AZ FRANCHISING | GENNAIO FEBBAIO 2022

MENSILE - TARIFFA R.O.C. POSTE ITALIANE SPA - SPEDIZIONE IN ABBONAMENTO POSTALE - D.L. 353/2003 (CONV. IN L. 27/02/2004 N. 46) ART. 1, COMMA 1, DCB ROMA. P. I. 06/01/2022

www.azfranchising.com 5.00 EURO n. 01 / 02 gennaio - febbraio 2022 anno XXIV

NUOVI TREND

CHE FANNO

GRANDE IL

FINANZIAMENTI ISSN

400 MILIONI DI EURO PER L’IMPRENDITORIA FEMMINILE

MARKETING & CONSUMI

1594 - 1957

NUOVI FORMAT COMMERCIALI NELL’ERA POST EMERGENZA

COMUNICAZIONE TOP BRAND: IL SUCCESSO È NELLA SOSTENIBILITÀ

RETAIL, IDEE, OPPORTUNITÀ, STRUMENTI PER FAR CRESCERE LA TUA ATTIVITÀ

MOLTIPLICA I TUOI CLIENTI, NON I TUOI SFORZI. Vendi sulla piattaforma leader di moda in Europa.

connectedretail.it

EDITORIALE “Devi lasciare che i tuoi figli se ne vadano se vuoi che rimangano con te” Malcolm Forbes

Libertà. Una parola che in tempi recenti è tornata spesso nella mente di tutti. Gli ultimi anni abbiamo vissuto momenti di vere e proprie privazioni, che continuano, anche se in modo ridotto, a protrarsi. Limitazioni, chiusure ed isolamento hanno messo a dura prova i nostri equilibri e diritti, andando a minare un principio cardine della nostra esistenza: la libertà, prima come persone e poi come imprenditori. Affrontare questo tema secondo noi è doveroso per ritrovare sè stessi, la propria autonomia e il proprio rendimento professionale. A volte si pensa che le grandi aziende, come Google o Apple, debbano il loro successo a qualche strana magia. Una pozione sconosciuta?

Un rito segreto? Niente di tutto questo, non c’è nessun legame tra stregonerie e successo di un’azienda. Allora cosa permette a diverse imprese di raggiungere e superare gli obiettivi, a volte in poco tempo? La libertà in azienda è uno dei segreti del successo e di questo ne sono convinti i grandi imprenditori che sono a capo di colossi come Amazon, Netflix e altri. Per questo motivo a noi non è piaciuto, anche se indispensabile, il periodo che abbiamo vissuto, perché ha minato la nostra libertà, la nostra crescita, il percorso e il cammino delle aziende. Nel franchising ognuno è imprenditore di se stesso, libero di svolgere la propria attività con il vantaggio di usufruire di una formula organizzativa e commerciale già collaudata. E proprio per questo motivo il franchising non ha subìto battute di arresto. I dati parlano chiaro: nell’anno appena trascorso cresce il numero di addetti nel sistema (+4,8%) e leggermente anche la media di occupati per punti vendita, che salgono a +5,2%. Infatti la forza della rete che fa squadra nei momenti difficili, mettendo a punto soluzioni e supporti su misura, rivela la capacità di tenuta del franchising sia in termini di fatturato, sia occupazionali. L’affiliazione commerciale, ancora una volta, rappresenta una risposta per chi è deciso a mettersi o rimettersi in gioco. Ecco che in uno scenario caratterizzato dalla frammentazione del lavoro mettersi in proprio, oggi, attraverso il modello del franchising, risulta essere una scelta vincente, in particolare per neolaureati e donne che decidono di investire sul bilanciamento vita-lavoro. Iniziamo quindi questo 2022 con la consapevolezza di essere liberi di lavorare e liberi di diventare imprenditori rompendo quel cordone ombelicale che ci ha costretto ad essere legati con un passato non molto piacevole, un passato ormai lontano.

Fabio Pasquali Direttore responsabile

Gennaio - febbraio 2022 16

FOCUS Franchising: le leve strategiche per la ripartenza post emergenza

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LA PROPOSTA RE/MAX il network immobiliare al passo con i tempi

28

LA PROPOSTA Portobello: un 2021 da record

30

LA PROPOSTA La sostenibilità di NAU! Fa un passo in avanti verso il mare

32

LA PROPOSTA Connected retail: la soluzione di Zalando che collega online e offline

34

DOSSIER Normativa e novità in tema di diritto d’autore

44

FORMAZIONE L’approccio “value based” per avere successo

48

FINANZIAMENTI Sostegno all’imprenditoria femminile: si parte con il fondo impresa donna

52 54

2

MARKETING Il metaverse: la nuova frontiera della comunicazione dei top brand MARKETING & CONSUMI Nuovi format commerciali nell’era post-covid

58

NUOVI TREND Come cambiano le abitudini degli italiani: 10 nuovi trend

64

NEW CONCEPT Zara leader globale del fast fashion semplice e veloce

68

COMUNICAZIONE Il brand al servizio del benessere della società

72

FINANZA E LEGALE Il controllo nelle e delle reti di franchising

78

OCCHIO ALLA LEGGE La sperimentazione della formula commerciale

82

NOTE LEGALI Concorrenza nella distribuzione: cosa cambia nel franchising

RUBRICHE 4

New entry

6

News

14

News comunicazione

38

Le schede

86

Segnalibro

90

Appunti retail

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Up&Down

NIKE APRE CON PERCASSI IL PRIMO STORE NIKE LIVE IN ITALIA Il concept Nike Live è appena sbarcato in Italia con il nuovo store Nike by Arese aperto con Percassi, partner licenziatario di Nike per il Sud Europa, offrendo uno spazio unico nel suo genere, digitalizzato e specificamente progettato per fornire la migliore esperienza fisica di acquisto ai membri di Nike. Lo store si trova presso il centro commerciale Il Centro ad Arese (MI) ed è di proprietà e gestione del Gruppo Percassi. Nike by Arese propone una gamma di prodotti che riflettono lo spirito di competizione, stile e gioco dando accesso allo sport a tutti gli atleti. Il nuovo negozio propone inoltre servizi digitali e personalizzati premium: tutto, dall’assortimento di prodotti, alle offerte e agli elementi di design è completamente fatto su misura per le persone che vivono, lavorano, fanno sport a Milano e nei suoi dintorni.

BURGER KING® RESTAURANTS ITALIA APRE A BUSTO ARSIZIO Aprono a Busto Arsizio, in corso Sempione 194/1, le porte del nuovo ristorante della catena Burger King® Restaurants Italia. L’arrivo nella città di Busto Arsizio rappresenta un ulteriore importante traguardo raggiunto nel 2021 per l’azienda che punta ad andare ben oltre le 10 nuove aperture entro l’anno, senza dimenticare i numerosi remodelling dei ristoranti effettuati dopo il cambio della visual identity Burger King a livello mondiale. “Dopo un anno rivelatosi particolarmente difficile in particolare per il mondo della ristorazione, siamo entusiasti di annunciare la nuova apertura a Busto Arsizio - ha dichiarato Alessandro Lazzaroni, General Manager e CEO di Burger King® Restaurants Italia - La notizia ancora più bella è che per il 2022 prevediamo un numero di aperture in linea con il nostro trend pre-pandemia: finalmente si respira aria di normalità”

BANCO FRESCO SI ESPANDE IN LOMBARDIA Banco Fresco continua a investire sul territorio lombardo aprendo oggi un nuovo punto vendita a Cantù, in Via Milano. Per la catena food retail specializzata nei freschissimi, appartenente al Gruppo Prosol Compagnia di Gestione e protagonista del recente annuncio di un importante piano di sviluppo, si tratta del terzo punto vendita nella regione, dopo quello di Crema e Cremona, e del quinto in Italia. Il nuovo store, con una superficie commerciale di 1.000 mq, si traduce anche in valore per il territorio e nuove opportunità di lavoro grazie all’inserimento di 40 risorse, parte dell’ambizioso programma di 240 assunzioni. Qualità, convenienza e stagionalità sono questi i valori alla base della formula innovativa dell’azienda.

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PAUL LAMMERS NUOVO HEAD OF OPERATIONS DI NESTLÉ Nestlé ha scelto Paul Lammers come nuovo Head of Operations Italia e Malta, con l’importante compito di coordinare l’attività degli stabilimenti produttivi del Gruppo Nestlé in Italia e garantire eccellenza in tutte le fasi della catena produttiva, dall’approvvigionamento alla distribuzione. Paul Lammers ha iniziato la sua esperienza in Nestlé nel 2000 in Germania ricoprendo prima l’incarico di Regional Supply Chain Manager Petcare e, in seguito, di Supply Chain Director, maturando una grande conoscenza in ambito Operations e nella gestione di distributori e flussi logistici complessi. Nel 2013 il Gruppo gli ha affidato l’incarico di Head of Supply Chain Polonia e, forte della sua solida expertise, nel 2017 viene nominato Head of Supply Chain EMENA, supervisionando la catena di distribuzione dei mercati dell’area Europa, Medio Oriente e Nord Africa.

Paul Lammers - Head of Operations Italia e Malta

UNA NUOVA GALLERIA DI NEGOZI TRA SPORT, LIFESTYLE, E SERVIZI Si amplia e si rinnova ulteriormente l’offerta del Centro Commerciale Fiordaliso, con l’apertura di nuovi prestigiosi brand a completamento della già ampia e qualificata offerta del Centro, grazie a un nuovo blocco di punti vendita, che apriranno negli spazi liberati dal trasferimento dell’ipermercato ad insegna Iper che, a partire dal mese di marzo, si è ricollocato sul lato destro del Centro. Un ampio progetto di grande valenza tecnica, architettonica e commerciale durato appena 18 mesi, che conferisce al Fiordaliso, l’immagine di un mall moderno, caratterizzato da importanti novità e integrato in un unico contesto con il Retail Park.

A MILANO “SOPHIA LOREN RESTAURANT - ORIGINAL ITALIAN FOOD” Dopo il grande successo riscosso dall’apertura nel capoluogo toscano lo scorso aprile, ‘Sophia Loren Restaurant – Original Italian Food’ il primo della catena di ristoranti dedicato alla famosa attrice napoletana, prosegue il proprio percorso di aperture scegliendo, come prossima tappa, il capoluogo meneghino. La partnership siglata tra la società Dream Food, presieduta da Luciano Cimmino, imprenditore già alla guida del gruppo italiano Pianoforte Holding, a cui fanno capo i brand Yamamay e Carpisa e la diva stessa, prevede infatti oltre ad un accordo di licenza con la Signora Loren per una catena di locali con il suo brand, un vero e proprio piano di sviluppo. Per il ristorante di Milano è stata scelta una location d’impatto nella zona di Piazza Cordusio, la celebre piazza milanese meta di cittadini e turisti, diventata recentemente palcoscenico delle nuove tendenze di global retail e presenterà lo stesso format di quello di Firenze.

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News.

RISPARMIO CASA APRE IL 125° PUNTO VENDITA DELLA CATENA Risparmio Casa inaugura la sua 15° apertura del 2021 con il nuovo punto vendita di Vignanello (VT), presso Strada Provinciale 33 (Zona Centignano). Si tratta di uno store di 1100 mq, il 125° negozio sul territorio nazionale.

Si rinforza, dunque, l’investimento della catena italiana dedicata ai prodotti per la cura della casa e della persona in provincia di Viterbo, dove i negozi salgono in totale a quota 3. Con l’inserimento di 12 nuove risorse, la nuova apertura avrà un impatto positivo per l’occupazione in tutta la zona.

L’insegna amplia la rete di vendita confermando il proprio format basato su un assortimento di oltre 25.000 referenze, divise tra prodotti per la pulizia e cura della casa, bellezza e cura della persona, casalinghi e giocattoli.

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UN NUOVO MONDADORI BOOKSTORE

MD: APERTO A CAMBIAGO IL 183° PUNTO VENDITA IN LOMBARDIA Il nuovo store, che sorge nelle vicinanze dell’uscita A4 Cavenago-Cambiago all’interno di un nuovo parco commerciale, ha richiesto l’assunzione di 19 dipendenti con un’età media di 30 anni, tutti residenti nella cittadina dell’hinterland milanese e nelle zone limitrofe. L’area di vendita supera i 1200 mq e si sviluppa su pianta rettangolare, con 6 corsie e 5 casse. Dall’ortofrutta ai banchi serviti e a libero servizio di panetteria, gastronomia, salumi, formaggi e macelleria, grande l’attenzione ai prodotti locali e alle specialità regionali come la Bonarda dell’Oltrepò Pavese DOC “I Gioielli” e vere golosità come il salamino cacciatore DOP della linea Lettere dall’Italia®, il marchio privato dell’insegna a forte connotazione tipica e regionale.

Mondadori Store, il più esteso network di librerie in Italia, apre una nuova libreria all’interno della nuova Galleria del Centro Commerciale Fiordaliso di Rozzano alle porte di Milano. Con la sua ricca proposta editoriale, il nuovo Mondadori Bookstore sarà un punto di riferimento per chi ama i libri, grazie al meglio dell’offerta culturale e di intrattenimento firmata Mondadori Store. Sviluppato su superficie di 350 metri quadri, il punto vendita proporrà ai visitatori dello shopping mall un catalogo di oltre 16.000 titoli, presenti a scaffale tra narrativa, saggistica, varia, classici e fumetti con il nuovo format Just Comics.

Arricchisce l’assortimento un settore rivolto a bambini e ragazzi, con libri e giocattoli.

SHARP/NEC LANCIA IL NUOVO MONITOR MULTISYNC® E273F PER POSTAZIONI DI LAVORO PIÙ ORDINATE Sharp NEC Display Solutions Europe ha annunciato il suo nuovo monitor desktop con connettività a cavo singolo, che offre avanzate caratteristiche ergonomiche ed elevate prestazioni per soluzioni desktop razionali ed ordinate. Il NEC MultiSync® E273F è stato progettato per ottimizzare il benessere dell’utente ed offrire una flessibilità a prova di futuro. Dotato di display LCD Enterprise da 27 pollici, l’E273F incorpora l’ultimo standard di connettività USB Type-C da 65 W. Ciò consente alle organizzazioni di ottimizzare la connettività riducendo le connessioni video, audio, di alimentazione e USB ad un unico cavo.

DIGITAL MIRROR PER CUSTOMER EXPERIENCE PERSONALIZZATE

RONCADIN RINNOVA LA LINEA DI PIZZE SURGELATE EXTRAVOGLIA Novità in casa Roncadin. L’azienda di Meduno (PN), specializzata nelle pizze surgelate di alta qualità vendute nella grande distribuzione, rilancia la propria linea top di gamma, ExtraVoglia, dedicata a chi vuole consumare in casa quanto di più simile alle pizze che si consumano in pizzeria: di grandi dimensioni (30cm di diametro), con impasto croccante e una farcitura ricca e gustosa, ma digeribile e molto leggera. A partire dal mese di ottobre, i consumatori troveranno nel banco freezer tre nuovi gusti dalla base “Extrasottile” e una nuova tipologia, “Classica a Bordo Alto”, con la Margherita e la Parmigiana.

Rinnovata anche la grafica del packaging e introdotto l’involucro interno compostabile.

M-Cube, Gruppo italiano leader nella digitalizzazione dei punti vendita, propone Digital Mirror, lo strumento di engagement in grado di realizzare diverse customer experience personalizzate in linea alle molteplici esigenze dei brand. In un momento come quello attuale, di grande ritorno allo shopping fisico, cresce l’importanza dell’esperienza d’acquisto per il cliente: Digital Mirror non è solo uno specchio digitale, è soprattutto una tecnologia di supporto alle vendite in grado di creare una importante customizzazione e di realizzare differenti customer experiences. Grazie ad uno screen interattivo che funziona con il touch, Digital Mirror permette di mostrare ai clienti tutti gli articoli del brand, anche in una varietà di colori e modelli non fisicamente presenti nello store.

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AUGUSTO CONTRACT SCELTO COME GENERAL CONTRACTOR PER WHY NUT

PARTNER STRATEGICI PER UNYLI La campagna di equity crowdfunding su 200Crowd.com, Unyli - ecommerce B2C e piattaforma multicanale per il settore dell’intimo - accoglie nella propria compagine partner e investitori strategici. Tra i finanziatori che stanno prendendo parte al funding, infatti, oltre a Trentino Sviluppo che parteciperà in qualità di investor istituzionale, sottoscrivendo il 5% dell’aumento di capitale raccolto, c’è anche AD-archdesign, General Contractor che sarà partner per lo sviluppo della rete dei punti vendita e si occuperà delle opere murarie e della produzione degli arredi. Grazie a questa operazione, Unyli punta ad accelerare la strategia di crescita sul territorio italiano che include anche l’apertura di flagship store diretti, oltre che a investimenti in tecnologia e a un potenziamento della strategia di marketing e commerciale attraverso partnership con aziende del settore.

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LUSSO ED ECO-FRIENDLY: LE TENDENZE PER LA CASA NEL 2022 Nel 2021 chi ha deciso di dare nuova linfa alla propria casa ha optato per la carta da parati (+156%), ha cercato di ricreare sulle pareti un effetto texturizzato (+150%) o ha semplicemente dipinto il soffitto (+69%), i più audaci hanno addirittura deciso di ricreare un effetto pop art con le luci neon (+44%): questo è quanto emerge dal Global Trend Report di TaskRabbit, la rete che mette in contatto tasker competenti e affidabili con persone della loro comunità che hanno bisogno di una mano per lavori dentro e fuori casa. TaskRabbit ha analizzato la cifra record di 2,8 milioni di prenotazioni dell’anno per identificare quali tendenze seguiremo per arredare casa nel 2022.

AUGUSTO Contract - hospitality& foodservice general contractor ha realizzato Why Nut, il primo cafè e nut roastery d’Italia ideato da Madi Ventura, azienda con oltre 80 anni di esperienza e leader nel mercato italiano della lavorazione e commercializzazione della frutta secca e disidratata. Il nuovo format ha inaugurato il primo punto vendita a Milano in Corso di Porta Ticinese e ha scelto il general contractor marchigiano per la realizzazione delle opere edili e impiantistiche e di tutto l’arredamento integrato con le attrezzature. Why Nut ha un’anima esperienziale gourmet accessibile a tutti, dove la bontà genuina e naturale del cibo viene arricchita da lavorazioni artigianali e creative, per una perfetta unione tra gusto e benessere in qualsiasi momento della giornata, dalla colazione alla cena. Il pay-off che accompagna Why Nut è infatti “genuine attitude”.

AUMENTANO I CONSUMI DELLA FILIERA DELLA BIRRA ARTIGIANALE

IL DIGITALE VELOCIZZA E ARRICCHISCE IL DIALOGO TRA IMPRESE E PA

La birra artigianale, secondo Coldiretti, conta circa 550.000.000 di litri prodotti ogni anno e segue un consumo che si è negli anni sviluppato e raffinato, grazie alle innovazioni introdotte nella filiera produttiva. In questo senso, anche la piccola-media impresa ha raccolto i benefici del graduale ma deciso ritorno alle abitudini di consumo, in casa e fuoricasa, con una proposta che predilige realtà giovani e innovative. È il caso del Birrificio Gritz, l’unico birrificio in Italia nonché uno dei pochi al mondo specializzato in produzione totalmente senza glutine da processo gluten removed. Una sfida, quella di Claudio Gritti – fondatore di Gritz – iniziata nel 2015 nella terra dei grandi vini e spumanti: a Erbusco nasce e si sviluppa il sogno di un birraio e della sua fermentata famiglia di birre gluten free.

Il continuo e progressivo investimento nella digitalizzazione dei servizi pubblici trova riscontro nel sentiment di imprenditori e professionisti. Stando all’indagine promossa dall’Ente e somministrata ai suoi utenti, l’82% dei rispondenti è, infatti, favorevole alla digitalizzazione dei servizi e il 65% di chi già conosceva i servizi on line vorrebbe digitalizzare altre attività rispetto a quelle già presenti. Pandemia e restrizioni hanno certamente influito sulle abitudini di imprenditori e professionisti: se l’80% già conosceva i servizi on line e il 60% degli utenti li utilizzava prima di Covid-19 con la stessa frequenza di oggi, l’emergenza sanitaria ha spinto il 10% delle imprese rispondenti a digitalizzare per la prima volta le proprie attività mentre il restante 30%, delle imprese ha incrementato l’utilizzo dei servizi in rete.

CALLIGARIS INAUGURA DUE NUOVI STORE IN CINA Dopo le recenti aperture a livello europeo e in Marocco, Calligaris continua la sua espansione internazionale in Asia con l’apertura di due nuovi punti vendita in Cina, a Taipei e Chengdu. La moderna capitale di Taiwan presenta strade coloniali giapponesi, affollate vie dello shopping e edifici contemporanei. Il panorama della città rinomata anche per la sua vivace scena gastronomica e per i numerosi mercati notturni - è dominato dal grattacielo Taipei 101, a forma di bambù e alto 509 mt, alla cui base si trovano negozi esclusivi. Il punto vendita è situato proprio nel centro città, nel quartiere di Neihu, che ha avuto nel corso degli ultimi decenni un forte sviluppo a livello commerciale e residenziale grazie anche alla costruzione dell’iconico Neihu Tecnology Park nel 1995.

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CARILLO HOME: SI ESPANDE IL PROGETTO TRASVERSALE TESSILE PER LA CASA Dal 2020 il progetto Carillo Home ha continuato la sua evoluzione, avviata con lo shop online, con l’apertura di 23 corner espositivi su tutto il territorio nazionale, puntando a raggiungere quota 45 entro i prossimi due anni e due punti vendita a Genova e Milano, destinati a diventare 15 entro il 2023. L’omnicanalità è un carattere distintivo del marchio-insegna Carillo Home, che punta a garantire un’esperienza sensoriale per il cliente a 360°.

Dallo spazio fisico del negozio “intelligente” è infatti possibile passare facilmente a quello virtuale, grazie ai table touch, che consentono di sfogliare il catalogo, visionare i prodotti non presenti in negozio, acquistarli sul posto, ritirarli in magazzino o riceverli direttamente a casa con pochi click.

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CONCLUSO IL RESTYLING DEL LEGO™ CERTIFIED STORE DI MILANO SAN BABILA

“CREA TU” E DIVENTA CHEF A CASA TUA La sua missione è nel nome: “Crea Tu”, un invito a scatenare la propria creatività in cucina, con la certezza di realizzare in una manciata di minuti un piatto gustoso, ricco di verdure e originale.

