Binnenbereik juni

03 Juni 2012

SG Hans van der Vlist over leiderschap en leidinggeven EL&I en VWS formuleren nieuwe visie op leiderschap Leiderschapsontwikkeling in het gevangeniswezen Eigentijds leidinggevenden over hun vak en de toekomst

mer m u n a Them

r e Leidhap sc

Inhoud

6

SG Hans van der Vlist over ­leiderschap en leidinggeven ‘Iedereen kan leiderschap tonen.’ Het moge duidelijk zijn: Hans van der Vlist, SG bij het ministerie van OCW, heeft een uitgesproken mening over leiderschap en leidinggeven. BinnenbeRijk ging met hem in gesprek over het heden en verleden, ‘zijn’ vier R’en-model en persoonlijk leiderschap.

14 ‘Leiderschap heeft betrekking op alle niveaus’

Een andere overheid vraagt om een ander soort leiderschap. Modern leiderschap, waarbij het niet zozeer draait om autoriteit, maar om verbinden en inspireren. Ministeries denken goed na over hoe ze hier concreet invulling aan kunnen geven. Zo ook EL&I en VWS.

21 Eigentijds leidinggevenden aan het woord

Moderne leidinggevenden hebben oog voor hun mensen. Ze sturen op resultaten en hebben vertrouwen in hun medewerkers. Dat zeggen drie ‘eigentijds leidinggevenden’. Wat kenmerkt hen, waar lopen ze tegenaan en hoe zien ze de toekomst?

4 Rijksnieuws 5 Vakmanschap: Mark Esseboom 8 Bureau ABD 9 In de Etalage: loopbaanpaden en leerlijnen 10 E-learning tool Functiegebouw Rijk 12 Leiderschap bij de Douane 17 Column Dirk-Jan de Bruijn 18 Leiderschapsontwikkeling in het gevangeniswezen 24 Drie vragen aan…

Colofon Jaargang 10, nummer 3, Juni 2012.

Verschijnt vijf keer per jaar. Het volgende nummer verschijnt op 2 oktober 2012. BinnenbeRijk is ook online te vinden via: Rijksportaal > Personeel > P&O-beleid.

BinnenbeRijk is een vakblad voor bedrijfsvoering binnen het Rijk, met aandacht voor mens en organisatie.

Hoofdredactie DG Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk, directie Organisatie- en Personeelsbeleid Rijk Redactiecommissie Jos Bode (EL&I), Margaretha Burger (BZK), Marijke van den Broek (Veiligheid en Justitie/DJI), Hermine Doreleijers (Veiligheid en Justitie), Xander Klink (OCW), Theo Waaijer (BZK/WM/EC O&P), Teun Guijt (EL&I)

2 BinnenbeRijk 3 | Juni 2012

Redactie en Tekstproductie Ravestein & Zwart, Nijmegen Vormgeving Balyon, Zoeterwoude Coverfoto Thinkstock Productie De Swart, Den Haag

Redactieadres Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Postbus 20011, 2500 EA Den Haag, Telefoon: (070) 426 61 36, E-mail: binnenberijk@minbzk.nl Abonnementen Voor een kosteloos abonnement kunt u zich aanmelden via e-mailadres binnenberijk@ minbzk.nl. BinnenbeRijk is uitsluitend bestemd voor rijksambtenaren

en wordt naar het werkadres verzonden. Wijzigingen in uw persoonlijke en/of adresgegevens kunt u mailen naar binnenberijk@minbzk.nl Overname Voor gehele of gedeeltelijke overname of het kopiëren van artikelen neemt u contact op met de redactie. Bronvermelding is verplicht.

Column

Dialoog

Er

zijn ongelooflijk veel managementboeken. Alleen al bij Bol.com vind je 66.611 artikelen die zijn gerelateerd aan de zoekterm ‘managementboek’. Nog zoiets: de hoeveelheid managementopleidingen. Kijk bijvoorbeeld eens op Leer-Rijk.nl.

Toch blijken al die opleidingen en boeken maar een beperkt effect te hebben. De Internetspiegel laat zien dat slechts 34 procent van de medewerkers bij de Rijksoverheid zijn direct leidinggevende op de meeste aspecten van leidinggeven als (zeer) goed waardeert. Een grote groep leidinggevenden krijgt zelfs een matige waardering. En 19 procent van de medewerkers waardeert zijn direct leidinggevende op de meeste of alle aspecten als (zeer) slecht.

Ik merk vaak dat P&O’ers redeneren vanuit het beeld dat ze hebben van wat de ideale leidinggevende op HR-gebied zou moeten doen. Bovenstaande cijfers laten zien dat we beter kunnen uitgaan van de gemiddelde manager. En dat we hem instrumenten en diensten moeten aanbieden om zijn werk beter te kunnen doen.

Hoewel het hierbij niet altijd om de nieuwste en meest innovatieve instrumenten gaat, hebben we het wel over de basisaspecten van het HR-werk.

Binnen de Rijksoverheid worden de vier R-en vaak als leiderschapsmodel gehanteerd. Leidinggevenden moeten Richting geven. Ook moeten ze hun medewerkers Ruimte geven om hun activiteiten uit te voeren.

Medewerkers leveren Resultaten af binnen de gegeven Ruimte en leggen daar Rekenschap over af. Omdat leidinggevenden zelf ook medewerkers zijn, moeten ze zelf natuurlijk ook Resultaten afleveren en Rekenschap afleggen.

Het vier R’en-model laat goed zien dat het belangrijk is dat leidinggevenden in gesprek gaan én blijven met hun medewerkers. Leidinggevenden moeten er wel rekening mee houden dat hun medewerkers verschillende achtergronden en ervaringen hebben. Ik zie de dialoog tussen medewerker en leidinggevende als het fundament van P&O-beleid. Wat mij betreft richten we ons er dan ook op om die dialoog te verbeteren. Een uitdaging voor zowel medewerkers als leidinggevenden. Want een dialoog voer je niet alleen!

Olav Welling Directeur Organisatie- en Personeelsbeleid Rijk Olav.Welling@minbzk.nl

BinnenbeRijk 3 | Juni 2012 3

Rijksnieuws

Grote schoonmaak websites Rijk Het Rijk gaat fors snoeien in het aantal websites van ministeries. Dit moet een aanzienlijke kostenbesparing opleveren. Bovendien levert het sites op die beter toegankelijk en gebruikersvriendelijker zijn. Het Websiteregister Rijksoverheid geeft inzicht in de stand van zaken.

vriendelijkheid van websites te garanderen.

Dit is vooral van belang voor mensen die niet (goed) kunnen zien of horen, moeite hebben met ingewikkelde teksten of geen muis kunnen gebruiken. Toegankelijke websites worden daarnaast goed ‘gelezen’ door zoekmachines, waardoor ze beter worden gevonden.

Het Websiteregister Rijksoverheid is op 1 juni op internet gepubliceerd. Het register laat zien hoever het Rijk is met het de grote schoonmaak. Belangrijk om te weten: beheerders van Rijksoverheidswebsites zijn zelf verantwoordelijk voor het aanleveren van de juiste informatie over websites in het register.

Een luisterend OOR voor iedereen

Begin juni is het Overlegorgaan Rijk (OOR) opgericht. De SG van BZK overlegt in het OOR met de voorzitters van de departementale ondernemingsraden over rijksbrede bedrijfsvoeringsonderwerpen. Alle partijen hebben hiertoe op 6 en 7 juni een convenant getekend.

Volgens Roos van Erp-Bruinsma, SG van BZK, is de installatie van het OOR Het terugbrengen van het aantal websites iets om trots op te zijn. Zij ziet het als van de Rijksoverheid gebeurt op diverse een buitengewoon waardevol platform, manieren. Zo worden overbodige, zieltodat aansluit bij de publieke en politieke gende of gedateerde sites offline gezet. besluitvorming. Van Erp vertegenwoorDaarnaast worden websites samengevoegd digt de andere SG’s in dit overleg. Ook of ondergebracht bij www.rijksoverheid.nl, Aleid Ringelberg (SZW), voorzitter van www.overheid.nl of het Rijksportaal. de kant van de medezeggenschap, is Zie ook www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/oververheugd om op deze manier gezamenDe resterende, externe sites moeten dit heidscommunicatie/websiteregister-rijksoverheid lijk te kunnen werken aan het versterken jaar nog aan de zogeheten Webrichtlijnen of www.webrichtlijnen.nl. van de rijksdienst. Alle ministeries, voldoen. Deze richtlijnen zijn bedoeld om behalve VenJ en Defensie, de kwaliteit, toegankelijkheid en gebruikszijn in het OOR vertegenwoordigd. Het OOR is overigens geen ondernemingsraad. .

2012 tien jaar in De rechten op at ta es b het BinnenbeRijk t dan ook in aa instemming en De Interdepartementale Commissie Bedrijfsvoering Rijk st er m m u en g en Het volgend blikken teru e advies blijven (ICBR) heeft afgesproken dat alle rijksbrede kaders beter W . m u ile it jub uw input teken van d nen we ook n bij de ondernetoegankelijk moeten worden gemaakt. Veel van deze ku r aa d it. En aan het kijken vooru og wel eens n mingsraden van beleidskaders – zeker die op het gebied van Personeel en u u zo ie .W et meest bij gebruiken ar tikel is u h k de ministeries.

Organisatie – bestaan al langere tijd. Te denken valt aan el W n? te la woord willen waar praten het besluit werving en selectie uit 1985. Maar er zijn ook waarom? En en n ve )? le eb bijg vroeger wel Meer informatie? recentere kaders, zoals het normenkader voor de rijkspas. Op eer over (en m t ie n u r n e aa w or 31 juli n Neem dan contact op vo rijksportaal zijn de kaders per deelterrein (Personeel en Organie ti ac re Stuur uw nenbeRijk@ in met Wilmar Hagg, satie, Informatisering, Facilitair, Inkoop, Huisvesting) ontsloten.

B ­ s re d la e-mai secretaris OOR: minbzk.nl. wilmar.hagg@minbzk.nl.

