Revista El Hospital Ed. 3 Vol. 78 (SepDic)

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EDICIÓN 3 VOL 78 / SEPTIEMBRE - NOVIEMBRE 2022 ISSN 0018-5485

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ANTE LA VOLATILIDAD INVERSIÓN INTELIGENTE

Paradójicamente, ante la volatilidad mundial con diversos factores macroeconómicos de los últimos tres años, en Latinoamérica varias clínicas y hospi tales, han implementado tácticas de sostenibilidad financiera, permitiendo su crecimiento constante con tecnología de última generación.

El aspecto común entre los proyectos desarrollados re cientemente en varias instituciones médicas de la región es la inversión inteligente en tecnologías en áreas de diagnóstico primario, áreas de hospitalización y la adecuación (e incluso ampliación) de la infraestructura hospitalaria para una mejor experiencia del paciente de principio a fin.

Esta edición especial presenta cuatro casos de éxito de los principales hospitales privados de América Latina con historias de proyección financiera e inversión estratégica, en medio de la reciente inflación y los rezagos que dejó la pandemia. También presentamos el ranking de instituciones médicas con mayor capacidad de atención quirúrgica, neonatal, de diagnóstico pri mario y oncológica.

No obstante, gracias a la excelencia médica y atención de ca lidad con equipos de vanguardia, Latinoamérica hoy no solo es foco de inversión, también avanza en el desarrollo de mejores ‘ciudades salud’, un concepto relativamente nuevo para la in dustria sanitaria y que en esta ocasión ejemplificamos con ca sos de Cali, Colombia y Monterrey, México que han desarrolla do varias iniciativas entre sus sistemas empresariales.

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ALEJANDRA LEGUIZAMÓN

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TOP HOSPITALES

HOSPITALES PRIVADOS “TOP LATINOAMÉRICA 2022”

08

INFRAESTRUCTURA

10 26

HOSPITAL ITALIANO: SÍMBOLO DE PRESTIGIO Y GESTIÓN DE CALIDAD

16

MÉDERI: EJEMPLO DE HUMANIZACIÓN, INVESTIGACIÓN E INVERSIÓN INTELIGENTE

TOP 3 DE HOSPITALES CON MAYOR CANTIDAD DE EQUIPOS

AVANCES CLÍNICOS

RED DE CLÍNICAS SAN PABLO: SELLO DE CALIDAD Y CAPACIDAD RESOLUTIVA

06 22 31

ESTRATEGIA Y GESTIÓN

MÉDICA SUR: LÍDER EN CALIDAD Y GESTIÓN FINANCIERA

I+D = INNOVACIÓN

COOPERACIÓN INTERSECTORIAL IMPULSA LA EVOLUCIÓN DE LAS ‘CIUDADES SALUD’

TOP LATINOAMÉRICA 2022

Aunado al ranking de instituciones médicas con mayor capacidad de equipos médicos para atención quirúrgica, neonatal, diagnóstico primario y cáncer, esta edición especial presenta cuatro casos de éxito de los principales hospitales privados en Latinoamérica con historias de proyección financiera e inversión estratégica, en medio de las recientes crisis mundiales.

POR: ALEJANDRA LEGUIZAMÓN editora de El Hospital

Pese a la volatilidad mundial con diver sos factores macroeconómicos de los últimos tres años, varias clínicas y hos pitales en Latinoamérica han imple mentados tácticas de sostenibilidad fi nanciera, permitiendo su crecimiento constante con tecnología de última generación y la infraestructura apropiada para entregar servicios médicos de cali dad, teniendo siempre al paciente como eje central de la operación.

Inversiones inteligentes en tecnología médica y ade cuación (e incluso expansión) de la infraestructura hospitalaria adecuada, para una mejor experiencia de inicio a fin de cada paciente, son el factor común de los proyectos desarrollados recientemente en va rias instituciones médicas de la región.

AUMENTO DE LA CAPACIDAD INSTALADA DE EQUIPOS MÉDICOS

Para lograr una atención primaria en salud más

eficiente en tiempos de diagnóstico, intervenciones quirúrgicas más precisas y agilizar los tiempos de re cuperación postcirugía, o tratamientos especializa dos, durante 2022 diversos hospitales de Latinoamé rica han adquirido nuevos dispositivos y tecnologías adecuadas a sus capacidades de atención para cada población.

Por ejemplo, la penetración de electrocardiógra fos alcanzó un 86% en la categoría de equipos bási cos, seguido por los equipos de ultrasonido con 78%, mientras que en la categoría de equipos especiali zados la presencia de tomógrafos alcanzó un 35%, seguido de los sistemas de mamografías con 27% de importancia. Este tipo de equipo se distribuye en tre los 21,951 hospitales públicos y privados de alta capacidad de atención en la región, registrados en el ranking HospiRank 2022 de Global Health Intelli gence (GHI).

Los datos anteriores son cortesía de GHI, consul tora de mercado líder en la industria de salud de La

tinoamérica y que este año nuevamente es nuestro aliado para mostrar en revista El Hospital el ránking de “Hospitales Privados, TOP Latinoamérica 2022”, con enfoque en la capacidad instalada de equipos que tienen las principales instituciones de la región. Para este año, la información entregada por GHI a El Hospital consideró a los primeros, de 5 a 8 hospitales de países como Argentina, Colombia, Chile, Perú y México. A su vez se solicitó la información de capaci dad instalada de equipos en 4 categorías: 1. Cantidad de quirófanos; 2. Equipos de diagnóstico primario; 3. Equipos para atención de recién nacidos; 4. Tecnolo gías para tratar el cáncer.

A diferencia de otros ránkings de hospitales en Latinoamérica que presentan a las instituciones me jor calificadas en materia de gestión de la atención médica, calidad, seguridad, experiencia del pacien te, talento humano calificado, entre otros. El TOP de hospitales que traemos en este informe se basa en datos de HospiScope, la base de datos más grande del mundo de hospitales latinoamericanos (creada por GHI), que ofrece más de 140 datos específicos por hospital y abarca a casi el 90% de los hospitales públicos y privados de la región.

HABLAMOS CON LOS MEJORES HOSPITALES

Si bien la cantidad de equipos son importantes, en esta ocasión también quisimos destacar cuatro mo delos de gestión médica y financiera de hospitales privados, que son referentes de atención médica y ejemplos a seguir gracias a la alta calidad de servi cios, al talento humano calificado y a las tácticas de inversión y manejo de presupuestos para proyectos especiales.

Este año, entablamos diálogo exclusivo con el Hospital Italiano de Buenos Aires, Argentina, uno de los más longevos en aquel país, pionero en pro cedimientos de trasplantes y con amplia experiencia en sobrellevar crisis financieras, guerras y emergen cias sanitarias. En Colombia, hablamos con algunos miembros de la junta directiva del Hospital Univer sitario Mayor Méderi, un ejemplo de humanización

e inversión inteligente en proyectos de investigación clínica, remodelación de instalaciones y adquisición de tecnología de última generación.

Otro caso de éxito es sin duda Médica Sur, única entidad hospitalaria en México que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) y es el primer miembro internacional de la Mayo Clinic Care Network, des de el 2013. Gracias a su modelo de gestión de calidad, por varios años consecutivos se ha mantenido como el mejor hospital de México. De otra parte, presen tamos los pilares del modelo de gestión de la Red de Clínicas San Pablo en el Perú, los cuales le han permitido brindar atención de forma inmediata, fo mentar la aplicación de nuevas tecnologías y estar a la vanguardia en el desarrollo de avances clínicos, lo que le convierte en un referente de innovación en su país.

