Magazine BinnenbeRijk

04 Oktober 2012

Roel Bekker en Peter Heij over tien jaar bedrijfsvoering Hoe het toch nog goed kwam met P-Direkt Dromen over de ideale Rijksoverheid Tien jaar BinnenbeRijk: HRM, goeroes en hotemetoten

mer m u n m Jubileu

r a a 10 jnen­ Bin Rijk be

Inhoud

6

Roel Bekker en Peter Heij over tien jaar bedrijfsvoering

De afgelopen tien jaar is de bedrijfsvoering van het Rijk flink op de schop gegaan. De inzet: einde aan de verkokering , grotere flexibiliteit en minder kosten. ‘Een taaie klus waar we met tevredenheid op terugkijken’, aldus Peter Heij en Roel Bekker. Maar er zijn ook nog wat wensen voor de toekomst. ‘We moeten eigenlijk van die ministeries af.’

10 Knap staaltje teamwork

Ruim 51 miljoen euro netto per jaar. Dat is wat P-Direkt het Rijk in financieel opzicht oplevert. Het ging echter niet allemaal vanzelf. In dit jubileumnummer van BinnenbeRijk mag een van de meest beladen HR-onderwerpen ooit niet ontbreken. Daarom, voor het eerst in lange tijd: P-Direkt.

14 De ideale Rijksoverheid

Aan het woord: de redactiecommissie van BinnenbeRijk. Over de Rijksoverheid van de toekomst. Bouwen we voort op bestaande ontwikkelingen, of komen we met een verrassende nieuwe aanpak?

4 Rijksnieuws 5 Vakmanschap: Carolina Correa Jaramillo 9 In de Etalage: Zelfstandig Publiek Professional 17 Column Dirk-Jan de Bruijn 18 Tien jaar BinnenbeRijk 20 Arbeidsmarktcommunicatie Rijk 21 De één concerngedachte: vroeger en nu 22 CIO-stelsel Rijk 24 Drie vragen aan…

Colofon Jaargang 10, nummer 4, Oktober 2012.

Verschijnt vijf keer per jaar. Het volgende nummer verschijnt op 11 december 2012. BinnenbeRijk is ook online te vinden via: Rijksportaal > Personeel > P&O-beleid.

BinnenbeRijk is een vakblad voor bedrijfsvoering binnen het Rijk, met aandacht voor mens en organisatie.

Hoofdredactie DG Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk, directie Organisatie- en Personeelsbeleid Rijk Redactiecommissie Jos Bode (EL&I), Margaretha Burger (BZK), Marijke van den Broek (Veiligheid en Justitie/DJI), Hermine Doreleijers (Veiligheid en Justitie), Xander Klink (OCW), Theo Waaijer (BZK/WM/EC O&P), Teun Guijt (EL&I)

2 BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012

Redactie en Tekstproductie Ravestein & Zwart, Nijmegen Vormgeving Balyon, Zoeterwoude Coverfoto Thinkstock Productie De Swart, Den Haag

Redactieadres Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Postbus 20011, 2500 EA Den Haag, Telefoon: (070) 426 61 36, E-mail: binnenberijk@minbzk.nl Abonnementen Voor een kosteloos abonnement kunt u zich aanmelden via e-mailadres binnenberijk@ minbzk.nl. BinnenbeRijk is uitsluitend bestemd voor rijksambtenaren

en wordt naar het werkadres verzonden. Wijzigingen in uw persoonlijke en/of adresgegevens kunt u mailen naar binnenberijk@minbzk.nl Overname Voor gehele of gedeeltelijke overname of het kopiëren van artikelen neemt u contact op met de redactie. Bronvermelding is verplicht.

Column Han(d)standje

Ontsnapt

IK

ben geen geboren ambtenaar. Erger nog, ik ben geen ambtenaar. Meer.

Toch heb ik het vak ruim tien jaar lang met veel plezier beoefend. Mijn eerste job, bij de Algemene Rekenkamer gaf me zelfs de drive: dit zouden meer mensen moeten doen! Zo was de stap naar BZK snel gemaakt: een arbeidsmarktcampagne beginnen om de beste mensen te werven voor het Rijk. Immers, voor de publieke zaak moet je goede ambtenaren hebben. Professioneel, gemotiveerd, samenwerkingsgericht. Jong, liefst.

Dus, daar komen ze: het Rijkstraineeprogramma, competentiemanagement, opleidingsprogramma’s, management development. Allemaal om de beste mensen op de goede plek te zetten.

Inmiddels zijn er talloze studies en boekjes verschenen over werken voor de overheid. Eén van de terugkerende thema’s: professionele ambtenaren voelen zich onderbenut. Hun inzet en talent levert te weinig resultaat op.

Processen nemen veel tijd in beslag, de politiek gooit soms roet in het eten. De hiërarchie van een ministerie maakt je een klein radertje in een groot geheel, terwijl je juist gekomen was om grootse dingen te verzetten, ondernemend te zijn en resultaat te boeken. In tijden van bezuiniging wordt dat er niet beter op: even een pas op de plaats maken, nu even niet, zonder geld geen plannen.

Korte tijd was ik gedetacheerd bij de Europese Commissie.

Daar geldt nog sterker: goede mensen, weinig ruimte. En ze nemen ook weinig ruimte, er is veel respect voor hiërarchie.

En dan… Weg? Ikzelf heb inmiddels het Rijk verlaten en proef de verschillen. Eén ervan is dat te weinig mensen in het bedrijfsleven en in maatschappelijke organisaties snappen hoe de overheid werkt. Het jargon verstaan, de complicaties kennen van een ogenschijnlijk eenvoudig besluit.

Dus mocht je overwegen – of gedwongen zijn – je loopbaan elders voort te zetten: onderschat dan niet de waarde van een ex-ambtenaar. Jij snapt wat die mensen op de Haagse vierkante kilometer eigenlijk bedoelen. Wat hun leefwereld is. Doe je zegenrijke werk daarbuiten, ook daar wordt de publieke zaak gediend. En heb af en toe heimwee, net als ik.

Naar die brede kring van collega’s, van soortgenoten, het warme bad van gemotiveerde professionaliteit.

Han de Groot Han de Groot was voorzitter van de eerste redactiecommissie van BinnenbeRijk, werkte bij LNV en is nu directeur van UTZ Certified, keurmerk voor duurzame koffie, thee en cacao.

BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012 3

Rijksnieuws

Week van Het Nieuwe Werken De Week van Het Nieuwe Werken vindt dit jaar plaats van 12 t/m 16 november. Rijksambtenaren krijgen tijdens deze week de kans om kennis te maken met Het Nieuwe Werken binnen én buiten de Rijksoverheid.

Dit gebeurt door middel van open huizen, workshops, trainingen en webinars.

viteit, minder reistijd en creatieve manieren om met anderen tot goede oplossingen te komen. De campagnewebsite www.hnwbijhetrijk.nl/doe-het-zelf bevat tips om zelf te experimenteren met verschillende aspecten van HNW. Te denken valt aan werken in een flexibel kantoor, plaats- en tijdonafhankelijk werken, slimmer werken met ICT en grensoverschrijdend samenwerken.

Het motto van de Week van Het Nieuwe Werken is ‘Tem je tijd’. Mits zorgvuldig toegepast, biedt Het Nieuwe Werken (HNW) inspirerende werkomgevingen, een betere balans tussen werk en privé, een hogere producti-

Meedoen Meedoen tijdens de campagne – en ook daarna! – is eenvoudig. De campagne is te volgen via @HNW_Rijk en website www. hnwbijhetrijk.nl. Wilt u in de Week van Het

Proeftuin vernieuwende arbeidsrelaties De directie Arbeidszaken Publieke Sector (APS) van het ministerie van BZK werkt samen met het Rijk, provincies, gemeenten, waterschappen en andere partners binnen het vernieuwingsprogramma Beter Werken in het Openbaar Bestuur (BWOB) aan een krachtig, kleiner en effectiever openbaar bestuur. Eén van de BWOB-projecten is de proeftuin Vernieuwende arbeidsrelaties. Hierin gaan twaalf overheidsorganisaties van start met pilots voor nieuwe arbeidsvormen, variërend van het vaste dienstverband (de kernambtenaar) tot de flexibele arbeidsrelatie (in dit geval de zzp’er).

Het komende jaar komen de organisaties een aantal keer bij elkaar om praktijkkennis en ervaringen te delen.

Meer weten over de proeftuin en de ervaringen? Neem dan contact op met projectleider Vanessa Roelse (tel. (070) 426 80 54; e-mail: Vanessa.Roelse@ minbzk.nl). Op website www.beterwerkeninhetopenbaarbestuur.nl kunt u zich aanmelden voor de BWOB-nieuwsbrief. Via de LinkedIn-groep Vernieuwende arbeidsrelaties blijft u op de hoogte van de proeftuin. Op pagina 9 van deze BinnenbeRijk leest u meer over de Zelfstandig Publiek Professional.

Dag van de dilemma’s en oplossingen Het interdepartementale programma Risico’s en verantwoordelijkheden organiseert op 15 november de Dag van de dilemma’s en oplossingen. Tijdens deze werkconferentie over publieke risico’s worden de opgedane inzichten, ervaringen en opbrengsten van het beleidsprogramma op een interactieve manier gedeeld met collega’s binnen de (Rijks-) overheid. Het wordt een spannende dag, waarin valkuilen en oplossingen bij het omgaan met publieke risico’s en incidenten centraal staan. De bijeenkomst is bedoeld voor leidinggevenden, beleidsmakers, politiek adviseurs en collega’s in de uitvoering, het toezicht en de communicatie.

4 BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012

Nieuwe Werken zelf iets organiseren voor uw team, afdeling of directie? Zet dan uw activiteit op onze kaart en/of neem contact op met het campagneteam. Geïnteresseerden kunnen daarnaast door middel van de hashtag #HNWR deelnemen aan de discussie op Twitter.

