BinnenbeRijk mei

02 Mei 2012

Gouden Mier 2012 voor herindelingsproject IenM

Them anum mer

Bedr voerijf足s足 ing

Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2011 Leergang Regievoering helpt adviseurs bij invulling regierol Hoe ziet het personeelsbeleid van de toekomst eruit?

Inhoud

14 Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2011

Deze maand ziet de tweede Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk het licht.

Hierin legt de Rijksoverheid verantwoording af over haar bedrijfsvoering in 2011. De jaarrapportage bevat ook een voortgangsrapportage over het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst. Een overzicht van de belangrijkste bevindingen.

18 Sleutelfiguur tussen vraag en aanbod

De vorming van Shared Service Organisaties (SSO’s) leidt tot een nieuwe rolverdeling tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers. En daarmee tot vragen over de inrichting van een professionele samenwerkingsrelatie. Duidelijk is dat regie daarbij een cruciale factor is. De leergang Adviseurs SSO/Regieorganisaties helpt adviseurs van ministeries en SSO’s bij de invulling van hun regierol.

22 Hoe ziet het personeelsbeleid van de toekomst eruit?

De P&O-directeuren van het Rijk werken aan een strategisch vergezicht dat reikt tot het jaar 2020. Tussenstand van een intrigerend proces, met een duidelijk doel. ‘We willen het aanpassingsvermogen van het Rijk vergroten.’

4 Rijksnieuws 5 Vakmanschap: Mark de Wit 6 Verslag Dag van de Bedrijfsvoering 9 In de Etalage: Financieel loket 10 Gouden Mier 2012 13 Column: Dirk-Jan de Bruijn 21 Inrichting departementale regiefunctie 25 Duurzame energievoorziening Rijk 28 Drie vragen aan…

Colofon Jaargang 10, nummer 2, Mei 2012.

Verschijnt vijf keer per jaar. Het volgende nummer verschijnt op 26 juni 2012. BinnenbeRijk is ook online te vinden via: Rijksportaal > Personeel > P&O-beleid.

BinnenbeRijk is een vakblad voor bedrijfsvoering binnen het Rijk, met aandacht voor mens en organisatie.

Hoofdredactie DG Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk, directie Organisatie- en Personeelsbeleid Rijk Redactiecommissie Jos Bode (EL&I), Margaretha Burger (BZK), Marijke van den Broek (Veiligheid en Justitie/DJI), Hermine Doreleijers (Veiligheid en Justitie), Xander Klink (OCW), Theo Waaijer (BZK/WM/EC O&P), Teun Guijt (EL&I)

2 BinnenbeRijk 2 | Mei 2012

Redactie en Tekstproductie Ravestein & Zwart, Nijmegen Vormgeving Balyon, Zoeterwoude Coverfoto Thinkstock Productie De Swart, Den Haag

Redactieadres Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Postbus 20011, 2500 EA Den Haag, Telefoon: (070) 426 61 36, E-mail: binnenberijk@minbzk.nl Abonnementen Voor een kosteloos abonnement kunt u zich aanmelden via e-mailadres binnenberijk@ minbzk.nl. BinnenbeRijk is uitsluitend bestemd voor rijksambtenaren

en wordt naar het werkadres verzonden. Wijzigingen in uw persoonlijke en/of adresgegevens kunt u mailen naar binnenberijk@minbzk.nl Overname Voor gehele of gedeeltelijke overname of het kopiëren van artikelen neemt u contact op met de redactie. Bronvermelding is verplicht.

Column

Bedrijfsvoering

De

tweede Jaarrapportage Bedrijfsvoering – deze maand verschenen – geeft een goed beeld van de ontwikkelingen in de bedrijfsvoering bij de Rijksoverheid.

Het aantal medewerkers bij het Rijk en de zelfstandige bestuursorganen is opnieuw afgenomen. We zien ook een beperkte instroom van nieuwe medewerkers en een snelle stijging van de gemiddelde leeftijd van de ambtenaren. In dit nummer van BinnenbeRijk zetten we voor u de belangrijkste bevindingen uit de Jaarrapportage op een rij (zie het artikel op de pagina’s 14-17, red.).

De meeste onderdelen van het Rijk kennen nog grote taakstellingen. Dat betekent dat er ook de komende tijd nauwelijks instroom is. Over enkele jaren komt echter de uitstroom van oudere medewerkers op gang. Tegelijkertijd neemt ook de beschikbare capaciteit op de arbeidsmarkt af.

Eigenlijk geldt voor nagenoeg alle onderdelen van het Rijk dat er eerst sprake is van een periode waarbij het werk vooral wordt gedaan door de medewerkers die nu al in dienst zijn van de Rijksoverheid. Daarna volgt de periode waarbij we moeten vechten om talent binnen te krijgen.

Sommige functiegroepen krijgen daar sneller mee te maken dan andere.

Deze ontwikkelingen vragen om veranderingen in het personeelsbeleid. Ik ben dan ook blij dat het overleg van secretarissen-generaal deze analyse onderschrijft en het belang benadrukt van een modern personeelsbeleid. De SG’s gaan de komende tijd met elkaar en met de mensen in hun organisaties in gesprek over de toekomst van de rijksdienst. Welke trends en ontwikkelingen hebben gevolgen voor de aard en omvang van het takenpakket in 2020? En wat zijn dan de gevolgen voor de wijze van organiseren en het benodigde personeelsbestand?

De antwoorden op deze vragen zijn vervolgens input voor het formuleren van een strategisch personeelsbeleid Rijk 2020. In het artikel op de pagina’s 22-24 licht BinnenbeRijk een tipje van de sluier op: Herma Kuperus (programma­ manager ICOP-strategie) en Jacqueline Willemars (P&Odirecteur Financiën) geven een tussenstand van dit proces.

Wilt u (nog) meer weten over de activiteiten om te komen tot een strategische personeelsbeleid Rijk 2020? Neem dan contact op met Herma Kuperus ­­­­­­­­­­­(­herma.kuperus@­minbzk.­nl.)

Op pagina 4 vindt u meer informatie over een uitgave met achtergrondinformatie over de ontwikkelingen in het personeelsbestand van het Rijk.

Olav Welling Directeur Organisatie- en Personeelsbeleid Rijk Olav.Welling@minbzk.nl BinnenbeRijk 2 | Mei 2012 3

Rijksnieuws

Laagdrempelig opdrachten uitzetten bij studenten Heeft u als rijksambtenaar teveel te doen in te weinig tijd? Heeft u eigenlijk geen ruimte voor die klus, maar moet het toch gebeuren? Of heeft u misschien een onderzoek dat nodig moet worden uitgevoerd?

Bij de Studenten Opdrachtenmarkt Rijk kunt u op een laagdrempelige manier scriptie- of andere betaalde opdrachten uitzetten bij slimme studenten en pas afgestudeerden.