MIRADA A LAS CIUDADES SALUD

El concepto de ciudad salud es relativamente nue vo para la industria sanitaria. La idea de potenciar las capacidades de atención de las ciudades para conver tirlas en focos para la prestación de servicios de salud, se ha convertido en un medidor de la competitividad y el nivel de vida de grandes capitales en el mundo. No obstante, el camino para establecerse como una ciu dad salud puede diferir según el modelo de gestión al que se adhiera el sistema de salud de un país. Ejemplo de esto es la diferencia entre el sistema colombiano y el mexicano.

En Revista El Hospital nos referimos con el con cepto de “Ciudades salud”, a aquellas poblaciones que tienen infraestructura hospitalaria de la más alta calidad, interoperabilidad entre los diversos sistemas de salud y las autoridades, así como instituciones de atención en salud que llevan la excelencia médica, se guridad y calidad de los servicios con altos estánda res internacionales, todo en beneficio de los usuarios, sus familiares, y sus colaboradores internos. En este sentido, para cerrar esta edición, presentamos las ac ciones por las que consideramos a Cali, Colombia y Monterrey, México con todo el potencial para ser ca talogadas Ciudades Salud.

HOSPITAL ITALIANO: SÍMBOLO DE PRESTIGIO y gestión de calidad

Gracias a los 169 años de experiencia en atención a pacientes y a su modelo sin ánimo de lucro, este hospital ha trascendido sus fronteras nacionales para erigirse como un faro de innovación y sostenibilidad.

El Hospital Italiano está por cumplir 170 años y es uno de los más longevos en Ar gentina. Este hospital cuenta con 15 centros de atención, compuestos por 30 edificios, repartidos por la zona metropolitana de Buenos Aires y el centro asistencial San Justo. La institu

ción tiene una capacidad instalada de 782 camas de in ternación y 57 quirófanos, por mencionar algunas cifras. A lo largo de su larga trayectoria, el hospital ha logrado superar las múltiples crisis económicas que ha sufrido este país en diferentes décadas. Actualmente cuenta con 183.000 afiliados a su sistema de atención médica.

POR: ALEJANDRA LEGUIZAMÓN

POR: JORGE IVÁN PARADA editora de El Hospital periodista de El Hospital

Foto Cortesía Hospital Italiano

EN ENTREVISTA CON EL DR.

ESTEBAN LANGLOIS VICEDIRECTOR MÉDICO

El modelo de sostenibilidad financiera que le da cier ta robustez al Hospital Italiano es por medio de aportes de aquellos pacientes que son afiliados al Plan de Sa lud del hospital y pagan una cuota mensual fija que les da derecho a atenderse y eso constituye la mitad de la economía del hospital, esta es una modalidad de afilia ción prepagada. El otro 50% de los ingresos, proviene del pago de otros seguros de salud que contratan en el hospital la atención de sus afiliados. La diferencia es que la suscripción al hospital permite mantener un presu puesto fijo, mientras esto es sostenible en el tiempo, se logra una estabilidad financiera para mantener un el número actual de pacientes que llegan al hospital.

En diálogo con El Hospital, el vicedirector médico, Dr. Esteban Langlois muestra cómo es el modelo de gestión del Hospital Italiano, sus prioridades en inversión y los retos y oportunidades de cara al futuro.

EH: ¿Cuáles son los pilares de su modelo de gestión?

Dr. Esteban Langlois: En primer lugar, tenemos una marca de prestigio que trasciende a la Argentina, no sólo Buenos Aires, también en países limítrofes. Esta imagen se ha construido a través de décadas de sol vencia médica y científica. Hemos sido pioneros en la incorporación de tecnología de avanzada siempre y, sobre todo, de programa de atención médica, como por ejemplo, el trasplante. En América Latina, el Hospital Italiano fue el que comenzó los trasplantes hepáticos en la década de los 80s. Esto se debe a que contamos con un cuerpo profesional con un alto nivel de formación y dedicado al hospital. Una vez completado su ciclo en Argentina, la inmensa mayoría de los médicos pasa por varios años de formación en centros de referencia de Europa, lo que nos mantiene en la punta de la innova ción tecnológica y técnica.

En segundo lugar, tenemos un gran sentido de iden tidad y pertenencia de la gente que trabaja en nuestro hospita, sean los médicos, enfermeros y misioneros, ad ministrativo y personal de mantenimiento. La mayoría de personal en otras instituciones no tiene ese enorme sentido de pertenencia.

La tercera fortaleza es que esta es una asociación sin fines de lucro; no tiene accionistas, ni dueños que reti ren dividendos o utilidades a fin de año. Cuando el hos pital deja ganancia después del ejercicio económico, la totalidad de monto es reinvertido en el hospital. Enton ces, eso permite que continuamente se está renovando la tecnología.

EH: ¿Qué tácticas de sostenibilidad financiera e inver sión han aplicado para afrontar la volatilidad mun dial con situaciones como: pandemia, inflación, esca sez de insumos, entre otros?

Dr. E.L.: Nuestro hospital siempre ha tenido más

demanda que la capacidad que tenemos de ofrecer ser vicios. Por lo menos los últimos 30 años han sido así, in cluso antes y después de pandemia.

Tenemos pacientes que atienden su patología de forma periódica y otros que se ponen al día de pro blemas que han postergado de los dos años de pan demia y esto hace que estemos en una especie de pico de demanda que todavía no termina de resolverse y que nos genera un poco de deterioro desde el punto de vista de la oferta. Por ejemplo, si un paciente tenía un mes de antelación para pedir turno con un espe cialista, ahora estamos con dos o tres meses de espera para las consultas externas.

El principal problema económico ha sido por los cam bios de los precios que se dan en forma muy dinámica en contexto de inflación, como está pasando en la Argentina desde hace años. Pero este año, especialmente los precios a los que vendemos no acompañan los precios de los in sumos que compramos. No hemos presentado desabas tecimiento en el sector salud, pero los productos impor tados y los productos que se fabrican en Argentina sí han sido difíciles de conseguir. En salud uno vende primero y cobra después. Hay pagadores que demoran sus pagos varios meses. Cuando se tiene una inflación en términos generales del 7% mensual, en 3 meses es más de un 20%. Entonces cobrar esos 90 días como al precio de hoy, va a valer 20% menos por el impacto de la inflación. Este es el principal problema. Cuando la inflación es tan acelerada, los resultados cada mes pueden varias de positivo a nega tivo y en gran parte se da por esos ritmos de aumento de precios y de costos.

Por otro lado, hay que saber que parte importante de los gastos son los sueldos del personal. En Argenti na tenemos un sistema que se llama de paritarias, con la cual se negocia con el gremio el cronograma de au mentos que está acorde a las expectativas inflacionarias, pero obviamente que esa expectativa inflacionaria casi nunca coincide con la realidad.

Según nuestra experiencia y alto prestigio, muchas veces preferimos invertir en actividades que no tie nen un retorno medible a corto, ni a largo plazo, pero nuestra intuición, es lo que nos mantiene a nosotros el ideario general.

EH: En los últimos 3 años, ¿cuáles han sido los pro yectos de transformación más relevantes y priorita rios de la institución?

Dr. E.L.: Un diferencial es nuestra historia clínica (HC) que permite tener el registro de opiniones de los médi cos que van atendiendo a cada paciente. Todos los ele mentos que evidencian el estado de salud del paciente, como resultados de análisis de laboratorio, diagnóstico por imágenes neurológico, cardiológico, desde el punto de vista médico y administrativo está centralizado en esta herramienta. En los últimos años, esta HC empezó a migrar a un formato web que se puede utilizar desde el hospital por los médicos y a quienes el paciente au torice fuera del hospital. A este proyecto lo llamamos Hipócrates.

