COMITÉ EDITORIAL Manuel Arellano Castañeda Lic. en Informática Gerente Tecnologías de Información y Comunicación 3r's de México Erika Uscanga Noguerola Mtra. en Educación Coordinadora de Gestión Ambiental Centro Universitario Hispano Mexicano Maria Fernanda Corona Salazar Maestra Psicóloga en Constelaciones Familiares Dirección de Orientación Educativa Manuel Herrerías Rul Dr. en Derecho Herrerías y Asociados Raúl Vargas Ph.D. Mechanical Engineering College Of Engineering And Computer Science Florida Atlantic University Mtra. Lorena Casanova Pérez Manejo Sustentable de Recursos Naturales Universidad Tecnológica de la Huasteca Hidalguense. Hidalgo, México Mtro. Sérvulo Anzola Rojas Director de Liderazgo Emprendedor División de Administración y Finanzas Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey. Monterrey, México María Leticia Meseguer Santamaría Doctora Europea en Gestión Socio‐Sanitaria Especialista en Análisis socio‐económico de la situación de las personas con discapacidad. Universidad de Castilla‐La Mancha, España. Red RIDES Red INERTE
COMITÉ DE EDITORIAL Raúl Sánchez Padilla Dr. Ingeniería Civil y Arquitectura Gerente General Desarrollos en Ingeniería Aplicada Presidente Comité Editorial Judith Ceja Hernández Ing. Industrial. Gerente de Gestión 3R's de México Vicepresidenta Comité Editorial Juan Manuel Negrete Naranjo Dr. en Filosofía Universidad de Freiburg i Br. Francisco J. Hidalgo Trujillo Dr. en Ingeniería Industrial Universitat Politécnica de Catalunya – FUNIBER Director Sede México Fundación Universitaria Iberoamericana David Vivas Agrafojo Mtro. en Educación Ambiental Universitat de Valencia ‐ Responsable IMEDES Andalucía Antonio Olguín Reza Mtro. Desarrollo de Negocios Jabil Circuit Oscar Alberto Galindo Ríos Mtro. en Ingeniería Mecánica Eléctrica Secretario de la Asociación Mexicana de Energía Eólica Amalia Vahí Serrano Dra. en Geografía e Historia Universidad Internacional de Andalucía Universidad "Pablo Olavide" Ricardo Bérriz Valle Dr. en Sociología Coordinador de Proyecto Regional de Ciudadanía Ambiental Global
Manuel Vargas Vargas Doctor en Economía Especialista en Economía Cuantitativa. Universidad de Castilla‐La Mancha, España Red RIDES Red INERTE
COMITÉ DE ARBITRAJE INTERNACIONAL David Vivas Agrafojo Mtro. en Educación Ambiental Universitat de Valencia ‐ Responsable IMEDES Andalucía Juan Manuel Negrete Naranjo Dr. en Filosofía Universidad de Freiburg i Br., Alemania Delia Martínez Vázquez Maestra Psicologa en Desarrollo Humano y Acompañamiento de Grupos. Universidad de Valencia Erika Uscanga Noguerola Mtra. en Educación Coordinadora de Gestión Ambiental. Centro Universitario Hispano Mexicano Bill Hanson Dr. Ingeniería en Ciencias National Center for Enviromental Innovation. US Enviromental Protection Agency Ph.D. María M. Larrondo‐Petrie Directora Ejecutiva del Latin American And Caribbean Consortium Of Engineering Institutions "Laccei" María Leticia Meseguer Santamaría Doctora Europea en Gestión Socio‐Sanitaria Especialista en Análisis socio‐económico de la situación de las personas con discapacidad. Universidad de Castilla‐La Mancha, España. Red RIDES Red INERTE Manuel Vargas Vargas Doctor en Economía Especialista en Economía Cuantitativa. Universidad de Castilla‐La Mancha, España Red RIDES Red INERTE
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ISSN: 1870-8773
Año 7 / No. I / Enero - Junio / 2012
“IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD EN EL SECTOR EDUCATIVO NIVEL SUPERIOR: CASO CENTRO UNIVERSITARIO DE LA CIENEGA, UNIVERSIDAD DE GUADLAJARA”
Mtra. Buenrostro Arceo Rosalía2 rosbuen@hotmail.com, Mtro. Andrés Avalos Hernández3 avaloshernandes1@hotmail.com Mtro. Ángel Javier Herrera Montaño 3 angelherrera45@hotmail.com, Mtra. Maria del Socorro Castro López1 cococastro@terra.com.mx 1Departamento
de Ingeniería Industrial de Matemáticas 3Departamento de Ingeniería Civil y Topografía Centro Universitario de Ciencias Exactas e Ingenierías Universidad de Guadalajara, México 2Departamento
RESUMEN La investigación estableció como objetivo aplicar un diagnostico que sirva de base para establecer los lineamientos para implementar un Sistema de Gestión de Calidad en el Centro Universitario de la Ciénega, bajo los criterios de la Norma ISO 9000. El procedimiento de diagnóstico se aplico a 30 áreas diferentes con un total de 56 funcionarios y administrativos responsables de proceso. Para la aplicación del diagnóstico se desarrolló una guía de verificación sobre la base de la Norma ISO y fue validada previamente. La guía fue desarrollada dependiendo del área a verificar y las preguntas dependieron de los criterios que la Norma solicita para establecer si una organización es candidata o no a certificar. El análisis de los datos obtenidos del diagnóstico llevó a la conclusión de que no se cumplía con los requisitos que determina la Norma ISO 9000 para poder certificar los procesos educativos. Este diagnóstico permitió formular los lineamientos y plan de trabajo a seguir para poder cumplir los requisitos exigidos por la Norma, pero además diseñar un Modelo de Gestión de Calidad propio del Centro Universitario de la Ciénega. El Modelo de Gestión de Calidad resultante de lo anterior fue validado por la agencia certificadora, otorgando el certificado de calidad ISO 9000, por lo que se puede concluir que es un Modelo que se puede replicar en el Sector Educativo Nivel Superior, además de replicarlo en los Centro de la Red Universitaria de la Universidad de Guadalajara. Palabras clave: Gestión, Certificación, Diagnostico 56
