Binomio de Universidad Local by Auge 21

COMITÉ EDITORIAL COMITÉ DE EDITORIAL Raúl Sánchez Padilla Dr. Ingeniería Civil y Arquitectura Gerente General Desarrollos en Ingeniería Aplicada Presidente Comité Editorial Judith Ceja Hernández Ing. Industrial. Gerente de Gestión 3R's de México Vicepresidenta Comité Editorial Juan Manuel Negrete Naranjo Dr. en Filosofía Universidad de Freiburg i Br. Francisco J. Hidalgo Trujillo Dr. en Ingeniería Industrial Universitat Politécnica de Catalunya – FUNIBER Director Sede México Fundación Universitaria Iberoamericana David Vivas Agrafojo Mtro. en Educación Ambiental Universitat de Valencia - Responsable IMEDES Andalucía Antonio Olguín Reza Mtro. Desarrollo de Negocios Jabil Circuit Oscar Alberto Galindo Ríos Mtro. en Ingeniería Mecánica Eléctrica Secretario de la Asociación Mexicana de Energía Eólica Amalia Vahí Serrano Dra. en Geografía e Historia Universidad Internacional de Andalucía Universidad "Pablo Olavide" Ricardo Bérriz Valle Dr. en Sociología Coordinador de Proyecto Regional de Ciudadanía Ambiental Global

Manuel Arellano Castañeda Lic. en Informática Gerente Tecnologías de Información y Comunicación 3r's de México Erika Uscanga Noguerola Mtra. en Educación Coordinadora de Gestión Ambiental Centro Universitario Hispano Mexicano Maria Fernanda Corona Salazar Maestra Psicóloga en Constelaciones Familiares Dirección de Orientación Educativa Manuel Herrerías Rul Dr. en Derecho Herrerías y Asociados Raúl Vargas Ph.D. Mechanical Engineering College Of Engineering And Computer Science Florida Atlantic University Mtra. Lorena Casanova Pérez Manejo Sustentable de Recursos Naturales Universidad Tecnológica de la Huasteca Hidalguense. Hidalgo, México Mtro. Sérvulo Anzola Rojas Director de Liderazgo Emprendedor División de Administración y Finanzas Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey. Monterrey, México María Leticia Meseguer Santamaría Doctora Europea en Gestión Socio-Sanitaria Especialista en Análisis socio-económico de la situación de las personas con discapacidad. Universidad de Castilla-La Mancha, España. Red RIDES Red INERTE

Manuel Vargas Vargas Doctor en Economía Especialista en Economía Cuantitativa. Universidad de Castilla-La Mancha, España Red RIDES Red INERTE

COMITÉ DE ARBITRAJE INTERNACIONAL David Vivas Agrafojo Mtro. en Educación Ambiental Universitat de Valencia - Responsable IMEDES Andalucía Juan Manuel Negrete Naranjo Dr. en Filosofía Universidad de Freiburg i Br., Alemania Delia Martínez Vázquez Maestra Psicologa en Desarrollo Humano y Acompañamiento de Grupos. Universidad de Valencia Erika Uscanga Noguerola Mtra. en Educación Coordinadora de Gestión Ambiental. Centro Universitario Hispano Mexicano Bill Hanson Dr. Ingeniería en Ciencias National Center for Enviromental Innovation. US Enviromental Protection Agency Ph.D. María M. Larrondo-Petrie Directora Ejecutiva del Latin American And Caribbean Consortium Of Engineering Institutions "LACCEI" María Leticia Meseguer Santamaría Doctora Europea en Gestión Socio-Sanitaria Especialista en Análisis socio-económico de la situación de las personas con discapacidad. Universidad de Castilla-La Mancha, España. Red RIDES Red INERTE Manuel Vargas Vargas Doctor en Economía Especialista en Economía Cuantitativa. Universidad de Castilla-La Mancha, España Red RIDES Red INERT

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BINOMIO UNIVERSIDAD Y DESARROLLO LOCAL; ANÁLISIS DE LA CONVERGENCIA EN UNA PROPUESTA Universidad y desarrollo local: análisis de METODOLÓGICA PARA LA EVALUACIÓN DE LA convergencias en unaDE propuesta metodológica CAPACIDAD INNOVACIÓN para evaluar la capacidad de innovación

José Joaquín Tristá Moncada 1 Liliana Ma. Gómez Luna .

Resumen

a innovación no es sólo la aplicación de los resultados de investigación y desarrollo a alto nivel, sino también el resultado del desarrollo de las capacidades emprendedoras, estratégicas, de decisión, organizativas y creativas. El nuevo modelo de universidad cubana supone retos que implican un redimensionamiento de la estrategia del proceso de innovación visto desde la institución; una proyección que garantice incidir en lo local es entonces un nuevo proceso a atender en el marco de la innovación social; sin embargo, considerando que el desarrollo requiere la apropiación social de la tecnología, también supone este proceso un redimensionamiento del trabajo de los gobiernos y la red de actores en los territorios, por lo que la evaluación de las capacidades reales para la innovación constituye aspecto clave para la gestión del desarrollo en ambos entornos. En este trabajo se propone una metodología para el diagnóstico y evaluación de la capacidad innovativa desde una ECIT (Entidad de Ciencia e Innovación Tecnológica) y un municipio, después de un análisis de convergencias en dicho proceso. Se definen de manera general cinco momentos o etapas considerando que la reflexión estratégica a partir de los resultados obtenidos, puede ser herramienta clave para el éxito futuro de la gestión de la innovación en dos entornos diferentes pero conciliables: cultura de innovación, generación de nuevos conceptos, desarrollo innovativo, implementación de conceptos, evaluación estratégica, re-innovación y gestión del conocimiento, y la innovación tecnológica, esta última vista como eje transversal de la innovación. El fundamento metodológico que soporta esta propuesta es el modelo de auditoría desarrollado en la Escuela de Negocios de Londres (Chiesa et al., 1996), los criterios de Brown, de la Universidad de Warwick (Brown, 1997), y el instrumento de primera consulta para la gestión de la innovación (Terré i Ohme, 2002), así como la experiencia propia acumulada en la gestión para el desarrollo local en el oriente cubano. Para contrastar la aplicabilidad real de este esquema conceptual, se conformó un equipo de trabajo en el que participaron gestores de ciencia e innovación tecnológica de la Universidad de Oriente y de ECITs del territorio, que disponían de metodologías y/o estrategias propias de desarrollo, pero que se convierten en usuarias potenciales de este instrumento; se consultó además con diversos expertos relacionados con el proceso de innovación; considerando por último indicadores básicos concebidos en los documentos oficiales de la Junta de Acreditación Nacional de Cuba (JAN) y las inquietudes emanadas de los talleres de discusión del programa ramal de gestión del conocimiento y la innovación para el desarrollo del Ministerio de Educación Superior (MES). Palabras clave: gestión del conocimiento, gestión de la innovación, desarrollo local, ECIT, Cuba.

Centro Nacional de Electromagnetismo Aplicado. Universidad de Oriente, Santiago de Cuba. E-mail: trista@cnea.uo.edu.cu

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Introducción (Drucker, 1985) reconoce que hay innovaciones que brotan de un instante de genialidad. Sin embargo, la mayoría, especialmente las de mayor éxito, son el resultado de una búsqueda consciente y deliberada de oportunidades de innovación, que sólo se encuentran en ciertas situaciones. El sentido común, la iniciativa y la capacidad creadora rigen el proceso innovativo. Hay que considerar la naturaleza compleja del proceso innovador y de la propia relación entre innovación tecnológica y sociedad. La innovación no es sólo la aplicación de los resultados de investigación y desarrollo a alto nivel, sino que también es el resultado del desarrollo de las capacidades emprendedoras, estratégicas, de decisión, organizativas y creativas. Se hace necesario entonces, un acercamiento a la innovación de carácter sistemático que supere el modelo sistémico de interdependencia tradicional, trasladando la concepción teórica a las estrategias socio-políticas (Antonelli, 1990) e institucionales. Al hablar de innovación en el sector empresarial, ésta se reduce a la tecnología; pero incluso, vista así,

ha de leerse como organización social y, por tanto, permitirá una mayor comprensión de las

relaciones que se desarrollan entre sociedad y ambiente, permitirá reconstruir, a partir de la sociedad, la relación que se establece entre la tecnología y su uso. De esta manera es posible hacer un discurso adecuado sobre innovación tecnológica, evaluando a través de la individualización y/o contextualización sus potencialidades reales, límites e impacto sobre el sistema socioeconómico de cualquier entidad. La complejidad y la rapidez de los cambios tecnológicos hacen que sea materialmente imposible que una empresa pueda generar por si misma todas las tecnologías que necesita, y a la vez resulta extremadamente difícil la asimilación de tecnologías genéricas sin una capacidad de investigación y desarrollo propios; esto mismo sucede en otros contextos, como el de un municipio, por ejemplo, donde la capacidad de innovación y desarrollo hay que analizarlas considerando todas las estructuras dinamizadoras y no se puede reducir la innovación a la tecnología. La capacidad para el desarrollo innovativo depende entonces de la adaptación con rapidez a los cambios del entorno, tanto tecnológico como social, e incluso para provocar modificaciones favorecedoras. De forma general, la innovación puede clasificarse según su objeto, impacto o magnitud del cambio, efecto y escala a que se realice; diferenciándose básicamente tres grandes tipos: tecnológica, social y metodológica (GETEC, 2005; Ortiz and Pedroza, 2006). El proceso de innovación tecnológica se define como un conjunto de etapas que conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de nuevos productos manufacturados, o a la utilización comercial de nuevos procesos técnicos, por lo que deviene en fuerza motriz que impulsa a las empresas hacia objetivos