Meer informatie?

Voor meer informatie kunt u terecht bij het campagneteam van de Week van Het Nieuwe Werken bij het Rijk: Floor Martens (tel. 0619687763; e-mail: Floor.Martens@minbzk. nl) en Henriette Villevoye (tel. 06-15439644; e-mail: Henriette.Villevoye@minbzk.nl).

Volg gratis een training bij ‘Train je Rijk’

Wilt u slimmer leren werken met bijvoorbeeld Yammer, Twitter of LinkedIn of wilt u er graag iets meer over weten? Maak dan kosteloos gebruik van collega-rijksambtenaren van Train je Rijk. Train je Rijk is een trainersnetwerk van en voor de Rijksoverheid. Het netwerk komt voort uit een van de projecten van het programma Het Nieuwe Werken bij het Rijk en de Kwaliteitsagenda 2012. Train je Rijk bestaat uit rijksambtenaren, die hun kennis over het gebruik van sociale media kosteloos willen overbrengen op collega's. Op die manier dragen de trainers bij aan de vernieuwing van de rijksdienst.

Meer informatie en het trainingsaanbod is te vinden op www.trainjerijk.pleio.nl.

Naam: Dag van de dilemma’s en oplossingen Datum: 15 november 2012 Tijd: van 09.30 tot 16.30 uur Locatie: Museon, Stadhouderslaan 37, Den Haag Meer informatie en aanmelden: Roxanne van den Berg: roxanne.berg@minbzk.nl

Vakmanschap

Carolina Correa Jaramillo over social return Spil tussen praktijk en beleid tekst: Joris van Meel / fotografie: Francis Lukombo

De overheid wil zoveel mogelijk mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt laten werken naar vermogen. Daarom is social return sinds 1 juli 2011 een contractvoorwaarde bij inkoop en aanbestedingen van het Rijk. Als implementatieadviseur social return bij PIANOo zorgt Carolina Correa Jaramillo ervoor dat social return binnen het inkoopbeleid en de aanbestedingen van de Rijksoverheid terugkomt.

Blijven leren. Dat is het motto van Carolina Correa Jaramillo (34), die op haar elfde vanuit Colombia naar Nederland kwam. ‘Ik sprak geen Nederlands en moest me op school maar zien te redden.' Uiteindelijk behaalde ze drie masters en een bachelor. Ze werkte bij grote commerciële importexporteurs in de verssector. Nu is ze implementatieadviseur social return bij PIANOo. Hoe word je implementatieadviseur social return?

‘In 2007 ging ik aan de slag bij de Inspectie VenW. Hier ging ik me al snel met aanbestedingsrecht bezig houden. Het Rijk was toen ook bezig met het professionaliseren van de inkoop. Het moest effectiever en efficiënter; inkoop moest worden ingezet om doelen te bereiken. Dat sprak me erg aan. Via P-Direkt en AZ kwam ik terecht bij BZK. En sinds juli ben ik implementatieadviseur social return bij PIANOo. Een topbaan. Ik vind het mooi om aan de ene kant met regeltjes bezig te zijn en aan de andere kant echt contact met mensen te hebben.’

Meer informatie?

Meer weten over social return? Ga dan naar: http://bit.ly/srpianoo.

Wat houdt je werk als implementatieadviseur social return in?

‘Ik moet ervoor zorgen dat social return binnen het inkoopbeleid en de aanbestedingen van het Rijk terugkomt. Het gaat erom dat bij aanbestedingen boven de 250.000 euro wordt bekeken of het mogelijk is om 5 procent van de loonsom te besteden aan mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt. Vaak wordt er beleid gemaakt, maar wordt er niet nagedacht over de manier waarop dit beleid richting praktijk wordt vertaald. Ik zorg ervoor dat dit wel gebeurt. Ik ben de spil tussen beleid en praktijk. Een goed voorbeeld is de aanbesteding binnenlandse post. Een politiek gevoelige aanbesteding, omdat de postmarkt te maken heeft met een grote krimp. Samen met de categorie- en contractmanager heb ik gekeken of bedrijven überhaupt konden voldoen aan de eisen die we stelden. Vervolgens heb ik geholpen bij het implementeren van social return in de aanbesteding en bij het beoordelen van de offertes.’

Zijn rijksambtenaren bekend met social return?

‘Ik merk dat er nog veel misverstanden bestaan. Zo wordt soms gedacht dat social return ten koste gaat van andere banen. Maar als er sprake is van verdringing is social return geen eis binnen een aanbesteding. Ook

is soms onduidelijk wie tot de doelgroep “mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt” behoort. Vaak wordt gedacht dat het alleen gaat om mensen die niet zonder begeleiding kunnen werken, maar dat hoeft helemaal niet. Ook hoogopgeleiden of mensen die langer dan een jaar werkloos zijn behoren tot de doelgroep. Door middel van voorbeelddocumenten en best practices proberen we ambtenaren daarom nóg bekender te maken met social return.’

‘We proberen ambtenaren nóg bekender te maken met social return’ BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012 5

Roel Bekker en Peter Heij over tien jaar bedr Recht doen aan functionele verschillen tekst: Margot Schmitz / fotografie: Josje Deekens

De afgelopen tien jaar is de bedrijfsvoering van het Rijk flink op de schop gegaan. Einde aan de verkokering , een grotere flexibi­ liteit en minder kosten waren de inzet. ‘Een taaie klus waar we met tevredenheid op terugkijken’, aldus twee hoofdrolspelers uit die periode: Peter Heij en Roel Bekker. Het aantal ambtena­ ren kromp met 8 procent, het personeelsbeleid ging met stap­ pen vooruit. Veel successen, maar ook nog wat pittige wensen.

Bekker: ‘We moeten eigenlijk van die ministeries af.’

V

erkokering. Autonome ministeries die hun eigen koers bepalen. Zo was het, op allerlei vlakken. Een soort verzuiling. Hoe is die eigenlijk ontstaan? Een blik op artikel 44 van de Grondwet: Bij koninklijk besluit worden ministeries ingesteld. Zij staan onder leiding van een minister. ‘Dit artikel staat aan de basis van de verkokering’, legt Roel Bekker uit. ‘Die wettelijke verankering heeft ervoor gezorgd dat ministeries sinds jaar en dag beleidsinhoudelijk en bedrijfsmatig altijd betrekkelijk onafhankelijk van elkaar opereerden.’ Bekker – hoogleraar Arbeidsverhoudingen in de publieke sector (Albeda Leerstoel) – studeerde rechten en was van 2007 tot 2010 SG van het programma Vernieuwing Rijksdienst. ‘De politieke vraagstukken hielden zich ook aan de grenzen van de departementen’, zegt Bekker. Het zijn wat Peter Heij – op dit moment directeur van de Dienst Landelijk Gebied – de hoogtijdagen van het zelfbeheer noemt.

‘Dat is wel een tikje doorgeschoten.’ Heij was directeur van de directie Personeelsmanagement Rijksdienst, maar ook pSG van VenW en een aantal jaren voorzitter van het pSG-beraad.

Ruimte voor nieuwe koers In de jaren negentig kwam hier verandering in. ‘Omdat er geen politieke belangstelling was voor de bedrijfsvoering, kregen wij als SG’s en pSG’s de ruimte om een nieuwe koers in te zetten. Die ruimte hebben we genomen’, aldus Heij. ‘Toen er taakstellingen aan gekoppeld werden, kregen we echt de wind in de zeilen en ontstond er een zekere groepsdruk: iedereen moest meedoen.’ De interdepartementale beleidsonderzoeken en rapporten werden vertaald naar concrete programma’s. We kennen ze allemaal: Programma Andere Overheid, Programma Vernieuwing HRM-stelsel, Programma Vernieuwing Rijksdienst en – op dit moment – de Compacte Rijksdienst. Slimmer, slanker, flexibeler: het was allemaal hard nodig. Heij geeft een treffend voorbeeld: ‘Toen ambtenaren nog niet waren aangesteld in algemene dienst, moest je worden ontslagen als je van het ene 6 BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012

rijfsvoering departement naar het andere wilde. Dat maakt een organisatie ongelooflijk star.’

Taaie kost Bekker: ‘De veranderingen die we doorvoerden, hadden echt een stevige basis. Dat komt omdat wij ze als ambtenaren zelf hebben ingezet. Zo gauw de politiek zich met bedrijfsvoering gaat bemoeien, gaat het mis.

De politieke horizon is dichtbij, de ambtelijke horizon ver weg.’ Heij onderschrijft dit. ‘De politiek is succesvol als een bezuiniging zes miljard oplevert. Maar het gaat om het doorvoeren van structurele veranderingen. Dat kost heel veel tijd. Dat staat haaks op de korte-termijninsteek van de politiek.’ Bedrijfsvoering is – om het maar eens populair te zeggen – taaie kost. Meer samen doen klinkt eenvoudig, maar is ongelooflijk ingewikkeld.

Dat heeft ook te maken met de manier waarop het Rijk georganiseerd is. ‘Het Rijk is natuurlijk een moeilijk hanteerbaar ordeningsprincipe’, aldus Bekker. ‘Het is geen Heineken. Dat bedrijf maakt één ding: bier. Het RIVM zit compleet anders in elkaar dan Rijkswaterstaat of het gevangeniswezen. In de bedrijfsvoering moet je recht doen aan de functionele verschillen. Het is heel raar om alle onderdelen met al hun verschillen onder één regime te plaatsen.’

Minder ambtenaren, betere prestaties Tot zover de achtergronden en bespiegelingen. Wat is er volgens Bekker en Heij de afgelopen tien jaar bereikt?

‘In vier jaar tijd is het aantal ambtenaren met 8 procent gekrompen’, zegt Bekker. ‘Tegelijkertijd is de productie in ieder geval gelijk gebleven en de tevredenheid gestegen.’

Het Rijk presteert beter, zo blijkt uit het aantal afgenomen klachten en het feit dat er minder rechtszaken worden aangespannen. ‘Het personeelsbeleid is ook veel beter.