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Introducción A Nivel internacional se ha visto que las instituciones educativas poseen estándares de calidad internacionales a partir que desarrollan modelos de calidad, con los cuales logran demostrar la calidad en su procesos de enseñanza aprendizaje y poseen indicadores que demuestran su eficacia y eficiencia y con esto pueden compararse con instituciones a nivel internacional. Así mismo pueden verificar el nivel de madurez de sus modelos a lo largo del tiempo. Ante la tendencia que se observa en nuestro país relacionada con los esfuerzos por establecer una nueva cultura fundada en la calidad, la cual consiste en hacer las cosas bien desde que un producto o servicio inicia su proceso de elaboración hasta que éste es entregado al cliente, el sector educativo no puede marginarse. En la educación, la calidad es un elemento fundamental que necesitan los estudiantes para formarse como profesionales, que deben tener las instituciones educativas para cumplir plenamente con su misión social, que exige el mercado laboral para ser más eficaz y que requiere el país para ser más competitivo, libre y democrático. En nuestra sociedad actual, se considera que una educación es de calidad si reúne las características y requisitos que permitan registrar y verificar esa calidad de acuerdo con sistemas, normas y parámetros con reconocimiento nacional e incluso internacional, como es el caso de la certificación de los procesos de gestión, que se obtienen mediante el cumplimiento de las Normas ISO 9000; ante esta situación el Gobierno de México a través de la Secretaria de Educación Publica a solicitado a las distintas instituciones de educación atiendan a la línea de acción “Fomentar que las instituciones logren la certificación de sus procesos de gestión” establecida en el Programa Nacional de Educación 2001-2006, por otro lado la Universidad de Guadalajara implementa acciones que responden a las nuevas políticas de la revisión del Plan de Desarrollo Institucional 2010 (PDI). En esta materia de gestión destacan los procesos y procedimientos que sustenten los criterios de calidad y certificación internacional. Asi se garantiza un administración General eficiente y de carácter estratégico, con operaciones desconcentradas y en línea, según el Sistema de Planeación, Programación, Presupuestación y Evaluación. Atendiendo esta línea de acción desarrolla dentro de su Plan de Desarrollo Institucional en el eje estratégico: 57
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GESTION, y documenta dentro de sus políticas generales: Asegurar una administración acorde al modelo académico, bajo un principio de subsidiaridad en todos los niveles de la Red, cuyos procesos y procedimientos se
sustenten en
criterios de calidad y certificación internacional. Al mismo uno de los principales retos que el Centro Universitario de la Ciénega ha enfrentado es el establecimiento de sistemas que le permitan alcanzar la calidad y la transparencia en los procesos administrativos que soportan las actividades académicas. El centro ha aceptado el desafío al favorecer una cultura de mejora continua de la institución, para el logro de este reto y alineándose al eje estratégico del PDI de la UdeG, el CUCI desarrolla dentro de su PDI en su eje estratégico GESTIÓN, en su objetivo 5.1 determina: Alcanzar una administración de calidad eficaz y eficiente en el Centro Universitario de la Ciénega y en su meta 5.1.4.1 Mantener el sistema de gestión de calidad y ambiente ISO 9000-2000 e ISO 14001-2004, decide implementar un sistema de gestión de calidad ISO 9000 con la finalidad de contar con estándares de calidad internacionales, y al final de dicho proceso obtener la certificación de su proceso enseñanza aprendizaje por organismos acreditados. Marco Conceptual
Cada organización da un tratamiento diferente a la calidad, lo que obedece a momentos, contextos socio-económicos o bases conceptuales distintas. Con base en ello, hay organizaciones que aplican modelos orientados al control de la calidad, al aseguramiento de la calidad o a la gestión de la calidad. El control de la calidad parte del principio de que la supervisión y fiscalización de un producto se realiza de manera centralizada, es decir, desde un área creada ex profeso para tal efecto, la cual debe aplicar un plan de inspección diseñado por la propia organización. Este método, todavía vigente en muchas organizaciones, se basa en la idea de que la calidad únicamente se controla. El aseguramiento de la calidad se fundamenta en el hecho de que la calidad de un producto o servicio está en función del desarrollo adecuado de procesos operativos. Es decir, si todos los procesos que intervienen en el ciclo de elaboración son realizados eficazmente, y si además se cuenta con mecanismos que permitan verificar que estos procesos se cumplan adecuadamente, entonces no es necesario efectuar el control de la calidad descrito anteriormente.
