AZ Franchising - Maggio 2021 by Franchising & Partnership

MENSILE - TARIFFA R.O.C. POSTE ITALIANE SPA - SPEDIZIONE IN ABBONAMENTO POSTALE - D.L. 353/2003 (CONV. IN L. 27/02/2004 N. 46) ART. 1, COMMA 1, DCB ROMA. P. I. 06/05/2021

FOCUS

FORMAZIONE

FINANZIAMENTI

GLI ERRORI DA EVITARE IN UN CONTRATTO DI FRANCHISING

COME RENDERE EFFICACI LE RIUNIONI DA REMOTO E NON DIVENTARE DEGLI “ZOOMBIES”

PROGRAMMI UE: IN ARRIVO 2.000 MILIARDI

www.azfranchising.com 5.00 EURO n. 05 Maggio 2021 anno XXIII Edoardo Maggiori CEO Gruppo Sun Tzu

SUN TZU: FAME DI FRANCHISING I 3 BRAND: LA FILETTERIA ITALIANA, MAGNAKI, NUDA E CRUDA

ISSN

5941 - 9504

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RETAIL, IDEE, OPPORTUNITÀ, STRUMENTI PER FAR CRESCERE LA TUA ATTIVITÀ

EDITORIALE “Dietro ogni impresa di successo c’è qualcuno che ha preso una decisione coraggiosa.” (Peter Ferdinand Drucker)

Qualità e specializzazione sono le due parole chiavi di questo mese. Sono finiti i tempi dell’improvvisazione. Dopo l’esperienza che abbiamo vissuto in questo lungo periodo la figura dell’imprenditore è sicuramente cambiata. Ne esce fuori un nuovo profilo, un imprenditore preparato e con una solida esperienza alle spalle, alla guida sia di grandi aziende sia di aziende di piccole dimensioni. Quindi modificato non è solo il profilo di chi sta a capo di grandi brand e, nel nostro caso specifico, della Casa Madre, ma anche del negoziante, di chi opera con due o tre punti vendita, spesso anche con un solo negozio. Perché nel franchising anche chi ha un solo negozio, ha la sua piccola impresa. Il mondo è cambiato, questa è una evidenza, quindi è cambiata anche l’impresa e il retail. La domanda che ci dobbiamo porre è sicuramente: ma come saranno i “nuovi” consumatori che varcheranno le soglie dei punti di vendita? E come deve evolvere il retail per interpretare al meglio i bisogni di questi? Siamo in una fase di riassetto e proprio in questa fase bisogna puntare sulla qualità e la specializzazione per fare la differenza e generare valore aggiunto. Elevare la qualità e, in questo preciso momento, aggiungerei anche la sostenibilità, a strategia operativa efficace per la competitività delle aziende è pertanto una sfida prioritaria perché la qualità gioca sempre di più un ruolo strategico per le aziende. In particolare AZ Franchising ha messo in atto un programma, AZ Sustainability, adeguato al mondo dell’affiliazione commerciale, al settore, alle specifiche realtà aziendali in merito all’approfondimento circa gli elementi chiave ESG connessi al già applicato Metodo delle 5 Leve ®, ideato e testato da AZ Franchising. Nel concreto, relativamente ai valori aziendali, vengono analizzati, valutati e migliorati tutti gli aspetti connessi all’etica, alla gestione del rischio e del business in generale che in sostanza si concretizzano, nel caso di specie, nel contratto di affiliazione. I servizi offerti hanno carattere continuativo e tendono a dare risposta ai mutevoli bisogni manifesti di clienti finali, affiliati, partner, investitori, alla luce dei risvolti post pandemici e gettano le basi per attuare, sin da subito, un preciso riposizionamento strategico in virtù delle novità di questi ultimi giorni riferite alle aperture. Obiettivi: voglia di crescere, buone pratiche condivise tra affiliante e affiliato, relazioni più salde tra brand e affiliati, strategia trasparente e rapporto sano e proficuo, riposizionamento del proprio business format. Perché un’assistenza completa convince sia imprenditori che consumatori.

Fabio Pasquali Direttore responsabile

Maggio 2021 16

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FOCUS Il contratto di franchising: è possibile cadere in errori molto gravi PROPOSTA Aprire uno store Primigi: “ho realizzato un sogno” PROPOSTA Ottica Catalanotto: 10 nuove aperture totalmente a costo zero STORIA DI COPERTINA Sun Tzu: franchising all’avanguardia DOSSIER L’E-commerce e le sue regole

FORMAZIONE Riunioni da remoto: rendiamole sempre più efficaci

FINANZIAMENTI Nuovi fondi in arrivo: Programmi UE 2021-2027

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MARKETING Tik Tok per aziende: un’opportunità MARKETING & CONSUMI Logistica intelligente per competere sul mercato globale

NUOVI TREND L’Health Tech è la protagonista del nuovo retail

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TECH RETAIL Nasce la digital window per creare feeling tra brand e clienti

NEW CONCEPT Le scarpe a noleggio e in abbonamento COMUNICAZIONE È nato Instagram Shop

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FINANZA E LEGALE Come tutelare la propria società dal rischio di un procedimento penale

NOTE LEGALI Franchising e trasferimento di know-how

RUBRICHE 4

New entry

News

News comunicazione

Le schede

Segnalibro

Appunti retail

Up&Down

New opportunities and great meetings to develop my business

John Master franchisee of a decoration brand

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RAFFAELE DALOISO: CHIEF MARKETING OFFICER DI MCDONALD’S ITALIA Raffaele Daloiso è il nuovo chief marketing officer di McDonald’s Italia. Il manager si occuperà di rafforzare il posizionamento del brand della ristorazione che nella Penisola conta 610 ristoranti (il 90% gestiti con la formula del franchising) per un totale di 25 mila persone impiegate. Dopo la laurea in economia aziendale presso l’Università Bocconi, Daloiso ha iniziato la sua carriera a fine anni 90 in Unilever, occupandosi dello sviluppo di marche per la cura della persona, in Italia e negli Stati Uniti. È passato poi in McKinsey dove si è occupato di consulenza strategica non solo nel consumer goods ma anche in altri settori tra cui grocery retail, telecom, media, energia, automotive. Nel 2009 è entrato in Barilla come direttore marketing fino a diventare chief marketing officer di gruppo.

Raffaele Daloiso chief marketing officer di McDonald’s Italia

TATA ITALIA APRE UN NUOVO PUNTO VENDITA A CATANZARO Tata Italia apre un nuovo punto vendita nel capoluogo della regione Calabria. Nonostante il periodo che stiamo attraversando, Tata Italia afferma ancora una volta la sua presenza in Italia, in particolare nasce a Catanzaro il nuovo punto vendita franchising, rafforzando così la sua presenza nel territorio calabrese. Il colore predominante del nuovo store è il bianco che caratterizza il design moderno e minimale e dona luce a tutto il perimetro. Il file rouge della nuova collezione è enunciato non solo dalla disposizione della merce che prevede la presenza di accessori e calzature dedicate alla donna, uomo e bambino ma anche dalle campagne fotografiche che rappresentano la brand image di Tata Italia.

IMPRENDITORE ITALIANO CO-FONDA A HONG KONG IL PRIMO STABILIMENTO DI SMART PRODUCTION “Il nuovo impianto industriale si basa sull’integrazione tra robot, intelligenza artificiale, Internet of Things e Cloud – spiega Roberto Leone –. Automazione e interconnessione sono presenti al massimo grado e servono non solo ad aumentare la capacità produttiva e a ottimizzare i costi, ma soprattutto a realizzare prodotti finiti per il settore meccatronica di qualità superiore, ad altissimo contenuto di tecnologia”. La nuova linea smart si chiama OWL, “gufo” in inglese. Come un gufo è intelligente, acuta e agile. Il suo arrivo sancisce il ritorno a Hong Kong dell’industria manifatturiera, nella sua incarnazione più innovativa, automatizzata e 4.0. OWL è un progetto anche italiano: a realizzarla è infatti un’azienda co-fondata da un imprenditore bellunese a Hong Kong, la NiRoTech di Roberto Leone. Il primo stabilimento di smart production dell’isola è stato inaugurato alla presenza delle autorità cinesi e del Console Generale italiano a Hong Kong Clemente Contestabile.

Roberto Leone

NUOVO RAPPRESENTANTE PER IL CNCC ALLO EUROPEAN COUNCIL OF SHOPPING PLACES Si rafforza la rappresentanza del Consiglio Nazionale dei Centri Commerciali (CNCC) all’interno dello European Council of Shopping Places (ECSP) con la nomina nell’Executive Board di Roberto Limetti (Managing Director di Pradera) ufficializzata in occasione della prima Assemblea annuale dell’Associazione europea con sede a Bruxelles. L’importante nomina si aggiunge a quella di Claudio Albertini (Amministratore Delegato di IGD Siiq), già membro del Nomination Committee dell’ECSP, e consentirà ai rappresentanti del CNCC di partecipare attivamente e supervisionare alle varie Commissioni di studio che si concentreranno su aree e attività strategiche per il settore come l’advocacy, i public affairs, la finanza, la sostenibilità e i trend futuri del settore. Special Projects & Director of Sales

Director of Operations

Head of Brand Services

Alberto Vottero

Francesco Valvano

Viviana Cavaliere

Roberto Limetti Managing Director di Pradera

BRANDON GROUP ANNUNCIA TRE NUOVI INGRESSI AL VERTICE

BrandOn Group, il partner tecnologico che abilita le aziende a vendere sui principali marketplace internazionali i prodotti e i brand di gruppi italiani ed europei, annuncia tre nuovi ingressi per rafforzarsi a livello strategico e raggiungere una crescita tale da rendere BrandOn il player di riferimento a livello Europeo entro i prossimi tre anni: Francesco Valvano e Alberto Vottero che rispettivamente, nei ruoli di Director of Operations and Special Projects e Director of Sales, contribuiranno a rafforzare l’Executive Team della società e Viviana Cavaliere che entra in Brandon Group come Head of Brand Services alla guida di una nuova unit specializzata nell’erogare servizi strategici volti a personalizzare la strategia digitale dei brand sui marketplace e a massimizzarne i risultati di vendita e visibilità a livello internazionale.

BANCO FRESCO ARRIVA IN LOMBARDIA Dopo un primo test di successo sul territorio Piemontese avuto con l’apertura dei due punti vendita di Torino e Beinasco, Banco Fresco, la catena retail specializzata nei freschissimi, si prepara ad approdare anche in Lombardia e annuncia un piano di sviluppo che in Italia prevedrà 6 nuove aperture nel 2021, 10 negozi nel 2022, puntando al raddoppio nel 2023. Nato nel 2017, il marchio Banco Fresco rappresenta oggi un fervido punto di riferimento per il mercato, proponendo un vasto assortimento su tutte le categorie merceologiche dei freschissimi: circa 3.250 referenze, che vanno dall’ortofrutta, cuore centrale dell’offerta, ai formaggi e latticini, passando per la macelleria e salumeria, pescheria, dispensa alimentare fino ad arrivare alla panetteria, gestita in partnership con il marchio El Pan.

Riccardo Coppa Direttore Generale Banco Fresco

News. MAPIC ITALY 2021 SI TERRÀ A MILANO A SETTEMBRE Per la sua quinta edizione, MAPIC Italy ritorna nel 2021 in forma “fisica” a Milano il 14-15 settembre prossimi in un nuovo spazio espositivo, Superstudio Maxi. L’evento sarà arricchito da una nuova esperienza digitale attraverso una piattaforma che permetterà agli attori del mercato immobiliare commerciale italiano di creare nuove connessioni di business ed avere accesso a nuovi contenuti esclusivi, prima durante e dopo l’evento. MAPIC Italy proporrà un format rinnovato, ambizioso e proiettato verso il futuro con una zona espositiva ed un programma di contenuti dedicato alle tendenze che stanno trasformando il settore e che sono state accelerate dalla crisi sanitaria: l’innovazione digitale ed i nuovi format “esperienziali” (in particolare il leisure e la ristorazione) saranno al centro dell’evento quali elementi chiave della ripartenza e dello sviluppo del mercato.

RISPARMIO CASA PER LA PRIMA VOLTA IN SICILIA

RE/MAX ITALIA E AVALON ANNUNCIANO LA NASCITA DI REAL ESTATE DATA HUB Dalla collaborazione tra RE/MAX Italia e Avalon Real Estate nasce Real Estate DATA HUB con l’obiettivo di fornire uno strumento di analisi innovativo per tutti gli stakeholder del mercato immobiliare. Dati reali di transato, know how ed expertise confluiscono in un’unica banca dati che consente a DATA HUB di avere un punto di vista originale e costantemente aggiornato del panorama immobiliare italiano. In concomitanza con la presentazione ufficiale, il rilascio della prima edizione del Report Annuale firmato DATA HUB che offre un’inedita analisi del real estate in Italia, con un particolare focus sul previsionale teso a far emergere i trend dei singoli comparti. A questo seguiranno outlook periodici con approfondimenti su singole tematiche.

Risparmio Casa, la catena italiana con oltre 100 negozi dedicata ai prodotti per la cura della casa e della persona, arriva per la prima volta nel sud Italia e inaugura un punto vendita a Ragusa, in Sicilia. Un megastore con 4.000 mq di superficie commerciale in Viale delle Americhe, presso il Parco Commerciale Ibleo, per offrire alta qualità e grande risparmio, ma anche nuove opportunità di lavoro per il territorio grazie all’inserimento di 30 risorse. Un passo importante per l’azienda che, dopo lo sviluppo nel centro e nord Italia e un punto vendita a Lugano, inizia finalmente l’espansione anche al sud del nostro Paese proseguendo la strategia di crescita per raggiungere l’obiettivo di 200 punti vendita entro il 2025.

RISTRUTTURATO L’IPERCOOP DI BRINDISI Riparte completamente rinnovato l’ipercoop di Brindisi all’interno del Centro commerciale Le Colonne, grazie all’impegno di Coop Alleanza 3.0: il punto vendita che rappresenta un presidio storico per la Cooperativa servirà gli oltre 15.500 soci del capoluogo e i consumatori in modo più completo e moderno. I lavori di ristrutturazione, iniziati a metà gennaio 2021, sono stati realizzati a negozio aperto; per il restyling Coop Alleanza 3.0 ha impiegato 1,5 milioni di euro e sono oltre 100 i lavoratori in forza all’ipercoop di Brindisi. Le novità per tutti i soci e consumatori iniziano con il nuovo Punto di Ascolto – con i nuovi terminali “Salvatempo” – e di Assistenza postvendita completamente rinnovati e con il nuovo Ufficio Prestito sociale che presenta un ufficio riservato per garantire la piena privacy dei soci prestatori e delle operazioni; con affaccio sulla galleria commerciale trova spazio anche il nuovo punto dedicato di Accendi Luce e Gas Coop.

UN TOOL PER L’ECO-DESIGN PER OTTIMIZZARE L’IMPRONTA AMBIENTALE DEL PACKAGING

SHARP/NEC LANCIA LA NUOVA GENERAZIONE DI DISPLAY DI GRANDE FORMATO Sharp NEC Display Solutions Europe ha presentato la nuova generazione di display di grande formato serie MultiSync® E, che offre una soluzione professionale per applicazioni signage a budget contenuto. La serie E viene fornita in formati che vanno da 32 fino 65 pollici ed è perfetta per sale conferenze od ambiti retail. Grazie ad un design all’avanguardia, qualità in alta definizione e le diverse sorgenti in ingresso, i display plug-and-play serie E si adattano perfettamente alle esigenze di punti vendita di piccole dimensioni, musei, ospedali o altri luoghi aperti al pubblico, così come sale conferenze di grandezza media o piccola. Un aspetto di particolare rilievo è rappresentato dal fatto che la serie NEC MultiSync® E è stata progettata rigorosamente per utilizzi commerciali.

Quantis, società leader per la consulenza ambientale, lancia eQopack, un tool SaaS (Software as a Service) che, a partire da metriche ambientali solide, condivise ed affidabili, consente di misurare l’impronta ambientale degli imballaggi e di integrare l’ecodesign in tutte le fasi di sviluppo del packaging, garantendo un processo di progettazione più sostenibile e consapevole. La sostenibilità del packaging è diventata una priorità, in primis tra i consumatori, che sono sempre più consapevoli delle potenziali conseguenze ambientali legate ai comportamenti d’acquisto quotidiani. Di conseguenza, le aziende si interrogano in maniera sempre più sofisticata rispetto a come rendere i loro imballaggi più sostenibili: per ridurre in maniera significativa gli impatti ambientali, è necessario quindi andare oltre la semplice sostituzione di un materiale con altri che appaiono meno impattanti. eQopack consente ai progettisti di valutare le diverse opzioni possibili di imballaggio utilizzando indicatori di circolarità, quali riutilizzabilità, contenuto riciclato, rapporto peso confezione/peso prodotto.

LO SMART POS ANDROID™ DI ULTIMA GENERAZIONE IN COMODATO D’USO Axerve rinnova il proprio impegno a favore della ripresa dei merchant di piccole e medie dimensioni. Dopo aver lanciato, lo scorso novembre, l’offerta EASY a commissioni per offrire un primo sostegno ai negozianti con una formula a canone zero e commissioni pari a solo l’1% su ogni transazione, oggi porta sul mercato una nuova e concreta iniziativa di supporto dotandoli gratuitamente di un POS di ultima generazione nella formula a canone fisso. Lo Smart POS Android™, offerto in comodato d’uso gratuito, significa accompagnarli nella costruzione di servizi a valore aggiunto per la gestione del business, da implementare a partire dai pagamenti, come ad esempio il download di APP o sistemi di cassa integrati.

LA BUONA SPESA CONQUISTA RAVENNA

GRUPPO TEDDY: OBIETTIVO 2021, 93 APERTURE DI NUOVI PUNTI VENDITA Il Gruppo Teddy, uno dei protagonisti internazionali del fast fashion, guarda con fiducia ai prossimi sviluppi dei suoi marchi Terranova, Calliope e Rinascimento e per questo ha come obiettivo 93 aperture di nuovi punti vendita in oltre 10 Paesi di tutto il mondo nel 2021. Oltre l’Italia ci sono paesi quali Austria, Malta, Grecia, Bulgaria, Bielorussia, Romania, Ucraina, Marocco, Giordania, Egitto, fino alla Russia e le Filippine. Questi ottimisti obiettivi di sviluppo si basano su una fiducia alimentata dalle prospettive di una ripresa nei prossimi mesi, anche considerando che il 76% degli italiani è convinto che il sostegno ai consumi sia una priorità, ma soprattutto da una visione che guarda a un progetto di crescita a lungo termine. Prova ne è l’investimento da 70 milioni di Euro fatto da Teddy nel nuovo Centro di Distribuzione di Gatteo. La Teddy non si è mai fermata nemmeno nel 2020 avendo comunque inaugurato 57 nuovi negozi nel corso dell’anno scorso.

Anche Ravenna apre le porte alla Buona Spesa: inaugurato il primo punto vendita MD della città, che porta così a 19 gli store dell’insegna presenti in Regione. Il taglio del nastro è il 5° dell’anno per la catena di supermercati italiana, che continua a crescere e implementare il suo piano di sviluppo su tutto il territorio nazionale, con un impatto positivo anche sul fronte occupazionale: il nuovo punto vendita ha infatti permesso di assumere 18 dipendenti, età media 32 anni, tutti residenti nel ravennate o in provincie limitrofe. Lo store, situato tra Viale Europa e Via Canale Molinetto, si trova in una posizione strategica, non lontano dalle principali attrattive turistiche e dalla zona balneare e di shopping cittadino. Accanto al bacino di utenza di 45 mila persone, si candida perciò a intercettare anche il pubblico dei vacanzieri, particolarmente numeroso soprattutto durante la stagione estiva.

RECENSIONI VERIFICATE LANCIA IL PRIMO TOOL DI VIDEO REVIEW

NESTLÉ: MARTA SCHIRALDI NOMINATA HEAD OF SUSTAINABILITY

Recensioni Verificate, piattaforma leader a livello europeo nel reputation management, parte del Gruppo Skeepers, amplia la sua line-up di soluzioni lanciando e distribuendo in Italia il nuovo prodotto Teester, l’innovativo servizio per la creazione di video recensioni di qualità da parte dei clienti. Ultima frontiera degli user generated content ed esclusiva assoluta nel panorama europeo, questa soluzione aiuta i brand a incrementare le vendite attraverso video affidabili, autentici e coinvolgenti realizzati direttamente dai loro clienti per i loro clienti. Fra le aziende che hanno già adottato a livello europeo, l’innovativa soluzione proposta da Recensioni Verificate spiccano brand del calibro di Decathlon, Leroy Merlin, Disney, MAC e Petit Bateau.

Nestlé ha affidato a Marta Schiraldi il ruolo Safety, Health, Environment e Sustainability Head del Gruppo Nestlé Italia, con l’importante compito di guidare lo sviluppo del percorso di sostenibilità del Gruppo a partire dal 2021. Dal 2018 aveva già aggiunto alle sue responsabilità il ruolo di Sustainable Packaging Commitment Champion del Gruppo Nestlé in Italia, per guidare le strategie e i progetti nel nostro Paese finalizzati a raggiungere l’ambizioso obiettivo del Gruppo: rendere il 100% degli imballaggi riciclabili o riutilizzabili entro il 2025. Grazie al costante impegno del team di lavoro guidato da Marta, il Gruppo ha già ottenuto importanti risultati in tema di riciclabilità del packaging: il 96% degli imballaggi utilizzati da Nestlé per i prodotti realizzati in Italia è infatti già riciclabile. Marta ha alle spalle più di vent’anni di esperienza in ambito sostenibilità, salute, qualità e sicurezza alimentare.

SULL’APP WINELIVERY DA OGGI SI PAGA CON SATISPAY Winelivery, l’App per bere! leader italiano nella consegna di vini, birre, drink, ghiaccio e soft drink a domicilio attiva in ormai oltre 60 città italiane, integra tra i metodi di pagamento della sua app Satispay, l’innovativo sistema indipendente dai circuiti tradizionali che ha rivoluzionato le abitudini di pagamento degli italiani. Winelivery, già conosciuta ed amata in tutto lo stivale per le sue consegne in 30 minuti e con le bottiglie già all’ideale temperatura di consumo, per rendere ancora più facile l’acquisto ai propri clienti ha da poco integrato in app il pagamento tramite Satispay: la scelta perfetta per pagare senza pensieri e in maniera più rapida servizi di delivery, offrendo agli utenti un’esperienza di acquisto migliore e più completa, senza perdere di vista l’innovazione e la sicurezza delle transazioni.

Marta Schiraldi Safety, Health, Environment e Sustainability Head Nestlé Italia

AMAZON: AIUTARE PIÙ AZIENDE A VELOCIZZARE IL PROPRIO CAMBIAMENTO DIGITALE Amazon Business offre una serie di funzionalità che si adattano alle esigenze delle grandi imprese multinazionali, come la determinazione dei prezzi e la selezione dedicata solo per le aziende, account aziendali mono o multiutente, Business Prime, approvazione del flusso di lavoro, integrazioni del sistema di acquisto, soluzioni di pagamento, assistenza clienti dedicata e altro ancora. E poiché i clienti aziendali spesso utilizzano soluzioni di terze parti, tra cui sistemi di pianificazione delle risorse aziendali come SAP e sistemi di e-Procurement come Coupa e Ariba, Amazon Business si integra direttamente in più di cento di questi sistemi per consentire l’accesso in tempo reale a milioni di prodotti, semplificare i processi di gestione delle spese e digitalizzare gli ordini di acquisto e le fatture, oltre che ridurre il costo complessivo delle operazioni.