Mensen zijn nu in dienst van het Rijk en niet meer van één ministerie. Het functiegebouw is opgeblazen: er zijn nu 52 functieprofielen. Dat waren 30.000 functiebeschrijvingen.

Een drastische uitdunning mag ik wel zeggen.’ Bekker vindt ook de Algemene Bestuursdienst voor de top een grote verbetering. Evenals de invoering van het Rijkslogo, de Rijkspas en de digitale werkplek. Heij: ‘Uiteindelijk is P-Direkt van de grond gekomen (zie pag. 10-13, red.).

De vorming van het Expertisecentrum Organisatie & Personeel vind ik ook heel mooi. Er wordt natuurlijk eindeloos gereorganiseerd. Daarbij kunnen we nu veel meer gebruikmaken van de expertise die er is. Bovendien heb je veel meer zicht op de kosten. Ik ben nu zelf directeur van de Dienst Landelijk Gebied, een agentschap. Agentschappen moeten hun eigen broek ophouden. Dan wil je echt wel weten wat bepaalde beslissingen gaan kosten.’

BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012 7

‘Zo gauw de politiek zich met bedrijfsvoering gaat bemoeien, gaat het mis’ Peter Heij

Uitvoering voorop Juist bij die agentschappen – officieel: baten- en lastendiensten – is de afgelopen jaren de meeste winst geboekt. ‘De uitvoeringsorganisaties zijn veel ingrijpender veranderd en verbeterd dan de beleidskernen’, vertelt Bekker. ‘Bij Rijkswaterstaat werken nu nog 9.000 mensen, dat waren er 13.000. De grote afslanking heeft vooral plaatsgevonden in de uitvoering. Van het inkrimpen van de beleidskernen is weinig terecht gekomen.’ Hoe komt dat? ‘Hoe dichter je bij de minister komt, des te groter de protectie.’ Toch moet het volgens Bekker kunnen. ‘In Den Haag is de functionele gelijksoortigheid groot: beleidsmedewerkers doen in de kern allemaal hetzelfde werk.’ Ook Heij ziet de spanning tussen het rijksbrede collectief en de individuele ministeriële verantwoordelijkheid. ‘Maar het lost zich wel op.

Topambtenaren zitten niet meer vast aan één plek. Dat vergroot de betrokkenheid bij elkaars werk .’ ‘Het maakt je mentaal flexibel’, beaamt Bekker.

F-Direkt?

Er is veel bereikt. Wat staat er nog op het wensenlijstje van beide heren? ‘Waar zal ik beginnen?’, Bekker grijnst.

‘Het personeelsbeleid is al een stuk beter, maar nog lang niet waar het zijn moet. We kennen een heel traditioneel regime van arbeidsvoorwaarden. In de marktsector is de flexibiliteit veel groter dan bij ons. Daarbij moet de werving en selectie veel professioneler. Bewustzijn van arbeidsproductiviteit en het sturen daarop verdienen ook aandacht.’ Volgens Heij speelt de ambtelijke top hierin ook een heel belangrijke rol. ‘We moeten aangeven wat we precies willen. En dat vervolgens afbakenen. De essentie van aansturen is de ruimte markeren waarbinnen je de opdracht geeft. Zelf vind ik ons beloningssysteem nogal ouderwets: wij belonen continuïteit. Je krijgt een hoger salaris als je langer in dienst bent. Of je het goed doet of niet, speelt nog steeds vrijwel geen rol.’ Een FDirekt lijkt Peter Heij ook wel wat. ‘In die financiële hoek zit nog weinig beweging; veel ministeries gaan wat dat 8 BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012

betreft hun eigen gang. Bij documentatie en informatievoorziening is de situatie hetzelfde.’

Eén groot ministerie Is het over tien jaar helemaal af, de operatie compacte overheid? ‘Het is nooit af’, zegt Heij. ‘En het is ook geen operatie’, vult Bekker aan. ‘Een operatie suggereert dat je een zieke patiënt opereert die daarna weer beter is. Maar het is een continu proces dat golfbewegingen kent.’ Heij: ‘Voor de politiek is het denk ik wel een operatie. Die wil een stip op de horizon die niet ver weg ligt. Voor ons is het echt een programma, wat je kunt vergelijken met een fitnessprogramma. Je werkt voortdurend aan verbetering.’ Bekker wil nog wel een stap verder gaan. ‘We moeten eigenlijk van die verschillende ministeries af. Een Nederlandse versie van het Zweedse model, dat lijkt me wel wat: vijfduizend rijksambtenaren in één groot ministerie, die werken voor verschillende ministers.’ Dan is de verkokering in ieder geval echt voorbij.

Roel Bekker

In de Etalage

Zelfstandig Publiek Professional: flexibele werkvorm in opmars Vrijheid, blijheid, ondernemerschap Nu werkzaam bij enkele overheden: de Zelfstandig Publiek Professional – kortweg ZPP’er. Een talentvolle ambtenaar met ondernemersdrift die naast zijn dienstverband de vrijheid heeft om uitdagende opdrachten buiten de eigen organisatie op te pakken.

Een aan populariteit winnende aanstellingsvorm uit de koker van Christophe van der Maat, Jonge Ambtenaar van het Jaar. tekst: Olaf van Tilburg

De wereld van morgen vraagt om ondernemende, talentvolle ambtenaren die zich willen ontwikkelen in hun kennisgebied en daarom voor meerdere organisaties in het publieke domein willen werken. Om creatieve geesten die snappen dat synergie energie geeft om verder te reiken. Dat is, in een notendop, de visie van Christophe van der Maat. Hij wist deze blik op de toekomst helder en overtuigend te verpakken in een werkbare vorm: de Zelfstandig Publiek Professional.

‘Samen met mijn werkgever gemeente Dordrecht heb ik een experiment opgezet waarbij ik fulltime in dienst blijf, maar wekelijks via negen uur onbetaald verlof de vrijheid heb om als ZPP’er opdrachten aan te nemen bij andere publieke organisaties. Voor mij de kans om ook elders uitdagingen aan te gaan en mezelf te ontwikkelen. Voor ­Dordrecht een instrument om goede en creatieve medewerkers te behouden en kennis van buiten te halen. We zijn nu twaalf maanden verder. Ik heb een topjaar gehad.’

Voor wie?

Ondernemende, creatieve ambtenaren én publieke werkgevers die op zoek zijn naar flexibele, uitdagende werkvormen.

Wat is het?

Een nieuwe manier van werken waarbij ambtenaren de kans krijgen ook als ‘publiek ondernemer’ aan de slag te gaan. Naast de werkzaamheden voor de ‘thuisorganisatie’ verricht een ZPP’er ook opdrachten voor andere organisaties tegen de vergoeding van een publiek tarief.

Meer informatie? www.beterwerkeninhetopenbaarbestuur.nl www.denetwerkstad.nl/proeftuin

Praktijk De evaluatie van het ‘experiment’ volgt nog, maar bij Van der Maat buitelen de positieve ervaringen over elkaar heen. ‘Ik wilde me ontwikkelen in de praktijk; dat verdiende mijn voorkeur boven een opleiding. Die praktijk heeft me enorm veel gebracht: uitdagingen, kennis en zelfkennis. Ik heb een jaar lang echt de mogelijkheid gekregen om in vele keukens te kijken. En dat op het inhoudelijke terrein, waarin ik me echt thuis voel: regio­ nale samenwerking. Bij elke opdracht werd ik steeds gevraagd op basis van mijn kennisprofiel. Ideaal!’

Inktvlekwerking De manier waarop Van der Maat het ZPP-schap invult is slechts een van de mogelijkheden. ‘Door mijn verkiezing als Jonge Ambtenaar van het Jaar heeft ZPP veel aandacht gekregen. Vanuit de proeftuin “vernieuwende arbeidsrelaties” zet ik mij nu ook namens BZK in om ZPP en andere nieuwe manieren van werken te promoten. Diverse ambtenaren en overheden experimenteren inmiddels met deze aanstellingsvorm. Er ontstaan allerlei varianten: onbetaald verlof bij een fulltime aanstelling, een parttime aanstelling of het inzetten van vakantiedagen.’ Het groeiende succes van de ZPP’er laat zich gemakkelijk verklaren. Er is immers sprake van een win-win-win situatie. De ZPP’er zelf vaart er wel bij (meer uitdaging, kennisuitbreiding). Kleinere werkgevers kunnen creatieve, innovatieve talenten aan zich binden, die in hun ‘vrije tijd’ kennis brengen én halen bij andere organisaties. Maar ook de opdrachtgevers spinnen er garen bij. ‘Je kunt inhoudelijke expertise in huis halen tegen publieke tarieven’, legt Van der Maat uit.

‘De ZPP’er richt zich vervolgens puur op de opdracht.

Is deze voltooid, dan gaat hij weer elders aan de slag.

Lucratiever dan een extern iemand inhuren; effectiever en efficiënter dan iemand in loondienst nemen.’

BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012 9

Hoe het toch nog goed kwam met P-Direkt

Knap staaltje teamw Ruim 51 miljoen euro netto per jaar. Dat is wat P-Direkt het Rijk in financieel opzicht oplevert. Maar het bundelen van de complete salarisadministratie en personeels­ registratie in één Shared Service Center heeft de Rijksoverheid nog meer gebracht.

Zoals een aansprekend voorbeeld van de Vernieuwing Rijksdienst. En, misschien wel het belangrijkste: zelfvertrouwen. Wat de markt niet lukte, lukte het Rijk op eigen kracht wel: het realiseren van een full blown rijksbrede HR-dienstverleningsorganisatie.

Maar het ging allemaal niet vanzelf. In dit jubileumnummer van BinnenbeRijk mag een van de meest beladen HR-onderwerpen ooit niet ontbreken. Daarom, voor het eerst in lange tijd: P-Direkt. tekst: Esther Schoenmakers / fotografie: Anna Green Als iemand begin 2005 tegen Sandor Gaastra had gezegd dat P-Direkt anno 2012 de status van paradepaardje zou hebben, had hij dat vast moeilijk gevonden om te geloven.