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a largo plazo, conduciendo a nivel macroeconómico a la aparición de nuevos sectores de actividad económica. De una forma esquemática la innovación se traduce en la renovación y ampliación de la gama de productos y servicios; renovación y ampliación de los procesos productivos y cambios en la organización y en la gestión, la que, por concepto, hay que verla como un proceso sistemático (Ortiz and Pedroza, 2006) que no requiere necesariamente una condición problemática precedente, sino analizable y mejorable, de ahí su carácter de proactivo, que presupone pluralidad participativa, interacción y una visión holística. El proceso en sí, implica la transformación de ideas en productos o procesos técnicos nuevos o mejorados en acciones de desarrollo, fabricación y comercialización, lo que incluye la orientación de las innovaciones hacia objetivos específicos. La gestión implica la capacidad de operar sobre dimensiones clave de distintos sistemas y procesos, modificando sus estados y sus rumbos (Albomaz and FernándezPolcuch, 1997). La innovación tecnológica es, por tanto, algo más que un proceso secuencial o integrado, que abarca diversas fases orientadas a introducir en el mercado los resultados de la investigación. Cada fase tiene una duración temporal y un consumo de recursos propios, no siendo necesario su desarrollo secuencial. Entonces, deben existir realimentaciones, originando flujos de información a lo largo del tiempo entre las diferentes actividades. La evolución de los modelos hasta la concepción del modelo en red, explica la necesidad de un número de alianzas estratégicas de carácter horizontal, basadas en la colaboración para el desarrollo de la innovación (Dodgson, 1994; Fusfeld and Haklish, 1987; Hagedoorn, 1990). Las relaciones de carácter vertical han llegado a alcanzar un carácter estratégico en los procesos de innovación (Rothwell, 1994). Al hablar de innovación a nivel de empresas Terré i Ohme manejan conceptos como: innovación de producto, de proceso, tecnológica, de ruptura e incremental (Terré i Ohme, 2002). La innovación tecnológica se ha reducido quizás a la aplicación del conocimiento científico. Sin embargo, una situación clave a la que debe enfrentase una empresa es la de aumentar su capacidad de innovación. Para ello ha de considerar la cualidad procesal y sistémica de la innovación, por lo que el éxito está marcado por los recursos que se dediquen, la capacidad directiva para la gestión de la innovación, la integración de áreas del conocimiento en enfoques desde multidisciplinares a transdisciplinares, dependiendo de las características propias, todo lo cual repercutirá en la organización empresarial, la que debe estar guiada por una lógica, no necesariamente funcional. Cualquier organización, independientemente de su complejidad se puede descomponer en una serie de procesos: los que cubren las actividades estratégicas de la empresa (procesos estratégicos); los que relacionan las actividades que entran en contacto directo con los clientes (procesos clave); y los que actúan

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de apoyo a los procesos anteriores y se relacionan con los proveedores (procesos de apoyo). La innovación es un proceso de carácter estratégico para la empresa. Según Castells, vivimos uno de esos raros intervalos de la historia (...) caracterizado por la transformación de nuestra “cultura material”, por obra de un paradigma tecnológico organizado en torno a las tecnologías de la información. Paradigma que se encuentra en pleno desarrollo a través de un modo específico de operación, en el cual la generación del conocimiento se ha convertido en la principal fuente de productividad, junto con el procesamiento de la información y la comunicación de símbolos (Castells, 1999). Todo ello favorece una transición social y económica hacia una sociedad determinada por escenarios que articulan reglas y estilos organizacionales alrededor de conceptos contradictorios como localismo y fragmentación, globalización e integración, subordinación dependiente y articulación creativa. De prevalecer las fuerzas de dominación brutal, el mundo estaría en el nivel de la vulnerabilidad absoluta, mientras que desde la lógica del último par, podría ser posible la construcción de una dimensión enriquecedora de múltiples interacciones interdependientes. De aquí que exista un proceso de reconceptualización y análisis que, por supuesto, pasa por la propia gestión, analizada desde el paradigma del modelo en red, con relaciones que en el contexto cubano, han de estar mucho más marcadas por la interdependencia sistémica que por la competitividad, elementos básicos que han de caracterizar las relaciones al interior de dicha red. Surge entonces la referencia al conocimiento intangible o incorporado a personas y equipamientos, tácito o codificado, que tiene como objetivo el aumento de la efectividad de los procesos, productos y servicios relacionados con la satisfacción de necesidades sociales; el desarrollo requiere la apropiación social de la tecnología; esto es, innovación social, la que de hecho, supone un código de valores, un estilo de desarrollo y una racionalidad diferente. Muy asociado a este, surge también el término “tecnología social”, definido como el conjunto de técnicas, metodologías transformadoras, desarrolladas y/o aplicadas en la interacción con la población y apropiadas por ella, que representan soluciones para la inclusión social y mejora de las condiciones de vida (ITS). Todo ello implica un redimensionamiento de la estrategia del proceso de innovación, visto desde la institución, que por demás, en el caso de las universidades cubanas presenta un nuevo modelo. La proyección que garantice incidir en lo local es entonces un nuevo proceso a atender en el marco de la innovación social en el contexto cubano. Van der Kooy estudió definiciones del término innovación y llegó a la conclusión de que los aspectos resaltados por cada autor cambian con el transcurso del tiempo (Van der Kooy, 1998); el conocimiento nuevo continuamente crea nuevas realidades (Miller and Morris, 1999) y la innovación ha de atender esta dinámica. El binomio innovación tecnológica e innovación social se refuerzan y son

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capaces, aplicados con inteligencia, de derivarse y engrandecerse mutuamente; los nuevos usos tecnológicos generan por regla general impactos sociales positivos (Villalonga, 2003). A la luz de toda la riqueza de conceptos existentes sobre innovación y considerando el interés particular de este trabajo, es importante considerar este binomio para analizar convergencias al evaluar la capacidad innovativa en una entidad de ciencia e innovación tecnológica y en el entorno donde debe materializarse su impacto social. La clave del desarrollo local es estimular procesos sociales de creatividad, en una búsqueda constante, esto es, innovación.

La gestión del conocimiento universidad cubana

innovación

Los conceptos de gestión e innovación están íntimamente relacionados, Luhmann sugiere que la innovación es “...un proceso de decisión contrainductivo, un proceso de decisión que decide diferente a lo que era de esperar y así, cambia las expectativas” (Luhmann, 1997), lo que implica un cambio de paradigmas en la acción. La gestión universitaria del conocimiento y la innovación para el desarrollo en la nueva universidad cubana debe dar respuesta a cuatro grupos de demandas básicas de la sociedad, estrechamente interrelacionados (García-Cuevas, 2007): •

Resultados estratégicos que soporten un sector de alta tecnología y valor agregado orientado a la exportación con alcance nacional (biotecnología, industria farmacéutica, equipos médicos, informática, servicios médicos).

•

Resultados aplicados y desarrollos que contribuyan a la competitividad de sectores más tradicionales con alcance territorial (energía, agricultura, industria, construcción, turismo, servicios.)

•

Resultados de innovación que apoyen la vitalidad de la industria, la economía y el desarrollo local.

•

Resultados básicos aplicados a la innovación para el desarrollo de la sociedad, el medio ambiente, la cultura, el deporte. El modelo universitario si bien es válido para todos los Centros de Educación Superior, en respuesta

a la heterogeneidad contextual, tiene diferencias lógicas; existiendo entonces universidades nacionales, territoriales y centros universitarios. En este contexto sería adecuado considerar las definiciones sobre gestión de la innovación, según la cual esta tiene dos denotados: un área disciplinaria que en regiones

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específicas, tiene como objeto el estudio de estrategias, condiciones y sistemas de manejo de recursos y oportunidades que permitan estimular la creatividad, promoverla, vincularla con el entorno e introducir los resultados a la dinámica de las organizaciones con racionalidad y efectividad; y el otro que considera la serie de actividades realizadas por un gestor o equipo especializado de gestores, orientadas a acelerar la transformación de ideas en innovaciones, vinculando en todo momento a los agentes interesados en un marco regional, en la búsqueda de la satisfacción de cada participante sin generar conflicto alguno en las variables del entorno, la opinión pública, intereses institucionales, comerciales, del consumidor y normativos (Lundvall, 1992).

Metodología de trabajo

Existen diversas metodologías aplicadas en varios países para introducir técnicas de gestión de la innovación (DT-PYMES, BUNT, UROMANAGEMENT, EDIT), si bien aún no se ha logrado establecer ningún estándar (Terré i Ohme, 2002). La primera limitante es que en su totalidad analizan el entorno empresarial, básicamente, sin que se conciba que el diagnóstico no puede partir sólo de la empresa cuando se trata de innovación social, sino de aquellos entornos territoriales y/o locales que deben construir un proyecto común de desarrollo y como etapa previa, transitar por el autorreconocimiento, donde es clave el saber las capacidades existentes para la innovación a nivel local. Este trabajo encuentra fundamento metodológico en el modelo de auditoría desarrollado en la Escuela de Negocios de Londres (Chiesa et al., 1996), las aportaciones de Brown, de la Universidad de Warwick (Brown, 1997), así como el instrumento de primera consulta (Terré i Ohme, 2002). Para contrastar la aplicabilidad real de este esquema conceptual, se conformó un equipo de trabajo en el que participaron gestores de ciencia e innovación tecnológica de la Universidad de Oriente y de ECIT del territorio, que disponían de metodologías y/o estrategias propias de desarrollo, pero que se convierten en usuarios potenciales de este instrumento; se consultó además con diversos expertos relacionados con el proceso de innovación; considerando por último indicadores básicos concebidos en los documentos oficiales de la Junta de Acreditación Nacional de Cuba (JAN) y las inquietudes emanadas de los talleres de discusión del programa ramal de gestión del conocimiento y la innovación para el desarrollo (GUCID) del Ministerio de Educación Superior (MES). Como premisas se tienen en cuenta que el territorio es un lugar de definición y producción de estrategias organizativas y políticas y de nuevos modelos de organización social y que el éxito regional está dado por la creación y fortalecimiento de una red de organizaciones y estructuras, de colaboraciones

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mixtas (públicas y privadas). El cuestionario elaborado en este trabajo ha sido realizado considerando la experiencia de trabajo en nueve municipios de la provincia de Santiago de Cuba.