UFIRST: IN UN ANNO TRIPLICATI GLI UTENTI

SICILIA OUTLET VILLAGE HA ATTIVATO L’ESCLUSIVO SERVIZIO DI “SMART SHOPPING” Mai come in questo momento storico gli ampi spazi all’aria aperta di Sicilia Outlet Village e le misure di sicurezza applicate all’interno del Village, acquistano un valore aggiunto per i clienti permettendo loro di dedicarsi allo shopping in assoluta sicurezza. Ma, per i clienti che fossero impossibilitati a raggiungere il Village, a causa delle restrizioni territoriali che il periodo impone, Sicilia Outlet Village ha attivato uno straordinario servizio per rendere lo shopping accessibile a tutti. Tutti i giorni della settimana, anche durante il weekend, è possibile fare shopping a distanza attraverso l’esclusivo servizio di “SMART SHOPPING” che permette alla clientela di acquistare comodamente da casa, da qualsiasi parte d’Italia, attraverso il proprio Smartphone. Questo servizio dà la possibilità ai clienti di poter acquistare nei propri negozi preferiti anche durante i giorni di chiusura del Village e di approfittare degli incredibili prezzi outlet, che rendono lo shopping al Village assolutamente unico.

E’ già passato un anno da quando ufirst, innovativa piattaforma disponibile via app, nata per facilitare gli accessi ai servizi più congestionati in città, ha messo a disposizione del Paese la propria tecnologia per contribuire ad arginare la diffusione del Coronavirus. Ufirst, infatti, consente alle persone di gestire da remoto e direttamente dal proprio dispositivo l’accodamento presso strutture pubbliche e private - dai comuni, ai retail, passando per utilities e strutture sanitarie (con cui collabora fin dalla sua nascita al fianco di realtà come il Bambin Gesù e il Policlinico Gemelli) e permettendo a quest’ultime di contingentare gli ingressi e mantenere le distanze di sicurezza. In questo anno la crescita di ufirst è stata esponenziale. In Italia, gli utenti sono più che triplicati passando da 1 milione di inizio 2020 ai 3.5 milioni attuali così come le strutture che hanno scelto di dotarsi della tecnologia che, da 600 dello scorso anno, si attestano oggi a 3.000.

Matteo Lentini Managing Director ufirst

WM CAPITAL: PRODOTTI WEALTY DISPONIBILI SU AMAZON IN SEI PAESI EUROPEI Wealty, controllata WM Capital, avvia la commercializzazione dei propri prodotti sulla piattaforma Amazon. Nello specifico saranno presenti sul market place il Box della Salute in versione Lite, contenente esclusivamente strumenti per il monitoraggio della salute, e Covid Box, struttura modulare sanificata per lo svolgimento in sicurezza di test rapidi e vaccini, che garantisce una gestione ottimale dei flussi. I prodotti saranno disponibili in 6 Paesi europei: Italia, Olanda, Regno Unito, Francia, Spagna e Germania. La scelta di approdare sul market place più famoso del mondo va a rafforzare la strategia commerciale che attraverso forme di licensing, anche industriale, e mira all’espansione su tutto il continente europeo ed in determinate aree extra-continentali. Per perseguire il risultato la Società si avvale di una rete di agenti e procacciatori a livello nazionale ed internazionale.

SUSTAINABLE LIFE

NILOX ANNUNCIA LA NUOVA LINEA DI PRODOTTI FIRMATI NBA

TASKRABBIT: IL FAI DA TE A PORTATA DI CLICK TaskRabbit, il network globale che mette in contatto chi ha bisogno di una mano per lavori dentro e fuori casa con tasker competenti e affidabili, sarà da oggi disponibile con la sua piattaforma a Roma e Milano. Oltre 3.000 lavoratori autonomi si sono iscritti per offrire i loro servizi: 40 categorie disponibili, dal montaggio mobili al giardinaggio, dalle pulizie alle piccole riparazioni domestiche. L’Italia è il primo paese ad avere la più alta percentuale di donne iscritte al lancio della piattaforma: 850 (28%). Lo scorso anno, più di 1 milione di clienti hanno utilizzato la piattaforma, sono state prenotate ben 1,7 milioni di task e i tasker hanno guadagnato oltre 84 milioni di euro. I tasker sono dei veri e propri lavoratori autonomi: stabiliscono le loro tariffe, indicano le loro disponibilità e incassano il 100% del costo orario e delle mance ricevute.

Dopo la sigla dell’accordo con National Basketball Association (NBA), Nilox – brand di tecnologia per lo sport e la vita all’aria aperta e leader nel mercato smart mobility – annuncia oggi la nuova linea di prodotti brandizzati NBA che include un monopattino elettrico, una action cam e un kit di accessori tra cui mousepad e power band per gli appassionati di basket e gli utenti più sportivi. “Con la nuova gamma di prodotti brandizzati NBA, Nilox entra a tutti gli effetti nel mondo della pallacanestro, abbracciandone anche lo stile di vita,” dichiara Giovanni Testa, Chief Operating Officer del Gruppo Esprinet e Responsabile del brand Nilox. “Grazie a questa collaborazione abbiamo ulteriormente arricchito la nostra offerta, con prodotti e accessori sempre più innovativi e in grado di soddisfare in modo completo le diverse esigenze dei nostri utenti e supportarli durante la loro quotidianità”.

Giovanni Testa COO del Gruppo Esprinet & Responsabile del brand Nilox

MARCA DEL DISTRIBUTORE: AUMENTANO GLI ACQUISTI, LE FAMIGLIE RISPARMIANO I prodotti a Marca del Distributore (MDD) sono sempre più apprezzati dai consumatori italiani: coniugano la tradizionale convenienza a qualità, innovazione di prodotto, sostenibilità. Nel 2020 gli acquisti di MDD sono aumentati del 9,3% rispetto all’anno precedente, per un valore di 11 miliardi e 800 milioni di euro. Una crescita che vale il 78% della crescita dell’industria alimentare nel mercato domestico e incide per l’8% sul fatturato totale dell’industria. Nel 2020 la Marca del Distributore ha consentito un risparmio di oltre 2 miliardi di euro per le famiglie italiane, pari a un risparmio di 100 euro per ogni famiglia. Ma non solo: la Marca del Distributore attiva una filiera di 1.500 imprese, di cui circa l’85% è rappresentato da piccole e medie imprese e il 92% è italiano; sostiene una rete di 235.000 occupati diretti e indiretti lungo l’intera filiera; consente l’entrata di tante PMI italiane nel mass market; contribuisce alla tutela del made in Italy e alla difesa della qualità e varietà della tradizione enogastronomica italiana.

NASCE CIRCOL-UP: IL NUOVO STRUMENTO DI GS1 ITALY PER MISURARE LA CIRCOLARITÀ IN AZIENDA

KAVE HOME PUNTA SUL FRANCHISING E SULL’ITALIA Forte di risultati positivi: nell’anno del Covid Kave Home è cresciuta del 30% fino a 76 milioni di euro di ricavi e per il 2021 prevede di toccare 1105 milioni, adesso punta sull’Italia. Kave Home, l’azienda catalana di Sils, nei pressi di Girona, specializzata nell’arredamento, design e decorazione sia della casa sia degli alberghi, che vende online, in negozi fisici e shop in shop è presente in 90 Paesi, nella nostra penisola, possiede una decina di corner in altri negozi, ma intende arrivare a una trentina di corner e aprire sei punti vendita in franchising entro il 2021. Kave Home nel 2020 ha anche lanciato Kave Kids, una linea di mobili per bambini realizzati secondo la filosofia Montessori, e aggiunge in catalogo almeno 40 nuovi articoli a settimana. Focus anche sulla sostenibilità con il progetto Kave Cares, etichetta che indica i prodotti realizzati con materiali sostenibili, riciclati, certificati o con finiture naturali.

La transizione verso l’economia circolare diventa più semplice: è nato Circol-UP, lo strumento messo a punto da GS1 Italy - con la partecipazione dell’Istituto di Management della Scuola Universitaria Superiore Sant’Anna di Pisa – per aiutare le aziende del largo consumo nel loro percorso di sviluppo della circular economy. Circol-UP è un check-up tool che consente alle aziende di misurare e di identificare le opportunità per massimizzare la circolarità dei processi produttivi, della filiera e dei prodotti. Grazie a Circol-UP, quindi, le imprese possono conoscere tutte le nuove opportunità connesse all’economia circolare, ad esempio in termini di strategia, di maggiore efficienza e di innovazione. Un check-up digitale focalizzato su tutti gli aspetti specifici dell’economia circolare e della gestione efficiente delle risorse lungo l’intero ciclo di vita dei prodotti. Un report da cui le aziende del largo consumo possono partire per capire cosa stanno facendo per la circular economy e dove possono migliorare.

IL FUTURO DI PINKO SARÀ SEMPRE PIÙ SOSTENIBILE

IL FRANCHISING NAUTICO MAD MAX

Il marchio con sede a Fidenza (Parma), fondato e presieduto da Pietro Negra, ha accelerato il suo approccio green dopo il Covid lavorando su diversi fronti: ad esempio la collaborazione con Patrick McDowell che è stato chiamato lo scorso gennaio nel ruolo di sustainability design director. Anche il presidio estero, sostenuto dalla corsa in rete, giocherà un ruolo di primo piano, con aperture tra Stati Uniti, Europa e Paesi Baltici. L’estero vale il 62% del fatturato (Pinko oggi è attivo con 250 monomarca e in franchising e circa 1.500 porte multibrand. Apertura di un flagship di 460 metri quadrati a New York nel quartiere Soho che sarà un vero test per la corsa in questo mercato. In Francia aperture a Nizza e nelle Repubbliche baltiche a Riga e in altre località. L’obiettivo di questo anno è aprire in totale sei store nei prossimi mesi.

Già è impressionante sentir parlare di franchising nautico, ma vedere il numero impressionante di affiliati che hanno abbracciato il suo business, va decisamente oltre. È la cosa più semplice da capire. L’affiliato acquista la propria imbarcazione con un acconto del 35 per cento ed accendendo un leasing a sette anni. Le otto settimane di altissima stagione (impossibili da non vendere), rendono all’affiliato un utile per pagare il leasing di un intero anno, quindi il leasing non è un suo problema, anzi: la barca si ripaga da sola. Le altre settimane vendute producono gli utili dell’affiliato. Ma chi trova le settimane da vendere? E’ direttamente l’azienda, che con la rete internazionale di booking si occupa di vendere le settimane, ma comunque lasciando aperta la possibilità che anche l’affiliato possa partecipare alla vendita e creare così una vera sinergia tra l’affiliato e la casa madre. Questo è il franchising nautico di MadMax avviato da Alessandro Lucarelli, in arte Lucas di Paola Belli.

EATALY CHIUDE IL 2020 CON CONTI IN CALO Il colpo della pandemia inferto al comparto della ristorazione non ha risparmiato nemmeno Eataly. Per la società fondata da Oscar Farinetti il 2020 si è, infatti, chiuso con ricavi preliminari in calo del 29% a circa 353,4 milioni, dai 501 milioni del 2019 e un ebitda negativo che ammonta a circa 14,6 milioni, a fronte di un indebitamento finanziario netto di 116 milioni. I risultati si apprendono dalla relazione finanziaria annuale predisposta da Tip, la società di investimento azionista dell’azienda di food retail tramite il veicolo Clubitaly (Tip al 43,24%) che detiene il 19,8% di Eataly srl. La società, presente in Italia, America, Medio ed Estremo Oriente, «ha subìto l’impatto del virus per le forti restrizioni all’attività di ristorazione in tutto il mondo, in particolare nel Nord America dove da sempre ha generato ottime redditività e crescite», si legge nella relazione.

News Comunicazione. PARTE IL FINANZIAMENTO DI MONINI A FONDAZIONE UMBERTO VERONESI Può il consumo dell’olio extravergine di oliva rallentare l’invecchiamento cognitivo? A questa domanda tenterà ora di dare risposta Giorgio D’Andrea, il ricercatore dell’Istituto di Biologia Cellulare e Neurobiologia del Consiglio Nazionale delle Ricerche (CNR) di Roma, “adottato” per un anno da Monini attraverso il finanziamento completo della borsa di ricerca assegnata tramite bando pubblico da Fondazione Umberto Veronesi. Il finanziamento della ricerca di D’Andrea - Idrossitirosolo: fenolo dell’olio d’oliva contro l’invecchiamento – rappresenta infatti il primo concreto tassello dell’impegno che l’azienda spoletina ha assunto a favore della ricerca scientifica e della promozione di un corretto stile di vita, pilastri del Piano di Sostenibilità 2020-2030 avviato lo scorso anno in occasione del suo Centenario.

“STORIE DI CITTADINANZA D’IMPRESA 2020”: L’IMPEGNO A FARE ANCORA DI PIÙ PER IL NOSTRO PAESE

UP DAY OTTIENE LA MEDAGLIA PLATINO DI ECOVADIS Up Day, smart company che opera nel mercato dei servizi alle imprese e alla persona quali buoni pasto e piani di welfare aziendale, è stata recentemente insignita del più alto grado di riconoscimento in ambito sostenibilità aziendale da EcoVadis, una delle più importanti piattaforme internazionali di rating in questo settore che certifica oltre 75.000 aziende in più di 160 paesi nel mondo. Sostenibilità intesa non solo nel perimetro della conformità normativa ma per il modo in cui le aziende gestiscono il loro impatto economico, sociale e ambientale, oltre alle relazioni con gli stakeholder (ad es. dipendenti, partner commerciali, governi). Up Day ha ottenuto per l’anno 2020 la medaglia platino di EcoVadis per i risultati ottenuti nel campo della Responsabilità sociale d’impresa (RSI) con uno score del 73%.

Da zero scarti di produzione inviati in discarica e il taglio del 52% delle emissioni di gas di serra, alle iniziative per sensibilizzare aziende e consumatori a comportamenti più sostenibili. Ma anche aiuti per chi ha subìto maggiormente gli effetti dell’emergenza sanitaria ed economica, senza dimenticare le battaglie, divenute oggi ancora più cruciali, per un mondo più equo e inclusivo, che vedono oggi Procter & Gamble, governata da un management al 48% rappresentato da donne, impegnata con politiche a sostegno dei neogenitori e progetti volti a promuovere i giovani talenti e a combattere discriminazioni e pregiudizi. Nel report “P&G Italia: Storie di Cittadinanza d’Impresa 2020”, Procter & Gamble racconta le numerose azioni messe in campo nel nostro Paese in ogni pilastro della Cittadinanza d’Impresa: Impatto sulle Comunità, Uguaglianza & Inclusione, Sostenibilità Ambientale, sostenute dalle fondamenta di Etica e Responsabilità d’Impresa.

MULINO BIANCO: ON AIR GLI SPOT PER IL LANCIO DI CECILLE E BAIOCCHI CHOCO

NIKE LANCIA REFURBISHED: UN’OFFERTA BRANDIZZATA DI CONSUMO CIRCOLARE

Sono on air due nuovi spot della campagna pubblicitaria di Mulino Bianco, firmata Publicis Italia. I soggetti promuovono il lancio di Cecille e Lentille, i biscotti con farina di legumi, e i nuovi Baiocchi Choco, una cialda di frolla unita ad una tavoletta di cioccolato al latte con nocciole. I due film celebrano ancora una volta le cose buone, i piccoli piaceri che ci accompagnano ogni giorno a cui spesso non diamo attenzione, ma che sono capaci – anche solo per un attimo – di restituirci il sorriso e di farci guardare al domani con più ottimismo. Protagoniste delle nuove storie sono Gaia, a cui piace fermarsi ogni giorno davanti all’edicola e far girare il porta cartoline e Tania, una giovane mamma, che ama giocare con il suo piccolo Mattia e nascondere nelle mani i Baiocchi Choco per scoprire insieme al piccolo se mangerà prima il lato della frolla o del cioccolato. Piccoli momenti di felicità, intima e personale, in cui tutti possiamo riconoscerci e che ci aiutano a ricordarci come la felicità non sia poi un’aspirazione tanto lontana o irraggiungibile.

Parte dagli Stati Uniti inizialmente in 15 negozi ma è destinato ad espandersi il nuovo programma Nike Refurbished lanciato da Nike. Si tratta di una nuova offerta di consumo circolare, mondo sempre più interessante e articolato tanto che Nike ha pensato di gestirselo in casa. Non si tratta però di reselling di scarpe da collezione con quotazioni a più zeri, ma più genericamente di scarpe non volute e che possono interessare ad altri sportivi, dopo essere state ripulite e risistemate. L’obiettivo è comunque quello di ridurre lo spreco e dare nuova vita ai prodotti. Nike Refurbished interessa tre tipi di scarpe: quelle praticamente nuove, magari indossate un giorno o due prima di essere restituite, quelle usate ma in buono stato e quelle invece con difetti evidenti o con difetti di produzione. Sulla scatola sono indicate le informazioni necessarie per un acquisto consapevole e scannerizzando un QR code si potrà saperne di più dell’iniziativa Nike Move to Zero. Le scarpe troppo usurate verranno invece donate a chi ne ha bisogno attraverso partner fidati.

HEINEKEN SPONSORIZZA LA MOBILITÀ DEL FUTURO Sabato 10 aprile si sono riaccesi i motori della Formula E a Roma, nel rinnovato circuito cittadino dell’EUR dedicato alle auto elettriche. Quest’anno con un nuovo modo di vivere la velocità, ancora più attento all’ambiente e con un approccio sostenibile che abbraccia i valori di cui Heineken si fa portavoce anche attraverso la riconferma del suo ruolo di official beer and cider partner dell’ABB FIA Formula E Championship. Questa sponsorizzazione si inserisce nell’ampio programma di Heineken per la sostenibilità che si declina non solo nell’attenzione alla riduzione della CO2, ma anche nel mettere al centro del proprio impegno la sicurezza delle persone, del pianeta e la promozione del consumo responsabile. Sono continui, infatti, gli investimenti dell’azienda per concretizzare un approccio sempre più sostenibile: Heineken Italia ha investito in opere di efficientamento, riduzione dell’impatto ambientale e miglioramento dei dispositivi di sicurezza nei propri birrifici sul territorio nazionale.

L’argomento del Mese

IL CONTRATTO DI FRANCHISING

È POSSIBILE CADERE IN ERRORI MOLTO GRAVI AZ Franchising questo numero dedica il focus ad un argomento fondamentale in un rapporto tra affiliante e affiliato: il contratto. Sembra un argomento scontato, di facile comprensione e soprattutto di facile realizzazione e che non dà adito a diverse interpretazioni. Invece no. Si può incappare in errori molto gravi. Ricordiamoci che il contratto di franchising è un contratto atipico a prestazioni corrispettive e di durata, stipulato tra due soggetti economicamente e giuridicamente indipendenti. La giurisprudenza è intervenuta tantissime volte sull’argomento, ma cosa succede in caso di inadempimento? Questo argomento è davvero importante… e ogni fase del contratto è davvero un momento delicato perché bisogna ricordare che ogni contratto di franchising blinda un’idea imprenditoriale nei confronti di un potenziale competitor SOMMARIO • • • • • • • •

Introduzione generale L’affiliato L’affiliante L’analisi Le caratteristiche generali di un contratto per evitare il principale degli errori L’errore degli errori 5 errori fondamentali La troppa superficialità

a cura di Mirco Comparini - Commercialista, Revisore Legale e Consulente al Franchising • • • • • •

Contratti di franchising: 5 errori comuni Equilibrio vs Squilibrio contrattuale Il Marchio: non registrato o mal registrato Il know-how, questo sconosciuto Assistenza e processi Il contratto autoprodotto

a cura di Alessio Molinarolli - Avvocato

È importantissimo sottolineare che non esiste un solo tipo di contratto di franchising e ogni franchisor deve costruire il proprio secondo le sue precise esigenze

ELEMENTO SIGNIFICATIVO PER FRANCHISOR E FRANCHISEE Se è superficiale, generico, ambiguo, sintetico, impreciso e non logico, di difficile lettura o di estremamente facile lettura, data la brevità, bisogna insospettirsi e diffidare di Mirco Comparini - Commercialista – Revisore Legale – Consulente al Franchising

L’argomento “contratto di franchising” riguarda ed interessa ambedue i soggetti protagonisti dello stesso, le “Parti contrattuali”: l’affiliato e l’affiliante. L’AFFILIATO Il primo per un’attenta valutazione del contenuto già definito e previsto dall’affiliante, il secondo

per un’attenta costruzione e definizione del contenuto da sottoporre ai potenziali affiliati. E’ indubbio, però, come per il secondo sia molto importante che l’analisi superi il “test” da parte del primo. Purtroppo, però, i potenziali franchisee non raramente si ostinano a non chiedere ad un consulente specializzato la valutazione del contratto.

Il motivo è molto spesso di tipo economico ed è sempre un errore. Pur dovendo considerare che chi intende iniziare una nuova attività o modificare la propria già esistente, deve “calibrare” le proprie risorse finanziarie, ma l’analisi (anche) di un contratto non è mai tempo e denaro perso e, in concreto, è anche obbligatorio. L’AFFILIANTE Da un po’ di tempo, però, stiamo sempre più assistendo (cosa non così frequente fino a qualche anno prima dell’introduzione della Legge n.129/2004) ad un comportamento certamente non condivisibile da parte di alcuni franchisor e che consiste nella predisposizione di contratti estremamente sintetici e, spesso, anche non rispettosi dei requisiti legali. Anche in questo caso il motivo economico è prevalente, ma talvolta siamo anche in presenza di buona fede dell’imprenditore e magari la problematica è da ricercare nella costruzione della franchise, nel suo complesso. Qualunque sia la motivazione o la logica presente, per un franchisor non esiste, comunque, una benché minima possibilità di tentare di comprendere e giustificare tale comportamento. L’ANALISI Quindi, l’analisi/costruzione di un contratto, sebbene importantissima: • dal punto di vista dell’affiliato, è l’ultima cosa da fare dopo aver attuato tutta una serie di procedure che costituiscono le premesse per una successiva analisi contrattuale a carattere sostanziale; • dal punto di vista dell’affiliante, si tratta di una specie di vestito che, per farlo “cadere bene”, deve essere ben calibrato e misurato nel corso della costruzione della franchise. Il contratto di un sistema di franchising dovrebbe essere (il condizionale ha un perchè) molto significativo per un affiliato, in quanto ne sintetizza i caratteri funzionali e mette quindi in evidenza lo spirito che lo anima. Infatti, in esso sono riportati i contenuti essenziali e gli aspetti funzionali e strutturali del rapporto di franchising. 18

Anche per l’affiliante il contratto dovrebbe essere (il condizionale ha ancora un perchè) molto significativo in quanto non è solamente uno strumento giuridico che enuncia diritti, obblighi e responsabilità delle parti, ma è, in pratica, l’essenza delle strategie, delle politiche e degli strumenti necessari al funzionamento del sistema di franchising. E’ importantissimo sottolineare che non esiste un solo tipo di contratto di franchising e ogni franchisor deve costruire il proprio secondo le sue precise esigenze.