Está acompañado de la posibilidad de 2 tipos de con sultas a distancia. Una es la modalidad de teleconsulta que, al momento de la pandemia se popularizó en el mundo entero, ya que el paciente puede consultar un médico a través de una videollamada. Por otro lado,

EL MODELO DE SOSTENIBILIDAD

FINANCIERA QUE FORTALECE AL HOSPITAL ITALIANO ES POR APORTES DE AQUELLOS

PACIENTES QUE SON AFILIADOS AL PLAN DE SALUD DEL HOSPITAL Y PAGAN UNA

CUOTA MENSUAL FIJA.

sarrollando bases de datos que permiten conectarnos con inteligencia artificial y hacer diagnósticos para in formes de mamografías, tomografías, etc.

EH:¿Cuáles son los proyectos a corto, mediano y lar go plazo (próximos 3 años) de la institución?

Dr. E.L.: La capacidad instalada del hospital está cre ciendo. Este año apuntamos a concretar las obras que teníamos comenzadas y hacer tareas de mantenimien to que no se han podido hacer durante los años de la pandemia: la habilitación de 40 camas de internación, 15 quirófanos para cirugías ambulatorias, un edificio con 80 nuevos consultorios cuya mitad ya está inau gurada. También invertiremos en la actualización de equipos diagnósticos. En nuestro hospital de San Jus to inauguraremos un edificio nuevo para la farmacia. Vamos a agregar 10 camas de internación y un edificio para rehabilitación porque las instalaciones que tene mos son insuficientes.

EH: Retos y oportunidades que tiene el Hospital Ita liano dentro del sistema de salud actual de Argentina.

HAN REALIZADO ENTRE ABRIL DE 2021 Y MARZO DE 2022, DE LOS CUALES 106 FUERON PARA PACIENTES PEDIÁTRICOS Y 456 HAN SIDO PARA ADULTOS.

existe la posibilidad de que otro médico haga una con sulta con los médicos del hospital para tener una se gunda opinión sobre la situación de un paciente, esto se llama teleinterconsulta. Estamos también con varios proyectos de inteligencia artificial. Se está trabajando en conjunto con las universidades de otros países de

Dr. E.L.: La crisis que afecta al país impacta las posi bilidades de financiamiento y ponen en jaque al hos pital. Todo el segmento privado en general es elegido por sobre el segmento público porque es visto como de mejor calidad. Pero, el sector privado se ve despoblado porque la gente, al no tener dinero para pagar sus segu ros, se vuelca más al sector público que tiende a verse desbordado y también a deteriorar sus capacidades. Además, la pérdida del trabajo formal genera un desfi nanciamiento de la Seguridad Social que termina afec tando su capacidad de ofrecer atención a sus afiliados.

Por otra parte, como líderes en la calidad, hay in versiones cuyo retorno es imposible de calcular, por ejemplo, enviamos a profesionales para que se formen en una cirugía de un robot en particular y esas son inversiones intangibles. Estos son los que nos mantie nen fuertes, y con vínculos con la comunidad médica internacional. Estos profesionales son los que nos per miten estar actualizados en la tecnología, en el cono cimiento y que nos posicione como el número uno de Argentina.

MÉDERI: EJEMPLO DE HUMANIZACIÓN investigación e inversión inteligente

Debido a la crisis sanitaria ocasionada por el Covid-19, Méderi puso en marcha un marco general de sostenibilidad financiera para hacer uso eficiente de recursos y trabajo inteligente en la manipulación de medicamentos, dispositivos y procedimientos clínicos.

POR: ALEJANDRA LEGUIZAMÓN

LAURA BENAVIDES

El hospital Méderi nace hace 14 años gracias a la colaboración de El Colegio Mayor Nuestra Señora del Rosario, la Caja de Compensación Familiar Compensar y la Orden Hospitalaria San Juan de Dios, tres instituciones sin áni mo de lucro que se unen con el objetivo de sacar adelante

este centro de atención médica que por varios años tuvo dificultades en infraestructura física, escasez de recursos y estaba en un momento de crisis económica muy fuerte.

Así las cosas, estas tres instituciones deciden realizar una serie de inversiones para adecuar el hospital en in fraestructura física, tecnología médica de vanguardia y

POR:

editora de El Hospital periodista de El Hospital

Foto

Cortesía Hospital Méderi

EN ENTREVISTA CON EL DR. MAURICIO RUBIO DR. NELSON SIERRA

PRESIDENTE

EJECUTIVO

DE MÉDERI DIRECTOR HOSPITALARIO DE MÉDERI

talento humano altamente calificado. De igual forma, las directivas se han encargado de reinvertir los recursos anualmente para hacer de Méderi, uno de los mejores hospitales no solo en Bogotá, sino en todo el país.

En entrevista exclusiva, revista El Hospital dialogó con el Dr. Mauricio Rubio, presidente ejecutivo, el Dr. Nelson Sierra, director hospitalario y Dr. Guillermo Sánchez, director científico, quienes se refirieron a los aspectos di ferenciales en la atención médica, sus tácticas de sosteni bilidad financiera, proyectos e inversiones futuras y retos frente al sistema de salud colombiano.

EH: ¿Cuáles son los pilares de gestión que los diferencia de otras instituciones y a su vez los convierte en un refe rente de atención médica en Colombia?

Dr. Mauricio Rubio: El Hospital Universitario Mayor Méderi, se destaca por focalizar su atención en la expe riencia del paciente, poniendo en marcha la ejecución de tres valores que nos hacen diferentes en la operación:

1.Humanización del servicio con los pacientes y sus cola boradores

Con el objetivo de proporcionar un servicio pensado y concebido para las personas, Méderi ha definido rutas de acceso a la salud para aquellos que más lo necesitan, entendiendo cada parte del proceso que vive el pacien te desde que entra, hasta que sale del hospital (incluso hasta que llega a su casa) del hospital, y no solo para los procedimientos clínicos. Para ello, se puso en marcha un modelo llamado ‘Anfitriones de servicio’, compuesto por un grupo de profesionales de la salud que se encargan de asesorar y realizar los procedimientos administrativos de los pacientes.

Este método busca que los usuarios se beneficien de una atención médica organizada, pero adicionalmente incorpora otros aspectos que forman parte de la satis facción de la experiencia como la radicación de autori zaciones, citas de control, entrega de medicamentos, el pago de la factura de salida, entre otros.

2Ser una organización de conocimiento

Dr. Guillermo Sánchez: En nuestra red hospitalaria el eje es el paciente y su familia, y le apuntamos pres tar servicios con la mayor calidad técnico-científica. En ese camino hemos decidido trabajar en pro de con vertirnos en una organización de conocimiento, que aborda las necesidades del paciente con base en la evi dencia científica y las articula con la investigación y la educación médica. Es así como en el último año se han apropiado recursos por COP 5 mil millones (alrededor de USD 1 millón), buscando financiar proyectos pro pios o en cooperación, con el objetivo de hacer crecer la producción científica de todos nuestros profesiona les, e investigadores. A la fecha tenemos financiados con recursos propios, cerca de 100 proyectos de inves tigación, que son la base del trabajo de nuestros gru pos de investigación.

Esta idea de prestar servicios de alta complejidad con la más alta calidad, en el marco de la investigación y la formación se plasma en la vida real en la inicia tiva de Institutos, que corresponden a un conjunto de áreas que se han identificado en Méderi, que res ponden a las necesidades de nuestros pacientes y que buscan garantizar una atención integral. Actualmente contamos con los siguientes institutos: cerebro, cora zón, mujer, envejecimiento y cáncer. Cada uno de los

DR. GUILLERMO SÁNCHEZ DIRECTOR CIENTÍFICO DE MÉDERI

institutos cuenta con un conjunto de líneas de trabajo especializado y equipos técnicos y humanos de la más alta calidad, con el propósito de lograr los mejores desenlaces posibles para el paciente, y se apalancan en el quehacer científico de nuestros diferentes gru pos de investigación.

