Revista La Barra Ed. 35

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Edición número 35 Septiembre de 2009 Bogotá, Colombia

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Prohibida la reproducción total o parcial del contenido de esta revista sin autorización expresa de los editores

Mariano Arango londoño Gerente de Contenido

cadenas

crecen más Las

Independientemente del tamaño o del

sector al que pertenezca, una empresa enfrenta dos grandes obstáculos en su crecimiento: por un lado, la ausencia de información fiable de competidores dentro del segmento, ya que sin ella no hay manera de conocer la posición con respecto a sus contendores; y por el otro, la ausencia de ejemplos claros que ayuden a los nuevos empresarios a cuestionar sus modelos, y a inspirarse a través de ejemplos de éxito de terceros.

Con el fin de alimentar al sector con esta información, la revista LA BARRA desarrolla por segundo año consecutivo el TOP 100 de la hospitalidad.

A diferencia del año pasado, cuando teníamos en una misma lista las 100 empresas más grandes del sector, este año hicimos un esfuerzo adicional y publicamos las 100 compañías de restauración más importantes, los 30 principales servicios de alimentación, también llamados Casinos, las mayores 50 empresas de hotelería del país, y los mejores desempeños Rev/ Par, -ingresos promedio por habitación disponible- de Bogotá.

Este ejercicio arroja inicialmente una cifra que haría palidecer a otros sectores de la economía, y es que el crecimiento en ventas de las empresas que reportan sus estados financieros ante la Superintendencia de Sociedades fue del 12%; una cifra muy por encima del crecimiento general del comercio al por menor de 0,53%, publicada por el Dane.

Otros indicadores resultantes son bastante interesantes: las empresas de restauración del TOP 100 tuvieron un crecimiento promedio en ventas del 11,77%; 69 de ellas operan como cadenas y promediaron un crecimiento en ventas del 14,97%, un resultado muy positivo frente las 31 empresas restantes que operan con un solo punto de venta, y que tuvieron un crecimiento del 4,6%. Por su parte, las 30 empresas de servicios de alimentación registraron un crecimiento del 10,47%.

Es importante recalcar que la revista LA BARRA trae a la mesa información pública, para su análisis y discusión, con el único fin de continuar alimentando al sector de la hospitalidad de información útil para su gestión y administración. Esperamos que esta actividad, al igual que actividades futuras no genere problemas de ningún tipo a los empresarios que tanto admiramos y esperamos servir.

Consejos del Propietario Rafael Osterling

El reconocido y empresario peruano, dueño de tres exitosos restaurantes en tres países latinoamericanos, revela sus claves para contratar personal.

Informe

Especial Top 100 Hospitalidad 2009: Las Empresas más Exitosas del Sector

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Negocios: Rentabilice las Horas Muertas

Conozca las estrategias para sacarle jugo a las horas en las que su restaurante no genera ingresos.

Informe: Parrillas y Asados

$62.245 millones vendieron el año pasado las cadenas de parrilla más importantes del país. ¿Hacia dónde va el segmento? ¿Cuáles son sus requerimientos? ¿Cuál es el perfil del consumidor? Aquí la respuesta a estas y otras preguntas.

Equipamiento: Parques, un gancho para atraer familias

Conozca la incidencia de contar con uno en su restaurante, y cómo construirlo para que cumpla con todos los requerimientos de seguridad.

Vinos y Licores: Colombiano Maestro de Whisky

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El colombiano Carlos Andrés Ramírez es el primer sommelier en el mundo en recibir el título de Chivas Regal Master of Whisky.

Opinión

84 43

Carlos Eduardo Guerrero Pág. 42

Juan Carlos Franco Pág. 94

Otras secciones:

Editorial Pág. 6

Producto Pág. 16

Revista LA BARRA presenta la segunda edición del especial que se ha convertido en referente del sector de la hospitalidad. Conozca las cadenas, single-unit, casinos y hoteles de mayor crecimiento en 2008, a través de listados y entrevistas con los más destacados.

Perfiles restaurantes Pág. 20

Eventos Pág. 38

Bebidas Pág. 110

Alimentos Pág. 112

Capacitación Pág. 114

Novedades Pág. 122

Actualidad De Single-Unit a Cadena

Andrés Jaramillo lanza su plan de expandir el éxito de Andrés Carne de Res, con Andrés D.C. (De Corazón), la nueva sucursal del reconocido restaurante que se roba todas la expectativas del sector restaurador nacional.

En el de los fogones

Este joven emprendedor

comenzó en las pistas colombianas de karts con tan solo 7 años. A los 15, pasó a competir con carros dentro de las copas nacionales. Más adelante, con la intención de ingresar a las grandes ligas, se trasladó a Estados Unidos donde corrió la Fórmula 2000 y se desempeñó como instructor itinerante, por lo cual debía viajar por diferentes regiones. Durante esos recorridos nació su gusto por la cocina. “En cada lugar visitaba los mejores restaurantes y, como vivía solo, también aprendí a cocinar. Las recetas más complicadas las elaboraba con la asesoría de mi mamá al otro lado de la línea telefónica”, recuerda Andrés Felipe.

A este hecho debemos sumarle que, aunque su futuro como piloto era promisorio, necesitaba un gran apoyo financiero por parte de entidades privadas y no lo halló. Así, recurrió a otra de sus pasiones y se graduó en Artes Culinarias, y en Administración de Hoteles, Restaurantes y Catering en el Art Institute en Estados Unidos. Paralelamente, trabajó en las cocinas de afamados restaurantes del sur de esa nación.

Este año, volvió a Colombia para abrir y liderar los fogones de Fragos, un bistró mediterráneo. “Sé manejar los momentos de estrés en el restaurante con cabeza fría, gracias a la experiencia que tuve en el automovilismo. En el momento de servicio me concentro dos horas; después siento como si hubiera salido de una curva peligrosa en una pista, al obtener la satisfacción del cliente con platos deliciosos y con ingredientes de gran calidad. Así, puedo decir que subo al podio cada día.”

Fotogra

F ía: JORGE PULIDO

Rodrigo Isaza,

pinceles a los cuchillos de los

Restaurante Herbario Carrera 43D # 10-30, Medellín Tel.: (4) 311 2537

Rodrigo tiene 37 años, nació

en Medellín y siempre se ha sentido atraído por el arte y la estética. Por esto, se formó en Bellas Artes en la Universidad Nacional y luego estudió escultura en París. Fue durante este viaje cuando nació su gusto por la cocina, pues como cuenta Isaza, “mientras los de mi generación nos reuníamos y tomábamos trago, en Europa la gente se reunía a comer”. Al volver a Colombia, comenzó a cocinar en su taller y a invitar a sus amigos. Luego, al estar trabajando como director de arte para cine y comerciales, comenzó a prestar el servicio de catering y a cocinar para otras personas. Además, se vinculó con sus actuales socios, Carlos Hernán Estrada y Carlos Esteban Estrada, en la creación de la carta del bar Melodie. De esta alianza nace la idea de montar un restaurante, y dos años después de trabajar en este proyecto, abren Herbario, un lugar que tiene como protagonistas las hierbas y especias que se mezclan con ingredientes nacionales e internacionales. Actualmente, este chef disfruta de la gastronomía como un escenario de creatividad, que le permite vivir todo el proceso para la creación y construcción de sus diferentes recetas. Empieza por buscar la información para sus creaciones, comprar los ingredientes en la plaza y gestar platos en los que se evoca la memoria, los recuerdos y los sabores de su infancia, con presentaciones y montajes propios de un artista. Para Rodrigo la gastronomía en Colombia ha vivido una gran explosión de propuestas, pero toda esta corriente va a comenzar a decantarse para volver a la identidad del país, algo que es verdaderamente importante.

Sazón y tesón malagueños

Este español se

enamoró de Colombia y del Caribe, motivos suficientes que lo llevaron a crear un restaurante en la capital de nuestro país, a imagen y semejanza de su personalidad: dicharachero, de buen comer, lleno de buena energía y muy informal.

Durante su adolescencia, vivió la transición de una dictadura hacia una democracia en su país; los tiempos eran difíciles para encontrar trabajo allí y su avidez por encontrar un paraíso terrenal, en medio de este panorama, lo llevó a buscar otras regiones en el mundo. Por eso, migró hacia Suramérica.

Inicialmente llegó a Venezuela y encontró en su camino una vacante como asistente de gerencia de un hotel ubicado en Canaima, en donde queda la caída de agua más alta del mundo. Luego, viajó a Margarita y durante dos años editó una guía turística. Un amigo le recomendó hacer la impresión de su obra en Bogotá, hecho determinante para que decidiera trasladarse a la Atenas Suramericana, desde 1997 hasta nuestros días, con su establecimiento, La Tasca de Sevilla.

“No quiero que me confundan con un restaurantero, deseo que me vean como una persona que tiene un sitio en donde la gente se divierte. Me hice el propósito de lograr que cada cliente que venga, vuelva por el servicio, por la comida o por simpatía. De hecho, en la actualidad el 90% de mis clientes regresa”, puntualiza Braulio.

En el futuro, Muriel sabe que buscará establecerse en Santa Marta porque es costeño, busca el mar y adora sus playas.

Braulio Muriel

Fotogra F ía: JORGE PULIDO

Experiencia hotelera Adolfo Scheel

en la vida y el trabajo de este hotelero graduado de la primera promoción de Hotelería de la Universidad Externado de Colombia. Se especializó en Innovación de Proyectos y Calificación Turística en el programa de la OEA-Cicatur, y luego entró a la Universidad de Cornell en México donde hizo una especialización en finanzas. Trabajó en el Externado, aplicando todo su conocimiento y experiencia para montar un programa de asistencia técnica para hoteles. Durante este periodo, escribió tres libros que se convirtieron en una importante herramienta de estudio sobre contraloría y contabilidad hotelera.

Durante los 80, Scheel estuvo involucrado en el montaje de ordenamiento administrativo, en costos y manejo de recepción en diferentes hoteles. También formó parte de Cotelco en el área de recursos humanos y de capacitación para los asociados, cuando en 1988 realizaron el primer análisis de la hotelería colombiana en todos sus indicadores, haciendo una consolidación muy precisa y comparativa con lo que se hacía internacionalmente.

Hace 18 años Scheel entró a trabajar a GHL en el montaje del Hotel Orquídea Real, donde luego fue gerente por cuatro años. Después, fueron siete años en la gerencia del Capital, dos años en el Sheraton y lleva cuatro años como Gerente de Operaciones de la cadena. Durante este periodo logró sacar adelante uno de los grandes retos para su carrera: el proyecto de la Av. 26 de Bogotá, donde participó en su desarrollo y apertura.

Scheel espera llegar a los 50 hoteles de la Cadena en un plazo de dos años y seguir creando una cultura de manejo hotelero en la que ya han avanzado y que, según considera, es una de las principales herramientas para generar estabilidad en el negocio.

La disciplina ha sido una constante

calidad Premium para el sector institucional

Desde finales del año 2002

nació en Colombia la compañía Procafecol S.A, una empresa creada para comercializar productos de café con valor agregado, bajo la marca Juan Valdez. A partir del 2006 la compañía incursionó en el segmento Premium del café con las tiendas

Juan Valdez Café, y en el canal institucional y de grandes superficies.

Entre el portafolio de productos que comercializa Procafecol, se encuentra la línea roja de café empacado Juan Valdez. Esta línea ha sido desarrollada a partir de una selección de granos de café excelso 100% colombiano , provenientes de diferentes regiones del país. Cada café de esta línea ha sido desarrollado con un perfil de taza que se ajusta a los diferentes gustos y ocasiones de consumo.

Actualmente, dentro del mercado institucional, Procafecol llega a 150 establecimientos entre hoteles, restaurantes, oficinas e instituciones del sector salud.

De la línea roja se ofrecen

4 referencias: Cumbre, Cumbre descafeinado, Volcán, y Colina; en 5 presentaciones: 1 libra, ½ libra, 340gr, pods, y sachets.

En lo corrido del 2009 las ventas de estas cuatro referencias en Colombia suman alrededor de 500 mil unidades, comercializadas a través de los tres canales: tiendas, grandes superficies e institucional, de las cuales aproximadamente 81 mil corresponden a este último canal.

La línea roja representa alrededor del 55% de las ventas de café empacado de Procafecol.

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claves de Rafael Osterling

Con tres establecimientos

en tres países suramericanos, Rafael habla con LA BARRA acerca del análisis de perfil para la contratación de sus colaboradores, quienes hacen posible que su funcionamiento operacional sea exitoso.

Inicialmente, Rafael estudió Derecho, pero su alma de chef lo llevó a trabajar en varios restaurantes y a culminar estudios de cocina en Le Cordon Bleu de París. Regresó a Perú para incursionar en los fogones de varios restaurantes hasta lanzarse a la aventura de crear su propio negocio con el nombre La Dalmacia, en Lima. Después, abrió el primer establecimiento con su propio nombre en la misma ciudad, luego inauguró el de Bogotá para reafirmar el hecho de que éstos tendrían mucho de sí mismo: creatividad, estilo y buen gusto, entre otras características.

Aunque Rafael no pretende ser tildado como empresario, lo es a su propia manera combinando su faceta artística con su experiencia en la cocina y en la administración. A continuación sus recomendaciones.

En el cargo de administración, alguien con estabilidad familiar

“En la entrevista, yo me encargo de preguntar cuál es el núcleo familiar, además de la experiencia previa que posea. Yo creo que quien tiene un entorno sólido, tiene las capacidades suficientes para liderar mi negocio, sobrepasar las dificultades del día a día y tomar decisiones acertadas”.

Un cocinero que coma muy bien desde pequeño

“Indago acerca de lo que preparaban en el hogar del postulante, qué recuerdos de sabores tiene, qué tipo de comida conoció, cómo experimentó la cocina en su hogar. Si desde su infancia gozaba de un paladar perceptivo y abierto a sabores singulares, tengo mayor certeza de que está abierto a nuevas gastronomías, me da una orientación acerca de lo que quedó grabado en sus motores sensoriales y así tengo mayor certeza de su proximidad con el estilo de mi cocina y con la creatividad que requiero”.

Si es comida regional, mejor con un nativo en los fogones

“En el caso de la comida peruana, por ejemplo, si el cocinero aprendió las recetas muy bien, no basta. Solo aquel que nació y vivió en Perú puede llegar a improvisar algo que el cliente le pida, fuera de los platos de la carta. Él conocerá muy bien las diferencias de cada zona, los sabores típicos de cada territorio, algo que no se puede adquirir fácilmente.

La fantasía de princesa viva para la mejor atención

Una mujer que piense en tener un matrimonio con su “príncipe azul” al mejor estilo de los cuentos de hadas y que sueñe con todos los detalles será la indicada para la atención de los comensales como hosstess o en la atención a la mesa. Si ella cuida de sí misma, se esmerará por los clientes; si mantiene vivo el cuento de hadas en su cabeza, verificará todos los pormenores dentro del establecimiento.

Cada restaurante con su propia identidad

“Aunque todos los locales lleven mi nombre y también mi estilo de cocina, creo que es importante adaptarse a la ciudad y zona donde están ubicados. Por esta razón, el restaurante que está en Lima no es igual al de Bogotá, como tampoco lo será el de Buenos Aires. La decoración y el personal que labora, son los principales agentes que imprimen una diferencia en cada establecimiento y aseguran una excelente receptividad en el público local”.

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Rafael, el restaurante

El primero de sus restaurantes fue abierto en su país natal; de ahí dio su salto a la internacionalización con la apertura del segundo en nuestra capital y próximamente inaugurará uno en Buenos Aires. Este emprendimiento impone su sello personal no solo con la gastronomía de su país de origen, sino con preparaciones de la cocina europea. Rafael de Bogotá cuenta con 50 puestos en el comedor y 25 en el bar. “Es un espacio para pasar toda una noche con una excelente comida y con la informalidad de los espacios, que siempre muestran los objetos desarrollados por otra línea de negocio bajo la marca Dirty Dog”, concluye Osterling.

de Anita

La Cafetiere en el mercado paisa Once años

Actualmente este es uno de los restaurantes más representativos e importantes de Medellín. Un establecimiento cuya especialidad es la cocina francesa y un paso obligado para los turistas tanto nacionales como internacionales.

Desde hace

más de una década, Anita Botero se ha dedicado a supervisar cada uno de los detalles de este reconocido restaurante. Como única dueña, ha sido la encargada de seleccionar el equipo de trabajo que desde su apertura aún la acompaña; un total de 10 empleados para todo el restaurante, a quienes hoy en día considera como una familia.

La pasión por la cocina y reconocer la necesidad que existía en Medellín de contar con un restaurante como el suyo, han llevado a Anita Botero a montar uno de los principales negocios de restauración de la capital antioqueña, con una propuesta diferente y atractiva.

La Cafetiere esta orientada hacia un estilo contemporáneo. Dada su formalidad y su atracción como un lugar perfecto para hacer negocios, en su mayoría, los clientes son ejecutivos adultos y selectos. Sin embargo, Anita busca cada día más atraer un público joven que, como ella reconoce, “son personas dadas a probar nuevas cosas; cada vez quieren saber más de comidas, probar nuevos vinos; son muy receptivos y cada día están explorando para vivir nuevas experiencias”.

Sobre el negocio

Actualmente el restaurante La Cafetiere de Anita solo tiene un punto en Medellín ubicado en una importante zona de la ciudad - La Milla de Oro cerca al Centro Comercial Oviedo – rodeado de centros empresariales, financieros, hoteleros y conjuntos residenciales. A la hora de almuerzo es un restaurante para ejecutivos, para hacer

negocios y el paso obligado de turistas, bien sean de otros países o de otras ciudades colombianas que visitan Medellín constantemente.

En un local con capacidad para 80 personas en el comedor tradicional, y otras 25 en la sala VIP. El establecimiento mantiene su ocupación entre un 60% y 70%, a excepción de los viernes, que se llena por completo con una clientela mucho más local.

Además, La Cafetiere ofrece servicio de catering durante los horarios no habituales del restaurante. Atienden eventos y reuniones empresariales que requieren privacidad y que buscan un espacio fuera de los tradicionales como hoteles y clubes. Por otro lado, están incursionando en el servicio de los desayunos para este mismo fin. Según cuenta Botero, “la gente está buscando hacer su primera reunión del día al estilo La Cafetiere, en donde ofrecemos espectaculares opciones de desayunos, acompañados de jugos y panes; las multinacionales, el sector bancario y de la publicidad, cada vez lo están haciendo más”.

Por otro lado y paralelo a este negocio, existe Anita Express, un concepto en el que se ha venido trabajando alrededor de cuatro años y que se presenta como un restaurante tipo Deli, ubicado en una terraza al aire libre, en donde es posible conseguir desayunos, sándwichs y ensaladas. Con una plataforma de domicilios bien establecida y un ambiente mucho más informal, Anita Express conserva todo el sabor y la calidad que siempre los ha caracterizado.

El espacio

“El restaurante se inspiró en el deseo de tener algo que perdurara en el tiempo, que no pasara sino que fuera clásico, pero contemporáneo. Prima mucho la madera porque consideramos que ésta es muy acogedora y cálida, lo mismo con el color naranja; a mí me gusta mucho y lo incluimos en la decoración”, cuenta su propietaria.

En espacios grandes, limpios y flexibles tiene una distribución tradicional de mesas para cuatro y seis personas que, según ella, les ha permitido acomodar 40 y 50 comensales. Además, durante su construcción se hizo un especial énfasis en la creación de una barra muy acogedora, con muebles bajos y altos que crean un ambiente que les permite a los clientes tomarse un aperitivo o un trago antes de comer, sin tener que entrar y sentarse directamente en la mesa.

La Cafetiere también cuenta con aire acondicionado y alrededor de 70 parqueaderos privados para la comodidad de sus clientes. Según Botero, “tenemos un restaurante que

cumple con todas las necesidades y con todo lo que habíamos soñado”

La esencia

La especialidad de la casa es la cocina francesa y su carta fue diseñada tipo bistró, es decir, es posible encontrar recetas muy clásicas como la salsa de pimienta, sopa de cebolla francesa, ensalada con queso azul, mejillones marineros y el infaltable confit de pato a la naranja. Sin embargo, este tipo de carta les da la flexibilidad de ofrecer platos que constantemente se están actualizando y que se van sugiriendo de forma alterna. Por esto, siempre es posible encontrar un sugerido de tres alternativas distintas para las entradas, los platos fuertes y los postres.

Otro de los temas por el que son reconocidos es la combinación de sopas. “Hemos tratado de retomar los sabores tradicionales caseros y darles ciertas combinaciones como en el caso de la sopa de tomate a la naranja, de la que todos nuestros clientes dicen es la mejor que se pueden tomar en Colombia” cuenta Anita.

Para ella, las claves de su éxito y lo que les ha permitido mantenerse durante estos 11 años radica en todo el amor que le han dado al restaurante, supervisar hasta el último detalle, y tener la oportunidad de llegar a las mesas y conocer a los clientes.

Por ahora, la expectativa está en posicionarse como el mejor restaurante de Medellín, manteniendo la calidad de los productos y el servicio personalizado por el que siempre se han caracterizado.

FotograFía: OSCAR GARCéS, CÁMARA LUCIDA

Rentabilice las horas muertas

Un restaurante es, en esencia, un negocio cuyo objetivo principal es hacer dinero. Conozca algunas de las estrategias que puede utilizar durante las horas muertas en su restaurante.

Tanto la definición de horas muertas como las estrategias que voy a plantear, estarán dentro del marco teórico de la Gerencia de los Ingresos para Restaurantes: Restaurant Revenue Management, un conjunto de estrategias encaminadas a maximizar los ingresos por hora/silla disponible en su restaurante (RevPASH). Estas estrategias guían a tomar decisiones apropiadas para vender esta hora/ silla al cliente ideal, al precio justo, en el lugar idóneo y en el momento oportuno. La variable RevPASH se obtiene multiplicando el consumo promedio por el porcentaje de ocupación de sus sillas.

Antes de presentarle las estrategias que se pueden aplicar durante las horas muertas, es importante redefinir ese término dentro del marco teórico propuesto en el párrafo anterior. Tradicionalmente, se entiende por horas muertas los momentos del día en un restaurante en que tenemos una afluencia baja de comensales. Para efectos de este artículo las horas muertas serán las de un RevPASH bajo.

Cualquier estrategia que implemente en su restaurante debe estar encaminada a aumentar el RevPASH, incrementando consumo promedio o número de comensales.

Las horas muertas varían de acuerdo con el día, mes y según al segmento que se atiende. Inclusive, las horas muertas varían entre restaurantes de la misma marca. Por eso, antes de aplicar cualquier estrategia, se debe graficar el RevPASH.

Cualquier estrategia que implemente en su restaurante debe estar encaminada a aumentar el RevPASH, incrementando consumo promedio o número de comensales. Algunas de las estrategias son:

1. Sociales de negocio que permitan salir en revistas; por ejemplo, eventos que apoyen fundaciones o la celebración del aniversario de una empresa reconocida en Colombia.

