FINANZA & LEGALE

Il franchising può, sia agevolare, sia pregiudicare il rendimento delle aziende protagoniste, in base a come viene gestito da entrambi gli attori e in base alle ragioni per le quali è stato scelto per svolgere impresa

PERFORMANCE E CONTROLLO DELLA RETE

La fondamentale importanza di forme di controllo e determinazione delle performance in una rete commerciale è essenziale e non sempre c’è la dovuta consapevolezza

di Mirco Comparini

Come ben noto il franchising permette di soddisfare esigenze di flessibilità e allo stesso tempo di controllo attraverso rapporti di collaborazione tra franchisor e franchisee, che tendono (e dovrebbero tendere) ad un fine comune di sviluppo del sistema basandosi sul senso di comunità, e che si fonda proprio sulle interdipendenze e sulla collaborazione di soggetti indipendenti, generando competitività in loro favore. La competitività è legata a doppio filo alla strategia organizzativa e alla performance che, appunto migliorandole, permettono di aumentare ancora la competitività evitando sprechi di energie e scegliendo dove e come dirigere le forze. Da tale contesto giungono ulteriori possibilità per sviluppare nuove strategie organizzative le quali, a loro volta, produrranno maggiori vantaggi competitivi e di performance, generando un circolo virtuoso. È, poi, lo studio della performance e dei bilanci nel tempo che permetterà di sviluppare una sempre migliore strategia organizzativa. Il franchising può, teoricamente e in presenza di “serietà” degli attori, portare una crescita rapida con un investimento ridotto rispetto a stessa analoga attività di impresa, considerata la possibile suddivisione del capitale investito tra diversi soggetti (franchisor e i franchisee), ma questo aspetto è, come ben sappiamo, alquanto complesso e delicato proprio per l’approccio comportamentale e imprenditoriale che ambedue gli attori adottano nell’interpretazione del loro ruolo. Di certo è che un franchising ben impostato e ben gestito crea valore, cioè, genera “valore di mercato del capitale economico e, quindi del patrimonio”, strumento di valutazione delle capacità gestionali del management e strumento di valutazione di tutto il complesso aziendale. È una delle più importanti informazioni aziendali che interessano tutti gli stakeholder ed è particolarmente attinente al tema “investimenti-investitori”, siano essi attivi, siano essi passivi, tema che, per motivi di tempo e spazio, non possiamo ampliare, ma che non possiamo evidenziare essere strettamente collegato al tema “performance nel franchising”. Non tutti sono a conoscenza che il franchising è influenzato dagli effetti di due teorie di impresa: la “teoria dell’agenzia” e la “teoria della scarsità delle risorse”. Le due teorie sostengono, in modo comple-

mentare e non competitivo, che “adottare il franchising porta l’azienda ad avere performance migliori rispetto all’adozione della metodologia “a catena”. La “teoria dell’agenzia” sottolinea le difficoltà del controllo di gestione, a causa della complessità dell’allineamento degli obiettivi centrali e locali, sia nelle catene che nel franchising. Per far convergere questi diversi obiettivi è necessario adottare delle strategie, tra cui gli incentivi economici e l’analisi delle performance finanziarie, che sono forse lo strumento più importante per la redditività di entrambe le parti della catena aziendale. La “teoria della scarsità delle risorse”, afferma che le imprese utilizzano il franchising per accedere alle risorse critiche, necessarie per crescere rapidamente e creare perciò economie di scala. Queste ultime possono ridurre notevolmente i costi e quindi migliorare le prestazioni. Le risorse potenzialmente scarse sono: capitale, capacità di gestione e informazioni locali. Molti economisti sostengono che le aziende che sviluppano il franchising basandosi sulle due teorie, riusciranno ad ottenere prestazioni superiori, perché o costruiranno economie di scala per superare la scarsità di risorse o allineeranno gli obiettivi tra franchisor e franchisee per evitare la mancanza di informazioni. Ovvio, quindi, che l’analisi delle prestazioni sia assolutamente utile per chi opera in franchising (più per i franchisor), in quanto necessaria per la strategia organizzativa. Pur in presenza di molte teorie, pochi studi hanno esaminato i meccanismi con i quali il franchising influenza le prestazioni dei franchisor. Certo, è noto che un vantaggio dato dal franchising sia quello che aiuti le prestazioni del franchisor nel raggiungere rapidamente una massa critica necessaria a competere in maniera efficace, ma è anche noto che uno svantaggio consista nel fatto che il franchising possa influenzare negativamente le prestazioni dei franchisor perché i suoi franchisee possono gestire le loro attività in modo difforme dalle indicazioni fornite dal franchisor e possono tendere ad obiettivi diversi (“teoria dell’agenzia”). Pertanto, il franchising può, sia agevolare, sia pregiudicare il rendimento delle aziende prota-