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Como puede observarse, este método se aplica a los procesos operativos, y la definición y descripción escrita de los mismos sirve de guía para su cumplimiento. Aquí ya no se busca detectar o corregir errores, sino que el propósito es hacer las cosas bien al primer intento cumpliendo con lo que está escrito. Con este método se infiere que si se normalizan los procesos (documentación) y se verifica su cumplimiento (auditorias), la calidad del producto o servicio está asegurada. Este enfoque es el que emplean los sistemas de aseguramiento de la calidad de la serie ISO 9000. La gestión de la calidad se refiere al cumplimiento de objetivos relacionados con la calidad. En este método, las acciones de mejora, preventivas o correctivas, se llevan a cabo no sólo ante la detección de errores sino también debido al incumplimiento de los objetivos de la calidad que se hayan propuesto. Ello implica que la idea de gestión tiene una dimensión mayor que la de aseguramiento, pues incluye dos nuevos conceptos: objetivos de la calidad y mejora continua. Por otro lado, en este método se entiende por producto al resultado del trabajo de cualquier persona, sea cual sea su lugar en relación con la cadena de producción, por lo que existen productos finales y productos intermedios. Asimismo, este método está orientado a la satisfacción del cliente, y por cliente se entiende cualquier destinatario de un producto o servicio, sea éste intermedio o final. Cabe señalar que el objetivo de la gestión es el mismo que el del aseguramiento: Se busca asegurar la calidad del producto o servicio a través de asegurar la calidad de los procesos. En todo caso la diferencia radica en que en el método de la gestión, este objetivo tiene una mayor extensión: en la medida que el producto es el resultado de cualquier actividad de la organización, la calidad afecta a todos los procesos sin distinción (sean estos operativos o no), y se orienta a las necesidades de los clientes. En este contexto, cabe señalar que la serie ISO 9000 es un sistema de aseguramiento pero basado en el logro de objetivos de la calidad, por lo que se sustenta en el método de la gestión de la calidad. Siguiendo los antecedentes del marco teórico podemos concluir que los sistemas de gestión de calidad están sustentados en las teorías y aportaciones de los precursores la calidad, como ejemplo de esto Deming desarrolla el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verifica, Actuar) y el premio Deming a la calidad. 59
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El modelo de Gestión de la Calidad ISO 9000 se basa en el ciclo Deming (PHVA) o de mejora continua, en el cual los elementos de la norma se distribuyen dependiendo del proceso que desarrollen, además el fundamento de la Norma ISO 9000 se estructura bajo los lineamientos de la administración de la calidad, los cuales están alineados a los elementos del Premio Deming, en la tabla 1 se presenta esta correlación entre el modelo de gestión de calidad ISO 9000 y algunos modelos de calidad (Deming, Malcom Baldridge, Nacional, Estatal), los cuales siguen el mismo esquema de calidad por citar algunos. MODELOS DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD CRITERIOS
ISO 9000
DEMING
BALDRIDGE
NACIONAL
ESTATAL
(INTERNACIONAL)
(JAPON)
(E.U)
(PAIS QUE LO APLICA)
(PAIS QUE LO APLICA)
Valor superior al cliente
X
X
X
X
X
Liderazgo
X
X
X
X
X
Desarrollo del personal
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Conocimiento organización
de
la
Planeación Cadenas de valor
X
Impacto en la sociedad Valor creado
X
Gestión de calidad
X
X
Mejora continua
X
X
Relación mutuamente beneficiosas con el proveedor
X
X
Tabla 1 comparativo de implementación de modelos de Gestión de Calidad. Fuente (Elaborada por los Autores durante la investigación)
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Todos los modelos plasmados en la tabla anterior son de reconocimiento únicamente en el país donde se aplica, mientras que las normas ISO 9000 tienen reconocimiento a nivel internacional. Que es ISO?
La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) es una federación de alcance mundial integrada por cuerpos de estandarización nacionales de 130 países, uno por cada país. La ISO es una organización no gubernamental establecida en 1947. la misión de la ISO es promover el desarrollo de la estandarización y las actividades con ella relacionada en el mundo con la mira de facilita el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperación en la esfera de lo intelectual, científico, tecnológico y económico. Todos los trabajos realizados por la ISO resultan en acuerdos internacionales los cuales son publicados como Estándares Internacionales. ¿Cómo desarrolla la ISO sus estándares?
La Organización Internacional para la Estandarización estipula que sus estándares son producidos de acuerdo a los siguientes principios: o
Consenso: Son tenidos en cuenta los puntos de vista de todos los interesados:
fabricantes,
vendedores,
usuarios,
grupos
de
consumidores, laboratorios de análisis, gobiernos, especialistas y organizaciones de investigación. o
Aplicación Industrial Global: Soluciones globales para satisfacer a las industrias y a los clientes mundiales.
o
Voluntario: La estandarización internacional es conducida por el mercado y por consiguiente basada en el compromiso voluntario de todos los interesados del mercado. (ISO, 2007)
La última versión del 2008 En esta nueva versión, las normas ISO 9001 y 9004 tienen mayor congruencia en sus estructuras y contenido, se fundamentan en los ocho principios de administración de la calidad, de alto nivel, definidos por el Comité Técnico, que reflejan las mejores prácticas de administración. 61
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Estos ocho principios son: 1. Organización enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. 2. Liderazgo: Los lideres establecen unidad de propósito y dirección a la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en la consecución de los
objetivos de la organización. 3. Participación del personal: El personal, con independencia del nivel de la organización en el se encuentre, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización. 4. Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionados se gestionan como un proceso. 5. Enfoque del sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos
interrelacionados para un objetivo dado, mejora la
eficacia y eficiencia de una organización. 6. Mejora continua: La mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización. 7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones basada en hechos: Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y de la información. 8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor.