Niet dat Gaastra, destijds directeur POIR bij het ministerie van BZK, de toegevoegde

waarde van een Shared Service Center voor salaris- en personeelsadministratie niet inzag. Integendeel. Maar na de breed uitgemeten mislukte eerste opzet, waren Gaastra en andere direct betrokkenen in die tijd vooral zoekende. Zoekende naar

Rocus Brasz, programmamanager progis (VenJ) ‘De afgelopen twintig jaar heb ik heel wat ICT-gerelateerde projecten getrokken.

Maar geen enkel project kende zoveel onzekerheden en een zo groot afbreukrisico als P-Direkt. Het toenmalige ministerie van Justitie, overtuigd van de toegevoegde waarde van een SSC, wierp zich op als een van de voorloperdepartementen. Aan mij, programmamanager Vernieuwing HRM, de taak om dit traject in goede banen te leiden. Ervoor te zorgen dat de dienstverlening van P-Direkt binnen Justitie werd geïmplementeerd en tegelijkertijd samen met BZK, VROM, AZ en LNV een basis te leggen waarop andere departementen konden voortborduren. Wat een traject. Inspirerend, omdat we er met z’n vijven in slaagden over onze eigen schaduw heen te stappen en vanuit rijksbelang te denken en te handelen. Frustrerend soms, omdat pijnlijk duidelijk werd hoe verschillend onze processen, onze administraties en onze infrastructuren waren en welke gevolgen dat had. Maar uiteindelijk zijn we er in geslaagd een basis voor P-Direkt te leggen.

Ik ben trots op de bijdrage die we hebben geleverd aan het eindproduct: een transparant, gebruiksvriendelijk systeem gebaseerd op en ondersteunend aan de afspraken die medewerker en leidinggevende maken. Het is goed gekomen met P-Direkt, misschien wel tegen alle verwachtingen in. De constructieve inter­ departementale samenwerking heeft hierin zeker een rol gespeeld.’

10 BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012

een antwoord op de vraag: hoe nu verder?

Na een periode van herbezinning werd een nieuwe koers uitgezet. Een koers waarin de weg van geleidelijkheid en de bij departementen aanwezige kennis en kunde centraal stonden. Die uiteindelijk leidde tot een dienstverleningsorganisatie die nationaal en internationaal faam geniet. Afgelopen voorjaar bestond P-Direkt vijf jaar. Een mooi moment om in dit jubileumnummer van BinnenbeRijk eens terug te blikken. Dat doen we met Sandor Gaastra, tegenwoordig directeur politie (VenJ), Irene van Munster, directeur HRM (IenM) en directeur P-Direkt Sylvia Bronmans.

P-Direkt is een succes. Dat maakt terugblikken extra leuk…

Van Munster: ‘Zeker. Feit is, dat we als gezamenlijke departementen gedurende een zeer taai traject het hoofd boven water hebben weten te houden. En niet alleen dat: we hebben ook nog eens het allereerste rijksbrede Shared Service Center HRM opgeleverd. Iets om trots op te zijn.’

Bronmans: ‘Het gaat goed met P-Direkt. We halen alle serviceniveaus, bieden steeds betere dienstverlening tegen steeds lagere tarieven. En kijken tegelijkertijd, met de departementen als onze opdrachtgevers,

work naar zaken die nog beter kunnen. Het feit dat alle beoogde departementen inmiddels zijn aangesloten, betekent niet dat we op onze lauweren kunnen rusten. Er kunnen altijd dingen beter.’

Gaastra: ‘Het succes van P-Direkt doet de inspanningen die het heeft gekost om dit te bereiken, verbleken. Maar vergeten? Nooit.

Alleen al omdat we tijdens het traject als Rijk zoveel geleerd hebben. Bijvoorbeeld over uitgaan van onze eigen kracht en omgaan met tegenslagen.’

De grootste tegenslag was ongetwijfeld het mislukken van de aanvankelijke opzet. Waarom werd de bouw van P-Direkt in eerste instantie aan de markt overgelaten?

Gaastra: ‘Daarvoor waren verschillende overwegingen. Allereerst was er de twijfel of het Rijk voldoende kennis in huis had om een dergelijk complex traject tot een goed einde te brengen. IBM en LogicaCMG hadden al ervaring met de bouw van Shared Services voor het bedrijfsleven. Daarnaast heerste er in die tijd een bijna idealistisch vertrouwen in publiekprivate samenwerking. En door de no cure, no pay-constructie leek het financiële risico beperkt.’

‘Het Rijk heeft zich voor het eerst echt als een eenheid gedragen’

Het liep anders…

Gaastra: ‘We verwachtten van het consortium dat het in anderhalf jaar tijd een turn key werkende organisatie op zou leveren.

Achteraf bezien een onmogelijke opgave. Het consortium ging ervan uit dat wat werkt in de markt, ook werkt voor het Rijk. Niet dus.

Bovendien hadden we onze eigen processen niet op orde. Dertien departementen, elk met hun eigen personeelsadministratie- en registratiesysteem. Waarin nog veel handmatig werd verwerkt. We kwamen er al vroeg in het proces achter dat we onze doelstellingen langs de ingeslagen weg niet zouden halen.

Na lang wikken en wegen besloten we de stekker eruit te trekken. Een beslissing met grote gevolgen, alleen al voor de beeldvorming. Maar wel de beste beslissing.’

Was er op dat moment twijfel over de vraag of P-Direkt er überhaupt wel zou moeten komen?

Gaastra: ‘Eigenlijk niet. Er lag een goed idee, onderbouwd met een business case die grote besparingsmogelijkheden liet zien. Op het moment dat we besloten de samenwerking met het consortium te beëindigen, hadden we kunnen zeggen: we houden er helemaal mee op. Maar ondanks de tegenwind bleven betrokkenen solidair, mede dankzij mensen als Anneke van Zanen en Peter Heij die hun geloof in het project breed uitdroegen. Dat het anders moest, stond als een paal boven water. Maar afblazen, nee.’

Van Munster: ‘Het was ook onze eer te na. Dit moesten we als Rijk toch voor elkaar kunnen krijgen?’

Uitgangspunten van de nieuwe koers waren een gefaseerde overgang en de inzet van eigen expertise.

Die opzet bleek te werken. Waar lag dat aan?

Bronmans: ‘Bij mijn aantreden als directeur P-Direkt in 2007 trof ik een situatie aan waarin ambitie, commitment en een gezonde dosis wantrouwen overheersten. Het traject zou zwaar worden, maar het perspectief was

Dorinda Hovestadt, lid DT directoraat-generaal Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk (BZK) ‘P-Direkt en ik gaan ver terug. Dat heet: ik was een van de schrijvers van het kabinetsstandpunt rond de vernieuwing HRM-stelsel Rijk.

Belangrijk speerpunt, naast het bundelen van de tweedelijns HRdienstverlening en het realiseren van een kwaliteitsimpuls voor HRM, was de inrichting van een Shared Service Center voor personeelsadministratie en -registratie. Ook aan de uitwerking van het besluit heb ik meegewerkt. Daarna ben ik overgestapt naar een ander directoraat-generaal en uiteindelijk naar het bedrijfsleven. In 2009 keerde ik terug naar BZK, als manager. En mocht ik daadwerkelijk aan de slag met P-Direkt. In die tijd waren sommige processen, zoals de goedkeuring van een IKAP-aanvraag, ingewikkeld voor zowel medewerkers als managers. De laatste paar jaar is hard gewerkt aan het verbeteren van de gebruikersvriendelijkheid. En hoewel het systeem op sommige punten nog beter kan, vind ik het prettig om ermee te werken. De meeste handelingen wijzen zich vanzelf en veel mutaties zie je direct terug in het overzicht.

Of P-Direkt heeft bijgedragen aan de kwaliteits­impuls voor HRM? Nog niet bij alle departementen, is mijn inschatting. Nu we de uitvoering op orde hebben, is het zaak HRadviseurs daadwerkelijk toe te rusten voor hun rol als strategisch adviseur.’

BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012 11

Irene van Munster

‘Dat het anders moest, stond als een paal boven water. Maar afblazen, nee’ 12 BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012

goed. Daarom namen we bewust ruim de tijd. We startten met vijf no regret-projecten, projecten die toch uitgevoerd moesten worden. Voor elk project werd een verantwoordelijk ministerie aangewezen. Dat gedeelde eigenaarschap is een belangrijke succesfactor geweest. Als mensen zelf een rol krijgen in een traject, zijn ze veel gemotiveerder om het tot een goed einde te brengen.’

Gaastra: ‘De politieke druk heeft ook geholpen. De voortgang werd kritisch gevolgd door de Tweede Kamer, de minister zat erbovenop.’

Van Munster: ‘Laten we niet vergeten dat ook de taakstelling een rol heeft gespeeld. Als we niet met z’n allen de tering naar de nering hadden hoeven zetten, was de noodzaak om Shared Services te realiseren een stuk minder geweest.’

Uiteraard kende ook dit project tegenslagen. Heeft u wel eens wakker gelegen van P-Direkt?

Bronmans: ‘Eén keer. Dat was eind 2009, bij de aansluiting van het ministerie van Justitie.

Op dat moment logden 20.000 gebruikers zo ongeveer op hetzelfde moment in. Het

systeem klapte eruit en we hadden een week nodig om het weer op gang te brengen. ­Zoiets werkt meteen door in het vertrouwen dat mensen in je hebben. Vervelend, maar het zet je wel op scherp.’

Van Munster: ‘De aansluiting van VenW was extra complex, omdat we direct na onze transitie naar P-Direkt samengingen met VROM. Een technisch ongelooflijk ingewikkelde operatie. Dat het goed zou komen, wist ik wel. Maar ik heb me wel eens zorgen gemaakt over wat er tussentijds mis kon gaan.’

