Tar ledelsen i internasjonale saker

De ville ikke slå selskapet konkurs, det visste jeg

Richard Sjøqvist

- I BAHR ønsker vi ikke bare å rekruttere de flinke. Vi ønsker advokater som i tillegg tør å stå for analysene sine, stikke hodet ut og mene noe, sier Richard Sjøqvist, partner og leder for virksomhetsgruppe Finans. Nettopp denne typen advokater og rådgivere var Norwegian Air Shuttle på jakt etter da de ringte Sjøqvist i 2019, og startet rekonstruksjonsprosessen som først ble avsluttet våren 2021.

Høsten 2019 hadde Norwegian 145 milliarder kroner i eksisterende og fremtidig gjeldsforpliktelser og skulle kort tid etter stå midt i en global pandemi som gikk hardt utover internasjonal luftfart. Rekonstruksjonen som fulgte skulle vise seg å gå inn i de juridiske historiebøkene. Helt unik i europeisk sammenheng, og en oppvisning i hvordan bevare verdier og arbeidsplasser i selskaper som befinner seg i en kritisk, finansiell situasjon.

- Det første vi gjør når vi får et slikt oppdrag er å få klart for oss faktum og foreta en interesseanalyse. Hva er de faktiske forholdene? Hvilke kort har vår klient, og hvilke kort har kreditorene, på hånden? Hvor er fellesinteressene og hvor er det uenighet? I denne gjennomgangen med Norwegian dukket landingsrettighetene på Gatwick opp. De representerte en verdi som ikke var synlig i balansen og heller ikke hadde blitt synliggjort på tilstrekkelig vis overfor kreditorene. Vi kunne legge opp en forhandlingsstrategi forankret i noe substansielt. Noe vi kunne tilby, sier Sjøqvist.

I forhandlinger lar Sjøqvist seg inspirere av nobelprisvinnerne John Nash og Thomas C. Schelling. Hvordan komme fram til beste, felles løsning, når ingen har alle fakta tilgjengelig?

- Vi visste at obligasjonseierne ville ha noe bedre enn det de hadde; stor risiko for mislighold, men vi visste ikke hva dette i praksis kunne være. Vi kontaktet obligasjonseierne. Viste dem en verdimulighet i landingsrettighetene som ville gå tapt i en konkurs.

- De ville ikke slå selskapet konkurs, det visste vi. Et levende flyselskap er uendelig mere verdt enn et dødt selskap. Når landingsrettighetene ble en del av spillet kunne vi si til obligasjonseierne at; det var store

verdier tilgjengelig, men da måtte selskapet overleve. Vi har noe dere kan be om, men som kanskje er vanskelig å gi. Kanskje ikke noe fullkomment, men tilstrekkelig til å få interessen. Jo mer vi holdt tilbake, jo mer ville de ha det. Det å skape en felles vilje hos obligasjonseierne er imidlertid utfordrende. Som regel er obligasjonseierne en sammensatt gruppe med mange ulike verdidrivere. Det å bygge konsensus om felles interesse er nøkkelen i en slik prosess.

Situasjonen forverret seg - I Norwegian-saken måtte vi ta ledelsen i den legale strategien. Vi måtte definere hvilke fronter vi ønsket oss, hvem vi skulle være alliert med, og når, og med hvilke verktøy vi skulle komme i mål med. Det er evnen til å identifisere og bruke de juridiske verktøyene som gjør at klientene tar kontakt, men det er de praktiske forhandlingene som spiller en avgjørende betydning for om vi oppnår en løsning.

I løpet av vinteren 2020, da pandemien var kommet til Norge, gjennomføre vi sammen med Norwegian og andre eksterne rådgivere en stor, men frivillig, restrukturering av gjeld i håp om at pandemien ville være over i løpet av sommeren 2020. Egenkapitalen ble forbedret med over 15,3 milliarder kroner, men det var ikke nok. Pandemien vedvarte, vaksinen lot vente på seg, og det ble klart at selskapet trengte ytterligere kapital. Norwegian ønsket å få i stand en løsning med støtte fra Staten, slik som SAS, Air France, KLM og Lufthansa hadde fått. Staten sa imidlertid nei.

- Da avslaget kom 9. november 2020 gikk saken over i et nytt kapittel. Man kan ikke drive for kreditors regning uten en plan med et rimelig håp om å lykkes. Vi måtte finne en ny gjeldsordning som kreditorer som representerer mer enn 50 prosent av utestående gjeld, takket ja til. Vi måtte klekke ut en plan som sikret flertallets tilslutning til rekonstruksjon. Med over 44 000 kreditorer var ikke dette en liten jobb og ansett tilnærmet umulig om man hadde brukt den norske rekonstruksjonsloven alene.

Løsning til inspirasjon Løsningen lå i Irland hvor store deler av den europeiske flyindustrien har tilstedeværelse. I Irland kunne vi dele kreditorene i totalt 17 klasser. Dersom én klasse blir tapsutsatt, men stemmer for forslaget, så binder det alle de andre klassene. Gruppen som leaset ut flyene Norwegian benytter i dag, takket ja.

- Norwegian søkte om rekonstruksjon for morselskapet i Irland (examinership) og fikk dette innvilget. Dagen etter søkte vi rekonstruksjon i Norge også. Da hadde vi såkalt parallelle prosesser. Med flertall i Irland fikk vi også flertall i Norge, ved at kreditorene som var bundet i den irske planen utgjorde mer enn 50 prosent av kapitalen som var nødvendig i den norske planen. Dette har ikke vært gjort før. Med dette som bakteppet utviklet vi planene hvor vi fant en løsning med hybridkapital. I dette instrumentet kunne

Norwegians daværende finansdirektør, og nåværende konsernsjef, Geir Karlsen, da det ble markert at selskapet gikk ut av konkursbeskyttelse 26. mai 2021. Foto: Stian Lysberg Solum / NTB

kreditorene støtte Norwegian med 1 krone, og dermed få tilbake 2 kroner av de gamle lånene. En obligasjon som representerer 200 prosent av det investerte beløpet i et gammelt krav. Det var en ganske smart løsning. Det skapte interesse hos Staten som sa seg villig til å på nytt se på finansiering. Samtidig besluttet Norwegian om å legge ned langdistanse, noe som ytterligere motiverte Staten om å låne Norwegian 1,5 milliarder kroner med en klekkelig kompensasjon. Denne løsningen tiltrakk seg også andre investorer som så at det faktisk var mulig å ikke bare redusere gjelden, men også tiltrekke seg ny kapital. Løsningen vi kom frem til har blitt lagt merke til, og har blitt til inspirasjon for mange i tilsvarende saker internasjonalt, sier Sjøqvist. Dette ble på mange måter en katalysator for alle de andre elementene som falt på plass etterhvert.

- Norwegian-saken gikk over flere år og er et eksempel på at norske advokatfirmaer kan og skal være i førersetet når det gjelder strategi, forhandlinger og gjennomføring i slike saker. Vi ledet prosessen i en 17-talls jurisdiksjoner, en rolle vi ofte ser bekles av store amerikanske og britiske firmaer. Norske advokatfirmaer står ikke tilbake for noe, og er minst på samme nivå som amerikanske og britiske advokatfirmaer. Norske advokater har veldig mye å bidra med internasjonalt, og i norsk samfunnskontekst, slik Norwegian-saken er et eksempel på, avslutter han.