Descripción de la guía

Muchas aportaciones subrayan la importancia de elaborar una teoría que pueda explicar los cambios sociales que se están desarrollando, inducidos por el desarrollo tecnológico, así como de señalar líneas de acción, las cuales deben definirse y seleccionarse a través de un proceso metodológicamente acertado. Cuanto mejor estructurado esté el proceso de innovación, mayor será la capacidad de innovación; resulta entonces relevante evaluar si las actividades que definen el proceso de innovación han sido previstas en los contextos donde esta ha de materializarse. En este caso una Entidad de Ciencia y Técnica (ECIT): El Centro Nacional de Electromagnetismo Aplicado y su entorno más cercano, los municipios de la provincia de Santiago de Cuba. Además, con qué nivel de excelencia las aplican, si bien es conocida la paradoja de que tener bien estructurado el proceso de innovación no garantiza el éxito continuado; las experiencias positivas en un entorno cambiante pueden resultar trampas que dificultan el aprendizaje; de aquí que la reflexión estratégica, a partir de una documentación detallada, puede ser herramienta clave para el éxito futuro. Miller y Morris proponen un proceso de innovación que consta básicamente de cuatro fases (Miller and Morris, 1999): 1. La transformación de la idea inicial en la definición conceptual de la familia de aplicaciones, dirigidas por la tecnología, productos, servicios o plataforma de distribución, o la combinación de plataformas. 2. La comunidad de mejoras en la toma responsabilidad del proyecto. El objetivo es la definición de un diseño dominante validado para las nuevas plataformas o nuevas plataformas para diseños dominantes existentes. 3. El desarrollo de nuevos productos, servicios, familias de distribución y desarrollo de métodos. 4. El desarrollo de las actividades de mercado para una familia de producto, específicamente para los nuevos productos, servicios y procesos. Otros modelos de innovación tienen el enfoque de la ingeniería (Utterback, 2001), donde los factores tecnológicos y económicos determinan la viabilidad de la innovación; estos se basan en seis etapas: iniciación del proceso, formulación de la idea, formulación del problema, solución de problema, perfeccionamiento y desarrollo y utilización y difusión. El proceso de innovación de cuatro etapas propuesto por Miller y Morris, coincide de cierta forma con el de Utterback, de seis. Independientemente del número de fases que cada uno describe, reconocen tres momentos importantes en el proceso:

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identificar una necesidad o una idea a desarrollar, desarrollar la idea a innovar y por último, ponerla en práctica y difundirla. Esta sistematización resulta también del análisis de las fases para la innovación que proponen otros autores y organizaciones (Dornberger, 2002; Euskadi Innova, 2008; GETEC, 2005; Inche-Mitma, 1998); sin embargo, Viana incorpora una etapa de aprendizaje y re-innovación (Viana, 2000), que está más a tono con aquellos que ven la innovación como un proceso dinámico no lineal; un ciclo de actividades convergentes y divergentes, que puede repetirse en el tiempo, si se dispone de recursos para su renovación (Van de Ven et al., 2001). Por otra parte, algunos autores previenen sobre el problema que puede suponer que la sociedad le de la espalda a una innovación, si no entiende con claridad qué propone, introduciendo la necesidad del análisis de riesgos desde una visión humanista y reforzando el papel de la comunicación (Kim and Mauborgne, 1997). La metodología para el diagnóstico y evaluación de la capacidad innovativa desde una ECIT y en un municipio, después de un análisis de convergencias en dicho proceso, propone cinco momentos o etapas: cultura de innovación, generación de nuevos conceptos, desarrollo innovativo, implementación de conceptos, evaluación estratégica y re-innovación y gestión del conocimiento y la innovación tecnológica, vista esta última, como eje transversal de la innovación (Figura 1). La reflexión estratégica a partir de los resultados obtenidos puede ser herramienta clave para el éxito futuro de la gestión de la innovación en dos entornos diferentes pero conciliables, de aquí que se incluya el concepto de re-innovación manejado por Viana (2000).

PRE

O. Cultura de la innovación

Innovación

1. Generación y asimilación de nuevos conceptos 2. Desarrollo innovativo

POS

4. Evaluación estratégica y re-innovación

3. Implementación de conceptos

Gestión del Conocimiento y la Innovación Tecnología

Figura 1. Etapas del proceso de innovación concebidas para la formulación de la guía.

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Para el desarrollo de cada uno de los criterios a evaluar en cada fase se consideraron elementos clave como: planificación, escenarios, comunicación, riesgo, gestión del capital humano, motivación, herramientas y aseguramiento. La cultura de la innovación atiende entonces 5 criterios básicos: 1. El lugar de la innovación en la planificación 2. Escenarios para la gestión de la innovación 3. Comunicación para la innovación 4. Gestión del capital humano y papel institucional 5. La consideración del riesgo inherente a la innovación

La generación y asimilación de nuevos conceptos atiende 4 criterios: 1. Identificación de necesidades actuales y futuras considerando la demanda social y singularidades del entorno 2. Incentivos e iniciativas para estimular la creatividad y el espíritu innovador 3. Planificación de la generación y asimilación de nuevos conceptos 4. Selección de nuevos conceptos que recibirán financiación

El desarrollo innovativo atiende básicamente 3 criterios: 1. Planificación y seguimiento del proyecto común de desarrollo 2. Participación de actores en el diseño del proyecto común de desarrollo 3. Gestión de la información de partida

La implementación de conceptos atiende básicamente 4 criterios: 1. Planificación de la asignación de recursos específicos para el desarrollo de nuevos arreglos productivos 2. Uso de herramientas adecuadas para la definición y el control de los procesos y/o arreglos productivos 3. Redefinición de los procesos de gestión del desarrollo 4. Seguimiento de la tecnología social, modelos de organización y de gestión de procesos productivos

La evaluación estratégica y la re-innovación, considerada como una etapa crucial, en esta metodología, atiende 5 criterios:

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1. Evaluación estratégica y re-innovación 2. Planificación de la evaluación 3. Empleo de herramientas adecuadas para la evaluación 4. Gestión del cambio 5. Impacto del cambio

Por último, la etapa denominada Gestión del Conocimiento y la Innovación Tecnológica y que tiene como singularidad su transversalidad, atiende 5 criterios básicos: 1. Gestión del conocimiento 2. Identificación de tecnologías clave para el desarrollo y estrategia de asimilación 3. Diagnóstico y evaluación de potencialidades 4. Gestión de activos en propiedad intelectual para el desarrollo 5. Evaluación del impacto de la gestión del conocimiento y la innovación

En algunos países tanto desarrollados como en vías de desarrollo se ha dado fuerza a la gestión de la innovación por su impacto en la creación de empleos, el impulso al avances tecnológicos, el incremento de la competitividad y su repercusión en el crecimiento económico. Sin dudas atender la capacidad innovativa es dar respuesta a las demandas de la sociedad, del mercado, de la economía, del desarrollo. La Gestión de la Innovación tal y como se concibe en esta guía constituye una herramienta indispensable para modificar la competitividad de una ECIT, trabajando en la gestión de su propio contexto. Asimismo, atiende la suficiencia de un municipio que reconoce y asimila las innovaciones locales. Todo ello garantiza el impulso del progreso en las diferentes regiones donde las ECIT ejercen influencia, acelerando el proceso de innovación per se. Se hace necesario fomentar la cultura de la innovación, entendida como el conjunto de significados, ideas, valores, creencias, conductas y conceptos que compartan los integrantes de una red de actores que trabajan en función de la innovación, todo lo cual determina su accionar, no sólo a nivel organizacional, sino en aquellos contextos donde la gestión del desarrollo es un imperativo, y ella está muy relacionada con la gestión de la innovación.

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0. Cultura de la Innovación ECIT

GOBIERNO LOCAL 0.1 El lugar de la innovación en la planificación Existe una planificación estratégica y un diagnóstico integral del municipio. Se Se realiza anualmente una planeación estratégica, teniendo identifican y atienden problemas clave para el desarrollo. Se establecen metas en cuenta la Estrategia de Ciencia e Innovación tecnológica adecuadas para potenciar la gestión local del desarrollo. Existe una planificación de del país y las nuevas tendencias del mercado. De esta 5 recursos para la innovación. El banco de problemas está plenamente conciliado con estrategia emanan objetivos concretos a mediano y largo la percepción real de todos los actores. Existe un fondo para proyectos que plazo y una planificación de recursos para la innovación. contribuyen al desarrollo local que potencia la innovación. Aún cuando se realiza una planificación estratégica, y se Existe una planificación estratégica y una planificación de recursos para la determinan objetivos y metas, no existe una vinculación 4 innovación pero sin un diagnóstico integral. El banco de problemas reconoce directa entre la misión y los recursos destinados a la parcialmente la percepción de los actores. Existe un fondo para proyectos que innovación. contribuyen al desarrollo local y se atiende parcialmente la innovación. Se prevén cambios en sectores clave; existe una planificación estratégica por sectores considerando dichos cambios. El banco de problemas desconoce la Se reconoce que habrá cambios en el entorno que 3 percepción de los actores. No existe vinculación directa entre la visión estratégica y afectarán el desarrollo, pero no hay una planificación prolos recursos destinados a innovación. No existe una actitud proactiva. Se han activa que garantice recursos para la innovación. realizado diagnósticos sectoriales para planificar cambios. Los recursos destinados a la innovación son fuertemente fluctuantes. No tiene en cuenta la innovación, se considera que no No se prevén cambios sustanciales en los próximos años; no se considera 2 afecta productos ni servicios. necesario innovar. 0.2 Escenarios para la gestión de la innovación Existe una red de actores bien estructurada y funcional, Existe una red de actores comprometidos con la innovación, capacitados, y un comprometida con la innovación, y un equipo de dirección equipo de gobierno con liderazgo que gestiona de forma sistemática la innovación con liderazgo que gestiona la innovación con sistematicidad como un proceso estructurado por proyectos, e iniciativas que implican innovaciones como un proceso estructurado por proyectos, la innovación 5 radicales. La innovación social tiene un papel determinante en el municipio y se no solo se realiza en lo tecnológico sino también en lo basa en la autogestión de un proyecto común de desarrollo. Existen recursos organizacional y comercial. concretos para llevar a cabo permanentemente el proceso de innovación; se atienden nuevas iniciativas. Existe una red de actores que conjuntamente con un líder gubernamental gestiona Existe una red de actores bien estructurada que gestiona la de forma sistemática la innovación como un proceso estructurado por proyectos, innovación de forma sistemática. La innovación sólo se 4 alguno de los cuales implica innovaciones radicales. La innovación trasciende el realiza en el ámbito tecnológico. ámbito estrictamente tecnológico. Existen recursos para llevar a cabo el proceso de innovación basado en la autogestión del desarrollo. Existe una red de actores que no gestiona la innovación con Existe una red de actores parcialmente funcional y un líder del gobierno consciente sistematicidad. La innovación se asocia al proceso normal 3 de que la innovación se tiene que gestionar sin improvisar. La innovación se limita a de desarrollo de productos y servicios. las acciones externas y no a la autogestión No existe una red de actores locales sino una representación sectorial sin conciencia de la necesidad de disponer de una metodología para gestionar la La entidad no considera necesario gestionar la innovación a innovación. Hay cierta asociación de actores que atiende la innovación al desarrollo través de metodología alguna. La innovación es fruto de la 2 de productos y servicios destinados a satisfacer demandas en curso. No existe inspiración. liderazgo gubernamental pero si un responsable o persona a cargo que impulsa y asigna tareas, en función de sus criterios y la urgencia de las demandas. No existe asignación de recursos específicos a la innovación. La innovación es espontánea. 0.3 Comunicación para la innovación La dirección de la ECIT incorpora la innovación en su El equipo de gobierno se siente involucrado y se fomentan arreglos productivos comunicación interna y externa, impulsa la innovación como locales (APL) y/o sistemas de innovación local (SIL). Existe divulgación adecuada una fuente de competitividad, lo transmite a sus de todas las actividades que se desarrollan a todos los niveles. El compromiso con 5 trabajadores a través de la actitud personal de sus la innovación está incorporado explícitamente en los manifiestos de la dirección del directivos, la misión, la visión y los valores, asegurándose gobierno y la red de actores está involucrada en el SIL. A nivel central existe de que estos se entiendan y se compartan. Se comunica el conocimiento de las iniciativas y el estado de la gestión de la innovación a nivel

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compromiso con la innovación a sus clientes, empleando para ello los medios de comunicación existentes: folletos, catálogos, etc.