Doel van de Studenten Opdrachtenmarkt Rijk is het efficiënter bij elkaar brengen van de klussenvraag van de Rijksoverheid en het aanbod van studenten en onderwijsinstellingen. Ambtenaren kunnen twee soorten opdrachten plaatsen: scriptieopdrachten en betaalde opdrachten. Studen-

ten kunnen een scriptieopdracht alleen of in een werkgroep uitvoeren. In ruil voor het onderzoeksresultaat geeft de betreffende ambtenaar enkele uren begeleiding per maand. Bij betaalde opdrachten voert een student tegen een vast bedrag (maximaal 750 euro) een opdracht uit.

Geïnteresseerd?

Ga dan naar website www.somrijk.nl.

Laagdrempelig Het project is een initiatief van Bart Ladrak (ex-rijkstrainee, nu werkzaam bij EL&I).

Jaouad Khamkhami (BZK) is op dit moment verantwoordelijk voor het project. Hij stelt dat er steeds minder stage- en traineeplekken zijn bij de Rijksoverheid. ‘Daarom hebben we naar een manier gezocht om jonge mensen bij het Rijk te blijven betrekken.

Met een plek waar onderzoeksopdrachten en betaalde opdrachten worden aangebo-

P-Direkt wint prijs P-Direkt heeft de Nationale Contact Center Award 2012 gewonnen voor de manier waarop het eigen contactcenter is georganiseerd. P-Direkt heeft de prijs gekregen, omdat de organisatie erin is geslaagd om in vijf jaar tijd de HR-afdelingen van tien ministeries om te vormen tot één rijksbreed HR-contactcenter. De andere twee genomineerden waren VANAD Group en Ziggo.

Jaarverslag De Werkmaat­ schappij online Het digitale jaarverslag van De Werkmaatschappij, de Shared Service Organisatie die interdepartementale samenwerkingsprojecten faciliteert, is online te vinden op website: http:// jaarverslag-de-werkmaatschappij.nl. Het jaarverslag geeft informatie over de bedrijfseenheden en samenwerkingsprojecten van De Werkmaatschappij. Ook legt de Shared Service Organisatie verantwoording af over haar activiteiten in 2011. Daarnaast vertellen klanten over hun ervaringen met De Werkmaatschappij.

4 BinnenbeRijk 2 | Mei 2012

den, hopen we dit op een laagdrempelige manier te doen.’

Digitale ­uitgave: Het personeelsbestand van het Rijk nu en straks Het SGO heeft op 22 februari jl. gesproken over de aanpak van het formuleren van een Strategisch Personeelsbeleid Rijk 2020 (zie ook het artikel op de pagina’s 22-24, red.). Naar aanleiding van deze presentatie is de digitale uitgave Het personeelsbestand van het Rijk nu en straks opgesteld. Deze uitgave bevat aanvullende informatie en achtergronden en is te vinden via: rijksportaal > kerntaken > rijksbreed > organisatie en bedrijfsvoering > onderdelen bedrijfsvoering > personeel en organisatie > visie en strategie.

Vakmanschap

Mark de Wit over Identity Management Beter en efficiënter werken

tekst: Tessy van Rossum / fotografie: Josje Deekens

Als projectleider Identity Management (IdM) houdt Mark de Wit zich bij het ministerie van EL&I bezig met Identity Management.

Een ingewikkelde term. ‘Maar’, zo vertelt hij, ‘eigenlijk zorgt Identity Management ervoor dat mensen binnen EL&I kunnen werken.

Dat ze kunnen inloggen op een werkplek en op Rijksportaal. Dat ze met hun rijkspas de EL&I-panden binnen komen. En dat ze zichtbaar zijn in de Rijksadresgids.’

‘De medewerker als uitgangspunt, niet de middelen’

We

zijn een groot deel van het leven aan het werk. En dat niet alleen: we werken ook steeds langer. Dan is het belangrijk dat ons werk leuk en interessant is en daarnaast goed is ingericht. En daar is het Mark de Wit nu net om te doen. ‘Identity Management zorgt voor een goede inrichting van allerlei zaken op ICT-gebied, zodat mensen beter en efficiënter kunnen werken. En met meer plezier hun werk doen. Daar draag ik graag een steentje aan bij.’

Hoe verhoudt zich dit tot het fusiedepartement EL&I? ‘De samenvoeging van LNV en EZ tot het ministerie van EL&I maakt mijn werk op dit moment extra interessant. Formeel is de fusie afgerond, maar de praktijk is toch wel wat weerbarstiger. De ministeries kenden bijvoorbeeld verschillende ICT-omgevingen voor de werkplek en verschillende manieren voor het aanvragen van een Rijkspas. Op dit moment zijn we druk bezig processen te uniformeren. Complex, maar zeer interessant.’

Kunt u iets meer vertellen over Identity Management?

‘Identity Management helpt bij de ondersteuning van de in-, door- en uitstroom van medewerkers. Als iemand in dienst treedt, moeten er stappen worden ondernomen om ervoor te zorgen dat die persoon ook echt aan het werk kan.

Bijvoorbeeld op het gebied van het salaris, de werkplek, het inloggen op de pc en de toegang tot het gebouw. Maar ook als iemand van baan verandert, komt Identity Management om de hoek kijken. Bijvoorbeeld door het intrekken van autorisaties – zoals toegang tot gebouwen – of door ervoor te zorgen dat mensen niet meer kunnen inloggen. Wat vooral belangrijk is, is dat Identity Management integraal wordt aangepakt en dat het er, in eerste instantie, binnen een departement hetzelfde aan toegaat.’

Welke aanpak hanteert u hierbij?

‘Ik ben van nature nieuwsgierig. Ik wil weten hoe dingen in elkaar zitten en waarom iets op een bepaalde manier gebeurt. Daarnaast denk ik vanuit de medewerker. Hoeveel mooie applicaties en systemen je ook hebt, uiteindelijk gaat het toch om de mensen die ermee werken. En als dat niet goed gaat, heb je als organisatie een probleem. Ik probeer er bijvoorbeeld achter te komen wat mensen drijft om – ook al is er een gemeenschappelijke werkwijze – een bepaalde handeling toch net anders uit te voeren. En vervolgens probeer ik alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Ik geloof daarnaast erg in het principe van “enkelvoudige inwinning, meervoudig gebruik”, als dat wettelijk is toegestaan. Privacy is dus wel eens een issue in mijn werk. Daarnaast wil ik mensen ontzorgen. We moeten de medewerker als uitgangspunt nemen, niet de middelen.’

BinnenbeRijk 2 | Mei 2012 5

Dag van de Bedrijfsvoering 2012 ‘Samenwerking is de sleutel voor een succesvolle bedrijfsvoering’ tekst: Armand ten Voorde / fotografie: Bennie Vaasen

19 april 2012. Dag van de Bedrijfsvoering. Thema: Compacte Rijksdienst in Uitvoering. Sprekers van binnen en buiten de Rijksoverheid gaan in een gevarieerd programma van workshops en plenaire sessies in op de actualiteit van de bedrijfsvoering van het Rijk en de rol van Shared Service Organisaties (SSO’s). Verslag van een inspirerende dag.

‘B

edrijfsvoering is als het bloedvatenstelsel. Je ziet het niet, hoort het niet en hebt er alleen last van als het niet werkt. Toch is het essentieel voor het functioneren van een organisatie. Groot onderhoud is soms noodzakelijk, maar ook hier geldt: van zeven bypasses zie je alleen het litteken. Wij voeren met z’n allen die bypasses uit. En geven daarmee vorm aan de overheid van de toekomst.’