goniste, in base a come viene gestito da entrambi gli attori e in base alle ragioni per le quali è stato scelto per svolgere impresa. È chiaro anche (come sostenuto da molti economisti) che il franchising non possa essere utilizzato come leva che consenta di migliorare le proprie prestazioni o per risolvere problemi di crisi aziendali, sarebbe estemporaneo. Infatti, il franchisor deve valutare la sua impresa relativamente ai fattori che rendono il franchising più o meno attraente e, pertanto, sviluppare una politica che consenta di raggiungere agli obiettivi aziendali e le esigenze operative per raggiungerli. Tra questi, uno dei principali, se non il principale, è quello dato dalla performance economica che si inserisce in un più vasto concetto di “performance aziendale” e sono gli stessi franchisee ad essere i primi influenzati da questi fattori in quanto la loro redditività e lo sviluppo della loro impresa dipendono proprio da questi elementi, considerando anche che assumono il ruolo di investitori di propri capitali assumendosi anche il rischio conseguente. Un consolidato pensiero della dottrina (non di origine italiana) afferma che “l’utilizzo del franchising come strumento finanziario non è costoso [per i franchisee] […], perché lo svantaggio in termini di allocazione del rischio esogeno può essere compensato

da un maggiore controllo diretto sull’investimento”. È la stessa “posizione” del franchisee che consente allo stesso di percepire una minore variabilità. Intanto, perché conosce maggiori informazioni circa il proprio impegno, i propri sforzi e le proprie competenze, ma anche perché ciò rende il suo rischio minore rispetto anche agli investitori passivi, in quanto ha più probabilità di recuperare il suo investimento nel caso di fallimento del franchisor. Ovvio, quindi, che le “performance” siano l’ufficiale segnale dell’andamento della catena-rete, ma anche dei singoli punti vendita che ne fanno parte. Per raggiungere e mantenere il necessario vantaggio competitivo, una catena-rete con più unità deve raggiungere la massima efficienza possibile del sistema complessivo e, di conseguenza, di ciascuna unità. Per analizzare l’efficienza di tutti i punti vendita e del complesso della rete, le tecniche sono molte (su AZ Franchising in passato abbiamo trattato il tema della “Business Combination”), tra queste, una è quella di utilizzare (da parte del titolare della rete-catena) i dati di ciascuna unità di business, distinguendo le unità più efficienti da quelle che non lo sono e poi, una volta analizzate tutte, provvedere ad una redistribuzione

dei fattori produttivi (il personale o i capitali) per permettere alle unità più performanti di migliorare ulteriormente, mentre, per le unità inefficienti vengono fissati degli obiettivi di miglioramento basati sui risultati delle unità efficienti. Ovviamente, le analisi di performance sono utili alla, definiamola, “gestione centralizzata”, ottenendo importanti benefici, sia in termini economici, sia motivazionali (verso le risorse umane), nonché, in termini prospettici avendo la possibilità di direzionare investimenti redditizi verso unità efficienti per ulteriori crescite. Gli obiettivi dell’analisi sono quelli di identificare, affrontare ed eliminare situazioni che potrebbero creare delle prestazioni mediocri in unità inefficienti e sottolineare la necessità di valutare le risorse scarse e di usarle in modo efficiente. In conclusione, l’analisi della performance permette all’azienda di capire la sua situazione, fissare gli obiettivi e di conseguenza adottare delle misure migliorative o correttive. Gli obiettivi aziendali ottenibili dopo la discussione di un’analisi di questo tipo sono: 1. obiettivi di costo (che incidono sul prezzo al consumatore); 2. flessibilità (dell’azienda a fini di adattamento al mercato); 3. qualità (del prodotto, con benefici all’azienda); 4. velocità (nel raggiungere il cliente con il prodotto); 5. affidabilità (o “buon nome”).

L’analisi di performance, quindi, aiuta l’azienda a capire “dove e come” stimolare la crescita in ambito economico, finanziario e patrimoniale per poter mettere in pratica i miglioramenti necessari per raggiungere gli obiettivi di performance. Questo è (una parte di) quello che in un sistema di franchising deve essere ben presente, altrimenti, come sostengo decisamente “un franchising senza controlli è un network di acrobati sul filo e senza rete”.