2. Eventos orientados a los niños, tales como tardes de película. Esto traería a los adultos que podrían consumir en su restaurante mientras los pequeños se divierten.

3. Concurso de cocteles en el cual se invita a clientes actuales a participar por un premio interesante. Este evento traería a amigos y familiares de los concursantes a su restaurante.

4. Presentación de un ciclo de cine, tributo a un grupo musical importante o una exposición de artistas o escritores. Los asistentes pagan una

entrada que incluye la asistencia al evento y el plato fuerte del restaurante. Si quieren licor, entradas o postres, se les cargará a la cuenta a precio del menú.

5. Utilizar el azar para atraer comensales. Por ejemplo, durante las horas muertas se puede realizar el concurso de la silla ganadora o un sobre ganador que se pasa con la cuenta y que les puede representar una cena o un postre gratis. Otro ejemplo es el menú bingo o una especie de lotería con números.

6. Tener un programa de cumpleaños en el cual los comensales actuales obtienen un buen descuento por celebrar su cumpleaños, durante las horas muertas.

7. Descuentos y precios especiales; por ejemplo, descuentos de acuerdo a su edad pueden ser distribuidos por los meseros y se premiará al mesero que obtenga mayor número de cupones redimidos.

8. Si maneja un programa de clientes frecuentes, le puede dar más créditos si utilizan su restaurante en horas muertas.

Durante las horas muertas se deben hacer, igualmente, cambios operacionales:

1. Si acostumbra a poner alguna entrada en las mesas antes de ser ocupadas por algún comensal (por ejemplo, una canasta de pan), se recomienda no hacerlo durante las horas muertas sino llevarlas en el momento que se siente al comensal.

2. Si tiene un host solo para recibir a los comensales y otro para sentarlos, durante las horas muertas uno de ellos debe realizar ambas labores.

3. Ofrecer un menú más variado, diferente al normal, en el cual pueda manejar precios distintos.

4. Los meseros deben estar entrenados para convencer al comensal de comer lo más rentable del menú y además convencerlos de comprar entrada, postre y aperitivos, entre otros.

5. Utilizar las horas muertas para prepararse para las horas calientes: mise-en-place en la cocina, limpiar mesas, limpiar menús, por ejemplo.

6. Dependiendo del tamaño de su restaurante, una práctica recomendable es asignar mesas a los clientes por secciones. Es decir, primero llenar la sección más cerca a la cocina o asignar las mesas del primer nivel. Esto con el objetivo de maximizar la utilización de sus meseros.

La competencia es alta por lo que hay que ser bastante creativo para poder llegarle al público objetivo sin dejar de ser fiel a su concepto. Le recomiendo involucrar a todo su personal en la creación, promoción y ejecución de las estrategias. El entrenamiento y la comunicación con sus empleados son fundamentales para lograr ejecutarlas correctamente.

Álvaro Ibáñez Consultoría La Rioja consultorialarioja@gmail.com

canal de ingresos adicionales Domicilios,

Para los negocios que tienen servicio a la mesa, take out y delivery, este último canal puede generar cerca del 30% de sus ingresos. Encuentre las claves para ofrecer servicio a domicilio con éxito.

Sushi Light, restaurante

ubicado en Medellín, renovó su servicio de domicilios y vio un incremento del 300% en las ventas en este canal. “Ahora el servicio a domicilio llega con bonos especiales para redimir en Sushi Light, y otros, de patrocinadores que hicieron posible la renovación”, puntualiza Ubeymar Hernández, Gerente de Mercadeo de este restaurante. Este canal representa, actualmente, el 35% de los ingresos totales del negocio.

Para Archie’s, los domicilios se convirtieron en una extensión de su restaurante con un 25% de participación, con el cual pueden fidelizar a los clientes aunque estos no puedan visitar sus locales. Por eso, quien atiende cada llamada es una persona que puede resolver todas las inquietudes, tal como lo haría un chef del restaurante. Para ellos es fundamental que el receptor conozca profundamente los productos

de su empresa para asesorar correctamente a quien solicita el pedido, así él sabe dar explicaciones de los insumos, del tipo de preparación y puede asesorar al cliente en su elección.

Por su parte, Ricardo Ospina -Gerente General de CBC, -grupo empresarial que maneja las marcas Cali Mío, La Brasa Roja y Cali Vea-, cuenta que el canal de domicilios lo está desarrollando hace más de 10 años porque ha visto que es una de las estrategias para mover sus inventarios con el público que quiere comer en su casa, pero no desean o no pueden cocinar. Según expresa Ospina, el 50% de los ingresos de CBC corresponde a la mesa y el otro 50% se reparte entre domicilios y take out.

Para cada negocio se halla un modelo particular, pero existen parámetros infaltables a la hora de ofrecer el servicio a domicilio. Según Ospina, los puntos más relevantes son:

FotograFía cortEsía : DARNEL

1. Inversión publicitaria: si el consumidor no conoce el número telefónico y la marca, no llamará. La mejor manera de comunicarlo es a través de volantes en la zona, avisos en los directorios, material POP, medios impresos o radiales. Incluso puede favorecer alguna negociación con canales de televisión.

2. Logística de entrega: personal de atención, tiempo definido de despacho, domiciliarios competentes y conocimiento de las zonas son puntos fundamentales para lograr la satisfacción de los clientes. Al controlar cada uno de los puntos anteriores, es más cercana la posibilidad de cumplir con la promesa de venta planteada al cliente.

3. Control de los imponderables: lluvias o eventos deportivos pueden acarrear imprevistos, del manejo adecuado de estos eventos depende la afectación de la imagen de la empresa de manera positiva o negativa.

4. Radio de cubrimiento: se determina de acuerdo con la capacidad de respuesta que tenga el restaurante. La cantidad de domiciliarios, el tamaño de la cocina y, sobre todo, la distancia máxima a la que se puede llegar en 20 minutos en promedio son factores muy importantes para cumplir. Si decide ampliar el cubrimiento, debe asegurarse de que los alimentos lleguen en las condiciones idóneas para satisfacer al cliente en el tiempo pactado con él y con la temperatura deseable de consumo.

5. El tiempo de entrega que, en promedio, se establece con el cliente es de 40 minutos, como resultado de la suma de la duración en la preparación, el alistamiento, el empaque y el recorrido hasta el destino final. Con algunos alimentos puede suceder que sea necesario llevarlo en una hora. Lo más importante es cumplir con la promesa de tiempo que se pactó.

El empaque es fundamental

1. Asegure que el material de los envases de sus alimentos garantice la temperatura adecuada hasta llegar al consumidor.

2. Elija el diseño con el que el producto llegue con la presentación ideal, esto implica definir la forma, la capacidad, el movimiento interno de los alimentos que sea posible por tamaño del empaque, contemplar divisiones de una sola pieza o, si es mejor, refractareas más pequeñas que contengan un solo elemento.

3. Verifique que sea fácil de transportar dentro de las baúles de las motocicletas, a pie o en bicicleta, según sea su caso.

4. Aproveche el empaque como un medio publicitario móvil con bolsas o cajas que lleven su logotipo, el tipo de comida que ofrece y el número telefónico destacado. En algunos casos, el rubro de publicidad es compartido con los empaques con el ánimo de potencializar la marca con cada pedido.

Sushi Light desarrolló una estrategia para aumentar sus ingresos por domicilios: diseños especiales para sus empaques y bonos de descuento.

FotograFía cortEsía : SUShI LIGht

FotograFía cortEsía : SUShI LIGht

Fotogra F ía cort

DARNEL

Andrés,

de Single Unit a Cadena

“Debería llamarse Andrés

Carne de Res-Bogotá” discutía Andrés Jaramillo, dos semanas antes de la apertura de su restaurante en la capital que ya reconocía la prensa como Andrés D.C. Y es que ponerle el nombre a un segundo “hijo” no es tarea fácil, mucho más cuando lo precede la fama internacional del primogénito que lo inspiró. ¿Qué motivó este paso? Su gaviero nos cuenta.

LA BARRA: Andrés Carne de Res arrancó con $1.500, ¿ese dinero cuánto representaría en este momento?

ANDRÉS JARAMILLO: Esa cifra me parece una exageración, yo creería que es mucho menos. Eso puede ser como $150.000 hoy. Yo llegué a una cabañita que me alquilaron por 100 pesos, me conseguí una parrilla y compré un tocadiscos. Allí había mucho amor y eso fue lo que más pusimos.

L.B.: ¿Qué le aconsejaría a un empresario nuevo?

A.J.: Yo pagué los platos rotos por no saber cómo era. Si yo tuviera la visión de ahora lo primero que hubiera hecho es comprar la tierra que queda alrededor de mi empresa y seguramente me hubiera ganado toda su valorización. Por eso es importante al comenzar, saber en dónde quiero desarrollar mi empresa, cuál es la proyección y cuánto quiero crecer. También creo que es importante invertir en los empleados.

L.B: Tuvo la generosidad de dejarnos entrar a este nuevo restaurante durante la construcción, así que vimos la evolución física; pero ¿cómo fue la evolución de la idea, desde su punto de vista?

A.J.: Yo me he hecho notar mucho por mis permanentes dudas. Mientras pensábamos en el diseño del restaurante de Bogotá se aportaban muchas ideas y yo decía: metanlas todas. A

FotograFías: JORGE CALDERÓN

veces las cosas son así, que yo sea el personaje determinante en las decisiones es difícil porque el proceso del restaurante de Chía se ha dado en 27 años como un proceso meticuloso, día a día. En cambio, acá tuvimos que hacer un proceso en ocho meses para lograr que este espacio tenga un lenguaje semejante al de Chía en un espacio diferente con tres pisos y una terraza. Al final lo que creo que importa es la calidad y la calidez con la que abramos nuestra casa. Más adelante vendrá el proceso de vestirlo, eso será día a día.

L.B.: ¿Qué no pudo hacer por estar en Bogotá?

A.J.: No, yo parto de la espontaneidad y no sirvo para planificar todas las cosas. Todavía no sé qué nombre ponerle al restaurante. Esta experiencia de Bogotá la estoy compartiendo con otros socios. Si repitiéramos lo mismo de Chía, necesitaríamos 27 años. Con esto nos estamos dando el derecho que tiene cualquier empresa para crecer. Es la consecuencia de la búsqueda de permanecer. Yo no tenía los recursos económicos, por eso desde hace 10 años estoy en la tarea de buscarlos. Antes de recurrir a los bancos, preferí involucrar otros socios que tuvieran experiencia en este sector.

L.B.: ¿Con las normatividades que se exigen en Bogotá, qué ocurrió?

A.J: Es una parte un poco dolorosa porque en Andrés Chía llegó el momento en el que ya

“Es posible establecer un paralelo interesante entre la evolución de Andrés Jaramillo y la evolución de Andrés Carne de Res: las personas nacen, se desarrollan y mueren; las organizaciones también nacen, se desarrollan y si no se transforman, mueren.”

Andrés Jaramillo para El Megáfono (Periódico interno de ACR).

“Aunque tenemos tres pisos y 2.000 metros cuadrados, me parece un sitio muy chiquito”

Fotogra F ía: JORGE CALDER ÓN

Fotogra F ía: JORGE CALDER ÓN

“Intenté ser ingeniero Electrónico de la Universidad Javeriana, me retiré en el segundo semestre. Luego entré a estudiar economía en la Universidad Nacional. Resolví retirarme a mitad de carrera. Luego intenté liberarme de una cantidad de cadenas que me azotaban en aquella época y de ahí salió Andrés Carne Res. Hubo tiempo para ser vendedor de buldóceres, para recorrer la ciudad y para intentar irme a Europa. Tuve dos cafeterías y una magnífica experiencia como vendedor de chorizos. Aprendí a poner un solo chorizo y a golpear la parrilla para atraer clientes.”

tenía que intervenir en arquitectos y yo dejé de construir con mis propias manos. En Bogotá es mucho mayor ya que se deben tener medidas para controlar el ruido, el cálculo de los espacios... las fachadas. Nosotros no pudimos intervenir las fachadas, no nos dejaron y cómo hacemos para que desde afuera se vea que es Andrés Carne de Res.

L.B: ¿Cómo va a compensar la poesía?

A.J.: Yo siempre le digo a mi equipo de trabajo que mientras lleguen a la mesa alimentos de primera calidad, no nos debemos preocupar por lo otro, ya que se da naturalmente. Es una obra que ha sido tejida por muchas manos.

“Es falso que cada piso lleve los nombres: purgatorio, infierno y cielo. Es un espacio con tres pisos, cada uno con una pista de baile.

L.B: ¿La entrada de nuevos socios podría tener aspectos positivos o negativos, llevan experiencia, pero también meten la mano en el diseño del lugar. ¿Cómo lo ve?

A.J.: Creamos un comité de espíritu para que guarde la filosofía del lugar, en mi papel de gaviero me encargo de mantener la integración entre la parte financiera y la poesía. La gente cree que esto es como una especie de caja de Pandora que produce plata constantemente y no es así. El sitio siempre retorna a sus clientes lo que paga; ACR tiene 90 creativos, entonces se convierte en una empresa creativa con un restaurante. Tiene 45 teatreros fijos, tenemos 12 o 14 mil CDS para renovar la música, siempre hay una actitud generosa, una enfermería con 12 personas para atender imprevistos. Bogotá es una lógica proyección de lo que ocurre en Chía. Y Chía sigue evolucionando. La idea es que en los próximos cinco años, ojalá con todos estos movimientos, yo esté feliz en un velero, viendo otras naves funcionando.

“Andrés D.C. es el plan piloto para, más adelante, montar otros en diferentes capitales del mundo.”

Arriba: El aviso que tenían mientras terminaban la construcción en Bogotá Izquierda: Los teatreros llegaron el 16 de julio a la capital.

Abajo: La evolución de la construcción de la cocina.

L.B.: ¿Con todas esas personas involucradas en la parte creativa, ha pensado en crear una escuela de Arte?

A.J.: Se ha dado naturalmente, involucra la palabra, la expresión corporal y mucha poesía.

L.B: ¿Y en el área del personal de servicio?

A.J.: Tenemos una escuela de meseros ya que en la actualidad llegamos a los 400 con una deserción de 25 muchachos, por eso necesitamos formarlos constantemente. Se llama Escuela ACR.

Inversionistas

• Inmaculada Guadalupe y Amigos S.A.

• Amigo inversionista (hace 12 años)

• Fundadores de El Corral

• Fondo de inversión

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Catering aéreo, un negocio de grandes proporciones

Atender más de 200 millones de comidas al año en más de cien aeropuertos alrededor del mundo parece una cifra complicada de manejar; sin embargo, este es el volumen mundial al que se enfrenta un servicio de catering aéreo como Gate Gourmet.

Con una producción aproximada

de 11 mil platos diarios es fácil notar que no cualquiera puede ofrecer el servicio de comidas en el aire. Además de la capacidad de producción, es necesario que la empresa cuente con una gran infraestructura que le permita desarrollar el negocio con una alta calidad, desde la preparación de los diferentes platos hasta la logística de transporte y almacenamiento de los productos. Pero, sobre todo, debe contar con los sistemas y controles de calidad para evitar los riesgos de una emergencia en un avión a miles de pies de altura.

Dentro de este negocio, las exigencias son muy altas. Una empresa de catering aéreo debe comprometerse y estar en la capacidad de cumplir con las demandas de cada uno de sus clientes con la más alta calidad y efectividad en sus procesos. Las comidas de los aviones, en general, no deben tener ingredientes que puedan generar reacciones desfavorables en los pasajeros o comidas crudas que denoten un riesgo, así sea mínimo para la salud de los viajeros. Por otro lado, y como en el caso de Colombia, se deben realizar controles altamente efectivos para cada una de las piezas que se cargan en los aviones. Por ejemplo, los trollies y carros de servicio

Sabores y flores en el aire

Dentro de la creación de sus menús y como empresa nacional, Avianca ha generado la estrategia de “Sabores y Flores de Colombia” que busca exaltar la identidad del país a través de diferentes opciones como variedades de café (capuccino, expresso, americano), jugos de temporada, flores y souvenirs que se ofrecen según la clase en la que esté volando el pasajero.

son pesados y chequeados cuidadosamente, de manera que no tengan cargas adicionales de contrabando de ningún tipo.

Contra reloj

El tiempo es otro de los factores que prima en este negocio. Atendiendo a más de una aerolínea, las entregas y los procedimientos deben ser exactos. Los platos comienzan a producirse entre 12 y 24 horas antes del vuelo dependiendo del tipo de comida y producto, y deben ser cargados en el avión justo para la hora del despegue, cumpliendo con cada una de las especificaciones del vuelo y la aerolínea. Este negocio requiere una rigurosa atención en cada uno de sus detalles, y en él prima, ante todo, la seguridad. Como cliente, cada aerolínea diseña su menú. Avianca, por ejemplo, tiene sus platos determinados por la clase del vuelo, el tiempo de recorrido y la hora de viaje. Además, ofrece una variedad de platos especiales preparados según las necesidades del pasajero, bien sea vegetariano, diabético, judío o con alguna necesidad específica en su dieta. Los menús tienen una rotación mensual con tres ciclos durante el año para los trayectos largos, y de 15 días para los cortos.

Procesos

Gate Gourmet debe asegurarse de que cada avión que despegue lleve el tipo y la cantidad de comida correcta –por ejemplo, los aviones se cargan al 120 por ciento para Business Class–, además de los utensilios e implementos necesarios para la atención en cuanto a alimentos y bebidas se refiere. Sin embargo, antes del momento del montaje del avión es necesario cumplir con un extenso sistema de

producción y preparación que va desde la relación con los proveedores hasta el embarque en el aeropuerto. Para esto, todo el procedimiento está estandarizado con tecnología que garantiza la inocuidad y el mantenimiento de los alimentos, con procesos y regulaciones sanitarias.

Aunque no existe una normatividad específica para los alimentos o los productos que deben usarse en la comida de avión, es muy importante tener en cuenta las consecuencias que tendría una intoxicación o una emergencia sanitaria en un vuelo. Por esto, las empresas de catering y las aerolíneas son muy estrictas en sus procesos. Cada producto que llegue a la planta debe cumplir con sus propiedades de conservación. Por ejemplo, si un yogurt no llega almacenado a la temperatura requerida para mantener la cadena de frío no se recibe, pues todos los ingredientes deben estar frescos y cumplir con las temperaturas necesarias para su conservación.

Una vez llegan a la planta, las frutas y los vegetales son lavados y desinfectados, así como todos los productos son etiquetados y marcados con su fecha de llegada. Aquellos alimentos que lo requieren son guardados en cuartos fríos en donde se controla la temperatura para mantenerlos en óptimas condiciones hasta su preparación.

Después de preparados y montados, los platos son almacenados en los trollies y conservados a bajas temperaturas para mantener la cadena de frío. Dependiendo del plato, los alimentos tienen una cocción entre el 70 y el 80 por ciento para finalizarla a bordo. De esta manera, se logra que no se sobre-cocinen y conserven sus propiedades.

Finalmente, la aerolínea descarga el avión, clasifica los desechos y los entrega a la OPAIN (Concesionario del Aeropuerto El Dorado de Bogotá). Un tema como el de basuras y residuos es primordial. Según la reglamentación del Ministerio y la Secretaría de Salud, cualquier desecho orgánico que sobrevuele y vuelva a Colombia tiene que ser incinerado al igual que cualquier desecho inorgánico que haya estado en contacto con alimentos, para evitar alguna situación epidemiológica. Los costos del manejo de desechos los asume la aerolínea, quien paga por kilo incinerado. Interaseo es la empresa que, en este caso, presta el servicio de incineración y quien finaliza el ciclo.

Además del servicio de catering, Gate Gourmet ofrece a sus clientes el servicio de bodegaje para almacenar todos los enseres requeridos en cada uno de los viajes.

Fotogra F ías: JORGE PULIDO

Sí existe

apoyo gubernamental para la hospitalidad

A pesar de las fallas, existen ayudas para impulsar al sector. No todos las conocen, no todos las promocionan y no todos las utilizan.

El sector de la hospitalidad, al ser uno de los principales generadores de empleo en el país, debería recibir más apoyo gubernamental. A esa conclusión ha llegado Gustavo Toro, Ex- Presidente Ejecutivo de la Asociación Colombiana de Restaurantes, Acodres. La falta de apoyo gubernamental se ha convertido en un obstáculo para fortalecer el sector, y en el gremio el sabor de boca es que son muy pocas las iniciativas de desarrollo que se llevan a cabo. ¿Cuáles son los aspectos en los que el gobierno y sus estamentos deberían apoyar al sector de la hospitalidad en el país? Para comenzar, señala Toro, hay mala información. La ausencia de cifras de establecimientos en operación, de cuántos aplican a créditos, entre otras variables, demuestran la falta de seguimiento que se le hace al sector de la hospitalidad. En parte porque no ha habido quién ejerza un liderazgo en el

tema. Acodres iniciará un análisis sistemático para ver tendencias y ver cómo se comporta la industria y hacer una radiografía de indicadores de operación cada dos años.

La falta de información es consecuencia de otra problemática: la informalidad. El sector necesita el acompañamiento del gobierno en este tema, a través de la Dian, para combatir el flagelo de la evasión. “Hoy en día, no existe control sobre la doble contabilidad y eso significa que hablamos de un sector con problemas de competitividad porque difícilmente tienen acceso a créditos debido a estos balances turbios”.

Otro de los aspectos en los que el gobierno debería hacer mayor acompañamiento es el tema de la inocuidad alimentaria. Gustavo Toro afirma que los controles son muy pocos, y por ende hay poca conciencia sobre ese tema. “Como gremio debemos crear cultura de calidad, cumplimiento de normas técnicas, estandarización de procesos y certificaciones de competencias laborales. Son el día a día de un negocio exitoso, pero estamos muy lejos de tener conciencia”.

Gustavo Toro, anterior Presidente Ejecutivo de Acodrés

Desconocimiento de recursos

“Varias cadenas nos unimos con Fenalco y el Fondo de Promoción Turística para capacitar a 200 personas, aprovechando los recursos del Fondo”, afirma Ricardo Ospina, Gerente de la cadena CBC. Y sobre el tema de apoyo gubernamental, agrega: “Hay recursos, pero hay que saber qué puertas tocar”.

A través de la modificación de la Ley General de Turismo, el Fondo de Promoción Turística aumentó sus recursos para promocionar esta actividad, con base en los aportes de los restaurantes de interés turístico: de 3 a 13,5 millones de dólares. “Estamos obligados a aportar de acuerdo con la ley a través de nuestros parafiscales, para luego obtener devoluciones”, recalca Ospina.

¿La solución?

Ante este panorama, las cadenas de restaurantes apuestan a hacer un mejor uso de los recursos del Fondo de Promoción Turística para ser más eficientes. Es por esto que es necesario, de la mano de políticas gubernamentales específicas para el sector, desarrollar formalidad y competitividad e impulsar iniciativas para posicionar a Colombia como uno de los principales destinos turísticos y gastronómicos de la región.