Es importante resaltar que gracias a la creación de estos institutos, cada especialidad médica cuenta con una zona de urgencias, rayos x y tomógrafo que genera el diagnóstico clínico en menos de una hora, contribuyendo a su vez, en la atención inmediata y la aceleración en la recuperación del paciente.

3Búsqueda de la excelencia

Dr. Nelson Sierra: Para lograr una acreditación con los más altos estándares, Méderi trabaja en la creación de ‘Grupos de Investigación’, estos equipos médicos y científicos buscan estar a la vanguardia de lo que se hace en la ciencia, conectándose con los avances educativos y tecnológicos que demande la medicina.

Estos grupos de investigación tienen dos objetivos, ofrecer atención especializada con evidencia de alta cali dad y formar a los estudiantes de medicina en un contex to social basado en los mejores estándares de atención que den solución a los problemas de cada paciente.

EH: ¿Qué estrategias de sostenibilidad financiera han implementando para sortear los actuales retos de volatilidad, inflación y estragos de la pandemia?

Dr. Mauricio Rubio: La crisis sanitaria ocasionada por la pandemia del Covid-19, generó que en 2021 la entidad tuviera un gasto adicional entre el 40% y 60% comparado con años anteriores, equivalente a COP 4.500 millones (casi USD 970 mil) que se vieron refle

“ESTE AÑO MÉDERI HA INVERTIDO COP

45 MIL MILLONES EN TECNOLOGÍA, INVESTIGACIÓN Y CAPACITACIÓN Y COMO PARTE DE SU MEJORA CONTINUA, LA ENTIDAD PLANEA INVERTIR EN EL 2023 ENTRE COP $35 MIL MILLONES A $38 MIL MILLONES EN PROYECTOS DE SEGURIDAD PARA EL PACIENTE”

jados en elementos de protección personal para em pleados y pacientes. Con el objetivo de hacerle frente a esta y futuras pandemias, Méderi implementó algu nas tácticas de sostenibilidad financiera como:

Control de la economía: Para controlar los gastos y minimizar el desperdicio de recursos, la entidad dio paso a una mejora continua y a la búsqueda de oportunidades rentables que aumentaran sus in gresos y el uso de la capacidad instalada. Para ello se ampliaron los horarios de atención, por lo que las salas de cirugía funcionan de lunes a viernes 16 horas continuas, además de operar en días festivos.

Manejo de proveedores: Así las cosas, Méderi au menta el volumen de atención sin sacrificar su ca lidad y para cumplir este objetivo han cambiado sus estrategias de negociación con proveedores au mentando sus días de inventario para abastecer se de medicamentos, insumos y tecnología que les permita estar a la vanguardia y tener capacidad de

respuesta inmediata frente a cualquier situación de salud pública que se pueda presentar.

EH: ¿En qué proyectos estratégicos han invertido de forma inteligente durante los últimos tres años?

Dr. Nelson Sierra, director hospitalario: Durante 2021, Méderi invirtió COP 34 mil millones (alrededor de USD 7.5 millones) en proyectos estratégicos enfocados en mejorar su infraestructura y la atención a pacientes.

Parte de estos proyectos se reflejaron en la adecua ción de paneles solares en las sedes de Puente Aranda y Barrios Unidos en Bogotá, el desarrollo de un laborato rio robotizado equipado con uno de los tomógrafos más modernos del país, ampliación en las rutas de traslado a pacientes, renovación de la infraestructura hospitalaria y con ello, la incorporación de baños en las habitaciones para uso exclusivo del paciente.

Adicionalmente, el centro hospitalario invirtió en la medicina a distancia, equipándose de manera tecnoló gica y capacitando al personal de salud para dar segui

“EN 2021 SE INVIRTIERON

miento efectivo al proceso de recuperación de 500 pa cientes aproximadamente, que se encuentran en casa.

EH: ¿Cuáles son las tácticas de financiación que pla nean realizar los próximos años?

Dr. Mauricio Rubio, presidente ejecutivo

Este año Méderi ha invertido COP 45 mil millones (casi USD 10 millones) en tecnología, investigación y capacitación y como parte de su mejora continua, la en tidad planea invertir en el 2023 un aproximado de COP 35 mil a 38 mil millones (alrededor de USD 7.7 millones y USD 8.4 millones) en proyectos de seguridad para el paciente.

Algunos de ellos consisten en formular y entregar los medicamentos correspondientes a cada paciente apli cando estrategias de inteligencia artificial. La seguridad del fármaco se garantizará a través de la renovación tec nológica, donde el medicamento estará correctamente empacado y sellado con un código QR; el mismo código estará en la manilla de ingreso del paciente y de esta forma, cuando el personal de enfermería realice el con trol de rutina podrá validar a través de un software si el medicamento a suministrar es el adecuado. El sistema digital le mostrará al profesional las posibles contrain dicaciones del medicamento, lo cual le permitirá anali zar los resultados de cada individuo.

EN PROYECTOS PARA MEJORAR LA IN FRAESTRUCTURA. RESULTADO DE ELLO ES LA ADQUISICIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNO DE LOS TOMÓGRAFOS MÁS MODER NOS DEL PAÍS Y EL MONTAJE DE UN LABO RATORIO ROBOTIZADO CON ELEMENTOS DE ÚLTIMA TECNOLOGÍA”

Por otra parte, la institución planea realizar las úl timas renovaciones en áreas de urgencias, salas de ci rugía y dar continuidad a la actualización tecnológica, renovando los equipos médicos y avanzando en la in teroperabilidad de datos y la ejecución de la historia clínica electrónica.

EH: ¿Cuáles son los retos de Méderi frente al siste ma de salud colombiano?

Dr. Mauricio Rubio: El sistema de aseguramiento ha traído avances en el país, pero como todo sistema requiere mejoras. Estamos a la expectativa de lo que pueda generar la próxima reforma a la salud, pero no debemos apresurar a tomar decisiones sin nada con creto. Existen otras preocupaciones por las variables macroeconómicas que se está viviendo en el mundo, en Latinoamérica y que impacta a todo tipo de empresas, no solo al sector salud. Esas variables están relaciona das con la inflación, el aumento del salario mínimo, los costos de importación de insumos o materias primas, entre otros.

Ante este panorama la mejor estrategia para sortear fu turos retos consiste en ser cuidadosos en las inversiones, proteger la caja, buscar cuáles son las deficiencias en pro cesos o cadena de suministro para mejorarlas y extender nuestro plan de servicios de manera organizada.

CUANTIFICAR CON ENSAYOS DE LABORATORIO:

herramienta escencial en trombosis venosa profunda y embolismo pulmonar

POR: JHON JAIRO BERRIO CAICEDO. MD, MSC, FACS.

Presidente de la Asociación Colombiana de Cirugía Vascular y Angiología.

Para optimizar el abordaje de los padecimientos trombóticos venosos (TVP) y su complicación, embolismo pulmonar (EP), los métodos de laboratorio deben ser cuantitativos, de rápido procesamiento con disponibilidad 24/7 y con valor predictivo negativo cercano al 100%.

Aún para los expertos en los fenómenos trombo-embólicos en extremidades, la presentación clínica puede resultar confusa dificultando su diagnóstico, máxime cuando no todos los fenóme nos que generan cambios en las extremidades están asociados con este tipo de enfermedad intravascu lar. Existen padecimientos articulares, musculares o neuropáticos cuyo comportamiento semiológico es similar y siempre será labor de los médicos tratantes, determinar qué padecimiento se trata.

Hoy sabemos que la medición en sangre del Díme ro D, en situaciones de baja probabilidad clínica para trombosis, podría descartarla de forma eficiente evi tando la realización de estudios doppler innecesarios.