Il contratto di un sistema di franchising dovrebbe essere molto significativo per un affiliato, in quanto ne sintetizza i caratteri funzionali e mette quindi in evidenza lo spirito che lo anima

LE CARATTERISTICHE GENERALI DI UN CONTRATTO PER EVITARE IL PRINCIPALE DEGLI ERRORI In linea di massima posso sostenere con convinzione che un contratto di franchising: • più è dettagliato, analitico ed esauriente nei suoi contenuti, tanto più dimostra di essere consistente e più comprensibili risultano le intenzioni e le volontà dell’affiliante; • quanto più è logico nelle sue enunciazioni, quanto più è organizzato nelle aggregazioni e nella sequenza dei suoi argomenti, tanto più vuol dire che è organizzato il sistema di franchising al quale si riferisce; • quanto più è chiaro, semplice ed esplicito nelle sue espressioni, tanto maggiore è la sua “trasparenza” e affidabilità per gli affiliandi. Viceversa, a buona ragione e sempre più con tutta la mia convinzione, se il contratto è superficiale, generico, ambiguo, sintetico, impreciso e non logico, di difficile lettura o di estremamente facile lettura, data la brevità, bisogna insospettirsi e diffidarne. Tenuto conto che il contratto, indubbiamente, deve essere fatto “su misura” del particolare sistema di franchising al quale si applica, se ne ricava

che non possono che essere oggetto di diffidenza i contratti “fotocopia”, che riproducono pedissequamente un astratto schema-base, il quale, però, può essere utilizzabile da un affiliante solo come traccia di partenza per la redazione di un contratto precisamente appropriato al franchising che vuole realizzare. Inaffidabili sono anche quei contratti “clonati” da un altro sistema di franchising (per quanto “ottimo” esso possa essere). Un contratto deve essere necessariamente diverso da un altro, perché quel contratto esprime l’originalità e le caratteristiche funzionali di quel sistema di franchising e, quindi, nessun altro contratto può in tutto e per tutto assomigliargli. In questa costruzione, comunque, il franchisor non è completamente libero, ma, oltre a dover riferirsi alle normative civilistiche di carattere generale sui contratti, è vincolato a tener conto di quanto previsto dalla normativa la quale ne specifica il contenuto, che personalmente definisco, “minimo” (art.3, L.129/2004).

A tal proposito è opportuno, comunque, specificare e sottolineare che un buon contratto non salva il franchisee dall’insuccesso se il franchisor non è competente, se il suo sistema di franchising non funziona. Altrettanto vero, un buon sistema di franchising ed una catena ben presente nel settore con molti punti vendita non implica automaticamente un buon contratto e buone condizioni per l’affiliato.

Il contratto per l’affiliante dovrebbe essere molto significativo in quanto non è solamente uno strumento giuridico che enuncia diritti, obblighi e responsabilità delle parti, ma è l’essenza delle strategie, delle politiche e degli strumenti necessari al funzionamento del sistema di franchising

L’ERRORE DEGLI ERRORI Detto questo viene da porre una domanda che costituisce il principale e fondamentale errore: come è possibile che alcuni contratti di franchising siano composti da molte pagine (anche 40/50) e da molti allegati, mentre altri sono composti da solamente 10/15 pagine e pochissimi allegati? Non esiste una risposta se non quella che in presenza di 10/15 pagine siamo innanzi al più grande degli errori in quanto il contenuto sarà assolutamente esiguo e, pertanto, non conterrà quello che è il fondamento dei sistemi di franchising: il dettaglio di qualsiasi rapporto tra le Parti. Infatti, se posizioniamo la nostra legge tra le norme che regolano la fase precontrattuale (ed è indubbio che sia così), significa che i rapporti tra le parti devono essere tutti (senza esclusione alcuna) costruiti e non lo si può fare con superficialità e sintesi, proprio per la tipologia del rapporto che il franchising crea tra le parti. La nostra legge ci fornisce un contenuto minimo (lo vedremo nel prossimo articolo), ma non ci fornisce come regolare il rapporto. 5 ERRORI FONDAMENTALI 1. Il contratto di franchising (e le specifiche clausole che regolano i rapporti) deve essere il contratto principale e le altre tipologie di contratti (comodati, forniture di beni e servizi, concessioni, licenze, ecc.) devono essere dei contratti allegati al principale; 2. Prevedere sempre criteri e modalità per possibili subingressi del franchisee con specifiche clausole di prelazione a favore del franchisor; 3. Dettagliare i criteri e le modalità della scelta della location e le conseguenze relative all’eventuale perdita della disponibilità del bene “fisico” (immobile) da parte del franchisee; 4. Fare molta attenzione alla durata del contratto e al riferimento all’ammortamento dell’investimento richiesto dalla norma in quanto si tratta di un parametro di carattere civilistico non standardizzabile per ogni affi-

liato appartenente alla rete; 5. Dettagliare nei minimi particolari gli obblighi e i doveri delle parti, inclusi i riferimenti ad un dettagliatissimo e accurato Manuale Operativo che dovrà essere considerato il principale allegato contrattuale. LA TROPPA SUPERFICIALITÀ Eppure queste situazioni che costituiscono una carenza strutturale e anche di protezione della rete stessa sono ben presenti ed in aumento. C’è da chiedersi, quindi: come è possibile che un serio e ben preparato imprenditore possa pensare di regolamentare con semplicità, senza prevenzione una sua concessione (verso corrispettivo) a terzi non conosciuti “di un insieme di diritti di proprietà industriale o intellettuale relativi a marchi, denominazioni commerciali, insegne, know-how, brevetti, assistenza o consulenza tecnica e commerciale” (art.1, L.129/2004) per inserire tali terzi non conosciuti in un sistema (la sua rete di franchising) “costituito da una pluralità di affiliati distribuiti sul territorio, allo scopo di commercializzare determinati beni o servizi”?

Il contratto deve essere fatto “su misura” del particolare sistema di franchising al quale si applica, se ne ricava che non possono che essere oggetto di diffidenza i contratti fotocopia

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No, un imprenditore previdente non può pensarlo. No, un imprenditore previdente non può sostenere che è bene “risparmiare” su un contratto che può mettere a rischio anche la sua azienda principale. No, un imprenditore previdente “prevede” e non può non “prevedere” problemi legali che possono conseguire dalla non regolamentazione dettagliata del rapporto. No, siamo sicuri, no.

COME EVITARE ERRORI NEL CONTRATTO DI FRANCHISING - dalla parte del commercialista

VIA LIBERA

PERICOLO

Mirco Comparini

Più è dettagliato, analitico ed esauriente nei suoi contenuti, tanto più dimostra di essere consistente e più comprensibili risultano le intenzioni e le volontà dell’affiliante. Quanto più è logico nelle sue enunciazioni, quanto più è organizzato nelle aggregazioni e nella sequenza dei suoi argomenti, tanto più vuol dire che è organizzato il sistema di franchising al quale si riferisce.

Quanto più è chiaro, semplice ed esplicito nelle sue espressioni, tanto maggiore è la sua “trasparenza” e affidabilità per gli affiliandi. Deve essere fatto “su misura” del particolare sistema di franchising. Non possono che essere oggetto di diffidenza i contratti “fotocopia”. Inaffidabili sono anche quei contratti “clonati” da un altro sistema di franchising.

Le questioni tecniche nella stesura del contratto di franchising sono talmente numerose da rendere impossibile il contratto fai da te

I 5 ERRORI COMUNI SICURAMENTE DA EVITARE È possibile evidenziare alcune situazioni che più tipicamente di altre si verificano nella prassi e rispetto alle quali, poi, è frequente dover intervenire, modificando il contratto. Vi diciamo quali sono e come evitarle

di Alessio Molinarolli - Avvocato, Studio Legale MCRK

Riassumere gli errori più comuni in un contratto di franchising può tradursi forse in un’eccessiva semplificazione. Si tratta, infatti, di un contratto complesso, che presenta risvolti di natura non solo di carattere puramente “contrattuale-civilistico” ma anche connessi alla tutela della proprietà industriale e intellettuale e al diritto antitrust. E’ possibile, però, evidenziare alcune situazioni che più tipicamente di altre si verificano nella

prassi e rispetto alle quali, poi, è frequente dover intervenire, modificando il contratto. Alcune di queste riguardano la stesura vera e propria delle clausole, altre hanno a che fare con l’impostazione, con la struttura del contratto, precisando fin da subito che le osservazioni che seguono si riferiscono a contratti il più delle volte autoprodotti o scritti da chi non possiede le necessarie competenze legali.

Un contratto deve essere in primo luogo giuridicamente valido ed efficace: molto spesso si leggono clausole che hanno la pretesa di essere blindate ma che, in realtà, sono semplicemente nulle EQUILIBRIO VS SQUILIBRIO CONTRATTUALE Spesso capita di sentir parlare di “contratti blindati”. Con questa espressione si cerca di fare in genere riferimento ad un contratto che non consenta “scappatoie” alla controparte. Su questo aspetto, però, occorre intendersi. Un contratto deve essere in primo luogo giuridicamente valido ed efficace: molto spesso si leggono clausole che hanno la pretesa di essere blindate ma che, in realtà, sono semplicemente nulle e che hanno ben poca speranza di resistere al vaglio giudiziale (il che capita il più delle volte, ad esempio, con clausole di manleva o esclusione della responsabilità mal strutturate oppure con patti di non concorrenza di estensione territoriale e temporale abnorme). Un contratto nullo o una clausola nulla non possono certo definirsi blindati. E’ molto meglio cercare un contratto tutelante, cioè il contratto valido ed efficace che permetta non solo di far valere le proprie ragioni ma che sia anche uno strumento capace di resistere nel tempo in quanto “buon prodotto” e che consenta di gestire eventi futuri e imprevedibili. In una parola, un contratto tanto rigoroso quanto equilibrato. Difficilmente un contratto squilibrato resiste alla prova del tempo e di certo non garantisce la vittoria in tribunale, tanti sono i criteri che avvocati e giudici hanno a disposizione per valutare la conformità alla legge di clausole e comportamenti.

regola per una proficua replica del format secondo il modello del franchising: formula commerciale vincente, ottimo servizio, rapporto qualità prezzo, layout accattivante ... Quando si passa al marchio di impresa, però, si possono verificare alcuni imprevisti. Si assiste a situazioni in cui i) il marchio non è registrato, ii) la registrazione non copre tutte le classi di prodotti o servizi necessarie, iii) è registrato in un modo diverso dal modo in cui è effettivamente utilizzato e rappresentato (circostanza che incide notevolmente se il marchio deve fungere anche da insegna).

Il marchio è un elemento centrale della formula commerciale e ad esso vanno dedicate tutte le necessarie attenzioni Il marchio è un elemento centrale della formula commerciale e ad esso vanno dedicate tutte le necessarie attenzioni, anche considerando che la legge 129 del 2004 richiede che siano indicati gli estremi di registrazione. In verità, poi, la norma fa anche riferimento agli estremi dell’eventuale licenza, previsione che apre un differente scenario. In alcuni casi, infatti, per le più differenti ragioni il marchio è di proprietà di un soggetto, persona fisica o giuridica, diverso dall’affiliante, che lo utilizza in licenza. Spesso, inoltre, questa licenza non è regolata da un accordo scritto e trascritto presso i competenti uffici. Questa situazione può creare notevoli problemi nel caso in cui si debbano far valere in giudizio pretese o diritti relativi ad eventuali usi indebiti del marchio, soprattutto da parte di ex affiliati.

IL MARCHIO: NON REGISTRATO O MAL REGISTRATO Spesso ci si trova di fronte ad un’impresa che ad una prima analisi parrebbe avere tutte le carte in

IL KNOW-HOW, QUESTO SCONOSCIUTO Il contratto di franchising deve parlare e, soprattutto, deve parlare chiaro. Quanto al know-how, la Legge 129 del 2004 prevede che nel contratto sia indicata la “specifica” del know-how, che a sua volta è definito come quell’insieme di conoscenze di carattere segreto, sostanziale e individuato. A parte il requisito della segretezza (che purtroppo è un requisito che troppo spesso si dà per scontato ma che, in realtà, è altrettanto spesso mancante), i caratteri “sostanziale” e “individuato” implicano che queste conoscenze siano indispensabili all’affiliato per l’esercizio dell’attività oggetto del contratto e che siano descritte in modo sufficientemente esauriente da permettere all’affiliato di verificare che siano effettivamente segrete e, appunto, indispensabili. Se il know-how, altro pilastro del sistema del franchising, non è descritto nel contratto, se l’affiliato non ha avuto la possibilità di valutare, leggendo il contratto almeno trenta giorni prima della sua sottoscrizione, che cosa questo know-how gli permetterà di fare e per quale ragione riceverà da esso un vantaggio competitivo, a parere di chi scrive il contratto e tutto il rapporto contrattuale sono a rischio. Basti sul punto considerare che molte clausole che di fatto limitano la libertà contrattuale dell’affiliato (come ad esempio l’obbligo di non fare concorrenza) sono valide in quanto necessarie a tutelare il know-how.

Il contratto di franchising deve parlare e, soprattutto, deve parlare chiaro. Deve prevedere la “specifica” del know-how, che a sua volta è definito come quell’insieme di conoscenze di carattere segreto, sostanziale e individuato ASSISTENZA E PROCESSI Nella formula commerciale dovrebbero essere ricompresi anche i servizi di assistenza che l’affiliante erogherà nei confronti dell’affiliato. Ma che cos’è l’assistenza e, soprattutto, che cosa riguarda? A parere di chi scrive l’assistenza è un servizio che riguarda il know-how o comunque la formula commerciale. Se il presupposto è che l’affiliato è o potrebbe essere un imprenditore anche alle prime armi e che il franchising rappresenta una soluzione per mitigare il rischio di insuccesso dell’impresa, allora è evidente che dal contratto (e nella realtà dei comportamenti) deve emergere un ruolo del franchisor attivo in quest’ambito. Il franchisor deve essere “al servizio” degli affiliati, deve essere una guida, soprattutto nei momenti di difficoltà. Capita a volte di assistere a “idee” di franchising che, per chi sa leggere tra le righe, si concentrano solo sul rapporto economico dare-avere, ma che sono prive dello spirito della collaborazione. La “prova del nove” è presto fornita. Si chieda ad un candidato affiliante chi si occuperà dell’assistenza agli affiliati e quali sono i ruoli interni a questo riguardo, se esiste un organigramma o una gerarchia per fornire le risposte, se è prevista una modalità di attivazione dell’assistenza, se esistono dei processi. Dalla risposta sarà possibile trarre le debite conclusioni. IL CONTRATTO AUTOPRODOTTO Le questioni tecniche nelle quali è possibile imbattersi nella stesura di qualunque contratto, in special modo se complesso come quello di fran-

chising, sono talmente numerose da rendere praticamente impossibile il contratto fai da te. I corretti richiami delle clausole vessatorie, l’utilizzo e la differenza di utilizzo di clausole risolutive espresse o condizioni risolutive, la disciplina in materia di clausola penale sono solo alcuni dei “tecnicismi” che per essere affrontati richiedono competenza legale. Per non parlare del difficile equilibrio tra la fase precontrattuale (che richiede la consegna di documenti e informazioni scritte, oltre alla copia completa del contratto) e quella

propria dell’accordo. Il primo e più grande errore che può essere commesso è quindi realizzare un contratto di franchising “autoprodotto”. Se si considera che si tratta di un prodotto destinato a durare nel tempo e, pertanto, non consiste in una semplice operazione che si risolve in un istante, la prudenza e la diligenza di un buon amministratore consigliano che il lavoro sia svolto da professionisti che prestino assistenza.

COME EVITARE ERRORI NEL CONTRATTO DI FRANCHISING - dalla parte del legale

VIA LIBERA

PERICOLO

Alessio Molinarolli

E’ molto meglio cercare un contratto tutelante, cioè il contratto valido ed efficace che permetta non solo di far valere le proprie ragioni ma che sia anche uno strumento capace di resistere nel tempo in quanto “buon prodotto” e che consenta di gestire eventi futuri e imprevedibili. Il marchio è un elemento centrale della formula commerciale e ad esso vanno dedicate tutte le necessarie attenzioni, anche considerando che la legge 129 del 2004 richiede che siano indicati gli estremi di registrazione. Il contratto di franchising deve parlare e, soprattutto, deve parlare chiaro. Quanto al know-how, la legge 129 del 2004 prevede che nel contrato sia indicata la “specifica” del know-how, che a sua volta è definito come quell’insieme di conoscenze di carattere segreto, sostanziale e individuato. L’assistenza è un servizio che riguarda il know-how o comunque la formula commerciale e dal contratto (e nella realtà dei comportamenti) deve emergere un ruolo del franchisor attivo in quest’ambito. Il franchisor deve essere “al servizio” degli affiliati, deve essere una guida, soprattutto nei momenti di difficoltà.

Se si considera che si tratta di un prodotto destinato a durare nel tempo e, pertanto, non consiste in una semplice operazione che si risolve in un istante, la prudenza e la diligenza di un buon amministratore consigliano che il lavoro sia svolto da professionisti che prestino assistenza. Un contratto deve essere in primo luogo giuridicamente valido ed efficace: molto spesso si leggono clausole che hanno la pretesa di essere blindate ma che, in realtà, sono semplicemente nulle. Si assiste spesso a situazioni in cui i) il marchio non è registrato, ii) la registrazione non copre tutte le classi di prodotti o servizi necessarie, iii) è registrato in un modo diverso dal modo in cui è effettivamente utilizzato e rappresentato. Se il know-how, altro pilastro del sistema del franchising, non è descritto nel contratto, il contratto e tutto il rapporto contrattuale sono a rischio. Capita a volte di assistere a “idee” di franchising che, per chi sa leggere tra le righe, si concentrano solo sul rapporto economico dare-avere, ma che sono prive dello spirito della collaborazione. Il primo e più grande errore che può essere commesso è quindi realizzare un contratto di franchising “autoprodotto”.

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Ha scelto Primigi in quanto il Marchio è leader nel settore

APRIRE UNO STORE PRIMIGI: “HO REALIZZATO UN SOGNO” Intervista a Cinzia Rassu, proprietaria di due punti vendita uno nel Centro Commerciale di Cagliari e l’altro a Quartu Sant’Elena: “consiglio ai nuovi affiliati di avere il coraggio di intraprendere questa strada, come ho fatto io, essendo ottimisti e credendo sempre nei propri desideri” Varie esperienze professionali sempre come dipendente. Responsabile di negozio per circa vent’anni prevalentemente nel settore della profumeria e dopo aver acquisito una certa esperienza di gestione ha deciso di intraprendere la strada imprenditoriale aprendo un negozio tutto suo. Dapprima con un brand, sempre in franchising, di abbigliamento per bambini, ma poi ha deciso di aprire un negozio Primigi, in piena pandemia, e dopo circa un anno ha fatto il bis. A parlare è Cinzia Rassu, proprietaria di due punti vendita Primigi il primo aperto presso il Centro Commerciale di Cagliari e il secondo nella sua città di residenza, Quartu Sant’Elena.

Come e quando è entrata in contatto con il brand Primigi? “Sono entrata in contatto con il brand Primigi poco più di un anno fa perché intenzionata a cambiare il marchio che gestivo da circa due anni”. Da un anno ha aperto il suo primo punto vendita in piena pandemia. E, ad oggi, ne apre un altro. Ci racconti questa interessante sfida… “Si, è proprio il caso di dire in piena pandemia! Mai mi sarei aspettata una batosta del genere…. che penso avrebbe demotivato chiunque. Infatti avrei dovuto aprire il primo punto vendita il 14

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marzo 2020 ed in pieno allestimento, esattamente l’11 marzo, sono stata costretta a chiudere i battenti per via del lockdown. Non è stato un momento facile in quanto andavo incontro a tante spese sapendo di non avere nessun introito. Ma ho creduto nel mio sogno e sono andata avanti ed ora ho aperto il secondo punto vendita, il 17 aprile, nella mia città. Un desiderio che avevo da tantissimo tempo e, dopo aver trovato il locale giusto, non ci ho pensato due volte”. Quali sono le principali motivazioni che l’hanno spinta a scegliere Primigi? “Ho scelto Primigi in quanto il marchio leader nel settore. Propone un outfit completo di abbigliamento, accessori e scarpe. Un’azienda in continua evoluzione, attenta alle esigenze delle mamme e dei bimbi. Grande cura nel dettaglio e nei materiali scelti per realizzare tutti i prodotti”. In che modo la Casa Madre l’ha sostenuta, soprattutto in questo periodo così particolare che stiamo vivendo? “In pieno lockdown abbiamo avuto un sostegno morale da parte dell’azienda. E’ un’azienda sana e presente. Ricordo con grande piacere anche la lettera del Signor Mazzocconi che ci incoraggiava ad andare avanti garantendoci la loro presenza ed il loro sostegno in qualsiasi momento”. Che consigli darebbe ad un nuovo affiliato? “Consiglio ai nuovi affiliati di avere il coraggio di intraprendere questa strada, come ho fatto io,

Store Primigi Quartu Sant’Elena

Cinzia Rassu Affiliata Primigi

essendo ottimisti e credendo sempre nel proprio sogno”. Quanto è stato importante aprire per lei in un momento così difficile e quali sono stati i risultati? “Non è stata una scelta aprire durante la pandemia in quanto è stato un fulmine a ciel sereno per tutti. Stiamo vivendo una situazione particolare che comunque pesa a tutti i commercianti. Cerchiamo di andare avanti aspettando momenti migliori. La scelta dell’apertura del secondo punto vendita è dettata dalla voglia di crescere con la consapevolezza che dopo ogni faticosa salita c’è sempre una discesa…e sento che avverrà molto presto”. Progetti futuri… “La voglia è quella di far decollare definitivamente questi due punti vendita…e perché no? Magari pensare al terzo. D’altronde non c’è due senza tre”.

Store Primigi Centro Commerciale di Cagliari

/ L A P R O P O S TA /

Formula easy: il nuovo progetto di Ottica Catalanotto

10 NUOVE APERTURE TOTALMENTE A COSTO ZERO Dopo un’accurata selezione, i 10 migliori candidati avranno la possibilità di aprire o convertire la loro ottica totalmente a costo zero, entrando quindi nel mercato di 10 nuove importanti città italiane Nel 1995, da un’idea del suo creatore Francesco Catalanotto, nasceva il primo negozio Ottica Catalanotto a Castelvetrano. Immersa nella sua realtà di provincia l’Ottica Catalanotto ha dovuto far fronte a tutti i disagi a cui normalmente sono sottoposte le piccole realtà locali. Ostacoli e fatiche che spinsero Francesco Catalanotto a dare una svolta al proprio progetto di ottica e, dopo aver frequentato e conseguito master di comunicazione e marketing, decise di realizzare una formula franchising per trasformare l’ottica da semplice negozio a franchising. Un esperimento di marketing che potesse includere tutti gli aspetti e le formule vincenti per realizzare un business di successo. Ed è stato così. Nel 2020 l’azienda ha fatturato oltre 2 milioni di

euro e nonostante la crisi pandemica ha aperto 5 nuovi punti vendita in tutta Italia. “Siamo concentrati sul franchising al 100%, - afferma Francesco Catalanotto - è il business a cui dedichiamo tutto il nostro tempo ed energie, il fatturato aziendale è interamente composto dal franchising. Abbiamo sempre avuto un obiettivo: diventare capillari su tutto il territorio nazionale esportando il nostro metodo collaudato in anni di esperienza. In vista di ciò, il modello franchising è la scelta aziendale migliore, è lineare e veloce ma soprattutto è un modo di lavorare in maniera organizzata, non lasciando niente al caso; inoltre con questo modello viene valorizzata l’imprenditorialità dei singoli titolari, elemento da sempre molto apprezzato”.