“Debería crearse una política para mirar qué va a pasar en el momento de la crisis con los restaurantes. Colombia tiene convenios de importación de carne, pero eso no ayuda a compensar la situación. Nadie habla del tema de alimentos, nadie habla de lo que puede suceder en un año en las industrias, los proveedores, y en toda la cadena de producción”, señala Gustavo Toro.

De entrada, es necesario “tocar puertas” para obtener las ayudas, porque no existe unidad en el gremio. En esta iniciativa que relata el Gerente de CBC se capacitarán 200 personas en temas de administración de negocios, con gastos repartidos entre el Fondo, Fenalco y otras cadenas, dado que el renglón de capacitación es muy costoso. Es un proyecto de 200 millones de pesos, aproximadamente; así que los recursos del Fondo ocupan un 70%, el 15% se obtiene a través de aportes logísticos de Fenalco, y el 15% restante lo ponen las cadenas. “Viendo que están los recursos, necesitamos hacer que eso camine”.

La competitividad del sector debería ser prioridad gubernamental y, en el marco del auge gastronómico que atraviesa el país, debería haber iniciativas de la mano de empresas privadas; trabajar en aspectos como divulgación, formalidad, promoción y posicionamiento internacional, y programas de capacitación. De lograr conjugar políticas gubernamentales con el conocimiento que tienen los propietarios y las cadenas, el posicionamiento de la oferta gastronómica nacional y un sector de la hospitalidad más competitivo, serían una empresa más fácil.

“Hoy en día, no existe control sobre la doble contabilidad, y eso significa que hablamos de un sector con problemas de competitividad porque difícilmente tienen acceso a créditos debido a estos balances turbios”.

Gustavo Toro, Presidente de Acodres.

Ricardo Ospina, Gerente General CBC

Aliment

Alimentarte llegó a siete

Con el objeto de reunir fondos para los programas encaminados a ayudar a las viudas y huérfanos de la Policía Nacional, regresó Alimentarte, con la participación de más de 200 restaurantes de Bogotá especializados en comida nacional e internacional.

Por dos fines de semana consecutivos, entre el 25 de julio y el 2 de agosto, se llevó a cabo uno de los festivales insignes del sector gastronómico de Bogotá: Alimentarte 2009. En su séptima edición, el evento contó con la presencia de los mejores 200 restaurantes de comida gourmet de la capital, quienes deleitaron a los 187 mil asistentes con lo mejor de la oferta gastronómica. Según la Fundación Corazón Verde, organizadora del evento, el balance es más que positivo en el establecimiento de una cultura alrededor de la buena comida.

El motivo de esta edición de Alimentarte fue el recaudo de fondos para las viudas y huérfanos de la Policía Nacional. El balance de ventas fue bastante positivo, arrojando un monto de $2.248 millones de pesos durante toda la jornada.

Mepal, empresa de muebles de oficina hizo presencia en la feria con 24 mesas, 96 sillas, 5 butacasbar con 3 sillas cada una, que sirvieron para brindarle comodidad a los asistentes.

Novedades

Este año Alimentarte contó con la presencia de Brasil como país invitado, que trajo toda su alegría y sabor representados en una gran muestra del Carnaval de Río, capoeiras, danza, música y, por supuesto, los exóticos sabores de la tierra carioca. El segundo fin de semana de la feria coincidió con la apertura de “Colombia Sí Sabe”, para dar cierre al evento que, a diferencia de años anteriores se prolongó hasta la noche.

Una vez realizado el balance de Alimentarte 2009, la Fundación Corazón Verde dio a conocer

que las utilidades serían destinadas a becar a mil niños que cursen el grado 11, con el objetivo de que terminen sus estudios de bachillerato, y puedan ingresar a la universidad.

Uno de los eventos gastronómicos más importantes de Bogotá que fue planeado como una plataforma de intercambio cultural, a través de la gastronomía, en la que se hicieron presentes conocidos chefs de distintos países, y artistas nacionales que igualmente vinieron a disfrutar de la buena comida. El chef español Borja Blázquez estuvo en el Alimentarte 2009, y le comentó a LA BARRA sus impresiones sobre el

evento: “he venido a Alimentarte para trabajar con arroz; estamos haciendo una receta mía, un arroz con pescados y mariscos, terminado con leche de coco. Es mi primera vez en esta feria, y considero que la configuración de la oferta es excelente. Lo más bonito es que todos, tanto restaurantes como asistentes, se han brindado”. Borja concluye que “La acogida de la gente en Colombia fue muy positiva, y existe un espíritu de aportar muy grande. Es un placer ver este movimiento y crecimiento en un evento como este”.

“Considero que la configuración de la oferta es excelente. Lo más bonito es que todos, tanto restaurantes como asistentes, se han brindado”. Borja Blázquez, chef español.

PRIMER ENCUENTRO DE CADENAS DE RESTAURANTES

Este encuentro, convocado por Axioma Comunicaciones a través de la revista LA BARRA, tiene como principal objetivo brindar a los gerentes y dueños de las principales cadenas de restaurantes del país, herramientas que fortalezcan áreas críticas de su operación, con el fin de acelerar su crecimiento y continuar con la profesionalización del sector. Además, generar un espacio de interrelación comercial entre representantes de cadenas de restaurantes, y proveedores de productos y servicios para este sector de la industria. Los participantes en el encuentro serán propietarios, gerentes, directores financieros, de operaciones, compras, producción, mercadeo, logística y talento humano de las cadenas de restaurantes del país; gerentes generales, directores de mercadeo, publicidad y ventas de las compañías proveedoras; y docentes y alumnos de instituciones educativas pertenecientes al sector de la hospitalidad.

27 y 28 de octubre de 2009

Metrotel Royal Park. Bogotá, Colombia www.cadenasderestaurantes.com

OKTOBERFEST 2009 “Bogotá se toma Alemania”

El Oktoberfest se realizará entre el 19 de septiembre y el 4 octubre en Munich, Alemania. Este año, en Colombia se realizará la primera versión del Oktoberfest 2009 “Bogotá se toma Alemania”. El evento tendrá como objetivo afianzar los lazos culturales Colombo Alemanes y ofrecer a los visitantes una muestra del Oktoberfest München. Dentro de los expositores será posible encontrar más de 10 empresas de origen alemán con sede en Colombia. Se espera además, la visita de alrededor de 2500 personas por día, entre ciudadanos alemanes y colombianos.

9 y 20 de septiembre de 2009

Club de patrulleros Policía Nacional, Bogotá – Colombia. www.temaqltda.com

ENTRE CHEFS BOGOTÁ GASTRONÓMICA 2009

De Chefs para Chefs, aprovecha la oportunidad para unir a la industria de la gastronomía alrededor de la alta cocina y hacer reconocimientos internacionales como el Five Star Diamond Award, y la medalla de la Academia Culinaria de Francia. Para su organización, se ha constituido una alianza entre el Hotel 101 Park House y el Hotel Habitel en Bogotá. Los organizadores cuentan con el apoyo de los miembros de la Academia Culinaria de Francia en Colombia: Federico Trujillo, Daniel Kaplan, Leonor Espinosa, Mark Rausch y Jorge Rausch, lo que garantiza el éxito de la promoción y ejecución de este gran evento.

22 y 23 de octubre de 2009

Centro de Convenciones AR, calle 113 # 7-80, Bogotá

Entre Chefs Hotel Habitel. Tel. (1) 419 9999

ANUGA 2009 Feria Internacional, todos los Rubros Alimentarios

En una superficie de 304 mil metros cuadrados se reunirán más de 6 mil expositores provenientes de 95 países, divididos por rubros y mercaderías. Bajo un concepto diseñado para coincidir con las necesidades de expositores y visitantes, y alineado con las necesidades del sector, Anuga reúne 10 ferias bajo el mismo techo. El espectro global de alimentos y bebidas es presentado a los visitantes en una forma transparente, lógica y equilibrada. Las ferias temáticamente relacionadas están cercanas creando una estructura clara y de rápido acceso. Las diez ferias comparten los beneficios de Anuga como un todo: fuerte convocatoria, amplio espectro internacional, innovación e información en profundidad. Anuga espera más de 160 mil compradores de 157 países en busca de novedades, avances y productos.

Del 10 al 14 de octubre de 2009

KölnMesse. Colonia - Alemania

www.anuga.com

FLORIDA RESTAURANT & LODGING SHOW 2009 (FRAEXPO) Exhibición de Alimentos y Equipamiento para la Industria Hotelera y de Restaurantes

En un área total de 120.000 metros cuadrados se darán cita más de 600 empresas expositoras de productos para el servicio alimentario y de hospitalidad, donde se mostrarán las mejores estrategias de la industria, tecnologías, suministros, servicios e innovaciones. Para este evento se esperan alrededor de 25 mil visitantes entre dueños, operadores, administradores, gerentes, proveedores y chefs de los más de 25 mil establecimientos de alimentos y bebidas de Florida y de compañías a nivel nacional. Dentro de los visitantes más importantes de la edición anterior estuvieron Walt Disney World, Marriot Hotels, Caribe Royal Resort, Hard Rock Café, Hilton Hotels, Radisson Hotels, Rainforest Café, Sea World y Universal Studios, entre otros.

Del 11 al 13 de septiembre de 2009

Orange County Convention Center. OrlandoEstados Unidos www.fraexpo.com

La Semana Gourmet se toma Manizales

En septiembre, Manizales abrirá sus puertas para la realización de la Semana Gourmet, evento de gran importancia para la región y el país, con el Primer Encuentro Latinoamericano de Turismo Gastronómico y la Tercera Feria Gourmet Manizales.

Del 23 al 27 de septiembre, la tercera edición de la Feria Gourmet Manizales 2009 presentará los avances del proceso gastronómico en el país, particularmente de Caldas, así como toda la oferta de productos en los diversos eslabones de la industria gastronómica gourmet.

En el marco de la Semana Gourmet, se llevará a cabo el Primer Encuentro Latinoamericano de Turismo Gastronómico, que se realizará entre el 23 y 25 de septiembre en Termales El Otoño. Será un espacio académico donde se expondrán casos exitosos en el desarrollo de destinos gastronómicos y las estrategias para lograrlo en Argentina, México, Brasil, Venezuela y Perú, este último será el país invitado, por el desarrollo de su cocina y su posicionamiento mundial.

Además, los conferencistas nacionales e internacionales expondrán temas de gran interés para el posicionamiento de la región caldense como destino turístico gastronómico.

Según María Alejandra Tamayo, Directora Ejecutiva de la Asociación Hotelera de Colombia COTELCO Capítulo Caldas, “este año esperamos superar los 14 mil visitantes de la Feria que tuvimos el año pasado. Además, esperamos tener 350 inscritos para el Primer Encuentro Latinoamericano de Turismo Gastronómico.”

Informes:

Teléfonos (6)881 6810 y (6)874 4157 Ext. 4 y 5

Fax (6) 874 4160

Celular 314 792 5569

expoferias@cpdcaldas.org www.manizalesgourmet.com

Por otro lado, la Feria Gourmet Manizales 2009 presentará tres espacios para la muestra comercial de los proveedores de productos, insumos y servicios, la agenda académica que contará con la participación de chefs de gran trayectoria nacional e internacional, ganadores de los Premios de la Revista LA BARRA, programación cultural, y el punto gourmet que trae diversas opciones para seducir el gusto de sus visitantes.

Algunos conferencistas de la Semana Gourmet 2009:

Elisa Mendoza - México

Pablo Fernández - Perú

Jurasy Costa - Brasil

Eduardo Bernales - Agregado Cultural Perú

Juan Carlos Franco - Colombia

Juanita España - Colombia

Natalia Vila - Colombia

Clemencia Price - Colombia

Luis Fernando Espinel - Colombia

Santiago Padilla - Colombia

Catalina Álvarez - Colombia

Seducir al cliente con emociones

El mercado es un escenario donde participan empresas grandes, medianas, pequeñas, microempresas, microestablecimientos y, claro está, las personas caracterizadas por clientes o consumidores; en el se enfrentan diferentes jugadores que compiten por conquistar un pedazo de esa plaza. Se espolean para conquistar a los clientes potenciales y luchan por vender sus productos o servicios. El marketing masivo cumple con su función de arrastrar colectivos humanos hacia los puntos de venta, donde los productos son adquiridos por quienes se han alineado con los mensajes emitidos por los medios de comunicación a través de anuncios de prensa, revistas, vallas, comerciales en televisión y cuñas en radio. Sin embargo, en este juego, estos compradores no tienen identidad, hacen parte de esa gran masa que acude movida por la atracción de los anuncios. En esta realidad, los consumidores son seres incógnitos y fieles representantes del anonimato; allí todo es impersonal, se aplica la ley de las masas; el individuo no es reconocido y actúa en forma semejante a la de los otros individuos que han acudido como robots al teatro de las transacciones, donde hacen el intercambio de bienes o servicios con sus proveedores, los cuales pagan en las cajas para finalmente usarlos o consumirlos. Este ciclo se repetirá infinitamente.

Carlos Eduardo Guerrero Álvarez Director Planes y Estrategias de Negocios dirección@planestrategias.com www.planestrategias.com

Para rescatar la identidad de esos seres ignorados y extraviados en la gran masa; emerge el marketing de las emociones que tiene que ver con lo sensorial al acudir a los cinco sentidos del cliente:

la vista, el oído, el olfato, el gusto y el tacto; se enfoca en el proceso de establecer relaciones interactivas y reconocer su importancia, de considerarlo como un ser humano capaz de sentir y emocionarse, con deseos, expectativas, aficiones, tristezas y dificultades, para lo cual deben propiciarse elementos que activen sus sentidos y le generen experiencias espléndidas y agradables.

En la actualidad es imperante saltar del acto transaccional de la relación comprar-vender a la experiencia de vivir-sentir, esto significa que quien provee un producto o servicio debe asegurarse de inventar o innovar formas de estimular a su potencial comprador a través de sus sentidos. Esto no será fácil si no se cuenta con canales de comunicación de doble vía que habiliten intervenciones claras de los clientes, donde ellos puedan expresar sus percepciones, discernimientos, gustos o expectativas. Aquí nace la oportunidad de convertir estas manifestaciones en insumos de verdaderas fábricas de placer y satisfacción. Este nuevo escenario encantador, podrá albergar seres humanos que disfruten de sonidos sugestivos, imágenes impactantes, olores fascinantes, lugares deslumbrantes, espacios cautivantes, sabores exquisitos, colores excitantes; sensaciones de libertad, status, reconocimiento, elegancia, paz, recordación y muchas más.

Durante la experiencia de compra, los sentidos transportan al consumidor a la creación de imágenes, emociones e ilusiones, sensaciones que fructificarán a través de cualquiera de los elementos del marketing: producto, empaque, lugar, personal de ventas etc., la clave debe estar en descubrir cuáles son los atributos que traducirán la identidad de los potenciales clientes, qué es aquello que les fascina y quieren, y facilitárselo a través de sus sentidos. Los estímulos sensoriales bien planificados provocarán preferencias del cliente a la hora de elegir en la inmensurable oferta de productos y servicios.

Sodexo

Número UNO en ventas con

$239 mil millones

Juan Camilo Chaves, Gerente General, cuenta las estrategias para mantenerse en el podio de la hospitalidad.

”Si Acodrés nos llama, hacemos un ejercicio de identificación de las empresas”. Supersociedades pág. 46

McDonalds repunta Ventas crecieron 27,3% pág. 52

Hoteles “todo incluido” lideran el mercado pág. 76

¿De dónde sale el TOP 100? Habla el Superintendente de Sociedades

La Barra: ¿Cómo se realiza el Balance General y Estado de Resultados de las diversas empresas del país, en este caso, del sector de la hospitalidad?

Hernando Ruiz: Es necesario aclarar que la Superintendencia de Sociedades pide información de los estados financieros a una muestra de empresas, no a la totalidad. Nosotros las discriminamos por sectores y llevamos a cabo la labor de supervisión, inspección, vigilancia y control. Últimamente, la Supersociedades hace más visible la información que nos llega porque los estados financieros de una empresa son públicos, y esa condición le da transparencia y confianza al inversionista. No nos interesa que la empresa sea grande, mediana o pequeña porque la Supersociedades supervisa a empresas de todo tipo. No obstante, se trata de una muestra de aquellas compañías que entran en el “radar” de este organismo.

L.B: ¿Cómo se hace el ranking?

H.R: Normalmente se organizan por nivel de activos o por ventas. La idea es comparar las empresas consigo mismas y, de esta forma,

pedirles información a todas. En este grupo están las vigiladas –que la ley ordena se vigilen por sus volúmenes de activos o ventas– y las inspeccionadas, que comprenden un mayor universo y son complementarias para nuestro análisis anual. Hay otras que aparecen un año y el otro no por razones de cambio de dirección y datos de contacto, o simplemente porque, por motivos de seguridad, se acogen a la multa que representa no reportar sus estados financieros. Respecto a los datos que no aparecen, es necesario aclarar que hay información exigible, y otra que no. Es probable que haya variables que, de acuerdo con criterios de contabilidad, no aparezcan reportadas.

L.B: Además de vigilar la gestión empresarial en los distintos sectores de la economía, ¿para qué es útil este balance financiero?

anticiparnos a la crisis. No obstante, el documento está sujeto a ser analizado para cualquier publicación periodística, en este caso, Top 100 de Revista LA BARRA.

L.B: ¿Cuál es la gestión de las empresas dentro de este balance?

H.R: Ellas tienen un plazo entre febrero y abril de cada año, acorde con el tiempo de la aprobación de los estados financieros por sus asambleas. Buscamos que los estados que nos lleguen hayan sido, en lo posible, aprobados por el máximo órgano social que tienen las sociedades, porque le da una validez más fuerte que cuando nos mandan un balance firmado por un contador. Empezando mayo nosotros sacamos los datos y, meses después, lo volvemos balance.

L.B: ¿Por qué existen empresas que no aparecen consecutivamente en estos registros anuales?

H.R: En el país se habla de 700 mil sociedades de todo orden –activas, inactivas, pequeñas, unipersonales, anónimas– y es imposible

H.R: Esa información entregada nos sirve a nosotros para desarrollar mesas sectoriales donde discriminamos la información y trabajamos de la mano con los gremios, entidades de investigación económica y con una firma de investigación de mercado, donde miramos el comportamiento de las empresas y alertamos ante las crisis.

L.B: ¿Ha habido algún acercamiento con el sector de la restauración?

H.R: No hemos tenido mesa sectorial del sector de restauración, en este caso; sabemos que hay un sector de restaurantes, hoteles y turismo, pero no hemos hecho nada sectorial con Acodres, por ejemplo. La Supersociedades siempre está dispuesta a realizar mesas sectoriales a solicitud de los agremiados, con los sectores más representativos. Si Acodres nos llama, hacemos un ejercicio de identificación de las empresas, un análisis del comportamiento, posteriormente un informe, y le pedimos al gremio su información reciente; luego invitamos a estos actores y hacemos una puesta en común para tratar de hacer un diagnóstico del sector.

“En el país se habla de 700.000 sociedades de todo orden –activas, inactivas, pequeñas, unipersonales, anónimas– y es imposible pedirles información a todas”

“Sabemos que hay un sector de restaurantes, hoteles y turismo, pero no hemos hecho nada sectorial con Acodres”.

Top 100 2009 ¿Cómo funciona

Lo invitamos a conocer a fondo este importante especial sobre el sector de la hospitalidad en su segunda edición. Qué cambió, por qué cambió, y qué sorpresas esperan al lector en las siguientes páginas.

RRevista LA BARRA lanza por segunda vez el especial “Top 100 Hospitalidad: las empresas más exitosas del sector”, en un repetido esfuerzo por llevar a nuestros lectores un diagnóstico del crecimiento de este importante rubro de la economía nacional. Respecto a las cifras arrojadas el año pasado por la Superintendencia de Sociedades, el balance de la muestra no puede ser más alentador: las empresas listadas reportaron ventas totales por más de $2 billones de pesos; un incremento de 12,8% respecto a 2007, cuando la cifra alcanzó $1,79 billones.

Top 100 desde adentro

En su edición 2008, el especial incluyó un listado con el comportamiento financiero de las 100 empresas más grandes de restauración y servicios de alimentación, y otro listado de los 50 hoteles más vendedores del país. Perfiles de los actores más importantes enriquecieron el documento. Este año, y para realizar un análisis más riguroso, hemos decidido establecer tres categorías esenciales, cada una con un listado y un perfil de las empresas de mejor crecimiento: restaurantes, casinos y hoteles.

En el rubro de restaurantes, de acuerdo con un análisis sobre los recientes Balances Generales de la Supersociedades, LA BARRA ha decidido reseñar de antemano el crecimiento de las cinco empresas de mayores ingresos. En su mayoría cadenas, y compañías sólidas que dominan el mercado restaurador. En el mismo capítulo, destacamos la cadena y el single-unit con mejor crecimiento, además de la empresa de restaurantes más rentable de 2008.

Como regla, hemos destacado los crecimientos más altos, entre las empresas de restauración más vendedoras.

Como regla de Top 100 de la Hospitalidad, hemos subrayado los crecimientos más altos, entre las empresas de restauración más vendedoras. Esto para decir que, aunque haya crecimientos sorprendentes en el listado, LA BARRA destaca las empresas más grandes, dado que su impacto en el sector es más significativo.

En la sección Casinos, hemos decidido reseñar a Sodexo como el de mayores ventas, además del casino nacional más grande y el de mayor crecimiento.

En el rubro de Hoteles, hacemos un perfil de la cadena hotelera de mayores ventas, además de incluir por primera vez el índice Rev/Par como punto de análisis de rentabilidad. Según cifras de Cotelco Nacional, hoteles Charleston tuvo el mejor promedio Rev/Par anual de una cadena, con $345.809; lamentablemente, no pudo atender nuestra solicitud de ser reseñado en este especial.

Por último, Revista LA BARRA quiere agradecer a Bematech –quienes de nuevo participaron con nosotros- y a Kimberly, sin quienes este documento no habría sido posible. Igualmente, otros importantes patrocinadores colaboraron en “Top 100 Hospitalidad: las empresas más exitosas del sector”; un especial que es, hoy en día, referencia obligada para quienes quieran conocer a fondo el comportamiento de este nicho de la economía nacional.

Las empresas de restauración más

Movimientos de los grandes

En 2008, “Top 100 Hospitalidad: Las Empresas Más Exitosas del Sector” analizó el crecimiento de las cadenas y Single-Unit más representativos del país. Este año, Revista LA BARRA analiza el comportamiento de estos “pesos pesados” del rubro de la restauración el año anterior. Su crecimiento, y el de otros destacados, prueba que, a pesar de la desaceleración, el sector en Colombia sigue cuesta arriba.

27,3%

Arcos Dorados Colombia Ltda.