La novità di quest’autunno nasce in casa Orogel e rappresenta una piccola rivoluzione nel segmento surgelati, una nuova categoria di prodotto che si propone di risolvere un problema che assilla quotidianamente la maggior parte di noi: preparare pranzi e cene, spuntini o aperitivi, per sé, per amici o famiglia, ogni giorno, con sempre meno tempo a disposizione, ma determinati a creare menu variati, gustosi e naturalmente attenti al benessere.

“Crea Tu” è una collezione di 4 mix di verdure surgelate, coltivate in Italia dai soci produttori che compongono la base sociale di Orogel.

Il Gruppo LEGO e Percassi sono pronti ad accogliere nuovamente i fan e le fan dei mattoncini nel rinnovato LEGO ™ Certified Store di Milano San Babila da sempre punto di riferimento per tutti gli amanti del brand del capoluogo lombardo. Situato in Corso Monforte 2 lo store tra i più grandi d’Italia si è trasformato grazie ad un incredibile refit ed è pronto ad offrire un’esperienza innovativa frutto dell’unione tra fisico e digitale. Presente per la prima volta in Italia, un’imperdibile novità ideata per celebrare e stimolare la creatività di tutti i costruttori la Minifigure Factory che permetterà di personalizzare l’iconica Minifigure LEGO.

ETHOS APRE AL COLOSSO FRANCESE DECATHLON Non si arresta il processo di riqualificazione della commercializzazione iniziata da Ethos nel 2019. Dopo la recente apertura di Pepco a Cassino e le precedenti 11 inaugurazioni di negozi di vicinato e medie strutture a Costaverde ora la Consulting Company, partecipata da Conad Adriatico e PAC 2000A, rende noto il progetto che teneva in pancia da ormai oltre due anni, causa anche i rallentamenti dovuti alla pandemia globale. Ethos e il suo team, a fronte dell’acquisizione dell’ipermercato ex Auchan di Porte dello Jonio da parte di Conad, hanno seguito il ridimensionamento della superficie dedicata alla nuova GDO, ad insegna Spazio Conad, per consentire l’ingresso del colosso francese Decathlon. Un format che vanta ben pochi precedenti, un layout totalmente innovativo.

Fabio Spinozzi - Responsabile commercializzazione Ethos

PRESTASHOP SI ASSOCIA A TIKTOK PER CONSENTIRE AI PROPRI MERCHANT L’ACCESSO AL SUO MILIARDO DI UTENTI

Marco Fossi - Factorcoop Ad

NUOVO LOGO E PIANO STRATEGICO TRIENNALE PER FACTORCOOP Un nuovo logo per rappresentare il cambio di passo voluto dai soci con le scelte strategiche compiute con il nuovo modello di governance e tracciate nel Piano di sviluppo triennale 20212023. Cambia volto Factorcoop, la società di factoring della cooperazione dei consumatori, il cui capitale è suddiviso tra Coop Italia, Coop Alleanza 3.0, Coop Lombardia, Coop Liguria, Novacoop, Centrale Adriatica, Unicoop Tirreno, Coop Centro Italia. Factorcoop fornisce un’ampia gamma di servizi finanziari sia a beneficio dei propri soci e dei loro clienti consumatori, sia alle imprese di tutte le dimensioni e i settori, supportandoli nella gestione e nello sviluppo del loro business.

PrestaShop, la piattaforma di e-commerce leader in Europa e America Latina, e TikTok, l’applicazione più scaricata al mondo, sono orgogliosi di annunciare la loro collaborazione. Per tutti gli utilizzatori di Prestashop si tratta di un’opportunità unica per aver accesso, attraverso solo qualche click, al miliardo di utenti attivi mensili di TikTok e di poter quindi far crescere il proprio business. La partnership è già attiva in Italia, Francia, Spagna, Germania e Regno Unito. Grazie a questa partnership, i merchant di PrestaShop potranno finalmente accedere direttamente dalla loro dashboard alle principali funzionalità di TikTok For Business, la piattaforma che raccoglie tutte le funzionalità per creare, gestire e misurare in tempo reale le campagne pubblicitarie su TikTok.

Luca Mastroianni PrestaShopVP International

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UNICREDIT E SACE LANCIANO “BOND FOOD MEZZOGIORNO”

ITALIANI “MANIACI DEL CONTROLLO” QUANDO SI TRATTA DI SPESA

Prende il via il ‘Bond Food Mezzogiorno”, il primo programma di emissione di minibond lanciato da UniCredit e SACE per finanziare i piani di sviluppo di medio lungo termine legati alla crescita sostenibile e internazionale delle imprese del Sud appartenenti al settore agroalimentare.

A inaugurare l’iniziativa sono otto imprese del Mezzogiorno che hanno emesso minibond a tasso variabile e di durata pari a 7 anni, sottoscritti da UniCredit: Caffè Moak, Cantine Ermes, Gustibus Alimentari e Pastificio Di Martino le quali hanno beneficiato della garanzia SACE, a cui si aggiungono Caseificio Palazzo e Gruppo Leone (Mangimi Leone, Almeda e Leone Group). In tutto le risorse complessive raccolte sono state pari a oltre 27 milioni di euro.

Se fare la spesa per sé e i propri cari è un’attività fondamentale e sinonimo di cura e amore, è altrettanto vero che, complice la frenesia quotidiana, incastrare tale impegno in agenda può diventare spesso faticoso. Lo confermano i dati di una nuova ricerca realizzata da Everli – il marketplace della spesa online – secondo cui a oltre un quarto (27%) degli utenti tricolore non piace affatto fare questo tipo di shopping. Altrettanto faticoso, tuttavia, sembra riuscire a delegare questa attività, indipendentemente che piaccia o meno: pare, infatti, che quasi un terzo (29%) degli italiani si sentirebbe in ansia sapendo che qualcun altro si sta occupando della spesa al loro posto.

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IL PRIMO CENTRO COMMERCIALE CHE OTTIENE LA CERTIFICAZIONE LEED Il Centro Commerciale Campo dei Fiori di Gavirate, di proprietà del Fondo SanZeno e sottoscritto dal Gruppo Cattolica Assicurazioni come principale investitore, ha ottenuto la certificazione “LEED for Operations & Maintenance: Existing Buildings”, livello Gold, con un punteggio di 68 su 100. Gestito da CBRE Investment Management, è il primo shopping center in Italia a ottenere questa certificazione e ha il punteggio più alto nella categoria in questione a livello europeo. La certificazione è stata sviluppata dall’U.S. Green Building Council. Questo traguardo è parte di una strategia di sostenibilità di CBRE Investment Management, che ha l’obiettivo di azzerare le emissioni di CO2 entro il 2040, e va ad arricchire il portafoglio di immobili con certificazione LEED di proprietà del Gruppo Cattolica Assicurazioni.

UN NUOVO INTERSPAR A IMOLA

ITALIANI CONSUMATORI RESPONSABILI

Rispetto per l’ambiente, tecnologia e innovazione al centro dell’esperienza-spesa proposta da Despar, che sceglie la città di Imola per un format inedito, evoluto e sostenibile, studiato per andare incontro alle esigenze del consumatore più esigente e moderno, senza trascurare l’aspetto più familiare e il rapporto diretto con il personale formato e competente. Un ulteriore rafforzamento in regione per il marchio gestito da Aspiag Service nel Triveneto, Emilia-Romagna e Lombardia: si tratta del nuovo Interspar di Imola inaugurato in viale Marconi e che è il decimo punto vendita diretto in provincia di Bologna.Un importante progetto di recupero ambientale, urbanistico ed edilizio di un’area industriale e produttiva di circa 5.800 mq coperti svolto da Aspiag Service, in collaborazione con la pubblica amministrazione locale.

Una nuova ricerca di OpenText, leader nelle soluzioni e software di Enterprise Information Management, svela consumatori più attenti all’impatto dei propri acquisti, soprattutto dopo la pandemia. Ben il 93% degli italiani, infatti, sceglierà di acquistare preferibilmente da aziende che dimostrano di aver messo in atto strategie di approvvigionamento etico: un trend positivo che vede crescere la percentuale di utenti consapevoli, che prima della diffusione del covid-19 si attestava all’82%. In tale contesto, oltre la metà (56%) degli italiani non si rivolgerebbe nuovamente a brand che fossero accusati di lavorare con fornitori non etici.

Cercherebbero, invece, marchi diversi impegnati con fornitori responsabili. Un comportamento virtuoso, che in Europa è secondo solo a quello degli spagnoli (59%), e supera inglesi (53%), tedeschi (47%) e francesi (46%).

UP DAY CON LASTMINUTE E SOTTOCASA LANCIA UNA NUOVA SFIDA Up Day, azienda leader nel mercato dei buoni pasto, dando seguito al successo raggiunto dalla sua App Antispreco LastMinute SottoCasa (LMSC) rilancia con una nuova soluzione digitale che unisce il servizio ottimizzato per il controllo delle scadenze all’invio automatico di offerte scontate ai clienti. Dopo aver sostenuto la crescita dell’App LMSC (con più di 30mila tonnellate di cibo salvato dalla spazzatura), Up Day torna sulla scena con uno strumento inedito, offerto in particolare alla GDO per rendere il controllo delle scadenze dei prodotti alimentari digitale, semplice e veloce, informando automaticamente i cittadini di zona sulle offerte disponibili.

Antonio Matera - Regional Vice President Sales Italy

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News Comunicazione.

DA KENTUCKY FRIED CHICKEN IL POLLO NON SI BUTTA

GIUSEPPE CASARETO TRA I TOP 100 MANAGER ITALIANI DEL POST PANDEMIA

Kentucky Fried Chicken, da anni impegnata nel contrastare lo spreco alimentare, chiede a tutti i suoi clienti di fare la loro parte! In tutti i 49 ristoranti KFC in Italia, chi non finisce il pollo che ha ordinato nel ristorante può portarlo a casa nel bucket, chiuso con il suo coperchio e utilizzando un sacchetto per il take away che si può richiedere in cassa. Un invito che il Colonnello Sanders rilancia a tutti i fan del suo inimitabile pollo in occasione della Giornata Internazionale della consapevolezza sulle perdite e sprechi alimentari istituita dalla FAO in collaborazione con l’Environment Program delle Nazioni Unite.

Aiutare le imprese a superare la crisi derivata dalla diffusione globale della pandemia e assicurare loro un futuro solido nel new normal: questa la difficile sfida che gli imprenditori e i manager italiani hanno dovuto affrontare negli ultimi due anni. Sfida che Giuseppe Casareto, CEO di Caffitaly, società leader in un mercato in forte espansione come quello del caffè monodose, ha brillantemente superato con scelte lungimiranti, puntando su innovazione e qualità, tanto da essere riconosciuto da Forbes Italia nella classifica dei TOP 100 manager italiani 2021, capitani d’impresa che hanno guidato e stanno guidando le aziende fuori dalla crisi. Genovese, dopo essersi laureato in Bocconi e aver svolto il servizio Militare nell’arma dei Carabinieri, Giuseppe Casareto ha ricoperto ruoli di grande importanza nella pluriennale esperienza lavorativa nei settori dei beni di consumo e dei beni durevoli.

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P&G INVESTE SULLE DONNE PER GUIDARE LA RIPRESA Procter & Gamble persegue da tempo e con azioni concrete una politica sull’uguaglianza di genere. Una su tutte: entro il 2025 investirà 10 miliardi di dollari a livello mondiale in imprese di proprietà e/o guidate da donne.

Un investimento che equivale al 25% dell’impegno economico complessivo totale emerso dal Generation Equality Forum di Parigi (40 miliardi di dollari ndr) e a più del 50% degli investimenti previsti dai privati e dalle organizzazioni internazionali/regionali. Inoltre, P&G sta già promuovendo programmi di impatto sociale per rimuovere le barriere all’istruzione per le ragazze, nonché misure di inclusione in modo che tutte possano esprimere al meglio il proprio potenziale.

Giuseppe Casareto - ceo Caffitaly

RIFIUTI IN PLASTICA, QUATTRO SU DIECI SONO BENI IN POLIETILENE Incrementare il recupero dei beni in polietilene partendo proprio da una raccolta differenziata dei rifiuti. Tra quelli in plastica dura che vengono conferiti nelle isole ecologiche, ben quattro su dieci sono infatti beni in polietilene, ovvero rifiuti interamente riciclabili e dal grande valore ambientale. Ma con un piccolo sforzo è possibile arrivare all’80%. È quanto emerge dal progetto pilota che Ecopolietilene, consorzio per la gestione dei rifiuti da beni in polietilene, ha sviluppato in collaborazione con STR, società piemontese che si occupa della gestione e del trattamento dei rifiuti urbani nella provincia di Cuneo, ed Ecolight Servizi. Il consorzio per la gestione dei beni in polietilene, in collaborazione con la società piemontese STR ed Ecolight Servizi, ha dato vita al progetto di monitoraggio sul conferimento in ambito urbano.

LA PIZZA DI DON PEPPE A SOSTEGNO DELLA RICERCA

LUCA DELLA VALLE È IL VINCITORE DELL’EDIZIONE ITALIANA DI ARTISANS OF TASTE Luca Della Valle del Vieux Carrè di Caserta è il vincitore della prima edizione italiana di Artisans of Taste, la competizione internazionale di bartending e mixology ideata dal pregiato distillato venezuelano. La competizione, infatti, promossa da Rum Diplomático e da Compagnia dei Caraibi, azienda piemontese che importa e distribuisce distillati ultra premium da tutto il mondo, invitava i bartender d’Italia a cimentarsi nella realizzazione di un cocktail con protagonista una o più delle referenze della Tradition Range di Rum Diplomático, Reserva Exclusiva, Planas e Mantuano, accompagnate da 3 ingredienti rigorosamente homemade o reinterpretati dai bartender, in modo da stimolarne l’artigianalità, intesa come la capacità di conoscere e saper lavorare gli ingredienti della ricetta con personalità.

Don Peppe conferma la propria attenzione verso una nutrizione migliore, un ambiente migliore e una vita migliore presentando i nuovi menu a base prevalentemente vegetale e rilanciando la Pizza Pascalina, nata dalla collaborazione con l’Istituto dei Tumori di Napoli “Fondazione Pascale”. La Pizza Pascalina contiene, nel giusto equilibrio, ingredienti quali farina di frumento Caputo tipo 1, friarielli campani, pomodoro corbarino o pomodoro San Marzano, olio extra vergine d’oliva del Cilento, noci, olive di Caiazzo, aglio e peperoncino, che sono ideali per una alimentazione sana e contribuiscono a prevenire dal rischio di malattie e da alcuni tipi di tumori dell’apparato digerente.

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Le principali azioni realizzate durante la pandemia per sostenere le reti di vendita si sono registrate in due ambiti, economico-finanziario e formativo

FRANCHISING: LE LEVE STRATEGICHE PER LA RIPARTENZA POST EMERGENZA Un settore che non si è fermato con la pipeline 2022 che indica un aumento del 15% di nuove aperture sul 2019 Il franchising resiste e in generale evidenzia un quadro in miglioramento, che riflette le stesse dinamiche positive riscontrate nella leggera ripresa del retail nell’ultimo trimestre, su cui comunque aleggia lo spettro del caro prezzi delle materie prime con il conseguente rialzo dell’inflazione. E’ quanto emerge dalla ricerca annuale sul franchising,

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condotta dal Centro studi retail Confimprese nei settori ristorazione, abbigliamento/accessori e altro retail (casa-arredo, cura persona-beauty, giocattoli, altro).

“I risultati della ricerca Confimprese – afferma Mario Maiocchi, consigliere delegato Confimprese – mostrano un settore che non si è fermato con

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la pipeline 2022 che indica un aumento del 15% di nuove aperture sul 2019. Nonostante l’impatto negativo generato dal perdurare della crisi pandemica, il franchising si pone nel sistema imprenditoriale italiano come una scelta consapevole di autoimprenditorialità, che conta su una rete di protezione da parte dell’azienda retail che ha già sviluppato e testato il prodotto, costruendo un brand solido e affidabile”.

SETTEMBRE-GENNAIO 2021 VS SETTEMBRE-GENNAIO 2019: OVERVIEW DELLE PERFORMANCE AZIENDALI I risultati dei primi 9 mesi del 2021 sugli stessi mesi del 2019 risultano differenti per la ristorazione, che ha maggiormente risentito dell’emergenza Covid rispetto agli altri due macrosettori. Il 63% della ristorazione indica un trend negativo con perdite di fatturato tra -11 e oltre -50%. La metà di retailer di abbigliamento/accessori registra perdite fino a un massimo di -20%, altro retail tra -11 e -30%.

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EVOLUZIONE DEL NUMERO DI PUNTI VENDITA E DISTRIBUZIONE GEOGRAFICA Nei tre macrosettori è previsto un incremento del numero di punti vendita con un discreto scostamento nella ristorazione e in altro retail. La pipeline entro dicembre 2022 indica una crescita del +20% delle aperture nella ristorazione, del +17% in abbigliamento/accessori e del +13% in altro retail, per un aumento totale delle nuove aperture pari al +15 per cento.

Quanto alle aree geografiche il 42% dei retailer indica il Nord Italia come area principale per lo sviluppo di nuove aperture, mentre solo il 16% opta per Centro e Sud Italia. Il restante 42% non esprime nessuna prevalenza geografica. Il divario Nord-Sud si ripresenta anche nel franchising, dunque, e si spiega con la maggiore penetrazione al Nord della vocazione all’imprenditorialità che si è tradotta in una maggiore penetrazione del franchising. Si pensi solo alla Lombardia, sede del maggior numero di punti vendita in franchising (oltre 9mila).

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CARATTERISTICHE DEI FRANCHISEE Oltre la metà delle aziende (53%) dichiara di avere affiliati con più di un punto vendita, mentre il 47% degli imprenditori opta per un solo esercizio commerciale. Assente, invece, la figura del master franchisee. Ancora bassa l’incidenza delle donne imprenditrici che rappresentano una percentuale inferiore al 20% per il 42% delle aziende rispondenti. Inferiore al 20% anche la presenza degli under 35, segno che la pandemia ha arrestato il passaggio generazionale o lo ha posticipato a tempi più sicuri in termini socio-economici.

EMERGENZA COVID: LE AZIONI INTRAPRESE DAI FRANCHISOR PER SOSTENERE LA RETE Le principali azioni realizzate durante la pandemia per sostenere le reti di vendita si sono registrate in due ambiti, economico-finanziario e formativo.

Oltre la metà dei retailer ha intrapreso la rinegoziazione dei contratti d’affitto, mentre il 53% ha agito sulla formazione, oggetto di particolare attenzione. Tra le altre azioni si segnalano:

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dilazione dei pagamenti (42%), riduzione delle royalty (37%), revisione delle politiche di prezzo (16%).

Vi è poi un terzo ambito che riguarda la digital transformation, su cui le aziende hanno azionato la leva. Il 47% ha adottato innovazioni tecnologiche e il 26% ha introdotto il click&collect/delivery.

Ancora molto limitati gli investimenti in sostenibilità, indicati dal 5% del campione.

KEY DRIVER 2022: DIGITAL TRANSFORMATION LA PRIORITÀ La digital transformation è un passaggio fondamentale per il retail. Le aree prioritarie di intervento segnalate dal 58% dei retailer per il 2022 sono l’integrazione tra canali di vendita e la gestione dei social media/sms per attrarre i consumatori in punto vendita (53%). L’investimento sulla rete in franchising in ambito digital transformation, mediamente pari al 2,1% del fatturato, è motivato principalmente dalle richieste dei consumatori (45% delle aziende) e per migliorare le performance dei punti vendita (27%).

Il secondo key driver è la sostenibilità che per la metà dei rispondenti deve essere declinata principalmente in prodotto, packaging e identità green del brand.

Il 76% delle aziende, inoltre, afferma di avere già coinvolto i franchisee in ambito digital e sostenibilità con una predominanza per le competenze digital.

La sostenibilità viene probabilmente vista più come elemento di differenziazione competitiva nel lungo termine, mentre la digitalizzazione come strumento per migliorare le performance di breve termine.

TOP RETAILER PER APERTURE In questo scenario di leggera ripresa della formula franchising, i retailer valutano con cautela, da un lato, le nuove aperture dopo 19 mesi di pandemia, ma dall’altro sentono la necessità di continuare a puntare sullo sviluppo della rete distributiva e non mancano segnali di incoraggiamento in questo senso. Da monitorare con attenzione il trend in atto in termini di canali di vendita. Accanto all’espansione all’interno dei centri commerciali, che nel mese di settembre hanno guadagnato due punti percentuali rispetto ad agosto ma chiudono in negativo a -7% (dati Osservatorio ConfimpreseEY), le aziende puntano sui negozi di prossimità

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ASSOFRANCHISING: SUDDIVISIONE MERCEOLOGICA E TENUTA DURANTE L’EMERGENZA SANITARIA In generale, tutti i settori hanno retto, nonostante la pandemia, con un significativo aumento di fatturato nel settore dei servizi e un calo di fatturato per il commercio specializzato e la ristorazione, evidente risultato delle restrizioni attuate per contenere la pandemia.

Abbigliamento: il settore, che occupa il 20,5%, subisce un calo contenuto sulle reti di franchising con un totale di 180 reti attive rispetto a 189 del 2019 (-4,8%), di cui più del 33% sono localizzate nel Nord-Ovest, seguita da Sud (24%), Nord-Est (22%), Centro (16%) e Reti Estere (4,4%); Servizi: nel 2020 è il settore con la dinamica migliore e costituisce il 26,5% del totale delle insegne in Italia; settore che nel complesso ha risentito meno delle restrizioni legislative imposte dal governo per fronteggiare la pandemia; Commercio specializzato: calo significativo del -10,4%, con un totale di 112 reti attive rispetto alle 125 del 2019. Rappresenta una quota del 12,8%; Ristorazione: ha risentito maggiormente della crisi economica causata dalla pandemia; diminuiscono di 35 unità le reti attive, un decremento del -19,6%.

Questo settore è il terzo nella suddivisione merceologica dei franchisor (16,4%).