Geïnteresseerd? Ga naar: rijksportaal > kerntaken > rijksbreed > organisatie en bedrijfsvoering > onderdelen bedrijfsvoering > doorklikken op een van de onderdelen.

Beleidskaders organisatie en bedrijfsvoering op Rijksportaal

Tien jaar ijk BinnenbeR

Feiten en cijfers over leidinggevenden bij het Rijk Beleid Toezicht Ondersteuning Uitvoering Rijk 0

10

20

30

40

50

Operationeel Manager

4 BinnenbeRijk 3 | Juni 2012

60

70

Middenmanager

80

90

100

Topmanager

Bij deze grafieken is gebruik gemaakt van gegevens van Topmanager 442 (s15-s18) departementen waar de administratieve conversie Middenmanager 2043 van het Functiegebouw Rijk (s12-s16) al heeft plaatsgevonden.

Deze grafieken bevatten Operationeel Manager 3074 (s7-s12) daarom geen gegevens van de Belastingdienst, OCW totaal 5559 en BuZa. 0

10 tot 25

20

30 25-34

40

50

35-44

60

70

45-54

80

90

55 en ouder

100

Vakmanschap

Mark Esseboom over leidinggeven Balans tussen vrijheid en verantwoordelijkheid

tekst: Ellen klein Breukink / fotografie: Josje Deekens

Is leidinggeven in het bedrijfsleven anders dan leidinggeven bij de overheid? Mark Esseboom werkte jarenlang als leidinggevende bij het Rijk en heeft sinds een jaar of vijf een managementfunctie bij IBM. Hij ziet grote verschillen tussen de twee organisaties. ‘Het Rijk is hiërarchisch, gebaseerd op afdelingen. IBM is een netwerkorganisatie. Dat vergt een andere manier van leidinggeven.’

M

ark Esseboom heeft een lange carrière achter de rug bij het Rijk: hij was onder meer directeur bij EZ en hoofd Europese Zaken bij Financiën. Gepokt en gemazeld begon hij dan ook aan zijn loopbaan bij IBM. In een dubbele functie: als hoofd Overheidsrelaties bij IBM Nederland en als hoofd IBM Market Support Europa. Daarin stuurt hij collega’s uit andere Europese landen aan als het gaat om meedenken met de overheid om zo nieuwe marktmogelijkheden te laten ontstaan.

Wat ziet u als de grootste verschillen tussen het Rijk en IBM? ‘Het Rijk is een hiërarchische organisatie, met duidelijke afdelingen. Fysieke ontmoetingen en papieren informatie zijn eerder regel dan uitzondering. IBM daarentegen is een typische netwerkorganisatie. Zonder duidelijke afbakening van afdelingen; alles is met elkaar verbonden als in een matrix.

Ook is IBM een duidelijk voorbeeld van een organisatie waar mensen tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Dat maakt dat processen en procedures bij ons vrij snel doorlopen kunnen worden.’

Wat vraagt dat van uw manier van leidinggeven?

‘Het vergt een hele andere aansturing: minder sturen op het proces en veel meer op resultaat. Ik kijk niet naar de manier waarop iets tot stand komt en let niet op de uren die een medewerker maakt. Ik richt me uitsluitend op de doelstelling en of deze wordt gehaald. Dit geeft medewerkers veel vrijheid, maar ook verantwoordelijkheid.

Mijn rol is faciliterend, coachend. Ik zorg ervoor dat de medewerker zijn werk goed kan doen. Concreet betekent dit dat ik vooral op de grote lijnen let en minder op de details.

Ik probeer medewerkers steeds te inspireren. Ook moet ik er scherp op letten dat medewerkers zichzelf niet overbelasten: een

'Geef medewerkers de ruimte zonder dat ze het idee hebben zomaar wat te doen’

grote valkuil bij tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Verder is het mijn verantwoordelijkheid om bewust sociale momenten met mijn medewerkers creëren, anders is er op een gegeven moment alleen nog maar virtueel contact. Ik zie mezelf als een inspirator, een facilitator. Als een mentor die obstakels uit de weg ruimt. Die stijl van leidinggeven past bij mijn persoonlijkheid, maar heb ik verder ontwikkeld in mijn jaren bij de verschillende ministeries en de Algemene Bestuursdienst (ABD), onder meer dankzij het kandidatenprogramma waaraan ik heb mogen deelnemen.’

Heeft u nog een tip voor leidinggevenden bij het Rijk?

‘Kijk welke leiderschapsstijl het beste bij je gevoel aansluit en probeer niet te veel te sturen. Geef medewerkers de ruimte zonder dat ze het idee hebben zomaar wat te doen.

Doelstellingen en termijnen mogen best scherp zijn, maar laat de invulling aan je medewerker. Zoek de balans tussen vrijheid en verantwoordelijkheid en bewaak deze samen met je medewerker. Voor leidinggevenden bij het Rijk zal dit niet altijd gemakkelijk zijn, omdat het Rijk nog volgens traditionele structuren werkt. Vrijheid en verantwoordelijkheid komen meer tot hun recht in een flexibele, niet-hiërarchische organisatie.’

BinnenbeRijk 3 | Juni 2012 5

Hans van der Vlist over leiderschap en leidinggeven

‘Richting, ruimte, resultaat en ­rekenschap’ tekst: Tessy van Rossum / fotografie: Josje Deekens

‘Iedereen kan leiderschap tonen.’

Het moge duidelijk zijn: Hans van der Vlist, SG bij het ministerie van OCW, heeft een uitgesproken mening over leiderschap en leidinggeven. BinnenbeRijk ging met hem in gesprek over het heden en verleden, ‘zijn’ vier R’en-­ model en persoonlijk leiderschap.

6 BinnenbeRijk 3 | Juni 2012

‘Het

Rijk bestaat uit een verzameling departementen. Organisaties die allemaal net even anders zijn.

Organisaties ook met werknemers die in beleid, toezicht en uitvoering werken. Uiteraard zijn er veel gemene delers, maar er zijn ook grote verschillen. Deze verschillen stellen steeds andere eisen aan leiderschap. Gevolg is dat leiderschap binnen de Rijksoverheid niet overal hetzelfde is. En dat leidinggevenden steeds andere accenten moeten leggen. In het algemeen kun je wel stellen dat het bij leiderschap en leidinggeven binnen het Rijk draait om omgevingsgerichtheid en complexiteit.

Leidinggevenden moeten oog hebben voor de inhoud, het proces en hun mensen.’

Complex ‘In vergelijking met vroeger is de complexiteit van werken én leidinggeven bij de Rijksoverheid toegenomen.

Daaraan liggen verschillende factoren ten grondslag.

Het Rijk is verkokerd. Dat was vroeger ook al zo, maar het is veel zichtbaarder geworden. En hoewel er zeker acties zijn ondernomen om die verkokering tegen de gaan – neem de ontwikkeling naar een meer rijksbrede sturing en aanpak – zitten we op dit moment nog midden in die transitie. Vanuit de samenleving wordt nadrukkelijker om een gemeenschappelijke maatschappelijke visie gevraagd. Daarnaast is de politieke dimensie complexer geworden. Niet in het minst doordat de kabinetten de laatste jaren hun tijd zelden volmaken.

Een andere factor waar je als leidinggevende rekening mee moet houden is de nieuwe generatie werknemers, die anders werkt en transparant wil zijn. Het is ook een generatie die Het Nieuwe Werken hoog in het vaandel heeft staan. Binnen deze complexe omgeving, die steeds weer verandert, moet je als leidinggevende je eigen positie bepalen. Dat is vaak erg ingewikkeld. Maar ook enorm leuk.’

Vier R’en-model ‘Zelf werk ik met het vier R’en-model. De vier R’en in het model staan voor richting, ruimte, resultaat en rekenschap. Het model belichaamt voor mij de manier waarop we binnen het Rijk met elkaar om zouden moeten gaan. Ten eerste gaat het om richting geven, om het creëren en uitdragen van een gemeenschappelijke visie.

Ruimte is net zo belangrijk. Als leidinggevende moet je je medewerkers ruimte durven geven. Daarnaast moeten leidinggevenden en werknemers samen afspraken maken over te behalen resultaten. Hierover moeten beide partijen uiteindelijk rekenschap afleggen. Klinkt simpel, maar dat is het natuurlijk niet.’

Persoonlijk leiderschap ‘Het vier R’en-model staat of valt met persoonlijk leiderschap. Als een ambtenaar van zijn leidinggevende de ruimte krijgt om projecten op z’n eigen manier uit te voeren – om de doelen die samen zijn gesteld op z’n eigen manier te behalen – hoort daar ook persoonlijk leiderschap bij. Dit betekent dat ook medewerkers leiderschap moeten tonen. Bijvoorbeeld door hun leidinggevende te vragen of ze op de goede weg zitten. Het is dus niet zwak om richting te vragen als je niet zeker weet hoe je iets moet aanpakken. Eigen verantwoorde-

‘Leiderschap en leidinggeven zijn van groot belang bij het doorvoeren van veranderingen’ lijkheid is dan ook erg belangrijk. Als medewerkers en leidinggevende samen zoeken naar oplossingen wordt het eindproduct er alleen maar beter van. Iedereen kan leiderschap kan tonen. Het is niet slechts voorbehouden aan de top van het Rijk.’

Reflectie ‘De kwaliteit van de gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers kan beter. Daarbij hoeven we echt geen gebruik te maken van ingewikkelde instrumenten.

Het gaat erom dat we de durf hebben om eerlijk tegen elkaar te zijn. Om feedback te geven en te ontvangen.

Om te reflecteren op ons functioneren. En misschien is daar wel helemaal geen officieel gesprek voor nodig.

Je hebt immers elke dag, elk moment, de gelegenheid om collega’s om feedback en reflectie te vragen. Daar is alleen wat moed – en persoonlijk leiderschap – voor nodig. En een open cultuur. Dat laatste is dan weer een taak voor leidinggevenden: zij moeten zorg dragen voor zo’n open cultuur. Overigens moeten ook leidinggevenden om feedback durven vragen. Daar wordt iedereen beter van.’