McDonald’s

La presencia del gigante internacional se sigue consolidando en el país. En 2007, la marca McDonald’s reportó ingresos por $111.017 millones, que le representaron un crecimiento del 28,6% respecto al año anterior. Al cierre de 2008, los ingresos de la compañía mostraron un incremento de 27,3%, que la coloca como la empresa de mayor crecimiento en el grupo de las grandes. Así mismo, McDonald’s realizó

siete nuevas aperturas, que representan en la actualidad un total de 45 puntos de venta, más otros tres en Medellín y Cali antes de diciembre de este año.

El gran desempeño de Arcos Dorados en 2008 ha hecho eco en la casa matriz que ha reiterado que Colombia es el país donde más piensan invertir. El modelo de franquicias bajo el cual la compañía abriría cinco puntos cada año, según se aseguró en el pasado informe Top 100, resultó más que efectivo con las siete nuevas aperturas. Igualmente, en este instante la empresa sigue pisando a fondo con su plan de expansión en zonas estratégicas como Santa Marta, Santanderes y el Eje Cafetero.

Crepes & Waffles S.A. / CALCO S.A.

Crepes & Waffles

A diciembre de 2008, los ingresos operacionales de la marca fueron de $147.875 millones, lo que representa un aumento de 22,8%(*).

Crepes & Waffles es la cadena con el segundo mejor índice de crecimiento. Sin embargo, este año la empresa se sigue destacando, al

22,8%

igual que en el especial Top 100 del año pasado, como la más rentable del sector, con unas utilidades operacionales de $13.173 millones. La variedad de ingredientes de alta gama, y su introducción en los estratos medios, le ha dado a Crepes una de las claves del éxito.

* El año anterior, Top 100 clasificó la marca Crepes & Waffles por su razón social Crepes & Waffles S.A. No obstante, la marca opera en Medellín bajo la razón social Calco S.A., y para este año Revista LA BARRA ha evaluado el comportamiento de la marca con sus dos razones sociales.

20,4%

Inmaculada Guadalupe y Amigos S.A. Andrés Carne de Res

Imparable fue el crecimiento del mejor single-unit de Colombia al cierre de 2007. La cifra: 65,2%. Ese año, Andrés Carne de Res vendió $28.522 millones y reportó una utilidad neta de $200 millones, gracias a su capacidad máxima de 2 mil visitantes.

El año pasado, Andrés Carne de Res levantó el pie del acelerador y reportó un crecimiento de 20,4%, vendiendo $34.358 millones.

I.R.C.C. Ltda. Hamburguesas El Corral

El año pasado, esta empresa se estableció como la cadena de restauración de mayores ventas en 2007, con un reporte de $141.655 millones en ingresos operacionales. Ello la ubicó como la segunda empresa a nivel nacional en la categoría “expendedores de alimentos y bebidas” en el Balance General y Estado de Resultados de la Supersociedades 2007, sólo detrás de Sodexo. Hasta el año pasado, I.R.C.C. contaba con 125 puntos de venta de la marca Hamburguesas El Corral, 10 de Corral Gourmet y 4 de Beer Station, estos últimos solo en Bogotá.

0,06%

El elemento que le agrega intriga a las cifras del Balance General de 2008 es una inversión de $4.789 millones que hace parte del nuevo restaurante: una sucursal del exitoso establecimiento en plena Zona Rosa de Bogotá, que cuenta con el apoyo de importantes inversionistas. La apertura es la rótula de un plan piloto que iniciará Inmaculada Guadalupe para expandirse hacia otras ciudades del mundo.

15,9%

El año pasado, IRCC Ltda. reportó un crecimiento en sus ingresos operacionales de 15,9%, pasando a vender $164.308 millones. Ello aun la mantiene como la cadena de restaurantes más grande del país. La empresa inauguró a nivel nacional 17 puntos de venta de Hamburguesas El Corral –nueve en Bogotá-, dos Corral Gourmet y un Beer Station –el primero fuera de la capital nacional, ubicado en Cartagena- que contribuyeron a una utilidad operacional total de $2.343 millones. La empresa presenta índices de crecimiento estables, y su posicionamiento se consolida en la medida que sus ingresos y puntos de venta se expanden.

Avesco y operadores de franquicias

La empresa que este año lidera las ventas del segmento de pollos a nivel nacional registró un crecimiento mínimo. Compañía Comercial e Industrial de La Sabana Avesco S.A., y sus ocho operadores de franquicia, reportaron ventas en 2007 por $147.125 millones; a cierre

de 2008 sus ventas aumentaron $91 millones. En el balance de la marca, llama la atención la contracción de 5,96% de la operadora de franquicia Arka, la tercera más grande de Kokoriko, que tuvo ventas de $14.246 millones, $902 millones menos que el año pasado.

La operadora colombiana de la reconocida marca estadounidense ha sorprendido por sus índices de crecimiento; no solo como cadena de restauración, sino como uno de los casos ejemplares de franquicia internacional en el país.

Hard Rock Cafe pisa duro

Ventas 2008:

Empleados:

$9.494 80

40

millones Bogotá

Cartagena

MMás de la mitad de los 150 restaurantes Hard Rock Cafe de todo el mundo son franquicias. En Colombia, H.R.C. de Colombia S.A., operador de la marca, se ha constituido como un ejemplo de excelente gestión de este tipo de negocio y como una empresa cuyos márgenes prueban que en tiempos de desaceleración, es posible crecer a ritmo exponencial. La empresa, con ocho años de presencia en el país, registró una variación de ingresos de 55% que le ha valido para posicionarse como una de las cadenas de mejor crecimiento en el sector, a cierre de 2008. LA BARRA la escogió por su nivel de ventas. Con dos sucursales y una próxima apertura, Hard Rock Café de Colombia revela la estrategia y las claves de su crecimiento.

Capacidad de Atención:

350 220

Sillas en Bogotá

Sillas en Cartagena

Dados los registros financieros, esta franquicia internacional es una de las más exitosas del país. Según Gabriel Cerón, Manager de Ventas y Marketing de la compañía, desde el punto de vista de la franquicia de Hard Rock Cafe, se han hecho cosas muy interesantes. “HRC Bogotá, es uno de los pocos restaurantes en el mundo de esta marca que maneja más mercado local que foráneo, dado que la mayoría están ubicados en ciudades turísticas que a nivel de marketing no permiten hacer mucho. La gente entra porque conoce la marca y ya”.

Aunque la compañía tiene claro el poder que tiene el nombre Hard Rock Cafe sobre un mercado como el colombiano, no se ha confiado de ello, y H.R.C. de Colombia ha llevado a cabo diferentes estrategias de marketing, operaciones

Gabriel Cerón Manager de Ventas y Marketing de HRC de Colombia

y servicio, que han logrado cautivar a un consumidor local sensible al precio, además de mantener un estándar para el turista más esporádico.

Establecimientos y mercado

Hard Rock Cafe hace presencia en Bogotá –desde el 2001– y Cartagena–desde el 2007–, e inaugurará un nuevo establecimiento en Medellín a comienzos del próximo año. Gabriel comenta que cada uno de estos puntos posee una dinámica de mercado distinta y es necesario, desde el cuartel general en Bogotá, manejar el negocio atendiendo todas sus particularidades.

“Para comenzar, el HRC de la capital tiene una proporción de clientela local/ foránea de 80% a 20%. En Cartagena es justamente lo contrario, dado que se trata de un destino turístico por excelencia”. El de Medellín, asegura Gabriel, será un punto de equilibrio entre los dos tipos de clientela.

“Hemos querido establecer Bogotá y Cartagena como ciudades que aparezcan en el mapa de la marca a

nivel internacional. Gracias a nuestras estrategias y buen manejo del concepto HRC, hemos recibido de manos de la casa matriz el premio como mejor franquicia a nivel mundial por nuestro punto en Cartagena”. Este logro, dice Gabriel, habla por sí sólo de cómo solidificar una relación entre franquiciante y franquiciado.

buena. Puede que el restaurante no esté abierto pero la tienda siempre está vendiendo. El colombiano compra merchandising de HRC en su mayoría para llevar de regalo (porque aun prefiere lo de HRC Ámsterdam o Islas Cayman), mientras los extranjeros compran el merchandising local porque son verdaderos coleccionistas”. Incluso, asegura Gabriel, durante una escala en su vuelo, muchos de ellos se bajan del avión para detenerse en el restaurante a comprar algo, para luego continuar con su viaje.

Franquicia

Frentes de negocio

H.R.C. de Colombia registró el año pasado ventas por $9.494 millones de pesos. Ello corresponde a la positiva gestión de sus distintas facetas: restaurante, bar, espectáculos, catering y merchandising. Gabriel afirma que el frente principal es el restaurante, pero subraya la importancia que tiene el último de ellos. “La tienda es muy

2007 y 2008

La relación con su franquiciante es, dice Gabriel, excelente. “Nosotros enviamos nuestras estrategias a Estados Unidos donde, tras un análisis, recibimos el aval o las sugerencias. La marca ha logrado entender el mercado local y sabe que, por ejemplo, en el caso de Colombia, el asunto es diferente a otras partes del mundo”. Gabriel subraya que “al mercado colombiano hay que camellarle, consentir muchísimo al consumidor; hay que brindarles una

experiencia, identificar los clientes frecuentes, notificarles que estamos innovando, y por supuesto, cumplirlo”. Ello se vio reflejado en la promoción de hamburguesas que se hizo en julio los días lunes, en la que HRC Bogotá pasó en un sólo día de vender 12 hamburguesas Legendary, a vender 150.

Finalmente, Gabriel concluye que el mercado gastronómico ha crecido ampliamente en el país, y la gente “no come cuento de solo nombre”. “Este año nos queremos enfocar mucho en la barra, renovarla y, a través de alianzas con proveedores estratégicos, hacer más promociones que enfatizarán nuestra intención

“Los artistas que vienen acá nos han dado sus instrumentos, porque nosotros les hacemos las ruedas de prensa o el servicio de catering en sus conciertos”.

cifras en millones de pesos - Fuente: superintendencia de sociedades

Pesquera Jaramillo, rentabilidad a flote

Reconocida en la capital, esta empresa dedicada a la oferta de frutos de mar se destaca entre las más rentables del sector en 2008. Inocuidad, tanto en sus productos como en su manejo financiero, han sido las claves.

PPesquera Jaramillo sostiene sus tres restaurantes de Bogotá y sus nueve pescaderías personalizadas, a través de una inmensa infraestructura. Una excelente calidad de producto y un manejo nítido de las finanzas, posicionan la compañía como una de las más rentables del país. En 2007, su balance ganancias/pérdidas fue de $710 millones, y al cierre de 2008 el índice se

duplicó hasta alcanzar $1.498 millones. En este especial de Top 100, y dado su nivel de ventas, revista LA BARRA saca a flote las claves de su rentabilidad.

75 años, 46 líneas de productos y mucho prestigio

La historia de Pesquera Jaramillo navega de vuelta hasta 1934 cuando un

Las 10 empresas más destacadas por sus utilidades operacionales durante 2008

equipo de empresarios abrió un local en el centro de la capital, en el que se hicieron famosas las hamburguesas de pescado. Una calidad cada vez más superior, propició la apertura de su siguiente sucursal, ubicada en la calle 125 con carrera 29 en Bogotá. A medida que se reconfiguraban las zonas gastronómicas de la capital, Pesquera Jaramillo no se quedó atrás e inauguró su tercer punto en el Parque de la 93.

Su línea cuenta con 46 variedades, entre almejas, calamares, camarones, langostinos, caviares, muelas de cangrejo y langostas bogavante importadas vivas desde Canadá.

Infraestructura e inocuidad

La compañía cuenta con su propia infraestructura de transporte que preserva la trazabilidad del producto y cumple con toda la normatividad; su planta, igualmente, cuenta con equipos de avanzada que incluyen un túnel de congelación que alcanza los -30C°. Todos sus productos son empacados al vacío en raciones predeterminadas para un mejor manejo en cocina.

Por otra parte, el esquema de negociaciones de Pesquera Jaramillo es bastante riguroso; no tienen intermediarios y visitan frecuentemente a sus proveedores, quienes deben contar con certificaciones HACCP y BPM, además de barcos con ultracongelación.

Inverleoka

cifras en millones de pesos - Fuente: superintendencia de sociedades

si NG le- UN it D estACAD O

Estancia lento y

seguro Chica,

Estos socios argentinos han logrado un establecimiento que no solo se respalda en su reconocimiento, sino en un modelo administrativo ordenado y de alta efectividad.

JJuan Carlos Sarnari y José Antonio “caneca” Tébez serán recordados por muchos apasionados del fútbol como los jugadores argentinos que ayudaron a Independiente Santa Fe a coronarse campeón del fútbol colombiano en 1975. Retirados del deporte, y como empresarios de restauración, montaron hace 18 años el que Revista LA BARRA destaca como uno de los single-unit de más significativo crecimiento en 2008: Estancia Chica, ubicado en el Parque de la 93 en Bogotá.

Entre fútbol, parrilla y amigos

1994 es el año en que se catapulta Estancia Chica. El ex presidente argentino Carlos Ménem, fanático del club River Plate donde jugó con éxito Juan Carlos Sarnari, fue invitado al restaurante. Con él vinieron el actual ex presidente colombiano César Gaviria, la entonces Canciller Noemí Sanín, y el embajador nacional en Argentina Víctor G. Ricardo. Ese día, con presidentes, embajadores, cancilleres, calle cerrada, ambulancias y escoltas, se cerró el restaurante; al siguiente, la humilde invitación apareció en los medios más grandes del país y, como dice el mismo Juan Carlos, “a partir de allí esto es otra historia”.

Escogido por su nivel de ventas, y especializado en carnes argentinas, este establecimiento creció 12% el año pasado; el coeficiente más alto entre los grandes single-unit del país, después de Andrés Carne de Res.

Pero detrás de la distinción, el fútbol, la farándula y los amigos de Estancia Chica, se encuentra una administración precisa, productos de altísima calidad, y el acompañamiento total de sus dos propietarios para mantener el prestigio de este restaurante.

Los 10 crecimientos en ventas más destacados de los restaurantes Single-unit hasta diciembre de 2008

Las claves de Sarnari y Tébez

Crecimiento sostenido

Pasar de vender $2.861 a $3.208 millones es algo que Juan Carlos Sarnari ve como un crecimiento pequeño pero constante. “El restaurante ha tenido siempre un crecimiento tranquilo, sostenido, nada ambicioso. Tenemos una clientela de mucha fidelidad que siempre nos respalda, y creo que nos ayudó mucho el hecho de ser campeones de fútbol en un equipo colombiano, porque la gente nos recuerda. Esto siempre es motivo de conversación”.

Estancia cuenta en total con 37 empleados, algunos de ellos desde que el restaurante abrió el 7 de diciembre de 1990. El esquema administrativo de Sarnari y Tébez, según ellos mismos aseguran, es visto como un tanto “burocrático” dado que cuentan con personas encargadas de distintos aspectos, desde la compra hasta el servicio a la mesa, pasando por pasantías y administración. Ellos solo responden: “Eso es nuestro negocio. Un restaurante organizado que cuenta con un esquema para cumplir con la alta exigencia de nuestros clientes”.

Estancia Chica cuenta con un departamento contable que trabaja organizadamente y con gente que conoce a profundidad el aspecto de

costos y volúmenes de mercado. Ellos realizan pequeños ajustes, pero la solidez de su esquema repercute en el éxito del establecimiento. “No tenemos la ambición de explotar, vamos despacito, no somos ambiciosos. Queremos durar

El asunto es muy sencillo, como dice Juan Carlos: “es un producto simple pero de alta calidad, hecho de la mejor manera y al propio estilo argentino. Estancia Chica tiene clientes fieles quienes gustan saborear una carne pura, acompañada de ensalada, y puré o papas a la francesa; es decir, al mejor estilo argentino. La idea es tratar el producto lo más gaucho posible. Muchos restaurantes venden la carne a la manera colombiana; la sancochan, le ponen algo de salsa, la acompañan con arroz blanco. Nosotros queremos que la comida se parezca lo más posible a lo de allá. Por eso nos sobra clientela”, dice Juan Carlos. Como organización, Estancia Chica asegura que hay oportunidades de expansión en el sector. Ellos van creciendo en la medida que nuevas ideas van apareciendo, siendo la más inminente la apertura de una línea de vinos de marca propia, envasados exclusivamente desde su país natal para el restaurante. “Con eso vendrán cosas nuevas, tanto para nosotros como para el cliente”.

18 años más y por eso lo cuidamos, lo mantenemos, estamos atentos a las sugerencias y a lo que pasa en el mercado”, dice Juan Carlos.

Por otra parte, ambos señalan que es importante que el propietario esté al frente. “A pesar de que tenemos personal muy profesional y de amplia experiencia con nosotros, el buen servicio se da por nuestra preocupación de estar pendientes. Nosotros nunca nos desentendemos del restaurante. A toda hora nos van a encontrar aquí, porque queremos nuestro negocio y estamos apoyando a nuestra gente en todo sentido”, dice José Antonio.

Estos socios no tienen iniciativas de crecer físicamente, a pesar de que algunas veces llegan comensales a hacer fila a la entrada. “Para ello hay que agrandar el local, hacer un segundo piso”, dice Jose Antonio. “Eso no lo consideramos bueno porque implica crecer en personal, en pedidos, en todo. Si ponés 20 mesas más, no podés seguir con el mismo tamaño de cocina y la misma cantidad de personal. Si te agrandás, tenés que proyectar todo a ese crecimiento, y de no lograrlo, te decae la atención y la cosa no es la misma. Porque recordá: nosotros queremos durar otros 18 años”.

“Nuestro negocio es un restaurante organizado, que cuenta con un esquema para cumplir con la alta exigencia de nuestros clientes”, Juan Carlos Sarnari, Gerente General de Estancia Chica.

Sodexo, el número uno en catering

Las cifras generales de la Superintendencia de Sociedades, muestran a esta multinacional encabezando el listado en “expendios de alimentos y bebidas”. Durante los últimos años, su crecimiento ha sido, en promedio, un 18%. El Gerente General para Colombia nos cuenta los pormenores de este logro.

Antes de avanzar, LA BARRA determinó los ingresos de los dos casinos más sólidos del país: Sodexo y Compass Group. Ambas empresas se han diversificado con modalidades de servicio diferentes a la alimentación para colectividades. De acuerdo con lo anterior, Sodexo afirma que el 50% de sus ingresos totales corresponde a alimentación; Compass, por su parte, asegura que el mismo rubro ocupa un 90% de sus ventas. Estas proporciones traducen $119.560 millones para Sodexo, y $118.200 millones para Compass, en el renglón de alimentación para colectividades.

Al respecto, Juan Camilo Chaves afirma: “En Colombia estamos operando en tres frentes: 50% en alimentación, 15% en mantenimiento técnico y 35% en servicios generales. La primera línea

está dirigida a empresas, instituciones de salud, instituciones educativas, empresas en sitios remotos como minas y campamentos petroleros. Operamos 130 comedores de empresas a nivel nacional donde hay diferentes gamas de servicio”.

Por su parte, el mantenimiento técnico se refiere al soporte de equipos como aire acondicionado, hidráulicos, calderas, etc., mientras que el área de servicios generales soporta limpieza interior, exterior, en alturas, jardinería y una cantidad infinita de servicios, según cuenta Chaves. Con este esquema Sodexo busca que sus clientes lo vean como un aliado que les permita encargarse exclusivamente de la esencia de su negocio.

El crecimiento del 17,6% con respecto al año pasado se vislumbró con el incremento en el número de clientes: el año pasado Sodexo contaba con 185

Cobertura:

Administran cerca de:

están en más de restaurantes de empresas en el mundo

300 $239.121 millones

municipios 30.000

Ingresos operacionales 2008:

Ingresos operacionales 2007: $203.296 millones

empresas, y este año asegura un portafolio de cerca de 200 industrias.

El negocio que le aportó mayores ingresos durante el año pasado fue el contrato con Bancolombia. “Antes teníamos únicamente la línea de servicios generales; en el 2008 comenzamos a administrar todo el edificio nuevo de Medellín: mantenimiento de equipos, programación de elevadores, aire acondicionado, organización de los puestos de trabajo. Por ejemplo, les ayudamos con el traslado al edificio nuevo, de tal manera que los empleados dejaron el antiguo puesto el viernes, y el lunes llegaron a sus nuevos escritorios, listos para trabajar”, afirma Chaves.

Comida sana fuera de casa

En términos de productividad, está comprobado que un buen balance de nutrición influye positivamente en la eficiencia del trabajo. Por eso, Sodexo implementó en las diferentes empresas el programa “Comer sano, vivir bien” que consiste en enseñar a los empleados a alimentarse equilibradamente. La empresa lleva nutricionistas que dan charlas y diseñan diversos menús para que

los funcionarios puedan ejecutar mejor su trabajo, dependiendo del rol y de la necesidad calórica que requieran. Por otra parte, la empresa ha visto la tendencia, por parte de los funcionarios, de llevar meriendas preparadas desde sus casas. Varias compañías subsidian solo una parte de la alimentación, así que el impacto es menor. Pero hay operaciones en donde el que paga es el empleado, y “ahí nosotros seguimos teniendo una penetración importante; encontramos personas que traen su comida del hogar y lo que hacemos es ofrecer complementos: sopas, porción de arroz o jugos. Esto les sirve para alimentarse mejor y obtienen algo que no se sale de su presupuesto porque las porciones cuestan $1.500 en promedio. Esto no lo veníamos aplicando porque no existía la necesidad, pero es una forma de tener una alternativa para los empleados”.

Manejo de proveedores

La multinacional se precia de ser el primero, a veces segundo comprador de Coca-Cola a nivel mundial. En Colombia, compran mensualmente 115 toneladas de arroz, 90 toneladas de pollo, 95 toneladas

Desarrollo en Colombia durante 14

17,6% crecimiento del en el 2008

de carne de res y 500 toneladas de frutas y verduras, entre más de 3 mil referencias.

Lo anterior habla de la importancia de pertenecer a la cadena de producción de Sodexo, que cuenta con más de 1.300 provisores en las diferentes categorías.

Al estar en sitios alejados de las principales ciudades, el tema de los proveedores locales es básico. “Debemos encontrar en cada lugar empresas que puedan suplir las necesidades de la zona para no tener que llevar ingredientes desde Bogotá, por ejemplo. Entonces lo que hacemos es desarrollar productos con ellos”, explica Chaves.