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local.

El equipo de gobierno se siente involucrado e impulsa la innovación social como una Se incorpora la innovación a la comunicación interna pero fuente de desarrollo local. Lo transmite a través de actitudes y decisiones, no a la externa. No se dan a conocer los logros de esta asegurándose de que estos se entienden y se comparten. Comunica el compromiso gestión, ni se utiliza como fuente de competitividad de la 4 con la innovación a la red de actores y lo incorpora explícitamente en los manifiestos ECIT. de la dirección del gobierno. En los medios de comunicación se habla de innovación. Falla la comunicación a nivel interno, el compromiso no se incorpora explícitamente en los manifiestos de la dirección del gobierno. Se habla de innovación en algunos sectores. No se trasmite de forma coherente qué La dirección de la ECIT habla de innovación, pero no logra se entiende por innovación. En los medios de comunicación se omite el tema de la trasmitir de forma coherente, qué entiende por innovación. 3 innovación o bien se usa como moda, como un reclamo más o como oportunidad para reforzar la imagen personal de directivos o de ciertas entidades. La innovación se trata como un elemento secundario. No se implica la innovación ni en la comunicación interna, ni No se tiene en cuenta ni se menciona el tema de la innovación en la estrategia de en la externa. No existe un ambiente que propicie la 2 comunicación del municipio. El gobierno no se siente involucrado en la innovación, innovación. no se perciben actitudes, ni existe un ambiente proclive a la innovación. 0.4 Gestión del capital humano y papel institucional Existe y se aplica un plan para el desarrollo profesional en función de las Existen planes para la superación profesional. Se necesidades estratégicas del municipio, que involucra a la red de actores y al equipo supervisan periódicamente los planes de superación de gobierno. Se estimula todo tipo de actividad que soporte el proyecto común de individual. Se estimula todo tipo de actividades que desarrollo. Se contrata y desarrolla permanentemente personal cualificado. Las 5 promuevan el aprendizaje, especialmente el trabajo en Sedes Universitarias Municipales (SUMs) tienen un papel protagónico en la equipo. formación del capital humano y atienden las necesidades reales y estratégicas del municipio, constituyen un elemento aglutinador y promueve la innovación en el territorio. Existe y se aplica un plan para el desarrollo profesional pero no está en función de Se promueve la superación profesional, pero no existen las necesidades estratégicas. Se involucra o bien a la red de actores o al equipo de planes individuales de superación. 4 gobierno, nunca a ambos. Se estimulan actividades que promueven el aprendizaje, especialmente el trabajo en equipo. Las SUMs no promueven la innovación en el territorio, aunque atiende algunas demandas de postgrado. Se fomenta la formación continua del capital humano, pero aún no dispone de un plan de formación específico que atienda los asuntos clave para el desarrollo. Se valoran las inquietudes de formación y aprendizaje, se canalizan las iniciativas Existen acciones aisladas de superación, gestionadas por viables en sectores clave. Las SUMs tienen un papel protagónico en la formación los propios trabajadores, la dirección no controla estas del capital humano pero no atienden las necesidades reales ni promueven la 3 acciones. innovación. Se promueven acciones puntuales y/o sectoriales de formación. Se contrata personal cualificado a nivel sectorial, para cubrir necesidades específicas sin previo levantamiento de áreas estratégicas. Las SUMs juegan cierto papel en la capacitación, sin que existan logros relevantes que se traduzcan en beneficios del desarrollo a nivel local. No se dedican esfuerzos a la superación de los No se dedican esfuerzos a formar capital humano en el municipio, ni se incorporan trabajadores, ni se apoya las acciones puntuales que los conocimientos externos mediante la contratación y/o intercambio de personas 2 trabajadores realizan. tituladas o con experiencia técnica. Las SUMs no juegan un papel clave en la capacitación ni en la gestión de la innovación. 0.5 La consideración del riesgo inherente a la innovación Se asumen riesgos tecnológicos altos y resultados a largo Se asumen altos riesgos y resultados a largo plazo dentro de una cartera de plazo dentro de una cartera de proyectos diversificada. Se proyectos diversificada, la que ha sido presentada a la red de actores. Se acepta acepta plenamente el error como un elemento inherente a la 5 plenamente el error como un elemento inherente a la innovación. Los resultados de innovación. Los resultados de la innovación se miden y la innovación se miden con indicadores propios y se recompensan. recompensan.

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La dirección promueve la innovación a medio plazo, se Se asumen riesgos pero no siempre se acepta el error como un elemento inherente permiten los errores creativos y ocasionales. 4 a la innovación. No existen indicadores propios para medir la innovación pero se replican algunas experiencias o bien se trabaja en el desarrollo de estos. La dirección admite riesgos limitados a mediano plazo, el Se promueve y potencia un clima adecuado para la innovación a mediano plazo. Se error se acepta, pero se perciba de forma traumática. toleran algunos errores creativos o decisiones equívocas, pero con implicaciones 3 negativas para los innovadores o gestores de la innovación. Se admiten riesgos limitados con resultados a mediano plazo. El error se acepta, pero se percibe de manera traumática. No se tiene concebido el desarrollo de indicadores propios. La dirección prioriza los resultados a corto plazo, no se Se prioriza la obtención de resultados a corto plazo y la minimización de riesgos en aceptan errores, se confía en la experiencia acumulada. 2 detrimento del mediano y largo plazo. Se confía en la experiencia y el error no se acepta. No se ha identificado el tema de los indicadores. 1. Generación y Asimilación de Nuevos Conceptos ECIT GOBIERNO LOCAL 1.1 Identificación de necesidades actuales y futuras considerando la demanda social y singularidades del entorno Se realizan eventos locales, regionales e internacionales, donde se propicia el intercambio con los entes sociales para El gobierno y la red de actores conocen las demandas reales y potencialidades para determinar sus intereses y presentarle ofertas con el generar, lanzar o asimilar nuevos conceptos, según las necesidades del municipio. objetivo de crear demanda. Se establece una vigilancia para Periódicamente se realizan prospecciones y estudios de las tendencias de mercado garantizar la competitividad, se analiza el uso de los y se analizan nuevas posibilidades. Se atienden de manera efectiva las nuevas 5 productos actuales para poder así adelantarse a las ideas de mejora. Existen conceptos asimilados a prueba en el municipio. Se trabaja necesidades futuras de la sociedad. Se organizan los con los resultados de un diagnóstico integral procesal y multiescalonado que eventos de base del Forum de Ciencia y Técnica y se reconoce el plano perceptual local. Existe un respaldo y participación activa de la promueve la participación de todos los trabajadores en los red de actores en las actividades del Forum de Ciencia y Técnica. mismos. Existe un estudio detallado de las necesidades del municipio y un estudio de mercado a nivel local que permite un seguimiento sistemático adecuado de las La ECIT organiza eventos, en estos eventos participan los potencialidades para la asimilación real de la innovación. La red de actores conoce entes sociales, pero no son aprovechados al máximo. Se parcialmente este estudio. El gobierno analiza el uso de los conceptos actuales para 4 organizan anualmente los Forum de Ciencia y Técnica, sin poder así adelantarse a las necesidades futuras de la población. Se trabaja con los el rigor necesario. resultados de un diagnóstico integral que reconoce parcialmente el plano perceptual. Se respalda el Forum de Ciencia y Técnica, pero no hay una participación activa de todos los actores locales. Se buscan ideas a través de una investigación de las necesidades reales. La red de actores se involucra en esta investigación. Se hace un seguimiento sistemático de las actividades y nuevos conceptos lanzados o asimilados. Hay cierta experiencia Se realizan investigaciones aisladas para conocer las en diagnósticos que no abarcan todas las dimensiones del desarrollo o bien son necesidades actuales y futuras de la sociedad con vistas a 3 sectoriales. Existe confianza del papel del municipio y la experiencia en sectores crear nuevos productos. específicos, así como en su red de actores para que le aporten la información de mercado relevante (necesidades y tendencias) para lanzar o asimilar nuevos productos. El Forum de Ciencia y Técnica no se atiende adecuadamente y ha perdido su rigor. Los productos y servicios nuevos se crean por pura Se crean nuevos conceptos basados en la intuición. No se realizan diagnósticos. Se 2 intuición. desatienden aspectos perceptuales. No se atiende el Forum de Ciencia y Técnica. 1.2 Incentivos e iniciativas para estimular la creatividad y el espíritu innovador Existen mecanismos específicos para recompensar la Se implementan ideas aportadas a nivel local y se estimula de manera efectiva la creatividad, la aportación de ideas y el espíritu innovador. creatividad y el espíritu innovador. Existen espacios y marcos de diálogo formales e Se practica el trabajo en equipos multidisciplinares de forma 5 informales para estimular la búsqueda de nuevas ideas en función del desarrollo regular. Existe y funciona de forma efectiva la ANIR y las local. Se atienden ideas gestadas de la red de actores. Se estimula la aportación de BTJ dentro de la ECIT. Los trabajadores aportan buenas nuevas ideas y el espíritu innovador en foros de innovación. ideas, muchas de las cuales llegan a implementarse.