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Francesco Catalanotto CEO Ottica Catalanotto

Attualmente la rete è composta da 20 strutture sparse in tutta Italia, tutte affiliate e il brand sta per lanciare un progetto di grande valore: 10 nuove aperture totalmente a costo zero. Dopo un’accurata selezione, i 10 migliori candidati avranno la possibilità di aprire o convertire la loro ottica totalmente a costo zero, entrando quindi nel mercato di 10 nuove importanti città italiane. Le candidature saranno presto aperte. Inoltre entro il secondo trimestre 2021 l’azienda ha l’obiettivo di aprire altre 4 strutture con il metodo della formula easy. “Grande professionalità e convenienza economica, sono questi i due punti cardine del nostro customer care. Da un lato siamo pronti ad offrire la massima professionalità nella misurazione della vista, un assortimento vario e di tendenza – continua Francesco Catalanotto - dall’altro siamo anche in grado di essere molto convenienti e di rinnovare continuamente le promozioni”. Che cosa offrite e che cosa chiedete ai franchisee? “Sicuramente la fornitura di merce in conto vendita con reso totale e gratuito dell’invenduto che è in assoluto il vantaggio più apprezzato dai nostri affiliati. A questo elemento portante si aggiungono: la formazione a 360 gradi, l’utilizzo di un sistema gestionale intelligente, i macchinari, un arredamento studiato ad hoc, un’assistenza pre e post vendita, visibilità e campagne pubblicitarie nazionali a carico nostro. I nostri affiliati non devono corrisponderci alcun fee d’ingresso né royalty”.

Obiettivi futuri in termini dell’azienda e di affiliazioni? “Per il 2021 vogliamo aprire altri 20 nuovi punti vendita in tutta Italia. Siamo profondamente convinti che la nostra formula easy, sia una vera e propria filosofia vincente d’impresa”.

IL PROFILO DEGLI AFFILIATI 1. Titolari di un’ottica che, solitamente schiacciati da rigidi contratti di fornitura o mancanza di visibilità, vogliono convertire la loro struttura, entrando a far parte del nostro gruppo. 2. Ottici che hanno voglia di mettersi in proprio e cercano un metodo efficace e conveniente per aprire la loro nuova ottica. 3. Imprenditori, spesso provenienti dal settore della moda, che hanno voglia di diversificare ed espandere i loro business. PER MAGGIORI INFORMAZIONI: www.otticacatalanotto.it

/ STORIA DI COPERTINA /

Il Gruppo Sun Tzu è proprietario dei Brand La Filetteria Italiana, selezioni di carni con tagli di alta qualità; Magnaki, il sushi di carne e Nuda e Cruda, la macelleria 4.0

SUN TZU: FRANCHISING ALL’AVANGUARDIA Intervista a Edoardo Maggiori, CEO del Gruppo Sun Tzu e Andrea Lupo, CFO del Gruppo Sun Tzu: “il franchising non poteva che essere parte della nostra filosofia, siamo sempre alla ricerca di persone entusiaste che possano accompagnarci nel percorso di crescita, in questo caso imprenditori che abbiano voglia di condividere con noi una visione e un progetto” Un percorso professionale che ha origine dal lavoro nel settore degli eventi e delle attività commerciali, ma dapprima ha origine nelle radici. La storia

inizia da molto lontano, dal nonno, reduce ferito di guerra, padre di famiglia, modesta, grande lavoratore. Aveva un proiettile ancora nel ginocchio

ma faceva venti chilometri fra andata e ritorno per andare a lavorare in acciaieria e nel percorso di ritorno si fermava a falciare prati e raccogliere

/ STORIA DI COPERTINA /

Da sinistra Edoardo Maggiori - CEO del Gruppo Sun Tzu, proprietario dei Brand La Filetteria Italiana, Magnaki e Nuda e Cruda & Andrea Lupo - CFO del Gruppo Sun Tzu. Insieme hanno iniziato il piano di sviluppo della catena.

legna per poter dare più dignità alla sua famiglia. A parlare è Edoardo Maggiori, oggi, CEO del Gruppo Sun Tzu, proprietario dei Brand La Filetteria Italiana, Magnaki e Nuda e Cruda. Che valore hanno avuto le sue origini, per la sua formazione e per la sua attività professionale? Edoardo: “Grande ammirazione per mio nonno e poi mio padre che da figlio di una famiglia appunto modesta ha potuto aiutare le sue sorelle e i suoi genitori a vivere meglio i loro anni, col sacrificio e con il lavoro. Mi sento sempre ispirato nel ricordare i loro sacrifici e la fatica e penso che non ne farò mai abbastanza per eguagliarli.

Riprendendo il discorso sul mio percorso, ho iniziato ancora minorenne a lavorare e ho aperto la prima attività come socio d’opera a vent’anni. Ho fatto allora esperienza delle difficoltà e della complessità della gestione di un’azienda. Sono seguite da allora altre attività a cui ho partecipato, con ottimi risultati e con tanti ostacoli superati. Nel 2015 infine ho aperto la prima Filetteria, un progetto mio, nel quale ho creduto e per il quale mi sono molto sacrificato. Ho dormito spesso nell’attività non avendo né il tempo né la forza di ritornare a casa, chiudendo la sera e riaprendo la mattina sette giorni su sette, per alcuni anni, fino a quando, stabilizzata l’attività, ho sentito il bisogno di riprendere in mano

il percorso imprenditoriale ed espandere. Da quel momento ho continuato su quella strada e con la stessa filosofia, sempre ispirato dalle origini e inoltre dal percorso. La carne è l’elemento principe della mia attività di retail food, per scelta e non per caso, ho da subito voluto nobilitare al massimo un prodotto che molto in quel periodo era stato maltrattato e che spesso viene frainteso ma è fra i più nobili dei prodotti gastronomici”. Nel 2019, quando ancora esisteva un solo ristorante Filetteria, Edoardo Maggori decide di intraprendere il processo di espansione. Recatosi ad una boutique finanziaria per strutturare operazioni di M&A, si rese subito conto

/ STORIA DI COPERTINA /

di aver bisogno di un aiuto per poter seguire finanziariamente tutto il processo; così è entrato in gioco Andrea Lupo, oggi, CFO del Gruppo Sun Tzu, e insieme hanno iniziato il piano di sviluppo della catena. “Mi ricordo che ero al mare – racconta Andrea Lupo - era luglio, quando ho ricevuto la chiamata di Edoardo che mi disse: “qui ormai non capisco più niente” e mi propose di entrare a far parte della sua azienda e qualche giorno dopo ci siamo incontrati a Milano dove mi ha spiegato il suo progetto che ho da subito condiviso. I nostri percorsi erano differenti, lui imprenditore ormai da tempo e io che mi ero spostato all’estero per approfondire studi di natura economica e finanziaria lavorando poi in grandi aziende. La sinergia è stata immediatamente visibile e proficua, abbiamo ricominciato a lavorare insieme dopo un rapporto di amicizia che era iniziato ben 10 anni prima ed imparando l’uno dall’altro colmando il gap che ci divideva, arricchendo le nostre reciproche competenze. Io mi sono laureato a pieni voti in economia a Milano. Successivamente ho lavorato nel mondo bancario (Unicredit) sempre a Milano. Dal 2017 al 2019 ho conseguito un master in management specializzato in finanza aziendale presso l’escp University di Parigi e ho ricoperto i ruoli più di analyst in credit agricole-CBI a Londra e analyst M&A a Milano nel mercato delle mid cap. Fino ad arrivare a ricoprire il ruolo di CFO del gruppo di Edoardo Maggiori, amico e socio”.

Andiamo nel dettaglio: La Filetteria Italiana, il primo dei tre brand. Quali i punti di forza che hanno garantito il successo immediato? Edoardo: “La Filetteria Italiana rappresenta di certo un unicum nello sfaccettato panorama milanese della ristorazione. Esso nasce con l’intento primario di sperimentare e valorizzare un unico taglio di carne: il filetto. Un punto di forza è sicuramente

il saper mixare con arguzia tradizione ed innovazione, mostrando queste caratteristiche sia nei piatti che nell’ambiente. In ultimo, il business model offre alta replicabilità data la semplicità nella lavorazione delle materie, in quanto non è necessaria manodopera altamente qualificata, quindi un modello perfetto per il franchising quindi di facile gestione per futuri affiliati”.

Tre Brand, La Filetteria Italiana, Magnakì, Nuda e Cruda, racchiusi in un unico gruppo Sun Tzu, con un unico denominatore comune: la carne. Ci parli un po’ delle sue attività? Quali le differenze? “La Filetteria italiana è un format di ristorazione di livello che porta sulle sue ardesie a tutti i nostri clienti l’emozione di gustare le carni più particolari del mondo, in un modo così semplice quanto preciso e studiato, sempre con un’attenzione estrema alla cura del dettaglio e all’eleganza di location ed esperienza. Sono nati poi insieme Magnakì e Nuda e Cruda, uno il sushi di carne, un prodotto fantastico e unico e l’altra che altro non è che una nostra visione di come sarà la macelleria in questo secolo, volta a portare anche a casa un prodotto eccellente.”

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E poi Magnaki: una novità assoluta nel settore del food retail. Quali sono le potenzialità del brand? Edoardo: “Indubbiamente il principale punto di forza di Magnaki è l’unicità e la distintività del prodotto che propone: il sushi di carne. L’apparente esclusività di un brand senza precedenti né competitor, nella fattispecie, fa di Magnaki un brand altamente replicabile, in grado di coagulare consensi a tutti i livelli e presso tutti gli strati sociali. L’obiettivo è l’espansione su larga scala del brand, per questo motivo, puntiamo sull’apertura di nuove location che possano favorire la crescita della nostra azienda”. Parliamo di Nuda e Cruda, sicuramente il format più giovane dei tre, ma con grandi potenzialità di crescita. Quali sono le vostre aspettative in merito? Edoardo: “Nuda e Cruda interpreta in chiave innovativa un settore di per sé tradizionale, ovvero quello del macellaio semplificandone la gestione per renderlo accessibile a chiunque voglia affiliarsi. Per questo nutriamo grandi aspettative di espansione su larga scala. Proprio nelle prossime settimane apriremo i primi punti vendita diretti su Milano e Torino per testare direttamente le vere potenzialità del brand così da poter entrare nel mercato delle affiliazioni entro il 2021 con una formula redditizia e di qualità”. Qual è la peculiarità dei vostri prodotti e quali le ragioni del successo?

Edoardo:“I nostri prodotti sono ricercati, selezionati, studiati e pensati per far vivere un’esperienza indimenticabile a tutti coloro che li vedono, sentono, gustano, non posso dirvi altro, altrimenti lo fareste anche voi”. Identità e valori che hanno guidato e guidano la sua azienda… Edoardo: “Come penso che si sia compreso, il senso del dovere, il sacrificio, l’entusiasmo e l’innovazione sono i valori che la nostra azienda porta dentro di se e che cerca di trasmettere a tutti”. Ad oggi quanti punti vendita per brand ci sono e in quali città si trovano? Edoardo: “Siamo a Milano con complessivamente 13 punti vendita e a Torino con 4, ma a breve nuove mire espansionistiche”.

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Cosa vuol dire per lei essere all’avanguardia, essere pionieri. Voi nella vostra attività lo siete? Edoardo: “Essere all’avanguardia significa non finire mai di imparare, sapersi mettere in discussione, saper ascoltare ed avere una visione, ed è quello che ogni giorno io e il team cerchiamo di fare, lascio giudicare gli altri se lo siamo”. Cosa rappresenta oggi la sua azienda nel mercato del business? Edoardo: “Siamo certamente una realtà molto solida che ha avuto ha ed avrà sempre una forza dinamica ed espansiva, diciamo che non siamo passati inosservati anche in questi ultimi periodi nel mercato”. Un vero format tanto da pensare al franchising. E il franchising come si inserisce nell’evoluzione del brand? Edoardo: “Il franchising non poteva che essere parte della nostra filosofia, siamo sempre alla ricerca di persone entusiaste che possano accompagnarci nel percorso di crescita, in questo caso imprenditori che abbiano voglia di condividere con noi una visione e un progetto”. Organizzarsi in rete rappresenta sicuramente un vantaggio per l’azienda. Quali sono i vantaggi del vostro franchising? Andrea: “Il progetto di franchising rappresenta l’ennesimo step per la nostra azienda. Sono molto felice ed orgoglioso di aver portato avanti il progetto dalla sua nascita. Per non essere ripetitivo posso solo dire che il prodotto è fantastico, ma oltre questo,

Che supporto formativo date ai vostri affiliati? “Sun Tzu crede nella crescita individuale di ogni suo dipendente e per questo punta sulla loro formazione, sia per un miglioramento personale dei singoli che globale per l’azienda. Per questo motivo lo staff dovrà seguire i corsi di formazione predisposti dallo Chef, responsabile di cucina o dal responsabile di sala, in modo da avere un operato uniforme ed efficiente. Il personale dovrà, con il passare del tempo, seguire dei corsi di aggiornamento continui per nuove disposizioni di servizio e tecniche di vendita. Ogni dipendente verrà seguito e formato all’interno del pdv con un periodo di formazione a seconda del reparto in cui opera”.

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avere alle spalle un’azienda come la nostra significa solidità, nei processi, nella qualità e nella formazione, supporto in ogni fase, dallo sviluppo al day by day”. Che cosa offrite e che cosa chiedete ai franchisee che desiderano affiliarsi a ogni singolo brand? Andrea: “Chiediamo di portare in alto l’immagine dei nostri brand, offrendo in cambio il maggior e miglior supporto possibile. Fornendo loro consigli e suggerimenti, ma senza togliere loro la libertà di sentirsi piccoli imprenditori”. Quali sono i consigli che si sente di dare per invogliare un futuro affiliato a scegliere proprio il vostro Gruppo? Edoardo: “Io vedo la rete come un treno, se la locomotiva va avanti il treno va avanti, e noi non abbiamo nessuna intenzione di fermarci, stiamo puntando molto lontano. Consiglio di unirsi a noi per arrivare a grandi obbiettivi”. Anche se siamo in un momento particolare della nostra Storia vorrei chiedere come guardate all’estero… cosa vuol dire per voi internazionalizzazione del business e quali sono i mercati a cui guardate con maggiore interesse nel medio e lungo periodo? Andrea: “Avendo avuto alcune esperienze di vita all’estero non posso che essere entusiasta nel dire che ci sono mire espansionistiche anche all’estero. Sicuramente il periodo è particolare, ma come si intende facilmente non ci scoraggia, puntiamo all’estero. Abbiamo in programma di

aprire punti vendita dei nostri brand nelle principali capitali europee. Dopo aver concluso le aperture dirette in Italia, nelle città di Roma e Torino, le nostre attenzioni si concentreranno su Londra. Siamo entusiasti all’idea di esportare i format in un centro culturale ed economico tanto importante a livello mondiale con la possibilità di soddisfare una sempre più vasta clientela internazionale. Essendo molto confidenti nella forza dei nostri brand, dopo Londra avverranno le aperture anche a Parigi, Monaco, Praga, Copenaghen, Budapest e Dubai”. Per concludere tre domande. La prima: qual è stata la più grande soddisfazione nella vita personale e nella vita lavorativa? Edoardo: “Nella vita privata sicuramente mio figlio Alessandro, che è nato poco più di due mesi fa, difficilmente

potrò fare qualcosa di migliore. Nell’ambito lavorativo vi posso dire che la soddisfazione più grande è la consapevolezza di non essermi arreso a ogni sconfitta e ad ogni porta chiusa, quando tutti dicevano che non era possibile, farcela, in quei casi, è la più grande soddisfazione”. La seconda: progetti futuri per lei e l’azienda? Edoardo: “Crescere, esplorare nuovi orizzonti ma sempre con lo stesso entusiasmo”. La terza: qual è la lezione più importante che la vita le ha insegnato? Edoardo: “L’insegnamento che la vita mi ha dato e che vorrei condividere con tutti, è che quando sembra finita, è finita solo se ci si arrende, siamo solo noi a determinarlo”.

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Si riferisce sia allo shopping online che alle transazioni elettroniche

L’E-COMMERCE E LE SUE REGOLE Le normative principali da tenere in considerazione sono il D.Lgs. n. 70/2003, il Codice del Consumo (D.Lgs. n. 206/2005), il codice civile ed infine il New Deal per la tutela dei consumatori, entrato in vigore a inizio 2020

Avv. Patricia de Masi Taddei Vasoli* e Avv. Federica Bernareggi dMTV LEX

Patricia de Masi Taddei Vasoli

Per e-commerce si intende il processo di acquisto e vendita di prodotti con mezzi elettronici come le applicazioni mobili e Internet e si riferisce sia allo shopping online che alle transazioni elettroniche. L’e-commerce è cresciuto enormemente negli ultimi decenni e soprattutto nell’ultimo anno, complice la pandemia mondiale, sta sostituendo il tradizionale negozio di mattoni e malta.

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Quando si parla di normativa E-commerce si intende l’insieme delle leggi che tutelano il consumatore e venditore. Le normative principali da tenere in considerazione quando si intende aprire un’attività on-line sono il D.Lgs. n. 70/2003 che recepisce la direttiva europea sul commercio elettronico, il Codice del Consumo (D.Lgs. n. 206/2005), il codice civile ed infine il New Deal per la tutela dei consumatori, entrato in vigore a inizio 2020. La particolarità dell’e-commerce è che i soggetti coinvolti nella compravendita non si incontrano personalmente e il processo di compravendita avviene in rete. Questo processo telematico di vendita, comporta che il potenziale acquirente ha conoscenza solo di ciò che il venditore mette a disposizione in rete. Sia per quanto riguarda le informazioni relative al prodotto in vendita, sia per quanto riguarda il contratto per concludere l’accordo di acquisto che viene imposto unilateralmente dal venditore. Inoltre, la consegna del

bene/servizio non avviene nel momento del pagamento del prezzo: per un bene è differita al momento di arrivo della spedizione (e-commerce indiretto), per un servizio è più rapida (e-commerce diretto), ma non è comunque istantanea come in un negozio fisico. Oltre alle disposizioni specifiche sull’e-commerce, bisogna tenere in considerazione una serie di disposizioni: • codice civile: si applicano le disposizioni relative alla conclusione del contratto a distanza; • leggi che si applicano all’attività d’impresa in generale; • normativa sulle comunicazioni pubblicitarie; • regolamentazioni sulla vendita a distanza; • norme che si applicano alle vendite con strumenti informatici. Inoltre, è necessario considerare che le regole di riferimento cambiano in funzione delle tipologie di soggetti coinvolti nelle transazioni (venditori e acquirenti) ed in funzione della tipologia di merci vendute.

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IN EVIDENZA

La prima regolamentazione e-commerce da prendere in considerazione è la direttiva europea sul commercio elettronico. Questa normativa si applica soltanto all’e-commerce business to business (B2B) e business to consumer (B2C). Tale direttiva è entrata in vigore nel 2000 ed ha l’obiettivo di facilitare la circolazione della prestazione dei servizi on-line, uniformando le legislazioni degli

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La particolarità dell’e-commerce è che i soggetti coinvolti nella compravendita non si incontrano personalmente e il processo di compravendita avviene in rete.

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La prima regolamentazione e-commerce da prendere in considerazione è la direttiva europea sul commercio elettronico.

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Devono poi essere fornite tutte le informazioni relative alle caratteristiche dei beni o servizi venduti in modo chiaro e veritiero.

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Devono essere specificate le modalità di conclusione del contratto.

Stati membri. La direttiva europea è stata recepita in Italia con il D.Lgs. 70/2003 che riguarda la libera circolazione dei servizi dell’informazione e che tocca molti aspetti del commercio elettronico. In particolare, in base all’art. 7 il venditore deve rendere facilmente accessibili i dati dell’azienda (denominazione sociale, domicilio, dati di contatto del venditore quali l’indirizzo email e il numero di telefono). Devono poi essere fornite tutte le informazioni relative alle caratteristiche dei beni o servizi venduti in modo chiaro e veritiero. Inoltre, devono essere specificate le modalità di conclusione del contratto. In particolare, prima che il consumatore porti a termine l’acquisto deve essere informato circa: le fasi che deve seguire per portare a termine l’ordine; la modalità di conclusione e conservazione del contratto; le modalità tecniche che permettono all’acquirente di modificare eventuali errori di inserimento dati; eventuali codici di condotta a cui aderisce il venditore; quali altri lingue sono disponibili per concludere il contratto e la modalità di risoluzione delle controversie. Una

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volta che l’acquirente ha concluso l’ordine, deve ricevere immediatamente la comunicazione in via telematica, che deve contenere il riepilogo delle caratteristiche del bene acquistato e delle condizioni d’uso del bene. La disciplina prevista dal Codice del Consumo si applica invece solo quando e-commerce è un B2C, cioé l’impresa vende a consumatori che acquistano per scopi estranei all’attività imprenditoriale, commerciale o artigianale. Il Codice del Consumo in parte ribadisce i requisiti previsti dal D.Lgs. 70/2003, dall’altra introduce tutele ulteriori: il venditore deve fornire tutte le informazioni relative all’impresa; devono essere presenti tutte le caratteristiche del prodotto in vendita e le sue istruzioni per utilizzo; il prezzo deve essere chiaro (prezzo totale con le sue specifiche: prezzo del bene, le tasse e i costi di consegna); devono essere presenti le informazioni relative ai costi e ai tempi di consegna, che deve avvenire comunque

entro 30 giorni a meno che non sia l’acquirente stesso a concedere una proroga; il venditore deve informare l’acquirente che ha diritto a recedere dal contratto entro 14 giorni. Tutte queste informazioni devono essere fornite prima che l’acquirente concluda l’acquisto. Il termine per usufruire del diritto di recesso scatta al momento del pagamento, se oggetto della vendita è un servizio di cui può essere fatto il download. Altrimenti scatta al momento della consegna del prodotto. Il diritto di recesso non è condizionato ad alcuna specifica motivazione. Dal momento in cui il consumatore dichiara di volere recedere dal contratto di vendita, scatta da parte sua l’obbligo di restituire la merce, e da parte del venditore l’obbligo di restituire il prezzo. Sebbene dall’entrata in vigore del Codice del Consumo siano passati pochi anni, abbiamo assistito ad una crescita esponenziale del commercio elettronico. Il New Deal per i consumatori, ema-

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nato dall’UE all’inizio del 2020, mira a garantire maggior trasparenza alle operazioni commerciali che si svolgono nell’epoca del digitale. Quindi impone ulteriori restrizioni ai commercianti on-line: divieto di recensioni false; divieto di sponsorizzazioni che trasmettono messaggi falsi; trasparenza nell’informare se il prodotto è venduto da un privato o da un commerciante; divieto di promuovere riduzioni di prezzo falsate; i comparatori di prezzo dovranno specificare i criteri di classificazione. Inoltre, per quanto riguarda il trattamento dei dati personali, l’e-commerce deve rispettare la normativa prevista dal Regolamento (UE) 2016/679 GDPR (in vigore in Italia dal maggio 2018) e le regole sull’acquisizione del consenso per effettuare campagne di marketing, regole che valgono per tutti i siti web. Per verificare se un sito di e-commerce rispetta la normativa sulle vendite on line è quindi necessario verificare che siano specificati i dati dell’azienda e i suoi contatti, quali l’e-mail, numero di telefono, indirizzo della sede legale; le caratteristiche del prodotto e l’eventuale garanzia; il prezzo complessivo scorporato in costo del bene, tasse, spese di spedizione; le modalità di pagamento; il tempo di consegna che non può superare i 30 giorni a meno che come anticipato il Codice del Consumo introduce a favore dell’acquirente il termine di 14 giorni dalla ricezione della merce per poter recedere dal contratto senza la necessità di una motivazione specifica. Se l’utente non viene preventivamente informato del diritto di recesso, il termine di ripensamento si protrae a 12 mesi, mentre il venditore ha 14 giorni per restituire il prezzo. Concludendo, data la complessità della materia e del relativo quadro normativo, è chiaro che un’impresa e-commerce non può essere improvvisata ed è necessario l’aiuto di professionisti esperti al fine di prevedere una strategia di marketing ben definita, effettuare un previo studio del mercato e rispettare tutti i requisiti per essere a norma di legge. Non si può rinviare ad un secondo momento l’adeguamento alla relativa normativa perché si rischia di dover affrontare delle sanzioni molto severe.