Beauty, cura e benessere della persona: il settore subisce un calo significativo rispetto all’anno precedente (-13,6%). Questa dimensione merceologica pesa per il 10,8% del totale dei settori considerati; Casa: il settore subisce un calo contenuto rispetto all’anno precedente con un totale di 45 reti attive nel territorio nazionale.

Contribuisce nella misura del 5,1% nella suddivisione merceologica; GDO: anche se rappresenta solo una piccola porzione rispetto al totale del sistema franchising (3,9%), è il settore che maggiormente incide sul fatturato totale (33,9%), dato che la somma della produzione tra “GDO food” e “GDO non food”, genera oltre 9 miliardi di euro. Nel 2020 la grande distribuzione organizzata subisce un calo significativo come numero di reti in franchising.

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nelle città di provincia e zone periferiche, che hanno performance positive con un trend del +13% su settembre 2020. Lo sviluppo in questo canale è dovuto in gran parte alle mutate abitudini di acquisto degli italiani, che costretti allo smart working, hanno privilegiato gli acquisti nel negozio sotto casa e nelle immediate vicinanze, dando così origine a un fenomeno che sta consolidandosi sempre più sullo scacchiere dei consumi.

A seguire alcune aziende retail che, nel corso del 2021, hanno puntato al rilancio della rete e che continueranno a farlo anche nei prossimi mesi.

Camomilla Italia chiude con 16 nuovi punti vendita in Lazio e Toscana perlopiù all’interno dei centri commerciali e in prossimità nelle città di provincia.

Kasanova nel 2021 ha aperto in totale 80 punti vendita di cui 40 nel secondo semestre. Tre le regioni principali, Campania, Puglia e Sicilia con prevalenza nei centri commerciali, nelle vie dello shopping dei centri città e in prossimità nelle città di provincia.

101 Caffè chiude il 2022 con 15 punti vendita localizzati soprattutto in Emilia Romagna e

Toscana nei centri commerciali e in prossimità nelle città di provincia. 101 Caffè ha portato il digitale in prossimità attraverso lo sviluppo di una nuova app per l’e-commerce di prossimità, con cui il consumatore si può geolocalizzare e collegarsi direttamente al punto vendita preferito. L’azienda strizza l’occhio anche all’estero, dove prevede di sbarcare in Egitto e Belgio, due nuovi Paesi dove porterà la cultura del caffè italiano.

Mondadori Store, dopo le 10 librerie aperte nel 1° semestre e l’apertura nel centro commerciale Fiordaliso (Rozzano) di uno store di 350 metri quadri, chiuderà il 2° semestre con 10 nuovi punti vendita prevalentemente in Campania e Lombardia nei centri commerciali e negozi di prossimità nelle città di provincia. La novità è l’introduzione dei fumetti con il nuovo format Just Comics che sta crescendo bene su tutti i canali, off e online.

Mondadori privilegia l’apertura di punti vendita di medie dimensioni, con il format bookstore ovvero una libreria con un business focalizzato all’80% sul libro, a gestione diretta nelle città più grandi e nei centri commerciali e in franchising nei piccoli centri, con l’obiettivo di rispondere ai bisogni

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culturali delle comunità locali con un’offerta vicina al cliente. Oggi la rete conta 547 librerie di cui 37 dirette e 510 franchising.

Burger King ha in programma 10 punti vendita in Lazio e Lombardia. Si tratta perlopiù di locali di prossimità nelle città di provincia.

Kipoint (gruppo Poste Italiane) 14 punti vendita in Lazio e Sicilia nelle vie dello shopping dei centri città e negozi di prossimità nelle città di provincia.

Nau! chiuderà il 2021 con 9 nuove aperture in Lombardia e Sardegna nei centri commerciali e nelle vie dello shopping delle grandi città. L’azienda di Varese è attenta alla sostenibilità e a settembre ha lanciato Nau! Ocean plastic, la prima collezione di occhiali prodotti con il 30% di plastica ricavata da bottiglie in pet ripescate dal mare.

Nel beauty da segnalare i piani di espansione all’estero di Nashi Argan, l’azienda di prodotti per capelli di matrice milanese ma con una forte motivazione verso i mercati esteri, che ha firmato un accordo con un partner locale arabo per l’apertura di 6 punti vendita format sia flasgship più il salone parrucchiere.

Novità in arrivo anche da Facile.it, che ai primi di dicembre è sbarcato all’interno del centro commerciale Elnos di Brescia. È la prima volta che una società, che confronta servizi assicurativi, finanza personale e utenze domestiche, fa il suo ingresso in un centro commerciale.

LA PAROLA AI PROTAGONISTI

LA CURIOSITÀ: FRANCHISING IN ROSA...

QUALE FUTURO?

Cresce il numero delle imprenditrici rispetto al 2019, a testimonianza di come la formula dell’imprenditorialità in affiliazione risulti particolarmente adatta per le donne che scelgono l’autoimpiego.

La percentuale è del 38,1%, ancora di molto superiore al dato nazionale che si attesta al 21,9%. Considerando il numero di addetti occupati, il Nord-Ovest genera occupazione per 70.778 posti, con la maggior incidenza a livello nazionale, seguito dal Sud con 64.429 addetti; sempre considerando il livello occupazionale, il Centro e il NordEst registrano un numero di addetti inferiore rispetto al Nord-Ovest e il Sud, mantenendo comunque una buona incidenza sul totale. Nel complesso, i franchisee continuano a essere in maggioranza figure maschili (61,9%).

La fascia di età compresa tra 36-45

Daniele Russo: Responsabile dello sviluppo marchi Rossopomodoro – Rossosapore – Aputeca - La pizzeria nazionale – La Bottega Rossopomodoro, la più grande catena di pizzerie napoletane nel Mondo, punto di riferimento della vera pizza e cucina napoletana, da oltre 20 anni mantiene la leadership basando la sua filosofia su 3 importanti pilastri: la lavorazione artigianale

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anni (61,6%) è seguita da quella tra 25-35 anni (24,4%). Quasi assente è il profilo dei giovanissimi (0,8%) e in misura inferiore si registrano figure tra i 46-55 anni (11,3%) e over 55 (1,9%). (Dati Assofranchising)

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affidata a pizzaiuoli e chef di scuola partenopea, la qualità delle materie prime, la scelta di fornitori storici e d’eccellenza. Oggi conta oltre 100 locali tra Italia, Europa e resto del mondo, con circa 8 milioni di clienti l’anno. L’azienda lancia sul mercato un nuovo format Rossopomodoro “La Bottega”. Si tratta della versione “al banco” del format originale di cui ne rispetta tutte le linee guida: preparazione a vista della pizza, qualità dei prodotti d’eccellenza campani - tra cui le varietà di pomodori, la mozzarella di bufala, l’olio di Sorrento - l’accoglienza e il mood partenopeo che caratterizzano il servizio e l’ambientazione del punto vendita. La differenza è che da Rossopomodoro “La Bottega” il servizio è al banco, grazie all’esposizione in vetrina delle specialità napoletane, come la famosa pizza a portafoglio, i cuoppi di fritture, i saltimbocca e i panini farciti, le insalate, le sfogliatelle e i dolci della tradizione, e ovviamente il caffè di Napoli. Nato per incrementare l’offerta di Rossopomodoro anche nei luoghi di passaggio veloce, come aeroporti, stazioni, strade ad alta frequentazione di centri storici e turistici, Rossopomodoro “La Bottega” è l’investimento di successo più facile e veloce per chi vuole entrare nella famiglia napoletana più grande al mondo.

Quali sono secondo lei i principali driver di

cambiamento e sviluppo che caratterizzeranno il suo settore con particolare riferimento al mondo retail, eventualmente integrato con l’online?

“Dal punto di vista dell’espansione crediamo che il cambiamento del mercato avvenuto negli ultimi 2 anni apra le porte a innumerevoli occasioni. Una su tutte la possibilità di locations in zone un tempo proibitive sia per costi di affitto sia per key money.

Da qui l’opportunità di consolidare lo sviluppo con la modalità del franchising. Crediamo infatti che in questo momento ci siano tutte le condizioni per accrescere il sistema di affiliazione”.

Come vi state muovendo per cogliere tali opportunità?

“In generale stiamo cercando di consolidare i mercati che maggiormente performavano prima del Covid, in particolare il canale Travel con prossime aperture nelle maggiori Stazioni Ferroviarie italiane Torino, Bologna Roma oltre a Milano e Venezia e all’interno dei maggiori Aeroporti d’Italia ad esempio quello romano di Fiumicino.

Inoltre in questi mercati, oltre al classico servizio al tavolo, aumenteremo anche la presenza dei nostri Format “al banco”, segmento che crediamo potrà darci grosse soddisfazioni proprio con la nascita della “Bottega”. Tale format crediamo possa avere un forte impatto sullo sviluppo in franchising, sia

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LA PAROLA AI PROTAGONISTI

IN EVIDENZA

1 La pipeline 2022 indica un aumento di nuove aperture del +15% sul 2019, con la ristorazione che traina lo sviluppo in crescita del +20%, abbigliamento/ accessori +17%, altro retail +13%.

2 Segno che il franchising tiene ed è percepito come un utile strumento di autoimprenditorialità garantita dal marchio-ombrello dell’azienda.

3 Quasi la metà dei retailer aprirà al Nord. Bassa la presenza delle donne imprenditrici.

4 Spinta sulla digital transformation: il 58% dei retailer punta sull’integrazione tra canali.

per facilità di gestione, sia per offerta di prodotto oltre ai ridotti costi di investimento”.

Fonte grafici: Global Strategy

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Luca Briaschi: Marketing Manager Anytime Fitness Un modello innovativo che ha rivoluzionato il mercato: nato nel 2002 negli USA grazie alla felice intuizione di Chuck Runyon e Dave Mortensen, oggi Anytime Fitness è l’unico franchising operativo in tutti i continenti ed è la catena del fitness che cresce più velocemente al mondo. Presente in 37 paesi, con più di 4.900 centri aperti ed oltre 5 milioni di iscritti a livello globale Anytime fitness rappresenta la palestra per tutti, senza distinzioni di genere o età. Accessibile 24 ore al giorno, 7 giorni su 7, 365 giorni l’anno, Anytime Fitness offre un’assistenza di altissima qualità a prezzi equilibrati. Grazie ad una chiavetta magnetica che il cliente riceve al momento dell’iscrizione, è possibile accedere ad ogni centro Anytime Fitness nel mondo, in qualunque momento. Non solo: i club sono particolarmente apprezzati per il design moderno ed elegante, i servizi all’avanguardia, gli avanzati sistemi di sicurezza con video-

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sorveglianza attiva h24 ed i macchinari di ultima generazione che rendono la fitness-experience ancora più interattiva e coinvolgente.

Quali sono secondo lei i principali driver di cambiamento e sviluppo che caratterizzeranno il suo settore con particolare riferimento al mondo retail, eventualmente integrato con l’online?

“Mi sento di dire che il vero vantaggio competitivo da qui in avanti sarà la capacità di garantire al consumatore un’esperienza personalizzata, assicurando un’assistenza continua ed una fruizione omni-canale dei servizi proposti. Dal lato suo, la tecnologia sarà il tassello fondamentale per permettere che la percezione e l’esperienza del cliente finale rimanga pressoché identica. Non ci dovranno più essere limiti o barriere e i nostri sforzi verso questa trasformazione ci riporteranno strategie efficaci e consumatori soddisfatti”.

ha certamente aiutato a rispondere con prontezza sia alle richieste dei nostri affiliati che a quelle dei clienti. Stiamo implementando piattaforme innovative e sviluppando metodi di lavoro che si adattano alle necessità attuali. Fortunatamente il nostro posizionamento di mercato ed il format collaudato danno garanzia di qualità e solidità, valori che ad oggi risultano molto difficili da ritrovare, qualunque sia il settore in cui si opera”.

Come vi state muovendo per cogliere tali opportunità?

“Far parte di una brand globale che anticipa i bisogni di un mercato in continua evoluzione, ci

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Il gruppo immobiliare in franchising ha messo a segno risultati sorprendenti

RE/MAX IL NETWORK IMMOBILIARE AL PASSO CON I TEMPI Intervista a Dario Castiglia, CEO & Founder di RE/MAX Italia: “la nostra proposta per futuri affiliati punta su asset quali innovazione tecnologica, formazione dell’agente immobiliare del futuro, utilizzo di tools esclusivi per offrire una customer experience al passo con le attuali dinamiche sociali” Nel primo semestre 2021 il comparto residenziale ha registrato un trend positivo con una ripresa estesa anche alla provincia, rispetto alla polarizzazione sulle principali città che ha caratterizzato i mesi precedenti. A fronte di un andamento generale crescente, RE/MAX Italia, gruppo immobiliare in franchising ha messo a segno risultati che hanno superato le più rosee aspettative, con un fatturato aggregato di circa 52,3 milioni di euro, in aumento del 41% rispetto allo stesso periodo del 2019.

“Questi risultati sono il frutto di una formula che abbiamo affinato nel corso degli anni, che punta su asset quali innovazione tecnologica, formazione dell’agente immobiliare del futuro, utilizzo di tools esclusivi per offrire una customer experience al 26

passo con le attuali dinamiche sociali”, commenta Dario Castiglia, CEO & Founder di RE/MAX Italia.

Quali sono gli elementi che rendono vincente la formula RE/MAX Italia?

“RE/MAX ha basato la sua ricetta vincente sulla formazione degli agenti immobiliari e sull’innovazione tecnologica. Prepariamo le nostre risorse umane non solo al lavoro in sé, ma anche ad adeguarsi ai cambiamenti del mercato. E in un contesto di evoluzione digitale così accelerata, sia dal punto di vista degli operatori del settore sia dal punto di vista dei clienti , è stato necessario accelerare l’onda della trasformazione. L’aspetto

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tecnologico è imprescindibile per semplificare ed ottimizzare il nostro lavoro e per renderlo più fruibile ai clienti, ma valore umano, tuttavia, rimane sempre centrale”.

l’esclusiva App relazionale di RE/MAX che mette in contatto il cliente, sia esso acquirente o venditore, con il proprio consulente di fiducia, RE/MAX Book, che offre documenti e informazioni necessarie per una vendita senza Qual è la struttura del vostro modello pensieri e un acquisto consapevole. E di business? ancora, ImmoViewer, il software 3D “La capillarità del nostro modello di per organizzare visite virtuali, e i corsi business basato sullo studio associato ci proposti da RE/MAX University, Dario Castiglia - CEO & Founder di RE/MAX Italia permette di rispondere efficacemente e un fitto programma formativo che velocemente alle nuove dinamiche del segue l’affiliato durante la sua “vita mercato. Lo studio associato, modello professionale” fin dal primo giorno”. importato dagli Stati Uniti, permette a più agenti Inoltre il 2021 è stato anche l’anno in cui, dalla immobiliari di condividere più risorse (da quelle collaborazione tra RE/MAX Italia e Avalon Real umane a quelle meccaniche) e di poter usufruire di Estate è nata la pubblicazione Real Estate DATA una sorta di economia di scala. Lavorando insieme HUB con l’obiettivo di fornire uno strumento in co-working si creano delle sinergie importanti di analisi innovativo per tutti gli stakeholder del sia per le condivisioni delle esperienze di ciascuno mercato immobiliare. Dati reali di transato, know sia per la collaborazione tra queste persone, al fine how ed expertise confluiscono in un’unica banca di accelerare il processo di acquisto/vendita”. dati che consente a DATA HUB di avere un punto di vista originale e costantemente aggiornato del Quali sono i nuovi trend da seguire. Quali le panorama immobiliare italiano”. nuove esigenze degli acquirenti?

“Secondo un’indagine realizzata dal nostro centro Sempre parlando di tecnologia ma in relazione studi i cinque fattori di vivibilità più importanti ai collaboratori. Come sarà l’agente immobiliare per gli europei sono: la vicinanza a spazi verdi, 4.0 RE/MAX? luogo di lavoro, negozi di prossimità e trasporti “La tecnologia non ha cambiato la professione pubblici, unitamente all’accessibilità economica. La dell’agente immobiliare, l’ha stravolta. Basti pensare vivibilità del quartiere gioca un ruolo significativo che oggi in dieci minuti un immobile può essere nel processo di acquisto della casa, contribuendo inserito tramite un gestionale immobiliare su oltre alla delocalizzazione che si sta registrando anche in 30 siti con un solo inserimento. Secondo RE/MAX Italia. E poi il mercato immobiliare andrà sempre gli agenti immobiliari si approcciano oggi alla più verso quello che riguarda la sostenibilità. Si collaborazione e al networking attraverso l’utilizzo parla di case sempre più smart ed ecosostenibili, di MLS (multiple listing service) e grazie a forme che ottimizzino temi come il riscaldamento o di comunicazione alternative come il telefono i materiali utilizzati, passando dal risparmio e l’email, fino alla messaggistica di Whatsapp. energetico e dal riciclo”.

Alla fine anche una professione ostinata nella sua immutabilità, sta lentamente capitolando davanti a La tecnologia gioca un ruolo sempre più tecnologie e device, adattandosi ad un mondo che importante. Quali le novità RE/MAX? ha adottato nuove regole di comunicazione e che lo “Noi mettiamo a disposizione dei nostri affiliati vuole più efficace, immediato e flessibile. L’agente strumenti sempre più innovativi per migliorare immobiliare è diventato un professionista social facilitare e accrescere l’interesse e le vendite. addicted e che predilige Facebook e Linkedin a Sicuramente The Digitaloft, la piattaforma eventi Twitter e Youtube. Oggi i professionisti immobiliari creata per rendere unica l’esperienza di eventi si incontrano sul web, e quindi il web marketing è digitali e phigital e poi RE/MAX Hal, il software ormai fondamentale per il loro lavoro”. proprietario per la valutazione di immobili in fase di acquisizione e non solo, la MAX/connect, 27

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Una catena retail di prodotti di qualità a prezzi accessibili, attiva attraverso l’attività di barter nel settore media advertising. La Società romana, dopo solo 18 mesi dalla sua fondazione nel 2016, si è affermata come la più giovane azienda quotata presso Borsa Italiana

UN 2021 DA RECORD Un brand con un modello di business efficiente e solido genera considerevoli volumi di crescita. Sulla base degli accordi già sottoscritti nel 2021 la Società aprirà molti altri negozi in tutta Italia nel corso del 2022 Portobello continua a crescere grazie a un modello di business efficiente basato sul barter e a strategie mirate che hanno permesso di ottenere, nonostante le sfide connesse alla crisi sanitaria in corso, risultati economici sorprendenti e, parallelamente, di gettare

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le basi per una forte espansione della catena di negozi su tutto il territorio nazionale. La Società ha consolidato il modello di business, ampliato l’organico, aumentato il fatturato e il valore delle azioni, potenziato la rete commerciale e fidelizzato

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clienti e fornitori; potremmo definire Il modello di business di Portobello “anticrisi”. Portobello offre alle aziende spazi media e pubblicitari in cambio dei loro prodotti di marca che poi vende attraverso la propria catena di negozi. È proprio grazie al “baratto” che l’azienda riesce a creare valore e a praticare nei propri store una politica di prezzo imbattibile.

Portobello conta già numerosi punti vendita aperti al pubblico dislocati principalmente nel Lazio e in Lombardia ma anche nelle Marche, in Sicilia, Sardegna, Piemonte ed Emilia Romagna. Sulla base degli accordi sottoscritti nel 2021, i negozi che apriranno nel 2022 in tutta Italia avranno una superficie di vendita complessiva superiore a 23.000 metri quadri, corrispondente a circa 92 negozi equivalenti secondo lo standard Portobello da 250 mq.

LA MISSION DI PORTOBELLO I negozi Portobello seguono la stessa linea fresca ed elegante dell’identità visiva, con un design studiato per rendere unica l’esperienza di acquisto. Al loro interno, i prodotti spaziano tra casalinghi, elettronica e regali, tessile ed abbigliamento, cura della casa e della persona. Inoltre, il brand ha rafforzato su tutto il territorio nazionale il proprio posizionamento quale player affidabile e competitivo anche nel comparto pubblicitario, grazie alla capacità del management di acquisire spazi pubblicitari ad alto impatto mediatico. Una catena retail, quindi, di prodotti di

Pietro Peligra - Presidente Roberto Panfili - Co-founder e COO

qualità a prezzi accessibili e attiva attraverso l’attività di barter nel settore media advertising, quotata presso Borsa Italiana sul mercato Euronext Growth Milan.

TRE GRANDI SPONSORIZZAZIONI PER RAFFORZARE LA STRATEGIA DI COMUNICAZIONE E DI SVILUPPO Il piano di sviluppo messo in atto da Portobello è supportato da una strategia di comunicazione e sostenibilità volta a rappresentare l’identità italiana della Società e il suo radicamento sul territorio e a sostenere dunque sia le popolazioni e le attività locali, sia le eccellenze nazionali.

Portobello ha sottoscritto un accordo di sponsorizzazione con Fabio Di Giannantonio, talento del motociclismo italiano, per la stagione 2022, anno in cui il centauro farà il suo esordio in MotoGP, la serie di corse motociclistiche più importante del mondo. La giovane promessa romana correrà per il prestigioso team “Gresini Racing” con moto “Ducati”.

Questa partnership si aggiunge a quelle in essere con il Frosinone Calcio e la Federazione Italiana Rugby e rappresenta dunque un ulteriore elemento di supporto al rafforzamento della brand awareness e al rapido sviluppo della rete commerciale su tutto il territorio nazionale.

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NAU! OCEAN PLASTIC® è la prima collezione di occhiali realizzata con l’utilizzo di bottiglie in PET ripescate dal Mare al 30%

LA SOSTENIBILITA’ DI NAU! FA UN PASSO IN AVANTI VERSO IL MARE Intervista a Monica Salvestrin, Direttore prodotto e marketing di NAU!: “dal 2007 abbiamo scelto di fare qualcosa di concreto per l’Ambiente, tutti i giorni, ora per ora. Ecco perché eliminiamo ogni passaggio superfluo, realizziamo collezioni con materiali riciclati e ne certifichiamo costantemente i processi produttivi” “Abbiamo costruito NAU! perché cresca a un ritmo costante e regolare, rendendoci fieri e orgogliosi di farne parte ogni giorno. Lo facciamo accet-

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tando le sfide sociali, economiche e ambientali che noi tutti siamo chiamati ad affrontare, impegnandoci a fare occhiali migliori ogni giorno, riducendo

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RECYCLE - RESHAPE - REUSE

il nostro impatto ambientale ovunque possibile”.