HRM ‘Uiteraard speelt HRM een rol bij leidinggeven. HR biedt leidinggevenden toetsinstrumenten om te zien hoe het gaat met medewerkers, een monitor om te zien hoe iemand functioneert. Dit kan vervolgens aanleiding zijn om een gesprek te voeren. De HR-afdeling moet leidinggevenden ondersteunen bij het oppakken van hun rol. En daarbij geldt: hoe beter de leidinggevende, hoe minder ondersteuning hij nodig heeft. Ik zeg altijd maar: aan de grootte van de staf kun je de (in)competentie van leidinggevenden aflezen.’

Toekomst ‘De samenleving verandert voortdurend. Daar moet ook de Rijksoverheid in mee. Daar ontkomen we gewoonweg niet aan. Leiderschap en leidinggeven zijn van groot belang bij het doorvoeren van veranderingen. Daarom is het heel belangrijk dat dit in de visie op HRM in 2020 (zie hiervoor ook het artikel in BinnenbeRijk 2, red.) wordt meegenomen. Wil je dingen voor elkaar krijgen, dan zijn visie, leiderschap en implementatiekunde onontbeerlijk. Deze drie punten vormen de essentie van een effectieve veranderstrategie. De kern van het vak.’

BinnenbeRijk 3 | Juni 2012 7

Bureau ABD ‘Een goede leider is geen alleskunner’ tekst: Tessy van Rossum

Alle managers bij het Rijk – van schaal 15 t/m 19 – met integrale eindverantwoordelijkheid over mensen en middelen maken deel uit van de Algemene Bestuursdienst (ABD). Bureau ABD ondersteunt deze managers niet alleen op het gebied van werving en selectie, maar ook met hun ontwikkeling. En dat is, gezien de problematiek waar veel leidinggevenden mee te maken hebben, geen overbodige luxe.

‘Elke ­manager moet zichzelf blijven ­ontwikkelen’ 8 BinnenbeRijk 3 | Juni 2012

A

nnemiek de Winter, senior adviseur ontwikkeling en Remko van Oijen, coördinator opleiding en ontwikkeling, geven een korte opsomming van de problematiek waar veel leidinggevenden mee te maken hebben: steeds meer dynamiek, toenemende vergrijzing, een nieuwe generatie werknemers, Het Nieuwe Werken, de politieke realiteit, de waan van de dag, de behoefte aan rust en ga zo maar door.

‘Er wordt steeds meer van onze managers gevraagd’, stelt Van Oijen. ‘En dat vraagt van ons, van Bureau ABD, dat we dit duiden en hierop inspelen.’

Ontwikkelbehoefte Daarom is het voor Bureau ABD belangrijk om te weten wat managers bij de Rijksoverheid precies doen, wat hun sterke en zwakke punten zijn en waar hun ontwikkelbehoefte ligt. ‘Elke manager – jong, oud, talentvol, gearriveerd – moet zichzelf blijven ontwikkelen’, vindt Van Oijen.

‘Van topsporters vinden we het normaal dat ze elke dag aan zichzelf werken om beter te worden. Dat verwachten we ook van onze topmanagers.’ Belangrijk is dat managers zelfinzicht hebben, ervoor openstaan om te blijven leren en kunnen reflecteren op hun eigen functioneren. De Winter stelt dat de politieke top verwacht dat topambtenaren alles weten en alle vragen direct kunnen beantwoorden. ‘Dat ze een schaap met wel tien poten zijn.

Maar het is – zeker in deze tijden – niet mogelijk om alles te weten en te kunnen.

Een goede leider is geen alleskunner. Hij weet wel waarin hij excelleert en hoe hij dit kan verbeteren. Tegelijkertijd weet hij wat hij niet kan en zoekt hij op dit vlak naar versterking.’

Repertoire Maar wat doet Bureau ABD dan precies? De Winter: ‘Ten eerste hebben we een consultancypoot, waarbij we verantwoordelijk zijn voor het invullen van vacatures voor managers. We zoeken naar de ideale match. Niet alleen zoeken we naar de beste kandidaat.

We kijken ook of de betreffende kandidaat in de organisatie past. Hierbij proberen we er altijd voor te zorgen dat managers iemand aannemen die compenserende kennis en vaardigheden heeft, iemand die het team aanvult.’ De consultants van de ABD kijken daarnaast naar de loopbaanontwikkeling van alle ABD-leden. Ook is Bureau ABD er om managers een stevig ontwikkelaanbod te geven. Van Oijen: ‘We bieden zelf opleidingen aan of zoeken naar de juiste opleiding in de markt.’ Zelf biedt de ABD bijvoorbeeld Intercollegiale Consultatie, het ABD-kandidatenprogramma en het Ambtelijke Professionaliteit Programma (APP) aan. ‘Eigenlijk zorgen we ervoor dat leidinggevenden hun gedragsrepertoire kunnen uitbreiden’, stelt De Winter.

Imago De Winter en Van Oijen vinden dat teveel managers nu nog de druk voelen om overal goed in te zijn en alle facetten van het vak te beheersen. ‘Te vaak wordt jezelf trainen als een “zwakte” gezien of wordt over talenten gezegd dat die er toch wel komen’, aldus Van Oijen. ‘Zo gaat veel kwaliteit verloren.’ De Winter sluit af: ‘Door managers goed te laten kijken naar hun eigen kwaliteiten en naar wat in een bepaalde context van hen wordt gevraagd, werkt Bureau ABD aan leiders die excelleren. Het werken in verschillende organisaties en op verschillende terreinen – tijdens de loopbaan – helpt daarbij.’

In de Etalage

Loopbaanstappen en leerlijnen Betere voorbereiding op ­functioneringsgesprek Hoe bereid je je goed voor op een functioneringsgesprek? Het is een vraag die veel ambtenaren en leidinggevenden zich stellen. Het BZK-project Loopbaanstappen en Leerlijnen heeft als doel binnen het digitale Functiegebouw Rijk (FGR) logische loopbaanstappen en leerlijnen voor functiegroepen binnen het Rijk in kaart te brengen. Een handig hulpmiddel ter voorbereiding op het functioneringsgesprek. tekst: Tessy van Rossum

Voor wie?

Medewerkers en leidinggevenden bij het Rijk.

Wat is het?

Een nieuw onderdeel van het digitale instrument van het Functiegebouw Rijk, waarin de logische loopbaanstappen en leerlijnen voor alle functiegroepen binnen de sector Rijk overzichtelijk in kaart zijn gebracht. In september is dit voor veertien functiegroepen afgerond. De rest volgt begin volgend jaar.

Meer informatie? www.functiegebouwrijksoverheid.nl Kim Waanders, projectleider: kim.waanders@minbzk.nl Nicha Sukhraj, nicha.sukhraj@ minbzk.nl

T

ijdens het functioneringsgesprek spreken medewerker en leidinggevende meestal over de ontwikkeling van de medewerker en de mogelijk volgende stap in zijn loopbaan.

Waar wil de medewerker naartoe? Welke stap kan en wil hij vanuit zijn huidige functie in zijn loopbaan zetten? ‘Uitgangspunt is dat de medewerker een stap zet naar een functie op hetzelfde niveau of een schaalniveau hoger’, vertelt Kim Waanders, projectleider van het project Loopbaanstappen en Leerlijnen.

‘Om medewerkers en leidinggevenden te helpen bij de voorbereiding én het voeren van het functioneringsgesprek is een handig hulpmiddel ontwikkeld. Een instrument dat de logische loopbaanstappen binnen het Rijk in kaart brengt.’ Deze loopbaanstappen zijn niet limitatief of verplicht. Waanders: ‘Ze zijn puur bedoeld als suggestie en om mensen op ideeën te brengen. Medewerkers en leidinggevenden worden hiermee gestimuleerd om niet alleen na te denken over verticale groei, maar ook over groei in de breedte.’

Werkwijze De loopbaanstappen zijn eerst door een aantal werkgroepen, bestaande uit rijksambtenaren met functie-inhoudelijke kennis, P&O-professionals en vakbondsleden, in kaart gebracht. Waanders: ‘Daarna zijn de loopbaanstappen getoetst bij klankbordgroepen, waarin medewerkers uit de betreffende functiegroep zitting hebben.’

De loopbaanstappen worden uiteindelijk ingebouwd in het digitale instrument van het Functiegebouw Rijk (FGR). Het FGR bestaat uit 8 functiefamilies en 52 functiegroepen.

Deze functiegroepen zijn weer onderverdeeld in 207 functietyperingen op schaalniveau.

‘Wij hebben de loopbaanstappen vastgesteld op het niveau van de functietypering’, legt Waanders uit. ‘Bij iedere functietypering horen zes tot acht loopbaanstappen.’ Op dit moment zijn de loopbaanstappen in kaart gebracht voor veertien functies, variërend van de middenmanager (s12-16) en beleidsmedewerker (s11-13) tot beveiliger (s4-6) en medewerker voorbereiding, aanleg, beheer & onderhoud (s5-10). De loopbaanstappen voor deze functies zijn in september ingebouwd in het digitale instrument van het FGR. De rest volgt begin volgend jaar.

Leerlijnen Waanders vertelt dat aan de loopbaanstappen leerlijnen gekoppeld zijn. Het gaat hierbij om een leerlijn van de huidige functie naar een functie binnen dezelfde functiegroep op het volgende schaalniveau. ‘Medewerkers krijgen zo inzicht in wat ze moeten kunnen om een volgende stap te zetten. En in wat ze eventueel moeten leren.’ Ook de leerlijnen worden geïntegreerd in het digitale instrument van het FGR. ‘Niet alleen zien medewerkers welk ontwikkeltraject – bijvoorbeeld een opleiding, coaching of leren van een ervaren collega – ze moeten doorlopen. We maken ook inzichtelijk waar ze vervolgens voor hun ontwikkeltraject terecht kunnen, door hen bijvoorbeeld te verwijzen naar InterCoach, “Gewoon doen” of het Leer-Rijk. Uiteindelijk moeten medewerkers hierdoor meer zicht krijgen op hun mogelijkheden. Handig toch?’