El Dímero D es una molécula que indica que el cuerpo realiza un proceso de destrucción o lisis de un trombo al interior de un vaso sanguíneo, pero tam bién está presente en otras situaciones graves como la isquemia mesentérica, la disección aórtica, cáncer, Covid-19, entre otros; es por esto que hablamos prin cipalmente de su poder predictivo negativo al no en contrarlo elevado.

En la interpretación de la cuantificación se debe

tener en cuenta tanto la edad del paciente, como la técnica de medición que usa el laboratorio clínico de cada institución como Elisa, ELFA, látex o sangre to tal en casos de “point of care”. El método ideal debe ser cuantitativo rápido y disponible 24/7 con valor predictivo negativo del 100%.

Cuando la trombosis se ha instaurado y pudiera requerirse conocer el efecto anticoagulante, bien sea para proceder con tranquilidad en situaciones de emergencia o por ajustes propios de la condición del paciente, recurrimos también a la cuantificación.

Es necesario entender que las técnicas de labora torio históricamente empleadas para la vigilancia de la coagulación (TTP- TP) no indican el poder an ticoagulante de los orales directos. En el caso de los inhibidores directos del factor X (APixa y Rivaroxa) la medición en el laboratorio clínico del "antifactor X activado" se ha presentado como ideal para esta blecer la cantidad de factor X que ha sido inactivado.

El uso oportuno y bien indicado de estas pruebas de laboratorio, otorgarán al equipo tratante la opor tunidad de ofrecer la mejor opción terapéutica mini mizando riesgos y evitando sobrecargar con estudios innecesarios a los sistemas de salud.

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MÉDICA SUR: LÍDER

factores que convierten a Médica Sur en un referente de éxito en México y América Latina.

POR: ALEJANDRA LEGUIZAMÓN editora de El Hospital

as lecciones de transformación durante la pandemia han tenido diferentes matices y en cada país de América Latina, los siste mas de salud han logrado adaptarse a una nueva era, esta emergencia motivo a repen sar las estrategias de gestión corporativa y las priorida des de inversión al interior de las instituciones de salud.

En este sentido, en diálogo con Revista El Hospital, en el marco del evento Health Tech & Biz Summit 2022, la Lic. Elsa Juárez, Directora de Calidad del Hospital Médica Sur, se refirió a las tácticas de sostenibilidad financiera en tiempos de crisis y cómo priorizar la in versión en proyectos de calidad, tecnología y expansión de servicios. Varios de estos factores han mantenido a la

Foto Cortesía Médica Sur

EN DIÁLOGO CON LIC.

ELSA JUÁREZ DIRECTORA DE CALIDAD DEL HOSPITAL MÉDICA SUR

entidad médica en el primer lugar como mejor hospital de México en los últimos 10 años por la Revista América Economía y con ello su posicionamiento como referen te de éxito en México y América Latina.

Médica Sur provee servicios integrados del cuidado de la salud a través de hospitales y laboratorios y en el centro de toda su estrategia corporativa siempre está el paciente. Su crecimiento, refiere la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), “ha sido sostenido en su estructura porque se ha preocupado por contar con personal con calidez humana guiado por un estricto código de ética y respaldado por equipos e infraestructura médica con tecnología de vanguardia”.

Vale resaltar que Medica Sur es la única entidad hos pitalaria en el país que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) y es el primer miembro internacional de la Mayo Clinic Care Network desde el 2013, el cual es ca talogado como el mejor hospital del mundo.

EH: ¿Cuáles son los pilares de gestión corporativa que fortalece el liderazgo de Médica Sur en México y Amé rica Latina?

Lic. Elsa Juárez: Por segundo año consecutivo, Mé dica Sur vuelve a ser calificado como el mejor hospital de México por la revista Newsweek y el número uno del país de acuerdo con la revista América Economía. En cuanto a los pilares que sostienen a esta entidad, son cuatro principalmente que consisten en:

Ética: Aplicar la ética como valor humano y en segui miento de la práctica profesional y clínica, le ha per mitido a las directivas manejar la entidad de forma estructural.

2. 3. 4.

Política de calidad y seguridad: Por más de una década, la entidad ha puesto en marcha un modelo de inclusión social que establece la calidad y seguridad como pilares fundamentales de la atención en Médica Sur.

Transparencia: Actualmente, Médica Sur es el único hospital a nivel nacional que cotiza en la Bolsa de Va lores, demostrando su adecuada trazabilidad finan ciera y con ello, el seguimiento de la transparencia como valor organizacional.

Proveedores: A raíz de la pandemia, la sostenibilidad económica y la adquisición de implementos médicos y fármacos de primer nivel en el tiempo record, se convirtió en un reto, por lo cual, Médica Sur estableció programas de análisis de riesgos y emergencias y sus titución de proveedores, además de trabajar con em presas de distribución nacionales e internacionales que les permitiera cumplir con el manejo adecuado de la crisis sanitaria.

A su vez, uno de los beneficios importantes que tiene Médica Sur al ser miembro internacional de la Mayo Clinic Care Network es que facilita el intercambio de información y conocimientos sobre casos concretos entre altos especialistas, y contribuye a la actualización médica sobre avances de último momento en procedi mientos de salud. La red también tiene una dimensión académica, en la que, año con año, intercambiamos ex periencias y todos nuestros médicos credencializados tienen acceso a la Mayo Clinic Care Network.

EH: En materia de sostenibilidad financiera, ¿cuáles son sus acciones clave para mantener un equilibrio entre el presupuesto para tiempos de crisis y los pla nes de expansión en curso?

Lic. E.J.: Teniendo en cuenta que Médica Sur es la úni ca entidad hospitalaria en el país que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), es importante establecer es trategias de planeación para todo tipo de eventos. Particularmente para hacerle frente a las dificultades actuales del mercado, la compañía desarrolló un ‘Co mité de Crisis’ conformado por personal financiero,

consultores, CEO y directivas, quienes se encargan de analizar posibles riesgos estructurales, económicos y sociales con el objetivo de catalogar anticipadamente las emergencias, establecer rutas de acción y desarro llar un plan estratégico financiero, operativo y clínico, capaz de aplicarse dependiendo el riesgo.

El plan estratégico se mantiene durante un plazo de diez años para ser ejecutado y funciona de manera simultánea con un plan de expansión que tiene como prioridad manejar a los hospitales a través de un pro grama de enseñanza establecido por Mayo Clinic.

El objetivo principal de este comité se basa en ca pacitar constantemente al personal de salud y desa rrollar métodos de sustentabilidad económica que den continuidad a la investigación. Posteriormente, se generan estrategias que nos permiten manejar los riesgos económicos.

De esta forma, trabajar con el cambio de servicios, tener un manejo de caja adecuado, poner en marcha un plan estratégico y tener identificados los riesgos de sustentabilidad, nos ha ayudado a mantener nuestro estatus, conservar y capacitar al talento humano e in vertir en investigación.

EH: ¿Cuáles son los retos que enfrenta su institución en el contexto actual del sistema de salud que tiene México y cómo atenderlos?

Lic. E.J.: El reto principal de Médica Sur es dar conti nuidad a su reconocimiento como mejor hospital a ni vel nacional y para ello se ha enfocado en suministrar a sus pacientes tratamientos de la mejor calidad a través de un talento humano capacitado. Sin embargo, a nivel privado la entidad tiene otros retos como:

Innovación tecnológica: La institución busca adap tarse a las demandas actuales del sistema de salud y mantener una comunicación asertiva con sus pa cientes. Para ello, ha trabajado en la adaptación de telemedicina y teleconsulta como parte de sus ser vicios. De esta forma, el personal de salud puede dar seguimiento continuo al tratamiento y evolución de cada paciente.