Esta versión de la norma exige un mayor énfasis en el papel de la alta dirección, lo cual incluye su compromiso en el desarrollo y mejora del sistema de gestión de la calidad, la consideración de los requisitos reglamentarios, legales y del cliente y el establecimiento de objetivos medibles en todas las funciones y niveles relevantes de la organización. La familia de normas ISO 9000:2008 promueven la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora un sistema de gestión de la 62
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calidad (SGC). El enfoque basado en procesos está reflejado en la estructura de la Norma ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos, y también en la Norma ISO 9004:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño.
Definición de las variables de estudio
1. Proceso de enseñanza aprendizaje Un plan de estudios puede especificar lo que se espera que sea aprendido por los educandos y cómo su aprendizaje será evaluado. Sin embargo, el plan de estudios por sí mismo no asegura que las necesidades y expectativas serán cubiertas si existen procesos deficientes en las organizaciones educativas. Proceso educativo Proceso que da por resultado un producto educativo Los procesos educativos cubren diferentes tipos de actividades de aprendizaje tales como capacitación, educación universitaria, primaria, etc. Enseñanza: Conjunto de procesos que una institución educativa administra para proveer educación. En conjunto podemos definir el proceso de enseñanza aprendizaje como: El conjunto de procesos que una organización administra mediante actividades que permiten proveer educación 2. Proceso de gestión de recursos Es el aprovisionamiento de los recursos necesarios para implementar, verificar y mantener los procesos que comprenden el proceso de enseñanza aprendizaje 3. Proceso de revisión por la dirección
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La alta dirección (superintendentes, rectores, directores, cuerpo docente, decanos, vicepresidentes y presidentes) deben asegurar el cumplimiento de requisitos legales y reglamentarios, para su certificación o acreditación; identificar: los temas globales y temas de las materias a enseñar, los métodos de enseñanza; y establecer medidas para lograr el cumplimiento de objetivos del proceso enseñanza/aprendizaje. 4. Proceso de mejora continua Las organizaciones educativas deberían establecer un proceso para reunir la información apropiada, información. proceso
de
incluyendo la identificación de las fuentes de
La información debe ser usada para asegurar la eficacia del enseñanza-aprendizaje
y
proponer
acciones
correctivas,
preventivas y de mejora para dar cumplimiento a dicho proceso.
5. Proceso documental Cuando se planifica un sistema de gestión de la calidad, se debe considerar aspectos tales como: La terminología y las definiciones requeridas por la organización; Las políticas gubernamentales y reglamentarias; las leyes y las reglamentaciones aplicables; las competencias del personal docente/educador;
los programas de
acreditación y certificación; Planes y programas de estudio; los programas de competencias, conocimientos, educación, capacitación y actualización; los servicios de apoyo para educación, todo lo anterior documentado y controlado para asegurar que la información que esta siendo usada por la organización es la vigente.
6. Proceso de apoyo Son
todos
aquellos
procesos
que
intervienen
el
proceso
de
enseñanza/aprendizaje, y que por su naturaleza no intervienen de manera directa para que este se de, como ejemplo de esto seria: compras, selección de proveedores, etc.
Diagnóstico 64
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Es un instrumento que permite a una Institución, detectar su situación organizacional
interna
y
externa
ante
la
posibilidad
de
planificar
estratégicamente su accionar a corto, mediano o largo plazo. Para qué realizar un diagnóstico? Resolver, previamente esta pregunta puede ayudar a definir la utilidad de los resultados. Tener claridad si corresponde a un proyecto específico, una planificación anual, cuatrimestral, mensual o, a mejorar las relaciones o funcionamiento de la organización o del equipo de trabajo. ¿Qué deseamos diagnosticar? Responder a esta pregunta ayudará al equipo de trabajo a definir específicamente que es lo que se desea diagnosticar. La utilidad de esta pregunta es delimitar lo diagnosticado, considerando que muchas veces los equipos caen en discusiones eternas sin llegar a conclusiones o acuerdos.
Ante estos cuestionamientos debemos tener en cuenta lo siguiente: Conocer la situación de la documentación en la organización comparando lo que existe con las necesidades determinadas en las Norma ISO. Para poder conocer estas necesidades se requiere realizar las siguientes tareas: a) Elaborar la guía para el diagnóstico Al elaborar la guía se deben tener en cuenta las necesidades de documentación determinadas en Norma ISO 9000 así como los requisitos que debe cumplir la documentación. En este caso se elaboró una guía de verificación organizada por requisito de la norma ISO 9001:2000, teniendo en cuenta además los requisitos de la documentación de calidad. En el apéndice A se muestra un ejemplo de guía de verificación. b) Ejecutar el diagnóstico. Para la ejecución del diagnóstico se debe utilizar la guía y aplicar técnicas como la observación, la entrevista y la revisión de documentos. Se debe determinar la existencia o no de los documentos, en qué medida cumplen con
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los requisitos establecidos para la documentación y si están siendo utilizados adecuadamente y hacer la selección de la muestra para aplicar la guía. DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DE LA MUESTRA. Definición de los participantes sobre los cuales se habrán de recolectar los datos. Se necesita formalizar la estructura organizacional para la implementación del Sistema en toda la institución. Dentro de los aspectos que se deben tener en cuenta se mencionan los siguientes: • Definición del líder del proyecto: debe ser un miembro de la Alta Dirección (Rector), quien es el encargado de impulsar el Plan general y disponer de los recursos necesarios para llevar adelante las actividades. • Designación del Coordinador de Calidad (C.C.) de la institución: dicha coordinación puede materializarse por una oficina de calidad, un departamento de calidad, un comité asesor, o directamente por un gerente de calidad, dependiendo del tamaño de la empresa y el grado de preparación que ésta posea. Lo importante, más allá del nombre o del tamaño de dicha entidad, es que se preocupe por el diseño, seguimiento, control y evaluación de los planes que se fijen, y de administrar los recursos asignados a la implementación del programa. Las personas de esta oficina deberán transformarse en líderes del proceso de transformación, por lo tanto deberán ser seleccionados basándose en su flexibilidad, amplitud de criterio, capacidad de liderazgo y experiencia laboral. • Definición del Comité de Calidad Central: la idea es que a este Comité, además de la Alta Dirección (Rector, Secretario Administrativo, Secretario Académico y Directores de División), se integren algunos profesionales que ocupen puestos claves en el área de proyectos o planeación, servicios generales, control escolar, servicios académicos, tecnologías para el aprendizaje, representante de jefes de departamento y coordinadores, de modo que estén representados todos los involucrados
en
el
proceso
de
implementación.