Existen tecnologías que Sodexo no ha adoptado en los casinos colombianos, pero sí en otros países. Por ejemplo, el caso de Cook and Chill –alimentos prelistos–, que ya se está aplicando en Chile y Brasil, puede ser un tema de inversión en el futuro. “Los procesos de producción en Colombia generalmente son muy reacios, pero para nosotros puede ser muy interesante implementarlo ya que se traduciría, por ejemplo, en el ahorro de tiempo en el pelado de papas. Hoy tenemos algunas cosas, pero podríamos encontrar muchas más”.

en millones de pesos - Fuente: superintendencia de sociedades

Juan Camilo Chaves, Gerente General para Colombia y Fernando Calderón, Gerente Comercial para Colombia

Los Casinos (servicios de alimentación) más destacados 30

* **

De acuerdo con la compañía, aunque sus ingresos totales son de $239.121 millones, el 50% de estos corresponde a los servicios de alimentos y bebidas De acuerdo con la compañía, aunque sus ingresos totales son de $131.404 millones, el 90% de estos corresponde a los servicios de alimentos y bebidas

Cifras en millones de pesos

( ) Números negativos

Fuente: Superintendencia de Sociedades

El casino de mayor crecimiento el año pasado reformó su estrategia de ventas y amplió su portafolio, después de un periodo de crisis. Ahora le apuntan a competir con los más grandes, licitando para las compañías más importantes del sector industrial.

Master

MMaster Services Ltda. lleva 15 años atendiendo campamentos de petroleras, compañías mineras y perforadoras en sitios remotos, y el año pasado registró el mayor índice de crecimiento de ingresos: 127%. ¿Cuáles han sido los movimientos de esta compañía para haber registrado tal cifra?

Master Services es el resultado de la disolución en 2007 de la empresa familiar Petrollano. El objetivo de la nueva empresa era continuar con el único contrato en ese entonces: Nabors Industries Ltd., una de las taladradoras más importantes del mundo.

Tras la división de los asociados de Petrollano, Nabors canceló y el panorama

Services Ltda.

127% creció en 2008

se veía sombrío. No obstante, “Iniciamos un nuevo proceso para replantear las estrategias y la contabilidad, empezamos a visitar los taladros para conocer las necesidades de la gente, y abrimos nuestro mercado. Con ello hemos conseguido importantes resultados”, dice Kristian Pereira, Gerente General.

Crecimiento en la crisis

La fórmula de “crecer en momentos de crisis” debería ser el lema de Master Services. Hoy la empresa cuenta con un portafolio de seis grandes proyectos, entre los que se encuentran Nabors Industries Ltd., Pioneer de Colombia y Operadora Columbus.

Los 10 casinos de alimentación más destacados por su crecimiento en ventas a diciembre de 2008

El éxito de Master Services le ha llevado a incursionar en el mercado escolar, licitando para colegios donde el mercado es esencialmente de alto volumen y gran calidad. “Somos una compañía comprometida, creemos en Colombia y le apostamos a seguir creciendo para algún día llegar a ser los primeros” porque, como concluye Kristian, “quien no se arriesga a competir, no gana”.

Ventas 2008:

$7.501

Empleados:

150

Capacidad de Atención:

413.088

millones servicios –entre alimentación y servicios hoteleros– con un costo promedio de $13.385 pesos cada uno.

Casino

Salamanca,

la insignia a nivel nacional

Esta es la empresa colombiana de servicios de alimentación más grande del sector. Por años consecutivos, la compañía ha figurado con los mejores balances financieros y un volumen de ventas que prueban su desarrollo y experiencia.

Ventas 2008:

$40.092

millones

SSalamanca Alimentación Industrial Ltda. fue el casino nacional de mayor facturación en 2008, con un total de $40.092 millones, y un crecimiento del 6%. Tras la salida de Catering de Colombia S.A., en razón de sus turbios balances, esta empresa se posiciona como el tercer casino más grande del país, después de Sodexo y Compass Group, ambos internacionales. Salamanca se destacó el año anterior en la prestación de sus servicios, a través de una plataforma tecnológica y de personal que abarca áreas como calidad, nutrición, gestión humana, operaciones, mercadeo, informática y finanzas.

Trayectoria y búsqueda de calidad

La compañía cuenta con más de 20 años de experiencia en los sectores educativo, clínico, industrial y cafeterías. Su labor es complementada con distintos programas, tanto de capacitación como de alimentación que, como valor agregado, han fortalecido el capital humano de la empresa y la relación con sus clientes.

Empleados:

830

Capacidad de Atención:

13

millones de servicios anuales en alimentación hospitalaria e industrial, en Bogotá, Medellín y Cali.

Desde el punto de vista de la capacitación, Salamanca busca constantemente formar a sus colaboradores en temas como liderazgo y trabajo en equipo, cultura organizacional, motivación y liderazgo, conceptos básicos de BPM, sistema de inocuidad HACCP, temas de salud ocupacional y seguridad industrial, y servicio al cliente. Igualmente cuenta con la Escuela de Formación y el Curso Mesa y Bar, los cuales tienen como objetivo capacitar a los familiares de los trabajadores y potenciar las habilidades en el rubro de servicio.

Las claves

Uno de los elementos más importantes en el éxito de Salamanca Alimentación ha sido la implementación de un esquema de gestión integral, que genera un alto impacto en distintos flancos.

Para Rafael Cuartas, Gerente de Operaciones de la empresa, “el éxito ha radicado en marcar diferencia en tres aspectos importantes: excelente trato al personal, generando con esto alto sentido de pertenencia, motivación y crecimiento dentro de la organización; nuestra capacidad de entregarles a nuestros clientes lo que requieren, pues somos una empresa flexible y dinámica; y por otro lado, somos la única organización del sector en tener tres sistemas de calidad”.

Salamanca Alimentación es, entonces, la prueba de que en el país existe un alto nivel de especialización, y que empresas de capital nacional en el sector pueden alcanzar estándares tan altos como las multinacionales de alimentación.

LLa Cadena de Hoteles Decameron nació en Cartagena, Colombia, cuando su presidente Lucio García Mancilla vislumbró el futuro turístico de la región y, en 1987, abrió el Hotel Decameron Cartagena. Desde esta apertura, la cadena ha recorrido una rápida carrera en ascenso hasta convertirse actualmente

Uno de los principales fundamentos de la Cadena Decameron está en su alcance y expansión comercial lograda en los últimos 22 años. Con 37 delegaciones comerciales en Canadá, Estados Unidos, Centro América, Suramérica y Europa, esta cadena ha posicionado sus hoteles como una alternativa a nivel mundial, logrando altos niveles de ocupación y satisfacción.

en constante crecimiento

en el líder de Latinoamérica por su concepto “todo incluido”. Después de 22 años en el mercado, su solidez y posicionamiento han permitido la expansión de sus operaciones a México, Jamaica, El Salvador, Panamá, Marruecos, Senegal, Libia y Perú.

Actualmente, esta cadena opera más de 5 mil habitaciones en 30 hoteles ubicados en 8 países, y genera más de 5 mil empleos directos y 15 mil indirectos. En Colombia, están presentes en las principales regiones turísticas del país como Cartagena, Isla Palma, Santa Marta, Eje Cafetero, San Andrés, Providencia y Amazonas.

Pero no sólo cuenta con el servicio

de sus propiedades. En Providencia, por ejemplo, tiene 6 hoteles afiliados a la red Decameron a quienes brinda apoyo comercial y operacional, a través de la implementación de sistemas de reservas, la promoción y publicidad, y el ensamble de paquetes.

Todo incluido

Para Juan Pablo Franky, Director Comercial de Hoteles Decameron Colombia, “hemos logrado un crecimiento sostenido, a nivel nacional e internacional, gracias al permanente compromiso de ofrecer a nuestros clientes la mejor oferta de valor, a través del tradicional plan “Todo

Hotel Los Delfines en San Andrés

h O teles D estACAD O s

Incluido Decameron”. Un esquema supremamente atractivo con el que según Franky, “ofrecemos la mejor relación precio/beneficio a nuestros huéspedes, es decir, que reciben mucho más por el precio que pagan”.

Habitaciones:

La organización contrata vuelos charter con las principales aerolíneas a nivel mundial, con el fin de facilitar aún más el acceso de sus clientes a sus hoteles. Además, tiene una amplia plataforma comercial para asesorar a los huéspedes y asistir a las agencias de viajes en la venta de su portafolio de servicios.

Empleos:

marca diversificada, Radisson Decápolis, un concepto novedoso dirigido al segmento corporativo.

5.000 5.000

15.000

indirectos

Promedio de ocupación 2008:

alrededor de directos superior al

90%

Concepto por el cual, han logrado atraer cada vez más huéspedes y convertirse en la cadena hotelera con mayores ventas en Colombia durante el 2008, pues según cifras de la Superintendencia de Sociedades, en este año, la suma de las ventas de sus dos razones sociales (Hoteles Decameron Colombia y Servincluidos LTDA) ascendieron a los $129.869 millones, frente a los $105.516 millones del 2007. Esto se traduce en un crecimiento del 23,07% en los ingresos operacionales de la compañía.

Este exclusivo modelo ofrece paquetes económicos por medio de los cuales, sus clientes tienen acceso a Hoteles & Resorts ubicados en exóticos destinos, con variados y abundantes desayunos y almuerzos estilo buffet, snacks, cenas a la carta en restaurantes especializados, bar abierto, shows en vivo y, en general, todos los servicios de manera ilimitada.

Según Juan Pablo Franky, este modelo funciona y resulta sostenible pues “accedemos a grandes beneficios debido a los altos volúmenes que manejamos en la compra de insumos como: alimentos, bebidas y transporte; y esta eficiencia operativa y financiera se traduce en beneficios para el cliente”. Simultáneamente, con la medición

El primer hotel bajo esta línea fue inaugurado en el 2003, ubicado en el corazón de Ciudad de Panamá, rodeado de los distritos financieros y comerciales en la exclusiva zona de Punta Paitilla, que ofrece grandes ventajas para el servicio corporativo. Además, durante el mes de enero del año pasado, Hoteles Decameron puso en marcha la segunda etapa de expansión de su marca Radisson Decapolis en Lima, con dos Hoteles ubicados en las áreas más estratégicas de la ciudad, el Radisson Decapolis Miraflores y Radisson San Isidro.

Planes de crecimiento

permanente de los estándares de calidad y de las normas de seguridad e higiene, sumado a las 24 horas al día de servicio, les permite mantener los hoteles con un alto nivel de ocupación, logrando así niveles de rentabilidad sostenible y con proyección de crecimiento.

Diversificación de servicios

Dentro de la Cadena Decameron y bajo los más altos estándares de calidad Radisson y Decameron, surgió una nueva

Una de las principales consignas de la organización es seguir ampliando su portafolio de hoteles y atender la demanda creciente de sus clientes, así como las necesidades de nuevos mercados potenciales. Durante el 2009 estarán inaugurando nuevos hoteles, el primero en el Lago de Tota, en Boyacá, mientras que en diciembre abrirán las puertas del Hotel Royal Decameron Barú; este será un resort con 330 habitaciones, SPA y un centro de convenciones a pocos minutos de distancia de Cartagena. Además, la cadena se encuentra adelantando nuevos proyectos hoteleros en Mompiche, Ecuador. Esto paralelo al desarrollo de un segundo complejo hotelero en Libia, en el continente africano.

“Ofrecemos la mejor relación precio/beneficio a nuestros huéspedes, es decir, que reciben mucho más por el precio que pagan”

Foto/cortEsía DEcamEron

Hotel Boutique Los Delfines en San Andrés

Los hoteles más destacados por Rev/par en Bogotá 40

Cifras en millones de pesos Fuente: Cotelco

Park House,

rentabilidad single-unit

El índice Rev/Par –ingresos por habitación disponible– es el más importante indicador de rendimiento en el segmento hotelero a nivel mundial. Según cifras de Cotelco, este hotel fue el más rentable del sector el año pasado.

los Marriott, y confía en su esquema de servicio personalizado. Pablo Nieto, Gerente General desde hace tres años, cuenta cuáles son las claves para tal éxito y rentabilidad.

Habitaciones: Empleados:

Tarifa promedio:

68 90 $440.000

101 Park House arrojó un promedio Rev/Par de $277.825 a cierre de 2008, el más alto entre los grandes single-unit del país. Con 68 suites, 90 empleados y promedios de ocupación superiores a 75% en los últimos tres años, este hotel ubicado en el norte de Bogotá, va por más, no le asusta la venida de

“Se trata del primer hotel certificado ISO 9000 del país. Siempre hemos estado un paso adelante en estos temas de calidad y desarrollo de técnicas administrativas y gerenciales”, afirma. “Este año seremos el primer hotel certificado ISO 14000”. Igualmente, 101 Park House se constituyó como el segundo hotel de Colombia en ganar el prestigioso Five Star Diamond Award, de la mano de la Academia Americana de las Ciencias de la Hospitalidad; también ha sido nominado tres veces consecutivas al World Travel Awards –el más grande programa de premios de la industria turística a nivel mundial–.

“Hemos sido un hotel single-unit, y eso genera algunas ventajas”, dice Pablo Nieto. “Estamos pensando en convertirnos en operadores y estamos llevando a cabo procesos para tal objetivo”.

El hotel desde adentro

101 Park House cuenta con 68 suites de dos tamaños: 63 y 119 metros cuadrados, y todas están dotadas de sala y cocina. Ello favorece recibir largas estadías, y establece al alto ejecutivo y su familia como objetivo de mercado y perfil de huésped. “Se hospedan en su mayoría familias de ejecutivos de multinacionales, que necesitan dónde quedarse mientras encuentran vivienda”, dice Nieto.

Este perfil de huésped ha sido el factor que le ha dado al hotel la posibilidad de ofrecer factores diferenciadores. El 101

portafolio y personalizan la atención. “Nos pasa que el servicio es tan atractivo que hay un perfil de huésped que prefiere quedarse a vivir acá con nosotros y paga todos los servicios. Incluso tuvimos un huésped durante siete años”.

Pablo Nieto asegura que el esquema administrativo del hotel 101 Park House se basa en el Costumer Experience Management –Manejo de la Experiencia del Cliente– que consiste en que el visitante siempre tenga algo positivo que contar. El resultado ha sido, señala Nieto, el éxito de 101 Park House.

“Tenemos tarifas promedio de $440.000 con ocupación del 75%, y utilidades operativas del 50%”, Pablo Nieto, Gerente General del 101 Park House.

Park House es el único hotel de Bogotá que recibe mascotas, y tiene un plan de atención específico para tal fin. “En una ocasión llegamos a tener 40 niños y 7 perros al mismo tiempo. Y a las mascotas se les trata como huéspedes”.

La administración ha hecho énfasis en valores agregados y productos especializados para familias: convenios con restaurantes y con empresas de renta de autos, zonas de juego para niños y sitios de embalaje que enriquecen el

Otros indicadores sorprendentes 101 Park House cuenta con la tercera tarifa más alta de la ciudad, teniendo en cuenta que Bogotá posee el promedio de tarifa más alto, incluso por encima de Cartagena en temporada alta. “Nosotros bajamos un poco la tarifa respecto a la competencia y estamos hablando de un promedio de ocupación del 75%”. En 2007, el hotel tuvo una ocupación promedio de 76%, y al año siguiente el índice bajó solo un punto. En lo corrido de este año, el hotel alcanzó un 76% de ocupación; el mismo que en 2007 pero con un incremento de tarifa del 40%. Nieto resume la gestión financiera del hotel de la siguiente forma: “Tenemos tarifas promedio de $440.000, con ocupación promedio del 75% y utilidades operativas del 50%”. Por otra parte, el

“Ahora se viene el Marriott; no nos asusta, porque entrará a competir con un servicio que no es personalizado y con tarifas de 250 dólares por noche”.

promedio de estadía del 101 Park House, en lo que va corrido del año, ha sido de 4,48 días, sin contar los huéspedes que llevan allí más de un año. Ello, teniendo en cuenta que el porcentaje de huésped repetitivo del hotel es de 39%, acumulado del año.

La estrategia de 101 Park House es agresiva. Pablo Nieto concluye que en esta época de recesión la gente deja de invertir, lo que brinda oportunidad a otros jugadores. “Nosotros reforzamos el departamento de ventas y nos dedicamos a temas como servicio personalizado y agencias de viajes. Hoy en día existe una sobre oferta hotelera, con el 40% de las camas de los hoteles de la ciudad desocupado. Ahora se viene el Marriott; no nos asusta, porque entrará a competir con un servicio que no es personalizado y con tarifas de 250 dólares por noche”.

Pablo Nieto, Gerente General 101 Park House

La producción de este especial fue posible gracias al apoyo de:

La esencia de un gran proveedor

Actualmente Comervipc es reconocido dentro del canal institucional como uno de los principales distribuidores y comercializadores de alimentos perecederos en Bogotá. Durante este año, fue seleccionado y reconocido en los Premios LA BARRA como uno de los tres principales proveedores de fruver a nivel nacional en el sector.

Comervipc se encuentra

ubicado en Corabastos Bogotá, desde donde cubre zonas estratégicas y de gran importancia en la ciudad como la 93, la Zona Rosa, la Zona G y Usaquén, entre otras. Dentro de sus áreas de cubrimiento, se encuentran desde pequeños hasta grandes negocios como en el caso de Archie’s y Harry Sasson, a quienes llegan a través de un sistema de distribución diaria. Con él ofrecen a sus clientes productos frescos, limpios, con la

de fruver es una excelente opción ya que “ofrecen una gran variedad de frutas y verduras de alta calidad, disponibilidad de tiempo y flexibilidad en los horarios. Además, tienen una alta rotación en sus productos, por lo que siempre es posible conseguir con ellos alimentos muy frescos”

Atendiendo a los mejores restaurantes, hoteles, clínicas y clubes de la ciudad, Comervipc se ha caracterizado por su desarrollo y orientación a ofrecer a sus clientes grandes beneficios y productos con los más altos estándares de calidad a bajos costos. Esto le ha permitido ubicarse en una posición realmente competitiva frente a los más grandes del canal institucional y lo ha impulsado en una gran carrera de ascenso, en la que ha registrado un crecimiento total del 56.9% entre el 2001 y el 2009, en el mercado institucional.

Durante este año, la compañía está trabajando en desarrollar nuevas presentaciones para sus productos y en la implementación de empaques que les permitan conservar su calidad. Mientras que para el 2010, Comervipc espera tener una mayor cobertura a nivel nacional y brindar un mejor servicio a sus clientes, cambiando el lote automotriz con el que cuentan, por una nueva tecnología que les permita darle mayor calidad y protección a sus productos. Todo esto, para continuar trabajando por sus actuales clientes pero de igual forma, para dar paso a la materialización de una de sus grandes metas: llegar a los mercados internacionales con todo el sabor y la calidad de la tierra colombiana.

CONTÁCTENOS:

Camilo Pinilla

Téléfono: (1) 2737057

Corabastos Bodega 14, Bogotá comervipc@hotmail.com

Todo sobre parrillas

Este es uno de los segmentos más competidos del país. El precio domina el mercado, así que la calidad y la emancipación de la carne madurada serán el objetivo a seguir.

El segmento de parrillas y asados en el país presenta una gran bifurcación: la oferta de aquellas cadenas o Single-Unit que poseen cierto nivel de especialización en recetas, cortes y servicio, y la de aquellos asaderos típicos, conocidos por muchos consumidores, que han tenido gran acogida en Colombia, un país de tradiciones culinarias arraigadas. En la actualidad, el segmento de parrillas y asados está dominado por este último tipo de establecimientos, pero se avecina un gran desarrollo en el tema de cadenas y establecimientos que ofrecen nuevas recetas, cortes y, sobre todo, una carne madurada, que es la ideal para explotar al máximo las potencialidades de este segmento.

Oportunidades de negocio

En la actualidad, las cadenas enfocadas en parrillas tienen mayor presencia en el centro del país. Según fuentes entrevistadas por LA BARRA,

Panorama

no será fácil a corto plazo penetrar en un mercado dominado por asaderos típicos, dado que ello supone una transformación de hábitos de consumo. Las oportunidades de expandir el segmento se encuentran en el fortalecimiento y en la mejora de la oferta de las parrillas de marca. Ciertos movimientos de estos negocios se han presentado, siendo el más sonoro de ellos la fusión de “Leños” con “Carbón 100”. Con esta movida, la marca “Carbon 100” quedó con 24 puntos en Bogotá, posicionándola como una de las mayores protagonistas en el segmento.

Competencia

Se trata de uno de los segmentos más reñidos de la restauración en el país. Las parrillas buscan siempre posicionarse fuertemente en las plazoletas de comidas de grandes centros comerciales, donde existe una población flotante significativa. Aunque hay cadenas de parrilla que no tienen prioridad de algún formato específico, lo cierto es que el Food Court está pisando fuertemente, con nuevas aperturas y adecuación de los establecimientos. No obstante, el desarrollo de las parrillas en centros comerciales requiere de un músculo financiero bastante sólido, dado que la prima de un local adecuado para este tipo de negocio ronda los 120 millones de pesos. Todo esto obligado por la presencia de la marca. Ello demuestra que las parrillas que se posicionan en centros comerciales tienen una agresiva estrategia de mercado.

Tendencias gastronómicas

Según fuentes de LA BARRA, el consumo de carne en restaurantes de parrilla es, en su mayoría, masculino. Con el objetivo de captar más comensales del otro sexo, las parrillas buscan desarrollar estrategias que les permiten ofrecer un menú saludable, a través de ensaladas y postres. Ello ha supuesto una reconfiguración de la oferta y una nueva tendencia de platos que hace énfasis en la salud. Las estrategias se aplican tanto en puntos de venta exteriores como en centros comerciales, aunque existe una tendencia hacia este último.

Se viene la carne madurada

En la actualidad, la oferta de carne de las parrillas está centrada en platos como el churrasco y la punta de anca. Dada la gran competencia del segmento, muchas cadenas de parrilla buscan competir con precio, comprando ganado criollo y no de raza. Aunque la calidad es aceptable, ello no representa la mejor manera, y es por esto que existen pocos establecimientos que ofrecen gran variedad de cortes de carne madurada. Pero se viene un mayor desarrollo en esta tendencia.

$62.245 millones, fueron las ventas de las nueve principales parrillas del país en 2008.

Las parrillas buscan siempre posicionarse fuertemente en las plazoletas de comidas de grandes centros comerciales, donde existe una población flotante significativa.

Mercadeo, consumo e innovaciones

El almuerzo para el ejecutivo es el plato de mayor venta. La relación con los proveedores es frágil respecto al tema calidad y disponibilidad, y el empaque al vacío constituye la novedad

El almuerzo, fuerte de la parrilla Según fuentes entrevistadas por LA BARRA, el grueso de consumo de las parrillas y asados es el almuerzo, tanto entre semana como los fines de semana, donde también se presentan altos picos. Lo primero se debe a que el principal target de mercado es el hombre ejecutivo, por lo cual las marcas hacen presencia en zonas financieras y centros comerciales. No obstante, ha habido un giro hacia una comida más saludable en el que la mujer tiene un papel protagónico. Esto se ha llevado a cabo a través de una reorganización de menú con ensaladas y postres, como alternativas para consumir por la noche.