BinnenbeRijk 3 | Juni 2012 9

E-learningtool Functiegebouw Rijk Persoonlijk leiderschap voor iedereen Het Functiegebouw Rijk (FGR) biedt volop mogelijkheden voor mobiliteit en resultaatgericht werken. Voor veel medewerkers is het nog even wennen. Wat kun je er nu precies mee? Hoe gebruik je het, en wanneer? De e-learningmodule ‘Resultaatgericht werken met het Functiegebouw Rijk’ verduidelijkt veel. Met dank aan een pro­ actieve projectgroep. tekst: Esther Schoenmakers / fotografie: Anna Green

De leden van de projectgroep, v.l.n.r.

Stefan van Dijk,Ria Gelderblom, Angela van der Sman en Ingrid Bakker

10 BinnenbeRijk 3 | Juni 2012

Vier

rijksmedewerkers van verschillende departementen, die op eigen initiatief en geruggensteund door hun leidinggevenden samen een digitale tool ontwikkelen. Het is zó 2012. In ieder geval sluit het initiatief van Ingrid Bakker (SZW), Ria Gelderblom (BZK), Angela van der Sman (VWS) en Stefan van Dijk (VenJ) naadloos aan bij de doelstellingen van Het Nieuwe Werken (HNW). Alle vier zijn ze betrokken bij de implementatie van het Functiegebouw Rijk (FGR) binnen hun departement. En alle vier waren ze van mening dat er ‘iets’ nodig is om medewerkers te helpen bij het gebruik van dit instrument. Dat ‘iets’ werd een elearningmodule, die gebruikers op een leuke en leerzame manier door het FGR heen leidt.

Benieuwd naar deze noviteit en naar het proces erachter ging BinnenbeRijk in gesprek met de initiatiefnemers.

Vier op het oog willekeurige ministeries, één gezamenlijke tool. Leg eens uit.

Angela van der Sman: ‘De departementale implementatiemanagers voor het FGR zijn verenigd in het Implementatiemanagers Overleg (IMO). Binnen dit overleg ontstond het idee voor een praktische tool, die gebruikers “meeneemt” in de mogelijkheden van het FGR. Veel medewerkers weten dat het instrument handvatten biedt voor resultaatgericht werken en resultaatgerichte afspraken maken, maar vinden het lastig om ermee aan de slag te gaan. Het idee was aanvankelijk om een rijksbrede tool te ontwikkelen, maar niet alle departementen wilden of konden al aansluiten. Daarom hebben we het met z’n vieren opgepakt.’

Ria Gelderblom: ‘We hebben de tool in eerste instantie ontwikkeld voor onze eigen medewerkers. Maar andere departementen kunnen uiteraard aansluiten.’

Hoe ziet de tool eruit en, belangrijker nog: wat kun je ermee?

Stefan van Dijk: ‘We hebben een applicatie laten ontwikkelen met een hoge leer- en funfactor. Vijf fictieve rijksmedewerkers – senior adviseur Thijs, inrichtingsmedewerker Marco, adviseur bedrijfsvoering Farida, wetenschappelijk medewerker Meike en medewerker toezicht Remy – laten zien hoe zij het FGR

inzetten. Bij de voorbereiding op hun functioneringsgesprek, bijvoorbeeld. De tool laat zien welke mogelijkheden het FGR allemaal biedt, maar benadrukt ook het belang van zelfsturing: de medewerker staat aan het roer van zijn eigen loopbaan.’

Ria Gelderblom: ‘In het FGR draait alles om persoonlijk leiderschap. De bedoeling is dat je als medewerker, gewapend met de inzichten uit het FGR, het gesprek aangaat met je leidinggevende. Samen maak je resultaatgerichte afspraken over je werk, loopbaan en ontwikkeling: waar wil je naartoe en hoe ga je dat aanpakken? Gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers krijgen daarmee een heel ander karakter. Dat is voor alle partijen even wennen. De tool is een prima manier voor medewerkers om zich voor te bereiden. Voor managers trouwens ook.’

Kunnen jullie het ontwikkeltraject beschrijven?

Ingrid Bakker: ‘We zijn gestart met een versnellingssessie in Het Buitenhuis. Dat bleek een prima manier om uit alle ideeën een concrete vraag te formuleren. Die vraag hebben we uitgezet bij een aantal marktpartijen. Het aanbod van Cirquest sprak ons het meeste aan; zij hebben uiteindelijk de tool ontwikkeld.’

Angela van der Sman: ‘Het was een intensief en inspirerend proces, waarbij we beslissingen moesten nemen over zaken die we nog niet eerder bij de hand hadden gehad: de keuze van acteurs, het beoordelen van scripts. En dat alles binnen een enorm korte tijdsspanne. We hebben hard gewerkt, maar wat was het leuk om te doen!’

Stefan van Dijk: ‘Het scheelde dat we elkaar heel goed aanvulden: ikzelf heb veel ervaring op het gebied van ICT en aanbestedingen, Ria is sterk in organisatie en formatie en Angela en Ingrid hebben veel ervaring met de doorontwikkeling van concepten. Prettig was dat we ook vanuit onze departementen veel input hebben gekregen.’

Ingrid Bakker: ‘Praktisch was het een groot voordeel dat we met het FGR eenzelfde referentiekader hebben. We spreken dezelfde

‘Medewerkers staan aan het roer van hun eigen loopbaan’ taal, en dat is een voorwaarde om een traject als dit op een efficiënte en effectieve manier in te vullen.’

Dit initiatief past helemaal bij de doelstellingen van de Rijksoverheid om anders te gaan werken. Zijn jullie je daarvan bewust?

Angela van der Sman: ‘Toen ik met dit idee bij mijn directeur O&P kwam, was zijn reactie glashelder: doen. Ik kreeg van hem alle ruimte. Het resultaat ligt vast, het is aan mij om te bepalen hoe ik tot dat resultaat kom.

Als ik hulp nodig heb, kan ik bij hem terecht.

Voor de rest consulteer ik hem alleen op belangrijke beslismomenten. In een dergelijke sfeer kom je als professional optimaal tot je recht.’

Ingrid Bakker: ‘De scheidingswanden die op het gebied van mobiliteit decennialang tussen departementen, zelfs tussen afdelingen bestonden, brokkelen langzaam maar zeker af.’

Stefan van Dijk: ‘De klassieke, ambtelijke cultuur wordt gekenmerkt door structuur en hiërarchie. Bij “Anders Werken” draait het meer om resultaat: mensen worden niet meer afgerekend op hun aanwezigheid, maar op hun prestaties. De basis hiervoor is vertrouwen. Vertrouwen in elkaar, maar ook in je eigen kunnen, waarbij meer gewerkt wordt vanuit eigen verantwoordelijkheid. Het FGR en de tool passen perfect in deze tendens, als handvat voor persoonlijk leiderschap.’

BinnenbeRijk 3 | Juni 2012 11

Douane wil beleid en ­uitvoering meer met ­elkaar verbinden ‘In de uitvoering vindt het echte werk plaats’ tekst: Ellen klein Breukink / fotografie: Manon Bruininga

Het Schengen-verdrag, online shoppen, allemaal ontwikkelingen die ervoor zorgen dat de Douane van nu niet meer te vergelijken is met die van dertig jaar geleden. Wat voor organisatie is de Douane anno 2012 en om welk soort leiderschap vraagt dat? Els van der Wielen, directeur van Douaneregio Nijmegen: ‘Het is een kunst te kijken wat de mensen in de uitvoering nodig hebben.’

Wie

‘Douane’ zegt, denkt allang niet meer aan de uitgebreide, strenge grenscontroles van personenauto’s tijdens de zomervakantie naar Duitsland of Frankrijk. De grenzen – en dus de grensposten van de Douane – binnen Europa zijn grotendeels opgeheven. Het werkterrein van de Douane is tegenwoordig opgedeeld in negen regio’s plus een landelijk kantoor in Rotterdam. Een Douaneregio heeft drie basistaken.

De eerste basistaak is fysiek toezicht: het uitvoeren van fysieke controles bij goederen die geïmporteerd of geëxporteerd worden of in vervoer zijn. De tweede is klantmanagement. Daarbij voeren Douane-medewerkers administratieve controles uit en worden vergunningen en faciliteiten verleend aan bedrijven. De derde is de behandeling van allerlei soorten aangiften.

Compliance De Douane is en blijft een organisatie waarbij toezicht centraal staat. Volgens het credo Toezicht doe je samen zijn de negen Douaneregio’s samen verantwoordelijk voor de hele Douane en werken ze nauw samen met moederorganisatie Belastingdienst, met de politie en andere organisaties. Daarnaast werkt de Douane samen met bedrijven om toezicht vorm te geven. Lag vroeger de nadruk op wantrouwen en behoedzaamheid, tegenwoordig verschuift deze richting vertrouwen. Een wezenlijk verschil volgens Els van der Wielen: ‘Neem de

‘We willen het leiderschap van onze managers nog verder ontwikkelen’ 12 BinnenbeRijk 3 | Juni 2012

vereenvoudigde aangifteprocedure die bedrijven kunnen doorlopen. Dat doen we omdat we uitgaan van compliance bij deze bedrijven: wij veronderstellen dat ze zich voegen naar de wet- en regelgeving. Dat was tien jaar geleden wel anders.’

Drie V’s Bij deze veranderende organisatie past een nieuw soort leiderschap. Sinds vorig jaar heeft Van der Wielen het dossier Leiderschap onder haar hoede. ‘We willen het leiderschap van onze managers nog verder ontwikkelen.

Daarvoor is het belangrijk dat we ons afvragen wat voor organisatie we zijn en welke leidinggevenden daarbij passen. We zijn een lean management-organisatie, gericht op continue procesverbetering. Resultaatgerichtheid vormt bij ons de onderstroom. Dat vraagt om een bepaalde manier van leidinggeven. Een manier van leidinggeven waarbij de blik vooral gericht is op de klanten en medewerkers. Maar we zijn ook nog steeds een hands onorganisatie, waar medewerkers het gewend zijn om strak aangestuurd te worden. En dat is soms best lastig. Als leidinggevende is het de kunst hiertussen te laveren en te kijken wat de mensen in de uitvoering nodig hebben.