También
puede
haber
representantes de alguna consultoría externa, si es que se hubiese decidido contar con ese tipo de asesoramiento.
Definición del esquema para manejar el sistema de calidad en otros niveles, incluyendo posiblemente un representante de procesos comunes dependiendo de la importancia y requerimientos de ellas, Comités de Calidad de procesos. 66
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Además, se deben analizar los recursos que se dedicarán a esta labor y la forma en que se manejará la documentación del sistema, tanto a nivel central como en los procesos. Los participantes a integrar el grupo que apoyara en el desarrollo de la implementación del modelo de calidad queda definido en la tabla 2 PUESTO
PROCESO A RESPONSABILIZARSE
1 RECTOR
PLANEACIÓN Y REVISIÓN
1 SECRETARIO ACADEMICO
PLANEACIÓN Y REVISIÓN
1 SECRETARIO ADMINISTRATIVO
PLANEACIÓN Y REVISIÓN
3 DIRECTORES DE DIVISIÓN
PLANEACIÓN Y REVISIÓN
1 COORDINADOR DE CALIDAD
PLANEACIÓN Y REVISIÓN
1 CONTROLADOR DE DOCUMENTOS
SISTEMA DOCUMENTAL
9 JEFES DE DEPARTAMENTO
ENSEÑANZA PARENDIZAJE
9 COORDINADORES DE CARRERA
ENSEÑANZA PARENDIZAJE
1 COORDINADOR DE SERVICIOS
INTEGRACIÓN DEL AMBIENTE DE
GENERALES
TRABAJO
3 AUXILIARES DE SERVICIOS GENERALES Y COMPRAS
ADQUISICIONES
1 COORDINADOR DE CONTROL ESCOLAR
ENSEÑANZA APRENDIZAJE
3 AUXILIARES DE CONTROL ESCOLAR
ENSEÑANZA APRENDIZAJE
1 COORINADOR DE PLANEACIÓN
PLANEACIÓN Y REVISIÓN
PUESTO
PROCESO A RESPONSABILIZARSE
1 COORDINADOR DE PERSONAL
3 AUXILIARES DE PERSONAL
INTEGRACIÓN DEL AMBIENTE DE TRABAJO INTEGRACIÓN DEL AMBIENTE DE TRABAJO
1 JEFE DE UNIDAD SERVICIO SOCIAL
ENSEÑANZA APRENDIZAJE
1 JEFE UNIDAD DE BECAS
ENSEÑANZA APRENDIZAJE
1 COORDINACIÓN DE TECNOLOGIAS PARA EL APRENDIZAJE 1 AUXILIAR DE TECNOLOGIAS PARA EL APRENDIZAJE
ENSEÑANZA APRENDIZAJE
ENSEÑANZA APRENDIZAJE
Total de participantes: 43 Tabla 2 Tabla de integración de participantes en el Sistema de Gestión de Calidad, Fuente: (Elaborada por los autores durante la investigación).
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Cada integrante de la tabla anterior tendrá una función específica en la implementación del Sistema de Gestión de Calidad, la figura 1 presenta la estructura del Sistema de Gestión de Calidad en base a la Norma ISO 9000-2008 a aplicar en el Centro Universitario de la Ciénega, y servirá de base para la implementación de SGC.
c) Elaborar y presentar el informe de diagnóstico. El informe debe contener los documentos existentes por proceso, su adecuación o no a los requisitos y su utilización correcta o no, de acuerdo con los resultados del diagnóstico. Debe presentarse a la alta dirección. Apéndice B resultados de aplicación de auditoría. A partir de los resultados de la auditoría se desarrolla la propuesta del modelo de gestión de calidad acorde a las necesidades del CUCI.
Modelo de Gestión de calidad basado en la Norma ISO 9001-2000 Las organizaciones educativas que proporcionan servicios de enseñanza deberían definir sus procesos. Estos
procesos,
son
generalmente
multidisciplinarios,
incluyen
servicios
administrativos y otras formas de apoyo, así como aquellos concernientes con la evaluación, tales como: a. Los procesos estratégicos para determinar el papel de la organización educativa en el entorno socio-económico; b. La provisión de la capacidad pedagógica de los educadores; c. El mantenimiento del ambiente de trabajo; d. El desarrollo, revisión y actualización de planes y programas de estudio; e. La admisión y selección de candidatos; f. El seguimiento y evaluación del proceso de enseñanza-aprendizaje del educando; g. La evaluación final aplicada para otorgar al educando un grado académico, un grado que será respaldado por un diploma, un reconocimiento, un título de licenciatura o un certificado de competencias; 68
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h. Los servicios de apoyo para el proceso de enseñanza aprendizaje realizados para el cumplimiento satisfactorio de los programas de estudio, y el apoyo al educando hasta que pueda obtener con éxito su grado o certificado académico; i.