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DATI E ANDAMENTO DELL’E-COMMERCE DEL MERCATO ITALIANO La situazione storica del momento ha creato uno dei cambiamenti più profondi e radicali del Retail degli ultimi dieci anni. Le disposizioni governative, la trasformazione di alcune abitudini di consumo e il potenziamento dei progetti eCommerce da parte di numerosi attori del settore generano effetti visibili sui numeri del mercato italiano: a fronte della crescita più rilevante di sempre degli acquisti online di prodotto (+5,5 miliardi di euro in 12 mesi), i servizi dimezzano il loro valore (-47%) a causa della crisi che ha colpito, in primis, il settore di Turismo e trasporti. Questo lo scenario presentato dall’Osservatorio eCommerce B2c. “Gli acquisti online nel 2020 valgono 30,6 miliardi di euro, -3% rispetto al 2019 e, anche nel nostro Paese, questo risultato è frutto di dinamiche differenti” Dichiara Riccardo Mangiaracina, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio eCommerce B2c “Da un lato gli acquisti di prodotto crescono

di 5,5 miliardi di euro rispetto al 2019 – l’incremento annuo più alto di sempre – e raggiungono i 23,4 miliardi di euro. Dall’altro lato gli acquisti di servizi, in forte crisi per via dell’andamento del settore Turismo e trasporti, scendono a 7,2 miliardi di euro (-47% rispetto al 2019)”. 5,5 MILIARDI DI EURO DI INCREMENTO TOTALE Nei prodotti, i settori più maturi crescono con un tasso sostenuto ma sotto la media di mercato: nel 2020 l’Informatica ed elettronica di consumo vale online 6,2 miliardi di euro (+20%), l’Abbigliamento 3,9 miliardi (+22%) e l’Editoria 1,2 miliardi (+18%). I comparti emergenti registrano ottimi risultati con ritmi di crescita molto più alti: in particolare il Food&Grocery genera 2,7 miliardi di euro (+70% rispetto al 2019) e l’Arredamento e home living 2,4 miliardi (+32%). Buona anche la crescita delle categorie racchiuse in “Altri prodotti” (+37% rispetto al 2019), come Beauty e Pharma, ma anche Giochi e Ricambi d’auto. In valore assoluto sono tre i comparti che contribuiscono maggiormente alla crescita: dei 5,5 miliardi di euro di incremento totale, 1,1 miliardi sono realizzati dal Food&Grocery, 1 miliardo dall’Informatica ed elettronica di consumo e 700 milioni dall’Abbigliamento. L’E-COMMERCE DA SMARTPHONE Durante il lockdown, non è calato l’utilizzo dello smartphone per abilitare gli acquisti eCommerce. In valore assoluto, l’eCommerce B2c da smartphone sfiora i 15,7 miliardi di euro, con un incremento del +22% rispetto al 2019: il 51% degli acquisti eCommerce B2c è ormai realizzato attraverso questo dispositivo.

/ LE SCHEDE /

Istruzioni per orientarsi tra le schede di AZ Franchising, elencate in ordine alfabetico e indicando l’investimento iniziale minimo. Nella prima fascia (fino a 20mila euro) abbiamo incluso anche anche i marchi che non prevedono altre spese iniziali se non quelle relative al diritto di entrata*.

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Igi&Co

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Primadonna Collection

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Primigi

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This is not a sushi bar

* i dati pubblicati nelle schede sono forniti dai franchisor

/ LE SCHEDE /

CALZATURE, ABBIGLIAMENTO ED ACESSORI

ABBIGLIAMENTO E CALZATURE BAMBINO

Ragione sociale: Reda Retail S.p.A, - Gruppo IMAC S.p.A. Indirizzo: Via Menocchia, 27 - 63062 - Montefiore dell’Aso (AP) - Anno di fondazione attività: 2002 - Anno di partenza del franchising: 2012 - Punti vendita diretti: 3 - Punti vendita affiliati: 160

Ragione sociale: Reda Retail S.p.A, - Gruppo IMAC S.p.A. Indirizzo: Via Menocchia, 27 - 63062 - Montefiore dell’Aso (AP) - Anno di fondazione attività: 1976 - Anno di partenza del franchising: 2008 - Punti vendita diretti: 3 - Punti vendita affiliati: 400 - Punti vendita affiliati all’estero: 37

COSA CERCHIAMO

SUPERFICIE MEDIA DEL PUNTO VENDITA (IN MQ): DA 50 A 100

SUPERFICIE MEDIA DEL PUNTO VENDITA (IN MQ): DA 100 A 250

BACINO DI UTENZA:

DA 10.000 A 50.000 ABITANTI

BACINO DI UTENZA:

DA 10.000 A 50.000 ABITANTI

UBICAZIONE OTTIMALE:

CENTRO COMMERCIALE, CENTRO STORICO PRINCIPALI, VIE COMMERCIALI

UBICAZIONE OTTIMALE:

CENTRO CITTÀ, CENTRO COMMERCIALE CENTRO STORICO, VIE COMMERCIALI

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE): ADETTI DA 1 A 3

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE): DA 1 A 3

ESPERIENZA NEL SETTORE: NON RICHIESTA

INVESTIMENTO INIZIALE DA: € 400 A € 700 /MQ

FATTURATO MEDIO ANNUO: € 5.000/MQ

FATTURATO MEDIO ANNUO: € 4.800/MQ

COSA OFFRIAMO

Prodotto Made in Italy. Margine garantito del 40%. Reso dell’invenduto. Riassortimenti online. Progettazione del punto vendita gratuita. Servizio di trainer e assistenza Visual Merchandising. Software di gestione gratuito. Comunicazione da leader nazionale in tv, radio, stampa, redazionali, affissioni. Iniziative per comunicare l’opening del negozio. Fidelity Card ed azioni di direct marketing con invio di sms e dem ai clienti fidelizzati.

Margine garantito del 40%. Reso dell’invenduto. Riassortimenti online. Progettazione del punto vendita gratuita. Servizio di trainer e assistenza Visual Merchandising. Software di gestione gratuito. Comunicazione da leader internazionale in tv, radio, stampa, redazionali, affissioni. Iniziative per comunicare l’opening del negozio. Fidelity Card ed azioni di direct marketing con invio di sms e dem ai clienti fidelizzati.

COSA CHIEDIAMO

FIDEJUSSIONE BANCARIA:

€ 50.000

FIDEJUSSIONE BANCARIA:

€ 50.000

PAGAMENTO ARREDO/ ALLESTIMENTO:

LEASING

PAGAMENTO ARREDO/ ALLESTIMENTO:

LEASING

FEE D’INGRESSO:

NESSUNA

FEE D’INGRESSO:

NESSUNA

ROYALTIES:

NESSUNA

ROYALTIES:

NESSUNA

DURATA DEL CONTRATTO (IN ANNI):

Ufficio sviluppo Tel: 0735-99241 e-mail: info@redaretail.com web: www.igieco.it

Tel: 0735-99241 e-mail: info@redaretail.com web: www.primigi.it

/ LE SCHEDE /

SCARPE DA DONNA, BORSE ED ACCESSORI Ragione sociale: Primadonna S.p.A, - Indirizzo: S.P 231 Km 5,2 70032 Bitonto (BA) - Anno di partenza del franchising: 2006 - Punti vendita diretti: 165 - Punti vendita affiliati: 231 - Punti vendita Italia: 312 - Punti vendita estero: 84 - Punti totali: 396

COSA CERCHIAMO SUPERFICIE MEDIA DEL PUNTO VENDITA (IN MQ): 100 (+40 PER DEPOSITO) BACINO DI UTENZA:

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COSA CERCHIAMO PUNTO VENDITA: 40 MQ BACINO DI UTENZA: SUPERIORE A 50MILA ABITANTI UBICAZIONE OTTIMALE: CENTRO CITTA - ZONE SEMICENTRALI PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE): 3 PERSONE ESPERIENZA NEL SETTORE: NON RICHIESTA INVESTIMENTO INIZIALE DA: € 75.000 COMPRENSIVO DI: PROGETTAZIONE E DIREZIONE LAVORI, LAVORO EDILE, ARREDAMENTO, ATTREZZATURE, INSEGNE E DECORO, ALLESTIMENTO, TECNOLOGICO, MINUTERIA, SOFTWARE GESTIONE INCASSI E FISCALE, DIVISE E MOTORINI FATTURATO MEDIO ANNUO: € 450.000

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/ FORMAZIONE /

I vantaggi di collegarsi on line e i sistemi per essere impattanti e produttivi

RIUNIONI DA REMOTO: RENDIAMOLE SEMPRE PIÙ EFFICACI Con lo sviluppo dello “smart working” aumentano anche le riunioni on line. Lo strumento si è rivelato efficace e produttivo, ma occorre non esagerare nel suo ricorso per evitare che i collaboratori diventino degli “Zoombies” di Ugo Perugini - Giornalista e Blogger

Uno dei problemi più critici per le organizzazioni è rappresentato dalle riunioni. I motivi li conosciamo. In sintesi: se ne fanno troppe, sono troppo lunghe e spesso si rivelano inefficaci, improduttive o dispersive. In una rilevazione internazionale di due anni fa, quindi prima della pandemia, il 71% dei leader che programmava le riunioni era deluso del loro esito. Un bel paradosso, visto che la riunione è e resta un

/ FORMAZIONE /

sistema comunicativo indispensabile per qualsiasi organizzazione. Nel frattempo, la pandemia ha cambiato lo stile di vita e di lavoro a cui eravamo abituati: la nostra libertà di movimento si è ridotta e le attività quotidiane modificate per favorire il distanziamento sociale e molti collaboratori hanno iniziato ad utilizzare il lavoro a distanza: in Italia siamo passati dalle 600.000 unità del 2019 ai 6 milioni del 2020. Con la pandemia è aumentato il numero delle riunioni da remoto Secondo un recente studio, con l’incremento dello smart working, è aumentato anche il ricorso alle riunioni da remoto di almeno il 13%. Ce lo aspettavamo e ce ne siamo accorti tutti. Ogni giorno, in media, ognuno di noi viene cooptato in almeno tre o quattro riunioni via Zoom o altre piattaforme. Le aziende che hanno sperimentato queste tecnologie, con tutta probabilità continueranno a utilizzarle anche dopo la fine della pandemia per evidenti vantaggi: evitano gli spostamenti fisici del personale richiesti dalle riunioni in presenza, e gli obiettivi e i risultati aziendali non sembrano risentirne.

IN EVIDENZA “Huddle room”: fast meeting Per snellire le riunioni, in certe aziende sono state predisposte delle ‘huddle room’, spazi limitati, in cui anche senza (o con poco) preavviso è possibile realizzare incontri estemporanei, veloci, interattivi tra poche persone (massimo 6) prevedendo anche collegamenti con chi lavora da remoto. Il termine deriva dall’espressione sportiva huddle up, cioè il momento in cui una squadra si riunisce rapidamente - pensiamo ai giocatori di basket, football, rugby, ma anche calcio - per motivarsi e decidere come affrontare una particolare fase di gioco. Sono ‘meeting’ molto rapidi, durano pochi secondi, e poi tutti di nuovo tornano a giocare. Naturalmente una riunione aziendale durerà un po’ di più, ma lo spirito è il medesimo: ci si incontra, si scambiano opinioni e informazioni, si prendono decisioni e poi ognuno torna al proprio lavoro. Una considerazione operativa A fronte di un continuo ampliamento dei dispositivi informatici delle aziende - in particolare quelli per le videoconferenze - le reti, sottoposte a volumi di traffico eccezionali, non sempre, soprattutto in certe zone del Paese, sono in grado di reggere l’impatto. Per farvi fronte, sarebbe auspicabile una maggiore diffusione della fibra e delle comunicazioni wireless 5G.

E’ necessario aumentare il numero delle riunioni da remoto? In linea di principio, sì. Perché in tal modo si favoriscono le occasioni di incontro e le connessioni tra le persone, ci si tiene aggiornati sui progetti, sui vari work in progress, sulle nuove strategie, insomma si mantengono vive quelle attività di gruppo che, quando si è costretti a lavorare a distanza, potrebbero ricevere minore attenzione.

/ FORMAZIONE /

Diventare degli “Zoombies”: il pericolo di troppe riunioni on line Ma se si esagera, se si supera una certa soglia e, soprattutto, ci si rende conto che di alcune riunioni si potrebbe fare a meno, si finisce per subirle passivamente e creare nei collaboratori situazioni di irritabilità, che si ripercuotono sulla loro concentrazione, sulla loro motivazione e anche sui loro risultati produttivi. Qualche burlone ha inventato il termine “Zoombies” per definire i collaboratori stressati da troppe riunioni on line. Un esame di coscienza, a questo punto, è necessario: quante riunioni potrebbero essere sostituite da sistemi più rapidi, ad esempio, da una serie di messaggini, qualche telefonata in più o delle e-mail personali di aggiornamento? Occorre ricordarsi che il tempo dei collaboratori è prezioso e non va assolutamente sprecato, anche se ora lavorano da casa. I vantaggi delle riunioni on line D’altra parte, dobbiamo anche riconoscere che gli strumenti tecnologici utilizzati nelle riunioni on line ne hanno per certi aspetti migliorato molto la qualità. Ad esempio, se i turni di intervento vengono rispettati, lasciando la parola a tutti i partecipanti presenti nei vari rettangolini dello schermo, anche gli introversi, che prima avevano la possibilità di defilarsi, ora possono/devono dire la loro.

Sono rari i monologhi eccessivi, perché i tempi in genere sono contingentati, e si evitano sovrapposizioni o accavallamenti tra interlocutori che risulterebbero incomprensibili. I ragionamenti perciò sono, o dovrebbero essere, più razionali, meno “a braccio”, perché si presume una minima preparazione all’incontro, anche se non sempre è possibile, dati i tempi ristretti tra una riunione e l’altra. In sintesi, nella più positiva delle ipotesi, si ottiene una maggiore partecipazione e, se la riunione è organizzata e condotta da una persona prepara-

/ FORMAZIONE /

ta si può anche arrivare a conclusioni utili, valide e realmente produttive per tutti, prima e meglio delle riunioni in presenza. Senza dimenticare un aspetto psicologico di non poco conto. La partecipazione a una riunione on line, per quanto limitata, è sempre una forma di esibizione, che solletica una certa dinamica narcisistica e, per converso, voyeuristica presente in ognuno di noi. Riunioni on line: attenti alla propria immagine Proprio per questo motivo, chi partecipa alle riunioni da remoto deve adeguarsi a certe regole di comportamento, come se dovesse apparire in tv a “mezzo busto”, cercando di rispettare, inoltre, una specie di bon ton implicito, di cui segnaliamo solo alcuni aspetti. Anzitutto rispettare i tempi. Il ritardo a una videoconferenza è quasi inammissibile, rispetto a una riunione in presenza. Chi parla collegato da casa sua deve stare attento allo sfondo (cioè quello che appare alle sue spalle, che potrebbe urtare la suscettibilità degli altri) foto particolari, libri scabrosi, oggetti di dubbio gusto, richiami alla concorrenza… Essendo inquadrati dalla “cintola in su”, si può restare in mutande o coi pantaloni del pigiama ben attenti però a non alzarsi mai in piedi, mentre la parte visibile deve essere sempre presentabile: un leggero trucco per le donne, ad esempio, è gradito. Evitare di distrarsi durante la riunione, facendo altro, e quando arriva il proprio turno per l’intervento non gesticolare troppo. I fondamentali delle riunioni di successo Questi sono aspetti secondari ma importanti che vanno di pari passo con alcune verifiche da fare prima di iniziare qualsiasi riunione da remoto, cioè che venga garantita l’efficienza delle dotazioni tecnologiche a disposizione (software dedicato in primis) e una buona connessione che eviti problemi audio e video che possono rendere difficoltoso seguire lo svolgimento dell’incontro. Se si decide di organizzare una riunione on line,

i sistemi per renderla efficace e produttiva sono quelli che già conosciamo per le riunioni in presenza: • impostare un ordine del giorno chiaro, con una agenda e un timing precisi, che dovrà essere inviato in anticipo a tutti i partecipanti; • affidare a un responsabile la gestione della riunione, in grado di coinvolgere i partecipanti e di smistare il traffico dei vari interventi con autorevolezza; • realizzare un report finale della riunione con la sintesi dei vari interventi, anche se esiste una registrazione della riunione; • e, soprattutto, verificare, se la riunione ha portato i risultati attesi, evidenziando eventuali aspetti che non hanno funzionato e che vanno migliorati.

/ FINANZIAMENTI /

Più di 2.000 miliardi saranno resi disponibili per finanziare una serie infinita di azioni

NUOVI FONDI IN ARRIVO: PROGRAMMI UE 2021-2027 In dettaglio il peso in termini di risorse e gli ambiti di intervento Dott.ssa Francesca Paleari - Founder & General Manager Obiettivo Sviluppo

Siamo all’alba di un nuovo programma di Sviluppo Europeo che si implementerà attraverso una serie di misure racchiuse nel progetto Horizon Europe. Ma da dove partiamo? Siamo (ancora) nel bel mezzo della più grande crisi epidemica mondiale mai vissuta nell’epoca moderna; l’economia italiana, così come quelle europee, ha urgente bisogno di nuova linfa che rimetta in moto la stagnazione e la recessione dell’ultimo anno.

/ FINANZIAMENTI /

Il precedente programma europeo, Horizon 2020, era implementato e basato in funzione di “mission” chiare ed identificate: crescita intelligente, crescita sostenibile, crescita solidale, governo dell’economia. Obiettivi del programma erano: • innalzamento al 75% del tasso di occupazione (per la fascia di età compresa tra i 20 e i 64 anni); • aumento degli investimenti in ricerca e sviluppo ed innovazione al 3% del PIL dell’UE; • riduzione delle emissioni di gas serra > 20%; • >20% del fabbisogno di energia ricavato da fonti rinnovabili ed aumento dell’efficienza energetica; • riduzione degli abbandoni scolastici <10%; • aumento >40% dei 30/34enni con un’istruzione universitaria; • >20 milioni di persone a rischio o in situazione di povertà ed emarginazione in meno. Tutto questo per raggiungere, e superare, priorità storiche e strutturali delle nostre economie, come il dotarsi di una agenda digitale europea comune, una maggior efficienza sotto il profilo delle risorse, una politica industriale per l’era della globalizzazione, con nuove competenze e nuovi lavori, una piattaforma europea contro la povertà.

CARTA D’IDENTITÀ FINANZA AGEVOLATA, INTERNAZIONALIZZAZIONE, NETWORKING Obiettivo Sviluppo nasce per dare una risposta concreta alle esigenze degli imprenditori italiani che negli anni si sono sempre avvicinati al mondo delle agevolazioni pubbliche, dei mercati globali, delle partnership, senza riuscire a fare il next step: dall’idea all’execution. Con il progetto UP, il team entra nel vivo di questi argomenti, liberando imprenditori e manager dall’operatività di queste azioni, lasciandoli liberi di fare il loro lavoro e sviluppare il loro core business. I campi di azioni sono: finanza agevolata, internazionalizzazione, networking. Settori di intervento: agricoltura, agroindustria/agroalimentare, artigianato, commercio, cultura, industria, pubblico, servizi/No Profit, turismo. Per informazioni: francesca@obiettivosviluppo.com - Tel. +39 349.5603388

/ FINANZIAMENTI /

E il nuovo programma, su cosa si basa invece? Anzitutto dobbiamo tenere in considerazione il momento straordinario che stiamo vivendo: per questo le nuove misure hanno stravolto e stravolgeranno, anche solo in termini di impatto monetario, quelli che erano i punti cardine stabiliti: più di 2.000 miliardi saranno resi disponibili per finanziare una serie infinita di azioni. Quali sono le più importanti e significative? Cerchiamo di sintetizzarlo indicandone il relativo peso in termini di risorse: • 300 mld - Recovery Found, prestiti a lunga scadenza; • 200 mld - Recovery Facility, sostegno ai piani nazionali per la ripresa; • 100 mld - Fondi Strutturali (lavoro, pmi, sanità); • 100 mld - Recover EU (crescita ed occupazione); • 80 mld - Horizon (sviluppo, ricerca, innovazione).

Fino a tutti gli altri strumenti disponibili (Recovery Instruments, Fondo Anti scalate, Fondi Strategici, Bei - Banca Europea per gli Investimenti, Mes - Meccanisco Europeo di Stabilità. Si parte con una dotazione base di 1.000 mld. Italia e Spagna saranno i due paesi che godranno della quota assoluta maggiore in termini di risorse assegnate (sia in termini di fondo perduto che prestiti), seguite da Germania, Francia e Polonia. Ma come saranno spese queste risorse? In attesa dei progetti definitivi, il nostro Governo si sta impegnando per investire questa liquidità in materia di pensioni, lavoro, giustizia, fisco, PA, istruzione, concorrenza, sanità. Alla base, e propedeutiche a questi investimenti, andranno approvate con urgenza riforme strutturali in termini di economia green, infrastrutture, digitale, sanità, competitività.

/ FINANZIAMENTI /

NUMBERS Vediamo ora, nello specifico, la dotazione a disposizione dell’Italia, nei rispettivi Fondi: • 44 mld (2021/22) +20 mld (2023) - Recovery & Resilience Facility; • 14 mld - React EU; • 1 mld - Just Transition; • 42 mld - Politica di Coesione; • 25 mld - Pac; • 9 mld - Sviluppo Rurale. Ma come vengono utilizzati, nel concreto, queste risorse? 1. La Commissione europea, anzitutto, gestisce il bilancio attraverso le Direzioni Generali e le sue Agenzie; 2. Gli Stati membri, a loro volta, gestiscono i fondi ricevuti dall’UE principalmente tramite Ministeri/Enti pubblici. I FONDI SI DIVIDONO IN 2 GRANDI CATEGORIE: • Fondi Diretti EU I progetti finanziabili sono individuabili in una delle politiche interne all’Unione Europea; la commissione co-finanzia i progetti; sono gestiti direttamente dalla EU; i bandi richiedono la creazione di partnership transnazionali. • Fondi Indiretti EU Sono i c.d. fondi strutturali e di investimento finanziati dalla Commissione Europea ma gestiti dalle autorità locali nazionali (tramite i PON); si crea un rapporto diretto tra le istituzioni re-

IN EVIDENZA Si parte con una dotazione base di 1.000 mld. e l’Italia sarà il paese che godrà della quota assoluta maggiore in termini di risorse assegnate sia in termini di fondo perduto che prestiti La liquidità verrà investita in materia di pensioni, lavoro, giustizia, fisco, PA, istruzione, concorrenza, sanità Andranno approvate con urgenza riforme strutturali in termini di economia green, infrastrutture, digitale, sanità, competitività Fondi Diretti EU: i bandi richiedono la creazione di partnership transnazionali Fondi Indiretti EU: si crea un rapporto diretto tra le istituzioni regionali e nazionali e i beneficiari

gionali e nazionali e i beneficiari; sono erogati sotto forma di contributi a fondo perduto, finanziamenti agevolati, strumenti di garanzia del credito, sgravi fiscali, sgravi contributivi, interventi nel capitale di rischio. Ancora una volta, le opportunità ci sono, Obiettivo Sviluppo anche.