Want in de uitvoering vindt het echte werk plaats, dat is onze lijn naar buiten toe. Wij hebben daarom drie V’s als uitgangspunt voor ons nieuwe leiderschap: vakmanschap, vertrouwen en verbinding.’

Cultuurverschil De Douane is met vijfduizend mensen een vrij grote uitvoeringsorganisatie. Logisch dus dat er nogal wat cultuurverschillen zijn, stelt Van der Wielen. Bijvoorbeeld tussen de Douaneregio’s en het landelijk kantoor in Rotterdam, dat het beleid ontwikkelt. ‘Ik werk nu dertig jaar bij de Belastingdienst en heb een aantal jaren in beleidsfuncties gezeten. Ook op managementniveau. Pas sinds ik aan de uitvoeringskant van de organisatie zit, zie

ik wat de gevolgen kunnen zijn van beleid dat niet goed aansluit op de praktijk. Beleidsafdelingen hebben soms de neiging alles tot in het kleinste detail te willen uitzoeken. Maar in de uitvoering betekent “nu” soms ook echt “nu”.

Dat urgentiebesef is bij de beleidsafdeling niet altijd helder. Voor een beleidsafdeling is het ook veel moeilijker om resultaten concreet te maken dan voor de uitvoering. Binnen de Douane gebruiken we de drie V’s ook om beleid en uitvoering dichter bij elkaar te brengen.

Drie V’s als uitgangspunt voor het nieuwe leiderschap: vakmanschap, vertrouwen en verbinding

Niet lullen, maar poetsen Maar ook tussen de teams Fysiek Toezicht en Klantmanagement constateert Van der Wielen een cultuurverschil. ‘Als ik kijk naar mijn eigen ervaring als directeur van de Douaneregio Nijmegen, zie ik een verschil in leidinggeven tussen de teamleiders van Fysiek Toezicht en die van Klantmanagement. De teamleiders van Fysiek Toezicht zijn vaak praktijkmensen. Ook in hun werk ligt de focus vooral op het hier en nu. Ze zijn enorm betrokken en echt van het type “niet lullen, maar poetsen”. Heel sterk en passend bij de hands on-mentaliteit van de Douane, maar het kan ook een valkuil zijn.

Want leiderschap is ook coachen, de grote lijnen uitzetten en de sociale cohesie bewaken. Zeker dit laatste punt is relevant nu de medewerkers van Fysiek Toezicht steeds meer met behulp van moderne apparatuur mobiel werken. De teams zijn daardoor minder locatiegebonden en voor je het weet, is er alleen nog online contact met elkaar. Het is aan de teamleider om daarvoor te waken. Dat is soms best even zoeken, maar daarin begeleiden wij hen.’

BinnenbeRijk 3 | Juni 2012 13

EL&I en VWS formuleren nieuwe visie

‘Leiderschap heeft betrekking op alle tekst: Ellen klein Breukink / fotografie: Thinkstock

Een andere overheid vraagt om een ander soort leiderschap. Modern leiderschap, waarbij het niet zozeer draait om autoriteit, maar om verbinden en inspireren. Ministeries denken goed na over hoe ze hier concreet invulling aan kunnen geven. Zo ook EL&I en VWS.

Twee

ministeries samenvoegen tot één superministerie heeft nogal wat voeten in de aarde. Verschillende organisatieculturen, verleden en medewerkers komen samen. Voor EL&I reden om zich te herbezinnen op leiderschap. Anne Jette van Loon, organisatieadviseur bij Integrale Concern Ondersteuning (ICO) kreeg samen met HRM’er Arjan van Duijkeren eind vorig jaar de opdracht hiervoor een visiedocument op te stellen. Van Loon vertelt dat het visiedocument op een hele organische manier is ontstaan. ‘Gesprekken met verschillende gremia binnen de organisatie – directeuren, hoofden P&O van de uitvoerende diensten, MD-adviseurs, enzovoort – vormden de input. Na iedere gespreksronde stelden we het visiedocument opnieuw bij.’ Het resultaat

‘Meer inhoudelijke synergie’ Rinke Zonneveld, directeur Ondernemerschap bij EL&I, woonde een sessie bij waarin hij input kon geven voor de EL&I-leiderschapsvisie in wording.

‘Met circa twaalf deelnemers – grotendeels directeuren – gaven we aan wat we nodig hadden om onze rol goed te kunnen vervullen.’ Geen overbodige luxe volgens Zonneveld. ‘Als fusiedepartement hebben we te maken met sterk verschillende leiderschapsstijlen en bestuurlijke filosofieën.’ De inhoudelijke synergie tussen oud-LNV en oud-EZ is na anderhalf jaar nog niet zo stevig als EL&I zou willen, erkent Zonneveld. ‘In de sessie vond een collega dat de organisatie daar iets aan moest doen. Maar wie is de organisatie dan, vraag ik mij af. Die opmerking van mijn collega wekte in eerste instantie mijn irritatie, maar zette me ook aan tot actie. Ik besloot een aantal periodieke “toko talks” te organiseren: bijpraatsessies voor een groep EL&I-directeuren onder het genot van Indisch eten aan de vergadertafel. Een mooie eerste aanzet tot meer verbinding. En dat dus dankzij de sessie over onze nieuwe leiderschapsvisie.’

14 BinnenbeRijk 3 | Juni 2012

is volgens Van Loon niet zozeer hemelbestormend, ‘maar wel opvallend in zijn eenvoud en diepgang. Complexe modellen zul je er niet in vinden, maar wel een heldere verwoording van onze kijk op leiderschap.’

Drie R’en Basis van de leiderschapsvisie zijn de drie R’en: Richting, Ruimte en Rekenschap. Begrippen die op zich niet nieuw zijn, legt Van Loon uit. ‘Paul Schnabel inspireerde ons daarvoor met zijn vier R’en-model. Het verschil is dat Schnabel Resultaat als vierde R noemt, bij ons is die vierde R Relatie.’ Deze R vormt de basisvoorwaarde voor de andere drie R’en, vertelt Van Loon. ‘Richting geven, ruimte bieden en rekenschap afleggen zijn niet mogelijk als de verstandhouding niet goed is.’ Van Loon schetst kort hoe het proces conform de drie R’en er in de praktijk uitziet. ‘Een leidinggevende geeft richting door doelen en prioriteiten te benoemen. De medewerker op zijn beurt krijgt de ruimte om zijn doelen te realiseren op de manier die hij wil en met wie hij wil. Uiteindelijk leggen zowel leidinggevende als medewerker rekenschap af over de inspanning, het doel en het resultaat.’

Common sense Op dit moment wordt de leiderschapsvisie binnen EL&I geïmplementeerd. ‘De drie R’en moeten nu common sense worden’, aldus Van Loon. ‘Daarvoor bewandelen we verschillende sporen. We gaan onder meer met medewerkers in gesprek over de ruimte die ze krijgen, er komen leertrajecten voor talenten en zittend management en we willen de nieuwe leiderschapsvisie uiteindelijk integreren in de gesprekscyclus.’ Insteek bij deze implementatie is steeds maatwerk. Van Loon: ‘Iedere situatie, iedere werkomgeving is weer anders. Er zijn geen kant en klare scenario’s voor goed leiderschap. Het gaat om

niveaus’

‘Er zijn geen kant en klare scenario’s voor goed leiderschap’

begrijpen en begrepen worden. Zonder waardeoordeel het gesprek met elkaar aangaan en dingen benoemen.’

Van Loon vertelt dat alles in de nieuwe leiderschapsvisie van EL&I universeel toepasbaar is. ‘Leiderschap heeft betrekking op alle niveaus. Het is niet alleen een “managersding”, want ook medewerkers onderling moeten bijvoorbeeld rekenschap aan elkaar afleggen en elkaar de ruimte geven. Net zoals DG’s dat bij elkaar doen. Het gaat dus niet alleen om verticale relaties, maar ook om horizontale. Het document is daarmee ook een visie op persoonlijk leiderschap. Dat is iets wat iedereen zou moeten tonen: verantwoordelijkheid nemen voor je bijdrage aan de organisatie door deze maatschappelijke betekenis te geven.’

Zelfinzicht Ook VWS heeft zich over leiderschap gebogen. Eind 2009 stelde de SG voor een nieuw leiderschapsprofiel te formuleren voor alle VWS-managers. Aris Jan Hofker, senior MD-adviseur bij VWS en destijds projectleider Leiderschapsprofiel VWS: ‘Nederland gezond en wel, luidt het motto van ons ministerie. Wij staan voor een grote opgave, mede gezien de ontwikkelingen in de zorg.

Dat vraagt om een bepaald type leidinggevende. Een leidinggevende die inspireert, verbindt en richting geeft.

Daarbij is het essentieel dat leidinggevenden zich goed bewust zijn van hun gedrag. Goed zelfinzicht vormt daarom de basis van het leiderschap bij VWS en werken aan persoonlijke ontwikkeling is een must.’ Hofker formuleerde met de managers van VWS op basis van dit zelfinzicht een leiderschapsprofiel met drie accenten: inspireren, verbinden en richting geven. ‘Wij willen met onze leidinggevenden bereiken dat zij het beste uit hun medewerkers halen, sturen op samenwerking met een duidelijk doel en een duidelijke koers uitzetten.’

BinnenbeRijk 3 | Juni 2012 15

Kort en krachtig Het profiel dat Hofker met zijn collega’s opstelde is een typisch staaltje bottum-up benadering, vindt Hofker zelf.

‘Als MD-adviseur kennen wij onze managers natuurlijk al erg goed. Wij vonden het belangrijk hen intensief te betrekken bij het profiel. Ook de uitvoeringsorganisaties, zoals het RIVM, hebben we erbij betrokken. Samen met onze SG Geert van Maanen hebben we er vervolgens nog een laatste slag overheen gedaan. Uiteindelijk konden we de bestuursraad een document aanbieden dat breed gedragen wordt binnen VWS.’ Een document van iedereen dus. Ook in de stijl van schrijven en de presentatie van het nieuwe profiel komt deze laagdrempeligheid naar voren.