La comunicación interna y externa;
j.
La medición de los procesos educativos.
k. Responsabilidad de la dirección. Aplicando el modelo de mejora continua del sistema de gestión de calidad y diseñando el propio para el Centro Universitario de la Ciénega, se puede cubrir las expectativas de una institución educativa que esté dispuesta a otorgar un proceso de enseñanza aprendizaje de calidad. El diseño del MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD del Centro universitario partirá del Modelo conceptual del SGC ISO 9000, el cual está estructurado de la siguiente manera (figura 1):
ISO 9001:2000 MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
responsabilida de la dirección
Cliente
Cliente Gestión de los recursos
Requisitos
Entrada
Medición, analisis y mejora
Satisfacción
Salida
Realización Producto
del
Leyenda: Actividades que aportan valor
Figura 1 - Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos. Fuente: (Normas Mexicanas IMNC, 2006)
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Directrices para desarrollo del Modelo de Gestión de la Calidad propuesto para el Centro Universitario de la Ciénega.
Desmembrando el modelo de la Norma Mexicana para desarrollar el modelo del CUCI, siguiendo los elementos de la Norma ISO 9001:2000 se plantea en la tabla 7.2 el desarrollo de los elementos de la Norma baso el Ciclo Deming, esto con la finalidad de ir construyendo el Modelo final de Gestión de Calidad aplicable al CUCI. El modelo propuesto para la aplicación de un sistema de gestión de Calidad en el Centro Universitario de la Ciénega, se sustentará en partes. La Primera: siguiendo el esquema del Ciclo Deming
(Planear, Hacer, Verificar y
Actuar), presentada en la figura 2, sirve para una mejor interpretación y ubicación en la documentación del Sistema de Gestión del Centro, 4.1 Planificación De procesos
7.1 Planificación De procesos
6.1 Planificación De Recursos
8.1 Planificación de procesos de medición
PLANIFICACIÓN 5.1 Compromiso de
7.2 Procesos Con clientes
5.2 Enfoque al cliente
7.3 Proceso Diseño y desarrollo 6.4 Ambiente de Trabajo
8.2.3 Medición y Análisis Procesos
7.4 Proceso Compras
5.6.3 Salida Revisión Gerencial
8.5 Mejora Continua
7.6 Gestión de dispositivos de medición
OPERACIÓN
6.3 Infraestructura
8.2.1 Satisfacción del cliente
8.4 Análisis de Datos
5.5.1 Responsabilidad Autoridad (Líder del Proyecto)
7.5 Procesos Operativos
6.2.2 Competencias Personal
8.2.4 Medición y Análisis Producto 8.3 Control de PNC
8.5.2 y 8.5.3 Acciones Correctivas y Preventivas
5.3 y 5.4.1 Política y Objetivos de Calidad
8.2.2 Auditorí a
5.5.3 Comunicación Interna
5.6.2 Oportunidades De Mejora
6.1 Necesidades de Recursos
VERIFICACIÓN
5.6.2 Entrada Revisión Gerencial
MEJORA
Figura 2 Ciclo Deming (PHVA) Fuente: (Elaborada por los Autores durante la Investigación)
Una vez ubicados los requisitos de Norma que aplican a cada ciclo, esto nos sirve de referencia para poder definir cuales procesos o procedimientos se tendrán que desarrollar para dar cumplimiento a los elementos de la norma para poder aplicar a una certificación, cabe mencionar que existen 6 procedimientos mandatarios en la 70
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Norma ISO 9001:2000 y que la falta de desarrollo, aplicación y evidencia de su eficacia y eficiencia de alguno de ellos, no se podrá obtener la certificación ISO 9000.
La segunda: una vez ubicados estos procesos y procedimientos que darán cumplimiento a los elementos de la Norma ISO 9000 y a las variables en estudio, se propone el Modelo de Gestión de la Calidad basado en el enfoque de procesos al cual se le denominara “MAPEO DE INTERRELACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SGC” y será el modelo final a desarrollar en CUCI. Anexo 1.
CONCLUSIONES: El Sistema de Gestión de Calidad propuesto para implementar en el Centro Universitario de la Ciénega tendrá como objetivo contribuir a la acreditación de las carreras y posgrados acorde a la Política Nacional de Educación Superior, y con ello elevar la calidad de la Institución. Por otro lado el Sistema de Gestión de Calidad permitirá contar con un Modelo de Calidad único en toda la red universitaria y esto se puede desarrollar a través de un Plan de Trabajo estructurado y contar con procesos y procedimientos estandarizados, sistematizados y con indicadores que le permitirán medir su eficacia y eficiencia y en el momento en que se tienen que hacer adecuaciones para mantener su madurez.
Bibliografía: NORMAS MEXICANAS IMNC (2006), ISO 19011:2002 Directrices para la auditoria de los sistemas de gest8ión de la calidad y/o ambiental. México. INSTITUTO MEXICANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN A.C NORMAS MEXICANAS IMNC (2006), ISO 9001:2000 Sistema de la Calidad. Requisitos México. INSTITUTO MEXICANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN A.C ISO (2007). Organización Internacional de Estandarización. Sitio: (www.iso.ch) 71
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Año 7 / No. I / Enero - Junio / 2012
APENDICE A GUIA DE VERIFICACION PARA DIAGNISTICO AREA Evaluación No. 1 Coordinación de Administración y Recursos Humanos. AUDITORES Rosalía Buenrostro Arceo, Mtro. Andrés Avalos Hernández, Mtra. María del Socorro Castro LÓPEZ , Ángel Herrera Montaño REQ. DOCTOS. PREGUNTA ISO
7.1
7.2.3.