Dice Monica Salvestrin, Direttore prodotto e marketing di NAU!.

“Dal 2007 abbiamo scelto di fare qualcosa di concreto per l’Ambiente, tutti i giorni, ora per ora.

Ecco perché eliminiamo ogni passaggio superfluo, realizziamo collezioni con materiali riciclati e ne certifichiamo costantemente i processi produttivi.

Processi dove ricicliamo gli scarti industriali plastici per dare loro una nuova vita ed una nuova forma utilizzando plastica riciclata fino al 96%. Dal settembre 2021, con grande gioia, abbiamo fatto un grande passo in avanti in favore dell’Ambiente, anzi del Mare. E’ nata NAU! OCEAN PLASTIC® la prima collezione di occhiali realizzata con l’utilizzo di bottiglie in PET ripescate dal Mare al 30%.

Perché amiamo il Mare, lo proteggiamo e lo rispettiamo. E nel 2022 verrà inserita anche la linea sole di Ocean Plastic”.

DALLE BOTTIGLIE RIPESCATE IN MARE E’ NATA “NAU! OCEAN PLASTIC® Ogni anno nei nostri mari - Mar Mediterraneo, Mar Nero e Oceano Atlantico, Pacifico e Indiano – vengono scaricati oltre 8* milioni di tonnellate di rifiuti plastici, infatti il fenomeno della plastica nei mari è una delle emergenze ambientali più inquietanti. Navigando in mare aperto si scorgono delle discariche di plastica sorte spontaneamente che costituiscono un enorme pericolo per l’intero ecosistema marino e per l’uomo. Infatti, la plastica nei mari non si degrada se non in tempi lunghissimi, addirittura diventa essa stessa nuova “roccia”.

Un gruppo di ricercatori ha perlustrato centinaia di chilometri nell’oceano Pacifico settentrionale ed ha dimostrato che più del 9%* del pescato aveva piccoli pezzi di plastica nello stomaco. Dall’elabo-

razione dei risultati è emerso che i pesci che abitano il solo nord dell’oceano Pacifico ingeriscono tra 12.000 e 24.000 tonnellate* di plastica l’anno. Pesci che poi arrivano sulle tavole dell’uomo.

LE CARATTERISTICHE DELLA COLLEZIONE NAU! OCEAN PLASTIC® NAU! OCEAN PLASTIC® è realizzata con un polimero plastico stabile, atossico e resistente, il cui 30% è fatto di bottiglie ripescate in mare. Ogni occhiale NAU! OCEAN PLASTIC® contiene all’incirca cinque bottiglie ripescate dal mare. La collezione NAU! OCEAN PLASTIC® è costituita da 12 modelli da vista per uomo, donna e junior. Perfetti per ogni occasione, sono gli occhiali passpartout per un look easy ed informale. Occhiali caratterizzati da linee essenziali e pulite, che combinano contemporaneità, tecnologia, qualità, leggerezza ed eleganza minimal. Capaci di stupire sempre con semplicità e soprattutto dedicati a chi ama fare scelte consapevoli e a chi ama il Mare.

NAU! porta in tutto il mondo un altro forte messaggio di sostenibilità con la gioia di sempre. * Istituto di oceanografia dell’Università di California

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/ L A P R O P O S TA /

CONNECTED RETAIL: LA SOLUZIONE DI ZALANDO CHE COLLEGA ONLINE E OFFLINE Una soluzione per le vendite online, che collega online e offline e dà al rivenditore il pieno controllo sulla gamma, la quantità e i prezzi degli articoli che vende Connected Retail connette i negozi fisici al dettaglio rapidamente, facilmente e senza costi di connessione alla piattaforma Zalando, permettendo ai marchi e ai rivenditori di ottenere una maggiore visibilità online e di aumentare le loro vendite collegandoli a milioni di clienti sulla piattaforma. È arrivato in Italia proprio grazie a Zalando: una novità tecnologica,

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quindi, che porterà un impatto positivo al mondo del retail, destinata ai rivenditori che attraverso questo esclusivo programma possono collegare i propri negozi direttamente alla piattaforma, leader in Europa per la moda e il lifestyle, e vendere online i propri prodotti a milioni di clienti. Utilizzando il programma molti rivenditori possono ottenere in

/ L A P R O P O S TA /

media un aumento giornaliero delle vendite di 20 ordini per negozio. Zalando, infatti, con Connected Retail vuole costruire e consolidare il rapporto con i propri partner mettendo in primo piano la fiducia e stabilire così partnership a lungo termine.

LA PIATTAFORMA ZALANDO PER LA VENDITA: SEMPLICE E VELOCE Il funzionamento è molto semplice in quanto permette ai negozi fisici al dettaglio di collegarsi in modo rapido e senza costi di connessione alla piattaforma Zalando. Poste Italiane ritirerà gli ordini direttamente nel punto vendita e li consegnerà al consumatore finale. Su richiesta, i partner possono anche usufruire di servizi di marketing tramite l’unità Zalando Marketing Services (ZMS). I clienti Zalando italiani potranno inoltre presto supportare in maniera diretta i rivenditori locali scegliendo la consegna da un negozio tra i filtri di ricerca.

CONNECTED RETAIL: UNA SOLUZIONE CHE COLLEGA ONLINE E OFFLINE Tra i punti di forza sicuramente c’è la grande possibilità, unica nel suo genere, di offrire una soluzione per le vendite online, che colleghi online e offline e dia al rivenditore il pieno controllo sulla gamma, la quantità e i prezzi degli articoli che

vende. Connected Retail è disponibile per tutti i tipi di negozi: mono-etichetta e multi marca, piccoli e grandi, esperti di tecnologia o totalmente nuovi al gioco.

UNA STRATEGIE OMNICALE PER AUMENTARE LE VENDITE Sulla piattaforma i rivenditori possono offrire prodotti delle categorie abbigliamento, scarpe, sport e accessori. Gli articoli che sono già stati creati nel sistema Zalando possono essere venduti e possono essere aggiunti nuovi articoli. Il collegamento tecnico avviene tramite un sistema di gestione per gli articoli, la logistica nell’ambito di un contratto con le poste italiane. Zalando fornisce il software per la connessione, i contenuti online e le misure di marketing, le opzioni di pagamento e l’assistenza clienti e gli account manager personali, oltre a molti altri servizi. Ogni rivenditore può determinare il prezzo e il numero dei suoi articoli in piena libertà.

Per saperne di più su Connected Retail: www.connectedretail.it

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/ DOSSIER /

Lo scopo del provvedimento è quello di dare una remunerazione adeguata ad autori ed artisti

NORMATIVA E NOVITÀ IN TEMA DI DIRITTO D’AUTORE Cosa cambia anche in virtù delle trasformazioni avvenute nel recente passato soprattutto con il diffondersi in modo veloce della tecnologia e dell’online

Avv. Patricia de Masi Taddei Vasoli - dMTV LEX

Il Parlamento europeo il 6 agosto 2021 ha approvato la direttiva sul diritto digitale d’autore, che deve essere recepita dai singoli Stati membri. In Italia il Consiglio dei Ministri ha recepito in via preliminare la Direttiva Europea 2019/790 sul diritto d’autore, anche su digitale.

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/ DOSSIER /

Riassumiamo qui di seguito alcuni aspetti fondamentali dell’argomento. Cominciamo a chiarire la differenza tra copyright e diritto d’autore.

Entrambi si riferiscono alle opere intellettuali, le opere d’ingegno ed entrambi si riferiscono al diritto dell’autore di riprodurre l’opera, traendone un risultato economico.

Il copyright rappresenta il diritto esclusivo di copia ed ha quindi un contenuto economico: solo l’autore può concedere ad altri il diritto di pubblicarla o riprodurla, come avviene nel caso di un contratto di edizione.

Il diritto d’autore, pur comprendendo il diritto patrimoniale dell’autore, offre anche il diritto morale che tutela il riconoscimento della paternità dell’opera e di poterla modificare. Il diritto di copyright si ottiene solo attraverso il deposito dell’opera stessa. I termini non hanno dunque il medesimo significato, anche se spesso sono utilizzati indifferentemente. In Italia la normativa risale alla legge 22 aprile 1941 n.633, al relativo Regolamento R.D. 18 maggio 1942 n.1369 e agli artt. 2575 – 2583 C.C. Nel tempo la legge ha súbito modifiche dettate da normative comunitarie e convenzioni internazionali, che hanno portato ad una armonizzazione della materia. L’opera naturalmente deve essere originale, cioè frutto del lavoro intellettuale dell’autore, e nuova, sia perché creazione dell’autore, sia in quanto deve distinguersi da altre dello stesso genere.

L’elencazione del tipo di opere protette è contenuta nell’art. 2 della legge, che le indica in materia dettagliata. Questo elenco però non comprende forme nuove legate alle nuove tecnologie, quali le opere multimediali e le nuove modalità di utilizzo dei contenuti. Tutto questo ha determinato la pubblicazione della recente Direttiva UE 2019/790 sul diritto d’autore e sui diritti connessi al digitale, che modifica le precedenti Direttive: 96/9 e 2001/29 CE. La nuova disciplina contiene norme che assicurano un uso agevolato per: •

le riproduzioni ed estrazioni effettuate da organismi di ricerca e istituti di tutela del patrimonio culturale per estrazione per scopi di ricerca scientifica di testo e dati da opere od

altri materiali cui hanno lecitamente accesso; (art.3) • riproduzioni ed estrazioni effettuate da opere cui si abbia legalmente accesso ai fini dell’estrazione; (art. 4, c.d. text and data mining) • utilizzo digitale di opere ed altri materiali a fini esclusivamente illustrativi e ad uso didattico, a fini non commerciali; (art.5) • conservazione del patrimonio culturale. (art.6) Lo scopo del provvedimento è quello di dare una remunerazione adeguata ad autori ed artisti nel caso in cui diano in licenza i loro diritti di utilizzo dell’opera, in particolare nel caso di creazione e distribuzione delle loro opere a mezzo internet, attraverso le piattaforme digitali. (art.18) L’art. 17 della Direttiva prevede inoltre che gli Stati membri introducano disposizioni aventi lo scopo di proteggere le pubblicazioni di carattere giornalistico in caso di utilizzo on line.

Le società d’informazione (Google, Youtube, ecc) dovranno quindi concordare un compenso con gli editori e gli autori dei contenuti sui diritti di riproduzione e di comunicazione al pubblico.

Non vi è protezione invece nel caso di utilizzo privato o non commerciale, in caso di collegamenti ipertestuali. In tal caso gli autori devono ricevere

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/ DOSSIER /

dagli editori una quota dei proventi da essi percepiti per l’utilizzo delle loro pubblicazioni di carattere giornalistico.

Inoltre la Direttiva prevede regole sull’utilizzo di contenuti protetti da parte di prestatori di servizi di condivisione di contenuti on line, disciplinando l’attività delle piattaforme che raccolgono materiale caricato direttamente dagli utenti e lo distribuiscono. In tal caso sarà necessaria una specifica autorizzazione da parte dei titolari di diritto d’autore attraverso un accordo di licenza (art. 3 par 1 e 2). In Italia è stato presentato uno schema di decreto di attuazione della direttiva, sottoposto a parere parlamentare n.295. Il 20 ottobre è stato dato il parere favorevole e si attende quindi il testo definitivo. Lo schema introduce norme che riconoscono agli editori, sia in forma singola, sia associata, un diritto connesso per l’utilizzo delle loro pubblicazioni di carattere giornalistico da parte dei prestatori di servizi delle società d’informazione e delle società di monitoraggio media e rassegne stampa.

In sostanza questa normativa è volta al rafforzamento della tutela degli autori e degli artisti in un mondo digitale. Si chiede pertanto una maggiore trasparenza alle piattaforme digitali nell’utilizzo di opere creative degli autori. Tutto questo naturalmente in seguito agli sviluppi tecnologici che hanno mutato in grande misura il sistema di utilizzo dei contenuti creativi rispetto al tempo in cui la normativa è nata.

Lo schema del decreto prevede che le piattaforme on line e i social network abbiano l’obbligo di ottenere l’autorizzazione da parte dei titolari dei diritti quando concedono l’accesso al pubblico ad opere protette dal diritto d’autore, ad eccezione di enciclopedie, repertori didattici e servizi, servizi cloud. È stato anche introdotto a favore degli editori cui viene riconosciuto il diritto di sottoscrivere accordi con i prestatori di servizi per il riconoscimento di una equa remunerazione per l’utilizzo dei contenuti giornalistici e ricevere una quota dei proventi riconosciuti agli editori. L’AGICOM sarà l’ente preposto all’adozione di un regolamento che stabilisca i criteri per la determinazione dell’equo compenso sulla base dei dati

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forniti dai prestatori di servizi on line; in mancanza di mancata comunicazione di tali dati è prevista una sanzione. Anche gli spettacoli teatrali in streaming sono equiparati alle opere audiovisive al fine della tutela del diritto d’autore. Attendiamo dunque la pubblicazione del testo definitivo per una ulteriore analisi e per il confronto con le norme di recepimento emanate dagli altri Stati membri.

IN EVIDENZA

1 Il copyright rappresenta il diritto esclusivo di copia ed ha quindi un contenuto economico: solo l’autore può concedere ad altri il diritto di pubblicarla o riprodurla, come avviene nel caso di un contratto di edizione.

2 Il diritto d’autore, pur comprendendo il diritto patrimoniale dell’autore, offre anche il diritto morale che tutela il riconoscimento della paternità dell’opera e di poterla modificare.

3 La normativa è volta al rafforzamento della tutela degli autori e degli artisti nel mondo digitale.

/ DOSSIER /

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Y T W E WAN Lasciati catapultare nell’universo di BRUNCH REPUBLIC dove la costante sperimentazione e l’attenzione alla qualità dei prodotti regnano sovrane!

Non vediamo l’ora di scoprire il tuo talento imprenditoriale!

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/ LE SCHEDE /

Istruzioni per orientarsi tra le schede di AZ Franchising, elencate in ordine alfabetico e indicando l’investimento iniziale minimo. Nella prima fascia (fino a 20mila euro) abbiamo incluso anche anche i marchi che non prevedono altre spese iniziali se non quelle relative al diritto di entrata*.

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Brunch Republic

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Nau!

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Igi&Co

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Portobello

pag. 40

La Filetteria

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Primadonna

pag. 40

Magnaki

Pag. 42 Primigi * i dati pubblicati nelle schede sono forniti dai franchisor

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/ LE SCHEDE /

RISTORAZIONE - FOOD&BEVERAGE RISTORAZIONE FAST-CASUAL Ragione sociale: Brunch Republic Srl - Indirizzo: Via Castellana 94/B 30030 - Martellago - Anno di fondazione attività: 2016 - Anno di partenza del franchising: 2021 - Punti vendita diretti: 2 - Punti vendita affiliati: 0 - Punti vendita affiliati all’estero: 0

CALZATURE, ABBIGLIAMENTO ED ACESSORI Ragione sociale: Reda Retail S.p.A, - Gruppo IMAC S.p.A. Indirizzo: Via Menocchia, 27 - 63062 - Montefiore dell’Aso (AP) - Anno di fondazione attività: 2002 - Anno di partenza del franchising: 2012 - Punti vendita diretti: 3 - Punti vendita affiliati: 160

COSA CERCHIAMO SUPERFICIE MEDIA DEL PUNTO VENDITA (IN MQ):

DA 100 A 140 MQ

BACINO DI UTENZA:

DA 30.000 ABITANTI

UBICAZIONE OTTIMALE:

CENTRO CITTÀ / CENTRO STORICO

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

6 (FT)

ESPERIENZA NEL SETTORE:

MINIMA O NULLA

INVESTIMENTO INIZIALE DA:

€ 150.000

FATTURATO MEDIO ANNUO:

€ 700.000

COSA CERCHIAMO SUPERFICIE MEDIA DEL PUNTO VENDITA (IN MQ):

DA 50 A 100

BACINO DI UTENZA:

DA 10.000 A 50.000 ABITANTI

UBICAZIONE OTTIMALE:

CENTRO COMMERCIALE, CENTRO STORICO PRINCIPALI, VIE COMMERCIALI

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

ADETTI DA 1 A 3

ESPERIENZA NEL SETTORE:

NON RICHIESTA

INVESTIMENTO INIZIALE DA:

€ 400 A € 700 /MQ

FATTURATO MEDIO ANNUO:

€ 5.000/MQ

COSA OFFRIAMO Brunch Republic rappresenta un format di ristorazione in costante crescita. Ha una tipologia di offerta accessibile a tutti pur avendo un’immagine giovane e accattivante. Offriamo aiuto nella ricerca della location, formazione del personale e del management, academy interna per trasmetterti le informazioni e gli strumenti per far crescere la tua attività alla velocità della luce, sofware gestionale e affiancamento nel controllo dei costi, marketing, comunicazione e gestione delle piattaforme social.

COSA OFFRIAMO Prodotto Made in Italy. Margine garantito del 40%. Reso dell’invenduto. Riassortimenti online. Progettazione del punto vendita gratuita. Servizio di trainer e assistenza Visual Merchandising. Software di gestione gratuito. Comunicazione da leader nazionale in tv, radio, stampa, redazionali, affissioni.

Iniziative per comunicare l’opening del negozio. Fidelity Card ed azioni di direct marketing con invio di sms e dem ai clienti fidelizzati.

COSA CHIEDIAMO COSA CHIEDIAMO FIDEJUSSIONE BANCARIA:

€ 25.000

ROYALTIES:

4%

DURATA DEL CONTRATTO (IN ANNI):

7

FIDEJUSSIONE BANCARIA:

€ 50.000

PAGAMENTO ARREDO/ ALLESTIMENTO:

LEASING

FEE D’INGRESSO:

NESSUNA

ROYALTIES:

NESSUNA

DURATA DEL CONTRATTO (IN ANNI):

6

Marco Pani Tel: 3928447509 e-mail: m.pani@brunchrepublic.com web: www.brunchrepublic.com Ufficio sviluppo Tel: 0735-99241 e-mail: info@redaretail.com web: www.igieco.it

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/ LE SCHEDE /

FOOD & BEVERAGE

FOOD & BEVERAGE

Ragione sociale: Sun Tzu Srl - Indirizzo: Via Aurelio Saffi 21, 20123 Milano - Anno di fondazione: 2019 - Anno partenza franchising: 2021 - Punti vendita diretti: 7 - Punti vendita affiliati: 0 - Punti vendita diretti (estero): 0

Ragione sociale: Sun Tzu Srl - Indirizzo: Via Aurelio Saffi 21, 20123 Milano - Anno di fondazione: 2019 - Anno partenza franchising: 2021 - Punti vendita diretti: 4 - Punti vendita affiliati: 0 - Punti vendita diretti (estero): 0 - Punti vendita affiliati (estero): 0

COSA CERCHIAMO SUPERFICIE MEDIA DEL PUNTO VENDITA (IN MQ): BACINO DI UTENZA: UBICAZIONE OTTIMALE:

150-200 <35.000 ABITANTI CENTRO

COSA CERCHIAMO SUPERFICIE MEDIA DEL PUNTO VENDITA (IN MQ): BACINO DI UTENZA: UBICAZIONE OTTIMALE:

<35.000 ABITANTI CENTRO

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

8 (5FT/3PT) PIÙ IL TITOLARE

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

8 (5FT/3PT) PIÙ IL TITOLARE

ESPERIENZA NEL SETTORE:

MINIMA O NULLA

ESPERIENZA NEL SETTORE:

MINIMA O NULLA

INVESTIMENTO INIZIALE DA: 240.000 € FATTURATO MEDIO ANNUO:

INVESTIMENTO INIZIALE DA:

245.000 €

FATTURATO MEDIO ANNUO:

800.000 €

1.000.000€

COSA OFFRIAMO

COSA OFFRIAMO La Filetteria Italiana è l’unione perfetta tra eleganza e ricercatezza: un vero è proprio viaggio nel mondo della carne. La selezione di carni pregiate è il fiore all’occhiello del brand, un mix di sapori che conquista tutti i palati. Il Format offre: aiuto sull’individuazione sul territorio di nuovi punti vendita, formazione del personale, fornitura delle materie prime selezionate, piattaforma logistica/gestionale, marketing/comunicazione/ gestione dei social per l’affiliato. Tutto ciò per facilitare la gestione del punto vendita per l’affiliato.

Magnakì rappresenta l’evoluzione del classico sushi, con una proposta innovativa, giovane e accattivante. Seguendo quella che è la moda del momento, in un mercato in forte crescita ed espansione. Il format offre: aiuto sull’individuazione sul territorio di nuovi punti vendita, formazione del personale, fornitura delle materie prime selezionate, piattaforma logistica/ gestionale, marketing/comunicazione/gestione dei social per l’affiliato. Tutto ciò per facilitare la gestione del punto vendita per l’affiliato.