‘We hebben het profiel kort en krachtig omschreven, want anders raakt het de mensen niet’, legt Hofker uit. ‘We hebben het niet voor de bureaula geschreven.’ Op een speciale bijeenkomst presenteerde MD het profiel in de vorm van een drie minuten durende trailer. ‘Niets meer en niets minder. Geen ellenlange verhalen, maar wel achteraf netwerken. Zo konden de mensen er meteen over van gedachten wisselen’, aldus Hofker.

Dwarsdoorsnede Het nieuwe leiderschapsprofiel leeft dus bij VWS. Hofker: ‘Toch vroegen de directeuren zich op een gegeven moment af hoe hun manier van leidinggeven zich aftekende tegen het profiel. En die vraag werd steeds breder binnen het ministerie gesteld.’ SG Geert van Maanen stelde voor een leertraject voor managers te starten. Dit traject, een cocreatie van VWS met de bureaus Ardis en Phaos, bestaat uit een 360 graden feedback met intensieve begeleiding van adviseurs, een startworkshop, evaluatieworkshop, leergroepbijeenkomsten en individuele, zelf te kiezen leeractiviteiten. ‘Die leergroepen hebben we heel bewust dwars door VWS heen georganiseerd, conform de concerngedachte’, laat Hofker weten. ‘In zo’n leergroep geven de deelnemers elkaar, van schaal 11-manager tot aan DG, feedback op zaken waar ze tegenaan lopen. Ze wisselen echt hun leerervaringen uit, inspireren elkaar. Die dwarsdoorsnede van de organisatie in de leergroepen en de praktische insteek maken dit leertraject tot een groot succes’, besluit Hofker. Inmiddels nemen 128 managers deel en staat de volgende groep van 45 deelnemers in de startblokken.

‘Goed zelfinzicht vormt de basis van het leiderschap bij VWS’ 16 BinnenbeRijk 3 | Juni 2012

‘Bij leiderschap gaat het niet alleen om verticale ­relaties, maar ook om horizontale’

‘Meer dan een goede ­opfrisser’ Jan van Berlo, programmadirecteur bij de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ), zit momenteel middenin het leertraject van VWS. ‘Met het 360 graden feedback instrument is in kaart gebracht hoe anderen mijn wijze van leidinggeven ervaren’, vertelt Van Berlo. ‘In een ontwikkelingsplan heb ik aangegeven in welke competenties ik me verder wil ontwikkelen. Zo wil ik het politiek-bestuurlijke krachtenveld beter leren inschatten.’ Van Berlo deed mee aan twee studiedagen waarin deelnemers casuïstiek deelden over bestuurlijke sensitiviteit met deskundige begeleiders en sprekers, zoals een raadsadviseur van Algemene Zaken. Onlangs volgde hij de tweedaagse leermodule Lef, durf en besluitvaardigheid, over het bewust afwegen van risico’s en vervolgens doorpakken door ook te beslissen. Het was meer dan een goede opfrisser.

‘Na 25 jaar leidinggeven doe ik dingen op ervaring. Zo’n module laat je opnieuw naar je eigen leiderschapsstijl kijken. Het is erg waardevol die ervaringen met collega-managers, binnen en buiten de werksetting, uit te wisselen. Dit traject draagt overigens ook bij aan de uitvoering van de IGZ HR-agenda. Daarin ligt de focus op resultaaten ontwikkelgericht sturen en werken.’

Column

Sterkepuntenrevolutie

Nog

geen kwart van de Nederlanders gaat echt gemotiveerd aan het werk, zo blijkt uit recent onderzoek. Onvoorstelbaar! En dat terwijl algemeen bekend is dat bevlogen collega’s passie hebben voor hun vak, goed in hun vel zitten en vaak uitmuntende prestaties neerzetten. De andere driekwart gaat dus beduidend minder energiek aan het werk… En juist deze groep geeft aan een belangrijk deel van de werktijd te gebruiken voor zaken die helemaal niets met hun baan te maken hebben.

Uit internationaal onderzoek blijkt daarnaast dat nog geen 20 procent van de werknemers de dingen doet waar ze echt goed in zijn. Datzelfde onderzoek laat – niet zo vreemd overigens – zien dat mensen die hun talenten inzetten voor de zaken waarin ze excelleren niet alleen productiever zijn, maar ook de neiging hebben zich extra in te spannen. Om er ongevraagd een schepje bovenop te doen, alleen maar omdat ze er lol in hebben.

Vreemd dus eigenlijk dat we zoveel aandacht besteden aan het verbeteren van onze zwakke punten…

Managementgoeroe Marcus Buckingham laat met zijn sterkepuntenrevolutie een ander geluid horen. Hij vindt het verspilde moeite om energie te steken in het op orde krijgen van zwakke punten. Een voorbeeld: competentiemanagement. Hoeveel energie heeft het wel niet gekost om dit op de kaart te zetten.

En laten we eerlijk zijn: het komt nog steeds niet van de grond.

Sterker nog: het staat er zelfs droeviger bij dan ooit. Waarom?

Omdat ook competentiemanagement uitgaat van ‘complete medewerkers’, ‘integrale managers’ en het feit dat elke professional dezelfde competenties moet hebben. Wederom een focus op de zwakke punten.

Niet slim dus!

Wat als we nu gewoon zouden accepteren dat we als mens incompleet zijn? Als we nou eens zouden geloven dat we sommige dingen helemaal nooit leren? En dat we daarom zouden moeten investeren in de dingen waar we al goed in zijn. Om er nog beter in te worden. Omdat het plezier geeft en we er fonkelende ogen van krijgen. Gewoon omdat het goed voelt.

Wat dan wel heel belangrijk is, is dat je mensen om je heen verzamelt die complementair zijn aan jezelf. Die een talent bezitten, dat jij niet hebt. En die juist goed zijn in de dingen die jij steeds bewaart tot het laatste moment. Mijn advies: houd vandaag nog op met het uitvoeren van de activiteiten waar je niet goed in bent. En sluit verbintenissen met collega’s die hier juist in uitblinken!

Dirk-Jan de Bruijn is verbonden aan ABD Interim. Hij is op dit moment actief als directielid bij ICTU.

BinnenbeRijk 3 | Juni 2012 17

Leiderschapsontwikkeling in het gevangeniswezen

Luisteren naar het individu

Leiderschap als sleutel tot verandering. Aanvankelijk om onderlinge verhoudingen op de werkvloer te verbeteren. Later als onderdeel van het vernieuwingsprogramma Modernisering Gevangeniswezen. Bij de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) staat leiderschapsontwikkeling al een aantal jaar op de agenda. Implementatiemanager Elko van Winzum en programmasecretaris Dirk Vrolijk blikken tevreden terug en kijken vol goede moed vooruit. ‘Het begint met goed luisteren naar de leidinggevende zelf.’ tekst: Armand ten Voorde / fotografie: Anna Green

De

gevangenis. Het beeld van agressieve gevangenen, in toom gehouden door bullebakken van bewakers, bestaat alleen nog in films. In het Nederlandse gevangeniswezen zet men juist sterk in op het voorkomen van recidive, met een motiverende en stimulerende benadering van gedetineerden. Die aanpak, zoals vastgelegd in het vernieuwingsprogramma Modernisering Gevangeniswezen (MGW), vraagt veel van de organisatie en het gedrag van leidinggevenden en directieleden. Leiderschapsontwikkeling is dan ook nadrukkelijk onderdeel van het programma MGW, zoals is vastgelegd in de Visie op leiderschap Gevangeniswezen 2010-2012.

Onderlinge verhoudingen Maar eerst een stapje terug. Vóór hun betrokkenheid bij het programma MGW waren Elko van Winzum en Dirk Vrolijk respectievelijk programmamanager en programmasecretaris van het landelijke DJI-programma Leidinggeven als professie (LGaP). Dit programma liep van eind 2007 tot 2010. De bestaansgrond voor LGaP lag in een medewerkerstevredenheidsonderzoek uit 2005. Van Winzum: ‘Uit dat onderzoek bleek heel duidelijk een verband tussen de leiderschapsvaardigheden van leidinggevenden en problematiek op de werkvloer, zoals hoog verzuim, agressie en intimidatie. De onderlinge verhoudingen tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en leidinggevenden waren niet goed; we scoorden twee maal zo slecht als de rest van de Rijksoverheid. Dat genereerde destijds ook enige mediaaandacht. Alles bij elkaar reden om fors in te zetten op leiderschapsontwikkeling.’

Leiderschapsstijlen De oude stijl van leidinggeven in het gevangeniswezen was voornamelijk directief, aldus Vrolijk. ‘Gewoon doen

18 BinnenbeRijk 3 | Juni 2012

wat er gezegd werd. Bij weerstand werd het nog eens herhaald, met luidere stem of met de vuist op tafel. Ter verdediging: er was onze leidinggevenden ook nooit anders geleerd. Ze hadden geen weet van alternatieve manieren van leidinggeven.’ Die alternatieven zijn er nu wel. In LGaP ging DJI uit van situationeel leiderschap: het op het juiste moment kunnen inzetten van een van de drie stijlen van leiderschap die het best blijken te passen bij het gevangeniswezen. Die drie stijlen zijn coachend (wat heb je nodig om je doel te behalen?), corrigerend (wij doen dat hier anders, namelijk zo!) en directief (we gaan die kant op!). Van Winzum: ‘Als een leidinggevende op het juiste moment kan schakelen tussen deze stijlen, neemt de medewerkerstevredenheid toe en verminderen problemen op de werkvloer.’

Persoonlijke aanpak Eind 2007 ging LGaP van start. Meer dan 1.300 leidinggevenden uit het middenkader – net boven de werkvloer – gingen aan de slag om binnen het kader van deze stijlen hun leiderschapsvaardigheden te verbeteren. Door persoonlijke gesprekken met een adviseur, persoonlijke testen, ontwikkelplannen en individuele leertrajecten. ‘Maatwerk dus’, aldus Vrolijk.