7.5.1 7.5.1 7.5.1 7.5.1 7.5.1 6.1 5.5.2 7.5.4
7.5.1
FECHA Mayo del 2008
Página 1 de 1 C/NC /O
OBSERVACI ONES
¿En la planificación de sus procedimientos contempla objetivos, requisitos, recursos, así como actividades de verificación y seguimiento? ¿En la comunicación con los alumnos contemplada en el procedimiento de tutorías tendiente a coadyuvar en la formación de los estudiantes, considera la retroalimentación de los mismos, así como sus necesidades? ¿Informa Usted a los alumnos acerca de los requisitos y modalidades para la titulación? ¿Utiliza algún mecanismo para informar a los alumnos el si procede o no la modalidad para titularse? ¿Cuáles son las actividades relacionadas con la liberación de la titulación? ¿Existe algún órgano o comité de la titulación? ¿Cuenta con el equipo apropiado para la solicitud de demanda de cursos, así como con los espacios físicos para atender las clases? ¿Qué mecanismo utiliza para dar a conocer a los estudiantes, quiénes son los profesores tutores? ¿Contempla el procedimiento de titulación algún documento propiedad del cliente que deba proteger o salvaguardar previo a su titulación? ¿Cómo demuestra la planificación necesaria para la eficaz oferta de cursos y espacios?
72
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APÉNDICE B REPORTE DE RESULTADOS DE GUIA DE VERIFICACIÓN. Evaluación Número: REQ. ISO
01 (UNO)
FECHA: MAYO 2008
DOCTOS
NO CONFORMIDADES
4.1
No existe
No existen CONFORMIDADES
4.2
No existe
4.2.3
No existe
4.2.4
No existe
5.1
No existe
5.2
No existe
5.3
No existe
5.4
No existe
5.4.1
No existe
5.5.1
No existe
5.5.2
No existe
5.5.3
No existe
5.6.1
No existe
5.6.2 y 5.6.3
No existe
6.1
No existe
6.2
No existe
No existen CONFORMIDADES No hay evidencia de Proceso de Control de Documentos No hay evidencia de Proceso de Control de Registros No hay evidencia documental del Compromiso de la Dirección No hay registros de cumplimiento de este elemento No existe documentada una política de calidad No existe objetivos de calidad documentados y los requisitos No hay evidencia documentada de la planificación del sistema de gestión de calidad No hay evidencia documental de la responsabilidad y autoridad para el Sistema de Gestión No hay representante de la dirección documentado Falta de difusión de las funciones de la organización para facilitar el SGC. No hay evidencia de revisiones de la dirección al SGC. No mostró evidencia de la retroalimentación de los resultados de las entradas que influyen en el SGC. Existe un P3E estructurado y documentado para el desarrollo de las funciones de la institución, pero no forman parte del SGC No se mostró evidencia documental que de cumplimiento a este elemento. En el P3E se contempla este proyecto pero no pertenece al SGC.
6.3 6.4 7.1
No existe No existe
No existe evidencia de proceso de evaluación de ambiente de trabajo No se encontró evidencia de la planificación de los procesos
RESPONSABLE/O BSERVACIONES
Áreas Involucradas Comité de Calidad Controlador de Documentos Controlador de Documentos Comité de Calidad Comité de Calidad Comité de Calidad Comité de Calidad Comité de Calidad
Comité de Calidad Comité de Calidad Comité de Calidad Comité de Calidad Comité de Calidad
Coordinación de planeación Coord. De Personal Coord. De Servicios Generales Coordinación de Personal Jefes de 73
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necesarios para la realización del producto 7.2.1
7.2.2
7.2.3
7.3.1
7.3.2
7.3.3
7.3.4
7.3.5
7.3.6
7.3.7
7.4
7.4.1
7.4.2
Departamento
No existe evidencia documental de los requisitos del cliente
Control Escolar
No se mostró documento en el cual se revisen los requisitos relacionados con el producto
Control Escolar
No mostró evidencia de retroalimentación con el cliente sobre información, consultas incluyendo buzón de quejas.
Control Escolar
No hay evidencia de la planificación y desarrollo del producto
Jefes de Departamento.
Mostró confusión en los elementos de entrada de los requisitos de producto y mantenimiento de registros
Áreas Involucradas
No hay evidencia documental del diseño y desarrollo para verificar los elementos de entrada
Áreas Involucradas
No hay revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado
Áreas Involucradas
No se realiza verificación de acuerdo a lo planificado para asegurar los resultados del diseño y desarrollo
Áreas Involucradas
No existe
NO hay realización de validación de diseño y desarrollo
Áreas Involucradas
No existe
No existe evidencia del control de cambios en diseño y desarrollo
Áreas Involucradas
No existe
No mostró evidencia de evaluación de profesores.
Unidad de Adquisiciones.
No hay registros que aseguren que el producto adquirido cumple con los requisitos de compra especificados
Unidad de Adquisiciones.
Es escasa, casi nula la evidencia de evaluación de la calidad de los
Unidad de Adquisiciones.