/ MARKETING /

Essendo le piattaforme social in continua evoluzione può essere interessante per i brand esplorare nuove strade

TIK TOK PER AZIENDE: UN’OPPORTUNITÀ Come usarlo per promuovere servizi e prodotti? La creatività è fondamentale perché i video devono essere ironici o educational e devono incuriosire di Mattia Nicoletti - Creative marketing strategist and producer – Dreamcatchers Entertainment Comunicare oggi per un’azienda significa anche sperimentare. L’affollamento di promozioni, di pubblicità, di prodotti, di brand, rende infatti ogni contenuto più invisibile (avevamo già scritto inoltre nelle rubriche passate che i post organici, ovvero non sponsorizzati, hanno sempre meno visibilità). Essendo quindi le piattaforme social in continua evoluzione (realmente ogni settimana ci

sono novità) può essere interessante per un’azienda esplorare nuove strade, una di queste potrebbe essere TikTok. Nata in Cina nel 2016, la piattaforma è divenuta famosa soprattutto relativamente alla musica, ma di recente il mondo business lo sta utilizzando in modo creativo proprio per la potenzialità che ha.

/ MARKETING /

TikTok in Italia a marzo 2020 (fonte: WeAreSocial/AGcom) aveva 5,4 milioni di utenti attivi con un incremento da giugno 2019 del 475,1%. E nonostante TikTok sia popolare fra i giovanissimi una ricerca Comscore evidenzia che il 58,2% degli utenti è nella fascia 18-35 anni. Come usare però TikTok per promuovere servizi e prodotti? Una premessa va fatta: la creatività è fondamentale perché i video di TikTok devono essere ironici o educational (come ad esempio la realizzazione di una ricetta, come piantare un chiodo, come arredare casa, etc.), perché in qualche modo devono incuriosire. Infatti TikTok non è Instagram, anche se il social di proprietà di Facebook ha introdotto Reels per competere nella stessa arena. Ecco alcune opportunità per sfruttare TikTok: VINCE LA SPONTANEITÀ Come nelle Instagram Stories i video di TikTok non devono sembrare professionali, ma naturali. Altrimenti si perde il senso di autenticità. E’ quindi fondamentale evitare di creare dei video con un montaggio studiato a tavolino e con inquadrature perfette. Non bisogna avere paura di entrare in questo mondo, l’importante è però avere sempre presente il messaggio che si vuole trasmettere. SFRUTTARE L’IRONIA L’ironia per le aziende è spesso un modo per creare empatia con i potenziali clienti. Mostrare alcuni lati nascosti dell’azienda, o un utilizzo “creativo” di un prodotto, o un dipendente che si racconta in modo semiserio può essere un contenuto che l’audience può trovare interessante.

Sperimentare ed esplorare è importante. Sempre più importante. Le aziende che lo stanno utilizzando stanno raggiungendo dei risultati inaspettati perché l’affollamento su questa piattforma è molto più bassa dei social abituali.

nei video è importante (equilibrando anche il livello audio originale del video con il sottofondo musicale). La strategia migliore è quella di esplorare la musica di tendenza nell’apposita sezione (e quindi quella più ascoltata) e scegliere un pezzo musicale che in qualche modo è in sintonia con il brand. Conclusioni: TikTok può essere considerato un social da ragazzini, ma non è così. E le aziende che lo stanno utilizzando stanno raggiungendo dei risultati inaspettati proprio perché l’affollamento su questa piattaforma è molto più bassa dei social abituali. Sperimentare ed esplorare è importante. Sempre più importante.

VALUTARE GLI HASHTAG CHALLENGE Gli hashtag challenge sono delle “sfide” lanciate dagli utenti legati a temi come cultura, cucina, tempo libero e sono fra i contenuti più visti generando milioni di visualizzazioni (#MuseoACasa ne ha ottenute più di 59 milioni). Scoprire quali sono gli hashtag challenge del momento e realizzare dei video a tema non deve essere trascurato. LA MUSICA NATURALMENTE La musica è la base di TikTok e quindi inserirla

/ MARKETING&CONSUMI /

La robotica applicata al magazzino, per diversi Brand, è oggi una realtà

LOGISTICA INTELLIGENTE PER COMPETERE SUL MERCATO GLOBALE Oggi più che mai, essere imprenditori significa avere il coraggio di innovare, non solo per essere competitivi rispetto alla concorrenza, ma anche, più semplicemente, per restare sul mercato di Gianni Bientinesi

Nell’ultimo anno, a seguito delle nuove abitudini di acquisto imposte dalla pandemia, molte aziende produttrici o distributrici, di grandi come di piccole dimensioni, si sono trovate a dover potenziare, o ad attivare ex novo, un canale di vendita online da

affiancare a quello fisico. Una delle criticità principali, per tutte queste società, è stata quella di dover adeguare la logistica al nuovo flusso di lavoro, per supportare il maggior numero di consegne derivanti dagli acquisti effettuati online.

/ MARKETING&CONSUMI /

LE PROSPETTIVE 2020-2023 SULL’E-COMMERCE Il 2020 è stato un punto di svolta, in quanto l’effetto Coronavirus ha cambiato le carte in tavola. Settori storicamente primi assoluti in classifica come il Turismo scenderanno per la prima volta, mentre altri come i Centri Commerciali e l’Alimentare vedranno crescite a tre cifre. Il problema della crescita per alcuni operatori nel 2020 non sono stati i clienti, ma la capacità logistica di fargli fronte. Nel 2020 coloro che acquistano online, sono passati da: • 23,6 milioni nel 2019 (che registrava un incremento rispetto il 2018 del 2%) a • 26,9 milioni nel 2020, con un balzo del +13% rispetto il 2019. L’E-Commerce B2c come da previsioni rappresenta indubbiamente il motore di crescita e di innovazione del Retail, anche se nel 2020 la pandemia con i lockdown, i nuovi timori e il “cambio” di priorità ne ha scardinato le previsioni di sviluppo: • -3% totale giro d’ affari, mentre si prevedeva crescita, ma legato a due differenti dinamiche: • - 47% i servizi con il crollo di turismo e viaggi; • +31% le vendite di prodotti; • +70% con giro d’affari di 2,7 miliardi di € nel Food ( + 9% del tot.). • +22% con giro d’ affari di 3,9 miliardi di € nel fashion (+13% del tot.). In pratica l’incremento del Food è circa 3 volte quello del Fashion, esattamente l’opposto di quanto era

stato preventivato. • Le vendite prodotto di 25 miliardi previste per il 2025 sono quasi state raggiunte nel 2020 con 23 miliardi, con incremento del +31% rispetto alla previsione annua del +6%. La cosa interessante è che il “traino” globale della pandemia si è inserito in un trend già previsto in crescita per il Retail E-Commerce. Confrontandomi con diversi operatori del settore, ho potuto verificare che chi aveva investito per tempo nell’efficientamento delle operazioni di magazzino, per esempio attraverso l’utilizzo della robotica, è stato in grado di reggere meglio di altri il repentino aumento delle attività. Voglio quindi dedicare qualche riflessione in più sul tema dell’automatizzazione del magazzino tramite robot, già noto a molti, ma ancora piuttosto ostico per altri.

CARTA DI IDENTITÀ

Gianni Bientinesi

Sociologo esperto in marketing e ricerche di mercato, Bientinesi è fondatore di Business Intelligence Group srl, start up innovativa realizzata in collaborazione con Aethia srl, una delle più importanti realtà italiane specializzata nel settore del calcolo ad alte prestazioni applicato alla ricerca scientifica. BIG srl è una delle poche aziende in Italia in grado di supportare i propri clienti (grande distribuzione, produttori, agenzie di comunicazione, società di consulenza e istituti di ricerche di mercato) dalla realizzazione di indagini di mercato all’implementazione di sistemi hardware e software per lo sviluppo di reportistica ed analisi di grandi quantità di dati (Data Lake). Business Intelligence Group Srl è inserita nell’incubatore Enne 3 dell’Università del Piemonte Orientale.

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OPERATIVITÀ 24/7 Quando si parla di innovazione nella logistica non si può non parlare di robotica. Nello specifico si tratta dell’introduzione di sistemi robotici Agv (Automatic Guide Vehicle), di dimensioni variabili, a seconda del peso e del volume della merce che devono movimentare. Ci sono modelli molto piccoli, come quelli usati nei magazzini delle farmacie e posizionati sul banco. Così come sono in commercio macchine grandi, molto diffuse per esempio nell’industria automobilistica, e più adatte al segmento del bricolage: posti a pavimento, questi robot sono in grado di movimentare anche 3.000 kg di materiale. I robot, seguendo dei percorsi tracciati, e leggendo dei codici stampati a pavimento o a banco, si muovono fra i bancali in autonomia e con una precisione millimetrica. Guidati da un sistema di comunicazione wi fi, le macchine sono in grado di lavorare 7 giorni su 7, 24 ore su 24, per un conseguente miglioramento dell’attività, ed incrementi della capacità di movimentazione della merce verosimilmente a due cifre (in molti casi, anche oltre il 50%). Il risultato è che l’evasione degli ordini e l’attività di delivery subisce un’accelerazione che non sarebbe stata possibile altrimenti, consentendo all’azienda di gestire le operations senza rallentamenti e quindi, in definitiva, potendo puntare realmente allo sviluppo del canale virtuale come di quello fisico. L’INNOVAZIONE CI RENDE LIBERI Naturalmente, perché il sistema di automazione del magazzino funzioni è richiesta la supervisione di un operatore; di contro, non è più necessaria la presenza di una figura come il mulettista, perché il suo ruolo è svolto dal robot. In altre parole, introdurre questo tipo di meccanismo significa, da un lato, lavorare più velocemente ed efficacemente, dall’altro riorganizzare le risorse umane impiegate, indirizzandosi verso nuove figure professionali specializzate, come per esempio dei programmatori. Questo cambio di paradigma, però, non deve né sorprendere né spaventare, per una ragione molto semplice: l’esigenza di trasformazione del sistema logistico è reale. E ce ne siamo accorti tutti (come accennavo) nel corso di questi mesi di emergenza sanitaria. Il vero limite, a mio avviso, sta piuttosto nella difficoltà, per compagnie con una

struttura logistica già consolidata, ad aprirsi al cambiamento, anche perché, all’interno di una società, i processi decisionali sono solitamente piuttosto lenti. Inoltre chi è chiamato a decidere, spesso non ha delle competenze specifiche sul tema, e questo può rendere più complesso scegliere la via di un’evoluzione così importante del magazzino. Oggi più che mai, essere imprenditori significa avere il coraggio di innovare, non solo per essere competitivi rispetto alla concorrenza, ma anche, più semplicemente, per restare sul mercato.

/ MARKETING&CONSUMI /

LA CURIOSITÀ: ROBOTICA E SUPPLY CHAIN Il Covid-19 ha alterato la nostra vita quotidiana e, con questo cambiamento, l’uso della robotica si è esteso, andando oltre i confini dei magazzini e dei centri di distribuzione (DC). L’uso della robotica e dell’automazione nei magazzini o nei DC non è certo una novità. I retailer di tutto il mondo hanno perfezionato da tempo l’equilibrio tra essere umano e macchina per aumentare l’efficienza, ridurre gli errori e rendere questa particolare fase della supply chain senza interruzioni e fluida. In effetti, dalla prima introduzione della robotica nell’industria automobilistica, l’uso di questa tecnologia è cresciuto in modo esponenziale. Ora, una vasta gamma di fabbriche, laboratori, magazzini, impianti energetici, ospedali e altre industrie si affidano alla robotica e all’automazione. I magazzini e i centri di

distribuzione odierni devono garantire flessibilità, scalabilità e ridurre la dipendenza da squadre di lavoratori temporanei o poco affidabili, per soddisfare le loro esigenze operative (soprattutto quando la domanda di e-commerce è così elevata). Quindi, l’introduzione dell’automazione e della robotica è il modo perfetto per raggiungere questo obiettivo. Con l’utilizzo della robotica e dei processi automatizzati all’interno dei magazzini e dei DC, i retailer possono elaborare gli ordini di e-commerce in modo molto più rapido e sicuro, anzichè affidarsi esclusivamente a picker manuali. Implementando strategicamente l’automazione e la robotica, le supply chain possono lavorare 24 ore su 24 senza dover ritardare le consegne e rispettando le aspettative dei clienti.

/ / NNUUOOVVI I TTRREENNDD / /

I nuovi luoghi del retail, centri di attrazione, aprono nuovi scenari per l’health tech

L’HEALTH TECH É LA PROTAGONISTA DEL NUOVO RETAIL I prodotti Wealty per il nuovo mercato della salute e del benessere: Box della Salute e Covid Box Il 2020 sicuramente ha accelerato la digital switch imponendosi come catalizzatore di un cambiamento già innescato da tempo causando una rapida rivoluzione in tutti i settori. In questo contesto, in Italia i settori della White Economy e della Life Science hanno dimostrato di essere un importante

driver dell’economia italiana contribuendo al 10,7% del PIL nazionale e con una forza lavoro di 2,4 milioni di persone corrispondenti al 10% dell’occupazione complessiva italiana. (Fonte: https://tendercapital.com/che-cose-e-quanto-valela-white-economy/).

/ N U OV I T R E N D /

Con il termine White Economy e Life Science si identificano tutti quei settori sia pubblici che privati il cui business è orientato a produrre, sviluppare e commercializzare beni e servizi di natura sanitaria. Colossi del comparto salute e benessere, questi settori sono un ecosistema dinamico e ricettivo posizionati ai primi posti per produttività, investimenti in ricerca sviluppo e competitività e in grado di allocare nel mercato prodotti e servizi altamente innovativi e in linea con le ultime sfide economiche e tecnologiche. Accanto a ciò, osserviamo una transizione dal concetto tradizionale di salute inteso come “cura” verso una visione più ampia che abbraccia la totalità dello stato inteso come “attenzione alla prevenzione, al mantenimento di una condizione di benessere e alla personalizzazione”. In questo, negli anni, l’individuo-paziente ha ricoperto un ruolo sempre più attivo divenendo il protagonista delle scelte riguardanti la propria salute. Si sta modificando la relazione tra il medico e il paziente e questo porta con sé anche importanti cambiamenti nelle aspettative e nei bisogni di questi ultimi. I pazienti di oggi sono sempre più avvezzi alla tecnologia, si informano, sono tech skilled e talvolta anche tech savvy (gli “smanettoni”) e sono inclini alla telemedicina diventando una sorta di ibrido. Ma in quale direzione stanno evolvendo le aziende nell’industria della White Economy e Life Science? WEALTY: PER IL NUOVO RETAIL SERVE IL CORAGGIO DI INNOVARE In questo contesto di ibridazione tra uomo e macchina e uomo e tecnologia grazie al forte impatto provocato dall’Industry 4.0 e dalla trasformazione tecnologica, WM Capital, specializzata da oltre 30 anni nello sviluppo di sistemi a rete, con Wealty commercializzano il lavoro frutto di più di sette anni di studi e ricerche in ambito Health Care per proporre al retail e al settore privato e pubblico soluzioni innovative ed altamente tecnologiche che rispondono ai primari bisogni di salute e benessere, sicurezza e accessibilità per creare delle esperienze fluide ed integrate ovunque. Wealty SA risponde ai cambiamenti in atto nell’ampio settore della salute e del benessere: un’ecosistema per rendere la salute a portata di mano grazie a dispositivi facilmente modulabili ed integrabili nei nuovi Negozi della Salute.

In un contesto in profondo mutamento dove le reti commerciali si stanno intrecciando abbattendo le barriere tra canali, si parla infatti di Unified Commerce per riferirsi al nuovo mondo: farmacie, parafarmacie, corner di servizi alla persona integrati in contesti retail e nella GDO per creare un’unica grande rete dominata da nuovi equilibri a favore del benessere e della salute degli individui. Un nuovo paradigma socio-culturale importantissimo, certamente disruptive, che sembra segnare per le aziende al tempo stesso un avvertimento e un’opportunità. I 5 VANTAGGI PER IL RETAIL 1.

3. 4.

Potenziare le fonti di ricavo con soluzioni specializzate per rispondere al primario bisogno di salute e benessere dei consumatori Diversificare i servizi offerti con strumenti innovativi, facilmente utilizzabili e integrabili in grado di potenziare l’esperienza di acquisto Accrescere la brand awareness Aumentare il valore percepito dal consumatore finale grazie alla proposta di servizi unici e altamente modulabili Spesa contenuta grazie alla possibilità di noleggio a breve e lungo termine e possibilità di vendita di spazi pubblicitari sulle pareti esterne dei dispositivi

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LE TECNOLOGIE DI WEALTY Box della Salute Il Box della Salute è un dispositivo tutto in uno che svolge tre funzioni insieme: monitoraggio, terapia e consulto. L’alta modularità delle sue componenti rende il Box della Salute un collettore dei migliori servizi per misurare lo stato di salute e benessere della persona. Uno spazio per permettere la connessione diretta tra pazienti e personale specializzato grazie all’utilizzo delle migliori tecnologie. Il software del Box della Salute consente di acquisire automaticamente i dati dai dispositivi medici, confrontarli con i valori di riferimento, memorizzarli nella cartella clinica personale e controllare l’andamento dei parametri. Inoltre, con il supporto del medico a distanza, l’utente è sempre guidato passo dopo passo per ottenere risultati affidabili, precisi e professionali e ricevere in qualsiasi momento i migliori consigli per la propria condizione fisica. Ogni dettaglio è stato accuratamente studiato e progettato per fornire relax e privacy durante gli esami clinici. L’innovativo concept del Box della Salute unisce la tecnologia all’avanguardia dei suoi dispositivi medici all’eleganza del Made in Italy. Il design si deve alla ben nota Maison Bertone fondata nel 1912, una delle più antiche e prestigiose firme del Made in Italy nel mondo.

BOX DELLA SALUTE - PER TUTTI I NUOVI LUOGHI DELLA SALUTE: GDO, retail, stazioni, aereoporti, aziende pubbliche e private. I servizi del Box della Salute consentono di connettere il cittadino alla propria salute in tutti i luoghi della sua quotidianità aumentando di conseguenza l’appeal del luogo che lo ospita ed incrementando il cross selling di servizi esclusivi erogati secondo un protocollo ad alto standard qualitativo. I vantaggi: servizi esclusivi, valore nel tempo e fidelizzazione della clientela.

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DI NUOVO INSIEME CON IL COVID BOX - Arco della Salute PENSATO PER : Retail, GDO, farmacie, aeroporti, centri commerciali, stazioni, studi medici, università ed eventi. I vantaggi: garantisce l’accesso sicuro delle persone nelle strutture grazie alla nebulizzazione di soluzioni germicide.

Covid Box Il Covid Box è una struttura modulare composta da un Arco della Salute e un Covid Desk per permettere lo screening e il monitoraggio e per velocizzare i controlli sanitari all’ingresso delle strutture pubbliche e private. L’Arco della Salute dispone di un impianto sanificatore che, grazie ad ugelli attivabili automaticamente con sensori di movimento, sprigionano una soluzione germicida testata e certificata. Il pannello protettivo del Covid Desk è integrato in un desk a disposizione con le migliori tecnologie biometriche per la misurazione non a contatto dei principali parametri fisiologici con la possibilità di riconoscimento automatico dell’utente con passaporto o carta di identità. Pensato per essere localizzato nelle principali vie di ingresso e di passaggio dei luoghi di afflusso pubblici e privati, oltre che nelle grandi strutture retail per permettere un tracciamento contactless e touchless dei flussi di persone. In conclusione, questi strumenti aumentano l’accessibilità dei servizi per la salute e il benessere sfruttando i più moderni sistemi IoT e offrendo un’integrazione dei servizi multi-diagnostici per la prevenzione, il check up e il monitoraggio. I prodotti di Wealty creano un modello di business flessibile e snello che permette di essere reattivi alle dinamiche di innovazione tecnologica e medica,

Covid Desk I vantaggi: svolgere esami in sicurezza per paziente e personale.

spezzando i rischi e consentendo la focalizzazione di ogni attore della catena del valore su quelle che sono le sue attività e caratteristiche distintive. Tutto questo consente agli operatori una diminuzione della spesa e una maggiore convenienza economica grazie alla possibilità di rendere fruibili, in un unico spazio, diverse tipologie di servizi alla persona, sia per la salute che per il bellessere. L’offerta è personalizzata in base al singolo grazie alla possibilità di integrazione di questi prodotti all’interno dei diversi luoghi della salute e della cura alla persona.

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Esempio di Ledwall

Uno strumento di engagement per comunicare il piacere di tornare in negozio

NASCE LA DIGITAL WINDOW PER CREARE FEELING TRA BRAND E CLIENTI La digital signage diventa la chiave per una ripartenza dei negozi fisici 66

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Uno strumento di engagement rivolto ai brand per comunicare con i clienti in modo nuovo e diverso attraverso vetrine. Grazie ad un flusso continuo di suggestioni e informazioni, che vanno oltre ai messaggi aziendali puri e ad un nuovo storytelling, le nuove vetrine permettono al cliente di ritornare allo shopping fisico in questo momento di ripresa dei consumi in negozio. Lo propone M-Cube, Gruppo italiano leader nella digitalizzazione dei punti vendita. La Digital Window è molto più di una vetrina digitale: si declina in artwall, (monitor scomposti) e ledwall, a tutto schermo o trasparenti, che supportano i brand nel risolvere la staticità espositiva alzando il sipario su un’interattività ad alto ingaggio. È così che il digital signage diventa la chiave che fa scattare un meccanismo che massimizza i livelli di attenzione. Qui la soluzione è una sola, la Digital Window. Sotto il cappello digital Window si raccolgono varie soluzioni specifiche, accomunate dalla particolarità di essere installate in vetrina e quindi visibili dall’esterno dello store. Nel passaggio sopra citato abbiamo portato come esempio Artwall,

Esempio di Artwall - Soluzione che si compone di monitor che possono essere di dimensioni diverse

Esempio di Artwall - L’Artwall ha l’obiettivo di creare una vetrina dinamica

ovvero una soluzione che si compone di monitor che possono essere di dimensioni diverse, posizionati in landscape e portrait con l’obiettivo di creare una vetrina più dinamica. La particolarità è che le immagini possono essere scomposte e ogni monitor funzionare autonomamente oppure in sincro, così da creare un’unica grande immagine. Il secondo esempio è il LEDwall, ovvero l’uso della tecnologia LED in vetrina - la superficie è tendenzialmente lineare, e si ha la possibilità di ricoprire grandi superfici. I ledwall possono essere anche trasparenti, con l’obiettivo di creare un effetto di see-through. Obiettivo della Digital Window, indipendentemente dalla soluzione tecnologica scelta, è quello

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Esempio di Facade - Le Digital Window rendono le vetrine connesse e comunicanti

di attirare l’attenzione del cliente sulla vetrina, incuriosirlo e spingerlo a entrare in negozio - in una situazione come quella attuale, i negozi possono accogliere un numero limitato di clienti, questo diventa uno strumento fondamentale per comunicare con l’esterno, sia da un punto di vista puramente del prodotto che per quanto riguarda le norme di sicurezza applicate in negozio. Le Digital Window rendono le vetrine connesse e comunicanti: rispetto all’uso di manichini o di una selezione coordinata di prodotti, il videostorytelling trasmesso dai led moltiplica la value proposition dell’offerta, rendendo i messaggi più appealing e permettendo di intercettare il traffico dei passanti con un richiamo oggettivo che, lavorando su più tipologie di contenuto, contribuisce a massimizzare i flussi in negozio. I consumatori da casa in questi ultimi mesi han-

no cambiato mind-set e alzato l’asticella delle loro aspettative: navigando online, si sono abituati a guardare a ciclo continuo informazioni, immagini e video sui loro schermi fissi e mobili, potenziando le loro attitudini omnicanali. Anche la vetrina meglio allestita difficilmente può competere con il digital engagement. Iperesigenti e iperdigitali, i clienti si aspettano che le aziende facciano altrettanto: secondo la ricerca The State of the Connected Customer - Salesforce 2020, quasi 9 italiani su 10 (89%) ritengono che le aziende debbano accelerare sul digitale, mentre quasi 7 italiani su 10 (68%) chiedono alle aziende di potenziare le proprie capacità digitali e di trasformarsi più velocemente, con oltre la metà (54%) che chiede un potenziamento delle metodologie di ingaggio utilizzate dai brand. Leonardo Comelli, Chief Marketing Officer di

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M-Cube: “L’emergenza Covid-19 ha indotto una trasformazione culturale profonda dei consumatori e del loro modo di fare acquisti, che non sarà momentanea: secondo gli analisti di McKinsey, 7 persone su 10 (70%) prevedono di continuare se non addirittura aumentare gli acquisti online anche dopo la fine delle restrizioni e quasi un terzo del campione (28%) sostiene di voler evitare del tutto i negozi. Per il settore retail, che impiega 3

milioni e mezzo di addetti e conta 1,2 milioni di imprese, operare in un regime di continui stop&go non è scontato e non è per tutti. Oggi più che mai la vetrina deve trasmettere nuovi valori come la fiducia e la sicurezza, facendo riscoprire alle persone il piacere di tornare in negozio”.