Gaastra: ‘Het besluit om het contract met het consortium te ontbinden heeft grote gevolgen gehad voor P&O-medewerkers. Die hadden net daarvoor gehoord dat er duizend arbeidsplaatsen zouden vervallen. Na dat bericht bleef het stil; mensen zijn jarenlang in onzekerheid gelaten over hun functie. Dat heb ik me persoonlijk aangetrokken.’

Uiteindelijk was er voor iedereen die dat wilde een plek bij P-Direkt of bij de ondersteunende HRafdelingen.

Van Munster: ‘Klopt. Door alle vertraging hadden taakstelling en natuurlijk verloop

Sylvia Bronmans

hun werk gedaan. Van gedwongen ontslagen was geen sprake meer. Betrokkenen konden zelf aangeven waar hun belangstelling naar uitging: een baan bij P-Direkt of op de HRafdeling van een ministerie. We hebben de keuze bewust bij de mensen zelf gelaten, zijn niet gaan selecteren aan de voorkant. Dat heeft goed uitgepakt; de beschikbare plekken werden bijna als vanzelf opgevuld.’

Bronmans: ‘Veel medewerkers kozen ondanks hun twijfels toch voor P-Direkt, vanwege de professionele uitdaging en de loopbaanmogelijkheden. We hebben deze mensen intensief geschoold en zorgvuldig begeleid. Zij houden zich nu bezig met de core business van de organisatie. En dat bevalt goed: mensen vinden het echt leuk om hier te werken.’

Hoe belangrijk is P-Direkt geweest voor de V­ernieuwing Rijksdienst?

Gaastra: ‘Heel belangrijk. Lange tijd was P-Direkt een besmet woord, maar uiteindelijk heeft het traject de rijksbrede samenwerking een enorme schwung gegeven.’

Bronmans: ‘Het Rijk heeft zich voor het eerst

Sandor Gaastra

echt als eenheid gedragen. Bij de totstandkoming zijn niet alleen de departementen betrokken, maar ook de verschillende disciplines: HR, lijnmanagement, ambtelijke top. Daardoor ontstonden verbindingen op allerlei niveaus.’

Van Munster: ‘P-Direkt stelt eisen aan de kwaliteit van P&O. Rijksbrede standaardisatie helpt individuele departementen om hun uitvoerende processen op orde te krijgen.

P-Direkt is een basis voor de verdere kwaliteitsverbetering van de HR-afdelingen bij het Rijk. Als de salaris- en personeels­ administratie niet goed geregeld zijn, kun je van de HR-adviseur niet verwachten dat hij optreedt als strategisch adviseur.’

Bronmans: ‘De Nederlandse Rijksoverheid heeft met P-Direkt een showcase. We krijgen bezoek van buitenlandse overheidsorganisaties, die versteld staan van wat we hier bereikt hebben. Stonden we zes jaar geleden te boek als geldverslindende mislukking, tegen­ woordig hebben we de status van parade­ paardje. Dat hebben we toch maar mooi met z’n allen voor elkaar weten te boksen.’

‘Mensen vinden het echt leuk om bij P-Direkt te werken’ BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012 13

Redactiecommissie BinnenbeRijk droomt over de ideale Rijksoverheid

Deze BinnenbeRijk staat vanzelfsprekend in het teken van terugblikken. Een tienjarig bestaan is daar bij uitstek geschikt voor. Maar hoe zit het met de toekomst?

We verzamelden de voltallige redactiecommissie van BinnenbeRijk op een plek die zich goed leent voor vergezichten: het strand van Scheveningen. Opdracht: droom vrijuit over hoe de Rijksoverheid er over tien jaar uitziet. Bouwen we voort op bestaande ontwikkelingen, of komen we met een verrassende nieuwe aanpak?

Vergezichten aan zee tekst: Armand ten Voorde / fotografie: Anna Green

14  BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012

H

et eerste onderwerp dat ter sprake komt, is het personeelsbeleid. De leden van de redactiecommissie zijn hierover eensgezind: geen speciaal beleid meer voor 55-plussers. ‘Leeftijdsgroepen doen niet meer ter zake. We moeten ons als goed werkgever juist richten op duurzame inzetbaarheid binnen en buiten het Rijk en daartoe bepaalde levensfases of specifieke persoonlijke situaties faciliteren. Werknemers kunnen daarin vervolgens individuele keuzes maken, zoals een sabbatical, vrije dagen voor mantelzorg, of langzaam afbouwen of omscholen bij zware beroepen.’ Het ARAR mag ook op de schop. ‘De ambtenaar als beroepsgroep heeft geen speciale bescherming nodig, dat geldt hooguit voor een paar mensen die dicht bij de politiek zitten.’

Jong versus oud En hoe zit het met vergrijzing versus verjonging? Is de overheid over tien jaar groener, jonger? ‘Ja’, luidt het antwoord, ‘daar hoef je niet op te sturen. Dat gebeurt vanzelf als de oudere generatie uitstroomt.’ Een van de redactieleden is het er niet mee eens: ‘Ik meende altijd dat we het probleem van de vergrijzing overdreven, maar als ik om me heen kijk zie ik dat oudere ambtenaren veelal de band met jongere burgers missen. Ze denken in een bepaald stramien, hebben minder feeling met wat er in de samenleving speelt. Daar moeten we veel proactiever op inspelen.’ Een tegenreactie: ‘Alsof ouderen die slag niet kunnen maken. Het is echt een reflex om dan maar meer jongeren aan te trekken. Niettemin moeten we kritisch kijken naar de kwaliteiten die toekomstige ontwikkelingen van de Rijksoverheid vragen.’

Open verbinding De voorgaande discussie brengt het onderwerp op de band tussen overheid en samenleving, tussen burger en ambtenaar. Iedereen is het erover eens dat de overheid meer dan nu een open verbinding met de samenleving moet hebben. ‘Dat geldt in ieder geval voor de beleidsdepartementen, de uitvoeringsdiensten hebben de weg naar de burger al beter gevonden. Laten we deze ervaringen breder delen binnen het Rijk.’ Aanvankelijk is het gesprek vooral zendergericht: wat heeft de overheid allemaal te bieden en hoeveel daarvan kun je openbaar maken, de burger op een presenteerblaadje aanreiken?

‘Niet per se meer centralisatie, maar wel meer harmonisatie’

‘De ambtenaar als beroepsgroep heeft geen speciale bescherming nodig’ ‘Het verschilt per persoon, per departement, per minister.

Van sommigen mag alles openbaar, andere verschieten van kleur bij de gedachte een beleidsnota of wetsvoorstel in een vroeg stadium online te zetten. Maar in het algemeen zijn we nu te weinig openbaar en transparant bezig.’

Informatie ophalen Maar hoe zit het met de rol van ontvanger? Weten wat er speelt in de maatschappij, bij individuele burgers en daar iets mee doen? ‘Dat staat nog echt in de kinderschoenen. De technologische mogelijkheden zijn er zeker en zullen alleen maar toenemen. Je kunt zelfs meer dan wellicht wenselijk is. Verschillende collega’s nemen deel aan ­Twittercommunities, maar als je dat rijksbreed wilt doen, moet je daar ook echt werk van maken. Opmerkingen moeten gefilterd worden op relevantie, vragen beantwoord. Daar moet je de organisatie op inrichten.’

De vraag is of dat noodzakelijk is. ‘Het probleem is ook dat veel mensen in het land niet geïnteresseerd zijn in het proces van wetgeving of er gewoonweg niet genoeg van afweten om een zinvolle bijdrage te leveren. Er zijn experimenten geweest waarbij maatschappelijke organisaties in een vroeg stadium betrokken werden bij het wetgevingstraject, maar zelfs die hadden niet veel in te brengen. We moeten dus goed nadenken over wat wel en niet zinvol is.’

Kleine kern, flexibele schil Hoe ziet de organisatie van het Rijk er over tien jaar uit?

Er worden verschillende opties genoemd: geen departementen meer, maar één basisorganisatie die voorwaardenscheppend bezig is. Of slechts vier ministeries, voor beleid, toezicht, uitvoering en bedrijfsvoering. De basisgedachte van alle ideeën is dezelfde: een kleine kern met een flexibele schil. Een sterke bedrijfsvoerings- en personeelspoot, die de randvoorwaarden schept voor een flexibele schil die kan inspelen op de politiek. De politiek geeft daarbij het ‘wat’ aan, de ambtenarij gaat over het ‘hoe’. ‘De ontwikkeling van Shared Service Organisaties (SSO’s) trekken we door. Niet per se meer centralisatie, maar wel harmonisatie. Over tien jaar is de bedrijfsvoering een stuk kleiner, we kunnen veel outsourcen. Personeelsadministratie kan de markt op, net zoals inkoop en opleidingen. De eerstelijns HRM – het HRM-advies – moeten we wel dichtbij de manager en medewerker houden. Dat is hard nodig om het primaire proces draaiende te houden, om vragen te vertalen naar concrete opdrachten aan de markt. En om efficiënt en goedkoop te kunnen werken: HRM faciliteert leidinggevenden en medewerkers om resultaatafspraken te maken en elkaar daaraan te houden.’

BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012 15

De redactiecommissie van BinnenbeRijk, v.l.n.r.: Margaretha Burger (BZK) Xander Klink (OCW) Teun Guijt (EL&I) Jos Bode (EL&I) Theo Waaijer (EC O&P/BZK) Marijke van den Broek (VenJ/DJI) Hermine Doreleijers (VenJ)

Sturende rol Wat moet de overheid wel en niet doen? Een van de leden van de redactiecommissie gooit de knuppel in het hoenderhok: ‘Tot nu toe is de instelling in de samenleving: als de markt het niet kan oplossen, doet de overheid het wel. Maar wie weet moeten wij de markt en de samenleving pushen nóg harder naar oplossingen te zoeken.’ De overige leden zijn van mening dat onderwijs, zorg en sociale zekerheid de drie poten zijn die door de overheid gehandhaafd moeten worden. ‘Dat zijn belangrijke thema’s waarop we moeten blijven sturen. Maar wellicht in een andere rol, van kaders aangeven en toezicht houden, zonder het werk zelf uit te voeren. Het werk kan dan volledig worden ingekocht.’

gemeente als voorbeeld, is dat geen idee? ‘De verhouding tussen politiek en ambtenaar is daar anders. Bij de Rijksoverheid horen we echt bij een minister, en werken we ons een slag in de rondte om hem uit de wind te houden.