En términos de perfil de consumo por estratos, se trata de un segmento amplio, que ataca comensales desde el estrato tres al seis. Los formatos no son un aspecto neurálgico, a pesar de que las grandes cadenas están adelantando estrategias de presencia de marca en centros comerciales; los puntos de venta, tanto exteriores como interiores, presentan compensaciones de ventas mutuas, generando así un equilibrio de mercado.

Proveedores

El objetivo es buscar una perfección de los puntos de venta, a través de una relación exclusiva con proveedores, dado que el tema calidad es algo muy importante. Siendo la carne el componente principal del segmento, la calidad y la disponibilidad de producto con aspectos clave en la formación de relaciones a largo plazo entre proveedor y cliente.

En Colombia existen proveedores calificados, con muy buena calidad, y el precio de carne en países como Argentina no permite importar insumos.

En términos de perfil de consumo por estratos, se trata de un segmento amplio, que ataca comensales desde el estrato tres al seis.

Capacitación

Las cadenas se han enfatizado en combatir la alta rotación de personal a través de la contratación fija. En este segmento, este es uno de los problemas más importantes. El objetivo es, entonces, hablar el mismo idioma entre proveedores, trabajadores y restaurantes en términos de capacitación y nivel. Evidentemente, es necesario buscar la continuidad del personal idóneo y mejor capacitado para desarrollar estrategias de expansión a largo plazo. Está claro para el segmento que hay un gran aporte de las escuelas de gastronomía, y el tema de parrillas está hoy en día más en boca de todos los actores del segmento.

Innovaciones

Una de las principales novedades por las cuales abogan las parrillas es el empaque al vacío. Existe una mayor preocupación, no solo por la higiene del producto sino por la conservación de sus propiedades organolépticas a través del aislamiento del aire. Esta innovación será muy pronto otro de los grandes argumentos de las cadenas de parrillas, por lo cual se preocuparán por mostrarle al cliente la manera en que su producto viene empacado, y qué tan buena es la carne que está consumiendo.

Carne, el insumo principal

El segmento está dominado por una oferta de músculo, no de carne obtenida a través de un proceso de maduración. El ganado de raza es mucho menos común, dándole paso al ganado criollo que, aunque no es malo, no es el ideal para desarrollar el nivel gastronómico.

¿Qué es carne madurada?

La maduración es lograr que el músculo se convierta en carne tierna, y es el resultado de tres procesos importantes. El primero de ellos es el Pre Rigor, que corresponde a la etapa de flexibilidad de la carne; allí no existe transformación de proteínas en carbohidratos, y la pieza es poco digerible. Esto toma 10 horas y ocurre desde el sacrificio. El segundo proceso es el Rigor Mortis, en el que la res alcanza su mayor grado de terneza, aunque aún es poco asimilable por el organismo; ocurre desde las 12 hasta las 72 horas después del sacrificio. El último proceso es el de maduración como tal: después de 72 horas el músculo se ha convertido en carne y comienza a ablandarse; las proteínas del tejido conectivo se transforman y dan lugar a la actina y a la miosina, lo que hace de la carne un tejido más blando.

Criollo vs. Raza

No existe en Colombia una oferta estandarizada de carne de raza en las parrillas.

Una gran parte del mercado corresponde a ganado criollo que después de su sacrificio tampoco pasa por el proceso de maduración. De allí que, en la mayoría de restaurantes de parrilla, lo que se ofrece es músculo y no carne. No obstante, con el desarrollo de una cultura gastronómica más exigente, el segmento tendrá una emancipación en el tema de carnes maduradas, que de paso destronará la variable precio, por calidad. Ese será el principal impacto de la introducción de carne madurada de raza.

Una gran parte de la oferta de carne corresponde a ganado criollo, que después de su sacrificio no pasa por un debido proceso de maduración.

Razas puras y cruces

La carne colombiana domina la oferta del segmento. Frente a la argentina, es más dura, pero de mejor sabor. Esto se debe a que en nuestro territorio el ganado tiene que caminar más distancias para pastar. Aunque la oferta de carne en el país no es en su totalidad de ganado de raza, aquellas parrillas especializadas en este tipo de producto manejan una variedad de animales de reconocidas propiedades. Uno de los más comunes, y que es utilizado para tropicalizar razas europeas que tienen gran utilidad en parrilla, es el Brahman o Cebú. Se trata de una raza con mayor grasa en el exterior del músculo, por ende de buen sabor, además de terneza. Es una raza reconocida por su buena crianza y resistencia al trópico.

Con el desarrollo de una cultura gastronómica más exigente, el segmento tendrá una emancipación en el tema de carnes maduradas que, de paso, destronará la variable precio, por calidad.

La siguiente raza de grandes propiedades para parrilla es el Red Angus. Como variable del Angus Negro, este animal de origen británico posee gran marmoleo –cantidad de grasa entreverada en la carne–, y, por ende, buena jugosidad y sabor.

El Limousin, por su parte, es el de mayor marmoleo, lo que le da gran rendimiento en el canal. Esta raza fue introducida en 1984 en Antioquia y la Sabana de Bogotá, y su origen es Francés. Es la mejor raza disponible en el país y su carne es bastante valorada en el mercado.

Dadas las propiedades de un país tropical como Colombia, las razas puras se han debido cruzar con el Brahman para darles resistencia. Los resultados han sido positivos y el mercado nacional se ha establecido con cruces como el Brangus –3/8 Brahman, 5/8 Angus–y el Bramousin –5/8 Limousin, 3/8 Brahman–. De esta manera, el Cebú le ha brindado a las razas puras una mejor tolerancia al trópico, resistencia a la humedad y una rusticidad que le permite nutrirse con pastos poco abundantes.

Innovación en cortes

El segmento de parrillas y asados en el país es muy pobre en cortes. Churrasco, Lomo y Punta de Anca dominan la oferta, y son pocos los restaurantes que han logrado llevar nuevos cortes y excelentes preparaciones a un público masivo. Es necesario potenciar la oferta a través de cortes especiales de cuarto delantero, como Bife de Paleta, Asado de Tira, además de otros como el T-Bone, Chuletón y Asado de Vacío. La masificación de estos cortes es el objetivo que debe perseguir el segmento de parrillas y asados en el país.

FotograFías cortEsía DE BaVarIa Y coLa Y PoLa

En el segmento de parrillas es importante contar con las mejores herramientas para realizar los cortes más precisos y preparar un producto con la calidad idónea. 1 2 3

lo que logra el aspecto ideal. También equipadas con recolector de grasa, base ajustable al nivel del piso y parrilla removible que facilita la limpieza.

un ahorro de operación de hasta el 30%, gracias a su

ahorro de gas y de aceite.

1 Convenient Grill: Hobart ofrece esta excelente opción para cocinar vegetales, sándwiches, wraps y, por supuesto, suculentos cortes de carne. Cocción consistente gracias a su capacidad de recuperar temperatura.

2 Parrilla Kadell: Parrilla superior en acero con diseño especial para marcar las carnes durante el asado, con

3 Plancha Vulcan: Económica y rendidora, esta plancha permite

tamaño,

4 Trinche: este tenedor mantiene el producto en la posición correcta. La ubicación de las puntas impide que se dañe la carne mientras se la está troceando.

5 Cuchillo Victorinox Fibrox 31 cms: diseñada para realizar excelentes cortes de carne. Su efectividad está en que la hoja se afila dos veces, y los filos se controlan con precisión láser.

6 Chaira: este afilador de cabo de nylon le da a todo tipo de cuchillo un filo justo. 18 centímetros de corte semifino.

7 Hachuela: mango de nylon, 320 gr. Esta herramienta hace parte de la familia de cuchillos reconocida por la revista Cook’s Illustrated como ideales para la cocina.

7 4 5 6

Por: Juan Carlos Franco juanf@lasallecollege.edu.co

Cena en San Pedro Alejandrino Del asustador coco al dulce mango de la provincia

Hace poco gocé del indudable honor de estar como chef e investigador junto a La Academia Colombiana de Gastronomía, en la primera comida efectuada por la Fundación para el Bicentenario de la Independencia de Colombia en Santa Marta.

Para atender a este evento se revivió la Quinta de San Pedro en su máximo esplendor: actores vestidos de época representaron a pajes, molineros de caña quienes fabricaban el ron, esclavos que integraban el servicio de esta hermosa hacienda, hoy panteón de nuestra historia y, por supuesto, al señor Joaquín de Mier y su esposa, españoles asturianos, propietarios durante varias décadas de la hacienda y anfitriones de este banquete ofrecido a un supuesto invitado notable.

Como soy chef y educador, me gustaría compartir un poco de la investigación con la cual se desarrolló lo que posteriormente se convirtió en un muy controvertido menú, el cual fue la comidilla de los diarios y medios de comunicación por varios días.

Para la recreación de este banquete se decidió suscribirlo en un periodo de tiempo comprendido entre los años 1810 a 1830, época en la que el departamento del Magdalena tenía una extensión territorial que comprendía los actuales departamentos de la Guajira, Magdalena, Cesar, Atlántico, Bolívar, Sucre, gran parte de Córdoba y norte de Antioquia.

Al tener esta cena un anfitrión español de alta alcurnia, se esperaría, como era costumbre en la época, que sirviera a sus invitados cocina española tradicional, puesto que los banquetes en este periodo en Colombia presentaban una marcada influencia de la cocina ibérica con algunas transformaciones y adaptaciones de productos típicos de la región, los que suplían en sabor y presentación a insumos de origen europeo que escaseaban en el nuevo continente, debido a su alto precio o imposibilidad de consecución.

Otro punto importante de referencia para la realización de esta investigación fueron las crónicas de indias del siglo XVII y las crónicas

“Para ser universal, hay que ser local.” Joan Miró

de diferentes viajeros del siglo XIX, que dejaron datos pintorescamente plasmados de lo que era la ciudad de Santa Marta en la época escogida para recrear el banquete bicentenario.

Estos datos, nos llevaron a decidir el menú conformado por cuatro platos, una entrada, dos principales y un postre elaborado con mango, fruto que se plantaba en la región como aquí se describe: “Dos caminos entre Gaira y Santa Marta, uno de ellos hace un rodeo en torno a las montañas, atravesando un bosque lleno de plantíos que lo dividen en pequeñas plantaciones, donde los nativos construyen sus chozas, parecidas a las casa de campo de los pequeños propietarios de nuestro país. Siembran maíz, plátano, caña de azúcar, hortalizas, etc. Cerca de la ciudad uno de estos plantíos sobresalía por su extensión y la gran cantidad de mangos.”1

También de Gosselman, encontramos en el prefacio titulado “ Palabras junto al fogón” del libro “Cartagena de Indias en la Olla” de Teresita Román

de Zurek y escrito por Lácydes Moreno Blanco: “En algunos hogares sirven como postre frutas, ya sean melones, mangos, que se saborean al lado de vinos y quesos (…)”. En otro aparte “La mayor parte de los manjares aderezados a la moda de Paris, y no sin alguna diferencia a lo que se acostumbra en España”.

Las conclusiones pueden ser múltiples, pero lo que sí es evidente en nuestra cultura gastronómica es la gran variedad y fusión de productos americanos y europeos que la conforman además de la pluriculturalidad con marcada influencia española durante el periodo del banquete.

Merece también la pena destacar que el objetivo de la Alta Consejería de la Presidencia de la República para la Celebración del Bicentenario de la Independencia y de la Academia Colombiana de Gastronomía es promover el interés sobre los hechos y los cambios históricos de nuestra nación, vistos desde nuestra cultura inmaterial gastronómica. De esta manera, con los banquetes se logra crear nuevos espacios de discusión cultural, que acercan de forma participativa el concepto histórico a la gente común, verdaderos herederos y conservadores de nuestra tradición.

Es evidente en nuestra cultura gastronómica la fusión de productos americanos y europeos que la conforman, además de la marcada influencia española

1 Gosselman Carl August - Viajes por Colombia 1825,1826, Ediciones del Banco de la República

Parques, e

un gancho para atraer a las familias

Por: María Clara Valencia mvale005@yahoo.com

Espacio, calidad y seguridad son tres aspectos fundamentales que hay que tener en cuenta a la hora de instalar una zona de entretenimiento.

Si se quiere atraer a los grupos familiares hacia clubes, hoteles y restaurantes, ya no es opcional ofrecer un espacio para el entretenimiento de los niños. Es casi una obligación. Estas zonas en los locales comerciales son tan indispensables actualmente, que para muchas familias es igual de importante elegir una buena comida, que un lugar donde sus hijos puedan distraerse mientras esperan. También juegan un papel importante para las empresas en la elección de lugares para las actividades de fin de año.

Afortunadamente, en Colombia la oferta en equipamento para parques es amplia. Solo en Bogotá, las páginas amarillas tienen registradas 43 empresas dentro de la sección ‘Parques de recreación - equipos’.

Existen distintas categorías de parques, dependiendo del espacio con el que se cuente, la cantidad de atracciones y los materiales que se utilicen.

Dada la amplitud de opciones, los empresarios no deben tomarse a la ligera la elección de sus equipos, pues hay varios puntos importantes

a tener en cuenta antes de instalarlos, y no se trata solo del presupuesto.

Uno de ellos es el espacio. Algunos locales, según explica Hernando Tenjo, Supervisor General de la empresa Andina Juegos & Parques, suelen destinar a estas zonas espacios muy reducidos (algunos incluso con menos de 30 metros cuadrados), en las que apenas se pueden colocar estructuras muy sencillas, mientras que los restaurantes campestres disponen usualmente áreas de entre 200 y 300 metros cuadrados, en los cuales es posible ampliar las posibilidades de instalación.

Espacios diferenciados

“Lo ideal es que haya áreas de acuerdo a las distintas edades, por seguridad”, dice Tenjo. Explica que deben diferenciarse así: primero de 2 a 5 años, luego de 5 a 12 (que es cuando son más inquietos y deben tener siempre un adulto responsable coordinando) y, finalmente, de 12 en adelante. “Estos son ya niños grandes y no deben interferir en el juego de los chiquitos”, señala. Sin embargo, en el país aun hacen falta normas para su regulación y usualmente los niños juegan mezclados, lo cual es un riesgo.

lo que más piden

Aunque los columpios, que le dan al niño la sensación de vuelo y libertad, siguen siendo los equipos más solicitados en el mercado, cada vez más se piden modelos innovadores con posibilidades de interacción, como los triquis y otros elementos que estimulan la motricidad y el equilibrio, la malla vertical y los troncos horizontales. También, según Adeparques, en los restaurantes piden principalmente piscinas de pelotas.

Otro de los aspectos es el climático. Tenjo explica que en Colombia, al no tener cambios de estación y presentar lluvias frecuentes, se necesitan materiales especiales. “Siempre se requiere tener un terreno que amortigüe la caída de los niños y por lo general piden arena, pero con la lluvia se convierte en fango; por eso se usan los pisos sintéticos, que pueden instalarse en cualquier momento, invierno o verano”, explica.

En cuanto al material de las atracciones, considera que por facilidad y condición, la madera es ideal, pero debe ser de excelente calidad e inmunizada para evitar desgastes prematuros. El pino pátula, proveniente de bosques de reforestación, es uno de los más usados. “La madera es cálida y más versátil para trabajarla que el metal, porque éste exige elementos más complicados para hacerlo atractivo”, explica Tenjo. Es por eso que los juegos en madera son más económicos. Sin embargo, los metálicos galvanizados suelen tener más años de duración.

Adela Cárdenas, Subgerente de Adeparques, señala que los precios en atracciones de madera oscilan entre $1.8 millones y los $4 millones (sin IVA), dependiendo la cantidad de atracciones que tengan. Los túneles y rodaderos usualmente son en fibra de vidrio, porque el metal se calienta y la madera no es deslizante. Por su parte, un parque metálico puede estar desde los 7 u 8 millones, hasta 60 millones de pesos, dependiendo de la complejidad de la atracción.

Uno sencillo incluye, por lo general, columpio, rodadero, malla tipo bucanero (con cuerda), escalera y plataforma. A eso se pueden añadir puentes, argollas, túneles, juegos interactivos como triquis de colores, etc.

La seguridad es fundamental

Otro aspecto que hay que tener en cuenta a la hora de instalar un parque es la seguridad. La subgerente de Adeparques dice, por ejemplo, que los columpios deben instalarse aparte de los demás juegos para evitar accidentes.

De otro lado, en Andina Juegos & Parques explican que es primordial que el área de actividad esté alejada de paredes, zonas vehiculares o parqueaderos. Además, debe estar distante de líneas de energía y debe haber una vigilancia permanente para coordinar a los niños en el uso de los elementos.

Por otro lado, enfatizan en la calidad y el mantenimiento de los equipos para evitar accidentes. Se recomienda utilizar aceite de linaza por lo menos cada dos años sobre los juegos de madera para que no se abran con el sol. Los de metal requieren de pintura y antioxidantes cada cierto tiempo (dependiendo las condiciones climáticas y el uso).

FotograFía cortEsía DE anDIParQUEs

Por: María Clara Valencia mvale005@yahoo.com

Amplitud y seguridad,

tendencias en las zonas húmedas

Con vidrios y cerámicas de colores claros, las zonas húmedas de clubes y hoteles están agrandando visualmente los espacios.

La tendencia en el acondicionamiento de zonas húmedas ha ido cambiando. Aunque saunas y baños turcos siguen siendo los principales atractivos de estas áreas, hay novedades en el diseño, en los espacios que suelen ser cada vez más amplios, en los colores, en las técnicas de recolección de agua y en los sistemas de seguridad.

El Centro Médico Deportivo Bodytech, por ejemplo, está en proyecto de estandarizar la imagen de la empresa en las 36 sedes que tiene en el país y, por eso, está remodelando cada una de ellas con la idea de dar una sensación de amplitud en cada espacio.

la seguridad es fundamental

Junto a los servicios que se ofrecen, a la hora de acondicionar en un local zonas húmedas no hay que perder de vista aspectos claves como la seguridad.

Además de los pisos antideslizantes, empresas como Bodytech han instalado sistemas conocidos como ‘push de pánico’. En caso de que una persona se sienta mal dentro de alguna de las cámaras puede oprimir ese botón y de inmediato se alertará a la administración y a toda la sede.

“Esto es importante porque las zonas húmedas pueden descompensar el organismo y las personas, desmayarse”, explica Fernando Bolívar. La compañía invirtió en estos sistemas de seguridad 25 millones de pesos adicionales.

Fernando Bolívar, Gerente de proyecto de la compañía, explica que para lograr esto en las zonas húmedas se están usando cerámicas de colores claros y se están poniendo ventanales en saunas, que tienen dimensiones entre los 8 y los 12 metros cuadrados. Con los vidrios “se libera visualmente el espacio y se disminuye la sensación de saturación, sin perder ninguna propiedad”, dice.

Adicionalmente, en el espacio general se quiere dar más aireación y reforzar el concepto de relajación con diseños tipo zen, en los que se combina la cerámica con la madera y las piedras.

Equipos

Sauna: la madera más usada para saunas, que suelen ser entre 10 y 30 metros cuadrados, es el pino romerón. Dependiendo las especificaciones, los precios pueden empezar en los dos millones de pesos, explica Humberto Pulido, Asesor Comercial de la empresa Ingeniería, Equipos y Piscinas Ltda.

Baño turco: según Pulido, los precios de los baños turcos pueden ir desde los dos millones hasta los 10 millones de pesos, dependiendo el tamaño y el tipo de resistencia que se utilice. Cuando son turcos grandes, suelen instalarse sistemas a gas que son más costosos pero de menor consumo.

Piscinas: algunas zonas húmedas están combinando la oferta de relajación con servicios de piscina. Pulido comenta que para optimizar su funcionamiento, lo que más se está solicitando en el momento son sistemas de seguridad, como la alarma de inmersión, que alerta de cualquier ingreso cuando la piscina no está en uso. También hay sistemas de liberación de vacío, para evitar la succión de personas y rejillas antiatrapamiento. Además, se comercializan ganchos salvavidas y salvavidas reflectivos.

Por otro lado, existe en el mercado un nuevo sistema gracias al cual ya no es necesario aplicar cloro, sino que se aplica sal, que al pasar por unas celdas produce automáticamente el cloro. “Cuesta, en promedio, 3 millones para una piscina de 75 metros cúbicos”, dice Pulido.

La inversión promedio para estas remodelaciones se calcula en 60 millones de pesos por sede (solo en zonas húmedas), para espacios de entre 200 y 300 metros cuadrados, incluidos los baños.

En la sede de la Torre Central (ubicada en el barrio El Salitre, de Bogotá), que está dirigida principalmente a los ejecutivos del sector, se utilizó, en vez de cerámica, porcelanato para dar mayor elegancia, y con eso la inversión aumentó a 100 millones de pesos.

Temperaturas variadas

Tener distintas cámaras en las que sea posible atender a las personas con diferente resistencia al calor, también es importante hoy en día.

En los clubes de Colsubsidio, por ejemplo, se está trabajando con esto y, por eso, las zonas húmedas de sedes como la de Suba fueron diseñadas con dos cámaras de baños turcos. Una asciende a 55°C y la otra llega hasta los 45°C.

Y para evitar las incomodidades de la humedad, como el goteo y los charcos, se utilizan en los turcos bancas dilatadas hacia los muros que ayudan a recoger el agua.

Servicios complementarios

Aunque en general, en las zonas húmedas los equipos disponibles son los tradicionales (sauna, turco, duchas y en algunos casos jacuzzi), existen aparatos nuevos que se están integrando a estos sistemas de relajación. Por ejemplo el Vichy Shower, que es un masaje de agua aplicado sobre mesa.

El sistema, con varias cabezas de agua, da el efecto de un aguacero caliente en el cuerpo, proporcionando un relajante masaje que ayuda a mejorar la circulación y a limpiar el cuerpo de toxinas. El aparato puede ser ajustado para dar masajes suaves en todo el cuerpo o para intensificar la presión en ciertas áreas tensas.

vinos Y licores

Colombiano Maestro de whisky

Con tan solo 27 años,

Carlos Andrés es Brand Ambassador de Pernod Ricard Colombia desde hace dos años. Es Egresado de la Facultad de Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras de la Universidad Externado de Colombia y realizó la carrera de Sommelier en la Escuela de Sommeliers de Chile.

“El máster comenzó el 9 de mayo y tuvo una duración de 60 horas. Se realizó en la ciudad de Keith al noreste de Escocia, cerca al puerto de Aberdeen. Toda esta mística y lejana región es conocida como Speyside y es una de las mejores zonas productoras de whisky en este país y la que mayor concentración de destilerías tiene. De las 14 destilerías que pertenecen al grupo Chivas Brothers–Pernod Ricard, 12 se encuentran en esta zona”, puntualiza este sommelier.