Dick Heerschop (lid hoofddirectie DJI) maakt deze vergelijking tussen bedrijfsvoering en het bloedvatenstelsel aan het eind van de Dag van de Bedrijfsvoering. De vierde op rij, voor het eerst buiten Den Haag. Ook voor het eerst: de organisatie is in handen van de drie grote uitvoeringsorganisaties – Belastingdienst, Rijkswaterstaat en de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) – in nauwe samenwerking met het DG Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk (DGOBR) van BZK. Plaats van handeling is het LEF Future Center, onderdeel van Rijkswaterstaat in Utrecht.

Ruime keuze Eerder op de dag, vlak voor het middaguur, druppelen de circa 180 deelnemers van de Dag van de Bedrijfsvoering langzaam binnen in het fraaie Westraven-gebouw van Rijkswa-

6 BinnenbeRijk 2 | Mei 2012

terstaat. De SSO-Avenue, waar verschillende Shared Service Organisaties zich presenteren, leidt langs een theaterzaal met een film over de Compacte Rijksdienst naar de ruime en lichte serre. De aankleding is vrolijk. Een als bloem verklede acrobate op stelten deelt folders uit en drie dames in veelkleurige hoepelrokken ‘verkopen’ kaartjes voor de verschillende workshops. De drie finalisten van de Gouden Mier proberen onder het lunchend publiek zoveel mogelijk stemmen te winnen, terwijl een van hen in een stil hoekje zijn speech oefent. De SSO-Avenue, de film en de Gouden Mier-standjes blijven de hele middag toegankelijk. Tussen de plenaire opening en afsluiting kunnen de deelnemers zich daar laten informeren of onderling netwerken.

Maar er wachten ook achttien workshops, verdeeld over drie rondes. Keuze genoeg!

Ordentelijke bedrijfsvoering Tegen 13.00 uur heet Frithjof de Haan, dagvoorzitter van LEF, iedereen welkom - ‘Er was een run op de kaartjes, u mag blij zijn dat u hier mag zitten’ - en turft met behulp van hand opsteken wie er allemaal in de zaal zit.

Ongeveer drie vijfde van de aanwezigen werkt bij een uitvoeringsorganisatie; vrijwel alle ministeries en uitvoeringsorganisaties zijn

‘Een tevreden Rijk en tevreden burgers, dat is onze inspiratie’

vertegenwoordigd. Na een korte uitleg van het programma is het woord aan de eerste van drie sprekers. Jan Hendrik Dronkers (DG RWS) geeft een korte uitleg over het bijzondere gebouw waarin we te gast zijn. ‘Het doel van LEF is mensen uit hun comfortzone halen om zo verandering en vernieuwing bereiken. Dat willen we ook bereiken met deze Dag van de Bedrijfsvoering. Eigenlijk is dit ook de Dag van de Uitvoering. De grote uitvoeringsorganisaties vervullen een belangrijke taak binnen de Rijksoverheid.

Uitgedrukt in geld zetten we zo’n elf miljard euro om. Een ordentelijke bedrijfsvoering is dan noodzakelijk. De grote SSO’s committeren zich aan het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst en dragen zo bij aan een soepel verlopend primair proces. Een tevreden Rijk en tevreden burgers, dat is onze inspiratie.’

Wereldtop Tweede spreker Jaap Uijlenbroek (DG OBR) vervangt minister Spies, die naar de Tweede Kamer is geroepen. Ze heeft wel haar toespraak meegegeven, waarin ze wijst op het belang van een goede bedrijfsvoering voor de overheid, en uiteindelijk voor de welvaart van de Nederlandse samenleving. ‘Uitvoeringsorganisaties zijn verantwoordelijk voor de dienstverlening naar de burger, zij zijn bepalend voor de beeldvorming van het Rijk.

Bedrijfsvoering staat iets verder weg van de burger. Bij goed functioneren wordt het als vanzelfsprekend gezien, bij slecht functioneren worden we erop aangesproken. Maar we doen het goed: in rapport Public Sector Performance 2012 van het Sociaal en Cultureel Planbureau staat de Nederlandse overheid

op de zesde plek. Wij horen bij de wereldtop als het gaat om goed bestuur, vanuit het perspectief van de burger. Een zesde plek van meer dan tweehonderd beoordeelden, daar mogen we trots op zijn. Tegelijkertijd geeft het aan dat verbetering nog mogelijk is. Die stappen zetten we met het uitvoeringsprogramma Compact Rijksdienst.’

Samenwerken Peter Veld (DG Belastingdienst) neemt het woord over. Gewapend met slechts een iPad krijgt hij de zaal geregeld aan het lachen met persoonlijke anekdotes. De eerste: ‘Ooit was ik plaatsvervangend SG van Sociale Zaken, waar ik mede aan de basis stond van een gezamenlijke drukkerij. Dat is nog maar tien jaar geleden. We zijn ver gekomen, ga zo door!’ Andere verhalen leiden de deelnemers langs ontwikkelingen als Het Nieuwe Werken, besparingen en vakmanschap. ‘Want bedrijfsvoering is een vak dat we samen moeten ontwikkelen. Samenwerking is het kernthema. Denk bijvoorbeeld aan de Belastingaangifte. Die is nu van tevoren ingevuld.

Gemakkelijk voor de burger, maar er is een enorm traject van samenwerking aan voorafgegaan. Samen met banken, werkgevers, verzekeraars en het UWV hebben we een efficiëntieslag gemaakt. Zulke ontwikkelingen kunnen we samen verder uitwerken.’

‘Bedrijfsvoering is een vak dat we samen ­moeten ­ontwikkelen’

Gouden Mier en workshops Het laatste deel van de plenaire opening is voor de drie finalisten van de Gouden Mier.

Zij krijgen ieder twee minuten om hun idee te pitchen, waarna iedereen in de zaal zijn stem kan inleveren (lees meer over de genomineerden voor de Gouden Mier op de BinnenbeRijk 2 | Mei 2012 7

pagina’s 10-12, red.). En dan is het tijd voor de workshops. In drie series van 45 minuten kunnen deelnemers aanschuiven bij workshops over onder meer de ontwikkeling van Rijksbrede SSO’s, de I-strategie, huisvesting, mobiliteit en het werken in de toekomst. Externe spreker Daan Quakernaat houdt onder de intrigerende noemer ‘Ga kathedralen bouwen’ een pleidooi tegen angst en controlezucht. Jaap Uijlenbroek beantwoordt in een open sessie vragen over de taakstelling in het licht van de politieke actualiteit en elders licht een projectmanager van de Compacte Rijksdienst een tipje van de sluier op over het nieuwe P&O-stelsel.

Beeldvorming en beïnvloeding Tegen 16.00 uur is het tijd voor de plenaire afsluiting. Jack de Vries, voormalig staatssecretaris en nu werkzaam bij een gerenommeerd communicatiebureau, gaat in op de beeldvorming over de Rijksoverheid. Zijn betoog voert de aanwezigen langs een machtsverschuiving van kerk en overheid via het bedrijfsleven naar de burger. Onderbuik-

Meer informatie?