Een wethouder is veel zichtbaarder, niet beschermd. Daar is de politiek echt voor het “wat” en de ambtenaren voor het “hoe”. Gemeenteambtenaren horen ook niet bij een wethouder, maar werken inhoudelijk voor het hele collegiaal bestuur. Bij de Rijksoverheid is de politieke laag te ver verheven boven de maatschappelijke realiteit en wij als ambtenaar zijn wel erg dienstbaar aan de politiek. Wij moeten een stabiele factor zijn in de politieke dynamiek, de ruimte pakken om Nederland te dienen. En zo nodig een corrigerend mechanisme vormen naar de politiek.’

Vertrouwen en gunnen Maar waarom lukt deze geschetste trend nu soms nog niet? Verschillende ideeën worden geopperd van ministers en DG’s die vooral gericht zijn op het eigen departement en de korte termijn, via het zijn van een van de vele klanten bij commerciële partijen en de eigen invulling die ieder departement toch weer geeft aan rijksbrede ontwikkelingen als het Functiegebouw, tot de opmerking dat sommige SSO’s duurder zijn dan marktpartijen. Dat laatste roept een interessante reactie op: ‘Het vertrouwen en elkaar iets gunnen moeten terugkomen. De SSO’s zijn ooit ontstaan vanuit een gezamenlijk belang. Later werden ze ingezet voor bezuinigingen en werden ze batenlastendiensten. Ambtenaren zijn nu bezig elkaar offertes en facturen te sturen. Ze spelen winkeltje, het is kil en bureaucratisch geworden. In onze drang om efficiënt te worden, zijn we juist inefficiënt geworden. Zoek elkaar op, los het gezamenlijk op!’

Uitdaging En zo ontstaat er toch een verrassend vergezicht. In een notendop: de huidige ontwikkeling van centralisatie en harmonisatie wordt doorgetrokken. Niet alleen op bedrijfsvoering, maar ook op beleid. Ook daar kan meer in ketens en netwerken worden gedaan, meer worden samengewerkt. Met minder departementen. Maar dat vraagt wel een fundamentele verandering van hoe de ministerraad nu werkt. Een mooie uitdaging voor de toekomst!

Gemeente als voorbeeld Toch blijft die samenwerking een moeilijk punt. Er spelen verschillende belangen in en tussen ministeries. De 16 BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012

‘Zoek elkaar op, los het gezamenlijk op!’

Column

En waar staan we over een ­decennium?

Hoera!

Tien jaar BinnenbeRijk! Tijd voor een feestje! Om onze zegeningen te tellen én te kijken wat er de afgelopen tien jaar is bereikt.

Het afgelopen decennium zijn er forse veranderingen doorgevoerd. Denk maar eens aan het acteren als één concern Rijk.

Of aan de permanente aandacht voor het creëren van publieke waarde. Omgevingsmanagement. In verbinding staan met ons publiek. Dat is waar we het per slot van rekening allemaal voor doen.

Het is echter ook goed om vooruit te kijken. Naar waar we over tien jaar staan, zodat we onze rol en verantwoordelijkheid kunnen blijven vervullen in een maatschappij die steeds hogere eisen stelt.

Dat we hier talent voor nodig hebben, spreekt voor zich.

Het recente rapport van de Algemene Rekenkamer over de opbouw van het personeelsbestand van het Rijk laat echter een schrikwekkend beeld zien. De naakte feiten: over tien jaar is meer dan 60 procent van de huidige ambtenaren vertrokken. Er is niet alleen sprake van forse vergrijzing – de gemiddelde leeftijd steeg in de afgelopen periode naar bijna 46 jaar – maar ook van een geweldige ontgroening. Zo is de instroom van ambtenaren onder de dertig jaar de afgelopen vijf jaar gehalveerd! Als gevolg van het verstikkende last-in-first-out-principe zal deze trend de komende periode alleen maar toenemen.

Alle hens aan dek dus, zou je zeggen. Voor een gericht actieplan, dat uit meerdere sporen bestaat. Waarbij je op verschillende borden tegelijk aan de slag gaat. Waarbij instroom van nieuw, vers bloed én gezonde uitstroom worden gestimuleerd. Waarbij je met gerichte doorstroomprogramma’s de mobiliteit een forse boost geeft. Waarbij je met onderwijsaanbieders een gericht traineeprogramma optuigt. Waarbij je samen met de medezeggenschap de spelregels versneld moderniseert, zodat ook nieuwkomers een serieuze kans krijgen.

Dit actieplan moet niet alleen maar redeneren vanuit bestaande kaders en rechten. We moeten innovatief te werk gaan. Met marktpartijen nagaan of en hoe bepaalde werkzaamheden kunnen worden overgenomen. Omdat dit werk geen kerntaak meer is. Ook moeten we continu blijven kijken hoe onze ‘vloot’ er in de toekomst uit moet zien en hoe we hier nu al mee aan de slag moeten gaan.

Kortom: er is een breed pallet aan maatregelen nodig om het tij direct te keren. We weten het immers allemaal: een dag niet investeren in je talent is een verloren dag! En het droevige is: als je het ziet, ben je absoluut te laat.

Dirk-Jan de Bruijn is via I-Interim Rijk actief als verkenner IV bij DG Uitvoering BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012 17

Tien jaar BinnenbeRijk Over HRM, goeroes en hotemetoten tekst: Ellen klein Breukink

Tien jaar geleden luidde het startschot voor BinnenbeRijk. Een scala aan onderwerpen passeerde in die jaren de revue. Van werkstress tot P-Direkt, van machtscultuur tot taakstelling. Ook kwam er een bonte stoet aan goeroes, economen, P&O’ers en politici voorbij. Een korte terugblik op wat ooit begon als hét blad voor de HRM’er bij het Rijk.

Blad voor HRM en bedrijfsvoering

1 Nummer

BinnenbeRijk werd opgericht om het rijksbrede denken te stimuleren en een podium te bieden voor de uitwisseling van kennis en expertise op HRM-gebied. Lag de focus tien jaar geleden vooral op personeelsgerelateerde onderwerpen zoals loopbaanbegeleiding, arbeidsvoorwaarden en werkstress; sinds de komst van het directoraat-generaal Organisatie Bedrijfsvoering Rijk (DGOBR, BZK) een jaar of vijf geleden staat de algehele bedrijfsvoering van het Rijk in de belangstelling. Veel artikelen gaan over of houden verband met zaken als een kleinere rijksdienst of interdepartementale samenwerking. Dat neemt niet weg dat thema’s als leiderschap, mobiliteit en arbeidsvreugde na tien jaar nog steeds een prominente plek hebben in het blad.

Vorm & inhoud: feiten & cijfers Belangrijke terugkerende thema’s: P-Direkt, Compacte Rijksdienst, Het Nieuwe Werken, duurzaamheid, mobiliteit en diversiteit. Vijf jaar geleden veranderde de vormgeving van het blad drastisch. Er werd gekozen voor een full colour-opmaak, met meer ruimte voor beeld. Maar de opmaak is niet het enige wat veranderde. Ook rubrieken werden door de jaren heen vervangen: zo maakte de achterpagina Rijksplanner na negen jaar plaats voor de rubriek Drie vragen aan… Ook andere rubrieken kwamen en gingen: Rijksgenoten, Kijk op het Rijk, De uitvoeringsdienst en Werkzaken.

Ver anderiinngvoernmg evi ng Het allereerste nummer

Han de Groot 18 BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012

‘Hebben wij P&O’ers nou eigenlijk nut?’ Zo begon toenmalig voorzitter van de redactiecommissie Han de Groot – die in dit jubileumnummer een gastcolumn verzorgt (zie pagina 3, red.) – zijn redactioneel op de allereerste pagina van het allereerste nummer van BinnenbeRijk in februari 2003. De Groot legt uit dat in een wereld waarin managers hun verantwoordelijkheid nemen, P&O’ers niet nodig zijn. Maar we leven nu eenmaal niet in zo’n wereld, stelt De Groot. Verder in het eerste nummer onder meer een interview met P&O-directeur bij OCW Raymond Kaitjily over de rol van de P&O’er, de verdere professionalisering van P&O (P&O wordt HRM) en het kakelverse cao-akkoord.

De drie types van Mark Rutte

Mark Rutte

In een van de eerste nummers van BinnenbeRijk werd Mark Rutte, toen staatssecretaris van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, geïnterviewd.

Rutte had ruim tien jaar ervaring in allerlei personeelsfuncties bij Unilever en kon over P&O dus een aardig woordje meepraten. Hij onderscheidt drie typen personeelsmanagers: het type dat ieder weekend een boek leest en het maandag gaat toepassen, het type dat te pas en te onpas opleidings- en beoordelingssystemen introduceert en het bedrijfscultuurgerichte type. Verder geeft hij in het interview te kennen dat werken bij de Rijksoverheid hem alleszins meevalt. ‘Ik heb vaak Yes Minister gekeken, maar dat soort situaties heb ik hier nauwelijks aangetroffen!’