Talento humano capacitado: Como parte de su proceso de mejora continua, el hospital trabaja en capacitar periódicamente a médicos, enfermeras y técnicos laboratoristas en materia de avances clíni cos, nuevas pandemias y manejo de herramientas digitales. Para ello se puso a disposición del perso nal de salud una universidad virtual donde se dic tan diferentes cursos y diplomados que responden a las necesidades actuales de la sociedad.

Avances en prácticas médicas: Con el objetivo de for talecer la investigación, Médica Sur adquirió tecnolo gía de punta que le permita avanzar en esta materia, colocando a disposición de sus expertos, mecanismos robotizados que aporten en su proceso de mejora con tinua.

Dar continuidad a la investigación: El Presidente del Consejo de Administración de Médica Sur, Dr. Misael Uribe Esquives, aseguró que es fundamen tal centrarse en la investigación y la generación de nuevo conocimiento que permita darle un manejo adecuado a futuras crisis. De esta manera, la enti dad médica y hospitalaria busca estar a la vanguar dia frente a las estrategias de gestión corporativa y las prioridades de inversión al interior de las insti tuciones de salud.

RED DE CLÍNICAS SAN PABLO: SELLO DE

Gracias a su modelo de gestión inmediata que fomenta la aplicación de nuevas tecnologías, la Red de Clínicas San Pablo está a la vanguardia en el desarrollo de avances clínicos que las convierten en un referente de innovación en el Perú.

on 31 años de experiencia en el sector sa lud peruano, la Red de Clínicas San Pa blo, nace gracias al Instituto del Corazón San Pablo, asociación que tenía como ob jetivo atender pacientes a nivel nacional en regiones donde no hubiese una oferta de salud de calidad disponible para la población.

Actualmente, la Red de Clínicas San Pablo cuenta con ocho sedes de atención integral, cinco de ellas ubi cadas en Lima y tres distribuidas en las provincias de Huaraz, Arequipa y Trujillo. Adicional, cuenta con dos áreas especializadas en Lima, la primera enfocada en cardiología y, la segunda en medicina física y rehabi litación.

Foto Cortesía Grupo San Pablo

POR: ALEJANDRA LEGUIZAMÓN

POR: LAURA BENAVIDES editora de El Hospital periodista de El Hospital

EN ENTREVISTA CON MANUEL MARROQUÍN GERENTE COMERCIAL CORPORATIVO DE GRUPO SAN PABLO

En entrevista con Revista El Hospital, Manuel Ma rroquín, gerente comercial corporativo de Grupo San Pablo, se refirió a las tácticas de sostenibilidad de la entidad, las prioridades del presupuesto y sus proyec ciones a mediano y largo plazo. Algunos de estos fac tores son los que convierten a la Red de Clínicas en un referente de éxito en Perú y América Latina.

EH: ¿Cuáles son los pilares de gestión corporativa que los hace diferentes?

Manuel Marroquín: nosotros trabajamos en cuatro puntos fundamentales, los cuales consisten en:

Seguridad del paciente: tenemos como prioridad velar por la seguridad del paciente y en virtud de ello, nos acreditamos por la ‘Joint Commission International’ (JCI) al momento hemos acreditado tres de las clínicas más grandes de la red y estamos en proceso de re-acre ditar las otras cinco. Todos nuestros nuevos proyectos los hacemos con los estándares de la JCI y eso nos per mite tener protocolos de seguridad muy estrictos para la atención a pacientes.

Calidad del servicio: realizamos un trabajo permanen te de revisión de nuestros procesos, por ello contra tamos una empresa externa que nos evalúa de forma constante y nos especifica los aspectos que debemos mejorar para brindarle a nuestros pacientes el servicio de calidad que merecen.

Descentralización: nuestra estrategia siempre ha sido estar donde el paciente nos necesita, evitando que los peruanos tengan que trasladarse grandes distancias para adquirir servicios de salud de calidad. Razón por

la cual tenemos diferentes sedes al Norte, Sur y Este de Lima, donde existe una alta demanda en servicios de salud y nos reconocen por la calidad que brindamos.

Modernización: las innovaciones en medicina avan zan a pasos agigantados, por ello, de forma constan te buscamos estar a la vanguardia en equipos para tratamientos cardiacos, neurológicos o de imágenes y tecnología médica que nos permita otorgar los me jores servicios y diagnósticos. Contamos con un área de informática biomédica que nos permite desarro llar investigaciones en conjunto con instituciones educativas y avanzar en soluciones innovadoras para beneficio de nuestros pacientes.

AVANCES CLÍNICOS

EH: ¿Cuáles son las tácticas de sostenibilidad financie ra, inversión estratégica y distribución de presupuesto que aplican para afrontar la volatilidad mundial e infla ción actual?

M.M: Como red de Clínicas basamos nuestro creci miento en una reinversión permanente, en el momen to en que llegamos al 70% o 75% de nuestra capacidad instalada, inicia un proceso de ampliación estructural, lo cual nos ha permitido estar en constante crecimien to tanto en infraestructura, como a nivel de equipos y capacitación de nuestros especialistas y colaboradores.

Con la pandemia y por las diferentes medidas que se tomaron a nivel mundial, muchos proyectos que teníamos en cartera tuvieron que ser aplazados para darle prioridad a la emergencia sanitaria ocasionada por el Covid-19. Las estrategias que se colocaron en marcha en ese momento se enfocaron en ampliar la co bertura de las unidades de cuidados intensivos, reaccio nar de forma inmediata y ofrecer una amplia gama de servicios en todas nuestras clínicas.

Para la adecuación estructural en atención de pa cientes Covid-19 y en la implementación de tecnología para llevar a cabo la teleconsulta y telemedicina, inver timos alrededor de USD 6 millones entre el 2020 y 2021.

[Respecto a la inflación] Si bien tenemos variacio nes en nuestros márgenes de costos, hemos entrado en una fase de racionalización de los gastos y una política muy fuerte para motivar el incremento de ventas. To das estas medidas nos están permitiendo tener un cre cimiento sostenido que nos hace ver con entusiasmo lo que puede pasar el otro año.

EH: ¿Cuál ha sido su estrategia corporativa de presu puesto y en qué proyectos?

M.M: Cuando se decreta la pandemia en Perú y el Gobierno ordena aislamiento total, nos enfocamos en los pacientes crónicos o con dolencias severas que ne cesitaban recibir atención y sentían temor de salir de sus casas por la posibilidad de ser contagiados.

Por ello, implementamos de manera inmediata la teleconsulta, estrategia que venía apoyada con medi cina y pruebas de laboratorio a domicilio. Al ser la pri

mera red de clínicas en adoptar este servicio, nuestra demanda de atención aumentó favoreciendo a los mé dicos que no contaban con los recursos tecnológicos para hacerle frente a la crisis sanitaria.

Por otra parte, priorizamos e invertimos en la imple mentación de la historia clínica electrónica (HCE), este registro digitalizado de datos se encuentra en funciona miento para siete de nuestras ocho clínicas de atención integral. La octava clínica está en proceso de transición, ya que estamos gestionando la compra del equipo que apoye el área de diagnostico.

Durante los últimos dos años hemos priorizado todo lo relacionado con la pandemia, por lo tanto, nos parecía importante contar con una planta de oxigeno, así como dos laboratorios moleculares y Unidades de Cuidados Intensivos implementadas con tecnología de vanguardia.

Dimos inicio a la adecuación de esta infraestructura con la importación de los equipos necesarios para aten der problemas respiratorios y en 60 días, nuestra planta de oxígeno estaba en funcionamiento. El desarrollo de este avance tecnológico benefició la demanda de oxígeno para todas las clínicas de la Red San Pablo.