Het SCP-rapport Public Sector Performance 2012 is te downloaden op de website van het Sociaal en Cultureel Planbureau: www.scp.nl. De presentaties die tijdens de Dag van de Bedrijfsvoering zijn gegeven, zijn ook online terug te vinden: rijksportaal > kerntaken > rijksbreed > organisatie en bedrijfsvoering > Dag van de Bedrijfsvoering 2012.

8 BinnenbeRijk 2 | Mei 2012

gevoel, onvrede en de opkomst van sociale media zijn mede bepalend voor het imago van het Rijk. Centrale boodschap: ‘Keer terug naar de kerntaken, wees authentiek, geloofwaardig en transparant. Weet waarvoor je het doet, dat is uiteindelijk het meest overtuigend.’

Overheid van de toekomst Aan de laatste spreker de taak om de Dag van de Bedrijfsvoering samen te vatten. Maar eerst reikt Dick Heerschop (DJI) onder luid applaus de Gouden Mier uit. De gelukkige winnaar is de departementale herindeling van het ministerie van IenM (lees een interview met projectleider Barbara Edens op de pagina’s 10-12, red.). Heerschop verwijst als afsluiting van de dag naar de mier als een ijverig, sterk en op samenwerking gericht beestje. ‘We hebben met z’n allen een hele mooie interactieve middag gehad, met goede discussies. Samenwerking is de sleutel voor een succesvolle bedrijfsvoering. Daar zijn we in alle eerlijkheid nog niet erg goed in. Wel in de eigen groep, het eigen departement, maar daarbuiten? De Compacte Rijksdienst gaat niet alleen over sneller werken en beter werken. Het gaat juist ook over samenwerken. Samenwerking is mede gebaseerd op wederzijdse afhankelijkheid. Dat moet je durven én doen. We hebben een mooie opdracht: we moeten de overheid van de toekomst vormgeven. U hier in de zaal bent het boegbeeld van die samenwerking. Zorg dat je dat verhaal kunt vertellen, en dan heb ik er alle vertrouwen in dat de Compacte Rijksdienst gaat slagen!’

‘We moeten de overheid van de toekomst vormgeven’

In de Etalage

Financieel Loket Steuntje in de rug bij financiële problemen tekst: Ellen klein Breukink

Iedereen kent tijden dat het financieel wat minder gaat. Maar wat als de financiële problemen je boven het hoofd groeien? Rijksmedewerkers met financiële problemen kunnen terecht bij het Financieel Loket.

H

et Financieel Loket is een initiatief van het bedrijfsmaatschappelijk werk van het Expertisecentrum Organisatie en Personeel (EC O&P). Het begeleidt en ondersteunt medewerkers en leidinggevenden bij financiële problemen. Dat kan budgetbegeleiding zijn, maar bijvoorbeeld ook schuldhulpverlening. Waarom biedt de Rijksoverheid deze hulp? Financieel hulpverlener Maaike van Gils: ‘Financiële zorgen kunnen iemands functioneren beïnvloeden. Niet alleen de medewerker, maar ook de organisatie ondervindt hier de gevolgen van. Een logische keuze dus dat het Rijk als werkgever financiële begeleiding biedt.’

Voor wie?

Alle medewerkers en leidinggevenden bij het Rijk.

Wat is het?

Een begeleidingstraject bestaat uit een intakegesprek, een inventarisatie van inkomsten en uitgaven en een plan van aanpak.

Er zijn geen wachttijden voor het Financieel Loket.

Meer weten?

Kijk op www.ec-op.nl en ga naar 'Arbeid, vitaliteit en welzijn' en klik vervolgens op 'Financieel Loket'.

Het Financieel Loket is telefonisch te bereiken op 070 - 70 00 528 of per e-mail via: financeel-loket@ecop.wmrijk.nl.

Overzicht bieden Iedereen kan in financiële nood raken, stelt Van Gils. ‘Een scheiding bijvoorbeeld heeft nogal wat gevolgen voor de financiële situatie van de medewerker. Bestedingen kunnen dan de inkomsten gaan overstijgen.

Het kan zijn dat iemand dat niet overziet en daarom bij ons aanklopt met de vraag hoe hij van één inkomen moet rondkomen.

Of een medewerker is langdurig ziek en wordt gekort op zijn salaris. Door de slechte huizenmarkt raken veel mensen hun huizen niet kwijt waardoor er financiële problemen kunnen ontstaan. Er kunnen kortom allerlei redenen zijn waarom een medewerker bij ons aanklopt.’

Hulp bij schuld Naast preventieve hulpverlening zoals budgetbegeleiding biedt het Financieel Loket ook curatieve hulpverlening. Van Gils: ‘Heeft iemand een schuld, dan gaan we samen kij-

ken hoe we dit kunnen oplossen. Misschien kunnen we gebruik maken van bijvoorbeeld een renteloze lening uit het sociaal fonds?

Als de schuld te groot is om zelfstandig op te lossen, verwijzen wij door naar een gespecialiseerde instantie. Bijvoorbeeld voor schuldsanering.’

Integrale aanpak De aanpak van het Financieel Loket is integraal, vertelt Van Gils. ‘Het laatste wat we willen is dat een medewerker na onze begeleiding terugvalt in zijn oude financiële situatie. Het is daarom belangrijk dat de medewerker inzicht krijgt in zijn bestedingsgedrag. Om die reden werken we nauw samen met de bedrijfsmaatschappelijk werker. Samen kijken we naar de financiële hulpvraag en de psychosociale hulpvraag en leren we de medewerker om te gaan met geld.’

Vertrouwelijk behandelen Hoe komt een rijksambtenaar in contact met het Financieel Loket? ‘Dat kan via allerlei kanalen’, zegt Van Gils. ‘Bijvoorbeeld via de leidinggevende, bedrijfsmaatschappelijk werker, HRM-adviseur of het sociaal fonds.

Maar er zijn ook medewerkers die zich rechtstreeks bij ons melden.’ Een drempel om contact te zoeken met het Financieel Loket lijkt er niet echt te zijn. ‘Medewerkers weten dat we altijd vertrouwelijk met hun gegevens omgaan. Bovendien voelen ze zich enorm gesteund en serieus genomen als wij met hun hulpvraag aan de slag gaan. Dat is alleen maar positief!’

BinnenbeRijk 2 | Mei 2012 9

Herindelingsproject IenM wint Gouden Mier 2012 Innovatief, grensover­ schrijdend en aansprekend Jaarlijks kent het Rijk de Gouden Mier toe aan het meest vernieuwende en aansprekende bedrijfsvoeringsinitiatief bij de Rijksoverheid. De winnaar dit jaar is de departementale herindeling van het ministerie van IenM. Projectleider Barbara Edens: ‘Onze aanpak kan zo opnieuw worden gebruikt.’ tekst: Ellen klein Breukink / fotografie: Bennie Vaasen

N

De winnaars van de Gouden Mier 2012: v.l.n.r.