‘Destijds was er nog voldoende geld beschikbaar. Iedere deelnemer beschikte over een persoonlijk rugzakje van 8.000 euro om een ontwikkeltraject op maat samen te stellen. Die persoonlijke aandacht, dat maatwerk en de voldoende middelen, zijn de grootste sleutels tot succes geweest. De leidinggevenden waardeerden het enorm dat er een adviseur speciaal voor hen alleen kwam, om te luisteren naar hun verhaal.’

‘Problematiek op de werkvloer te lijf met motiverend leiderschap’

Wetenschappelijk onderzoek Het idee dat goed leiderschap een positief effect heeft op de omstandigheden op de werkvloer en de keuze van de leiderschapsstijlen, is gefundeerd op wetenschappelijk onderzoek. Ook de effecten van het LGaP-traject zijn onderzocht. Met een medewerkerstevredenheidsonderzoek, maar ook door de Universiteit Utrecht, de Rijksuniversiteit Groningen en het Wetenschappelijk Onderzoeks- en Documentatiecentrum.

Een van de conclusies is dat de prestatieafspraken in het arboconvenant over de onderlinge omgangsvormen ruimschoots zijn gehaald. ‘Ook hebben we kunnen aantonen dat deelnemers die vooraf onvoldoende scoorden op hun leiderschapsvaardigheden na het traject wel voldoende scoorden. Onze individuele aanpak werkt dus goed’, zegt Van Winzum. ‘Het is nog redelijk onontgonnen terrein, maar er zijn sterke aanwijzingen dat goed leiderschap niet alleen effect heeft op het gedrag van medewerkers, maar ook op dat van gedetineerden en op hun slagingskans in de maatschappij. Zo werken we ook indirect mee aan de beleidsdoelstellingen.’

Dirk Vrolijk (links) en Elko van Winzum (rechts): 'Het is een gezamenlijk project, dat leeft op de werkvloer.'

Modernisering Gevangeniswezen LGaP is in 2010 afgerond. Maar aan de volgende uitdaging werd al gewerkt. Met het programma Modernisering Gevangeniswezen geeft DJI invulling aan het beleid van de minister van Justitie, zoals dat in 2008 is geformuleerd: het terugdringen van recidive met een meer persoonsgerichte aanpak van gedetineerden.

Zoals hierboven gesteld vraagt dit een hele andere instelling van de organisatie en de medewerkers van het gevangeniswezen. Leiderschap wordt hierbij als een van de sleutelfactoren voor succesvolle verandering gezien. Op basis van de ervaringen met LGaP en vanuit

BinnenbeRijk 3 | Juni 2012 19

meerdere contactmomenten in het veld, stelde een projectgroep samen met een aantal ambassadeurs vanuit de directieteams van de verschillende Penitentiaire Inrichtingen en de medezeggenschapsraad een visiedocument op: Visie op leiderschap in het Gevangeniswezen 2010-2012.

Van LGaP naar DiTO ‘Eigenlijk is deze visie op leiderschap en de daarbij behorende aanpak een vervolg op LGaP, maar dan voor directieteams’, meent Vrolijk. ‘We hebben gezamenlijk opgeschreven wat wij onder leiderschap verstaan. Hoe krijgen we medewerkers mee in deze cultuurverandering, in deze andere manier van bejegenen van gevangen? En hoe zorgen we te-

Geloof in gedrags­verandering De voortgang en resultaten van de leiderschapsontwikkeling in het kader van het programma Modernisering Gevangeniswezen worden nauwlettend gevolgd. Ter inspiratie bracht de werkgroep al drie brochures uit met goede voorbeelden.

Enkele citaten en tweets van directieleden en andere betrokkenen die het leiderschapsprogramma DiTo volgen: ‘Als we niet in staat zijn om ons eigen gedrag als leider en dat van onze medewerkers positief te beïnvloeden, hoe kunnen we dan ooit gedetineerden tot gewenst gedrag brengen? #geloofingedragsverandering.’

Tweet van Hans de Groot, vestigingsdirecteur Peni­ tentiaire Inrichting Arnhem ‘Succesvolle organisatieontwikkeling is een kwestie van balans. Een divers samengesteld directieteam en middenkader, met ruimte voor ieders inbreng, is cruciaal voor het welslagen van dit evenwichtige leiderschap.’

Waardevolste inzicht van Hans Pattel, vestigingdirecteur van Penitentiaire Inrichting Ter Apel

20 BinnenbeRijk 3 | Juni 2012

gelijkertijd voor orde en veiligheid?’ Het antwoord is gevonden in wederom drie kenmerken van leiderschap: kunnen schakelen, verbinding hebben met mensen en veranderen door zelf te veranderen.

Met behulp van TNO zijn deze kenmerken vertaald in circa 25 workshops die directieteams kunnen volgen, onder de noemer Directieteams in Ontwikkeling (DiTO). Niet meer individueel – de middelen zijn in deze tijd van bezuinigen beperkter – maar nog wel maatwerk. Vrolijk: ‘We maken van elk team een “foto”: met behulp van een spiegelgroep uit het middenkader leggen we vast waar een team staat, en waar het naartoe wil. Op basis daarvan stellen de directieteams, samen met de DiTO-adviseur, een ontwikkeltraject samen uit de beschikbare workshops.’

Vooruitblik De workshops zijn in volle gang, DiTO loopt nog tot eind 2012. Een nieuwe ‘foto’ dient als evaluatie, en input voor een afsluitende conferentie op 6 december. Daarin wordt zowel terug- als vooruitgeblikt. Van Winzum: ‘Dat laatste is deels nog een open vraag. We krijgen vanuit het middenkader verzoeken voor een vervolg op LGaP. We zijn nu bezig om binnen de middelen van MGW te zoeken naar mogelijkheden daartoe. Bij de Jeugddetentie is bijvoorbeeld sprake van overcapaciteit. Kunnen we die mensen niet omscholen tot coaches voor leidinggevenden?’ De politieke actualiteit laat vooralsnog in het midden of er zo’n vervolg komt, en of er iets wordt gedaan met de aanbevelingen van Van Winzum en Vrolijk – zoals een herijking van de criteria voor werving en selectie en opleiding en ontwikkeling voor middenkaderleden.

Maar het succes van de programma’s voor leiderschapsontwikkeling staat bij beide heren vast: ‘Niet alleen de onderzoeken wijzen het uit. We horen bijvoorbeeld ook van de directies dat ze trots zijn op het visiedocument en de uitwerking ervan. Het is echt een gezamenlijk project, dat leeft op de werkvloer. En dat begint, net als bij het middenkader, allemaal bij goed en oprecht luisteren naar de leidinggevende zelf.’

Eigentijdse managers: ‘We moeten weer echt ­leidinggeven’ tekst: Margot Schmitz / illustratie: Balyon (Aad Wagner)

Moderne leidinggevenden hebben oog voor hun mensen. Ze sturen op resultaten en hebben vertrouwen in hun medewerkers. Dat zeggen drie ‘eigentijds leidinggevenden’: Hermineke van Bockxmeer, Kitty Broeren en Raymond Damoiseaux. Wat kenmerkt hen, waar lopen ze tegenaan en hoe zien ze de toekomst?

Wat zijn volgens jullie de belangrijkste kenmerken van een eigentijds leidinggevende?

Broeren: ‘….de basis is vertrouwen.’

Damoiseaux: ‘Eens. Je moet vertrouwen kunnen hebben in je medewerkers. En in het werk dat ze doen.’

Van Bockxmeer: ‘En open staan voor ontwikkelingen. Voor de behoefte van medewerkers.

Dat is maatwerk. Je moet oog hebben voor je mensen.’

Broeren: ‘Oog voor elkaar, want ik wil dat mijn medewerkers ook weten waar ik mee bezig ben. Eigentijds leiderschap is in mijn geval samenbindend leiderschap.’

Van Bockxmeer: ’Dat herken ik wel. Ik vergelijk het wel met een voorstelling: iedereen staat met zijn talenten op het podium en samen geven we een mooie voorstelling. Je spreekt mensen aan op hun bijdrage aan het geheel. Met kennis en competenties positioneren ze zichzelf en laten ze zien wat ze in huis hebben. Die resultaten zijn doorslaggevend voor hun toekomst. Je wordt tegen-

woordig voor een project gevraagd, omdat je ergens goed in bent. Niet meer omdat je toevallig een bepaalde functie hebt. Het is veel zichtbaarder wat mensen doen.’

Damoiseaux: ‘Dat is ook het voordeel van projectmatig werken. Je stuurt op gemaakte

‘Je moet als eigentijds leidinggevende weer echt leidinggeven’

Wie?

Hermineke van Bockxmeer Wat? Waarnemend directeur van de directie Media, Letteren en Bibliotheken, ministerie van OCW Hoeveel? Geeft leiding aan drie afdelingen met circa 40 medewerkers Sinds? 2012 (daarvoor afdelingshoofd) Wie? Wat?

Kitty Broeren Afdelingshoofd van de afdeling Handhaving gevaarlijke stoffen (rail en wegvervoer), Inspectie Leefomgeving en Transport, ministerie van IenM Hoeveel? Geeft leiding aan 27 medewerkers Sinds? 2008 Wie?

Raymond Damoiseaux Wat? Clustermanager bij de Auditdienst Rijk, ministerie van Financiën Hoeveel? Geeft leiding aan 17 medewerkers Sinds? 2009

BinnenbeRijk 3 | Juni 2012 21

‘Eigentijds leidinggevenden moeten altijd met de tijd meegaan’

afspraken en je faciliteert je medewerkers, zodat ze hun projecten goed kunnen uitvoeren. Uiteindelijk bepalen ze zelf hoe ze de klus klaren. Je moet dus wel kunnen loslaten.’

Eigentijds leidinggeven betekent – in de praktijk – mensen aansturen die ‘altijd en overal’ werken: tijden plaatsonafhankelijk. Waar loop je tegenaan?