No existe
No existe
No existe
No existe
No existe
No existe
No existe
No existe
No existe
No existe
74
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productos adquiridos. 7.4.3
No existe
No mostró evidencia de la inspección de los materiales adquiridos.
Unidad de Adquisiciones.
7.5.1
No existe
No hay registros que evidencien la planificación de la producción y prestación del servicio
Áreas Involucradas
7.5.2
No existe
No existe validación de la producción y prestación del servicio
Áreas Involucradas
7.5.3
No existe
No existe evidencia documental de la identificación y trazabilidad de la producción y prestación del servicio
Áreas Involucradas
7.5.4
No existe
Existe evidencia documental del cuidado de los bienes del cliente, pero no es parte del SGC
Control Escolar
No existe
No hay evidencia de la preservación de la conformidad del producto durante el proceso interno
Control Escolar
No hay evidencia del control de los dispositivos de seguimiento y medición para evaluar la conformidad del producto con respecto a los requisitos determinados
Áreas Involucradas
No existen procesos para planificar, implementar el seguimiento, medición, análisis y mejora para demostrar la conformidad del producto
Áreas Involucradas
7.5.5
7.6
No existe
8.1
No existe
8.2.1
No existe
No hay seguimiento de información relacionada con la satisfacción del cliente
Coordinación de Calidad.
8.2.2
No existe
No hay un proceso para realización de auditorias internas, para determinar si el SGC es conforme a lo planificado
Grupo Auditor
8.2.3
No existe
No hay aplicación de métodos para el seguimiento y medición de los procesos
Áreas Involucradas
8.3
No existe
No existe control de producto no conforme
Áreas Involucradas
75
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8.4
8.5.1
8.5.2
8.5.3
8.5
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No existe
No hay evidencia de un proceso en el cual se realice análisis de datos para la Áreas Involucradas toma de decisiones
No existe
No hay evidencia documental de las mejoras realizadas al SGC, porque no lo hay
Áreas Involucradas
NO hay evidencia de acciones correctivas realizadas a partir de las entradas para la revisión por la dirección
Áreas Involucradas
NO hay evidencia de acciones correctivas realizadas a partir de las entradas para la revisión por la dirección
Áreas Involucradas
Se encuentra en fase la implementación el proceso referido debido a que se acaba de realizar la auditoria interna.
Jefe de Servicio Social.
No existe
No existe
No existe
Apéndice B. Reporte de Resultados de Diagnostico, Fuente: (Elaborado por los autores durante la investigación)
76
Mapeo de Interrelación de los Procesos del SGC Fecha de efectividad: Febrero del 2006 r e era n d op c ió para Inform ación de a Unidade s ign s Adminis trativas As urso rec
Administración del personal
Planeación estratégica y operativa P3E
Resultados de la percepción del cliente
Integración del Ambiente de Trabajo Ne ces idades de ergonomía, herram ientas y me joras de instalaciones
Acuerdos y acciones
Pers onal capacitado y e n operación
Evaluación del desempeño
Nece sidades de docume ntación para la operación de proces os
Elaboración y Control de documentos
Reporte de No Conformidades y Observaciones
Docum entos controlados y neces idades de regis tros de operación
Desempeño del proceso y servicio
As ignación maestro-m ateria
Docum entación de aspirantes
Actualización de Bas e de datos
Curs os , horarios y e spacios
Titulación
Liberación de SS
Servicios Escolares
Expedición de documentos , trámites
Desarrollo de cursos
Servicio Social
Solicitud
Ens eñanza tem as vistos Monitoreo, ajustes a Pro gramas, atención de requerimientos
Evaluación
Tutorías
Nece sidades de as esoría y fortale cimie nto
Resultados d e evaluaciones
Seguimiento de programa académico
Actualización de programas
Monitoreo del servicio educativo
Servicio de Biblioteca y becas
Nivel de satisfacción del CLIENTE
Pro gramación Académica Alum nos inscritos , Docume ntación
Retroalimentación de l cliente
les
Proceso Enseñanza-Aprendizaje
Admisiones e Inscripciones
Control de expedientes
Programa de auditorias
e y sd as lític n to Po a mie e line t ro l d tos y n co n ume doc istro s r eg
ib on Promoción y Difusión
Auditorias Internas y externas
Políticas y lineamientos de operación
Control de registros
p dis os rs cu Re Calendario de ingres o
Auditorias de se rvicio
Acciones Buzón de quejas y Correctivas, Preventivas y suge rencias de Mejora Estadístico de quejas y sugerencias
Sistema Documental Políticas y lineamientos de control de documentos y registros
Mantenimiento de espacios físicos y equipos
Requerimientos y necesidades del CLIENTE
Clima Organizacional
Mejora Continua
Revisión de la dirección
Contrataciones , Dete cción de necesidade s de com petencia
Capacitación y formación del personal
Nece sidad de adminis trar e l am bie nte de trabajo
Proyectos , Pres upuestos , Dictám enes, Objetivos
Políticas y lineamientos de operación
Convocatorias , Reclutamiento, Vacantes , Dete cción de selección y contratación falta de pers onal del personal
Dato la re s e info rm visió n de ación p la d ir ec ara c ión
Planeación y revisión
Trabajo Colegiado
Adquisiciones Nece sidades de productos y s ervicios
Selección y evaluación de proveedores
Lis tado de provee dores – Asignación de recursos
Compras
Productos y servicios adquiridos
Anexo 1 Modelo de Gestión de Calidad para Centro Universitario de la Ciénega, basado en el enfoque de procesos. Fuente: (Fuente: Elaborada por los Autores durante la Investigación
D-CC-06
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