Herbert Verveer (IenM), Barbara Edens (IenM), Sylvia Bronmans (P-Direkt), Andre Frijters (IenM) en Charlotte van der Grift (P-Direkt).

iet alleen vernieuwend, maar ook een mooi voorbeeld van grensoverschrijdende samenwerking, zo oordeelde de jury over het winnende project. ‘En natuurlijk enorm aansprekend, gezien de actuele ontwikkelingen rondom ons kabinet’, vertelt Barbara Edens, IenM-projectleider. ‘Naar verwachting zullen er in de toekomst vaker herindelingen zijn. De aanpak die wij hebben ontwikkeld (zie inzending 7 op pagina 12, red.) kan zo opnieuw worden gebruikt.’ Opvallend noemt Edens de kostenbesparing die de aanpak heeft opgeleverd. ‘Voorheen moesten medewerkers bij een overplaatsing naar een ander ministerie bij hun oude organisatie ontslagen worden en vervolgens bij de nieuwe organisatie weer in dienst genomen. Met de hele papierwinkel van dien. Dat was dankzij het door P-Direkt ontwikkelde scenario niet nodig. Alle gegevens blijven gewoon behouden. In plaats van 120 minuten duurt een overplaatsing met de nieuwe aanpak 12 minuten en kost deze slechts 12 euro in plaats van 118.’

10 BinnenbeRijk 2 | Mei 2012

Integraal Trots is Edens ook op het feit dat de medewerkers die overgingen, op een veilige manier toegang bleven houden tot systemen en panden waarvan ze tot dan toe gebruik maakten. ‘Veel medewerkers bleven feitelijk op dezelfde locatie, achter hetzelfde bureau zitten.

En zij konden gewoon door blijven werken.’ Inmiddels is het concept ook al toegepast bij de fusie van EZ en LNV tot EL&I. Edens is ervan overtuigd dat het P-Direktscenario de sleutel is voor nieuwe succesvolle collectieve verplaatsingen, en later dit jaar zelfs voor individuele verplaatsingen. ‘Zeker als de organisaties kiezen voor een integrale benadering en alle bedrijfsvoeringscomponenten meenemen. Dan kun je een dergelijke complexe operatie vrijwel ongemerkt laten verlopen. ’ Gouden Mier 2011 Dat Gouden Mier-winnaars vaak langdurig succes boeken met hun initiatief, blijkt uit het verhaal van Rijksmarktplaats, de winnaar van 2011. Om even het geheugen op te frissen: Rijksmarktplaats is een online platform voor vraag en aanbod van gebruikt kantoormeubilair binnen het Rijk. Rijksmarktplaats bestaat nu ruim een jaar en is een groot succes, vertelt Lies Cleveringa, projectleider Domeinen Roerende Zaken.

Bij deze organisatie is Rijksmarktplaats ondergebracht.

‘Dankzij ons grote netwerk weten wij vaak bij welke rijksorganisaties verhuizingen op stapel staan. Inmiddels hebben zo’n 1.100 werkplekken – stoelen, bureaus, ladeblokken, kasten en ook vergadersets – al een nieuwe bestemming gekregen.’ Een van die bestemmingen is de Inspectie voor de Leefomgeving en Transport (ILT). Die nam begin dit jaar haar intrek in een gebouw aan de Graadt van Roggenweg in Utrecht. Procesmanager Harry van Daelen van de Programmadirectie Opdrachtgeverschap Rijkskantoren vindt de keuze voor Rijksmarktplaatsmeubels bij de inrichting van het pand logisch. ‘Zeker in deze moeilijke economische tijden past ook het Rijk soberheid. Mede dankzij de inrichting van het pand met gebruikt – zo goed als nieuw – meubilair hebben we bijna drie ton kunnen besparen op de kantoorinrichting. Dankzij de deskundige inzet van FMHaaglanden en met de professionele blik van een interieurarchitect hebben we ons pand zonder noemenswaardige bouwtechnische ingrepen toch heel sfeervol en mooi kunnen inrichten.’

De acht inzendingen in vogelvlucht

1.

3F

etstructuur.

Eén grootboek , één budg le processen voor En uniforme financië .

S, SZW en Financiën de ministeries van VW r een is het geen fictie, maa Sinds 1 januari 2012 d samenwerkingsverban feit. Het project 3F, een leid de ministeries, heeft ge tussen de drie genoem Ptie. Hiervoor is het SA tot één beheerorganisa t en ide bij SZW, aangepas systeem zoals dat draa ing een forse kostenbespar uitgebreid. Dit leidt tot n ten, die de beheerskoste voor de drie departemen re mogelijk ook voor ande nu kunnen delen. En t systeem is zodanig departementen, want he ministeries kunnen inricht dat ook andere aansluiten.

3.

ICCW+

De ICCW+: dat zijn drie inter­ departementale commissies die samen vormen. Het het juridisch forum voor het hele Rijk dische Interdepartementale Hoofdenoverleg Juri ngsberaad Zaken, het Interdepartementaal Wetgevi isering en de Commissie Bedrijfs­­­juridische Adv h werken in de ICCW+ samen aan juridisc inrichten beleidsmatige vraag­stukken. Zoals het gangsysteem, van een gezamenlijk wetgevingsvoort de ont wikkeling van juridische profielen opzet van binnen het Functiegebouw Rijk en de ma’s. gemeenschappelijke onderzoeksprogram gramma De ICCW+ is ontstaan uit het VRD -pro ‘Versterking Juridische Functie Rijk’.

2.

Elektrische vervoe

rsmiddelen

De elektrische auto , fiets en scooter zijn bezig aan een opmars binnen het vervoersbeleid van departemente n. R edenen voor de R ijk sgebou wendienst om het aantal oplaadpunten bij ri jk skantoren fors te verhogen.

Een speciale project groep heef t in kaar t gebracht waar oplaadpunten gerealiseerd zouden moeten worden. Dat blijken er veer tig te zijn, lo s van de negen R ijk swat erstaatlocaties die in 2010 bij wijze van pilot al werden voor zien van een oplaadpunt. In 2011 zijn op drie locaties elektrische oplaad punten gerealiseerd . O p de overige 37 locaties kunnen medewer kers in de loop van dit jaar hu n elektrische auto , fiets of scooter ‘aan de st room leggen’.

4.

De Haagse Ink

oop Sam

enwerking Drie inkoopafd elingen van d rie depar tementen samenvoegen nieuwe inkoopo tot één rganisatie. Dat klinkt als een langdurig traj ect. Toch hadden de ministeries van BZK , VW S en Financiën slechts negen maanden nod ig voor de inri ch ting van de Haagse Ink oop Samenwer k in g (HIS).

Intensieve sam enwerking blee k d e sleutel tot succes. Sin ds 1 januari 2 012 verzorgt de HIS de ink oop voor de dri e d epar tementen.

De verwachtin g is dat de over ig e ministeries de komende ja ren aan zullen haken. De bundeling van kennis en expe rtise leidt tot ee ef ficiënte en ef n fectieve werkw ij ze en tot beter contract- en le veranciersman agement.