En cuanto a los laboratorios moleculares, uno está en Lima y el otro en Arequipa; la inversión que se realizó en la adecuación de estos lugares de investigación fue de USD 2.500.000 aproximadamente, esto teniendo en cuenta que debíamos adquirir varios equipos necesarios para las actividades de estas áreas.

Durante la pandemia, Perú contaba solamente con un laboratorio molecular en el Ministerio de Salud y las clínicas no contaban con estos espacios de trabajo cientí fico. Además, contratamos personal especializado como biólogos expertos en este tema, quienes nos asesoraron y nos ayudaron a llevar con éxito la implementación.

EH: ¿Qué proyectos a corto, mediano y largo plazo tie nen para la Red de Clínicas San Pablo?

M. M.: Actualmente, estamos comprando y renovan do todos nuestros equipos de imágenes, ampliando todas nuestras clínicas y retomando los proyectos que teníamos antes de la pandemia.

Nuestros proyectos más importantes consisten en la inauguración e inicio de operaciones de tres nuevas clínicas en Perú. Una, en el distrito de La Victoria, una

zona muy comercial y con alto flujo de transeúntes. Posteriormente, realizaremos una clínica especiali zada en la atención de mujeres y niños, la cual estará ubicada al costado de una de nuestras sedes al norte de Lima y otra clínica de atención integral que se cons truirá en la ciudad de Tacna.

Estas clínicas contarán con una capacidad de 70 camas y tendrán un nivel de complejidad importante, pues se dará prioridad a la atención de emergencias médicas, hospitalización, cuidados intensivos y servi cio ambulatorio.

“INVERTIMOS ALREDEDOR DE

6MILLONES

DE DÓLARES

ENTRE 2020 Y 2021 EN LA ADECUACIÓN ESTRUCTURAL PARA ATENDER PACIENTES COVID Y EN LA IMPLEMENTACIÓN DE TECNOLOGÍA PARA LLEVAR A CABO LA TELECONSULTA Y TELEMEDICINA”.

EH:¿Qué retos y oportunidades tiene La Red de Clíni cas San Pablo dentro del sistema actual de Perú? M. M.: En Perú como en otros países, la población está más preocupada por su estado de salud debido a la crisis sanitaria que ocasionó la pandemia. Sin em bargo, las nuevas costumbres que se adaptaron como efecto del aislamiento social generaron otro tipo de problemas en materia de salud, como complicaciones en la postura e inconvenientes de orden psicológico.

En consecuencia, nuestro reto principal consiste en estar acorde a los cambios postpandemia, mante ner nuestro nivel de servicio activo y adecuado a la demanda de nuestros pacientes. Para ello, buscamos capacitar constantemente a nuestro personal médico y administrativo.

EL GRUPO EMPRESARIAL HAMTHALY SE FUNDÓ DURANTE LA PANDEMIA Y RÁPIDAMENTE se convirtió en la

empresa que más fabrica cubrebocas en el país.

La crisis propiciada por la aparición del nuevo coronavirus obligo a millones de negocios alrededor del mundo a cerrar sus operaciones; sin la posibilidad de hacer negocios presencialmente y con las res tricciones sanitarias impuestas por los gobiernos, era de esperar que el sector productivo sufriera así. Aun más complejo era la idea de iniciar un negocio durante la pandemia y que, encima, tuviera éxito.

El Grupo Empresarial Hamthaly (GEH) fue fundada por Wilfredo Mendoza, quien hoy es su gerente. "Siem pre he considerado que cuando hay un problema, la solución se vuelve un negocio.", dice el ejecutivo, que estaba en búsqueda de una salida económica en la pan demia. En dos años y medio ya logró certificar su planta ante el Invima y produce medio millón de unidades diarias de mascarillas, empleando a 600 personas.

"El tapabocas se volvió un negocio mítico, todo el mundo quería tener un millón de mascarillas. Nadie sa bía hacerlo, yo tampoco", dice Mendoza, quien reconoce que su éxito se dio más por rodearse con perso nas capacitadas que lo guiaron durante el proceso de certificación y de construcción de la planta. "La única profesión que ten go es saber vender, que la aprendí a los 17 años", explica.

Teniendo en cuenta que este fue un camino de prue ba y error, Mendoza explica que fue mucho el dinero que invirtió y perdió mientras establecía su empresa. "Al principio no sabía nada de ultrasonidos, de cómo hacer tres pliegues en una tela, no sabía nada de filtros o cómo pegar un caucho", indica el gerente.

"Yo vi que todo el mundo hacía tapabocas para adul to, por lo que invertí para adecuar una de mis máqui nas para que produjera tapabocas para niños", explica Mendoza, dando a entender que su mayor habilidad es anticipar qué es lo que necesita el consumidor pro medio. "Así caí en cuenta que la gente no necesitaba 50 tapabocas por caja sino una bolsa con una unidad". Con un préstamo, logró conseguir una máquina que empaca 197 tapabocas por minuto. "Hasta ahora no he visto nada igual", señala el ejecutivo.

gruemphamtahlysas

Contacto: Redes Soaiales:

Las Ciudades salud son polos atractivos de inversión y gestión de innovación médica, con líderes de la iniciativa privada, comunidades empresariales, educativas y autoridades de gobierno que guían el cambio y facilitan esta interacción.

editora de El Hospital corresponsal en México

Desde 2010, en América Latina y El Caribe –la región más urbanizada del mundo, tres de cada cuatro personas habitan una ciudad. Esta cifra aumentará a 70% para 2050, según datos de la Organización Pa namericana de la Salud.

Ante este panorama poblacional, procurar la salud de manera coordinada entre los sectores público y privado en la región es un reto que algunos territo rios han sorteado de manera ejemplar. En Revista El Hospital denominamos a esas poblaciones “Ciudades salud”, pues tienen infraestructura hospitalaria de la más alta calidad, interoperabilidad entre los diversos sistemas de salud y las autoridades, así como diversas

instituciones que promueven la excelencia médica, se guridad y calidad de los servicios con altos estándares internacionales, para el beneficio de los usuarios y sus familiares.

CASOS DE ÉXITO EN AMÉRICA LATINA

En cada país, el Estado tiene la responsabilidad de proteger, garantizar y promover el derecho a la salud a través de los sistemas hospitalarios públicos o pri vados. Desde cada Ministerio o Secretaría de salud se coordinan y asignan funciones a las demás entidades del sistema para asegurar la entrega de servicios mé dicos a sus ciudadanos. Las instituciones del sector privado comparten este objetivo y aportan a esta tarea

POR: ALEJANDRA LEGUIZAMÓN

POR: ANA PAULA HERNÁNDEZ

una mejora continua con inversiones en procesos y tecnologías de alta categoría con la aspiración de im pactar a nivel masivo y lograr una mayor cobertura de salud centrado en cada paciente.

Cali, Colombia, y Monterrey, México, son dos ciuda des de América Latina que destacan por su capacidad en la gestión de sistemas de salud de calidad. Cali es la tercera ciudad más importante del país con 2.5 millo nes de habitantes; además participa con un 8.1 % del PIB, siendo una de las urbes que más mueve la econo mía colombiana Por su parte, la Zona Metropolitana de Monterrey es la segunda más poblada de México, con 5.4 millones de habitantes, cifra que incluye a una población flotante de más de 1 millón de personas.

CALI: DISTRITO ESPECIAL DE SALUD

En Marzo de 2022, Cali fue declarada como Distrito Especial de Salud (DES). Este es un estatus que impulsa su calidad de atención médica en el país. "Tendremos

mayor capacidad en las relaciones con los diferentes actores del sistema de salud. Podremos habilitar ins tituciones, dar permisos para que funcionen, así como la posibilidad sancionatoria cuando estas no cumplan con los requisitos y la calidad debida para prestar los servicios de salud”, explicó la secretaria de Salud Pú blica Distrital, Miyerlandi Torres Agredo.