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Existen mecanismos específicos para recompensar la creatividad, la aportación de Existen mecanismos específicos para la creatividad, pero ideas y el espíritu innovador. Se practica el trabajo en equipos multidisciplinarios. Se no se practica el trabajo en equipo. Las ideas de los 4 preparan tormentas de ideas con objetivos prefijados en foros de innovación. Se trabajadores se implementan en algunas ocasiones recibe respuesta en estos foros sobre las sugerencias realizadas. Se realizan reuniones periódicas del equipo de gobierno y la red de actores para Aunque existe, la ANIR y las BTJ, los resultados no son informar y recibir comentarios. Existe un reconocimiento explícito de las exitosos, pues la rigidez organizativa desanima la 3 aportaciones realizadas. Existen mecanismos para facilitar la aportación de ideas y creatividad. sugerencias. Sin embargo, la falta de respuesta, motivación y reconocimiento a veces frenan el proceso. No existen mecanismos viables para la aportación de ideas o sugerencias de No existen mecanismos para la aportación de nuevos mejora, de forma que raramente se producen. Los sistemas de control y la rigidez 2 conceptos. sectorial organizativa desaniman o no consideran la creatividad. Cuesta aportar nuevas ideas. 1.3 Planificación de la generación y asimilación de nuevos conceptos Un grupo de trabajo multidisciplinar, que involucra a la red de actores, líderes científicos e innovadores se reúne periódicamente para analizar las nuevas ideas Se planifica la creación de nuevos productos y servicios en que se han generado y la posible asimilación de nuevos conceptos; a partir de aquí función de su ciclo de vida. Funcionan de forma sistemática se hace un proceso de planificación concertado con todos los actores liderado por el los consejos científicos, los que se reúnen periódicamente 5 gobierno. Se usan sistemáticamente herramientas que permiten aumentar la para analizar las nuevas ideas. Se planifican los proyectos y capacidad de generar nuevos conceptos, de seleccionar las mejores ideas y hacer se atiende de forma priorizada la innovación. participar a los colaboradores esenciales con el objetivo de reducir el riesgo de fracasos. Se planifica la creación y/o asimilación de nuevos conceptos en función de las Se planifica la creación de nuevos conceptos, pero los condiciones reales del municipio. Se utilizan de forma sistemática algunas consejos científicos no funcionan de forma sistemática en la 4 herramientas avanzadas para la generación y elección de nuevos conceptos como evaluación de estas propuestas. análisis de valor, tormenta de ideas, cartera de productos y proyectos, mapa de proyectos, etc. La planificación de la generación y/o asimilación de nuevos conceptos se lleva a cabo mediante comunicaciones entre todos los actores. Se utilizan de forma Se planifican las nuevas ideas de productos y servicios en sistemática algunas herramientas avanzadas para la generación y elección de el área técnica, sin tener en cuenta el mercado. El proceso 3 nuevos conceptos. Se planifica la generación y/o asimilación de nuevos conceptos de planificación es espontáneo. sin interacción con la población. Se utilizan ocasionalmente algunas herramientas actuales para la generación y/o análisis de asimilación de nuevos conceptos. La generación y/o asimilación de nuevas ideas no se planifica. Es la dirección del La dirección de forma aislada decide cuáles son los productos y servicios nuevos que se producirán. El proceso 2 gobierno quien decide, qué nuevos conceptos desarrollar. es impuesto y espontáneo. I.4 Selección de nuevos conceptos que recibirán financiación Se aplica un procedimiento formal para la selección de Se aplica un procedimiento formal para la selección de conceptos en función de su productos y servicios nuevos en función de su factibilidad, y sintonía con la estrategia de desarrollo local y las capacidades del municipio. Se de las capacidades internas, así como atendiendo a la hacen estudios de mercado y se analizan los retos que impone el nuevo concepto rentabilidad esperada, y de acuerdo con parámetros como sobre los procesos de producción y comercialización en el municipio. Existe un 5 la calidad, el costo, los recursos y el tiempo. Se hacen banco de problemas que refleja la realidad del territorio que se actualiza estudios de mercado y se analizan los retos que impone el sistemáticamente, que atiende el plano perceptual. nuevo producto o servicio sobre los procesos de producción y comercialización. Se aplica un procedimiento formal para la selección de conceptos en función de su sintonía con la estrategia de desarrollo local y las capacidades del municipio, así Los nuevos productos y servicios se seleccionan por su como de su viabilidad, rentabilidad esperada, y de acuerdo con parámetros como la viabilidad técnica, pero no se tiene en cuenta la rentabilidad 4 calidad, precio, recursos y tiempo. económica. Existe un banco de problemas que refleja la realidad del territorio pero no se actualiza sistemáticamente y atiende parcialmente el plano perceptual. Se seleccionan los nuevos conceptos que hay que desarrollar en función de su Se analiza el impacto de los nuevos conceptos, pero no se 3 viabilidad técnica y económica y social; no se analiza detalladamente el impacto que toma en cuenta en la planificación y financiación del mismo. puede tener sobre los procesos de producción o sociales. La selección se realiza

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combinando criterios subjetivos y objetivos. Existe un banco de problemas que refleja parte de la realidad del territorio. Los nuevos conceptos se seleccionan sin tener estimaciones de la rentabilidad o factibilidad de uso. Se toman decisiones por consenso. Existe un banco de problemas que no refleja la situación y/o necesidades reales del territorio. No existe ningún procedimiento para seleccionar nuevos No existe ningún procedimiento para seleccionar qué conceptos se deben productos o servicios que se financiarán, la dirección puede 2 desarrollar o asimilar. En caso de duda, el gobierno decide según su criterio o el de decidir sola de forma arbitraria o inconsulta. un grupo reducido de expertos. 2. Desarrollo Innovativo ECIT GOBIERNO LOCAL 2.1 Gestión de la información de partida Para iniciar un nuevo producto se exigen condiciones El gobierno y la red de actores conocen las demandas reales y potencialidades para iniciales que debe cumplir, explicitadas en un PNO que asimilar nuevos conceptos, y las potencialidades del municipio. Existen documentos incluye especificaciones sobre sus funciones, calidad, que permiten conocer la evolución local. Se realiza un diagnóstico integral y un precio, recursos y tiempo de desarrollo. Los objetivos 5 levantamiento de iniciativas locales que queda documentado. Se atienden de comerciales y financieros están detallados en los planes de manera efectiva las nuevas ideas de mejora. Existe un levantamiento de aspectos desarrollo estratégicos y estos se revisan constantemente prioritarios en el plano perceptual local. para su actualización. El gobierno y la red de actores conocen parcialmente las demandas reales y potencialidades para asimilar nuevos conceptos, y algunas potencialidades del Se exige documentación de las condiciones iniciales, pero municipio. Existen documentos que permiten conocer la evolución local. Se realiza no se actualizan estas indicaciones durante el desarrollo del 4 un diagnóstico integral. Se atienden algunas ideas de mejora, sin que ello obedezca producto. a un proceso organizado. Existe un levantamiento parcial de aspectos prioritarios en el plano perceptual local. El gobierno y la red de actores conocen parcialmente las demandas reales y potencialidades para asimilar nuevos conceptos, pero desconocen las Se desarrolla el producto a partir de las necesidades del potencialidades del municipio. No existen documentos que permiten conocer la cliente, se tienen en cuenta de forma parcial las condiciones 3 evolución local. Se realizan diagnósticos sectoriales. Se atienden algunas ideas de iniciales. mejora, espontáneamente. No se conocen los aspectos prioritarios en el plano perceptual local. El producto se lleva a cabo sin tener en cuenta ninguna No existen documentos que permitan disponer de una información de partida para el condición inicial y sin información sobre las necesidades del 2 desarrollo innovativo. Se hacen levantamientos contra reloj sin que los distinga la cliente. calidad no veracidad de la información. 2.2 Participación de actores en el diseño del proyecto común de desarrollo Se designa a cada proyecto un jefe con responsabilidad y La red de actores está consolidada. Hay un autorreconocimiento en el municipio. Se autoridad total y un equipo de personas procedentes de las implementan ideas aportadas a nivel local y se estimula de manera efectiva la diversas áreas funcionales (ventas, diseño/ingeniería, creatividad y el espíritu innovador. Existen espacios y marcos de diálogo formales e compras, producción y finanzas) que trabajan a tiempo 5 informales para estimular la búsqueda de nuevas ideas en función del desarrollo completo en el proyecto. Se implica a los proveedores local. Existe un proyecto común de desarrollo al que todos contribuyen. Existe desde el principio. Se hace participar a los clientes durante liderazgo gubernamental. el desarrollo del producto. La red de actores existe. Se implementan ideas aportadas a nivel local y se estimula Se designa a cada proyecto un jefe. Se trabaja en equipo, de manera efectiva la creatividad y el espíritu innovador. Existen algunos espacios y se consulta a los proveedores, no se tienen en cuenta los 4 marcos de diálogo formales e informales para estimular la búsqueda de nuevas clientes. ideas pero predomina la sectorialidad. Existen planes de desarrollo y se esboza un proyecto común de desarrollo. Existe liderazgo gubernamental. La red de actores no es funcional. Se implementan ideas aportadas a nivel local y se estimula de manera efectiva la creatividad y el espíritu innovador. No existen La autoridad del jefe de proyecto es ilimitada, se consulta espacios y marcos de diálogos formales e informales para estimular la búsqueda de ocasionalmente a proveedores, no se realiza trabajo en 3 nuevas ideas. Predomina la sectorialidad. Existen planes de desarrollo y se esboza equipo. un proyecto común de desarrollo. No existe liderazgo gubernamental que garantice llevar a cabo el proyecto de desarrollo.