Broeren: ‘Bij de Inspectie ben je als leidinggevende niet bezig met mensen van hun plek los te weken, maar veel meer met sociale cohesie. De inspecteurs in mijn team zijn veel op pad en doen hun administratieve werk vanuit huis. De vraag is dan: hoe creëer je – ondanks het solistische werk – toch een groepsgevoel? Dat is best lastig, maar het lukt wel goed. We hebben één keer per maand een algemeen werkoverleg en daarnaast zien de verschillende vakgroepen elkaar geregeld. Minstens twee keer per jaar voeren we met het hele team gezamenlijk een thema-actie uit. Ook gaan we in koppels aan het werk. Dat is ontzettend effectief: je ziet elkaar en kunt ook nog iets opsteken van die ander.’

Van Bockxmeer: ‘Op een beleidsafdeling is het compleet anders: het werk komt naar ons toe. Dan ligt het voor de hand dat mensen meer op hun plek blijven zitten.

Toen ik hier net begon, moest ik daar erg aan wennen. Wat mij betreft gaat het erom wat je doet, niet waar je bent. Daarbij vraag je je steeds af: hoe bereik ik het beste resultaat?

Hoe benut ik de tijd maximaal? Bij deze slimme manier van werken moet je anders communiceren. De kunst is om iedereen 22 BinnenbeRijk 3 | Juni 2012

daar bewust van te maken. Mailen is vaak niet de handigste manier. En thuis werken betekent dus niet dat je niet bereikbaar bent.

Ik loop zelf graag – met een stuk onder mijn arm – naar een collega om het te bespreken.

Dat gaat nu niet altijd. Het klinkt misschien vreemd, maar je moet als eigentijds leidinggevende weer echt leidinggeven. Je kunt niet wachten tot mensen binnenlopen. Leidinggevenden zijn als het goed is ook minder honkvast.’

Damoiseaux: ‘Anders geef je het verkeerde voorbeeld, dus ik werk zelf ook tijd- en plaatsonafhankelijk. De Auditdienst is een recente fusieorganisatie, waarbinnen nog cultuurverschillen bestaan, dat is soms wel lastig. Medewerkers die van een departement komen met weinig regionale spreiding, zijn gewend aan vaste kantooruren. Die vragen mij om toestemming wanneer ze twee uur thuis willen werken. Dat hoeft echt niet. Ze moeten wel via de digitale agenda voor iedereen zichtbaar maken waar ze zijn.’

Het Rijk moet ‘bezuinigen’. Efficiënter – slimmer – werken, werkplekken effectief benutten enzovoort.

Wat betekent dit voor jullie als leidinggevenden?

Van Bockxmeer: ‘We zijn de afgelopen jaren met 20 tot 25 procent gekrompen. Het werk is niet minder geworden en de controledruk is toegenomen. Een andere ontwikkeling is dat we meer naar buiten moeten om contact met het werkveld te houden. Samengevat moeten we de minister maximaal bedienen plus met de voeten in de klei staan én efficiënter werken. Dat betekent dat je continu moet nadenken hoe het nog slimmer en beter kan.’

Broeren: ‘Klopt, alleen moet kwantiteit wel samengaan met kwaliteit. Bij ons werken de inspecteurs veelal alleen, vaak op hun eigen manier. Het kan effectiever door bijvoorbeeld bepaalde controles op dezelfde manier uit te voeren. Dat is ook efficiënt en levert een beter resultaat op. Sturen op resultaat is meer dan sturen op aantallen, het is ook sturen op vakmanschap.’

Van Bockxmeer: ‘Daarom moet je je eigen

‘Continu nadenken hoe het nog slimmer en beter kan’

mensen goed kennen. Bij ons is van alle medewerkers op de afdeling een profiel gemaakt. Simpel gezegd laat het zien wat je energie geeft. Ik denk dat je als leidinggevende goed moet weten wat jouw medewerkers nodig hebben. Wat hen drijft.’

Damoiseaux: ‘Dat vind ik wel het mooie van efficiënter en slimmer werken: het dwingt je – meer dan voorheen – om rekening te houden met verschillen. Het is hoe dan ook maatwerk.’

Broeren: ‘Zeker. Er moet ruimte zijn voor eigen inbreng en ruimte om te wennen aan een nieuwe situatie. Daarin spelen leidinggevenden een belangrijke rol.’

Damoiseaux: ‘Tegelijkertijd moeten mensen door een soort natuurlijk proces heen. Ik speel zoveel mogelijk in op praktische situaties en laat de voordelen zien. Dat werkt ontzettend goed.’

Wat gaat of moet er in de toekomst nog veranderen?

Damoiseaux: ‘Helaas heb ik geen glazen bol

om in de toekomst te kijken. Ik weet wel dat we vandaag ergens anders op focussen dan overmorgen. Eigentijds leidinggevenden moeten altijd met de tijd meegaan. Of beter nog: voorop lopen. HR-afdelingen kunnen hierin een geweldige sparringpartner zijn. Managers moeten weten wat er op hen afkomt.’

Broeren: ‘De ondersteuning vanuit HR-afdelingen is zeker van belang. In de vorm van opleidingen voor managers of het organiseren van intervisiebijeenkomsten.’

Damoiseaux: ‘Die ondersteuning is er natuurlijk wel, maar er zijn nog steeds veel leidinggevenden die terughoudend zijn en geen gebruik maken van de vele cursussen en trainingen die er zijn.’

Van Bockxmeer: ‘Misschien moeten wij ook beter aangeven wat we willen of nodig hebben.’

Damoiseaux: ‘Voor sommige managers zeker een leerpunt!’

Broeren: ‘Wat zeker ook moet veranderen is

het tempo: de wereld om ons heen verandert razendsnel. Wij moeten als Rijksoverheid mee.’

Van Bockxmeer: ‘Dat gaat nu inderdaad nog veel te langzaam. Zeker in praktische zin. Als je verwacht dat mensen op zoek gaan naar omstandigheden die het beste resultaat opleveren, moet je overal gemakkelijk naar binnen kunnen lopen. Dat aan- en afmelden bij andere departementen belemmert bijvoorbeeld enorm. Hetzelfde geldt voor het inloggen op een andere pc.’

Damoiseaux: ‘Ik snap eerlijk gezegd ook niet waarom dit allemaal zo lang duurt. Tegelijkertijd heb ik er wel vertrouwen in dat het goed komt.’

Van Bockxmeer: ‘Dat denk ik ook. Het begint allemaal met een moderne visie op leiderschap. Die heeft onze SG Hans van der Vlist uitdagend neergelegd bij OCW (zie ook het artikel op pagina 6-7, red.). Wat mij betreft zouden alle SG’s zo’n visie moeten hebben.’

BinnenbeRijk 3 | Juni 2012 23

Drie vragen aan…

Joris Ruijters Het Rijk telt tientallen organisaties in den lande. Wat doen ze en wat is hun relatie met Den Haag? Drie vragen aan Joris Ruijters van de Raad voor de Kinderbescherming. tekst: Joris van Meel / fotografie: Bas Quaedvlieg

Wat doet de Raad voor de Kinderbescherming?

De Raad voor de Kinderbescherming wordt ingeschakeld als de omstandigheden van een kind en zijn gezin zorgelijk zijn, de geboden vrijwillige hulpverlening niet voldoende is of het gezin geen hulp accepteert. De Raad adviseert rechters en het Openbaar Ministerie of ingrijpen door de overheid noodzakelijk is. De Raad verleent zelf geen hulp aan gezinnen, maar zorgt ervoor dat de hulpverlening zo nodig op gang komt.

Wat doet Joris Ruijters?

Joris Ruijters is Kwaliteitsmanager Projecten van de regio Limburg.

24 BinnenbeRijk 3 | Juni 2012

Wat is in uw dagelijkse werk uw relatie met Den Haag?

‘De Raad voor de Kinderbescherming is onderverdeeld in dertien regio’s. Als Kwaliteitsmanager Projecten coördineer ik alle projecten in de regio Limburg. Den Haag bepaalt via wet- en regelgeving de basis van ons werk: daar wordt bedacht wát we doen. Zo is bijvoorbeeld al bekend dat er in 2013 een aanpassing in de kinderbeschermingswetgeving plaatsvindt. Wij hebben als regio de vrijheid om te bepalen hóe we te werk gaan. Iedere regio is namelijk weer anders. Onze teamleiders zijn verantwoordelijk voor de implementatie van die projecten; ik adviseer hen en zorg ervoor dat er samenhang is. Een voorbeeld is Samen vooruit: een door ons geïnitieerd regionaal project dat als doel heeft het leiderschap van onze teamleiders verder te ontwikkelen. We hebben voor dit project subsidie gehad van het A+O fonds Rijk. Voorwaarde is wel dat we vastleggen hoe we te werk gaan, zodat het gemakkelijk overdraagbaar is.’

Verwacht u dat uw werkzaamheden als gevolg van het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst gaan veranderen?

‘Hoewel het uitvoeringsprogramma voor ons op dit moment nog weinig directe gevolgen heeft, verwachten we met name de komende jaren te maken te krijgen met meer gecentraliseerde dienstverlening. Maar natuurlijk leggen wij ook zelf de nadruk op efficiënter en effectiever werken. Een goede zaak, als je het mij vraagt. Samen vooruit is daar een goed voorbeeld van. In een traject van anderhalf jaar verdiepen onze teamleiders hun vaardigheden. Ze geven elkaar feedback op individuele leerdoelen en krijgen zo meer inzicht in hun eigen gedrag. Hoe beter onze teamleiders leiding geven, hoe beter en effectiever onze medewerkers hun werk kunnen doen.’

Wat zou u willen meegeven aan de beslissers in Den Haag?

‘Ik zou hen aan willen raden goed te luisteren naar de mensen op de werkvloer. Zij weten wat er werkelijk speelt en hebben vaak goede ideeën om het werk te verbeteren.

Ik denk dat hun ervaring bij de totstandkoming van landelijk beleid meer mag worden meegenomen.’