3 BUONI MOTIVI PER SCEGLIERE LE DIGITAL WINDOW Mettere in vetrina degli schermi di comunicazione digitale immersiva, scegliendo l’innovazione tecnologica, offre diversi vantaggi ai brand.

#1 Versatilità Rispetto all’uso dei monitor la versatilità delle tecnologie LED fa la differenza, permettendo di realizzare installazioni ad alto impatto anche in situazioni in cui le vetrine sono complesse o hanno dimensioni molto ridotte. La possibilità di realizzare schermi di qualsiasi forma e misura libera la creatività della progettazione, trasformando questi spazi in superfici tridimensionali estremamente dinamiche e suggestive. L’uso dei LED trasparenti è funzionale al fatto che, per la loro tipologia costruttiva, non sono oscuranti e consentono ai passanti di guardare dentro al negozio. In più sono molto leggeri e possono essere installati anche sulle porte d’ingresso.

#3 Valore Che si tratti di immagini a scorrimento o filmati, di cambiamenti cromatici graficotestuali o di animazioni, le Digital Window garantiscono sempre e comunque il valore della call to action. Armonizzando informazione, interazione e semplicità di utilizzo i retailer possono disporre di un vero e proprio mezzo di comunicazione completo che potenzia il coinvolgimento, incastonando le informazioni all’interno di un concetto tecnologico ed estetico che risolve l’equazione tra spazio a disposizione e forza della comunicazione.

#2 Variabilità I LED come elementi di arredo possono essere progettati in qualsiasi modo: possono essere traslucidi, composti e curvi, rettangolari, quadrati o tondi, conformati a guisa di serpentina, arco, colonna o parete. Trasformare una superficie statica in uno schermo dinamico apre un orizzonte infinito alla comunicazione. A partire dal tipo i format, i marketer possono ideare storytelling inediti, giocando su più livelli percettivi per ingaggiare, intrattenere e stupire le persone, condividendo messaggi chiave a livello informativo e di servizio.

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LE SCARPE A NOLEGGIO E IN ABBONAMENTO Il caso Bocage in Francia è un esempio di eccellenza artigianale di grandi tradizioni con le forme del commercio moderno e più sostenibile nel settore delle calzature: noleggio, abbonamento e scarpe ricondizionate a metà prezzo di Fabrizio Valente*

/ NEW CONCEPT /

Circa 50 anni fa la famiglia Biotteau ha aperto in Francia una piccola azienda di scarpe artigianali di grande qualità, sia per uomo che per donna. Con gli anni l’azienda è cresciuta, pur restando ancora nelle mani della famiglia. Dal 1990 ha aperto il suo canale Retail, che dalla prima apertura a Parigi è cresciuto fino a diventare una catena di 137 negozi, che si è estesa anche al Belgio. La produzione ha dovuto naturalmente adeguarsi, ma il 20% è ancora realizzato in Francia, negli atelier della Loira, e il controllo della qualità di tutti i siti produttivi, dalla scelta dei pellami a tutti i dettagli, consente di mantenere gli standard di eccellenza. L’ecommerce, con 30 giorni disponibili per la possibilità di reso e più recentemente due nuove coraggiose iniziative commerciali, ha caratterizzato la modernizzazione del modello di business. ECONOMIA CIRCOLARE

Per contribuire allo sviluppo di un modello di consumo più sostenibile, venendo incontro anche ai desideri di clienti che amano cambiare frequentemente le proprie scarpe, nel 2018 l’azienda ha lanciato un servizio di noleggio chiamato “L’Atelier Bocage” che consente di sottoscrivere un abbonamento per il noleggio di scarpe nuove ogni due mesi, al costo di 34€ mensili (29€ per i mesi estivi), con la possibilità di disdetta entro 60 giorni. Il servizio è disponibile con consegna e ritiro in 50 negozi oppure online. Come naturale successivo passaggio, Bocage dal 2019 ha iniziato ad aprire in alcuni negozi (due per il momento) i corner “Comme Neuves”, in cui le scarpe usate col noleggio, ricondizionate e igienizzate, vengono rivendute a metà prezzo. In questo modo, oltre a sostenere i principi

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Caso tratto dalla ricerca internazionale Retail Innovations 16 Bocage – Francia L’eccellenza artigianale di grandi tradizioni incontra le forme del commercio moderno e più sostenibile nel settore delle calzature: noleggio, abbonamento e scarpe ricondizionate a metà prezzo Area chiave Sustainable Experience Tendenza complementare Economia circolare

dell’economia circolare, Bocage riesce ad avvicinare al brand un target più ampio e con minore disponibilità di spesa. COMMENTO FINALE KIKI LAB

Il mercato dell’usato nel mondo sta esplodendo, anche per i prodotti di qualità e di lusso: l’Italia è indietro, ma siamo convinti ci siano interessanti opportunità anche nel nostro Paese. La chiave del successo per questo settore, come Bocage sta dimostrando, è la coerenza e la capacità di modernizzare il modello seguendo l’evoluzione delle aspettative dei clienti, oltre che ampliarne la base grazie alla democratizzazione dei prezzi consentita con l’usato. Sfida: riuscire a mantenere alti gli standard dei prodotti e dei servizi in una catena in veloce espansione.

Info chiave • 2018: lancio sistema di noleggio in abbonamento • 2019: lancio corner CommeNeuves (scarpe ricondizionate) • 2 corner Comme Neuves Bocage • Concept D2C (Direct to Consumer) di scarpe artigianali • 1970: inizio attività

Fabrizio Valente Founder e Amministratore di Kiki Lab (Gruppo Promotica)

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MISURA LA SOSTENIBILITÀ SUSTAINABILITY Il nuovo servizio di WM Capital dedicato alle reti franchising attraverso i principi SASB e gli standard G.R.I. combinati con il metodo proprietario delle 5 Leve ®, definisce specifici parametri valutativi oltre che linee guida di azione per incrementare la qualità delle reti e di conseguenza le vendite.

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Environmental: analizziamo tutti gli aspetti che caratterizzano il processo produttivo per valutare la coerenza dell’agire con gli obiettivi di sostenibilità Social: analizziamo i capisaldi della relazione tra Franchisor e Franchisee per valutare in che modo il Franchisor garantisce lo sviluppo, la formazione e l’assistenza al Franchisee al fine di permettere il corretto sviluppo della rete franchising Governance: analizziamo le strategie di sviluppo aziendali per evidenziare come il Franchisor crea valore per la rete

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Una vetrina e uno strumento strategico per attirare l’attenzione della potenziale clientela in ogni tempo e in qualsiasi luogo

È NATO INSTAGRAM SHOP Uno strumento utile ad aiutare gli imprenditori a portare online nelle vetrine virtuali i loro prodotti, ma anche utile ad aiutare quelli che pur avendo un sito e-commerce possono migliorare le prestazioni, aumentare le vendite e l’engagement Stefania Giuseppetti

Richiamando quanto già evidenziato nello scorso articolo, a causa della pandemia i comportamenti dei consumatori sono mutati. Il 2020 ha portato cambiamenti epocali che hanno influito sul modo di vivere e sulle abitudini. La trasformazione degli stili di vita ha avuto un impatto anche sulle nostre decisioni di acquisto. E gli acquisti online sono diventati una pratica comune per milioni di persone in tutto il mondo.

/ COMUNICAZIONE /

L’EVOLUZIONE DI INSTAGRAM Il digitale è diventato quasi l’unico spazio possibile di relazione umana, educativa, lavorativa e di condivisione in tempo reale. Così l’integrazione tra social network e acquisti online rappresenta per le aziende un mix strategico e una grande opportunità per raggiungere nuovi obiettivi di business. Infatti, Instagram, il social che ad ottobre del 2020 ha compiuto dieci anni, non ha potuto fare a meno di evolversi e di andare verso la direzione delle vendite online, mettendo a disposizione dei brand nuovi strumenti. Già nei primi mesi di emergenza dello scorso anno, per supportare le aziende locali e gli imprenditori della ristorazione in difficoltà – account fondamentali della community – sono stati lanciati nelle Stories gli stickers “compra a km 0” e “ordini di cibo”, rispettivamente per taggare il locale che consegna cibo a domicilio o che offre il servizio da asporto e per acquistare le pietanze e farsele recapitare tramite servizi di home delivery (come Deliveroo e Uber Eats). Dal mese di luglio scorso Instagram ha reso disponibile quanto già Mark Zuckerberg aveva lanciato su Facebook nel pieno boom per l’e-commerce legato al lockdown, ovvero il nuovo “Shop”: uno strumento utile ad aiutare gli imprenditori piegati da mesi di fortissima sofferenza a portare online nelle vetrine virtuali i loro prodotti, ma anche utile ad aiutare quelli che pur avendo un sito e-commerce possono migliorare le prestazioni, aumentare le vendite e l’engagement (il coinvolgimento dell’utente), sfruttando tutte le opportunità di visibilità offerte dal social network.

UN NUOVO MODO PER MOSTRARE ALLE PERSONE MARCHI E PRODOTTI NUOVI E DI TENDENZA Gord Ray, brand development lead di Instagram ha dichiarato: “Vogliamo aiutare le aziende e i creator di ogni dimensione a crescere sulle nostre piattaforme. Instagram Shop rappresenta un nuovo modo per mostrare alle persone marchi e prodotti nuovi e di tendenza. Speriamo che lo shopping su Instagram diventi una parte importante per aiutare le aziende ad avere successo e vogliamo essere il posto migliore per le persone per fare acquisti proprio nel momento in cui sono ispirati”. La barra di navigazione del social si è arricchita di una borsetta, da cui si accede a una sezione di foto e video con prodotti destinati alla vendita, selezionati attraverso un algoritmo in base all’interesse dell’utente, ai brand e agli influencer che segue.

/ COMUNICAZIONE /

TUTTE LE INFORMAZIONI A PORTATA DI CLICK Gli instagrammer possono consultare il catalogo e gli shoppable post, riconoscibili dall’icona a forma di shopping bag in basso a sinistra dell’immagine condivisa. Cliccando su questa icona sarà possibile accedere alle informazioni relative al prodotto (nome, caratteristiche e costo, ad esempio), aggiungerlo ai prodotti preferiti o alle raccolte personalizzate, oppure, con la nuova feature Checkout, effettuare l’ordine e procedere all’acquisto, senza mai abbandonare l’app. Instagram Shop consentirà agli utenti di passare in tutta facilità dall’ispirazione all’acquisto in un click. L’intero processo di vendita, dal pagamento all’invio di tutte le informazioni relative all’ordine, come ad esempio le notifiche di spedizione e di consegna, si svolge quindi completamente all’interno della piattaforma.

Inoltre, con il Live Shopping saranno proprio i brand, i creator, gli influencer, le aziende e i professionisti a vendere in tempo reale i prodotti durante le loro dirette. Attraverso dimostrazioni d’uso, consigli, dettagli e curiosità potranno influenzare i comportamenti di acquisto dei consumatori, che, a loro volta, potranno cliccare sugli oggetti di loro interesse, fare domande in diretta, oppure procedere con il pagamento. LE GUIDE: UNO STRUMENTO PER GLI APPROFONDIMENTI NELL’ACQUISTO Altra novità sono le Instagram Guides che, sfruttando la parte testuale, puntano allo storytelling, alla narrativa del brand, oppure raccontano i prodotti resi disponibili sulla piattaforma di shopping. Con un taglio editoriale, le Guides permettono di approfondire le descrizioni con le tipiche ‘FAQ’, i tutorial, i consigli o le interviste degli influencer, tutto condito con i classici hashtag e le eventuali menzioni ad altri account.

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IN EVIDENZA •

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L’integrazione tra social network e acquisti online rappresenta per le aziende un mix strategico e una grande opportunità per raggiungere nuovi obiettivi di business Anche Instagram, nato da 10 anni, si è evoluto verso la direzione delle vendite online, mettendo a disposizione dei brand nuovi strumenti Instagram Shop rappresenta un nuovo modo per mostrare alle persone marchi e prodotti nuovi e di tendenza Gli instagrammer possono consultare il catalogo e gli shoppable post, riconoscibili dall’icona a forma di shopping bag L’intero processo di vendita si svolge completamente all’interno della piattaforma Con il Live Shopping saranno proprio i brand, i creator, gli influencer, le aziende e i professionisti a vendere in tempo reale i prodotti durante le loro dirette Altra novità sono le Instagram Guides che, sfruttando la parte testuale, puntano allo storytelling

E se si è a corto di idee per elaborare nuovi post, le Guides possono risultare interessanti per riprendere contenuti condivisi in precedenza e generare nuova interazione. Le Instagram Guides sono raccolte in un’apposita tab sulla propria pagina, ma possono anche essere condivise nelle Stories o inviate nei messaggi. Instagram è una vetrina a tutti gli effetti. E proprio come una vetrina è uno strumento strategico per attirare l’attenzione della potenziale clientela, ma in ogni tempo e in qualsiasi luogo.

/ FINANZA E LEGALE / / FINANZA E LEGALE /

Da un minimo di € 25.800,00 a un massimo di € 1.549.000,00. Questi gli importi delle sanzioni

COME TUTELARE LA PROPRIA SOCIETÀ DAL RISCHIO DI UN PROCEDIMENTO PENALE Diventa fondamentale l’adozione di un idoneo ed efficace Modello di Organizzazione e Gestione (M.O.G. o Modello 231). Che cosa è, e come si realizza Dott. Massimo Zampetti

Il Decreto Legislativo 231 del 2001, in vigore dal 4 luglio 2001, introduce e disciplina per la prima volta in Italia il concetto di Responsabilità Amministrativa degli Enti, norma che produce un forte impatto nei confronti delle società, che si trovano a rispondere in sede Penale, personalmente e direttamente, dei reati commessi nell’interesse o a vantaggio dell’azienda dai propri vertici o dipendenti o collaboratori.

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Il sistema della Responsabilità amministrativa degli enti si basa su tre capisaldi: la realizzazione di un Reato c.d. presupposto (1) nell’interesse o a vantaggio per l’ente (2) da parte di una persona fisica avente un particolare tipo di rapporto funzionale (3) che la lega all’ente stesso. Il reato c.d. presupposto è il delitto, anche colposo, da cui provengono denaro, beni o utilità. La responsabilità dell’ente sorge alla realizzazione di un reato, compreso tra quelli tassativamente indicati dalla legge nell’ambito del c.d. «catalogo» tra i quali rientrano, a titolo esemplificativo, i delitti (reati) informatici ed il trattamento illecito di dati (es. accesso abusivo a sistema informatico), i reati tributari, il reato di omicidio colposo o lesioni colpose gravi o gravissime (es. mancate misure contenitive Anti Covid19) commessi con violazione delle norme antinfortunistiche e sulla tutela dell’igiene e della salute sul lavoro, i delitti contro l’industria e il commercio, i reati transnazionali, gli abusi di mercato, i reati ambientali, l’impiego di cittadini di paesi terzi il cui soggiorno è irregolare, ecc. Per la configurazione della “responsabilità amministrativa degli enti” non basta, però, solo la realizzazione del reato c.d. presupposto, essendo necessario che tale delitto sia stato commesso sia da persone che rivestono posizioni e/o funzioni di vertice all’interno della società sia da persone fisiche sottoposte alla direzione o vigilanza di tali soggetti apicali, sempre nell’“interesse” o a “vantaggio” dell’Ente. Infatti, qualora i soggetti indicati abbiano agito nell’interesse esclusivo proprio o di terzi, non potrà sussistere la responsabilità dell’ente.

L’introduzione di tale nuova responsabilità mira a coinvolgere, nella punizione di taluni illeciti penali commessi, il patrimonio e gli interessi economici dei Soci. Qualora, infatti, venga riconosciuta la responsabilità dell’ente allo stesso verrà sempre applicata la sanzione pecuniaria, avente un ammontare che va da un minimo di € 25.800,00 a un massimo di € 1.549.000,00 a seconda delle condizioni dell’ente interessato. Nei confronti dell’ente verrà, inoltre, disposta una sanzione interdittiva temporanea (non inferiore a 3 mesi e non superiore a 2 anni) o definitiva che può consistere nell’interdizione dall’esercizio dell’attività; nel divieto di contrarre con la Pubblica Amministrazione; nella sospensione o revoca delle autorizzazione, licenze, concessioni ovvero nell’esclusione da agevolazioni, finanziamenti e contributi oltre alla revoca di quelli già ottenuti o il divieto di pubblicizzare beni o servizi, con la conseguente mancanza totale di occasioni per l’ente di trarre profitto.

/ FINANZA E LEGALE /

In ogni caso, in sede di condanna, sarà sempre disposta, nei confronti dell’ente, la confisca del prezzo o del profitto del reato, salvo che per la parte che può essere restituita al danneggiato. La normativa in oggetto, in particolare, prevede che la persona giuridica venga chiamata a rispondere non per la condotta posta in essere dalle persone fisiche, quanto per il fatto di non aver adottato o dato esecuzione a un Modello Organizzativo (MOG 231) che avrebbe potuto evitare il reato – una sorta di culpa in vigilando. L’art. 6, co. 1, del Decreto, infatti, prevede l’esclusione della responsabilità dell’Ente, nel caso in cui l’Ente sia in grado di provare di aver preventivamente adottato ed efficacemente attuato Modelli di organizzazione e gestione (M.O.G.) idonei ad individuare e prevenire reati della specie di quello verificatosi e di aver affidato ad un proprio Organismo (c.d. Organismo di Vigilanza – O.d.V.), dotato di autonomi poteri di iniziativa e di controllo, il compito di vigilare sul funzionamento e l’osservanza di modelli e di curarne il loro aggiornamento. Tale norma non si traduce, comunque, in un obbligo per le Società di adottare un Modello di organizzazione, gestione e controllo, che rimane una facoltà rimessa alle singole imprese e che gli consentirebbe, in ogni caso, innanzitutto, di godere

dell’esimente di cui all’art. 6, co. 1 D.lgs. 231/2001 oltre che di evitare l’esposizione dell’organo dirigente ad eventuali azioni di responsabilità da parte dei soci in quanto, in assenza di Modello, espone l’impresa all’applicazione di sanzioni. Ogni ente o società che vuole usufruire dell’esimente e garantirsi una corretta gestione aziendale deve, quindi, essere dotato di un proprio ed esclusivo Modello 231.

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La stesura del modello deve avvenire facendo tesoro dell’esperienza propria dell’Organizzazione dell’ente/società e, quindi, deve essere frutto di una attenta “Analisi dei Processi Aziendali” al fine di determinare l’esposizione della Società stessa ai Reati presupposti contemplati nel D.lgs. 231/2001. Vi è l’esigenza di realizzare un modello coerente e correlato con la natura e le dimensioni della struttura organizzativa, nonché con le peculiarità dell’attività svolta: è necessario che venga specificatamente pensato e progettato, secondo un approccio “su misura” per quel determinato ente, nel quale dovrà trovare applicazione. Nella redazione del Modello 231 sono previste quattro fasi: • La prima fase prevede la “Mappatura delle aree a rischio reato”, ovvero l’individuazione delle fattispecie di reato rilevanti per l’ente e parallelamente le aree che, in ragione della natura e delle caratteristiche delle attività effettivamente svolte, risultano interessate dal potenziale compimento dei reati c.d. presupposti. • La seconda fase consta della Valutazione del Sistema di controllo interno, ovvero nella valutazione della presenza di sistemi di controllo aziendali in grado di ridurre i rischi rilevati. • La terza fase attiene all’Analisi comparativa e piani di miglioramento: si confrontano i controlli esistenti all’interno dell’ente per la prevenzione dei reati ed il loro eventuale adeguamento in termini di capacità di contrastare efficacemente, cioè ridurre ad un livello accettabile, i rischi identificati. • Infine, la quarta fase è volta alla predisposizione e redazione del Modello vero e proprio, che consta di una parte generale e di una parte speciale.

IN EVIDENZA •

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L’adozione di un idoneo ed efficace Modello di Organizzazione e Gestione (M.O.G. o Modello 231), pur rimanendo una facoltà rimessa alla libera determinazione delle singole imprese, risulta oggi essenziale al fine di tutelare la società o l’Ente stesso dal rischio di un procedimento penale.

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L’adozione di un simile Modello risulta essere condizione necessaria per la partecipazione a gare o bandi pubblici, e la mancanza costituirebbe causa di esclusione.

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In caso di adozione del Modello adottato l’azienda può ottenere sconti o vantaggi come ad esempio la riduzione dei primi annuali da corrispondere all’INAIL.

La parte generale è dedicata alla descrizione del presupposto normativo (D.lgs. 231/2001), della realtà aziendale - il suo Sistema di Controllo Interno - dell’attuale gestione dei rischi, del sistema di procure e deleghe oltre che delle attività e dei principi ispiratori del Modello. Inoltre, è volta a contenere il Codice etico (c.d.