En esta ciudad están ubicados dos de los mejores hos pitales que a nivel país están entre los primeros 5 luga res de excelencia médica y en América Latina también han estado por varios años consecutivos en las primeras 10 posiciones. Hablamos de Fundación Valle del Lili y Clínica Imbanaco. La primera es un referente de aten ción internacional en toda la región del Valle del Cauca por sus convenios con algunas islas del Caribe, Ecuador, Perú y Panamá para el manejo de pacientes, a través de aseguradoras y gobiernos. También ha apoyado en el suroccidente colombiano a 67 hospitales públicos con el programa Hospitales Padrino dando equipo y acom pañamiento en telemedicina y teleeducación, en alian za con Propacífico y Fundación Siemens.

Clínica Imbanaco por su parte, en 2020 decidió ven der más del 90% de sus acciones al grupo español Qui rón Salud, con lo cual la institución colombiana pro yectó un crecimiento en ventas del 8% al 10%, por los próximos tres años. Esta clínica expandió su operación en dos sedes satélites al norte y sur de la ciudad, por que aunque la sede principal está en el centro de Cali, la institución no espera a que los pacientes de despla cen hasta allá, sino la salud tiene que ir a las zonas geo gráficas donde ellos están.

En noviembre de 2021, el Ministerio de Salud de Co lombia anunció la financiación de 29 proyectos entre los cuales está la construcción de la unidad funcional oncológica del Hospital Universitario de Valle Evaristo García, con una inversión de más de COP 50.000 millo nes, la cual contribuye con el desarrollo de la región y de Cali como Ciudad Salud.

MONTERREY: CLÚSTER DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS EN SALUD

El Clúster de Servicios Médicos Especializados Monte

rrey Ciudad de la Salud, comenzó a operar en 2006 y está conformado como una asociación civil y lo integran al menos 30 organizaciones que han tenido grandes logros en los últimos 15 años, entre los que destaca la obtención de la acreditación Joint Commission International (JCI) de cuatro hospitales privados entre 2006 y 2016. De igual manera se ha trabajado de manera conjunta para lograr certificaciones de hospitales públicos del Consejo de Sa lubridad General.

El sistema de salud Christus Muguerza participa en este clúster desde su fundación, afirma el Dr. Juan O. Galindo, director médico corporativo de esta red hos pitalaria, que cuenta con 12 sedes en siete estados de la República Mexicana. “En el clúster de salud hay un consejo general donde se alterna el liderazgo tanto de las autoridades como los directores de los hospitales privados más importantes de la región”, dice el Dr. Ga lindo.

Un ejemplo de la efectividad del clúster es que Mon terrey ocupa los primeros lugares en donación de ór ganos y trasplantes, y el único lugar en México donde se realiza trasplante de pulmón, es en el Hospital de Alta Especialidad Christus Muguerza. “Esto se ha lo grado gracias a la coordinación efectiva que existe entre el gobierno, la sociedad y los sistemas públicos y privados de Monterrey, todos trabajando por un mis mo objetivo”, afirma Galindo.

Desde hace tres años, Christus Muguerza es el siste ma de salud en México con el proyecto de transforma ción digital más robusto del país. “En Saltillo, Coahui la, operamos el único hospital de México 100% digital, que tiene un expediente clínico y estamos abiertos a que lo conozcan y a compartir cómo trabajamos, para que se pueda replicar”, afirma el director médico Juan O. Galindo.

Otro ejemplo de la evolución del clúster de salud de Monterrey y su impacto positivo en cadena es la inicia tiva TecSalud Network, una red de hospitales privados enfocados en tener los mejores niveles de atención y eficiencia, creada por TecSalud, el Centro Médico Aca démico privado más importante de México, al que per tenecen los Hospitales San José y Zambrano Hellion,

Centros de Atención Primaria e investigación, y la universidad del Tecnológico de Monterrey.

El Dr. Jorge Azpiri López, director de Desarrollo y Proyectos de Expansión de TecSalud, afirma que a través de esta nueva red se genera sinergia y se com parten las mejores prácticas entre hospitales privados e instituciones públicas en disciplinas específicas, como calidad médica, calidad en el servicio, finanzas, compras e investigación, por mencionar algunas.

“En la ciudad de Monterrey hay una interconexión entre los hospitales privados con una visión de ga nar-ganar, donde no caben los egos y donde gana el paciente, gana la población, gana el negocio y ganan todos, tanto sistemas públicos como privados, porque

existe una madurez clínica para funcionar como clús ter, de manera integrada”, afirma la Lic.Elsa Juárez, Directora de Calidad del Hospital Médica Sur y única mexicana que se desempeña como auditora y consul tora ejecutiva internacional en salud para la certifica ción Accreditation Canada.

FACTORES CLAVE DE UNA CIUDAD SALUD

Para promover la adopción de mejores prácticas en sa lud y que a su vez eleven un territorio a la categoría de Ciu dad Salud, se deben considerar los siguientes elementos:

Tecnología: “La tecnología médica es un diferenciador que ayuda a tener más calidad de atención y menos riesgos”, dice el Dr. José Ávalos Bra cho, Profesor Titular de la Facultad de Medicina de la Universidad La Salle. “Con médicos que sepan utilizarla, cambia totalmente el manejo quirúrgico, de la información y los pacientes”, agrega el Dr. Ávalos y comenta que este enfoque en tec nología se refleja en los planes educativos y la capacita ción de los docentes, que sin duda, permite encaminar los sistemas de salud a la excelencia. Cuando se habla de tecnología es importante conside rar sistemas acordes a la transformación digital. “Esto favorece la trazabilidad y el registro de datos para se guimiento y análisis a través del big data, que a su vez permite tener una mayor seguridad y calidad para el paciente, de la mano con la tecnología de punta propia mente médica”, señala el doctor Galindo.

Transferencia del conocimiento: La vin culación académica con educación de vanguardia es el segundo distintivo de las Ciudades salud. “Nuestros va lores como universidad nos moti van a enseñarle a los estudiantes una parte más humana para formar futuros líderes en distintas áreas de la práctica médica que in fluyan en cualquier sistema de salud en el que se desa rrollen”, afirma el doctor Ávalos.

Así mismo, Carlos Rodríguez, director del Clúster Salud de la Cámara de Comercio de Bogotá, Colom bia, resalta la labor que desde esta entidad promue ven entre entidades públicas y privadas para com partir mejores prácticas de atención médica, de tal manera que el proceso del manejo del paciente esté acorde con los lineamientos necesarios para llevar a que las instituciones se acrediten en calidad. “Esta transferencia de conocimiento es para que puedan tener unos niveles de estandarización en sus proce sos, similares o casi iguales a las de una acreditación internacional”, explica Rodríguez.

Interoperabilidad de entidades: El trabajo conjunto y coordinado en tre todos los actores relacionados con la prestación de servicios de salud y los liderazgos para dirigir las acciones, son prioritarios. Este li derazgo deben ejercerlo los hospitales y sistemas de salud de la más alta calidad, donde el gobierno lo cal y el sector empresarial sean los facilitadores que permitan que las mejores prácticas bajen hacia los sistemas públicos de salud y los hospitales privados más pequeños.

Normativa actualizada: una bue na gobernanza en salud, exige te ner una normativa acorde con la transformación de los procesos, las necesidades del mercado y a los estándares internacionales. Esto impacta en la atracción de inversión extranjera, en los mecanismos de importación o exportación de tec nología y hasta en los lineamientos de capacitación continua de los profesionales de la salud. No obs tante, una normativa actualizada y socializada con toda la población debe motivar al empoderamiento y corresponsabilidad de los pacientes en sus obli gaciones financieras en la evolución de su bienestar físico para evitar enfermedades o efectos adversos a patologías preexistentes.