BinnenbeRijk 2 | Mei 2012 11

5.

t Schoonmaak Categoriemanagemen

Onder dat Slim, samen en sociaal. tegorieteam motto regisseer t het ca ksaanbestedingen Schoonmaak Rijk de rij timaal ‘slim’ staat voor het op schoonmaak. Waarbij n het Rijk aanwezige benutten van de binne het bundelen van de exper tise, ‘samen’ voor ciaal’ rijksorganisaties en ‘so schoonmaakvraag van ciale n duur zaamheid en so voor het verankeren va gen. Het categorieteam cohesie in aanbestedin eer t als aanspreekpunt Schoonmaak Rijk fung ers. potentiële opdrachtnem voor departementen en aanbestedingsmodel Hierbij hanteer t het een Marktgedrag, die en een Code Verant woord ksorganisaties, in nauw overleg met rij vakbonden en exper ts schoonmaakbedrijven, zijn opgesteld.

7.

Departementale herindeling ministe­ rie van IenM

Wat VROM en VenW was, werd na de rijksbrede herindeling van 2010 het ministerie van Infrastructuur en Milieu (IenM). Deze admini­ stratieve fusie had grote gevolgen voor de perso­ neelsadministratie, de financiële administratie en de ICT-infrastructuur. Medewerkers moesten met behoud van hun gegevens worden overgeplaatst naar hun nieuwe werkgever. Een dergelijke operatie bracht eerder een enorme papierwinkel met zich mee.

Dankzij een semi-geautomatiseerd systeem binnen P-Direkt is de administratieve fusie tussen VROM en VenW vrijwel ongemerkt verlopen. Gekozen is voor een ICT-oplossing die breed toe­ pasbaar is en dus grote waarde heeft voor eventuele toe­komstige herindelingen.

12 BinnenbeRijk 2 | Mei 2012

6.

Pilot ‘Interdepar temen uitwisseling binnen tale personeelsde internationale functie’

Hoe kun je het kenn isniveau binnen internationaal geric hte functies verhogen en tegelijker tijd de mob iliteit van beleidsmed ewerkers in dergelijke functie s vergroten? Simpel: organiseer een carrou sel waarbij deze med ewerkers tijdelijk aan de slag gaan in een vergelijk ba re functie bij een ander departement. De opze t van de pilot ‘Interdepartemen tale personeelsuitwis seling binnen de internatio nale functie’ was da n wel simpel, de uitwerkin g – het matchen van vr aa g en aanbod – bleek een hele klus. Maar de pil ot wa s zo’n succes, dat de pr ojectorganisatie alwe er een nieuwe ronde is gest ar t. Aan de editie 20 12 doen zeven ministeri es mee.

8.

TenderNe d

De overheid is een van de grootst van Nede e in­koper r land. Om proces zo s h e t aanbested eenvoudig ings­ , snel en v laten verlo eilig mog pen, heef t elijk te PIANOo E Aanbeste xper tisece den Tend ntrum erNed in TenderNe het leven d is een o g eroepen. nline ma aanbested rkt plein v ingen wa o or ar overheid opdrachte sopdrachtg n publice evers hun r e n e n on inschrijve dernemer n op voor s k u n n en hen inter In 2011 is essante k het systee lu ssen. m in nau verschille w overleg nde overh me t eden en v het bedrijf er tegenwo sleven geb o r d igers van ouwd en g zijn alle a etest. Van anbestede af 2013 nde overh om aanbe eidsdiens stedingen t en ver plic via Tende ht publiceren rNed te .

Column

Gelijkwaardig partner

Z

omaar twee opmerkingen die je nogal eens hoort als het over ‘de bedrijfsvoering’ gaat: ‘Bedrijfsvoering, dat was toch van de rondvraag? Laat die rondvraag dan nu maar beginnen, zou ik zeggen!’ ‘Als er nou ergens een plek is waar je niet moet zijn om carrière te maken, is het wel bij de boekhouding!’

Gekkigheid natuurlijk!

Het is namelijk volkomen terecht dat bedrijfsvoering steeds meer wordt gepositioneerd als gelijkwaardig partner. Je kunt immers geen issue uit het primaire proces meer beetpakken, zonder dat hier een of meerdere bedrijfsvoeringdisciplines bij zijn betrokken. En we weten allemaal dat onze onderlinge afhankelijkheid zodanig is, dat er in toenemende mate sprake moet zijn van één geïntegreerde veranderagenda.

Bedrijfsvoering wordt echter alleen een gelijkwaardig partner als we in teamverband werken aan multidisciplinaire vraagstukken. Als werkprocessen zodanig zijn ingericht dat we het niet meer hebben over ‘wij van de lijn’ of ‘zij van de staf’, maar dat we samen bekijken hoe een werkproces optimaal door de organisatie ‘stroomt’. Gericht op een gezamenlijk eindresultaat voor de afnemer. Maar er moet ook sprake zijn van een zakelijk evenwicht tussen de verschillende belangen. Met voldoende countervailing power: het is immers de tegenwind die de vlieger doet stijgen! Belangrijk is ook dat het management gelooft dat het succes van de organisatie afhankelijk is van de mate waarin de bedrijfsvoering een volwaardig partner in business is. Dus sámen met de collega’s van de primaire processen.

Wat betekent dit dan voor onze houding en ons gedrag? We zullen het momentum moeten pakken om zo bestaande paradigma’s in te ruilen voor eigentijdse. We zullen het anders moeten doen. Met gezond verstand. Door kort op de bal te spelen. We moeten over onze eigen schaduw durven springen. En gericht zijn op onderlinge samenwerking. Om zo maximale publieke waarde te creëren.

De ervaring leert dat het verzilveren van verborgen synergie voor efficiëntere processen zorgt. Met minder resources. Met meer enthousiasme en energie. In de sfeer van ‘kleiner belt aan, beter en leuker doen samen open’. Alleen zo leveren we een bijdrage aan de huidige schaarste. Schudden we het bed eens flink op en organiseren we niet alleen effectief, maar ook efficiënt. Creëren we van een organisatie een plek van constante verbetering waar mensen met plezier naar toe gaan. Elke dag weer opnieuw. Want: de ideale organisatie heeft geen slotgracht en ophaalbrug, maar is een bruggenbouwer tussen de verschillende onderdelen van het Concern Rijk!

Dirk-Jan de Bruijn is verbonden aan ABD Interim.

Hij is op dit moment actief als directielid bij ICTU.

BinnenbeRijk 2 | Mei 2012 13

Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2011 De belangrijkste bevindingen op een rij Deze maand ziet de tweede Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk het licht. Hierin legt de Rijksoverheid verantwoording af over haar bedrijfsvoering in 2011. De jaarrapportage bevat ook een voortgangsrapportage over het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst.

Een overzicht van de belangrijkste bevindingen. tekst: Tessy van Rossum / illustratie: Balyon (Aad Wagner)

Feiten en cijfers De Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk laat zien dat de gemiddelde leeftijd van rijksambtenaren in 2011 ten opzichte van 2010 iets is gestegen. Lag de gemiddelde leeftijd in 2010 nog op 45,1 jaar; in 2011 was dit 45,7 jaar.