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La red de actores no es funcional. No existen algunos espacios y marcos de No se designa jefe de proyecto, no se trabaja en equipo ni diálogos formales e informales para estimular la búsqueda de nuevas ideas. 2 se consulta a proveedores ni clientes. Predomina la sectorialidad. No existe no se esboza un proyecto común de desarrollo coherente. El liderazgo gubernamental no pesa en el proyecto común de desarrollo. 2.3 Planificación y seguimiento del proyecto común de desarrollo Existe un proyecto para el desarrollo institucional actual y Existe un proyecto común de desarrollo asegurado y en él participa una red de perspectivo, conciliado con todos los trabajadores. Existe un actores funcional. Se evalúa periódicamente y es prioridad a nivel local. procedimiento detallado de desarrollo de productos orientado a minimizar los costos, que permite una planificación por etapas bien definidas, con un presupuesto 5 y unos objetivos claros. Se ha establecido un sistema de control de proyectos; al final de cada etapa se revisa el proyecto y se adapta la planificación o se cancela el proyecto si es necesario. Cada proyecto responde al proyecto común de desarrollo de la entidad. Se planifican y controlan los costos de proyectos, pero no Se diseña un proyecto común de desarrollo, se prevé asegurarlo y en él participa se cancelan estos antes de su finalización. No todos los una red de actores funcional. Se evalúa periódicamente su estado y es prioridad a 4 proyectos responden a la estrategia de desarrollo diseñada nivel local. para la ECIT. Se hace una planificación temporal y sin muchos detalles, No existe proyecto común de desarrollo, no se prevé su aseguramiento pero existe se pueden controlar costos, se hacen reuniones de preocupación al respecto en la red de actores, que es funcional. 3 seguimiento improvisadas y no existe un proyecto y/o estrategia de desarrollo para la ECIT. No existe un procedimiento para el desarrollo de productos, No existe proyecto común de desarrollo, ni interés en su formulación integrando no se planifican ni se controlan costos. No existe un 2 todos los actores locales. Se reciben solamente orientaciones del nivel superior. proyecto de desarrollo ni se contempla su diseño. 3. Implementación de Conceptos ECIT GOBIERNO LOCAL 3.1 Planificación de la asignación de recursos específicos para el desarrollo de nuevos arreglos productivos El gobierno ha cumplido con la misión de mejorar los procesos productivos a nivel local, lo que se ha expresado en un cambio visible. Existen acciones y La asignación de recursos específicos para el desarrollo de compromisos a nivel sectorial con un presupuesto anual y un equipo de nuevos arreglos productivos se asigna de acuerdo a los colaboradores de la red de actores locales que tiene la misión de redefinir y mejorar resultados de la planeación estratégica, se realizan análisis 5 los procesos productivos en consonancia con la estrategia de desarrollo local, de de prioridades, rutas críticas, se evalúa el entorno y las acuerdo con unos objetivos concretos de reducción de costes, mejora de la calidad capacidades productivas, así como la capacitación del de los productos, mayor flexibilidad, lo que redunda en un cambio de indicadores de capital humano. calidad de vida. Existe una cooperación intersectorial evidente. Se asignan recursos para arreglos productivos locales (APL) Se realiza asignación de recursos de acuerdo a la No existe planificación de recursos financieros reservados específicamente para el planeación estratégica y las prioridades, pero no se 4 desarrollo de nuevos APL. No existe ninguna estrategia de desarrollo de nuevos analizan las rutas críticas. Ni se evalúa el entorno arreglos de producción. Cuando es necesario se importan tecnologías adecuadas. completamente El gobierno tiene la misión de mejorar los procesos productivos a nivel local y de Se realiza la asignación de recursos de acuerdo a la incorporar nuevas iniciativas al proyecto de desarrollo. Existe un fondo pequeño planeación estratégica, pero no se analiza prioridades ni 3 para las inversiones no previstas que se puede utilizar ocasionalmente para poner ruta crítica. en marcha proyectos concretos de APL, algunos de los cuales pueden suponer innovaciones radicales asumidas parcialmente. Los recursos se asignan sin tener en cuenta los factores Existen acciones y compromisos a nivel sectorial muy aislados. No hay no se internos y externos, Solo se tiene en cuenta la jerarquía de 2 asignan recursos para APL. los jefes de proyectos. 3.2 Uso de herramientas adecuadas para la definición y el control de los procesos y/o arreglos productivos

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La aplicación de herramientas avanzadas para la redefinición y el control de los Se emplean métodos y herramientas avanzadas para la procesos productivos está generalizada y se adopta una actitud activa para aplicar definición y el control de los procesos y arreglos 5 periódicamente estos instrumentos. Existe renovación de estos instrumentos, productivos, se mide la eficacia del proceso en todo desarrollo de instrumentos propios y aplicación de las mejores prácticas de momento. utilización. Existen experiencias documentadas de APL y trabajo en redes. Se aplican sistemáticamente herramientas avanzadas a la redefinición y el control Se emplean métodos y herramientas adecuadas para la de los procesos productivos y se han obtenido buenos resultados en cuanto a la definición y control de los procesos, pero no se mide la 4 mejora de la eficacia. Existen algunas experiencias de arreglos productivos locales y eficacia en todo momento. trabajo en redes. La empresas del territorio han aplicado de forma ocasional algunas herramientas Se emplean herramientas adecuadas para la definición de para la redefinición y el control de los procesos productivos y/o experiencias piloto. 3 los procesos, no así para el control de los mismos. No obstante, todavía no se han obtenido mejoras significativas en los indicadores de desarrollo local y el trabajo es sectorial. No se emplean herramientas para la definición y control de No se utilizan herramientas avanzadas para la innovación de los procesos de 2 los procesos y arreglos productivos producción, ni existen mecanismos para implantarlos. 3.3 Redefinición de los procesos de gestión del desarrollo Los procesos de gestión del desarrollo y/o evolución institucional son redefinidos en dependencia de los Existe un plan estratégico para el desarrollo de tecnología social y/o sistemas resultados y evaluaciones realizadas en los controles, existe locales de innovación. Se redefinen procesos en dependencia de resultados de un responsable de esta actividad dentro de la entidad. La 5 evaluaciones sistemáticas realizadas donde se involucra la red de actores. Existe un vigilancia tecnológica se incluye en la estrategia de responsable de esta tarea a nivel de gobierno con un equipo que le respalda. desarrollo. Esta etapa es parte importarte del sistema de gestión de la calidad. Los procesos de gestión del desarrollo son redefinidos de No existe un plan estratégico para el desarrollo de tecnología social y/o sistemas acuerdo a los resultados y evaluaciones, pero no existe un locales de innovación. Se redefinen procesos en dependencia de resultados de responsable de la actividad dentro de la ECIT. La vigilancia 4 evaluaciones realizadas donde se involucra la red de actores, pero estas no son tecnológica se identifica como necesaria pero no hay sistemáticas. Existe un responsable de esta tarea a nivel de gobierno sin un equipo acciones concretas que le involucren en el proceso de que le respalde. redefinición de la gestión del desarrollo. Los procesos de gestión se redefinen de acuerdo a las No existe un plan estratégico para el desarrollo de tecnología social y/o sistemas decisiones del Consejo de Dirección de la entidad, pero sin locales de innovación. Se redefinen procesos de forma aislada y espontánea. Existe tener en cuenta los resultados y las evaluaciones 3 un responsable de esta tarea a nivel de gobierno sin que se le exijan resultados realizadas, por lo que responde a la espontaneidad. No se concretos. ha identificado la relevancia de la vigilancia tecnológica. No se realizan redefiniciones de los procesos de gestión del 2 No se realizan redefiniciones de los procesos de gestión del desarrollo desarrollo. 3.4 Seguimiento de la tecnología social, modelos de organización y de gestión de procesos productivos Existen mecanismos de benchmarking que permiten conocer las tecnologías sociales y los modelos Existen mecanismos de benchmarking que permiten conocer las tecnologías organizativos de las empresas líderes en el panorama sociales que pueden dar solución a los problemas del territorio. Se hacen reuniones mundial. Se hacen reuniones periódicas para analizar las periódicas para analizar las alternativas y los nuevos modelos organizativos con la 5 tecnologías alternativas y los nuevos modelos organizativos finalidad de redefinir los procesos productivos implantados, en función del desarrollo con la finalidad de redefinir los procesos productivos local. Se ensayan nuevos procesos para ganar experiencia. Existe un seguimiento implantados. Se ensayan nuevos procesos para ganar de la competencia y suficiencia del territorio, así como de las necesidades de éste. experiencia. La lectura de revistas especializadas, la asistencia a cursos, congresos y ferias, etc. se ha sistematizado. Se hacen Se conocen algunas tecnologías que pueden dar solución a los problemas del reuniones internas periódicamente de equipos territorio. Se hacen reuniones periódicas para analizar las alternativas y los nuevos multidisciplinares para revisar todo lo que se ha observado 4 modelos organizativos pero no e redefinen los procesos productivos implantados, y documentado para explorar alternativas tecnológicas en en función del desarrollo local. No existe un seguimiento de la competencia y los procesos productivos implantados, así como a los suficiencia del territorio, si bien se conocen las principales necesidades. actuales modelos de organización y gestión.