Se dividió en varios módulos. En ellos se trataron temas como la historia del whisky con un análisis de los países productores y consumidores, estudio de la producción y elaboración de whisky de malta, de grano y los blended; otros países productores, cata organoléptica del producto, entre otros. “Tuve la oportunidad de visitar más de cinco destilerías, las cooperativas donde se ensamblan los barriles, los centros de malteado de la cebada, bodegas de almacenamiento y participé en la creación de un blended whisky. Este ejercicio consistía en elaborar una réplica exacta al Ballantine’s 12 años a partir de

En la ceremonia de graduación los nuevos maestros de whisky llevaron el traje típico escocés llamado Kilt, cada uno representa sus olores y líneas, las diferentes familias o clanes escoceses.

Carlos Andrés Ramírez no solo es el primer colombiano en obtener el título Chivas Regal Master of Whisky; también es el primer Sommelier en hacerlo.

¿Qué es el whisky?

La palabra viene del idioma Gaélico para Agua de Vida, llamado Uisghe Beatha, esta palabra fue convirtiéndose en Uisghe y por último en whisky.

Para que un whisky sea considerado un Scotch debe embotellarse como mínimo a 40% de alc/vol; permanecer mínimo tres años en barriles de roble, curados anteriormente con Jerez y Bourbon; elaborarse y embotellarse en Escocia y ser elaborado a partir de tres ingredientes básicos: agua, cereales y levadura. Existen cuatro categorías de whisky escocés o Scotch:

Whisky de malta: en las etiquetas dice Single Malt. Significa que está elaborado 100% con cebada malteada y viene de una sola destilería. En muchos casos nos dirá la región de donde viene, Speyside, Highlands, Islay, Campbeltown o Lowlands. Eso nos dará un indicio de sus características. Su mayor consumo se da en Europa y Estados Unidos.

Whisky de Grano: en la etiqueta indica que es Single Grain. Está elaborado, en su mayoría, con trigo y maíz, y tendrá por lo general un 15% de cebada malteada, únicamente.

Blended Whisky: de mezcla, es la categoría más conocida en Latinoamérica de whiskies.

Chivas Regal, Ballantine’s, Something Special son algunos de estos. Están elaborados a partir de whiskies de malta y grano. Por lo general, en estos blends los whiskies de malta predominan casi en un 70%. Lo que se quiere lograr es una consistencia en calidad y características organolépticas por parte del Master Blender, encargado de elaborarlos.

Carlos Andrés y sus compañeros realizaron el ejercicio de elaborar una réplica exacta al Ballantine´s 12 años a partir de muestras de whiskies de más de 40 destilerías de las diferentes regiones de Escocia.

Vatted Malts o Blended Malts: elaborados 100% a partir de cebada malteada, pero provenientes de varias destilerías.

Si los whiskies provienen de destilerías de la región de Islay, cerca del mar, serán ahumados, yodados y con aromas medicinales. Si los whiskies vienen de las Highlands escocesas serán picantes e intensos. Y si vienen de Speyside serán suaves, afrutados, aromáticos y dulces debido al agua y a las características ambientales que rodean las bodegas en donde se maduran.

Edad

Cuando un whisky es joven lo llamamos Standard, no declara edad. Por lo general son whiskies que tienen de 3 a 10 años de maduración. Cuando un whisky declara que es 12, 15, 18, 21 ó 25 años de edad les está garantizando que el whisky más joven que está en esa mezcla estuvo el mínimo de años indicados en su etiqueta.

Cata

“El whisky tiene tres veces el rango de complejidad organoléptica del vino. Es un tema simple: nosotros hacemos bebidas para el

oportunidades para los restaurantes

Para generar mayores ingresos por el consumo de whisky, Carlos Andrés recomienda:

• Tener una carta estructurada de whiskies para explicar y dividir los de malta, de los blends; clasificarlos por edades y estilos para que el consumidor escoja por sus características y no por el nombre.

• Hacer un esfuerzo por promocionar el consumo de whisky de malta con la ampliación de la oferta, buenas exhibiciones y con una amplia oferta por copeo.

• Al momento de servir el trago siempre llevar la botella a la mesa. Esto contribuye a la satisfacción y a la confianza del consumidor.

muestras de whiskies de más de 40 destilerías de las diferentes regiones de Escocia”, recuerda Carlos Andrés.

Whisky para la realeza

Otras de las visitas más importantes del curso fueron los Bonds o bodegas donde se almacenan los barriles de whisky durante su etapa de maduración, y la Bóveda de Royal Salute donde se encuentran, detrás de una puerta de hierro, barriles de whisky de más de 50 años de edad como La Piedra del Destino reservada para el Royal Salute 38 años, el 100 Cask Selection elaborado con whiskies de entre 20 y 40 años de edad, el Coronation Cask de más de 50 años, y barriles dedicados a las fechas de nacimiento de los príncipes de Inglaterra William y Harry. Así, cuando alguno de ellos sea coronado como rey, seguramente Chivas Brothers lanzará un whisky especial de la fecha de nacimiento de ellos.

disfrute de la gente, para elevar su calidad de vida, no para que se embriaguen. Si quisiéramos producir alcohol sería muy fácil, pero trabajamos para que las personas tengan productos de altísima calidad y se detengan en un momento de sus vidas a entender por qué vale eso y por qué tiene esas características tan particulares y complejas”, puntualiza el maestro del whisky.

Este licor se cata en una copa pequeña con forma de tulipán con un poco de agua sin hielo para que los aromas se volatilicen y se reduzca el grado de alcohol. “Si lo catáramos puro con 40% de alcohol las papilas se anestesiarían y los lóbulos olfativos se fatigarían. El hielo es válido para disfrutarlo, pero no para catarlo, nos refresca en climas cálidos. La soda, jugos o energizantes modifican aromas y sabores y lo convierte en un coctel. Esto es válido si a las personas les agrada, pero aconsejo no utilizar whiskies de muchos años para mezclarlo con sodas pues perderán su complejidad aromática.

Maridaje

Whiskies provenientes de la región Islay o con una ligera sensación ahumada: van bien con scallops ahumados, arenques, pescados secos, trucha ahumada o anchoas.

Whiskies más suaves y dulces: pescados grasos como el salmón o el atún, cerdo o cordero en reducciones de miel, agridulces, de piña o de caramelo.

Whiskies de gran añejamiento, superiores a los 18 años: chocolates amargos con más de 80% de cacao, frutos secos, dátiles, uvas pasas, ciruelas secas, postres de chocolate y carnes de res en salsas de setas o champiñones.

Para whiskies más ligeros, suaves y afrutados: merengues, almendras, preparaciones aromáticas a base de jengibre, sushi o postres suaves y cremosos como flan de caramelo, vainilla y Crème Brûlée.

Por: Alejandro Pinilla Rincón Sommelier Asociación de Sommelier de Chile

¿Vino platos típicos? con

Uno de los temas más polémicos en el ámbito gastronómico colombiano es el maridaje entre los platos típicos y los vinos. Aquí encontrará los parámetros y algunos ejemplos para armonizar nuestras preparaciones con la bebida de Baco.

La comida colombiana tiene una fuerte influencia indígena, afroamericana y española; una mezcla entre sabores y texturas que logran platos muy diversos, llenos de sensaciones e historia. La idea de buscar armonía entre los vinos y la comida típica nacional surge a partir del interés que nuestro país ha mostrado hacia el maravilloso mundo del vino, durante los últimos años. No obstante, siempre surge la pregunta: ¿hasta qué punto todos los platos principales de cada región son maridables con vino? Lo interesante sería que empezáramos a realizar el ejercicio de probar platos criollos con diferentes tipos de vinos.

Armonía entre vinos y platos regionales

Luego de probar las delicias criollas, comprobé que existe una importante similitud y que no es descabellado pedir un sancocho de gallina con vino, aunque suene jocoso. Veamos cómo podrían maridarse los platos más representativos de cada región.

Ajiaco bogotano

Teniendo en cuenta que es un plato cálido y con mucho sabor, lo ideal sería acompañarlo con un Chardonnay. Uno de sus principales ingredientes son las guascas y éstas pueden ir junto con las alcaparras. Por eso es aconsejable un Chardonnay con guarda para que no haya distorsión de sabores. Ahora, si al comensal no le gustan los vinos blancos, es

recomendable un tinto suave como un Merlot joven del nuevo mundo.

Lechona Tolimense

Se trata de un plato rico en grasa, adobado con pimienta, sal y cominos en forma generosa. Por su imponente sabor, requiere de un vino no muy tánico para que no se potencialicen los condimentos, pero tampoco uno muy ligero para que no desparezca en la boca. Por eso, recomiendo un Malbec chileno joven, ya que es muy redondo y con un carácter muy suave; también le iría bien un Shiraz joven.

Mondongo

Para este plato, lo ideal sería un vino con cuerpo medio y taninos muy suaves. Por su calidez y diferentes ingredientes, el mondongo va muy bien con el Carménère y con el Merlot joven. También funcionaría bien un tinto español joven.

Pepitoria de chivo

Este plato típico de los santanderes se elabora partir de asaduras, hígados, riñones y corazones de chivo; se debe tener presente que es un plato bastante aromático, rico en especias como mejorana y orégano. En la boca presenta una sensación secante y terrosa muy agradable y el sabor se mantiene en boca. En consecuencia, el maridaje ideal para la pepitoria puede ser un Shiraz con cuerpo o un vino español tinto con criaza.

Sancocho de gallina

Es un plato muy cálido y si es servido con picadillo de cebolla y cilantro puede que se distorsione un poco el vino. Sin embargo, si no se le pone estos ingredientes, corta muy bien con un Merlot varietal y un Chardonnay chileno o un Pinot Noir.

Arroz atollado

En este plato típico del Valle, debemos tener en cuenta que contiene en sus ingredientes pollo, cerdo y chorizo. Con esta mezcla de carnes tendríamos que buscar un vino que armonice con el chorizo, pero que respete el pollo y las verduras. Lo ideal sería un vino tipo Merlot varietal, un Carménère joven o un Tinto español sin guarda.

Cazuela de mariscos

Rica en frutos de mar, el vino para esta delicia del pacífico es un Chardonnay o un vino Rosado. Pero si al comensal le gustan los vinos tintos, debemos sugerir jóvenes. Preferiblemente de las variedades

Pinot Noir y Merlot.

Ternera a la llanera o “mamona”

En el caso de la mamona asada, su maridaje será un muy buen Malbec, preferiblemente argentino y con buen cuerpo para armonizar perfectamente con las notas ahumadas de este tipo de preparación.

Entreverado

Con trozos de carne de pajarilla, corazón, chunchullo, riñones, hígado y bofe de la ternera se hace el entreverao. Todos estos trozos van a un solo chuzo, envueltos en una tela de la tripa de la res. Recomendaría esta preparación llanera con un Cabernet Sauvignon joven o un Shiraz joven.

Mute Santandereano

Dentro de sus componentes se destacan: carne de cerdo, callos, pata y costilla de res combinados con otros ingredientes, cuyo sabor no es preponderante en forma de sopa. Recomiendo para este plato tan cálido un Merlot varietal o un Carménère de Chile.

Cuy asado

El cuy no sólo es el plato típico de Nariño por tradición, sino que a lo largo de los años se ha constituido en parte de la identidad de esta región. Es una herencia Inca que se conserva desde tiempos ancestrales. Normalmente se consume asado, con papas al vapor. Recomiendo un Pinot Noir o un Merlot que, preferiblemente, hayan tenido guarda, ya que esta carne tiene más sabor que la de conejo.

¿Hasta qué punto todos los platos principales de cada región son maridables con vino? Lo interesante es probar platos típicos con diferentes cepas.

Saque provecho bebidas de sus

Aunque muchos establecimientos acostumbran obsequiar un café o agua aromática luego de un almuerzo o una cena, la tendencia apunta a capitalizar ese momento del servicio y, además de aumentar sus ingresos, brindarles a sus comensales una experiencia completa.

Carlos Cortés, asesor en mercadeo, destaca la importancia de crear espacios para hacer negocios. “Hay que realizar una venta con sentido, es decir, vender lo que la gente quiere y propiciar un ambiente para conocer esas necesidades: comidas gourmet, catas, cocteles, etc.”.

Antes de implementar nuevas bebidas, es primordial ir un poco más allá de la investigación de mercado. “Así sea pequeño, el restaurante siempre tiene un patrimonio de clientes. Se debería copiar el modelo de un crucero donde las relaciones públicas son tarea del capitán del barco y cuando él invita a un pasajero a su mesa es para conocer su experiencia con el servicio y sus sugerencias”, agrega.

Una vez establecidas las necesidades que tiene su público, entonces sí se debe realizar una planeación financiera para determinar cuáles son los insumos necesarios y para capacitar al personal en la preparación, conocimiento, manera idónea de oferta y manejo de las nuevas bebidas de la carta; un proceso que según Cortés puede tomar unos tres meses.

“Tenemos que llegar a que los clientes elijan su propio café, se den gusto con un coctel o un vaso de whisky como los ingleses escogen la variedad de té. Si usted quiere algo, tiene que ‘evangelizar’ a la gente en su negocio. Tiene que invertir en darse a conocer para que su inversión valga la pena; capacitarlos así como se viene haciendo con el sector vitivinícola”, enfatiza Cortés.

Sandra Ortegón, Gerente de Mercadeo de la cadena de restaurantes DLK, coincide con esa afirmación. “La gente se ha vuelto más exigente y quiere nuevos valores agregados. Realizamos una capacitación al personal de comedor y bar para que manejen diferencias entre las bebidas y ofrezcan productos de mayor rentabilidad”, comenta.

En sus cinco establecimientos ha contado con el apoyo de marcas reconocidas para las bebidas con las cuales puede ejecutar un proceso constante de innovación y seguimiento.

Un ejemplo del trabajo de rentabilizar las bebidas, se puede ver en el desarrollo de la oferta de café para los restaurantes de DLK que, tras casi dos años de ofrecer el servicio, pueden ver que los ingresos por este rubro representan entre 17 y 20% del total de ventas de los restaurantes, lo que significa un incremento del 5 al 10%; y sus precios, tanto de frías como calientes, oscilan entre $2.500 y $6.000.

Recuerde que el precio de un producto es la retribución que un cliente da a la satisfacción de una necesidad, por tanto es subjetivo. Ofrezca mejor servicio y piense que el trabajo de un sommelier se extiende a los acompañamientos de las comidas: desde aperitivos hasta pusscafés. Desarrolle estrategias con esta figura en el restaurante para que saque provecho a todos los licores, además de los vinos.

Sondear al mercado permite conocer las necesidades de los clientes e implementar nuevos espacios de negocio.

de sommeliers

Primer curso gratuito país en el

Una distribuidora nacional de licores lanzó el primer programa de este tipo para capacitar el personal de servicio de sus mejores clientes. Los graduados tienen ahora las competencias básicas en vinos y licores del mundo.

Este es el grupo de los sommeliers que se graduaron gracias a Dislicores.

El 16 de julio se llevó a cabo un evento inédito en el segmento de vinos y licores en el país: la compañía Dislicores graduó a 50 profesionales del sector de la hospitalidad en Bogotá bajo el título “Sommelier Básico”, a través del primer programa gratuito de este tipo. Esta iniciativa se constituye como un referente para futuros programas de capacitación, de la mano de empresas comprometidas con el desarrollo de la industria restauradora y hotelera del país.

“El programa surge de la inquietud de nuestro Enólogo, Antonio Giraldo y de nuestro Gerente Comercial, Carlos Humberto Trujillo, de profesionalizar el capital humano de los mejores restaurantes, hoteles y cadenas de supermercados de la capital”, asegura Sebastián Toro, Gerente de Mercadeo. Para el programa de 72 horas, se contactaron distintas empresas quienes escogieron su mejor personal de servicio para inscribirlo en este curso.

Una vez elaborado el plan académico, bajo la tutoría de Antonio Giraldo, las alianzas para llevarlo a cabo no se hicieron esperar: Restaurante Matiz, Piccolo Café, Hotel Cosmos 100 y Almacenes Éxito fueron algunos de los colaboradores que aportaron su capital humano y creyeron en un programa que, hoy en día, ha devuelto estos profesionales a sus empresas con un nuevo bagaje de conocimientos.

“Estos muchachos son la sala de venta de los restaurantes; en las manos de ellos está la comercialización de los productos”, asegura Sebastián. “A diferencia de costosos diplomados, este es el único curso que se ha hecho en Colombia, enfocado en sommeliers, para meseros y dueños de restaurantes, sin ningún costo”.

El curso inició el 9 de marzo y finalizó el 3 de julio. Según Antonio Giraldo, enólogo de Dislicores y profesor de Enología Universal

de la Universidad Externado de Colombia, las fortalezas del programa redundaron en geografía vinícola, marcas, etiquetas, servicio y protocolo; “luego pasamos al maridaje, y les enseñamos todo lo que debe hacer un sommelier”. Aunque se trató de un curso básico, el año entrante se ahondará en temas con los que convertirán en sommeliers profesionales.

Otro de los fuertes del programa fueron los idiomas. Según Antonio, “es importante pronunciar correctamente los términos del vino, tanto en francés como en alemán, inglés e italiano, porque el vino es un licor de todo el mundo”.

Según Adriana Guzmán, Jefe Nacional del departamento de formación y desarrollo de Almacenes Éxito, la ganancia fue total. “En el Éxito estamos convencidos de que la formación en estos temas es un logro para el distribuidor, el establecimiento y el consumidor. Los resultados han sido fabulosos y tenemos la seguridad de que, con los conocimientos adquiridos, tendremos una repercusión positiva en el nivel de ventas”.

“Este es el único curso de sommelier que se ha hecho en Colombia, dirigido a meseros y dueños de restaurantes, sin ningún costo”. Sebastián Toro, Gerente de Mercadeo Dislicores.

Antonio Giraldo, Enólogo Dislicores; Sebastián Toro, Gerente de Mercadeo; Carlos Trujillo, Gerente Comercial.

Como cualquier alimento, la cerveza debe mantenerse en óptimas condiciones con el fin de conservar su calidad. Especialmente, cuando se trata de las que son producidas de manera artesanal, pues no cuentan con el proceso de pasteurización. Existen algunos puntos que son recomendables para tener en cuenta en el manejo y almacenamiento de sus productos.

punto en el La cerveza de venta

Bien sea que la

se produzca de forma artesanal, bajo la Ley de Pureza, (Reinheitsgebot en alemán) o de forma industrial, es necesario que cuente con excelentes controles durante su producción y embotellado, para así garantizar que no se contamine el producto y evitar algún cambio en su sabor, aroma o color.

Sin embargo, no se trata únicamente de que las cerveceras cumplan con todos los controles y mantengan los estándares en sus plantas. Para que la cerveza llegue en perfectas condiciones al consumidor final, los establecimientos deben tener en cuenta algunos aspectos durante su almacenamiento y manipulación como el aíre, la luz y la temperatura, que pueden generar ciertas alteraciones en el producto y, por lo tanto, cambiar la experiencia de los consumidores.

Recomendaciones

El oxígeno es uno de los factores más comunes en la alteración de los alimentos y, en el caso de la cerveza, la oxidación cambia su sabor. Por esto, es necesario que después de abierto el barril se consuma en el menor tiempo posible; según Bavaria, después de conectado al dispensador, se debe consumir en un máximo de 48 horas. En el caso del producto en botella, su fecha de vencimiento está entre los tres y los seis meses de vida, pero una vez destapado debe consumirse inmediatamente.

Según George Hilari, Gerente de la Cervecería Colón, es aconsejable guardarlos en espacios protegidos de la luz y los rayos UV que tienen una gran incidencia en la descomposición de la cerveza. Aunque los envases son verdes o ámbar para ayudar a proteger la bebida, no se deben almacenar a la luz directa del sol para evitar que se descomponga y se altere su sabor y aroma.

Mantener la cadena de frío (entre 4°C y 7°C) es un proceso recomendable para el producto. Según la cervecería Colón, sin embargo, muchos puntos no cuentan con neveras ni cuartos fríos para su almacenamiento. En este caso, se deben conservar a una temperatura ambiente entre 15°C y 16°C. Nunca se debe almacenar al lado de motores o equipos que generen calor y eleven la temperatura del ambiente ni de la bebida. Además, si no es posible refrigerarla, debe tenerse en cuenta su rotación y tratar de que esta se haga en el menor tiempo posible.

Por otro lado y según las recomendaciones de Bavaria, cuando el producto está refrigerado no debe sufrir cambios bruscos de temperatura, como ocurre cuando se conectan y desconectan los enfriadores, ya que tanto el producto como la presentación son afectados. El almacenamiento debe ser en sitios secos y libres de humedad para conservar la buena presentación de los empaques.

Además de estos factores externos, es de gran importancia tener en cuenta la limpieza del lugar donde se almacenan. No deben guardarse junto con otros alimentos que puedan contaminar la boca del barril ya que esta entrará en contacto con las válvulas y mangueras que llegan al consumidor final. Por otro lado, el contacto con otras sustancias puede generar contaminación en la cerveza disminuyendo su tiempo de duración y su calidad.

Frente a este punto también se hace necesario limpiar adecuadamente los equipos y realizar un mantenimiento completo del sistema con el que se pueda garantizar la

inocuidad. Aunque diariamente es necesario que el barman limpie los grifos y las mangueras antes de conectar los barriles, con desinfectantes o hipoclorito de sodio, Hilari recomienda hacer un mantenimiento completo entre una y dos veces por mes de todo el sistema. Lo mejor es que esta limpieza sea hecha por un técnico que conozca todas las piezas del equipo y que pueda ensamblarlo nuevamente para que quede funcionando perfectamente. Este proceso se realiza con detergentes especializados sanitizantes y desinfectantes.

Según Bavaria, es muy importante que los puntos de venta se fijen y tengan en cuenta las fechas de vencimiento cuando llegue la cerveza, ya que esto permite tener una buena rotación de la misma y así evitar el vencimiento de la bebida. Para Temaq Ltda., “gracias al INVIMA, desde el año 2006 se hizo obligatorio el manejo de la fecha de vencimiento y número de lote impreso en el rotulado de las cervezas importadas y nacionales. Esto garantiza al consumidor que el producto se encuentra en óptimas condiciones y cualidades de sabor, cuerpo y color”.

Otro aspecto importante en la cultura cervecera y que se ha impuesto en Colombia desde hace 10 años es el manejo de la identidad de las marcas, frente al consumidor final. Según Temaq Ltda., la continua capacitación del personal de los diferentes establecimientos y el correcto servicio al manejar cada marca su cristalería, no solo genera identidad sino condiciones para que la bebida fermentada sea más fresca y punzante, como en el caso de la cerveza Erdinger Weissbrau, que cuenta con un vaso alargado establecido para que el ácido carbónico, que se escapa en forma de perlas, se mantenga más tiempo. Los vasos se deben enjuagar previamente con agua fría para controlar la formación de espuma, que en este tipo de cerveza es bastante abundante y una de sus características principales.

Para que la cerveza llegue en perfectas condiciones al consumidor final, los establecimientos deben tener en cuenta su correcto almacenamiento y manipulación idónea.

Conocer y tener la información sobre los diferentes procesos e intermediarios por los que han pasado los productos que ofrece en su negocio, garantiza mejores oportunidades en caso de detectarse algún problema con la calidad de dicho producto.