Hotemetoten-optocht Behalve Mark Rutte, kwamen er ook heel wat andere – al dan niet toekomstige – ‘hotemetoten’ voorbij in BinnenbeRijk. Een greep: Thom de Graaf, toen de eerste minister voor Bestuurlijke Vernieuwing en Koninkrijksrelaties, die vertelt over de modernisering van de overheid. SCP-directeur Paul Schnabel, die stelt dat een personeels- en mobiliteitsbeleid begint met een reële kijk op de rol en taken van de overheid. Guusje ter Horst, die als toenmalig burgemeester van Nijmegen werd geïnterviewd over integriteitsbeleid en oud-minister Klaas de Vries, die als bestuursvoorzitter van het CAOP zijn zorgen uitspreekt over het imago van de rijksambtenaar.

l Paul Schnabe Goeroes aan het woord Ook in BinnenbeRijk: de externe deskundige, ofwel de goeroe. In alle soorten en maten.

Om een aantal voorbeelden te noemen: de toekomstvoorspellende goeroe (Adjiedj Bakas over diversiteitsbeleid), de HRM-goeroe (Daan Fousert over de identiteit van de HRM’er), de managementgoeroe (Judith Mair over de terugkeer naar oude vormen van leiderschap), de werkgedraggoeroe (Aukje Nauta over optimale inzetbaarheid), de organisatiegoeroe (Matthieu Weggeman over shared values), de psychologiegoeroe (Roos Vonk over de psychologische effecten van de crisis), de digitale goeroe (Frans de Bruïne over de benchmark eGovernment) en de generatiegoeroe (Aart Bontekoning over verschillen tussen generaties in organisaties).

Adjiedj Bakas Online Sinds 2010 is BinnenbeRijk ook online terug te vinden op Rijksportaal (rijksportaal > personeel > A-Z lijst > BinnenbeRijk). BinnenbeRijk ontkomt ook niet aan de bezuinigingen. Het aantal nummer per jaar is nu beperkt tot vijf. BinnenbeRijk brengt daarnaast meer thema’s en achtergronden dan vroeger. Nieuws is immers ook op Rijksportaal te vinden. Met de toename van het gebruik van tablets, smartphones en Het Nieuwe Werken rijst ook de vraag naar de houdbaarheid van een papieren BinnenbeRijk. Rest ons dus de vraag: maken we de in de toekomst een omslag naar een digitale BinnenbeRijk?

BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012 19

Arbeidsmarkt­ communicatie Rijk ‘Werk maken van jong talent’

Het Rijk zette in 2001 met een rijksbrede imagocampagne de eerste stap richting een uniforme manier van arbeidsmarktcommunicatie.

Inmiddels zijn we dik tien jaar verder.

Tijd om terug te blikken en vooruit te kijken. tekst: Tessy van Rossum

‘Nu werk maken van de groep werknemers die nooit nadenkt over werken bij de overheid’ 20 BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012

November 2001. De Rijksoverheid profileert zich – onder de noemer Werken bij het Rijk. Als je verder denkt – als onderscheidend werkgever met spotjes op tv en papieren advertenties.

Het is de eerste keer dat het Rijk zich naar buiten toe laat zien als één werkgever. Annemarie Stel, oud-rijksambtenaar, eigenaar van bureau Wervingsvisie.nl en expert op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie, herinnert zich dat het in die jaren goed ging met de economie. ‘Het Rijk was bang de boot te missen, bang dat jonge werknemers niet bij de Rijksoverheid zouden willen werken.

Daarom is toen de imagocampagne opgezet.

Ook het Rijkstraineeprogramma stamt uit die tijd.’ Het idee achter de imagocampagne was goed, vindt Stel. ‘Het was een mooie campagne. Hooguit iets teveel gericht op hoogopgeleide beleidsmedewerkers, terwijl bijvoorbeeld de DJI zat te springen om mensen met een mbo-achtergrond.’

Pittige opgave In 2005 werd besloten de rijksbrede imagocampagne door te ontwikkelen naar een rijksbrede wervingscampagne. Annemarie Stel was in die tijd coördinator arbeidsmarktcommunicatie en recruitment bij Economische Zaken. ‘De departementen hebben behoorlijk tegengesputterd. Ze wilden hun eigen campagnes behouden. Ik was er zelf ook niet blij mee. Pittige opgave: een campagne die is gericht op hoger opgeleide beleidsmedewerkers omvormen tot een wervingscampagne voor álle doelgroepen.’ Daar is het volgens Stel ook misgegaan. ‘De rijksbrede wervingscampagne had meer toegespitst moeten worden op de verschillende doelgroepen.’

Zelf maakte ze in die tijd de overstap van EZ naar het Expertisecentrum Arbeidsmarktcommunicatie (EC AMC), waar ze campagnemanager werd. ‘Een lastig besluit. Ik was immers geen voorstander van een rijksbrede wervingscampagne. Toch wilde ik mijn steentje bijdragen. Helaas heb ik uiteindelijk niet de campagne kunnen maken die ik had willen maken.’ In 2007 verliet Stel het Rijk om haar eigen bedrijf op te starten. ‘Een besluit waarvan ik nooit spijt heb gehad.’

Roeren Twee jaar geleden werd de ‘oude’ wervingscampagne – de campagne met de puzzelstukken – vervangen door de nieuwe campagne Werken voor Nederland. Stel: ‘Dit keer is er wel een goede basis gelegd. Er zijn verschillende doelgroepen geformuleerd, elk met hun eigen benadering. Helaas komt de campagne – mede als gevolg van de crisis en de hiermee gepaard gaande bezuinigingen en vacaturestops – niet goed van de grond. Het blijft allemaal vrij abstract.’ Stel vindt dat het Rijk zich wel wat meer druk mag gaan maken over de grote uittocht die vanaf 2015 toch echt gaat beginnen. ‘De Rijksoverheid zou zich bijvoorbeeld meer kunnen roeren op sociale netwerken als Facebook en Twitter, om zo alvast in contact te komen met jong talent. Het Rijk moet nu werk gaan maken van de groep werknemers die nooit nadenkt over werken bij de overheid. Van die groep moet het Rijk het in de nabije toekomst echt gaan hebben. Daar ligt nog een mooie uitdaging.’

Concerngedachte vroeger en nu ‘Kleiner is niet ­altijd beter’ tekst: Ellen klein Breukink / fotografie: Anna Green

Het Rijk als één concern. Je zou denken dat het nooit anders is geweest. Toch blijkt de één concerngedachte niet van alle tijden. Fons Lemmens kan het weten: hij werkte meer dan dertig jaar bij het Rijk. Lemmens ziet een cirkelbeweging, want ook tot begin jaren '80 was er bij het Rijk een centrale bedrijfsvoering. ‘Alleen ligt het accent nu veel meer op ontzorgen.’

In september zwaaide hij af, na 32 jaar trouwe dienst bij het Rijk. Begonnen als personeelsmanagementadviseur bij BZK, de laatste jaren werkzaam als senior adviseur Bedrijfsvoering bij EL&I. Hij werkte voor vier ministeries.

‘Eigenlijk vijf, als je EL&I apart rekent van LNV.’ Aan de vooravond van zijn pensioen – het interview vond plaats in augustus – blikt Fons Lemmens samen met BinnenbeRijk terug op dertig jaar personeelsbeleid bij het Rijk.

‘Ik ben zeer te spreken over de ­bundeling van kennis en krachten binnen het Rijk’

Hoe zag het personeelsbeleid er begin jaren '80 uit, toen u in dienst trad bij het Rijk?

‘Het personeelsbeleid was centraal gereguleerd vanuit BZK. De ministeries hadden wel wat ruimte voor eigen invulling, maar de kaders waarbinnen dat kon, waren strak afgebakend. Bijvoorbeeld op het gebied van arbeidsvoorwaarden en functiewaardering.

In de loop van de jaren '80 ontstond de roep om meer autonomie. De verantwoordelijkheid voor het personeelsbeleid kwam in rap tempo bij de managers van de afzonderlijke ministeries te liggen.’

Hoe keek u destijds tegen deze decentralisatie aan?

‘Net als veel andere rijksmedewerkers moest ik eerst wennen aan het idee. Maar de veelzijdigheid en creativiteit die daardoor binnen het Rijk ontstond, vond ik erg positief. Er kwam meer ruimte voor maatwerkoplossingen.’

Toch ontstond er eind jaren '80, begin jaren '90, weer een ander geluid.

‘Ieder ministerie zijn eigen personeelsbeleid

was een mooie gedachte, maar het schoot door. Op het gebied van functiewaardering bijvoorbeeld, ontstonden er binnen het Rijk steeds meer verschillen tussen de ministeries.

Uniformiteit en gelijke behandeling leken volledig zoek. Ander nadeel bleek de enorme versnippering van ideeën en deskundigheid.

Ook werd steeds meer efficiëntie van de overheid gevraagd. Dat ieder zijn eigen maatwerkoplossingen bedacht, werd niet langer als efficiënt beschouwd. Het leidde begin jaren ‘90 weer voorzichtig tot de gedachte aan het Rijk als één concern. Nu, twintig jaar later, is de bedrijfsvoering weer flink geconcentreerd, getuige faciliteiten als P-Direkt en de verschillende expertisecentra. Een goede ontwikkeling, die ervoor zorgt dat zaken rijksbreed en dus efficiënter kunnen worden aangepakt. De cirkel lijkt dus weer rond, met dien verstande dat nu vooral de ondersteuning centraal wordt belegd. De bevoegdheden blijven bij het management. Het accent ligt nu meer dan vroeger op ontzorgen.’

En zo kwam alles weer goed?

‘Ik ben zeer te spreken over de bundeling van kennis en krachten binnen het Rijk. Maar we moeten ervoor waken niet door te schieten in de efficiëntiegedachte. Het is een misverstand dat kleiner altijd beter is. Natuurlijk is het belangrijk om zaken goedkoop te regelen, maar het is nóg belangrijker om ze goed te regelen. Ik hoop dat het Rijk dat voor ogen blijft houden.’

BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012 21

CIO-stelsel maakt ICT-projecten beter beheersbaar

De eiland­ oplossing voorbij Meer en betere aandacht voor sturing en beheersing van grote ICT-projecten. Dat beloofde toenmalig minister Ter Horst van BZK de Tweede Kamer eind 2008. De inrichting van een CIO-stelsel was een van de maatregelen die werden genomen om te voorkomen dat toekomstige ICT-projecten erg duur uitpakken of zelfs mislukken. Het CIO-stelsel is nu drie jaar operationeel. En in die tijd zijn er relatief weinig ICT-incidenten geweest. Toeval? tekst: Esther Schoenmakers / illustratie: Balyon (Aad Wagner)

‘Juist als het gaat om ICT zijn departementale ­grenzen niet relevant’ 22 BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012

Augustus 2011: het gonst in ICT-land.

DigiNotar, leverancier van veiligheidscertificaten voor veel overheidswebsites, zou zijn gehackt. Als gevolg van deze hack zijn mogelijk valse certificaten uitgegeven.

Begin september worden de gevolgen van de hack in volle omvang duidelijk. Door de uitgifte van valse certificaten kan de veiligheid van websites als DigiD, de RDW en de Belastingdienst niet langer gegarandeerd worden. Daar komt bij dat Microsoft heeft gedreigd de bestaande certificaten ongeldig te verklaren, met als gevolg dat een groot aantal overheidswebsites op zwart komt. Een heuse ICT-crisis, en daarmee een uitgelezen moment om het stelsel van Chief Information Officers (CIO) in stelling te brengen. Op zaterdag 3 september 2011 kwamen de CIO Rijk en de departementale CIO’s bijeen. Een week later waren de belangrijkste certificaten vervangen en kon er weer veilig ingelogd worden. ‘Wat een week was dat’, verzucht Bob Papenhuijzen, CIO bij het ministerie van Veiligheid en Justitie. ‘We moesten veel informatie boven tafel zien te krijgen, allerlei knelpunten inventariseren en mogelijke oplossingen bedenken. En dat alles in een ongelooflijk

kort tijdsbestek. Maar: het is gelukt de crisis te bezweren.’

Voor het collectief De DigiNotar-affaire laat in één klap de werking van het CIO-stelsel zien. En de toegevoegde waarde ervan. Het stelsel werd in 2009 in het leven geroepen om de risicobeheersing rond grote ICT-projecten te verbeteren. Met transparantie, standaardisatie en kennisuitwisseling als belangrijke ingrediënten. Elk departement heeft een eigen CIO. Departementen met een stevige uitvoeringspoot – zoals VenJ – hebben een departementaal CIO-stelsel, waarin kerndepartement en uitvoeringsorganisaties vertegenwoordigd zijn. De CIO’s zijn verenigd in de Interdepartementale Commissie van CIO’s (ICCIO) , die wordt voorgezeten door CIO Rijk Maarten Hillenaar. Binnen de ICCIO wordt gesproken over ICT-vraagstukken als aanbodstructurering, kwaliteit personeel en samenwerking met de markt. ‘Vroeger spraken we ook over dat soort zaken, maar dan voornamelijk binnen de muren van het departement’, vertelt Nicole Stolk, pSG bij het ministerie van VenJ. ‘Maar juist als het gaat om ICT zijn departementale grenzen niet relevant. Sterker nog: departement­ overstijgende ketens zoals de veiligheids- of vreemdelingenketen maken duidelijk dat je juist rijksbreed aan de slag moet met ICTvraagstukken.’ ‘Met het CIO-stelsel hebben we de omslag gemaakt van een individueel naar een collectief model’, vult ­Papenhuijzen aan. ‘Elke CIO voelt zich verantwoordelijk voor het Rijk. Dat effect wordt versterkt door het feit dat de CIO’s zitting hebben in een of meerdere subcommissies, die het rijksbrede beleid op bepaalde ICT-thema’s voorbereiden voor de ICCIO.’

Stevige functie ‘De departementale CIO’s hebben zowel een horizontale als een verticale verbindende rol’, vervolgt Papenhuijzen. ‘Aan tafel bij de ICCIO gaat het over rijksbrede thema’s.

Daarnaast zijn de CIO’s verantwoordelijk voor de koppeling tussen de departementale en rijksbrede agenda.’ Dat klinkt als een stevige functie. Daarin red je het vast niet met technische kennis alleen. Papenhuijzen bevestigt dit: ‘De bestuurlijke component van ons werk is veel groter dan de technische. De CIO’s zijn deskundig op het terrein van ICT en informatievoorziening, maar hebben ook hun sporen verdiend als het gaat om organisatieveranderingen die samenhangen met dit type vraagstukken.

Toch hebben ze heel verschillende achtergronden. In de praktijk vullen we elkaar goed aan. Eigenlijk zijn we een soort natuurlijke sparring partners geworden: we vragen elkaar regelmatig om advies.’ De ICCIO speelt onder meer een rol bij de invoering van de Rijkspas, het Rijksportaal en een gezamenlijk documentatiesysteem. Stolk: ‘De rijksbrede samenwerking komt op gang, maar het gaat allemaal niet vanzelf. Er zitten flinke verschillen tussen departementen en

hun uitgangsposities. Dat maakt dat uniformering, standaardisatie en schaalvergroting niet altijd even gemakkelijk zijn. Maar: we hebben rijksbrede afspraken gemaakt rond bijvoorbeeld de Rijkswerkplek, het Rijksintranet en de Rijkspas. En die afspraken gaan we nakomen.’

Impuls Voor het optreden in de DigiNotar-crisis kreeg het Rijk – lees: de ICCIO – een pluim van de Rijksauditdienst. De wijze van denken en omgaan met risico’s van beveiliging van websites is veranderd. Samenwerking tussen overheidspartijen onderling en samenwerking tussen Rijksoverheid en andere belanghebbende partijen hebben een belangrijke impuls gekregen, aldus het onderzoeksrapport. Papenhuijzen spreekt van een cultuuromslag, versterkt door het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst (CRD): ‘We komen uit een periode waarin we elkaar – in ieder geval budgettair gezien – niet nodig hadden. Dan krijg je eilandoplossingen. CRD heeft het denken in ketens en het zoeken naar verbindingen een impuls gegeven. Een volgende logische stap zou zijn om dat gedachtegoed te laten uitwaaieren over het primaire proces en de

verbinding tussen bedrijfsvoering en primair proces.’ Stolk: ‘Mee eens. We hebben veel meer met elkaar gemeen dan we soms denken.’

‘Compacte Rijksdienst heeft het denken in ketens een impuls gegeven’ BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012 23

Drie vragen aan…

Kitty Nahon

Het Rijk telt tientallen organisaties in den lande. Wat doen ze en wat is hun relatie met Den Haag? Drie vragen aan Kitty Nahon van de Nederlandse Voed­ sel- en Waren Autoriteit (NVWA). tekst: Kitty Nahon / fotografie: Erik Kottier

Wat doet de Nederlandse Voedsel- en Waren Autoriteit?

De Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) bewaakt de gezondheid van dieren en planten, het dierenwelzijn en de veiligheid van voedsel en consumentenproducten, en handhaaft de natuurwetgeving.

Wat doet Kitty Nahon?

Kitty Nahon is Adviseur Bedrijfsvoering HRM.

Wat is in uw dagelijkse werk uw relatie met Den Haag?

‘Als Adviseur Bedrijfsvoering HRM heb ik dagelijks te maken met “wet- en regelgeving” die in Den Haag wordt gemaakt. Bijvoorbeeld het ARAR, het Bezoldigingsbesluit Rijksambtenaren of het Reisbesluit. Natuurlijk wordt in Den Haag bij BZK het personeelsbeleid vastgesteld. Binnen het ministerie van EL&I worden op basis van het beleid eventueel eigen regelingen beschreven en vastgesteld. Nu verschillende taken en dus ook mensen van het departement zijn overgegaan naar P-Direkt en de verschillende expertisecentra, merk ik dat de contacten moeilijker verlopen. Ik ken de mensen vaak niet en de collega’s van de expertisecentra kennen niet altijd de organisatie. Dat is de ene kant van het verder centraliseren van taken binnen de Rijksdienst. Anderzijds zijn de taken van managers hierdoor veranderd. Omdat managers meer en meer integraal manager zijn geworden, zijn de taken van de HRM-adviseur uiteraard ook veranderd. Veel meer dan vroeger zijn we nu de adviseur van het management.’

Verwacht u dat uw werkzaamheden en taken als gevolg van het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst gaan veranderen?

‘In dit programma is opgenomen dat het kabinet verder wil werken aan de concentratie van be-

24 BinnenbeRijk 4 | Oktober 2012

drijfsvoeringstaken. Daarnaast wordt ook gewerkt aan één inspectieorganisatie.

Enerzijds ben ik, als medewerker, persoonlijk betrokken bij de concentratie van bedrijfsvoeringstaken. Wellicht dat mijn werk op enig moment overgaat naar een centrale dienst, bijvoorbeeld een expertisecentrum op het gebied van P&Otaken. Anderzijds ben ik, vanuit mijn functie, betrokken bij de verdere centralisatie van inspectietaken. Mijn werk zal dus zeker veranderen in de toekomst.’

Wat zou u willen meegeven aan de plannenmakers, zowel binnen uw eigen organisatie als richting Den Haag?

‘Ik zou de plannenmakers willen meegeven dat, hoewel de concentratie van bedrijfsvoeringstaken misschien hard nodig is, de plannen altijd consequenties hebben voor medewerkers en de gezinnen die achter hen staan. Het is niet niks om te horen dat de baan waarin je misschien al jaren met veel plezier hebt gewerkt, komt te vervallen. Of dat je naar een ander deel van het land moet verhuizen om jouw werk te behouden. Ik wil de plannenmakers vragen daar meer dan nu soms het geval is, rekening mee te houden. Medewerkers kunnen alle begeleiding krijgen die nodig is. Maar soms is dat niet genoeg en vallen medewerkers uit omdat zij niet kunnen verwerken wat er gebeurd is.’