Dit varieert overigens per ministerie: bij VenJ werken gemiddeld de jongste ambtenaren (42,7 jaar), bij Financiën (inclusief Belastingdienst) de oudste (48,7 jaar). De stijging van de gemiddelde leeftijd komt deels doordat de instroommogelijkheden bij het Rijk – in algemene zin en dus ook voor jongeren – al een aantal jaar beperkt zijn.

Het Rijk hanteert bij inkrimpingen en reorganisaties het last-in-first-out-principe, waardoor jongeren ook eerder uitstromen. Daarnaast is de vrijwillige (externe) mobiliteit als gevolg van de economische recessie beperkt. Verwacht wordt dat de stijging van de gemiddelde leeftijd de komende jaren doorzet. De ‘grote uittocht’ komt bij het Rijk pas tussen 2015 en 2020 goed op gang.

Man-vrouw verdeling naar leeftijd (2011) 64 61 58 55 52 49

Mannen, vrouwen, allochtonen De jaarrapportage laat daarnaast zien dat mannen vanaf vijftig jaar binnen het Rijk oververtegenwoordigd zijn.

Vrouwen tot hun vijftigste zijn goed vertegenwoordigd.

Voor een deel komt dit doordat meer vrouwen deelnemen aan het arbeidsproces. Voor de jonge groep instromers geldt daarnaast dat de feminisering van het Rijk de manvrouw verdeling in hogere opleidingen weerspiegelt.

Verder is de toename van het aantal vrouwen het resultaat van eerder beleid op dit gebied. Het aandeel medewerkers met een allochtone achtergrond schommelt al enkele jaren rond de 8 procent. In 2011 was dit met 8,3 procent niet anders. Het percentage instromers met een biculturele achtergrond lag in 2011 op 14,4 procent.

14 BinnenbeRijk 2 | Mei 2012

46 43 40 37 34 31 28 25 22 19 16

Vrouwen Mannen

‘De Compacte Rijksdienst ligt op schema’ Taakstelling Vernieuwing Rijksdienst De taakstelling in het kader van de Vernieuwing Rijksdienst, die het kabinet Balkende IV aan het Rijk oplegde, is ruimschoots gehaald. Het Rijk telt zelfs 5.500 fte minder dan met deze taakstelling werd beoogd. De krimp komt vooral voor rekening van de uitvoering. De inspectie en de ondersteuning leverden hier in mindere mate een bijdrage aan. In totaal werkt 77 procent van de werknemers in de sector Rijk – het gaat hierbij om de ministeries, exclusief het ministerie van Defensie en zbo’s – bij uitvoeringsorganisaties. De overige 23 procent van de werknemers werkt in het beleid, de ondersteuning (bedrijfsvoering) en het toezicht (bijvoorbeeld de inspecties). Van de werknemers in de uitvoering werkt overigens meer dan 80 procent bij de ministeries van VenJ (DJI en de Kinderbescherming), Financiën (Belastingdienst) en IenM (Rijkswaterstaat).

Samenstelling Rijk 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Beleid 11%

Inspectie 6%

Ondersteuning 6%

Resultaten organisatie en bedrijfsvoering Rijk De Rijksoverheid werkt hard aan een efficiëntere organisatie en bedrijfsvoering. De belangrijkste resultaten op het gebied van het organisatie- en personeelsbeleid, het informatiseringsbeleid en huisvesting, faciliteiten en inkoop op een rijtje.

Organisatie- en personeelsbeleid 2011 was voor het organisatie- en personeelsbeleid het jaar van reorganisaties en departementale herindelingen. Zo is de sector Rijk afgelopen jaar met 3.500 fte gekrompen. Reden: ambtenaren vertrokken en verhuisden, organisatieonderdelen werden in elkaar geschoven en nieuwe taakstellingen werden voorbereid. In 2011 lag het accent van het organisatie- en personeelsbeleid op de begeleiding van medewerkers naar ander werk binnen en buiten de Rijksoverheid en op het transparant maken van de arbeidsmarkt. Hiervoor is onder meer het Functiegebouw Rijk ontwikkeld, waarin duizenden functiebeschrijvingen hebben plaatsgemaakt voor een aantal functiegroepfamilies. De aansluiting van alle ministeries op P-Direkt was daarnaast een belangrijke stap op weg naar de versterking van de bedrijfsvoering van het Rijk. Het overleg met de vakbonden heeft afgelopen jaar niet tot een nieuwe cao geleid. De ambtenarensalarissen zijn bevroren. Daarnaast is de harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden gestagneerd.

Uitvoering 77%

BinnenbeRijk 2 | Mei 2012 15

Informatiseringsbeleid Rijk Op het gebied van informatiseringsbeleid was 2011 het jaar van de bewustwording van de kwetsbaarheid. De hack bij Diginotar en de lekke websites in ‘Lektober’ liggen nog vers in het geheugen. Het Rijk heeft diverse maatregelen genomen om informatie beter te beveiligen. Te denken valt aan preventieve maatregelen en aan maatregelen om problemen sneller op te kunnen lossen.

Daarnaast zijn er maatregelen genomen voor de bescherming van privacy. In 2011 zijn ook de cloudstrategie en I-strategie ontwikkeld en is het Rijks ICT-dashboard gelanceerd.

Huisvesting, faciliteiten en inkoop Het nieuwe huisvestingsstelsel is afgelopen jaar in werking getreden. Dit betekent dat er meer centrale sturing plaatsvindt op de rijkshuisvesting. Ook gaat het Rijk ambtenaren zuiniger huisvesten, waardoor er minder ruimte – vierkante meters – wordt gebruikt.

Zo worden huurcontracten van panden beëindigd en wordt een aantal eigendomspanden verlaten. Eind 2011 is bovendien een programma opgezet om het nieuwe rijkshuisvestingsstelsel tussen 2011 en 2014 in te voeren.

Afgelopen jaar is daarnaast het programma Duurzame Bedrijfsvoering Rijk afgerond. De Rijksoverheid heeft in 2011 haar doelstelling op het gebied van energieverbruik en CO2-uitstoot behaald. Verder is de inkoop van het Rijk in 2011 geprofessionaliseerd. Steeds meer ministeries kopen producten en diensten voor elkaar in. Ook de ondersteunende systemen voor professionele inkoop krijgen meer inhoud.

‘De sector Rijk is het afgelopen jaar met 3.500 fte gekrompen’ 16 BinnenbeRijk 2 | Mei 2012

Uitvoerings­ programma Compacte Rijksdienst Het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst, dat in 2011 van start ging, streeft naar krachtige, kleine en dienstverlenende overheid. Met het programma worden de bedrijfsvoering en uitvoerende taken van het Rijk doelmatiger georganiseerd. De resultaten over 2011 laten zien dat de Compacte Rijksdienst op schema ligt.

Het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst is georganiseerd langs drie programmalijnen.