COSA CHIEDIAMO

COSA CHIEDIAMO

FEE D’INGRESSO:

20.000 €, VIENE DATA LA POSSIBILITÀ DI RATEIZZARE LA FEE D’INGRESSO

ROYALTY:

5%

DURATA DEL CONTRATTO (IN ANNI):

5

Nome referente: Edoardo Rosso Tel: 02-82397037 e-mail: edoardo.rosso@maggiori.group Web: https://www.lafiletteriaitaliana.it/

40

150-200

FEE D’INGRESSO:

30.000€ VIENE DATO LA POSSIBILITÀ DI RATEIZZARE LA FEE D’INGRESSO

ROYALTY:

5%

DURATA DEL CONTRATTO (IN ANNI):

5

Nome referente: Edoardo Rosso Tel: 02-82397037 e-mail: edoardo.rosso@maggiori.group Web: https://www.magnaki.it/

/ LE SCHEDE /

VENDITA DI OCCHIALI DA VISTA, DA SOLE, LENTI A CONTATTO, LIQUIDI E SOLUZIONI, ACCESSORI Ragione sociale: NAU Spa - Indirizzo: Via S. e P. Mazzucchelli, 7 - 21043 - Castiglione Olona (Va) - Anno di fondazione: 2004 - Anno partenza franchising: 2007 - Punti vendita Italia: 166 - Punti vendita diretti: 98 - Punti vendita affiliati: 68 punti vendita estero: 15

COSA CERCHIAMO

NEGOZI AL DETTAGLIO DI CASALINGHI, ELETTRONICA E GIFT, TESSILE E ABBIGLIAMENTO, CURA DELLA CASA E DELLA PERSONA Ragione sociale: PORTOBELLO S.r.l. - Indirizzo: Sede Legale: Piazzale Della Stazione snc - 00071 Pomezia (RM - Z.I. Santa Palomba) - Anno di fondazione: 2016 - Anno partenza franchising: 2020 - Punti vendita diretti: 14 - Punti vendita affiliati: 8 - Punti vendita diretti (estero): 0 - Punti vendita affiliati (estero): 0

COSA CERCHIAMO

SUPERFICIE MEDIA DEL PUNTO VENDITA (IN MQ):

80/120MQ

BACINO DI UTENZA:

40.000 ABITANTI (MINIMO)

UBICAZIONE OTTIMALE:

CENTRI STORICI O CENTRI COMMERCIALI

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

PUNTO VENDITA:

SUPERFICIE MINIMA DI 250 MQ

BACINO DI UTENZA:

TRA I 75.000 E I 100.000 ABITANTI

IN MEDIA 3

UBICAZIONE OTTIMALE:

ZONA RESIDENZIALE E DI PASSAGGIO

ESPERIENZA NEL SETTORE:

APPREZZATA ESPERIENZA NEL RETAIL DA 5.000 € A 10.000 € AL MQ

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

4 RISORSE

FATTURATO MEDIO ANNUO:

ESPERIENZA NEL SETTORE:

NON RICHIESTA

INVESTIMENTO INIZIALE DA:

€ 97.500

FATTURATO MEDIO ANNUO:

€ 3.000 / MQ

COSA OFFRIAMO NAU! È un business concreto che si esprime con un’offerta fortemente distintiva e contemporanea, fondata su un prodotto esclusivo sempre a un prezzo facile.

Aprire un negozio NAU! significa fare un investimento redditizio e con un ritorno veloce, grazie ad una formula orientata al Cliente. Con la formula EASY NAU! ARREDI E STRUMENTAZIONE IN COMODATO D’USO GRATUITO – ZERO FEE D’INGRESSO – ZERO ROYALTIES - MARGINE GARANTITO. Dal 2004 NAU! è una bella storia italiana fatta di passione artigiana per gli occhiali belli, colorati e fatti bene. Sempre a prezzo facile.

COSA OFFRIAMO Affidabilità di un’azienda quotata AIM, conto vendita con margine garantito, automatizzazione dello stock rotation, elevatissimo know-how, assistenza pre-post apertura, affiancamento per progettazione e allestimento del punto vendita, esclusiva territoriale, software gestionale gratuito, visibilità grazie alla comunicazione istituzionale a livello nazionale e azioni di Direct Marketing. Esperienza d’acquisto di alto valore.

COSA CHIEDIAMO FEE D’INGRESSO:

NESSUNA

ROYALTY:

NESSUNA

DURATA DEL CONTRATTO (IN ANNI):

5 ANNI

INVESTIMENTO INIZIALE DA:

50.000 €

COSA CHIEDIAMO FEE D’INGRESSO:

20.000 EURO

FIDEJUSSIONE BANCARIA: 150.000,00 €

Nome referente: Marco Gibertini Tel: 0331 - 861233 e-mail: franchising@nau.it Web: www.nau.it

DURATA DEL CONTRATTO (IN ANNI):

5

Nome referente: Anna Massimo Tel: +39 349 2717044 e-mail: franchising@portobello-club.com Web: www.@portobelloclub.it

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/ LE SCHEDE /

SCARPE DA DONNA, BORSE ED ACCESSORI

ABBIGLIAMENTO E CALZATURE BAMBINO

Ragione sociale: Primadonna S.p.A, - Indirizzo: S.P 231 Km 5,2 70032 Bitonto (BA) - Anno di partenza del franchising: 2006 - Punti vendita diretti: 180 - Punti vendita affiliati: 220 - Punti vendita Italia: 350 - Punti vendita estero: 50 - Punti totali: 400

Ragione sociale: Reda Retail S.p.A, - Gruppo IMAC S.p.A. Indirizzo: Via Menocchia, 27 - 63062 - Montefiore dell’Aso (AP) - Anno di fondazione attività: 1976 - Anno di partenza del franchising: 2008 - Punti vendita diretti: 3 - Punti vendita affiliati: 400 - Punti vendita affiliati all’estero: 37

COSA CERCHIAMO

COSA CERCHIAMO

SUPERFICIE MEDIA DEL PUNTO VENDITA (IN MQ):

100 (+40 PER DEPOSITO)

BACINO DI UTENZA:

DA 35.000 ABITANTI

UBICAZIONE OTTIMALE:

STRADE PRINCIPALI, CENTRI COMMERCIALI

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

IN MEDIA 3/4 FULL TIME EQUIVALENTI

ESPERIENZA NEL SETTORE:

NON RICHIESTA

INVESTIMENTO INIZIALE DA:

COSTO ARREDI 400-500 AL ML* (LINEE DI ARREDO: ECONOMY/ LUXURY)* RIFERIMENTO ALLA SUPERFICIE ESPOSITIVA DELL’AREA VENDITA

FATTURATO MEDIO ANNUO:

DA 100 A 250

BACINO DI UTENZA:

DA 10.000 A 50.000 ABITANTI

UBICAZIONE OTTIMALE:

CENTRO CITTÀ, CENTRO COMMERCIALE CENTRO STORICO, VIE COMMERCIALI

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

DA 1 A 3

ESPERIENZA NEL SETTORE:

NON RICHIESTA

INVESTIMENTO INIZIALE DA:

€ 400 A € 700 /MQ

FATTURATO MEDIO ANNUO:

€ 4.800/MQ

COSA OFFRIAMO

DA € 6.000 A 10.000 AL MQ DI VENDITA

COSA OFFRIAMO Assistenza in loco in fase di apertura. Assistenza durante il contratto. Layout del punto vendita realizzato dell’ufficio progettazione Primadonna S.p.A. Formula commerciale conto/ vendita con reso totale dell’invenduto con un margine contributivo costante tutto l’anno, assistenza e formazione. Un concept originale e di grande impatto. Collezioni esclusive, supporto visual pre e post apertura. Formazione iniziale di 2 settimane, riassortimento merce settimanale.

COSA CHIEDIAMO FEE D’INGRESSO:

SUPERFICIE MEDIA DEL PUNTO VENDITA (IN MQ):

NO

ROYALTY:

NO

ZONA IN ESCLUSIVA:

DA VALUTARE IN FUNZIONE DEGLI ABITANTI

DURATA DEL CONTRATTO (IN ANNI):

6

Margine garantito del 40%. Reso dell’invenduto. Riassortimenti online. Progettazione del punto vendita gratuita. Servizio di trainer e assistenza Visual Merchandising. Software di gestione gratuito. Comunicazione da leader internazionale in tv, radio, stampa, redazionali, affissioni. Iniziative per comunicare l’opening del negozio. Fidelity Card ed azioni di direct marketing con invio di sms e dem ai clienti fidelizzati.

COSA CHIEDIAMO FIDEJUSSIONE BANCARIA:

€ 50.000

PAGAMENTO ARREDO/ ALLESTIMENTO:

LEASING

FEE D’INGRESSO:

NESSUNA

ROYALTIES:

NESSUNA

DURATA DEL CONTRATTO (IN ANNI):

6

Tel: 0735-99241 e-mail: info@redaretail.com web: www.primigi.it Tel: +39 080-3751575 Numero verde: +39 800-141207 Fax: 080-3756049 e-mail: franchising@primadonna.it Facebook: Primadonna Collection Web: www.primadonnacollection.com

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/ LE SCHEDE /

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/ / FFOORRMMAAZZI O I ONNEE / /

Vendita come soluzione di un problema specifico del cliente per diventare veri consulenti

L’APPROCCIO “VALUE BASED” PER AVERE SUCCESSO Lavorare per obiettivi, passando dal “come” al “cosa” con risultati chiari e misurabili per tutti di Ugo Perugini - Giornalista e Blogger

In un mondo complesso e articolato come quello del franchising, è naturale che il controllo del lavoro sia un fattore rilevante per garantire in ogni punto vendita le migliori performance e la stessa qualità a livello di prodotti e servizi offerti ai clienti. A questo scopo, esistono vari meccanismi di controllo (come, ad esempio, il mystery shopping) che hanno una loro validità ma svolgono una verifica ex post.

La soluzione vera, come sempre, però, va ricercata a monte. È necessario che vi sia una corretta applicazione dei processi e delle regole

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/ FORMAZIONE /

ma dovranno cercare di adattare la loro operatività secondo i valori e gli scopi (obiettivi) dell’azienda, dopo averli ben interiorizzati, applicandoli costantemente nel loro quotidiano lavoro.

COSA VUOL DIRE, IN SOSTANZA, LAVORARE PER OBIETTIVI? Significa definire in modo chiaro le aspettative, cioè spostare il giudizio da un livello più personale alla performance dell’organizzazione, favorendo comportamenti virtuosi in tema di responsabilizzazione da parte dei collaboratori. Questo approccio, infatti, favorisce la loro crescita professionale, e grazie a una maggiore libertà e autonomia, vengono ad attivarsi nuove competenze e si migliorano le capacità a livello di decision making.

Avere obiettivi chiari significa, inoltre, incrementare l’efficienza gestionale del lavoro, individuando le priorità e riducendo l’onere richiesto da un controllo analitico sul flusso di attività. Senza dimenticare, che la maggiore libertà di azione concessa permette (o dovrebbe permettere) ai singoli e ai gruppi di cogliere aspetti importanti di innovazione e miglioramento continui, al di là della prassi consolidata.

di comportamento ma, soprattutto, che ogni collaboratore condivida in pieno valori e scopi dell’azienda. Solo così sarà possibile fare un passo avanti, spostando il “focus” delle attività dal “come” al “cosa”, permettendo di lavorare per obiettivi con risultati chiari e misurabili per tutti.

Semplificando al massimo, l’intento è quello che i collaboratori dei vari punti vendita non dovranno più svolgere il proprio lavoro in un certo modo perché qualcuno dall’alto ha detto loro come fare

IL PROCESSO CHE PORTA A LAVORARE PER OBIETTIVI NON È FACILE I manager, in primis, sono i più coinvolti perché devono abbandonare sistemi di controllo analitici (per certi aspetti più comodi) e modificare il loro sistema di valutazione, ripensando metodologie, tecniche e strumenti per definire, assegnare e monitorare gli obiettivi. Tenendo conto che uno degli elementi più importanti in questa fase è il feedback, cioè la capacità di dare e ricevere informazioni in modo continuo e mirato, aspetto che rientra nel campo molto delicato delle dinamiche relazionali tra le persone.

Ma anche i collaboratori, quelli addetti al front office e alla vendita tout court, possono incontrare numerose difficoltà di fronte alla creazione di un sistema organizzativo che lavora per obiettivi.

Qualcuno la chiama la “sindrome dell’elefante incatenato” (leggete la storia di Bucay qui sintetizzata).

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/ FORMAZIONE /

In altri termini, i collaboratori pur riconoscendo il valore della libertà, non la sfrutterebbero perché abituati a lavorare seguendo disposizioni e indicazioni dall’alto, e legati al fatto che “si è sempre fatto così”.

Per superare questo atteggiamento, si può cambiare modo di lavorare, cercando di infondere nei collaboratori una buona dose di fiducia e favorire una cultura che accetti la possibilità di sbagliare, senza che questo comporti una colpa da scontare.

Perché un elefante del circo, adulto e possente, legato ad un paletto con una piccola catena, che, data la sua forza, potrebbe strappare senza problemi, non fa alcun tentativo di liberarsi? La risposta è semplice: da piccolo è stato legato ad un paletto con una robusta catena, dalla quale, nonostante i suoi ripetuti tentativi, non è riuscito a liberarsi. Dopo inutili e dolorose prove, l’elefante ha rinunciato e si è rassegnato al suo desino. E, anche se ora, diventato grande, potrebbe sbarazzarsi senza problema della piccola catena che lo lega al paletto, non ci proverà nemmeno più!

COME TRASFERIRE QUESTO ATTEGGIAMENTO NELLA VENDITA? Partiamo col dire che vendere è diventato sempre più difficile. Uno dei motivi è la crescente concorrenza. Ma, allora, perché certe aziende di successo riescono a superare le proprie quote di vendita?

Il segreto è uno solo: sono capaci di incontrare il cliente e guidarlo attraverso il processo di vendita grazie ad una presentazione personalizzata basata sul valore (Value Based).

l’altro. Ancora meno sono coloro che all’inizio del ciclo di vendita possono dire di aver ricevuto una proposta di valore che abbia fatto veramente la differenza. Il fatto è che ancora oggi certi approcci di vendita si concentrano unicamente sul prodotto senza riuscire a distinguere le reali esigenze del cliente.

COSA SI INTENDE PER APPROCCIO ALLA VENDITA BASATO SUL VALORE? In fondo, si tratta di una cosa semplice, cioè incentrare la propria azione su come il prodotto o servizio sarà in grado di fornire un valore reale per il cliente. In altri termini, occorre concentrarsi sulle esigenze del cliente, in modo che possa prendere una decisione in base al valore potenziale che otterrà dal prodotto/servizio che vuole acquistare.

Se ci mettiamo dalla parte del cliente, sono pochi coloro che riconoscono nel venditore una delle risorse per risolvere i propri problemi aziendali, e naturalmente per questi clienti un venditore vale

DAL CACCIAVITE “STRUMENTO” AL CACCIAVITE “VALORE” Il concetto di vendita basata sul valore, nonostante se ne parli molto, è ancora un approccio relativamente nuovo nel mondo degli affari, perché prevale una mentalità che è piuttosto restia a inserire in questa attività una interazione significativa con ciascun cliente con cui si ha a che fare. Vale la pena, a questo punto, ripercorrere brevemente, attraverso un semplice esempio, l’evoluzione dei metodi di vendita e di come la vendita di valore sia diventata l’alternativa più efficace per molte aziende moderne.

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/ FORMAZIONE /

Il metodo più semplice e più antico è vendere un oggetto che risolva un problema. Il cacciavite è quello che serve per stringere una vite. Man mano che i problemi diventano più complessi, le soluzioni diventano più sofisticate. Inoltre, se vi sono dieci venditori di cacciaviti nella zona, non è più sufficiente vendere un cacciavite, bisogna che lo strumento si adatti a risolvere esigenze specifiche, ad esempio, che sia un cacciavite a manico corto per spazi ristretti o con una testa magnetica per evitare che le viti si perdano.

VENDITA COME SOLUZIONE DI UN PROBLEMA Qui inizia l’evoluzione della vendita: non si offre più solo un prodotto ma la soluzione a un problema specifico. A questo punto, si sente la necessità di proporre agli acquirenti esempi generici di valore adottati da altre aziende grazie a questo cacciavite. Ma anche questo non basta perché gli ambiti di applicazione sono diversi e spesso non comparabili. In altre parole, spiegare come un’azienda ha utilizzato il cacciavite in determinate condizioni non risolve le particolari e specifiche esigenze di un’altra azienda alla quale vogliamo venderlo.

Per integrare le metodologie di vendita in modo che abbiano un valore specifico, allora, ci si deve connettere direttamente con i potenziali clienti, cercando di fare emergere le loro esigenze e i loro obiettivi reali. In questo modo, il prodotto potrà essere presentato come vero e proprio valore aggiunto: ad esempio, il cacciavite a impugnatura corta farà risparmiare a quella determinata azienda 20 minuti al giorno, portando a un aumento del 5% dell’efficienza e una conseguente riduzione dei costi.

IL VENDITORE DIVENTA CONSULENTE L’approccio alla vendita basata sul valore (Value based) posiziona il venditore come un consulente, guidando il potenziale cliente attraverso il processo di acquisto per trovare la soluzione migliore per le sue esigenze. Per questo motivo, alcuni si riferiscono anche alla vendita di valore come “vendita consultiva” perché il venditore aggiunge valore

durante tutto il processo di vendita.

Questo è ben diverso dall’approccio di vendita tradizionale, in cui il venditore vede il cliente in una luce quasi conflittuale. Nei vecchi metodi di vendita, l’obiettivo è semplicemente convincere il cliente a fare un acquisto vantaggioso senza pensare troppo al futuro. Il rischio è esagerare con promesse eccessive e rischiare di perdere, insieme alla propria credibilità, la fiducia dei clienti. Per affrontare la vendita di valore in modo ancor più efficace, occorre passare dalla vendita basata sul valore a quella a valore aggiunto. Anche se possono sembrare simili, sono strategie diverse seppure correlate.

UN PASSO ULTERIORE: LA VENDITA A VALORE AGGIUNTO Entrare in contatto con i clienti e costruire relazioni che portino alle vendite deve significare offrire preziose informazioni e risorse invece di concentrarsi solo su obiettivi a breve termine. Posizionare il team di vendita come consulenti di fiducia per i potenziali clienti è l’inizio della vendita consultiva. Un venditore che offre consigli, risorse o servizi prima che un cliente effettui un acquisto guadagna la fiducia di quel potenziale cliente. La fiducia è fondamentale per il processo di vendita. Un potenziale cliente che si fida ha maggiori probabilità di effettuare un acquisto e ripeterlo in futuro. Infine, i potenziali clienti vedono i venditori come il vero volto dell’azienda. Un team di vendita con la formazione, l’autorizzazione, l’esperienza e le risorse per aiutare i potenziali clienti anche prima che abbiano effettuato un acquisto è il chiaro segno di un’azienda affidabile e che si dedica con serietà ai propri clienti.

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/ FINANZIAMENTI /

Per stimolare ed incentivare la partecipazione delle donne al mondo delle imprese

SOSTEGNO ALL’IMPRENDITORIA FEMMINILE: SI PARTE CON IL FONDO IMPRESA DONNA La Legge di Bilancio 2021 ha istituito un fondo di 20 milioni di euro per ciascuno degli anni 2021-2022 presso il Ministero dello Sviluppo Economico, finalizzato a sostenere l’avvio di attività imprenditoriali in rosa Dott.ssa Francesca Paleari - Founder & General Manager Obiettivo Sviluppo I dati Unioncamere ci riferiscono che nel corso dell’anno 2019 le imprese femminili iscritte al Registro delle Camere di Commercio erano in costante aumento dal 2014.

Con il sopravvenire della crisi sanitaria ed economica innescata dal-

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/ FINANZIAMENTI /

la pandemia di Covid-19, questo ciclo virtuoso ha súbito una battuta di arresto. Dopo anni in cui era possibile registrare in ogni trimestre una crescita superiore rispetto alle imprese maschili, tra aprile e settembre dell’anno 2020 questa differenza si è praticamente annullata. Le indagini di Unioncamere segnalano, come elemento di maggior criticità, il calo della domanda e maggiori problemi di liquidità.

Volgendo lo sguardo verso il primo trimestre 2021, è possibile riscontrare una lieve crescita del numero di imprese femminili nate tra gennaio e marzo rispetto al dato riferito allo stesso periodo dell’anno 2020.

Le misure a sostegno dell’imprenditoria femminile nascono quindi con il principale intento di continuare a sostenere questa crescita, stimolando ed incentivando la partecipazione delle donne al mondo delle imprese.

Se andiamo nel dettaglio delle risorse introdotte per le finalità di cui sopra, riscontriamo prima di tutto che la Legge di Bilancio 2021 ha istituito un fondo di 20 milioni di euro per ciascuno degli anni 2021-2022 presso il Ministero dello Sviluppo Economico, finalizzato a: sostenere l’avvio di attività imprenditoriali femminili, nonché gli investimenti e la struttura patrimoniale delle imprese con particolare riguardo ai settori dell’alta tecnologia; promuovere programmi ed iniziative per la diffusione della cultura imprenditoriale femminile e per attività di formazione e orientamento verso materie e professioni in cui la presenza femminile va adeguata alle indicazioni di CARTA D’IDENTITÀ FINANZA AGEVOLATA, INTERNAZIONALIZZAZIONE, NETWORKING Obiettivo Sviluppo nasce per dare una risposta concreta alle esigenze degli imprenditori italiani che negli anni si sono sempre avvicinati al mondo delle agevolazioni pubbliche, dei mercati globali, delle partnership, senza riuscire a fare il next step: dall’idea all’execution. Con il progetto UP, il team entra nel vivo di questi argomenti, liberando imprenditori e manager dall’operatività di queste azioni, lasciandoli liberi di fare il loro lavoro e sviluppare il loro core business. I campi di azioni sono: finanza agevolata, internazionalizzazione, networking.

Settori di intervento: agricoltura, agroindustria/agroalimentare, artigianato, commercio, cultura, industria, pubblico, servizi/No Profit, turismo.

Per informazioni: francesca@obiettivosviluppo.com - Tel. +39 349.5603388

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/ FINANZIAMENTI /

livello europeo e nazionale.

Gli interventi a supporto di questi programmi sono vari e possono consistere in: • Contributi a fondo perduto per l’avvio di nuove attività, con particolare riguardo a realtà avviate da donne occupate di qualsiasi età; • Finanziamenti agevolati ed anche a tasso zero, che possono essere corrisposti in combinazione a contributi a fondo perduto, per

IN EVIDENZA 400 milioni di euro per Creazione di imprese femminili: 25 milioni anno 2021 50 milioni anno 2022 75 milioni anno 2023 100 milioni anno 2024 100 milioni anni 2025 50 milioni anno 2026 La bozza del decreto divide gli interventi per l’imprenditorialità femminile in 3 assi: i primi due, nascita e consolidamento nuove imprese, avrebbero a disposizione 32,5 milioni; il terzo asse, diffusione della cultura imprenditoriale e formazione, 6,2 milioni La quota restante dovrebbe essere destinata ad Invitalia, a cui sarà affidata la gestione dei bandi attuativi

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l’avvio di nuove attività; Incentivi per rafforzare imprese femminili costituite da almeno 36 mesi; • Investimenti nel capitale di start up innovative e PMI innovative a guida femminile; • Percorsi di assistenza tecnico-gestionale riguardanti attività di comunicazione e marketing, realizzati anche attraverso un sistema di accesso mediante voucher; • Azioni di comunicazione per la promozione del sistema imprenditoriale femminile italiano.