Trazabilidad,

una ventaja hacia la calidad

La trazabilidad se refiere a la habilidad de identificar la historia, el pasado y la localización actual de una mercancía. Su uso más común se da en detectar productos defectuosos o inseguros, con la finalidad de retirarlos del mercado lo antes posible. Esta herramienta resulta de gran utilidad sobre todo para alimentos frescos, perecederos y que manejan cadena de frío, como es el caso de los pescados, pues es vital para garantizar las condiciones mínimas de calidad e inocuidad exigidas por restaurantes, hoteles, distribuidores, supermercados y clientes finales.

Para la implantación de un sistema de trazabilidad, todas las empresas participantes en la cadena de suministros deben asegurar el mantenimiento de sistemas fiables de registro de datos. En el caso de los productos de mar, el sistema rastrea los peces desde el puerto hasta la entrega, con

una función de etiquetaje del pescado, de forma que es posible conocer el barco en el cual llegó el producto, cuándo y dónde fue descargado, los equipos con los que entró en contacto, cuándo se produjo y adónde fue enviado.

Para el caso de los restaurantes, contar con este tipo de herramientas tiene un gran beneficio debido a que son ellos quienes entregan el producto a los consumidores finales. En este caso, por ejemplo, Según Diego Hoyos, Consultor eCom- Estándares de GS1 Colombia, una oportuna retirada de productos reduce el potencial impacto negativo económico y preserva la confianza de los consumidores frente a la calidad ofrecida, no solo por el proveedor sino también por el establecimiento.

Un sistema de trazabilidad, además de retirar productos, también permite validar la presencia o ausencia de atributos importantes para los consumidores, por ejemplo productos orgánicos o sostenibles ambiental y socialmente. Pero sobre todo, busca garantizar la seguridad del consumidor final al optimizar procesos logísticos asociados al flujo de producto e información.

Lo importante, es que como mínimo se pueda identificar el producto y su lote de producción.

Según la resolución 5109 de 2005, por la cual se establece el reglamento técnico sobre los requisitos de rotulado o etiquetado que deben cumplir los alimentos envasados y materias primas de alimentos para consumo humano, en la etiqueta de los alimentos envasados o empacados deberá aparecer la siguiente información:

nombre del alimento: indica la verdadera naturaleza del alimento, normalmente deberá ser específico y no genérico. Para el caso de los pescados se trata de la denominación comercial de la especie.

Contenido neto y peso escurrido: declara en unidades del sistema métrico (Sistema Internacional). a) En volumen, para los alimentos líquidos; b) En peso, para los alimentos sólidos; c) En peso o volumen, para los alimentos semisólidos o viscosos.

nombre y dirección: indica el nombre o razón social y la dirección del fabricante, envasador o reempacador del alimento según sea el caso, precedido por la expresión “FABRICADO o ENVASADO POR”.

Identificación del lote: permite identificar la fecha de producción o de fabricación, fecha de vencimiento, fecha de duración mínima, fábrica productora y el lote. En el caso de los productos provenientes del mar, resulta del método de producción (captura en el mar, en aguas interiores o cría) y la zona de captura o producción.

Marcado de la fecha e instrucciones para la conservación: deberá llevar grabada o marcada en forma visible, legible e indeleble la fecha de vencimiento y/o la fecha de duración mínima.

Registro Sanitario: los alimentos que requieran registro sanitario de acuerdo con lo establecido en el artículo 41 del Decreto 3075 de 1997 o las normas que lo modifiquen, sustituyan o adicionen, deberán contener en el rótulo el número del Registro Sanitario expedido por la autoridad sanitaria competente.

A nivel de etiquetas, es importante aclarar que los productos pueden identificarse con una variedad de simbologías estándar, por ejemplo, GS1-128, Databar, DataMatrix o Código Electrónico de Producto –EPC. Según explica Hoyos, lo importante es que como mínimo se pueda identificar el producto y su lote de producción, lo que conlleva a conocer hacia atrás quiénes han intervenido en la elaboración de dicho bien.

La trazabilidad hacia atrás se refiere a la recepción de productos. Para esto, los registros son la clave necesaria que permiten seguir el movimiento de los productos hacia su origen. Para el caso de los pescados, por ejemplo, se puede llegar a saber hasta dónde y cuándo se capturaron.

Para Karl Heinze Heberle, propietario de Pacific Seafood, aunque se trate de un requerimiento, no solo se debe ver como una obligación; todos los proveedores deben contar con esta información en sus productos y de esta manera ofrecer calidad, garantizar la inocuidad de los alimentos y generar confianza en sus clientes.

En Colombia las entidades encargadas de la vigilancia y control de la trazabilidad son el Ministerio de la Protección Social, el INVIMA, el ICA y las Secretarias de Salud.

Cronograma de capacitación

Colegio de Cocineros Gato Dumas

Programación septiembre de 2009

Programa

Cocina árabe con Alex Quessep Del 14 al 18 de septiembre

$1.800.000 A partir del 30 de agosto

del 30

$1.200.000 A partir del 30 de agosto

Escuela Superior de Gastronomía Mariano Moreno

- 6197040

La Salle College Programa Inicio Duración Costo Inscripciones

Cocina básica 24 de agosto al 1 de septiembre

Cocina básica 29 de agosto al 19 de septiembre

Sushi 27 de agosto al 17 de septiembre

Panadería nivel I 29 de agosto al 3 de octubre

Panadería nivel II 10 de octubre al 7 de noviembre

Comida de mar 28 de agosto al 18 de septiembre

Cocina mediterránea 26 de agosto al 16 de septiembre

Técnicas básicas de coctelería 25 de agosto al 22 de septiembre

Parrilla 24 de Agosto al 2 de Septiembre

Cocina peruana 29 de agosto al 19 de septiembre

Chocolatería 27 de agosto al 15 de octubre

Pastelería intensivo 24 de agosto al 5 de octubre

12 horas - 2 semanas - 4 sesiones

12 horas - 4 semanas - 4 sesiones

12 horas – 4 semanas - 4 sesiones

18 horas - 6 semanas - 6 sesiones

15 horas - 5 semanas - 5 sesiones

12 horas - 4 semanas - 4 sesiones

12 horas - 4 semanas - 4 sesiones

12 horas – 6 semanas - 6 sesiones

12 horas - 2 semanas - 4 sesiones

12 horas – 4 semanas - 4 Sesiones

24 horas – 8 semanas - 8 Sesiones

39 horas – 6 semanas – 13 sesiones

$430.000 Una semana antes del inicio del curso

$430.000 Una semana antes del inicio del curso

$450.000 Una semana antes del inicio del curso

$400.000 Una semana antes del inicio del curso

$400.000 Una semana antes del inicio del curso

$450.000 Una semana antes del inicio del curso

$430.000 Una semana antes del inicio del curso

$420.000 Una semana antes del inicio del curso

$450.000 Una semana antes del inicio del curso

$450.000 Una semana antes del inicio del curso

$430.000 Una semana antes del inicio del curso

$750.000 Una semana antes del inicio del curso

Teléfono: 2174757 www.lasallecollege.edu.co

EAS Escuela Argentina De Sommeliers

Programa Inicio Duración Costo Inscripciones

Diplomado del Mundo del Vino Todos los meses 105 horas

capacitación

$3,500,000

Inscripciones durante el mes de agosto. Clase martes, miércoles y jueves de 4 a 6:30 p.m

Sommelier

Profesional 8 de septiembre 320 horas $10,650,000

Encuentro con el Vino y la Degustación

Inscripciones durante el mes de agosto. Clase martes, miércoles y jueves de 4 a 6:30 p.m

2 de septiembre 12 horas $500,000 Inscripciones durante el mes de agosto. Clase lunes y miércoles de 7 a 9 p.m

Teléfono: 3214910 - 3102272 www.colombiavinos.com.co

Academia Verde Oliva

Programa Inicio Duración Costo Inscripciones

Programa tecnico en cocina y cultura gastronómica

Enero de 2010 2 años, 4 semestres de lunes a viernes

Curso de formación avanzada en carnes Septiembre de 2009 54 horas, 2 días a la semana

Curso de cocina básica

de 2009 30 horas, 1 día a la semana

$5.450.000

de 2009

de 2009

de 2009

Teléfono: 2577909 www.academiaverdeoliva.com

Universidad Externado de Colombia

Programa Inicio Duración Costo Inscripciones

14 de septiembre de 2009 24 horas $ 760.000 Jueves, 10 de septiembre de 2009

Curso Gestión financiera para hoteles

Seminario Técnicas de servicio de alimentos y bebidas

Seminario HACCP: Hazard Analisis and Critical Control Points

Seminario Los licores, el bar y la coctelería

Seminario Gestión de mercadeo en hoteles

05 de octubre de 2009 48 horas $ 1.420.000 Jueves, 01 de octubre de 2009

08 de septiembre de 2009

09 de septiembre de 2009

15 de septiembre de 2009

8 horas $ 300.000 Jueves, 03 de septiembre de 2009

16 horas $ 560.000 Viernes, 04 de septiembre de 2009

12 horas $ 480.000 Jueves, 10 de septiembre de 2009

de cocinas, bares y áreas de servicio

Seminario Operación y administración de cocinas (Incluye cárnicos)

Martes, 13 de octubre de 2009

Jueves, 15 de octubre de 2009

Seminario Relaciones públicas e imagen Sábado, 17 de octubre de 2009

Seminario Evaluación operacional y financiera en hoteles

Seminario Operación y administración de bares y restaurantes (incluye conocimientos básicos de enología, bar y coctelería)

Seminario Elaboración de presupuestos de alimentos y bebidas en establecimientos gastronómicos

Teléfono: 3537000 Ext. 1401

Sábado, 17 de octubre de 2009

Lunes, 19 de octubre de 2009

8 horas $ 280.000 Jueves, 08 de octubre de 2009

16 horas $ 560.000 Viernes, 09 de octubre de 2009

8 horas $ 380.000 Miércoles, 14 de octubre de 2009

16 horas $ 620.000 Miércoles, 14 de octubre de 2009

16 horas $ 560.000 Miércoles, 14 de octubre de 2009

Lunes, 19 de octubre de 2009

20 horas $ 620.000 Miércoles, 14 de octubre de 2009

www.uexternado.edu.co

Fundación Universitaria del Área Andina

Extension y educacion continuada “actual” Programación para segundo periodo académico del año 2009 - Programas Técnicos

Informes e incripciones: Fundación Universitaria del Área Andina. Dirección de educación para el trabajo y el desarrollo humano “actual” Cra 14a N° 70a-14.

Teléfono: 2124244

Ext. 105/106/107/108/109/111

Celular: (314) 2292180

actual@areandina.edu.co www.areandina.edu.co

Escuelacafé - Programa Básico

Incripciones: Las inscripciones se cerraran 2 días antes de iniciar el curso.

Teléfono: 2254181/842458380

www.escuelacafe.com

Primer semestre

Administración gastronómica

Introducción a la Economía

Inglés Gastronómico I

Higiene y Nutrición I

Servicio

Técnicas de Cocina

Formación de Gerentes de restaurantes

El Colegio de Cocineros Gato Dumas diseñó el programa de Gestión

Gastronómica para la capacitación idónea de quienes están frente a establecimientos de alimentación a colectividades.

Los primeros técnicos en administración de restaurantes y bares de esta institución, se graduarán en febrero de 2010, luego de recibir clases de economía, marketing, administración de recursos humanos, contabilidad y legislación; además de participar en cursos prácticos de cocina, pastelería, panadería, vinos, destilados, cafés, infusiones, tabacos y mixología, entre otras áreas claves para el manejo competente de restaurantes, casinos, cafeterías y negocios relacionados. El encargado de dirigir el programa de Gestión Gastronómica es Carlos Alberto Trujillo, profesional en Administración Hotelera del SENA, especialista en Alimentos y Bebidas de la Universidad de Cornell, en asocio con Cotelco,

Pénsum académico

Segundo Semestre

Administración de RRHH

Marketing Gastronóminco I

Inglés Gastronómico II

Contabilidad

Servicio II

Técnicas de Pastelería y Panadería

Tercer Semestre

Administración Costos A y B

Marketing Gastronómico

Diseño y Seguridad Industrial Ética

Organización de Eventos

Vinos, Destilados y su servicio

Cuarto Semestre

Montaje de Proyectos

Mercadeo Relacional

Historia de la Gastronomía

Legislación

Informática Gastronómica

Café, Infusiones, Tabacos y Mixología

también contador público de la Universidad Tadeo Lozano, y graduado de Gestión Financiera para Hoteles y Restaurantes en la Universidad Externado de Colombia.

Dentro del cuerpo docente cuentan con expertos conocedores del área administrativa y gastronómica. Por ejemplo, Clemencia Price de Arellano, directora de la Academia Colombiana de Gastronomía, se encarga del área de servicio; Carlos Plata, Gerente de PPC en Bogotá, es el docente de economía; Alexandra Martínez, con amplia experiencia en este sector, dicta administración de recursos humanos.

El horario es ideal para quienes ya están laborando en establecimientos de comida: de 7:00 a.m. a 11:00 a.m., tres días a la semana. De esta manera, los alumnos pueden combinar el trabajo con el estudio.

En cuanto al perfil de alumnos, no hay límites de edad, y se requiere que sea bachiller como mínimo. Los grupos son de máximo 20 alumnos.

Inscripciones

Se debe diligenciar un formulario de inscripción para el Programa de Administración Gastronómica que se consigue en cada sede de Gato Dumas Colegio de Cocineros de lunes a viernes, de 9:00 a.m. a 1:00 p.m. y de 2:00 p.m. a 5:00 p.m. o sábados de 9:00 a.m. a 12:00 m. El formulario tiene un valor de $70.000 pesos, que deben cancelarse en el Colegio.

El valor del semestre es de $3.800.000 e incluye materia prima para trabajar en los talleres prácticos y las memorias de los talleres teóricos en CD. Para el pago del semestre de contado y en efectivo, se obtiene un descuento del 5% en su matrícula.

Informes:

Todos los sábados a las 10:30 a.m. se abren charlas informativas para los interesados.

Bogotá

Cr 18 # 89-39

Tel.: (1) 6102608

bogota@gatodumas.com

Barranquilla

Cr 58 # 72-110

Tel.: (5) 3693072

barranquilla@gatodumas.com

www.gatodumas.com

Ganadores de Concurso

Andrés Abril

Administración de Empresas

Turísticas y Hoteleras

Edad: 22 años

de este bogotano es viajar, y fue precisamente este el motivo por el que Andrés decidió entrar a estudiar Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras en la Universidad Externado de Colombia, pues sabía que esta carrera le permitiría vincularse con la industria de los viajes. Durante sus años de universidad, Andrés se involucró con diferentes áreas como la de alimentos y bebidas a través de una experiencia que vivió con el Hotel Capital en Bogotá. Además, en el 2008 aplicó a una convocatoria para realizar prácticas por dos meses con la cadena de Hoteles Hilton en Miami. Después de todo el proceso y de diferentes entrevistas fue seleccionado y estuvo trabajando con la gerencia de mercadeo y eventos, en labores de apoyo de logística, telemarketing y aprendiendo de catering, entre muchas otras cosas que hicieron de esta una de las mejores experiencias que ha vivido hasta ahora.

Actualmente, Andrés está haciendo sus pasantías en Proexport en el área de turismo corporativo, en donde está vinculado con el turismo de familiarización que se hace con presidentes de empresas y periodistas de revistas del sector de eventos y congresos a nivel mundial, en donde está a cargo de diseñar los viajes y acompañar a los visitantes.

Andrés se gradúa el próximo año y espera viajar a Australia para perfeccionar el idioma inglés y trabajar en algún hotel donde pueda adquirir experiencia. Además, quiere hacer una especialización o un posgrado relacionado con la industria de eventos y grandes reuniones, área en la que quiere dedicarse a trabajar.

Uno de los principales gustos

Fotografías: JORGE PULIDO

Juan Camilo Quintero Merchán

Edad: 20 años

Después

de graduarse

del colegio, Juan Camilo entró a estudiar Ingeniería Industrial en la Universidad Javeriana. Cursando segundo semestre de esta carrera decidió entrar a hacer el programa de gastronomía del Gato Dumas al tiempo que continuaba con su carrera inicial. Fue en cuarto semestre de Ingeniería cuando Juan Camilo se dio cuenta de que debía parar en alguno de los dos programas, pues por dedicación y tiempo no podía continuarlos de manera simultánea. Decidió suspender la ingeniería y continuar estudiando cocina. Cerca de cumplir los 19 años y llegando a la mitad de su carrera gastronómica, Juan Camilo entró a participar en el concurso inter-sedes que realiza el Gato Dumas anualmente a nivel Latinoamérica, en donde participan estudiantes de las diferentes ciudades donde este colegio tiene presencia, en las categorías de cocina y pastelería. Después de competir con sus

compañeros de sede (Bogotá) y ganar, Juan Camilo viajó a competir en Buenos Aires con los demás ganadores. Ganó el primer puesto en pastelería y trajo el trofeo como campeón a nivel Latinoamérica.

Actualmente, Juan Camilo trabaja para el Gato Dumas a cargo del área de pastelería en la sede de Barranquilla y espera el próximo año viajar a Italia gracias a una beca que le otorgó el Politécnico de Torino para finalizar su carrera como Ingeniero. Sin embargo, este joven no se quiere desligar de la cocina por lo que espera continuar trabajando en gastronomía en el continente europeo y, el día de mañana, poder mezclar la ciencia con la cocina como, según él, muchos de los grandes chefs del mundo lo están haciendo, quienes no solo buscan un buen sabor, sino que conocen los ingredientes y los procesos que se desarrollan en cada una de las recetas.

Cocinero del Gato Dumas

Pureza alemana

Excelencia y distinción

Lanzamiento exclusivo para Colombia del vino Trivento Golden Reserve. Las uvas origen de este Golden Reserve, provienen de viñedos plantados hace más de 80 años. Se utilizan procesos de vinificación tradicional y crianza en barricas de roble francés para exaltar su elegancia, que se incrementa tras su descanso en botella. El resultado es un vino de gran complejidad, con taninos dulces que combinan con un placentero y persistente final en boca.

PAULANER, la marca de cervezas alemanas fabricadas según el más refinado arte cervecero de Munich, reinició la comercialización de sus productos en Colombia con sus principales referencias de trigo, naturalmente turbias y sin filtrar. Ofrece a la gastronomía la Hefe-Weissbier Naturtrueb (Rubia) y la Hefe-Weissbier Dunkel (oscura). Por su alta calidad, cuerpo y renombre a nivel mundial es una de las protagonistas de la fiesta popular de la Cerveza del mundo: la verdadera Oktoberfest.”. Importada por A & P Marketing, Carrera 57A # 94B -17, Bogotá. Teléfonos: (1) 623 5410/ 5412 E-mail: aypmarketing@ yahoo.es; aypmarketing@etb.net.co.

La nueva forma del atún

La distribuidora John Restrepo presenta en Colombia los nuevos snack de atún en cuadritos Robinson Crusoe, envasados en un práctico envase tetra pack. Son ideales para servir entradas, emparedados, tortillas o como acompañamiento para pastas, entre muchos otros usos. Están a la venta a nivel nacional en grandes cadenas y minimercados.

Teléfono: (4) 3698200

Carrera 42 No 86 - 35 Itagüí, Antioquia. E - mail: fmontoya@johnrestrepoa.com.co

Primera empresa certificada

Cocindinox Ltda. recibió el pasado14 de mayo la certificación de la calidad ISO 9001 – 2008 para su Sistema de Gestión expedida por el ICONTEC, cuyo alcance abarca el Diseño, Fabricación, Montaje y Mantenimiento de Equipos Industriales en Acero Inoxidable en las gamas de cocción, refrigeración, extracción y preparación de alimentos, convirtiéndose de esta manera, en la primer empresa del sector en alcanzar dicho logro a nivel nacional.

Más cerca de sus clientes

Interesados en ofrecer un mejor y más completo servicio al cliente, y en brindar mejores y más cercanas experiencias hacia sus productos y accesorios en las líneas de heladería, pastelería, chocolatería, café y bebidas, Artegel Italia LTDA., pone a disposición de todos sus clientes, su nueva Boutique ubicada en las instalaciones de la empresa, en la que a partir del mes de septiembre, los visitantes podrán ver, entre otros, los diferentes productos de su línea de accesorios. Carrera 45 # 13-80 en Puente Aranda, Bogotá.

Importación de calidad

La importadora Temaq presenta en Colombia la cerveza chilena Kunstmann. Elaborada con ingredientes de primera calidad y basados en el Reinheitsgebot (Ley de Pureza). Las referencias Kunstmann Torobayo Ale de color ámbar pálido, aroma frutoso, sabor acaramelado y cuerpo equilibrado y Kunstmann Gran Torobayo, de color ámbar rojizo oscuro, están dentro de las principales ofertas en cervezas de alta gama del restaurante Fuente Chilena en Bogotá.

Tradición cervecera

La distribuidora The Winery trae a Colombia las cervezas Trapistas o Trapenses. Elaboradas desde 1884 en Koningshoeven, Holanda, existen 5 variedades: La Trappe Witte Trappist, la primera y única cerveza blanca (de Trigo) trapense del mundo; La Trappe Blond, rubia y cristalina; La Trappe Dubbel, con un sabor ligeramente dulce; La Trappe Tripel, de carácter fuerte y color rubio tostado; y La Trappe Quadrupel, fuerte e intensa. Disponibles en los pubs y restaurantes más exclusivos de Bogotá y Medellín. Contacto: Winintersa Group. Teléfono: 620 5880 Bogotá. E-mail: a.mejia@winintersa.com

Un nuevo aliado de las grandes cadenas Restaurantes, casinos y hoteles se ven beneficiados por productos que permiten agilidad en la cocina. Tal es el caso del tomate seco en conserva, que brinda innovación en los platos, generando satisfacción y recordación en los clientes. Con calidad y cumplimiento Tomacol S.A. ha incursionado en este segmento con mucha fuerza, gracias a la integración de todo el proceso: cosecha bajo invernaderos, procesamiento y logística. Contacto: John López. Pbx: (1) 533 2474 Celular: 317 435 4485

Un nuevo concepto

Con su primer punto ubicado en la calle 99 con carrera 9ª de Bogotá, Touch Café ha logrado una importante acogida del mercado. A través de un concepto innovador en tiendas de café gourmet, ofrece bebidas y productos de la más alta calidad, cuenta con un exclusivo ambiente y valores agregados como Wi Fi y cuatro módulos Touch Screen que ofrecen información y entretenimiento, y lo convierten en un café único y especial.

Alianza con COTELCO

Makro Supermayorista firmó una alianza estratégica con Cotelco Nacional para beneficiar a los más de 700 hoteles asociados del país. Con lo que se sigue consolidando como especialista en la atención al sector Horeca, atendiendo alrededor de 23000 negocios en Colombia.