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Se leen revistas especializadas, se asiste a cursos, Se desconocen tecnologías que pueden dar solución a los problemas del territorio. congresos y ferias, etc., para seguir la evolución de las Se hacen reuniones esporádicas para analizar las alternativas y los nuevos modelos tecnologías, de la producción y de los modelos de 3 organizativos y no e concibe la redefinición de los procesos productivos organización y gestión, pero no hay un seguimiento implantados. No existe un seguimiento de la competencia y suficiencia del territorio, institucional estable y organizado. pero se conocen las principales necesidades. Se desconocen tecnologías que pueden dar solución a los problemas del territorio. No hay mecanismos de seguimiento de las tecnologías de No se analizan alternativas para la redefinición de los procesos productivos fabricación ni de los modelos de organización utilizados por 2 implantados. No existe un seguimiento de la competencia y suficiencia del territorio, las empresas del sector. ni están bien identificadas las principales necesidades. 4. Evaluación Estratégica y Re-innovación ECIT GOBIERNO LOCAL 4.1 Planificación de la evaluación La ECIT realiza periódicamente una planificación de la Se realiza periódicamente una planificación de la evaluación estratégica de la evaluación estratégica de la gestión de la innovación, gestión de la innovación en el territorio, atendiendo a las salidas previstas y la atendiendo a las salidas previstas en cada área y la introducción de nuevos productos, procesos o servicios. Los resultados de las 5 introducción de nuevos productos, procesos o servicios, los evaluaciones son ampliamente divulgados en la red de actores. Existe un proceso resultados de las evaluaciones son ampliamente divulgados movilizativo en el territorio que garantiza el reconocimiento de la importancia de la a todos los trabajadores. evaluación estratégica, la que llega a todos los sectores. Se planifica la evaluación estratégica de la gestión de la Se realiza una planificación de la evaluación estratégica de la gestión de la innovación, y se tiene un control estricto de los resultados innovación en el territorio, atendiendo a las salidas previstas y la introducción de de las evaluaciones, pero no se divulgan los mismos entre 4 nuevos productos, procesos o servicios. Los resultados de las evaluaciones no se los trabajadores. divulgan de forma adecuada. No se reconoce la importancia de la evaluación estratégica, ni en la red de actores. En ocasiones se realiza una planificación de la evaluación No se realiza una planificación adecuada de la evaluación estratégica de la gestión de la gestión de la innovación, pero no se es sistemático en de la innovación en el territorio. Los resultados de las evaluaciones no se divulgan 3 la ejecución de esta tarea. Los trabajadores no conocen de de forma adecuada. No se reconoce la importancia de la evaluación estratégica, ni estas planificaciones. en la red de actores. La organización considera que no es interesante ni aporta No se realiza una planificación de la evaluación estratégica de la gestión de la nada a la organización, realizar la planificación de la 2 innovación en el territorio ni existe interés identificado sobre este particular. evaluación estratégica de la innovación. 4.2 Empleo de herramientas adecuadas para la evaluación La organización emplea herramientas actualizadas para Se emplean herramientas actualizadas para evaluar las gestiones de la innovación, evaluar la gestión de la innovación, estas herramientas, son estas son revisadas y modificadas con regularidad por un equipo de líderes revisadas y modificadas con regularidad. Se realizan 5 científicos en la temática y gestores. Se realizan encuestas que atienden el plano encuestas con clientes y trabajadores para conocer la perceptual local para monitorear la efectividad de las herramientas de evaluación. efectividad de las herramientas de evaluación. Se emplean herramientas avanzadas para la evaluación de Se emplean herramientas avanzadas para la evaluación de la gestión de la la gestión de la innovación, las que son revisadas y 4 innovación, las que son revisadas y modificadas con regularidad, no se controla la modificadas con regularidad, no se controla la efectividad efectividad de estas herramientas. de estas herramientas. Se emplean herramientas adecuadas para evaluar la Se emplean herramientas adecuadas para evaluar la gestión de la innovación, pero gestión de la innovación, pero las mismas no se revisas con 3 las mismas no se revisas con periodicidad, ni se controla su efectividad. periodicidad; no se controla su efectividad. No se evalúa la gestión de la innovación o se usan métodos obsoletos para dar La entidad no emplea herramientas adecuadas para evaluar 2 la gestión de la innovación. respuestas puntuales a niveles superiores. 4.3 Gestión del cambio La entidad realiza una adecuada gestión del cambio, verificando la situación del entorno, organizando la forma en Se realiza una adecuada gestión del cambio en el territorio. Esta obedece a un que se realizará el mismo y buscando el financiamiento proceso organizado en el que se verifica la situación del entorno y las posibilidades 5 necesario para realizarlo en el momento oportuno. Se de alianzas estratégicas. Se prevén riesgos y se gestiona un fondo para esta prevén los riesgos que pudieran correrse con los cambios actividad. introducidos.

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La entidad gestiona el cambio diagnosticando el entorno y analizando la organización en su conjunto, se garantiza el Se realiza una gestión del cambio en el territorio, sin que obedezca a un proceso financiamiento necesario para realizarlo, pero en ocasiones 4 organizado. Se prevén riesgos y se gestiona un fondo para esta actividad. no se realiza el mismo en el momento más oportuno, ni se tienen en cuenta los riesgos que se corren. La entidad diagnostica el entorno y el interior de la Se realiza una gestión del cambio en el territorio, sin que obedezca a un proceso organización con vista a gestionar el cambio, pero no se organizado. No se prevén riesgos. Se gestiona algún financiamiento para esta garantiza en ocasiones el financiamiento para realizarlo y 3 actividad. no se tienen en cuenta los riesgos y la oportunidad más adecuada para realizarlo. La organización no realiza una adecuada gestión del cambio, no se hace evaluación del entorno, ni de las 2 No existe una gestión del cambio en el territorio. condiciones de la entidad. 4.4 Impacto del cambio La organización mide en todo momento el impacto de los Se mide con un sistema de indicadores propios en todo momento el impacto de los cambios que se realizan, evalúa los mismos con las cambios que se realizan, considerando la documentación de la situación de partida. herramientas adecuadas. Los resultados de las Se evalúan los cambios con herramientas adecuadas. Los resultados de las evaluaciones se dan a conocer a todos los trabajadores. En 5 evaluaciones se divulgan a nivel local. En dependencia de los resultados se llevan a dependencia de los resultados se llevan a cabo acciones cabo acciones conducentes a nuevas mejoras en los sistemas productivos y de conducentes a nuevas mejoras en los sistemas productivos servicios. y de servicios. La organización evalúa con frecuencia evalúa el impacto de los cambios que se producen, realiza encuestas a los No existe un sistema de indicadores propios para medir el impacto de los cambios clientes y expone los resultados ante el consejo de que se realizan. Los resultados de las evaluaciones se divulgan a nivel local. En 4 dirección solamente. En raras ocasiones se realizan dependencia de los resultados se llevan a cabo acciones conducentes a nuevas procesos de re-innovación a partir de la evaluación de los mejoras en los sistemas productivos y de servicios. impactos. Aisladamente se realizan evaluaciones del impacto de los Aisladamente se realizan evaluaciones del impacto de los cambios, cuando se cambios, cuando se realizan son sólo de conocimiento del 3 realizan son sectoriales y no se divulgan a toda la red de actores. No se trabaja con consejo de dirección y se realizan muy pocas acciones indicadores adecuados, estos se importan a partir de otras experiencias. conducentes a la re innovación. En la organización no se evalúa en ningún momento el impacto de los cambios que se produzcan, no se realizan 2 No se evalúa el impacto de los cambios, no se realizan procesos de re-innovación. procesos de re-innovación, pues se consideran innecesarios. 5. Gestión del Conocimiento y la Innovación Tecnológica ECIT GOBIERNO LOCAL 5.1 Gestión del conocimiento Existe una metodología formal y herramientas encaminadas a detectar, estructurar y asimilar nuevos conocimientos a través de la red local de actores. Juegan un papel Existe una metodología formal y herramientas encaminadas clave y dinamizador las SUMs. Se han identificado las necesidades del territorio y la a detectar, estructurar y asimilar nuevos conocimientos. Se gestión del conocimiento está en función del desarrollo local. Se han realizado ha creado una base de conocimiento corporativo, fácilmente 5 contactos con centros de investigación y universidades y se tiene una actitud accesible a todo el personal y que se mantiene en positiva ante la introducción de resultados derivados del proceso de ciencia e constante perfeccionamiento. El conocimiento diferencial se innovación tecnológica que contribuyan al desarrollo local. Existen indicadores tanto reconoce como una ventaja competitiva. a nivel territorial como sectorial que demuestran la dinamización del conocimiento en función del proyecto común de desarrollo. Existe una metodología formal y herramientas encaminadas a detectar, estructurar y Se realizan actividades puntuales encaminadas a la asimilar nuevos conocimientos a través de la red local de actores. Juegan un papel captura, estructuración y divulgación del conocimiento clave y dinamizador las SUMs. La gestión del conocimiento no está en función del dentro de la empresa. Se intenta mantenerlo actualizado, 4 desarrollo local. Se han realizado contactos sectoriales con centros de investigación pero existe desmotivación por parte del personal para su y universidades, pero aún existe reticencia ante la introducción de resultados participación. derivados del proceso de ciencia e innovación tecnológica.

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No existe una metodología formal ni herramientas encaminadas a detectar, El único conocimiento corporativo accesible es el estructurar y asimilar nuevos conocimientos a través de la red local de actores. La documento en el sistema de calidad y en la documentación gestión del conocimiento no está en función del desarrollo local. Se han realizado de algunos proyectos. No existe ninguna actividad 3 contactos sectoriales con centros de investigación y universidades, pero existe gran sistemática orientada a la detección y asimilación de nuevos reticencia ante la introducción de resultados derivados del proceso de ciencia e conocimientos. innovación tecnológica, lo que se expresa en los planes de generalización. Existe la creencia generalizada de que el conocimiento es No se identifica la ventaja de compartir, circular y dinamizar el conocimiento en un patrimonio personal e intransferible que reside 2 función del desarrollo local. La gestión del conocimiento es insuficiente o nula y en únicamente en la mente de las personas. No se percibe la última instancia no responde a las prioridades del desarrollo local. ventaja de compartir el conocimiento. 5.2 Identificación de tecnologías clave para el desarrollo y estrategia de asimilación Se analiza tecnológicamente los productos de los competidores, se posee sistema de propiedad industrial, Se Se identifican tecnologías, productos y/o servicios disponibles a nivel local y/o tienen identificadas las fuentes de conocimiento externas y territorial, clave para el desarrollo local y se realizan alianzas y conciliaciones para se utiliza esta información para incorporar nuevas asimilarlos. Existe una estrategia local que viabiliza la introducción de resultados de tecnologías a sus productos. La vigilancia y prospectiva 5 la ciencia y la innovación tecnológicas generados a escala local. Se tienen tecnológicas son actividades integradas en la gestión de la identificadas las fuentes de conocimiento externas y se utiliza esta información para empresa. Se han detectado los conocimientos y incorporar nuevas productos. Se han detectado los conocimientos y competencias competencias clave y se replantea periódicamente cómo clave y se replantea periódicamente cómo mejorarlos. mejorarlos. Se hace un seguimiento sistemático de los productos y las tecnologías de la competencia y de las empresas de referencia mundial, asistiendo a ferias, congresos, etc. Se Se identifican tecnologías, productos y/o servicios disponibles a nivel local y/o está en contacto con algunas fuentes de conocimiento territorial, clave para el desarrollo local y se realizan alianzas y conciliaciones para próximas (ingenierías, centros tecnológicos, universidades y 4 asimilarlos pero de forma aislada y sectorial. No existe una estrategia local que expertos) y se hacen reuniones internas para analizar todo viabiliza la introducción de resultados de la ciencia y la innovación tecnológicas lo que se ha observado y estudiar la forma de incorporarlo a generados a escala local. la empresa. Se han determinado los conocimientos y competencias clave El seguimiento de las tecnologías emergentes se hace con Se identifican tecnologías, productos y/o servicios disponibles a nivel local y/o el análisis de productos de la competencia y las novedades territorial, clave para el desarrollo local pero no se realizan ni alianzas, ni que presentan los líderes sectoriales en las ferias 3 conciliaciones para asimilarlos. La introducción de resultados depende únicamente internacionales. Tienen identificadas algunas de sus del centro que los general y éste encuentra en el municipio frenos para la introducción de resultados de la ciencia y la innovación tecnológicas. competencias clave. La empresa cree que no necesita tener de forma explícita No se identifican tecnologías, productos y/o servicios disponibles a nivel local y/o ningún mecanismo de vigilancia tecnológica. No tiene 2 territorial, que son clave para el desarrollo local. No existe voluntad ni disposición identificados sus conocimientos ni competencias clave. local para la introducción de resultados. 5.3 Diagnóstico y evaluación de potencialidades Se define claramente cuáles son los conocimientos y las tecnologías estratégicos que convienen desarrollar internamente en la ECIT. Existe un departamento bien Existe un diagnóstico detallado de las potencialidades del municipio para el estructurado que atiende los proyectos de I+D+i con desarrollo de proyectos de ciencia e innovación tecnológica que privilegien la personal altamente cualificado y equipamiento adecuado innovación (I+D+i). Se definen claramente cuáles son los conocimientos y las para la ejecución y coordinación de estos. La ECIT saca el 5 tecnologías estratégicos que convienen desarrollar internamente. Existe grupo bien máximo partido de todos los programas institucionales de estructurado que atiende los proyectos de I+D+i con personal altamente cualificado apoyo a I+D+i y a las oportunidades porque ha asignado y equipamiento adecuado para la ejecución y coordinación de estos a nivel local. Se recursos al seguimiento sistemático de estos temas. Existe conocen y se accede a convocatorias. un diagnóstico de fortalezas y tiene acreditados y/o certificados, procesos y/o productos. Para los proyectos importantes de I+D+i se analiza la Existen diagnósticos sectoriales de las potencialidades del municipio para el conveniencia económica y estratégica. Existen contactos desarrollo de proyectos de ciencia e innovación tecnológica que privilegien la puntuales con centros científicos, tecnológicos, 4 innovación (I+D+i). Existe un grupo que atiende los proyectos de I+D+i pero no universidades o industrias. La empresa conoce y participa tiene un personal cualificado ni capacidad para la ejecución y coordinación de estos activamente en los programas institucionales de apoyo a a nivel local. Se conocen l a convocatorias pero no se accede a ellas.