Il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza ha poi previsto un incremento del fondo nell’ambito del programma di investimento M5-C1-I.1.2 Creazione di imprese femminili, con uno stanziamento di ulteriori 400 milioni di Euro, così ripartiti: 25 milioni anno 2021; 50 milioni anno 2022; 75 milioni anno 2023; 100 milioni anno 2024; 100 milioni anni 2025; 50 milioni anno 2026.

Il percorso di realizzazione dell’investimento si sta già concretizzando attraverso l’introduzione del Comitato Impresa Donna e del Fondo Impresa donna. Il comitato, istituito con decreto interministeriale del 27 luglio 2021, formula raccomandazioni relative allo stato della legislazione e dell’azione amministrativa, nazionale e regionale, in materia di imprenditorialità femminile e sui temi della presenza femminile nell’impresa e nell’economia.

Il fondo impresa donna è stato invece reso operativo grazie alla recente firma del decreto interministeriale attuativo da parte del Ministro dello Sviluppo Economico Giancarlo Giorgetti. Grazie a questo importante passaggio, saranno disponibili da subito 40 milioni di Euro, a cui si aggiungeranno le risorse del PNRR di cui sopra. È già possibile anticipare che la bozza del decreto divide gli interventi per l’imprenditorialità femminile in 3 assi: i primi due, nascita e consolidamento nuove imprese, avrebbero a disposizione 32,5 milioni; il terzo asse, diffusione della cultura imprenditoriale e formazione, 6,2 milioni.

La quota restante dovrebbe essere destinata ad Invitalia, a cui sarà affidata la gestione dei bandi attuativi.

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/ MARKETING /

Il proliferare dei mezzi di comunicazione in continua crescita ed evoluzione, consente alle aziende di sperimentare e di diversificare

LA NUOVA FRONTIERA DELLA COMUNICAZIONE DEI TOP BRAND È diventato il luogo del marketing esperienziale, dove l’utente giocando può acquistare il proprio abbigliamento virtuale del marchio preferito di Mattia Nicoletti - Creative marketing strategist and producer – Dreamcatchers Entertainment Il marketing e la comunicazione oggi sono in continuo divenire, e quando si afferma che la creatività diviene sempre più importante è un dato di fatto. Creatività nel messaggio e nell’utilizzo del mezzo prescelto per raggiungere il target definito. Infatti il proliferare dei mezzi a disposizio-

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ne, in continua crescita ed evoluzione, consente alle aziende di sperimentare e di diversificare.

Inoltre la comunicazione oggi impone di pensare al futuro. Ultimamente si parla sempre di più di metaverse, termine coniato nel 1992 da Neal Stephenson nel romanzo “Snow Crash” e reso pop da

/ MARKETING /

Mark Zuckerberg che a ottobre ha comunicato il cambiamento del nome della società madre da Facebook a Meta. Semplificando il metaverse è un universo parallelo, un mondo virtuale dove gli “abitanti” sono persone che possono parteciparvi attraverso un Avatar. Il metaverse può essere un videogioco come Roblox o Minecraft, oppure una realtà virtuale o una realtà estesa o aumentata. Probabilmente, detto così, potrebbe sembrare una follia pensare che in futuro molte aziende possano considerare il metaverse un mezzo per comunicare, ma facendo alcune riflessioni si può comprendere perché già ora dei top brand stiano intraprendendo questa strada.

L’EVOLUZIONE DEL MARKETING ESPERIENZIALE All’inizio di questo millennio si è cominciato a parlare in modo concreto e fattivo di brand experience e di marketing esperienziale (è chiaro che Disneyworld da decenni lo attuava, ma poche altre aziende avevano a strategie simili). I brand attraverso eventi, negozi, fiere e altro hanno iniziato a creare delle vere e proprie esperienze per il proprio target, per aumentare il valore del marchio e il legame emotivo. Pensiamo ai Nike Store dove attraverso video, oggetti, suoni, il visitatore entrava nel mondo del grande sport. Con l’online e le numerose ore spese quotidianamente in rete da ogni singola persona (6 ore e 54 minuti di cui 2 ore e 25 minuti sui social network secondo una ricerca We Are Social) o connessi a una device, il metaverse diviene il luogo del marketing esperienziale, dove l’utente giocando, solo per fare un esempio, può acquistare il proprio abbigliamento virtuale del marchio preferito.

IL PRODUCT PLACEMENT 2.0 Il product placement nel cinema e in televisione esiste da sempre. E i brand hanno sempre investito nella visibilità dei loro prodotti sul grande schermo (e sul piccolo) per l’elevata potenzialità e posizionamento del mezzo. Certo se George Clooney utilizza il Blackberry in “Up in the Air” fa indirettamente da testimonial, ma è la visibilità di un prodotto in un grande film di intrattenimento a creare la connessione con il pubblico. Nel meta-

verse il product placement è proprio inserire quel prodotto (come citato in precedenza) nel mondo virtuale creato per fare interagire gli avatar degli utenti.

LA REALE POTENZIALITÀ DEL METAVERSE Oggi il metaverse è un luogo per l’elite. Sono i grossi brand a investire (Chipotle, Balenciaga, Gucci, NASCAR, Coca Cola, Warner Bros) anche perché in questa prima fase ogni operazione di marketing ha un forte effetto di publicity sui mezzi di informazione, generando pubblicità spontanea. Dopo questo primo momento in cui gli investimenti necessari sono cospicui, l’evoluzione naturale del metaverse sarà in una molteplicità di universi virtuali dedicati a nicchie di mercato, esattamente come i canali televisivi da pochi sono diventati mille, o come la carta stampata (e online) si divide in generalista e di settore. La differenza dalla televisione e dai mezzi di informazione è che l’esperienza del metaverse è immersiva e la connessione coi brand è totale.

L’APOTEOSI DELLA CREATIVITÀ E’ realistico pensare che molte aziende all’inizio possano considerare il metaverse come l’ennesimo hype tecnologico, tuttavia, proprio per la sua natura evolutiva le modalità con cui sarà possibile proporre i prodotti sono infinite. Basterebbe immaginare l’avatar di un utente che in un mondo virtuale su un’affissione interattiva fuori da uno stadio vede il trailer del derby Inter-Milan che andrà in onda su Dazn. Pura metacomunicazione.

Per chi ama la creatività (e non solo il business) sarà tutto un mondo da scoprire.

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/ MARKETING E CONSUMI / / MARKETING E CONSUMI /

Le aziende e i brand devono rivalutare le proprie strategie attuali e future per mantenere un flusso costante di entrate

NUOVI FORMAT COMMERCIALI NELL’ERA POST-COVID I messaggi di marketing devono essere più pertinenti, a livello puntuale, allineati alla situazione e ai valori di un individuo. I clienti si aspettano che il brand abbia esattamente ciò che vogliono a cura di Gianni Bientinesi

L’attività di marketing è cambiata profondamente durante la pandemia COVID-19. Un cambiamento che si riproporrà nuovamente, in quanto una “nuova normalità” sta entrando in vigore. Tempi difficili come questi richiedono strategie agili, nuovi format commerciali per ottimizzare le prestazioni di marketing.

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La pandemia ha comportato cambiamenti epocali negli investimenti pubblicitari, nel marketing, nelle promozioni e nei media, obbligando le aziende e i brand a rivalutare le proprie strategie attuali e future per mantenere un flusso costante di entrate. Mentre i brand attualmente cercano di dare il giusto tono durante un’emergenza sanitaria globale, il futuro fa presagire un’alterazione del mercato, una maggiore concorrenza in alcuni settori e pratiche di marketing maggiormente creative e selettive.

Tutto questo ha rafforzato ciò che già sappiamo: che i brand devono comunicare in termini focalizzati e puntuali, rivolgendosi a consumatori spesso di nicchia in base alle loro caratteristiche e a ciò che è più rilevante per loro. Ciò significa comprendere veramente la situazione in tempo reale, paese per paese, regione per regione, codice postale per codice postale. Per alcune aziende, come banche, ristoranti o rivenditori, può anche significare personalizzare le comunicazioni in ogni punto vendita.

LA PANDEMIA COME OPPORTUNITÀ PER LE IMPRESE L’attenzione alle preoccupazioni a breve termine e alla liquidità cui le aziende pongono attenzione, seppure giustificata, potrebbe essere a lungo termine molto costosa. Le aziende che hanno maggiori probabilità di prosperare sono quelle che agiscono in modo proattivo per acquisire quote di mercato proprio durante le fasi di recessione, piuttosto che attendere l’inizio della ripresa.

Questa agilità, combinata con l’attenzione al valore e al supporto del cliente, offre alle aziende un vantaggio competitivo. I “first mover” durante l’attuale crisi hanno maggiori possibilità di emergere più forti.

Con l’improvvisa esplosione dell’e-commerce, questo canale necessiterà attenzione sempre maggiore, soprattutto perché il passaggio dalle vendite di persona a quelle virtuali potrebbe diventare permanente. Fondamentale anche, nella prossima normalità, la capacità di creare strategie di prezzo su misura per ogni cliente e un approccio agile per accelerare l’innovazione del prodotto.

Il periodo pandemico ha capovolto i modelli domanda-offerta in tutti i settori, rendendo imprecisi i metodi di previsione tradizionali. Gli

scenari economici che emergeranno nei prossimi anni potranno variare molto da paese a paese, a seconda dell’impatto locale del lockdown, delle scelte dei singoli governi e di altre variabili.

E anche all’interno di ogni paese, le industrie potrebbero riprendersi con rapidità diverse.

Proprio per questo è opportuno rivedere i format commerciali adattandoli a questo nuova normalità.

IL MARKETING NON INIZIA CON LA CONOSCENZA DEL CLIENTE MA CON LA CONOSCENZA DEL SEGMENTO DI CLIENTELA Al di là della localizzazione geografica, i messaggi di marketing devono essere più pertinenti, a livello puntuale, allineati alla situazione e ai valori di un individuo. La creazione di una connessione personale e umana all’interno di qualsiasi messaggio commerciale richiede la conoscenza di quali siano i segmenti di consumatori in base ai fattori che influenzano il loro comportamento di acquisto. “Per questo è sempre più importante l’applicazione di strumenti di interazione con il pubblico basati sui big data, sull’intelligenza artificiale e il machine learning” - spiegano gli

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analisti di Business Intelligence Group. Strumenti di analisi come l’EY Future Consumer Index (www.ey.com) ci aiutano a tracciare un’indagine estesa sul territorio nazionale e internazionale per comprendere i cambiamenti nell’atteggiamento e nei comportamenti dei consumatori, individuando segmenti di consumatori emergenti. Si tratta di una visione in tempo reale che ci permette di scoprire modifiche nei comportamenti come conseguenza dalla crisi post Covid.

Possiamo così prevedere i cambiamenti che influenzeranno il consumatore nel lungo termine.

Sia dal punto di vista prettamente “estetico” sia da quello relativo ai servizi e alla specificità dei prodotti offerti, le aziende dovranno puntare su format commerciali che riescano a dar vita a strategie di marketing innovative e riconoscibili sulla base delle seguenti esigenze dell’era postcovid: •

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l’accessibilità prima di tutto: l’orientamento è vivere con i propri mezzi e il proprio budget, concentrandosi meno sui brand e più sulla funzionalità del prodotto; la salute: la protezione della salute è un esigenza sempre più presente nelle scelte del consumatore e della sua famiglia. Prodotti di cui si fidano per essere sicuri e ridurre al minimo i rischi di un mondo considerato sempre più ostile; l’ecosostenibilità: cercare di ridurre al minimo l’impatto sull’ambiente. I consumatori tendono sempre più ad acquistare marchi che riflettano le loro convinzioni; la società prima di tutto: lavorare insieme per il bene comune. L’acquisto tende ad essere sempre più orientato alle organizzazioni che considerano oneste e trasparenti; la prima l’esperienza: l’esperienza del lockdown ci ha confermato l’importanza di apprezzare ogni momento per assaporare al meglio la vita, spesso aprendosi a nuovi prodotti, marchi ed esperienze.

L’utilizzo della segmentazione può fornire informazioni più approfondite sulle strategie da adottare per la creazione di nuovi format commerciali. Meglio ancora, queste informazioni possono essere trasferite per guidare l’intero

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percorso del cliente.

Cerca di non essere in competizione con i tuoi concorrenti ma con l’ultima migliore esperienza che il tuo cliente ha avuto.

Le aspettative dei consumatori erano già in aumento prima del Covid-19. La generazione Z è cresciuta integrandosi perfettamente con le nuove tecnologie, che percepiscono come parte simbiotica della loro esistenza.

Le grandi aziende del settore B2C si sono già mosse da tempo per migliorare il livello di iper-personalizzazione del messaggio, poiché particolarmente abili ad analizzare e sfruttare i big data, i dati personali dei clienti.

Poi la svolta del coronavirus: la trasformazione digitale ha subito una accelerazione da un giorno all’altro. Questo, a sua volta, ha elevato esponenzialmente le aspettative dei consumatori

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che si aspettano dalle aziende una maggiore interattività nell’esperienza di acquisto. Il cliente si aspetta molto di più di una semplice transazione digitale. Ora che le aziende dispongono dei loro dati personali, desiderano che siano più proattive, che precedano i loro bisogni e siano maggiormente personalizzate.

I CLIENTI SI ASPETTANO CHE TU ABBIA ESATTAMENTE CIÒ CHE VOGLIONO Se l’aspettativa del cliente continua a salire, dobbiamo aspirare a nuovi obiettivi per soddisfare la loro esperienza di acquisto. Sia in un contesto B2C che B2B. I consumatori di oggi si aspettano che non ci siano frizioni nell’uso della tecnologia.

Chiedono di essere anticipati. Chiedono che l’offerta sia pertinente e connessa. In altre parole, si preoccupano solo di ottenere ciò che vogliono, quando lo vogliono. E insistono che nulla li ostacoli.

IL DATO È IL MESSAGGIO Il pensiero di Marshall McLuhan, sociologo canadese e teorico visionario della comunicazione, viene spesso riassunto dietro la frase “The Medium is the message”, ovvero il mezzo stesso di comunicazione è in sé la comunicazione assumendo maggiore importanza del messaggio che si vuole trasmettere.

Oggi possiamo parafrasare il concetto dicendo che oggi “il dato è diventato il nuovo messaggio”.

Non possiamo comunicare correttamente con un cliente se non conosciamo “cosa vuole effettivamente sentirsi dire”.

Tra le tipologie di analisi quelle che una azienda dovrebbe considerare tra le più urgenti ci sono: – il rilevamento delle abitudini del cliente

attraverso sistemi di rilevazione intelligente; – le analisi di geomarketing, per stimare il potenziale di giro d’affari attuale e futuro.

Si tratta di sistemi - come spiegano gli esperti di Business Intelligence Group (www. businessintelligencegroup.it),azienda specializzata nella rilevazione intelligenti di dati biometrici, che analizzano il comportamento dei clienti. Questo consente di raccogliere in modo spontaneo comportamenti, percezioni e valutazioni da parte dei clienti o utenti on line che difficilmente possono essere rilevati con altre tecniche di ricerca. Permette infatti di fare previsioni sul comportamento di acquisto attraverso l’analisi di dati sulle attività svolte dai clienti provenienti da transazioni online, dispositivi mobili e altre fonti.

LA TECNOLOGIA E I DATI AL CENTRO La creazione di esperienze di acquisto richiede alle aziende di porre i dati e la tecnologia al centro della propria organizzazione. Significa costruire un certo grado di apprendimento automatico e/o intelligenza artificiale nel marketing mix. Questo perché i dati consentono alle aziende di creare esperienze più pertinenti.

I contenuti dei messaggi dovrebbero essere forniti in esperienze come e-mail o app da mobile.

La vendita al dettaglio deve diventare sempre più ibrida: fisica e/o e-commerce.

Deve esserci più capacità da parte delle aziende di creare community, come convocare acquirenti B2B a una fiera commerciale virtuale o ospitare un webinar formativo per coinvolgere i consumatori nell’utilizzo di un prodotto o servizio.

E infine la convenienza, come ad esempio offrire ai consumatori vantaggi o punti fedeltà anche tramite applicazioni di affiliazione digitali.

Ricerche di mercato come quelle di Aventri - azienda leader nell’organizzazione di eventi - confermano che anche se riprenderanno gli incontri in presenza, le interazioni virtuali rimarranno fondamentali per la strategia dell’evento post-pandemia.

Le aziende dovranno dunque utilizzare più le nuove tecnologie, i big data e l’intelligenza artificiale per affinare il loro processo decisionale e aumentare la rilevanza nei loro clienti interazioni per costruire connessioni umane più forti con i loro marchi.

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Dall’e-commerce che vola e conquista nuovi consumatori alla rinascita delle periferie

COME CAMBIANO LE ABITUDINI DEGLI ITALIANI: 10 NUOVI TREND Il decalogo dei nuovi fenomeni più rilevanti del largo consumo non alimentare e che stanno avendo il maggior impatto sulle vendite e sul retail Dei cambiamenti avvenuti nel carrello della spesa degli italiani per effetto dell’emergenza Covid-19 sappiamo (quasi) tutto. Ma come si sono modificati, invece, gli acquisti di prodotti non alimentari, dall’abbigliamento agli elettrodomestici, dai videogiochi alla telefonia, dal bricolage all’arredo

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casa? La risposta è nel decalogo delle tendenze e dei fenomeni di consumo che hanno caratterizzato il periodo della pandemia realizzato, per la prima volta, dall’Osservatorio Non Food 2021 di GS1 Italy in un estratto dedicato.

A rendere unico questo estratto intitolato “Non

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Food: le 10 tendenze. Cosa non puoi non sapere sul Non Food” non è solo l’attenta e dettagliata lettura di come le nuove tecnologie e gli eventi hanno influenzato le dinamiche di domanda e offerta, ma soprattutto la capacità di inquadrare e “mettere in rete” fenomeni e trend che spesso rimangono confinati all’interno di un singolo comparto del Non Food ma che, invece, rappresentano tendenze di fondo comuni e che impattano, in modalità diverse, tutto il mondo del largo consumo non alimentare.

LE DIECI TENDENZE DEL NON FOOD IN ITALIA 11.

Un nuovo carrello della spesa: meno rossetti e ferri da stiro, più tagliacapelli e barbecue. La minor vita sociale ha tagliato molte esigenze degli italiani e quindi sono diminuite le spese per tanti prodotti Non Food: dai rossetti alle sneaker, dai palloni alle macchine fotografiche ai ferri da stiro. D’altro canto, la maggior vita domestica ha spronato gli acquisti di altri prodotti, come tagliacapelli, macchine per il caffè, scrivanie, barbecue, cyclette, ciabatte e stampanti. E l’home working ha imposto nuove esigenze, che hanno attutito il calo storico di alcuni comparti, come la cancelleria e il tessile casa. Da segnalare anche la riscoperta del vinile, che, dopo 19 anni, è tornato a superare i cd per valore delle vendite.

22. L’edutainment vola ed è “positivo” all’online. In cinque anni l’edutainment è passato dal 3,2% al 4,9% di incidenza sul totale dei consumi Non Food in Italia, e oltre la metà delle vendite (55,8%) è ormai realizzata online. Tra i casi di successo spiccano i libri non scolastici (+16,7% nel quinquennio), e-book (+37% nell’anno) e audiolibri (+94%). Ma le superstar dell’edutainment restano i videogiochi, che in cinque anni hanno aumentato le vendite di +180,1%. A esplodere sono stati soprattutto gli acquisti realizzati sul web, con un aumento di +417,5% nell’arco di cinque anni.

3.

Il ritorno nelle vie dello shopping valorizza 3 i centri storici. Il commercio urbano centrale resta ancora oggi il più rilevante tra le sei tipologie di agglomerazioni commerciali classificate dall’Osservatorio Non Food e, con la pandemia, ha vissuto una riscoperta da parte degli italiani. E non solo per ragioni di comodità, ma anche perché spesso ha saputo rispondere in modo più efficace alle nuove esigenze, com’è avvenuto per le grandi superfici specializzate nell’elettronica di consumo situate nei centri urbani, che hanno rimodulato assortimenti e servizi per rispondere alle nuove esigenze dettate dalla pandemia.

4 4.

Nuovi stili di consumo e crollo del turismo straniero affossano il lusso. Il ritorno all’essenzialità e la riduzione degli acquisti voluttuari hanno penalizzato i beni di lusso. Sul luxury shopping ha avuto un impatto negativo anche il crollo del turismo straniero. Ma le ricerche sottolineano che comodità e convenienza, insieme alla ricerca di una qualità accessibile, rimarranno driver importanti nel Non Food. E questo potrebbe, quindi, favorire i factory outlet e i parchi commerciali. Ma anche sostenere il boom della second hand economy (in particolare nell’e-commerce fashion), che continua a crescere e coinvolge ormai oltre metà degli italiani.

5 5.

Covid-19 costringe a ripensare i centri commerciali. Le misure sanitarie hanno fortemente penalizzato i centri commerciali e accelerato il processo di cambiamento di questi “contenitori”. Già prima della pandemia, avevano visto aumentare gli spazi e i servizi legati al tempo libero e all’intrattenimento, diventando sempre più spazi di aggregazione culturale e sociale. Nel post Covid-19 sarà ancora più importante innovarsi, evolvere e andare incontro alle nuove esigenze del consumatore, riposizionandosi come luoghi di ristoro ed entertainment e non solo di shopping.

6 6.

L’e-commerce vola e conquista nuovi consumatori. Le limitazioni agli spostamenti

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imposti dal Covid-19, e anche i timori sanitari, hanno spinto l’e-commerce, che non ha solo aumentato le vendite ma anche avvicinato molti nuovi user. Le vendite online hanno guadagnato quota e valore in tutti i comparti del Non Food, con performance di spicco nell’elettronica di consumo (e in particolare nella telefonia, dove sono aumentate di oltre il 74% in un anno), nel tessile (+44,4%) e nella profumeria (+40,4%). E nei piccoli elettrodomestici il web è diventato il primo canale di vendita con il 40,4% di quota a valore.

7 7.

La distribuzione “alternativa” conquista per la sua comodità. Accelera la crescita delle forme di distribuzione alternativa, come le vendite a domicilio o per corrispondenza, e quelle realizzate nei distributori automatici e nelle cosiddette “tabelle speciali” (come tabaccherie, stazioni di carburanti e farmacie).