/ FINANZA E LEGALE /

Carta Costituzionale dell’Ente che definisce diritti e doveri morali strettamente correlati a norme di comportamento che devono essere rispettate); l’Organismo di Vigilanza (Soggetto responsabile di sorvegliare e di verificare regolarmente l’efficacia del Modello, di segnalare eventuali deficienze del Modello, di aggiornare il Modello in seguito a modifiche normative od organizzative); il Sistema disciplinare (parte di sistema organizzativo idonea a sanzionare il mancato rispetto delle misure indicate dal Modello); infine, le modalità di formazione e diffusione del Modello (al fine di assicurare un’adeguata conoscenza, comprensione e applicazione del Decreto 231/2001 da parte dei dipendenti e dei dirigenti). Nela parte speciale, invece, verrà predisposta una sintesi dell’attività di risk mapping svolta dalla Società. L’adozione di un idoneo ed efficace Modello di Organizzazione e Gestione (M.O.G. o Modello 231), pur rimanendo una facoltà rimessa alla libera determinazione delle singole imprese, risulta oggi essenziale al fine di tutelare la società o l’Ente stesso dal rischio di un procedimento

penale, soprattutto a causa del rapido e continuo aumento dei reati presupposto (non ultimo l’omicidio e lesioni colpose con violazione delle norme antinfortunistiche introdotti dall’art. 9 della Legge 123/2007). In sintesi, quali vantaggi potrebbe ottenere una società dall’aver adottato un Modello di gestione e controllo ex D.lgs. 231/01? In alcuni casi, l’adozione di un simile Modello risulta essere condizione necessaria per la partecipazione ad alcune gare o bandi pubblici, e la mancanza costituirebbe causa di esclusione. Inoltre, in caso di adozione del Modello adottato l’azienda può ottenere sconti o vantaggi, come ad esempio la riduzione dei primi annuali da corrispondere all’INAIL. Infine, il Modello 231 costituisce esimente dalla responsabilità dell’ente, che rimane estraneo al procedimento penale e non rischia di vedersi applicare le pesanti sanzioni previste dalla norma. Per tali motivi, il Modello 231 è sì facoltativo … ma non troppo. *231 Control - www.231control.it

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Note su una recente sentenza del Tribunale di L’Aquila

FRANCHISING E TRASFERIMENTO DI KNOW-HOW Si ha la nullità di un contratto di franchising quando il know-how non è sufficientemente specificato ed esaurientemente descritto Di Alessandra Sonnati - Avvocato - Frignani Virano e Associati Studio Legale

In una recente sentenza del Tribunale di l’Aquila i giudici tornano ad occuparsi di franchising e trasferimento di know-how. Il caso riguardava un franchisee il quale – in sede di opposizione ad un atto di precetto - eccepiva la nullità del contratto di franchising per carenza dei requisiti formali di cui alla legge 129/04 nonché la nullità strutturale del contratto per inesistenza e/o indeterminatezza del suo oggetto costitutivo, vale a

dire il know-how che la società madre/franchisor avrebbe dovuto trasferire al franchisee. Per meglio comprendere la vicenda è utile ricordare che ai sensi dell’art.1, comma 1, della legge 129/2004, “l’affiliazione commerciale (franchising) è il contratto, comunque denominato, fra due soggetti giuridici, economicamente e giuridicamente indipendenti, in base al quale una parte concede la disponibilità all’altra, verso corrispettivo, di un insieme di diritti di proprietà industriale o intellettuale relativi a marchi, denominazioni commerciali, insegne, modelli di utilità, disegni, diritti di autore, know-how, brevetti, assistenza o consulenza tecnica e commerciale….”, intendendosi per know-how “un patrimonio di conoscenze pratiche non brevettate derivanti da esperienze e da prove eseguite dall’ affiliante, patrimonio che è segreto, sostanziale ed individuato; per segreto, che il know-how, considerato come complesso di nozioni o nella precisa configurazione e composizione dei suoi elementi, non è generalmente noto né facilmente accessibile; per sostanziale, che il know-how comprende conoscenze indispensabili all’affiliato per l’uso, per la vendita, la rivendita, la gestione o l’organizzazione dei beni o servizi contrattuali; per individuato, che il know-how deve essere descritto in modo sufficientemente esauriente, tale da consentire di verificare se risponde ai criteri di segretezza e di sostanzialità”. Il successivo art. 3 elenca poi una serie di elementi che il contratto di franchising deve disciplinare. Tale lista è divisa in due categorie: oggetti essenziali ed oggetti eventuali. Tra gli oggetti essenziali rientra “la specifica del know-how fornito dall’affiliante all’affiliato”.

Per segreto si intende che il know-how, considerato come complesso di nozioni o nella precisa configurazione e composizione dei suoi elementi, non è generalmente noto né facilmente accessibile

Il know-how è un patrimonio di conoscenze pratiche non brevettate derivanti da esperienze e da prove eseguite dall’ affiliante, patrimonio che è segreto, sostanziale ed individuato

Tornando al caso concreto, il Tribunale, con un ragionamento non proprio lineare, quanto al “profilo sollevato di invalidità strutturale del contratto, in parte per ragioni riconducibili agli artt. 3 lett.d e 4 lett.d di cui si è accennato, ed in parte in ragione della previsione di cui all’art.1 c.3 lett.a , che individua l’oggetto costitutivo proprio del franchising ovvero del know-how, nel patrimonio di conoscenze pratiche caratterizzato dalla segretezza, sostanzialità ed individualità” è giunto alla conclusione che nel caso di specie non “potevano ritenersi integrati i presupposti

Per sostanziale si intende che il know-how comprende conoscenze indispensabili all’affiliato per l’uso, per la vendita, la rivendita, la gestione o l’organizzazione dei beni o servizi contrattuali della formazione tecnica e della trasmissione del necessario know-how giacché, a fronte di specifica contestazione sul punto, parte opposta limita la produzione documentale a brouchure e attestati di poche ore inidonei a comprovare l’esatto adempimento di quanto concordato e comunque insufficienti rispetto all’obbligazione assunta ed alla ratio stessa del contratto”. Da tale omissione il Tribunale ha fatto quindi discendere un’ipotesi di inadempimento del franchisor ed ha dichiarato la risoluzione del contratto. Quello che il Tribunale non spiega è se un valido know-how c’era ma non era stato (validamente e correttamente) trasferito al franchisee oppure se il know-how non c’era o non era descritto in modo esauriente, così da non consentire di verificare la rispondenza dello stesso ai criteri di segretezza e sostanzialità di cui all’art. 1 della legge, nel qual caso saremmo stati in presenza di un’ipotesi di nullità del contratto (come d’altronde prospettato dal franchisee), proprio in virtù delle previsioni dell’ art. 3.4 lett. nonché dell’art. 1 della legge 129/2004, citati peraltro dallo stesso Tribunale.

Per individuato si intende che il know-how deve essere descritto in modo sufficientemente esauriente, tale da consentire di verificare se risponde ai criteri di segretezza e di sostanzialità Esempi in proposito sono dati da due sentenze, una del Tribunale di Milano e l’altra del Tribunale di Bergamo che hanno dichiarato la nullità di un contratto di franchising ritenendo che il knowhow non fosse sufficientemente specificato ed esaurientemente descritto.

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IL MINISTE R O D E L BU ON SE N SO -Come eliminare lungaggini burocratiche e follie organizzative dalla vostra azienda Autore: Martin Lindstrom Editore: Hoepli Pagine: 224 / Prezzo: € 19,90 Dall’autore best seller Martin Lindstrom, una guida operativa e divertente per creare team e organizzazioni in cui il buon senso aziendale sia la regola anziché l’eccezione. In questo nuovo libro Martin Lindstrom focalizza il suo brillante sguardo indagatore sulle imprese e sui gruppi di lavoro, troppo spesso impantanati nella burocrazia aziendale e appesantiti da follie organizzative che affliggono ogni funzione. Il risultato è un saggio dal tono spiritoso e dal ritmo incalzante, capace di offrire spunti sia operativi che analitici per coinvolgere i collaboratori nel risanamento di sistemi deteriorati da numerose strozzature organizzative, così da rendere il lavoro più efficace e i clienti più soddisfatti. A supporto del suo ingegnoso piano per riportare la logica – e la salute – nelle imprese e soprattutto nelle persone, Lindstrom inserisce numerosi esempi concreti (e spassosi) di perdita del buon senso aziendale. Ne deriva un testo fondamentale per tutti coloro che al lavoro si sentono sabotati dalla burocrazia interna e vogliono avere una vita lavorativa di qualità migliore. S OT TO IL SE GN O D E LL’ IGN OR A N Z A Autore: Paolo Iacci Editore: Egea UniBocconi Pagine: 184 / Prezzo: € 20,90 E’ un libro che si legge facilmente perché Paolo Iacci, che, tra l’altro, è presidente dell’AIDP (Associazione Italiana Dirigenti del Personale) Promotion, ci sa fare scrivendo. Storie, aneddoti, citazioni, condite da un pizzico di ironia, talora amara, ci fanno entrare nel merito di un fenomeno che sta diffondendosi silenziosamente: la progressiva avanzata dell’ignoranza, in barba alle nuove tecnologie che dovrebbero mettere tutto il sapere dell’umanità a disposizione di tutti. Se dovessimo fare un paragone, forse un po’ azzardato, l’ignoranza strisciante è molto simile alla pandemia. Colpisce tutti indistintamente, soprattutto i più deboli e indifesi, ma alla fine non risparmia nessuno. La prima cosa da fare è riconoscere dove si annida. Ma non è facile. La troviamo nella politica, nella tivù, nella rete, nel lavoro. In questo ambito, spesso fanno più carriera gli ignoranti presuntuosi che quelli meritevoli. Ci sono, come nella pandemia, i portatori sani, cioè chi ne è consapevole e la considera come un limite da superare, mettendo in funzione lo spirito critico, distinguendo tra furbizia e intelligenza, informazione e conoscenza. Ma la maggioranza sembra colpita da questo virus e rischia di ignorarla. Non c’è un vaccino che la possa sconfiggere se non l’umiltà di riconoscerla prima di tutto in se stessi e poi la forza di ritrovare la propria umanità, accettando i nostri limiti e le nostre paure, rispettando e cercando di capire quelli degli altri.

/ IL SEGNALIBRO /

S OSTEN IBILITÀ E R ISC HIO D ’ IM PR E SA – Evidenze e criticità dei Rating Esg Autore: Catello Landi Giovanni Editore: CEDAM Pagine: 196 / Prezzo: € 23,00 L’interesse del mondo accademico e della stampa verso il tema della sostenibilità ha registrato una forte rilevanza negli ultimi anni. Alcune rinomate agenzie di rating hanno prestato molta attenzione alla formulazione di indicatori innovativi per valutare la performance sociale e il profilo sostenibile di un’azienda. Questo lavoro di ricerca tratta argomenti inerenti al management e alla finanza d’impresa, attraverso lo studio della relazione tra le strategie sostenibili e socialmente responsabili delle società quotate all’indice di borsa Standard & Poor 500 e la rischiosità finanziaria di tali imprese. Lo studio evidenzia da un lato, come le multinazionali quotate hanno reagito all’onda della crisi dei mutui subprime e della crisi dei debiti sovrani di alcuni Stati, adottando un orientamento strategico socialmente responsabile e sostenibile; e dall’altro, in che modo il paradigma della sostenibilità – espresso mediante i rating ESG – abbia influenzato la performance finanziaria delle aziende quotate sui mercati regolamentati. STORIA D E L C IN E M A –Un’introduzione Autore: Kristin Thompson - David Bordwell Editore: McGraw-Hill Education Pagine: 613 / Prezzo: € 45,00 A quasi quindici anni di distanza dalla prima edizione della storia del cinema di Kristin Thompson e David Bordwell, occorre ribadire l’importanza di questa pubblicazione. A un livello immediato, perché la presenza di un apparato iconografico ricco ed eloquente ha rappresentato l’imprescindibile contributo alla conoscenza di una forma espressiva che trova nell’immagine una componente essenziale. Ma anche sul piano metodologico il volume di Thompson e Bordwell ha impresso un deciso cambiamento nel modo di scrivere e studiare la storia del cinema, suscitando tra gli addetti ai lavori un dibattito vivace. Come recita il titolo, il libro riveste un carattere introduttivo nei confronti di un’area di interessi sempre più vasta, offrendone un quadro esauriente ancorché necessariamente sintetico e tuttavia aperto a una pluralità di approcci e problemi. Nella quinta edizione il numero dei box di approfondimento ha raggiunto le cinquanta unità: alcuni riguardano temi fondamentali della storia del cinema, come determinati aspetti del neorealismo che trovavano scarso spazio in un manuale redatto da studiosi americani. Altri box sono dedicati all’analisi di film e alla presentazione di autori cruciali della storia del cinema, dalle origini a oggi: in particolare sono state potenziate le schede relative ai film contemporanei e a certi autori della Nuova Hollywood, nell’intento di restituire un patrimonio analitico e di competenze che si va via via sedimentando. La quinta edizione vede inoltre alcune innovazioni di rilievo nella parte digitale, secondo le tecnologie più aggiornate a livello internazionale.

APPUNTI RETAIL In questo numero: Se vuoi vendere i tuoi abiti di seconda mana scarica l’App Vinted che ti consente di scambiare e/o vendere e/o acquistare abiti usati. A due anni dall’arrivo di Too Good To Go in Italia, l’app anti spreco raggiunge il traguardo di 2 milioni di Magic Box vendute e amplia ulteriormente la propria rete a Milano. Inoltre, alcuni servizi dell’Automobile Club d’Italia (ACI) sono adesso disponibili sull’app IO. Gli iscritti all’applicazione gratuita dei servizi pubblici avranno una serie di agevolazioni.

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DUE ANNI DI TOO GOOD TO GO IN ITALIA A due anni dall’arrivo di Too Good To Go in Italia, l’app anti spreco raggiunge il traguardo di 2 milioni di Magic Box vendute e amplia ulteriormente la propria rete a Milano, la prima città ad impegnarsi nella lotta contro lo spreco alimentare nella penisola, conquistando alcuni tra i locali più amati della scena milanese. Tra questi vi sono le pasticcerie Panarello e Baunilla, il gruppo di locali GŪD Milano, il brand ristorativo della pasta Miscusi, ma anche i punti vendita su Milano di Conad, Decathlon e IKEA Italia.

LINKEDIN, POSSIBILI NOVITÀ Anche LinkedIn sta lavorando per introdurre le ormai celebri “stanze” audio di Clubhouse? Dopo Twitter e Facebook continua la corsa alla concorrenza del social network che nei mesi scorsi è diventato il nuovo fenomeno del web. Tra le altre novità si ipotizza che LinkedIn potrebbe introdurre una funzionalità “Marketplaces” un servizio che consente alle aziende di selezionare figure freelance a seconda del settore di interesse incaricandoli di specifici lavori e riconoscendo loro di conseguenza un compenso. Tutte ipotesi o presto vedremo queste novità all’opera?

VINTED, IL SERVIZIO ONLINE C2C DEDICATO ALLA MODA SECOND HAND “Se non lo usi vendilo”. È ormai popolarissimo lo spot pubblicitario di Vinted. Il servizio che esiste anche sotto forma di App consente agli utenti di scambiare e/o vendere e/o acquistare abiti di seconda mano. La community di Vinted conta 37 milioni di utenti. Grazie alla semplicità di utilizzo è molto popolare specialmente di conseguenza al momento storico che stiamo vivendo dove prevale sul consumatore un orientamento al risparmio.

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CLUBHOUSE IN ARRIVO I PAGAMENTI DIRETTI PER I CREATORI Clubhouse è un social network con chat audio e ad invito lanciato nel 2020 dalla Alpha Exploration Co. Clubhouse ha annunciato la nuova funzionalità di monetizzazione dei contenuti sotto forma di pagamenti diretti ai creatori. La nuova funzione permette ai creatori di monetizzare e ricevere somme di denaro da parte dei loro follower. I creatori terranno il 100% dell’importo ricevuto, senza dover riconoscere alcuna commissione con la piattaforma. Il creator dovrà avere abilitato sul proprio account la funzione “Payments”, mentre l’utente pagante dovrà semplicemente registrare una carta di credito. Clubhouse ha introdotto questa funzionalità per tutelarsi dai numerosi competitors e per offrire un incentivo ai creatori a continuare a utilizzare la piattaforma. Ad aprile la nuova funzionalità è stata testata su un piccolo gruppo di prova.

SULL’APP IO ARRIVA ACI L’app IO è l’applicazione per smartphone per i servizi pubblici locali e nazionali in cui è stato avviato nel 2020 il programma Cashback. Alcuni servizi dell’Automobile Club d’Italia (ACI) sono adesso disponibili sull’app IO. Gli iscritti all’applicazione gratuita dei servizi pubblici avranno una serie di agevolazioni tra cui la ricezione di un promemoria in prossimità della scadenza del pagamento del bollo auto (basta essersi iscritti almeno un mese prima della scadenza del pagamento) e la ricezione di una notifica quando viene trascritto un evento su un veicolo intestato, come ad esempio un fermo amministrativo.

YOUTUBE, LOTTA AI CONTENUTI INAPPROPRIATI La crescente moderazione sulla celebre piattaforma video YouTube, unita agli algoritmi che limitano la diffusione di alcuni contenuti sembra sia riuscita a far calare le visualizzazioni di video inappropriati. YouTube utilizza il sistema VVR, “tasso di visualizzazioni inappropriate”, che misura la percentuale di contenuti visualizzati che violano le norme. La metrica VVR è stata introdotta nel 2017. Secondo la società, il trend è in calo, in parte grazie agli investimenti nel campo degli algoritmi di machine-learning. La percentuale di visualizzazioni provenienti da video non consentiti è 0,16-0,18%, ovvero 16-18 su 1.000. Rispetto al 2017 il miglioramento è circa del 70%.

UP & DOWN La nostra rubbrica che ha come obiettivo quello di verificare se il sito del franchisor è esaustivo nelle informazioni pubblicate.

SPEEDQUEEN https://speedqueeninvestor.com/it SpeedQueen è un brand operante nel settore delle lavanderie self-service. Sul sito si trova una pagina dedicata al franchising o licenza e una pagina su come aprire una lavanderia a gettoni self-service. La sezione è bocciata perché anche se ci sono informazioni esaustive sul brand non ci sono le condizioni di affiliazioni come i possibili costi e la location ideale.

FOOD LOVERY www.foodlovery.com Food Lovery è una piattaforma di Food Delivery che opera attraverso il sistema a rete. La sezione del sito dedicata si trova sotto il bottone “partner”. Anche se è un franchising “particolare” nella sua formula dovrebbe disporre di una scheda illustrativa del progetto in modo che i potenziali franchisee conoscano costi e condizioni di affiliazione. Nella pagina vengono indicate alcune informazioni come che è concessa l’esclusiva di zona, che non è necessaria una sede fisica e la formazione. La sezione è rimandata perché occorre fornire qualche informazione aggiuntiva per ottenere il semaforo verde. CRYOITALIA www.cryoitalia.it Cryoitalia è un marchio franchising operante nel settore del benessere e della salute utilizzando la pratica del freddo. Sul sito ufficiale si trova una pagina dedicata al franchising. Ci sono qui alcune informazioni sul metodo e sull’assistenza al potenziale affiliato. La sezione è bocciata perché mancano le informazioni principali sul format e non c’è un modulo di richiesta informazioni dedicato.

DOMINO’S PIZZA ITALIA https://dominosfranchising.it/ Domino’s Pizza è un brand internazionale operante nel settore del food delivery di pizza. Per avere maggiori informazioni per avviare l’attività in franchising in Italia si può visitare la landing page dedicata. Qui si trova un Booklet scaricabile di 15 pagine con illustrate alcune delle informazioni principali sul progetto. Ci sono poi 3 video con taglio webinar che spiegano, per esempio, le iniziative marketing su misura per i franchisee. La sezione è promossa. CAPELLO POINT www.capellopoint.it Capello Point è un franchising operante nel mercato dei prodotti professionali per capelli ed estetica. La sezione del sito dedicata al franchising è promossa perché vengono indicate le principali informazioni utili ed è anche possibile guardare un video di presentazione di qualche minuto che riassume e presenta Capello Point Franchising.

RIVARENO www.rivareno.com RivaReno è un marchio di gelaterie artigianali in franchising con annessi laboratori di produzione del gelato. Sul sito del brand c’è una pagina dedicata al franchising dove vengono spiegati gli step per l’apertura di una gelateria. Per quanto la sezione del sito sia ricca di contenuto e graficamente molto bella mancano la maggior parte delle informazioni della scheda franchising sintetizzate in: cosa cerchiamo, cosa offriamo e cosa chiediamo.

• Scheda franchising con informazioni essenziali sul progetto contenente anche: ammontare dei costi di investimento, ammontare del diritto di ingresso, ammontare e periodicità delle royalties sia sulle vendite che sulle pubblicità • Descrizione esaustiva dell’attività e dei servizi e/o prodotti distribuiti • Elenco, ubicazione e riferimenti degli affiliati in essere

• Modalità di affiliazione • Possibilità di porre domande specifiche da parte dei potenziali affiliati • Eventuali zone di preferenza per l’ubicazione delle nuove attività • Presenza di esclusiva di zona • Storia dell’affiliante • Un conto economico medio • Il fatturato minimo conseguibile

IL DIZIONARIO DEL FRANCHISING Asset management La gestione strategica degli investimenti.

Gross Leasable Area (GLA) La superficie lorda locabile in un centro commerciale.

Bacino d’utenza Numero di persone (espresse solitamente in migliaia) che rappresenteranno gli utenti del punto vendita in franchising in apertura. In base a questo numero si può ipotizzare la rendita economica dell’affiliato e studiare una strategia per migliorarla.

Know-how Insieme delle conoscenze tecniche e commerciali relative alla produzione e alla distribuzione di un prodotto o di un servizio.

Benchmark Il valore di riferimento e confronto per un determinato parametro. Break even point (punto di pareggio) Valore che indica la quantità, espressa in volumi di produzione o fatturato, di prodotto venduto necessaria per coprire i costi precedentemente sostenuti, al fine di chiudere il periodo diriferimento senza profitti né perdite. Brevetto Attestato amministrativo della paternità di un’invenzione e del diritto esclusivo di godere degli utili economici che ne derivano. Esso determina anche la possibilità per il detentore del brevetto di impedirne la riproduzione e l’utilizzo per un tempo determinato. Comodato Contratto con cui una persona concede a un’altra l’uso gratuito di un bene per un periodo determinato. Corner Zona di un locale commerciale adibita a spazio di esposizione e vendita di un prodotto che il franchisor concede all’affiliato. Diritto d’entrata (fee d’ingresso) Compenso corrisposto dal franchisee al franchisor a fondo perduto o a titolo di cauzione per contribuire alle spese organizzative volte alla realizzazione del programma franchising. Fatturato Il totale delle vendite effettuate, al netto dell’iva, risultante dal registro dei corrispettivi. Formazione Trasferimento di specifiche conoscenze relative alla formula mediante corsi o sessioni svolte in via diretta in aula o tramite strumenti informatici/multimediali. Franchisee (o affiliato) Imprenditore che, per mezzo di un contratto, aderisce al sistema di franchising impegnandosi a gestire il proprio punto vendita secondo precise clausole. Franchising (o affiliazione commerciale) Contratto, regolamentato dalla legge n.129/2004, che si impernia sulla collaborazione continuativa tra il franchisor, che dispone di una profonda esperienza in un determinato settore (industriale, commerciale, di servizi) e il franchisee, imprenditore indipendente che auspica di aumentare il giro d’affari e la redditività della sua azienda. Franchisor (o affiliante) Imprenditore che ha messo a punto il sistema di distribuzione (franchising) e che, cedendo ad altri il suo know-how, si assume il compito di controllare e coordinare il funzionamento del sistema.

Location L’ubicazione di un punto di vendita Manuale operativo Insieme di tutte le nozioni fondamentali del progetto franchising che il franchisor trasferisce al suo affiliato in sede di stipula del contratto. Master Franchisee Si tratta di un franchisee che ha ottenuto per contratto il diritto di stipulare contratti di sub-franchising nella zona in cui ha l’esclusiva, assumendosi in proprio la responsabilità per lo sviluppo, l’amministrazione e il controllo della rete di affiliati così costituita. Punto pilota Denominazione attribuita a un punto di vendita di prova di proprietà del franchisor che serve a sperimentare il programma di franchising prima della sua attuazione pratica. Il ricorso all’unità pilota diventa indispensabile nel franchising estero, specialmente quando il franchisor abbia scarsa conoscenza del nuovo mercato e dei suoi usi e costumi. Purpose È la risultante dei valori e della storia aziendale, la ragione d’essere di una azienda ed è determinato da quello che l’azienda vorrebbe realmente essere Ritorno sull’investimento (R.O.I.) Nel sistema franchising esso indica la redditività del capitale investito dal franchisee. Si calcola sottraendo al risultato operativo il totale degli investimenti. Royalty Compenso proporzionale all’attività svolta dal franchisee e versato al franchisor per remunerarlo di tutti i servizi resi, compresi di diritti all’insegna e al marchio. Ritorno sulle Vendite (R.O.S) Nel sistema franchising esso indica il risultato operativo

medio per unità di ricavo ed è utilizzato per valutare l’efficienza operativa di una società. Si calcola dividendo l’utile netto (al lordo di interessi e imposte) per le vendite. Sell in

Insieme delle operazioni che il franchisor mette in atto per fornire i prodotti ai propri franchisee. Sell out

Operazioni di vendita dei prodotti ai clienti finali da parte dei franchisee. Stock

Assortimento

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