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I+D+i. Se beneficia de las oportunidades de I+D+i en las convocatorias de proyectos. El proceso que está debidamente organizado. La empresa participa en asociaciones tecnológicas del No se conocen ni evalúan las potencialidades del municipio para el desarrollo de sector, pero de momento realiza toda su I+D+i proyectos de ciencia e innovación tecnológica que privilegien la innovación (I+D+i), internamente. Sólo subcontrata trabajos puntuales de pero en la red de actores se ha identificado la necesidad de hacer un levantamiento escaso valor añadido. Se conocen superficialmente los 3 de estas y de crear un grupo de trabajo que atienda los proyectos de I+D+i. No programas institucionales de apoyo a I+D+i, pero se existe personal cualificado ni capacidad para la ejecución y coordinación de estos a considera que la burocracia asociada a su solicitud los hace nivel local. Aisladamente se conocen las convocatorias por gestión propia de ONGs poco útiles. o ECITs, pero el municipio no lidera el proceso de gestión del desarrollo local. La empresa no desarrolla actividades de I+D+i, ni interna ni No se conocen ni evalúan las potencialidades del municipio para el desarrollo de externamente. No se conocen los programas institucionales 2 proyectos de ciencia e innovación tecnológica que privilegien la innovación (I+D+i). de apoyo a I+D+i. 5.4 Gestión de activos en propiedad intelectual para el desarrollo Se han inventariado y valorado económicamente todos los activos de propiedad intelectual. Existe un procedimiento Se han inventariado y valorado económicamente todos los activos de propiedad para decidir sobre la conveniencia o no de su protección 5 intelectual existentes a nivel local. Existe conocimiento sobre propiedad intelectual. legal y, en caso afirmativo, se asignan recursos para su protección en el país y en el extranjero. La organización conoce sus activos de propiedad intelectual, así como sus sistemas de protección. Sin Se conocen algunos de los activos de propiedad intelectual. No existen mecanismos embargo, no existen mecanismos específicos para decidir si 4 específicos que promuevan la gestión de activos en propiedad intelectual generados se protegen o no. En situaciones claras se protegen los a nivel local. activos La ECIT conoce algunos mecanismos de protección pero no ha inventariado ni catalogado el valor de sus propios activos Se conoce algunos mecanismos de protección pero no se ha inventariado el valor 3 de propiedad intelectual, por lo que sólo se han llevado a de los activos de propiedad intelectual. La protección de activos es aislados. cabo actuaciones de protección en algunos casos aislados. No se tiene ninguna política específica sobre este tipo de No se tiene ninguna política específica sobre este tipo de activos y se desconocen 2 activos e ignora sus mecanismos de protección. los mecanismos de protección. 5.5 Evaluación del impacto de la gestión del conocimiento y la innovación La organización tiene establecido un sistema para la Se evalúa ante la red de actores y utilizando un sistema de indicadores válido el evaluación del impacto de la gestión del conocimiento y la impacto de la gestión del conocimiento y la innovación a nivel local. Periódicamente innovación, periódicamente se revisan los indicadores de 5 se revisan los indicadores de impacto y se ofrece información interna sobre la impacto y se ofrece información interna a los trabajadores evaluación de este sistema. Constituye una preocupación del gobierno por lo que se sobre la evaluación. debate en diferentes marcos de diálogo, tanto sectoriales como integradores. La organización tiene establecido un sistema de evaluación Se evalúa ante la red de actores y utilizando indicadores por cada sector, el del impacto de la gestión del conocimiento y la innovación, impacto de la gestión del conocimiento y la innovación a nivel local. Periódicamente 4 el que se revisa solo una vez al año, se comunica a los se revisan los indicadores de impacto y se ofrece información interna sobre la trabajadores los resultados de la evaluación del sistema. evaluación de este sistema. La evaluación es sectorial. Se tiene un sistema de evaluación del impacto de la gestión No se evalúa ante la red de actores la gestión del conocimiento y la innovación. Se del conocimiento y la innovación, pero el mismo no tiene utilizan indicadores sectoriales. La evaluación es sectorial y el gobierno no se indicadores concretos que permitan la toma de decisiones, 3 implica en el proceso. no se ofrece información a los trabajadores de las evaluaciones aisladas que se realizan. La organización no considera importante evaluar el impacto No se considera importante evaluar el impacto de la gestión del conocimiento y la 2 de la gestión del conocimiento y la innovación. innovación.

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El proceso de evaluación incluye seis pasos básicos en la innovación. Se parte del presupuesto de que cuanto mejor estructurado esté el proceso de innovación, mayor será la capacidad de innovación de la empresa. De aquí que el resultado principal de esta guía será evaluar si estas actividades que definen el proceso de innovación (la capacidad innovativa) han sido previstas, si el entorno es favorable para la innovación e incluso con qué nivel de excelencia asimila y/o aplica de innovación. El ejercicio de autoevaluación debe estructurarse en seis etapas básicas de acuerdo con el esquema siguiente; si bien estos se evalúan como conceptos independientes, están interrelacionados.

Como se trata de un procedimiento que afectará el devenir de la institución o en entorno, se recomienda que este se concentre en un período corto de tiempo para garantizar que las interferencias de la propia dinámica del entorno afecte sustancialmente y para no perder la motivación inicial. Por otra parte, se recomienda repetir el proceso para evaluar la evolución del entorno o la institución. Un calificador de la puntuación dada a cada criterio en cada uno de los pasos que se definen puede explicar que 5 puntos corresponde a decir que el entorno favorece y facilita la innovación; 4 puntos, que el entorno es aceptable para asimilar la innovación pero no la favorece, 3 puntos representaría un entorno que limita la innovación y 2 puntos significaría que el entorno no concibe la innovación, por lo que existe una limitación severa y esta es inviable. La evaluación global del proceso tendría en cuenta los acumulados máximos posibles de cada uno de criterios por etapas:

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- cultura de la innovación (25 puntos) - generación y asimilación de nuevos conceptos (30 puntos) - desarrollo innovativo (15 puntos) - implementación de conceptos (20 puntos) - evaluación estratégica y la re-innovación (25 puntos) - gestión del conocimiento y la innovación tecnológica (25 puntos)

Un máximo de 130 puntos es lo que permite la suma total y un mínimo de 52 puntos. Los estándares recomendados para evaluar la capacidad innovativa de la ECIT o el gobierno local son los siguientes: Rango de puntuación 110-130 90-109 70-89 52-69

Evaluación global Excelente Buena Regular Mala

Significado El entorno favorece e impulsa la innovación El entorno permite innovar El entorno frena la innovación Es inviable la innovación

Para llegar al proceso de autoevaluación se proponen las siguientes recomendaciones: •

Debe existir un compromiso con la innovación. Esta debe considerarse como estratégica para el desarrollo.

•

Se debe crear un equipo de trabajo e involucrar a la red de actores. En este caso es premisa la diversidad y la homogeneidad en cuanto a la conceptualización de la innovación. El trabajo en grupo es imprescindible si bien debe existir la impronta de la individualidad de análisis.

•

La autoevaluación debe realizarse con una visión crítica y no paternalista. De ser posible el cuestionario debe ser respondido individualmente y luego será discutido en equipo.

•

Debe existir consenso y en este caso el liderazgo es relevante. SE recomienda insertar evaluadores externos que no tengan compromiso con la institución o el entorno.

•

Luego de la autoevaluación debe haber un plan de acción para mejorar la situación. La autoevaluación no puede ser el fin del proceso.

•

El proceso de autoevaluación debe documentarse.

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Conclusiones La guía de autoevaluación que se presenta permite evaluar la capacidad innovativa en dos entornos diferentes pero conciliables. Su aplicación contribuye al reconocimiento de factores que limitan o favorecen la innovación. La aplicación en paralelo en una ECIT y municipios de la provincia de Santiago de Cuba permitió identificar debilidades y fortalezas para la introducción de resultados de la ciencia y la innovación tecnológica en la práctica social, y para redimensionar y manejar contextos en función de asimilar e impulsar la innovación en función de la competitividad y el desarrollo.

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