E cambiano anche i prodotti acquistati. Con la pandemia sono aumentati i prodotti legati all’igiene personale, seguiti dagli accessori per la telefonia, comprati nella distribuzione automatica, mentre le edicole hanno trovato nuova linfa nei giocattoli.

8 8.

I “personal shopper” salvano i punti vendita fisici. Negozi di ottica e computer shop, mobilifici e ferramenta, garden center e autofficine: sono alcuni dei negozi specializzati che stanno dimostrando di saper resistere all’evoluzione dei consumi non alimentari degli italiani. A loro favore giocano la presenza capillare sul territorio nazionale (anche nei centri più piccoli), l’elevato livello di servizio, la riconosciuta professionalità e la flessibilità dei costi. Inoltre, svolgono un ruolo di rassicurazione sia in fase di scelta d’acquisto sia come assistenza nel post-vendita, grazie alla competenza del personale e alla consulenza che garantiscono, alla pari di quanto fanno i personal shopper nel mondo del lusso.

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Effetto home working: la riscossa delle periferie e dei piccoli centri. Uffici chiusi, lavoro da casa o, comunque, da remoto: una novità che ha penalizzato le attività commerciali nei

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business district (urbani e non) e che ha ripopolato i quartieri residenziali, le periferie e, in genere, tutta la provincia italiana. Il permanere dello smart working potrebbe portare alla rivitalizzazione stabile dei centri di minori dimensioni e, quindi, far diventare interessanti anche location decentrate rispetto alle grandi città. In questo contesto anche le polarità commerciali extraurbane e le periferie metropolitane potrebbero cogliere l’occasione per rafforzare la propria posizione competitiva.

10 Tutti sui social, tra blogger e influencer.

10.

Sono internauti 88 italiani over 14 su 100. E amano soprattutto i social, in particolare nella fascia dei cosiddetti “digital rooted” (11% della popolazione), che sono i più tecnologici, i più dediti all’e-commerce e anche i più sensibili ai suggerimenti di influencer. Un trend che i retailer del Non Food hanno ben intercettato, come conferma il focus dell’Osservatorio Non Food sull’utilizzo dei principali social network da parte delle insegne della distribuzione moderna non alimentare. Emblematici sono i casi dell’ottica e dei libri non scolastici dove l’aumento delle vendite online è stato sostenuto da influencer e blogger, grazie alla loro attività e al loro seguito sui social.

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/ NEW CONCEPT /

ZARA LEADER GLOBALE DEL FAST FASHION SEMPLICE E VELOCE Il caso Zara in Spagna è un esempio vincente dell’intreccio fra fisico e digitale. E’ una realtà consolidata nell’esperienza dei clienti e il lancio della funzionalità ‘instore’ dell’app di Zara risponde in modo intelligente alle aspettative di un’app utile anche in negozio di Fabrizio Valente - Founder e Amministratore di Kiki Lab (Gruppo Promotica)

Garantire una shopping experience semplice e veloce è una sfida importante per i Retailer e lo diventa ancor di più durante il Covid, dal momento che molti clienti desiderano trascorrere poco tempo in negozio.

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/ NEW CONCEPT /

Il leader globale del fast fashion Zara del Gruppo Inditex sta andando in questa direzione, continuando a innovare e facilitando l’esperienza multi-canale dei propri clienti. Nel settembre 2020 ha aggiunto alla sua app una nuova funzionalità, chiamata “In-Store Mode”, e la sta testando in 25 negozi di 8 città spagnole.

SMART TECH L’app ha diverse funzionalità interessanti.

Innanzitutto, i clienti possono verificare l’assortimento disponibile in ogni negozio, prenotare online e ritirare il proprio ordine nel negozio più comodo entro 30 minuti, evitando di fare code. E’ inoltre possibile geo-localizzare i prodotti all’interno del negozio, tramite una mappa che guida il cliente al piano e all’area di esposizione e anche prenotare il camerino evitando le frequenti code presenti nei negozi

Zara. L’app suggerisce infine proposte di outfit e acquisti complementari a quelli cercati dal cliente.

SUSTAINABLE EXPERIENCE Questa nuova funzionalità è inoltre coerente con l’ambizioso piano di Zara per la sostenibilità ambientale: al momento dell’acquisto viene automaticamente creato sullo smartphone un QR code che genera in cassa uno scontrino digitale salvato nell’app, evitando così la stampa dello scontrino cartaceo.

COMMENTO FINALE KIKI LAB Ormai l’intreccio fra fisico e digitale è una realtà consolidata nell’esperienza dei clienti e il lancio della funzionalità ‘in-store’ dell’app di Zara risponde in modo intelligente alle aspettative di un’app utile anche in negozio.

Sfida: riuscire a mantenere le promesse e a gestire

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/ /NN EE WWCC OO NN CC EE PP T T/ /

IN EVIDENZA

Caso Tratto dalla ricerca internazionale Kiki Lab – Ebeltolf Group Zara – Spagna Un’app potenziata con nuovi servizi per rendere le visite nei negozi più rapide, semplici e rassicuranti in era Covid Area chiave Omni Experience Tendenze complementari • •

Smart Tech Sustainable Experience

Info chiave • • •

App arricchita di nuove funzionalità 2020: lancio 25 negozi di 8 città spagnole in test

Zara • • •

1975: fondazione 3.000+ negozi 96 Paesi

Gruppo Inditex • • • •

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1985: inizio attività 7.000+ negozi 93 Paesi 28,2 mld €: fatturato

in modo efficiente i vari servizi: geolocalizzazioni dei prodotti accurate, tempi di preparazione degli ordini rispettati, gestione adeguata di eventuali situazioni critiche create da clienti in coda che si vedono ‘sorpassare’ da quelli prenotati per il camerino.

// CCOOMMUUNNI C I CAAZZI O I ONNEE //

Oggi il consumatore partecipa attivamente a costruire l’offerta di quei beni e servizi di cui fa domanda

IL BRAND AL SERVIZIO DEL BENESSERE DELLA SOCIETÀ Traghettare la produzione verso l’epoca dell’economia circolare è tra le sfide da cogliere e un’opportunità per i brand di rinnovarsi e ripensare al modo in cui vivono e operano nella società, al fine di instaurare un rapporto empatico ed autentico con il consumatore A cura di Stefania Giuseppetti

Il tema del come costruire il nostro futuro su basi nuove è, ormai, la scommessa da vincere e, in questo, cultura e creatività sono fattori fondamentali.

Per le aziende non è più possibile orientarsi solo al mercato: anche loro fanno parte della società e del mondo, con le stesse responsabilità

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/ COMUNICAZIONE /

dei consumatori. Responsabilità che si traducono in originali strategie di marketing finalizzate alla crescita e al vantaggio competitivo, ma con l’obiettivo di migliorare e tutelare la società ed il pianeta.

L’AZIENDA COME PROTAGONISTA DEL CONTESTO SOCIALE Infatti, l’impresa non è più percepita come semplice attore economico all’interno del mercato, ma come protagonista nel contesto sociale, capace di assumersi una responsabilità che la politica non è in grado di risolvere.

Pertanto, traghettare la produzione verso l’epoca dell’economia circolare1 è tra le sfide da cogliere e un’opportunità per i brand di rinnovarsi e ripensare al modo in cui vivono ed operano nella società, al fine di instaurare un rapporto empatico ed autentico con il consumatore.

IL CONSUMATORE AL CENTRO DELLA DOMANDA E DELL’OFFERTA Ed è proprio la figura del consumatore che, con le sue decisioni di acquisto e i suoi comportamenti di uso e di post-consumo, partecipa attivamente a costruire l’offerta di quei beni e servizi di cui fa domanda, contribuendo a promuovere o a bocciare un prodotto/servizio in base a criteri globali di posizionamento. È ormai superata la competizione attraverso la CSR (Corporate Social Responsibility) e le campagne di comunicazione di facciata; per i brand è arrivato il momento di agire, di passare all’azione, prendere posizioni, raccontare i propri valori e adoperarsi concretamente per lo sviluppo della comunità nella quale operano.

I TEMI FONDAMENTALI SU CUI l’AZIENDA E’ CHIAMATA A RISPONDERE Questioni ambientali, sociali e politiche, come i diritti umani, discriminazioni, pari opportunità, riscaldamento globale, emergenza climatica, sono diventati temi fondamentali su cui ogni azienda è chiamata a rispondere, nonostante il rischio di mettere in gioco la propria reputazione, poiché schierarsi significa anche esporre il fianco alle critiche di chi non condivide lo stesso scopo.

Come affermato da Philip Kotler nel suo ultimo libro dal titolo “Brand activism. Dal purpose all’azione”, scritto a quattro mani con Christian Sarkar, “le aziende devono avere una responsabilità sociale. […] Oggi non basta avere un «purpose » nobile.

Ciò che conta ora è l’azione, come il brand vive e agisce nel mondo reale. Perché sia l’azione sia la mancanza di azione sono segnali ai consumatori e alla intera società”.

E’ NECESSARIO ANNULLARE LA DISTANZA TRA IL DIRE E IL FARE Azione che serve ad annullare il “say-do gap”, ovvero la distanza esistente tra il dire e il fare.

L’impronta civica del brand è la nuova leva del processo d’acquisto. Lo dimostra una ricerca dell’Osservatorio Civic Brands, il progetto editoriale che racconta l’impegno sociale delle aziende e dei brand in Italia. Realizzato in collaborazione con Ipsos, evidenzia che circa il 40% degli intervistati (popolazione adulta italiana) aderirebbe volentieri ad un’iniziativa in ambito sociale, culturale, ambientale volta a migliorare la propria comunità, o realtà in cui vivono, promossa da una marca o da una azienda. Più di un italiano su tre è fortemente convinto che se una marca o azienda vuole davvero

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/ COMUNICAZIONE /

impegnarsi in ambito sociale, ambientale, culturale, politico, deve passare attraverso il coinvolgimento attivo di cittadini e consumatori. E questo potrebbe portare benefici anche alla marca stessa, dato che il 36% degli intervistati si dichiarano potenzialmente più propensi ad acquistare prodotti di un brand che li ha coinvolti in iniziative di valore sociale.

Lush Cosmetics per contrastare il Climate Change, il 23 settembre del 2020, nel giorno in cui le Nazioni Unite si riunivano per definire le azioni per il clima, ha aderito a favore degli scioperi promossi da Greta Thunberg, scegliendo di sensibilizzare la propria clientela al problema attraverso la chiusura dei propri negozi.

Un altro esempio di civic brand è la campagna “Stop hate for profit”: una vera e propria presa di posizione, contro un colosso del web sulla questio-

ne del razzismo. Nata negli Stati Uniti a seguito della morte di George Floyd, ha portato migliaia di inserzionisti di Facebook, come Coca-Cola, Unilever e Starbucks, a sospendere temporaneamente la pubblicità dei propri prodotti, per convincere la piattaforma social ad affrontare il tema del razzismo. [https://it.wikipedia.org/wiki/Economia_circolare] Un sistema economico pensato per potersi rigenerare da solo garantendo dunque anche la sua ecosostenibilità, attento alla riduzione degli sprechi delle risorse naturali e consistente in condivisione, riutilizzo, riparazione e riciclo di materiali e prodotti esistenti il più a lungo possibile.

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IN EVIDENZA

1 Il consumatore contribuisce a promuovere o a bocciare un prodotto/servizio in base a criteri globali di posizionamento

2 Per i brand è arrivato il momento di agire, di passare all’azione, prendere posizioni, raccontare i propri valori e adoperarsi concretamente per lo sviluppo della comunità nella quale operano

3 L’impronta civica del brand è la nuova leva del processo d’acquisto

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NEGOZI AL DETTAGLIO DI CASALINGHI, ELETTRONICA E GIFT, TESSILE E ABBIGLIAMENTO, CURA DELLA CASA E DELLA PERSONA Ragione sociale: PORTOBELLO SPA - Indirizzo: Sede Legale: Piazzale Della Stazione snc - 00071 Pomezia (RM - Z.I. Santa Palomba) - Anno di fondazione: 2016 - Anno partenza franchising: 2020 - Punti vendita diretti 14 - Punti vendita affiliati: 8 - Punti vendita diretti (estero): 0 - Punti vendita affiliati (estero): 0 .................

COSA CERCHIAMO

SUPERFICIE MEDIA DEL PUNTO VENDITA (IN MQ): BACINO DI UTENZA: UBICAZIONE OTTIMALE: PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE): ESPERIENZA NEL SETTORE: INVESTIMENTO INIZIALE DA: FATTURATO MEDIO ANNUO:

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MINIMA DI 250 TRA I 75.000 E 100.000 ABITANTI ZONE RESIDENZIALI E DI PASSAGGIO 4 RISORSE NON RICHIESTA 97.500€ 3000€/MQ

COSA OFFRIAMO

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Affidabilità di un'azienda quotata AIM, conto vendita con margine garantito, automazzione dello stock rotation, elevatissimo know-how, assistenza pre-post apertura, affiancamento per progettazione e allestimento del punto vendita, esclusiva territoriale, software gestionale gratuito, visibilità grazie alla comunicazione istituzionale a livello nazionale e azione di Direct Marketing, esperienza d'acquisto di alto valore. .................

COSA CHIEDIAMO

FEE D'INGRESSO: FIDEJUSSIONE BANCARIA: ROYALTIES: DURATA DEL CONTRATTO (IN ANNI): Anna Massimo +39 349 2717044

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20.000€ 150.000€ 0 6

email: franchising@portobello-club.com web: www.portobellospa.com

/ FINANZA E LEGALE / / FINANZA E LEGALE /

È un aspetto ampio e importante per tutta l’impalcatura che compone un sistema franchising

IL CONTROLLO NELLE E DELLE RETI DI FRANCHISING L’assenza di una attività di monitoraggio sulle condizioni operative, organizzative ed economiche degli affiliati è molto pericolosa per ambedue le parti contrattuali, anche perché adesso c’è una norma di Mirco Comparini - Commercialista, Revisore Legale e Consulente al Franchising

Torniamo su un tema trattato (in varie forme) più volte e sin da almeno un decennio sulle colonne di AZ Franchising. Un tema che, oggi, diventa ancor più attuale con le nuove norme civilistiche a carico delle imprese: il controllo degli andamenti aziendali che, pertanto, interessano anche le aziende che operano in franchising. Si tratta di un argomento molto vasto che cercherò di sintetizzare al massimo per far comprendere anche la reale necessità e l’essenza del tema. Le tipologie di supervisione e controllo da attuare in una rete possono essere classificate in: controllo esecutivo, controllo competitivo e controllo economico.

Il “controllo esecutivo” (o operativo) è essenzialmente il controllo

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/ FINANZA E LEGALE /

rivolto a verificare la corretta “replica” del sistema di franchising, la fedele “riproduzione” dell’oggetto della franchise.

Il “controllo strategico-competitivo”, è essenzialmente il controllo rivolto a verificare quanto e come l’attività di cui sopra (replica) va a incidere e compromettere l’immagine, il marchio e, in definitiva, il profilo competitivo dell’affiliato e, di conseguenza, della rete.

Il “controllo economico” assume, dapprima, un aspetto “derivato” di carattere amministrativomanageriale, conseguente dalla numerosità e dalla articolazione dei meccanismi attuati con i controlli di cui sopra, e, successivamente, se ne determinano tutti i riflessi di carattere economico per ambedue i soggetti.

Le caratteristiche di ogni singola area sono, poi, diverse nei vari sistemi di franchising a seconda del grado di discrezionalità concesso agli affiliati e per la loro attuazione sono adottati una molteplicità di strumenti.

Ogni singolo controllo, ovviamente, deve perseguire specifiche finalità e queste devono portare utilità sia al franchisor, sia al franchisee, ambedue figure imprenditoriali attente alla salute delle loro attività strettamente legate. Non è possibile evitare di far presente come sia facilmente rilevabile, da parte di coloro che operano nel settore del franchising, l’assenza consolidata di molti strumenti di controllo in molte reti (anche “famose”) e l’assenza di una attività di monitoraggio sulle condizioni operative, organizzative ed economiche delle aziende affiliate è molto pericolosa per ambedue le parti contrattuali.

Nonostante questo sia un concetto alquanto consolidato da sempre ed anche di facile intuizione e comprensione imprenditoriale, la questione non trova una consolidata prassi attuativa.

Le motivazioni di una mancanza di valida ed efficace (o addirittura assente) attuazione di attività di monitoraggio e controllo sono principalmente riconducibili a diverse ipotesi che hanno in comune la non conoscenza della natura del franchising, dovendo obbligatoriamente escludere altri intenti di altra tipologia.

Oggi, a causa di nuove norme vigenti dal 2019, può essere avviato un percorso di inversione?

Difficile rispondere, ma certamente trattasi di una “cultura aziendale” che trova degli ostacoli per l’attuazione: • da un lato, affiliati (o potenziali) che percepiscono l’attività di controllo dal

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franchisor come una eccessiva ingerenza nella loro autonomia imprenditoriale, da alcuni intesa più come vera e propria “anarchia” e considerano l’attività di controllo interno, ma anche di idonea organizzazione amministrativa della loro stessa impresa, come “burocrazia amministrativa”. Posso testimoniare l’ascolto di frasi del tipo “i miei conti li metto a disposizione solo della Finanza, non del franchisor”…no comment. Questa tipologia di affiliati non dovrebbe essere presente in una rete di franchising, sono il polo opposto del franchising, ma, invece, sono molti, ponendo forti dubbi sui criteri e le modalità di selezione da parte del franchisor, ma anche della formazione iniziale e successiva; dall’altro, affilianti (o potenziali) che, come prima, frettolosa e direi anche frenetica loro aspettativa, pur di far entrare nella loro rete nuovi affiliati (leggere “far giungere diritti di entrata”, cioè ricavi), prevedono basi di rapporto “molto elastiche” o “ad alto livello di concessione”, creando malintesi e fraintendimenti difficilmente recuperabili nel tempo che poi si riflettono, o possono poi riflettersi, sulla seconda aspettativa di tali affilianti: i contributi economici periodici (royalties, contributi pubblicitari, ecc.) che possono anche avere caratteristiche diverse (a percentuale sul fatturato dell’affiliato, ad importo fisso, miste, a scaglioni, ecc.). Non sono stato testimone, ma una frase del tipo “non

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/ FINANZA E LEGALE /

siamo mica la Finanza, noi”, avrebbe chiuso il cerchio tra domanda e offerta di assurdità (vedi punto precedente).

Molti (purtroppo, e con tristezza, devo dire anche alcuni franchisor) attingono e si appellano al concetto ed al termine “libertà imprenditoriale” per invocare un “non controllo”, così come altri invocano il “fare impresa vecchio stile”, con molta fiducia tra corretti imprenditori (la famosa “stretta di mano” o “sulla parola“). Addirittura, molti franchisor, giungono a considerare questa libertà come la soluzione alla eccessiva rigidità del “puro franchising”, volendo, in questo modo, “fare franchising” (che è di moda ed attrae) denigrandolo proprio per le sue più importanti e fondamentali caratteristiche. Insomma, una positività, un elemento da mettere in evidenza come parte del “buon franchising” (inteso come “bontà d’animo”: “noi siamo i buoni, dalla parte dei deboli”).

Purtroppo, a tutti coloro che adducono ad un qualsiasi argomento/giustificazione/motivazione e indipendentemente dalle condizioni economiche che il contratto preveda o possa prevedere, una rete di franchising non può essere gestita con successo se l’azienda franchisor non si attiva con adeguati e numerosi meccanismi di controllo. Questi controlli devono essere introdotti per salvaguardare la coesione strategica e l’integrazione dei processi delegati ai franchisee che possono essere seriamente compromessi da loro comportamenti non adeguatamente controllati, appunto.

In particolare, sostengo con convinzione, che qualsiasi (tradizionale o innovativo) strumento di controllo economico-amministrativo da solo non è in grado di monitorare i fattori che influiscono in modo determinante sulla gestione, quindi, i tre tipi di controllo sopra descritti ci devono essere tutti. Nonostante ciò, il focus di molte reti continui, non raramente e quando presente, ad essere rivolto esclusivamente o prevalentemente all’aspetto economico e spesso incompleto in quanto concentrato solo alcuni aspetti, non mettendo a sistema e, se presente, non mettendo mai in dubbio la sua validità ed efficacia, l’attività verso l’aspetto esecutivo e strategico-competitivo (l’autoproclamazione della qualità del proprio franchising è altra caratteristica di molti titolari di rete).

In ogni caso, indipendentemente dalla quantità, dalla qualità degli strumenti di cui sopra che

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possono essere messi in campo in un sistema di franchising e che ci portano a far comprendere come alcuni franchisor non abbiano mai affrontato l’argomento, soprattutto in fase di progettazione, vi sono, a parere di chi scrive, alcune basi fondamentali che non possono mancare in una impostazione di una franchise e che, ovviamente, permarranno per tutto il tempo come forma di garanzia, con necessari ed opportuni adattamenti e aggiornamenti. Ne cito solamente tre, tra i tanti che ne conseguono: 1. clausole contrattuali ad hoc; 2. almeno un conto economico tipo per tutti gli affiliati; 3. una forma/metodologia di controllo dei ricavi e (se franchising di distribuzione) degli acquisti dell’affiliato; Purtroppo moltissimi sistemi di franchising non prevedono questi tre elementi già alla base e che possono (anzi, devono) essere considerati alcuni dei “fondamentali” in materia.

Nelle franchise di maggiori dimensioni, ad esempio, si prende in analisi anche la struttura patrimoniale-finanziaria con idonee attività per il loro controllo, così come in alcuni franchisor l’unica forma giuridica ammessa è quella della SRL, per la possibilità di controllo anche presso pubblici uffici (CCIAA con deposito bilanci, ad esempio).

Inoltre, da non dimenticare, che più attività in tal senso sono predisposte, più “contenuto” vi sarà nella formazione iniziale ed in quella continuativa (per aggiornamenti, integrazioni, ecc.) e ciò, da altra cosa da non dimenticare, è anche sinonimo di trasferimento (iniziale e continuativo) del know how, l’elemento fondamentale ed indispensabile del franchising dove, il concetto del “meno” (meno contenuto, meno ingerenza, meno clausole, meno controlli) non può trovare casa, dimostrando che con idonee attività ed opportuni strumenti di controllo gli obiettivi raggiunti sono molteplici e, talvolta, vitali.

In questo scenario da sempre vigente in termini aziendali e come caratteristica tipica di sistemi di franchising ben impostati, si inserisce la novità legislativa giunta dal 2019 e che ha avuto una sorta di “offuscamento” nel periodo pandemico, ma che riprenderà vigore nei prossimi mesi.

E’ il Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza (D.Lgs. 12.01.2019, n.14) che prevede importanti mutamenti anche con riferimento alle modalità di gestione e alle procedure inerenti le imprese.

/ FINANZA E LEGALE /

In particolare, per garantire la necessaria attenzione al tema della continuità aziendale, la normativa espressamente obbliga gli imprenditori che operino in forma societaria o collettiva (art.375, c.2, che modifica l’art.2086 C.C.) a dotarsi di un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile finalizzato, anche, alla rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e perdita della continuità aziendale. L’art. 2086 C.C. prevede che l’assetto organizzativo, amministrativo e contabile sia adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, ma non dispone alcuna esclusione dall’obbligo nemmeno per le microimprese.

Già da quanto sopra si può comprendere quanto apporto possa generare un sistema di franchising correttamente impostato internamente ed esternamente verso i franchisee.

Senza poter dettagliare ulteriormente, mi limito all’analisi delle parole citate dal codice civile che sono quattro: contabile, organizzativo, amministrativo e adeguato.

Partendo dal termine “amministrativo” risulta chiaro che sono in gioco contabilità e amministrazione e l’assetto deve essere sì, “contabile”, ma non significa che ci si possa o debba ridurre alla sola contabilità e/o a mere riproposizioni di bilanci periodici. L’assetto, infatti, deve essere anche “amministrativo” e ciò significa che debba coinvolgere tutti i processi di gestione e amministrazione dell’impresa. Ovvio, quindi, che l’assetto necessiti di essere opportunamente “organizzativo”, cioè, richiede la presenza di un team che se ne occupi e un coinvolgimento più ampio esteso a tutti i livelli aziendali. Per ciò che concerne, infine, il concetto di “adeguato” alla natura e alle dimensioni dell’impresa non significa escludere le PMI a priori in quanto “inadeguate” ma, semplicemente, argomentare che talune procedure di controllo potrebbero rivelarsi inutili o eccessive o persino dannose.

Facile intuire, lo spero, come e quali vantaggi possano giungere da un sistema di franchising alle sopra citate parole riportate dalla norma in questione e anche come sia possibile aggiungere, se il sistema è ben impostato, costruito e gestito, il termine “standardizzato” dimostrando di quanto da sempre il franchising e la sua tipica e più importante caratteristica (replicabilità standardizzata) apporti vantaggi alle imprese che in tale settore operano.

IN EVIDENZA

Chiarimento del Ministro dello Sviluppo Economico L’acquisto di beni strumentali da parte di un franchisor può essere considerato ammissibile se vengono rispettate le seguenti condizioni:

1 i beni acquistati devono essere strumentali all’attività svolta dal franchisor, ad uso produttivo ed avere una loro autonomia funzionale;

2 essere iscritti nell’attivo dello stato patrimoniale del franchisor, così come previsto dall’articolo 5, comma 1, del decreto interministeriale 25 gennaio 2016;

3 se concessi in locazione o in comodato gratuito al franchisee, la locazione o il comodato devono risultare da regolare contratto registrato secondo quanto previsto al punto 7.8 della circolare 15 febbraio 2017, n. 14036, e ss.mm. ii., e riportante l’ubicazione dell’unità produttiva in cui vengono utilizzati i suddetti beni, nonché l’impegno a non distrarre i beni agevolati dall’uso produttivo nei tre anni successivi alla data di completamento dell’investimento, e l’irrevocabilità dell’affitto-comodato per i suddetti 3 anni.

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/ OCCHIO ALLA LEGGE / / OCCHIO ALLA LEGGE /

La recente sentenza del Tribunale di Perugia offre un’occasione per affrontare l’argomento con maggiore concretezza rispetto alle usuali trattazioni

LA SPERIMENTAZIONE DELLA FORMULA COMMERCIALE Qualora siano contestate più violazioni del regolamento contrattuale da entrambe le parti, occorre procedere ad una valutazione comparativa tra le medesime stabilendo quale sia la più importante e, in sintesi, quella che dà causa alla risoluzione del contratto di Alessio Molinarolli - Avvocato

Argomento non nuovo ma sempre interessante in termini di ricadute pratiche è quello concernente la sperimentazione della formula commerciale. Com’è noto, non sono moltissime le pronunce della giurisprudenza di merito in materia di contratti di franchising, soprattutto quelle che ne approfondiscono gli elementi fondamentali.

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Per questo motivo, la recente sentenza del Tribunale di Perugia (sentenza n. 1079 del 21 luglio 2021) offre un’occasione per affrontare l’argomento con maggiore concretezza rispetto alle usuali trattazioni.

Prima di tutto, qualche cenno sulla vicenda, che, come accade il più delle volte, vede contrapposti franchisor e franchisee, ciascuno dei quali contestava gravi inadempienze della controparte: il franchisee la mancanza di sperimentazione della formula commerciale, alcuni profili di mancata assistenza, la difettosità del software gestionale e l’inadeguatezza della sponsorizzazione del marchio da parte dell’affiliante; sull’altro versante, l’affiliante chiedeva che il contratto venisse risolto per inadempimenti imputabili all’affiliato, consistenti nella mancata consegna della fideiussione bancaria contrattualmente prevista e nel mancato pagamento di alcune forniture.

Il Tribunale di Perugia, prendendo atto delle diverse contestazioni reciproche, ribadisce il più recente orientamento della giurisprudenza in materia di inadempimento contrattuale, secondo cui, qualora siano contestate più violazioni del regolamento contrattuale da entrambe le parti, occorre procedere ad una valutazione comparativa tra le medesime stabilendo quale sia la più importante e, in sintesi, quella che dà causa alla risoluzione del contratto. “ … nei contratti con prestazioni corrispettive, ai fini della pronuncia di risoluzione per inadempimento in caso di inadempienze reciproche, il giudice è tenuto a formulare un giudizio di comparazione in merito al comportamento complessivo delle parti, al fine di stabilire quale di esse, in relazione ai rispettivi interessi ed all’oggettiva entità degli inadempimenti, si sia resa responsabile delle violazioni maggiormente rilevanti e causa del

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/ OCCHIO ALLA LEGGE /

comportamento della controparte e della conseguente alterazione del sinallagma contrattuale. Si impone, quindi, la verifica della non scarsa importanza dell’inadempimento, tenuto conto della sua efficacia causale rispetto alla finalità economica complessiva” (Cass. Civ., ord. 28391/2020).

LA MANCATA SPERIMENTAZIONE COME INADEMPIMENTO In primo luogo va messa in evidenza un’importante affermazione del tribunale perugino, secondo cui “quanto alla mancata sperimentazione della formula commerciale, occorre innanzitutto precisare che siffatta doglianza evidenzia più che un vizio genetico del contratto passibile di pronuncia di nullità del contratto stesso, un vizio di natura funzionale, idoneo ad integrare i presupposti di un inadempimento imputabile”.

L’importanza di tale affermazione, in verità non condivisa da tutti gli autori, risiede nelle conseguenze in tema di prova. Di fronte all’inadempimento, il debitore della prestazione (cioè l’affiliante) è tenuto a provare l’esatto adempimento, cosa che nel caso di specie non è avvenuta. Al riguardo, il Tribunale previsa che l’affiliante “avrebbe dovuto dimostrare di aver provveduto, prima della creazione della rete di franchising, alla suddetta sperimentazione e avrebbe dovuto dare conto dei risultati della stessa, attraverso il ricorso ad elementi oggettivi, documentalmente accertabili, come appunto mediante la produzione della documentazione contabile della società, al fine di confutare le asserzioni avversarie”.

Il tribunale conferma così anche l’idea che la sperimentazione debba essere una fase caratterizzata da concretezza e da un certo rischio di impresa assunto dal franchisor (a questo pare riconducile il riferimento alla documentazione contabile).

IMPORTANZA DELL’INADEMPIMENTO E RISOLUZIONE DEL CONTRATTO Nella valutazione comparativa dei vari inadempimenti, infine, il Tribunale ha giudicato più gravi quelli in capo all’affiliante, tra cui la mancata sperimentazione, attribuendo quindi a questi la responsabilità della risoluzione del contratto.

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/ OCCHIO ALLA LEGGE /

Al di là di ogni considerazione sull’inquadramento giuridico della vicenda, è opportuno trarre da essa opportune linee guida per un prudente, prima ancora che proficuo, sviluppo di una rete di franchising. Troppo spesso, infatti, si assiste ad uno sviluppo commercialmente molto veloce ma fondato su presupposti non altrettanto solidi. Più volte, anche su queste pagine, si è cercato di mettere in risalto l’importanza di una strutturazione per processi all’interno delle reti; si potrebbe affermare che le evidenze documentali relative alla avvenuta sperimentazione rappresentino un primo ineludibile passaggio per organizzare la propria offerta, per dare ad essa reale valore e per far sì che lo sviluppo non venga pregiudicato da errori fatali.

IN EVIDENZA

1 La sperimentazione è una fase caratterizzata da concretezza e da un certo rischio di impresa assunto dal franchisor

2 Nei contratti con prestazioni corrispettive, ai fini della pronuncia di risoluzione per inadempimento in caso di inadempienze reciproche, il giudice è tenuto a formulare un giudizio di comparazione

3 Ogni trattamento deve avere una adeguata base giuridica

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// NNOOTTEE LLEEGGAALLI I //

Prime brevi riflessioni sulla proposta di revisione in materia di concorrenza nella distribuzione

COSA CAMBIA NEL FRANCHISING Si è intervento sui seguenti punti che interessano il mondo del franchising: know-how, dual distribution, (divieto di) imposizione dei prezzi di rivendita, dual pricing, patto di non concorrenza, vendite attive e passive e vendite via internet A cura di Alessandra Sonnati – Avvocato Frignani Virano e Associati Studio Legale

Nel mese di luglio 2021 la Commissione Europea ha pubblicato la proposta di revisione del Regolamento n. 330/2010 relativo all’applicazione dell’articolo 101, paragrafo 3, del trattato sul funzionamento dell’Unione europea a categorie di accordi verticali e pratiche concordate e delle relative Linee Guida, la cui scadenza è fissata per il

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prossimo 31 maggio 2022.

taglio una quota di mercato aggregata superiore al 10%, ma che comunque non supera la soglia di quota di mercato del 30%. In casi di questo tipo, per mantenere, nella misura del possibile, la zona di sicurezza e aumentare la certezza del diritto per le imprese, continuerebbero a beneficiare dell’esenzione del Regolamento tutti gli aspetti degli accordi verticali ad eccezione però degli scambi di informazioni tra le parti, i quali per essere esentati dovranno rispettare le linee guida della Commissione sugli accordi di cooperazione orizzontali (2011/C 11/01).

Sebbene l’impiego delle quote di mercato come parametro di valutazione delle intese verticali risponda ad esigenze di carattere economico, non si può negare che il limite del 10%, ove mantenuto, potrebbe avere effetti negativi (sia in termini di costi che di gestione) sulle reti in franchising perché, come è noto, lo scambio di alcune tipologie di informazioni tra franchisor e franchisee è fondamentale per migliorare l’efficienza della rete di distribuzione, per assicurarne l’uniformità e per meglio soddisfare le esigenze dei clienti;

Tra le novità allo stato proposte rispetto al Regolamento 330/2010 e che possono interessare il mondo del franchising, si segnalano, in particolare: •

know-how: la scelta operata dalla Commissione è quella di mantenere immutata l’attuale definizione, ai sensi della quale per “know-how” si intende un patrimonio di conoscenze pratiche non brevettate, derivanti da esperienze e da prove eseguite dal fornitore, patrimonio che è segreto, sostanziale e individuato”.

Pur riconoscendo la Commissione l’estrema importanza del know-how, come elemento essenziale dei contratti di franchising, il requisito della sostanzialità, se interpretato in modo eccessivamente rigido, rischia di restringerne l’ambito di tutela. Sarebbe stato pertanto opportuno - anche per evitare incertezze interpretative - armonizzare la definizione di knowhow con la definizione fornita dalla direttiva UE 2016/943 sui segreti commerciali;

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dual distribution. Per dual distribution si intendono quelle situazioni cui un fornitore (nel caso un franchisor) non solo vende i suoi beni o servizi tramite distributori/franchisees indipendenti, ma anche direttamente ai clienti finali, attraverso propri punti vendita oppure on-line. L’attuale Regolamento 330/2010 prevede una zona di sicurezza per la dual distribution, con gli stessi limiti generali dettati per le altre restrizioni, ovvero ai casi in cui la quota di mercato del fornitore che quella dell’acquirente siano pari o inferiori al 30%.

La Commissione propone di restringere l’attuale zona di sicurezza per la dual distrbution ai casi in cui la quota di mercato aggregata delle parti sul mercato rilevante (individuato tanto su base tanto merceologica quanto geografica) a livello di vendita al dettaglio non superi il 10%.

Propone inoltre di prevedere una zona di sicurezza supplementare, ma più limitata, per i casi di dual distribution in cui il fornitore (franchisor) e i suoi distributori (franchisees) detengono sul mercato rilevante a livello di vendita al det-

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• •

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(divieto di) imposizione dei prezzi di rivendita: il Regolamento proposto conferma il divieto di pattuizioni aventi ad oggetto la restrizione della facoltà dell’acquirente di determinare il prezzo di rivendita, salva la facoltà, per il fornitore, di ricorrere a prezzi massimi o meramente raccomandati, purché non equivalgano, di fatto, ad un prezzo fisso o ad un prezzo minimo.

Viene inoltre confermato che in alcune situazioni l’imposizione dei prezzi di rivendita può essere consentita, ad esempio quando: “… un produttore introduce un nuovo marchio o entra in un nuovo mercato”; o sia lanciata “una campagna coordinata a breve termine di prezzi bassi che vada anche a vantaggio dei consumatori”; dual pricing: il dual pricing si riferisce alla possibilità di applicare allo stesso distributore un prezzo all’ingrosso più elevato per i prodotti che il distributore destinerà alla vendita on-line, rispetto al prezzo applicato per gli

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stessi prodotti destinati alla vendita off-line.

Questo tipo di dual pricing non viene più considerato nella proposta di orientamenti come una hardcore restriction. Sarà, quindi, consentito ai produttori fissare prezzi all’ingrosso diversi per i prodotti destinati alle vendite on-line e per quelli destinati alle vendite off-line, al fine di supportare i maggiori investimenti che i distributori off-line sostengono rispetto ai distributori on-line; patto di non concorrenza: è stata mantenuta la regola generale ai sensi della quale il produttore/franchisor non può imporre ai propri distributori, una volta giunto a scadenza il contratto, un obbligo di non produrre, acquistare, vendere o rivendere beni o servizi in concorrenza con i beni o servizi contrattuali, salvo che tale obbligo: a) sia limitato ai locali e terreni da cui l’acquirente ha operato durante il periodo contrattuale; b) sia indispensabile per proteggere il «knowhow» trasferito; c) la durata di quest’obbligo di non-concorrenza sia limitata ad un periodo di un anno a decorrere dalla scadenza dell’accordo.”

di vendita attiva: “gli strumenti di confronto dei prezzi o la pubblicità sui motori di ricerca destinata a clienti appartenenti a specifici territori o gruppi di clienti; l’offerta su un sito Internet di lingue diverse da quelle comunemente utilizzate nel territorio in cui è stabilito il distributore”;

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L’aver mantenuto il riferimento “ai locali e ai terreni da cui l’acquirente ha operato durante il periodo contrattuale” non ha senso nel caso di un contratto di franchising, essendo evidente il pregiudizio per il franchisor anche quando l’ex-affiliato svolga attività in concorrenza da locali diversi; •

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vendite attive e passive: l’approccio che la Commissione vorrebbe adottare nel nuovo Regolamento di esenzione conferma il divieto di forme di protezione territoriale assoluta, ammettendo al beneficio dell’esenzione solo quegli accordi aventi ad oggetto la restrizione delle vendite attive nel territorio. Le definizioni di vendite attive e passive diventano parte del nuovo Regolamento e il novero delle vendite attive viene ampliato. La Commissione precisa infatti, con riferimento alle vendite on-line, che rientrano in linea di principio tra le forme

•

vendite via internet: nelle proposte linee guida la Commissione conferma il divieto generale di limitare l’utilizzo di internet per pubblicizzare e vendere i prodotti. Tuttavia, la sempre maggiore diffusione delle vendite on-line ha portato la Commissione a proporre di non solo di confermare, ma anche di ampliare la portata della sentenza “Coty” (C230/16) estendendone i principi anche oltre i casi di distribuzione selettiva di prodotti di lusso. Così, le proposte Linee Guida riconoscono che “Accordi verticali che prevedono una restrizione dell’utilizzo di uno specifico canale di vendita online, come i mercati online, o che definiscono standard qualitativi per la vendita online, possono beneficiare dell’esenzione per categoria, a prescindere dal sistema di distribuzione utilizzato dal fornitore, nella misura in cui tale restrizione non abbia per oggetto, direttamente o indirettamente, isolatamente o in combinazione con altri fattori, di impedire agli acquirenti o ai loro clienti di utilizzare efficacemente internet al fine di vendere i loro beni o servizi online o di utilizzare efficacemente uno o più canali pubblicitari online”.

Per il Regolamento definitivo bisognerà attendere ancora qualche mese: l’augurio è quello che la Commissione, nell’avviato processo di revisione del Regolamento 330/2010 prenda in debita considerazione anche gli elementi di criticità sopra evidenziati.

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Hanno progettato un App proprietaria e i relativi software per svolgere l’attività di sharing con monopattini elettrici e scooter. Il sito presenta un’area dedicata al franchising con un form da compilare ed alcune informazioni chiave, non sufficienti per sopperire a tutte le domande del cliente.

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IL DIZIONARIO DEL FRANCHISING Asset management La gestione strategica degli investimenti.

Gross Leasable Area (GLA) La superficie lorda locabile in un centro commerciale.

Bacino d’utenza Numero di persone (espresse solitamente in migliaia) che rappresenteranno gli utenti del punto vendita in franchising in apertura. In base a questo numero si può ipotizzare la rendita economica dell’affiliato e studiare una strategia per migliorarla.

Know-how Insieme delle conoscenze tecniche e commerciali relative alla produzione e alla distribuzione di un prodotto o di un servizio.

Benchmark Il valore di riferimento e confronto per un determinato parametro.

Break even point (punto di pareggio) Valore che indica la quantità, espressa in volumi di produzione o fatturato, di prodotto venduto necessaria per coprire i costi precedentemente sostenuti, al fine di chiudere il periodo diriferimento senza profitti né perdite.

Brevetto Attestato amministrativo della paternità di un’invenzione e del diritto esclusivo di godere degli utili economici che ne derivano. Esso determina anche la possibilità per il detentore del brevetto di impedirne la riproduzione e l’utilizzo per un tempo determinato.

Comodato Contratto con cui una persona concede a un’altra l’uso gratuito di un bene per un periodo determinato.

Corner Zona di un locale commerciale adibita a spazio di esposizione e vendita di un prodotto che il franchisor concede all’affiliato.

Diritto d’entrata (fee d’ingresso) Compenso corrisposto dal franchisee al franchisor a fondo perduto o a titolo di cauzione per contribuire alle spese organizzative volte alla realizzazione del programma franchising.

Fatturato Il totale delle vendite effettuate, al netto dell’iva, risultante dal registro dei corrispettivi.

Formazione Trasferimento di specifiche conoscenze relative alla formula mediante corsi o sessioni svolte in via diretta in aula o tramite strumenti informatici/multimediali.

Franchisee (o affiliato) Imprenditore che, per mezzo di un contratto, aderisce al sistema di franchising impegnandosi a gestire il proprio punto vendita secondo precise clausole.

Franchising (o affiliazione commerciale) Contratto, regolamentato dalla legge n.129/2004, che si impernia sulla collaborazione continuativa tra il franchisor, che dispone di una profonda esperienza in un determinato settore (industriale, commerciale, di servizi) e il franchisee, imprenditore indipendente che auspica di aumentare il giro d’affari e la redditività della sua azienda.

Franchisor (o affiliante) Imprenditore che ha messo a punto il sistema di distribuzione (franchising) e che, cedendo ad altri il suo know-how, si assume il compito di controllare e coordinare il funzionamento del sistema.

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Location L’ubicazione di un punto di vendita Manuale operativo Insieme di tutte le nozioni fondamentali del progetto franchising che il franchisor trasferisce al suo affiliato in sede di stipula del contratto.

Master Franchisee Si tratta di un franchisee che ha ottenuto per contratto il diritto di stipulare contratti di sub-franchising nella zona in cui ha l’esclusiva, assumendosi in proprio la responsabilità per lo sviluppo, l’amministrazione e il controllo della rete di affiliati così costituita.

Punto pilota Denominazione attribuita a un punto di vendita di prova di proprietà del franchisor che serve a sperimentare il programma di franchising prima della sua attuazione pratica. Il ricorso all’unità pilota diventa indispensabile nel franchising estero, specialmente quando il franchisor abbia scarsa conoscenza del nuovo mercato e dei suoi usi e costumi.

Purpose È la risultante dei valori e della storia aziendale, la ragione d’essere di una azienda ed è determinato da quello che l’azienda vorrebbe realmente essere Ritorno sull’investimento (R.O.I.) Nel sistema franchising esso indica la redditività del capitale investito dal franchisee. Si calcola sottraendo al risultato operativo il totale degli investimenti.

Royalty Compenso proporzionale all’attività svolta dal franchisee e versato al franchisor per remunerarlo di tutti i servizi resi, compresi di diritti all’insegna e al marchio.

Ritorno sulle Vendite (R.O.S) Nel sistema franchising esso indica il risultato operativo

medio per unità di ricavo ed è utilizzato per valutare l’efficienza operativa di una società. Si calcola dividendo l’utile netto (al lordo di interessi e imposte) per le vendite.

Sell in

Insieme delle operazioni che il franchisor mette in atto per fornire i prodotti ai propri franchisee.

Sell out

Operazioni di vendita dei prodotti ai clienti finali da parte dei franchisee.

Stock

Assortimento

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