Programmalijn 1: rijksbrede infrastructuur voor de ondersteunende bedrijfsvoering Deze programmalijn wil de voorzieningen die alle departementen en diensten nodig hebben slimmer organiseren. Dus niet ieder voor zich, maar het samen doen als dit aantoonbaar doelmatiger is. In 2011 werden enkele belangrijke mijlpalen behaald. Zo gaat het Rijk door de afname van het aantal ambtenaren en door efficiënter ruimtegebruik minder kantoorruimte gebruiken. Dit levert in 2020 een besparing op van 25 procent op de huidige vier miljoen vierkante meter. In 2011 is de huisvestingsbehoefte van departementen geïnventariseerd. Naar verwachting zal het Rijk in 59 Nederlandse plaatsen huisvesting behouden. Daarnaast zijn de drie grote uitvoeringsorganisaties DJI, Rijkswaterstaat en de Belastingdienst het afgelopen jaar gestart met het openstellen van de dienstverlening van hun eigen SSO’s voor andere onderdelen van de rijksdienst. Een groot deel van de tweedelijns P&O-dienstverlening is gebundeld in het Expertisecentrum Organisatie & Personeel (EC O&P). Dit levert niet alleen efficiëntiewinst op, maar ook meer professionaliteit. Negentien organisaties worden daarnaast verantwoordelijk voor de rijksinkoop.

Ook is besloten dat de 64 datacenters van het Rijk worden ondergebracht in slechts vier à vijf datacenters.

Programmalijn 2: concentratie bedrijfsvoering kerndepartementen De ondersteunende bedrijfsvoering van de kerndepartementen (exclusief Defensie) wordt geconcentreerd. Zo verzorgt FMHaaglanden sinds 1 januari van dit jaar de

Wat merken ambtenaren van het uitvoerings­ programma Compacte Rijksdienst?

‘Voor de meeste ambtenaren vallen de gevolgen van de Compacte Rijksdienst mee’, stelt Jaap Uijlenbroek, DG Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk (OBR, BZK). Uijlenbroek moet er – ‘eerlijk gezegd’ – ook niet aan denken dat alle 120.000 rijksambtenaren te maken krijgen met het uitvoeringsprogramma. ‘Ze moeten er juist zo min mogelijk van merken. Achter de schermen werken we heel hard aan het uniformeren en stroomlijnen van bedrijfsvoeringsprocessen. Maar het is de bedoeling dat voor de gemiddelde ambtenaar veel hetzelfde blijft: hun kantine blijft hun kantine, hun werkplek wordt nog steeds schoongemaakt en hun computer blijft het doen.’

Tegelijkertijd realiseert Uijlenbroek zich dat de Compacte Rijksdienst voor bepaalde ambtenaren toch gevolgen heeft. Te denken valt onder meer aan de herinrichting van de rijkshuisvesting, de bundeling van inkooporganisaties en de samenvoeging van een aantal Haagse facilitaire dienstverleners in FMHaaglanden. Uijlenbroek: ‘Het kan gebeuren dat medewerkers in een andere stad of bij een andere (fusie)organisatie komen te werken.’ Ook komen er functies te vervallen, waardoor mensen ander werk moeten zoeken. ‘Dat is de afgelopen tijd zelfs al gebeurd’, vertelt Uijlenbroek. ‘We doen uiteraard ons best om deze mensen zo goed mogelijk naar ander werk te begeleiden.’

facilitaire dienstverlening voor OCW en VWS. FMHaaglanden bediende al de ministeries van BuZa, BZK, IenM, SZW en VenJ. Daarnaast heeft IenM op 1 januari 2012 het beheer van de Shared Service Organisatie ICT (SSO ICT) overgedragen aan BZK. SSO ICT bedient nu de ministeries van IenM, VWS en SZW als werkplekbeheerder. In de loop van 2012 brengt ook BZK hier zijn ICT-dienstverlening onder. Tot slot hebben BZK, VWS en het kerndepartement van Financiën als eerste ministeries hun inkoop gebundeld in de Haagse Inkoop Samenwerking (HIS). De HIS is ondergebracht bij de baten- en lastendienst De Werkmaatschappij.

Programmalijn 3: clustering van de uitvoering en het toezicht Deze programmalijn moet een belangrijke bijdrage leveren aan de realisatie van de taakstelling. Hoe? Door het samenbrengen van soortgelijke werkzaamheden en doelgroepen. Dit betekent dat organisaties worden geclusterd, gaan samenwerken of elkaars taken gaan

overnemen. In 2011 is een aantal verkenningen uitgevoerd die antwoord moesten geven op de vraag of clustering van de betreffende uitvoerings- of toezichts­ taken haalbaar is. Op basis van deze verkenningen is voorgesteld om een rijksbreed bindend raamwerk te creëren voor de uitvoering van subsidies in aansluiting op het Uniform Subsidiekader. De subsidieverlening aan bedrijven wordt verzorgd door AgentschapNL en de Dienst Regelingen. Daarnaast gaan de ministeries van SZW, OCW en VWS een apart project opzetten voor de subsidieverlening aan instellingen. De Belastingdienst, DUO, het UWV en de Sociale Verzekeringsbank gaan onderzoeken hoe de inkomensondersteuning aan burgers kan worden geharmoniseerd en vereenvoudigd.

Ook heeft het kabinet besloten dat de Rijksgebouwendienst (Rgd) en het Rijksvastgoed- en Ontwikkelbedrijf (RVOB) per 2014 samengaan in het Rijksvastgoedbedrijf.

Dit moet tot meer samenhang leiden in het beheer van gronden en gebouwen.

‘Steeds meer ministeries kopen producten en diensten voor elkaar in’ Meer informatie?

De Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk is online te vinden, via www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties. Daarnaast heeft BinnenbeRijk het afgelopen jaar herhaaldelijk aandacht besteed aan zowel het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst als aan andere bedrijfsvoeringsthema’s. Wilt u BinnenbeRijk teruglezen? Dat kan uiteraard! Ga hiervoor naar: Rijksportaal > Personeel > P&O-beleid.

BinnenbeRijk 2 | Mei 2012 17

Leergang Regievoering helpt adviseurs bij invulling regierol

Sleutelfiguur tussen vraag en aanbod tekst: Esther Schoenmakers / fotografie: Anna Green

De vorming van Shared Service Organisaties (SSO’s) leidt tot een nieuwe rolverdeling tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers. En daarmee tot vragen over de inrichting van een professionele samenwerkingsrelatie. Duidelijk is dat regie daarbij een cruciale factor is. De leergang Adviseurs SSO/Regieorganisaties helpt adviseurs van ministeries en SSO’s bij de invulling van hun regierol.

H

et is een van de pijlers onder het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst: de bundeling van ondersteunende bedrijfsvoeringstaken. Hiermee worden ministeries opdrachtgever voor producten en diensten van Shared Service Organisaties en krijgen SSO’s een opdrachtnemersrol, met alles wat daarbij hoort: accountmanagement, kwaliteitbewaking, contractbeheer en zo meer. Bij de inrichting van de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer speelt regie een belangrijke rol.

Steeds meer ministeries richten daarom een regieorganisatie in, die de verschillende vragen zoals die leven binnen het departement verzamelt en bundelt en een gerichte klantvraag neerlegt bij de opdrachtnemer. Bij de SSO’s zijn de regieadviseurs verantwoordelijk voor een professionele klantrelatie met departementen.

René Kiebert: ‘De bereidheid om van elkaars kennis en ervaringen te leren, was heel groot.’

18 BinnenbeRijk 2 | Mei 2012

Rollen Van adviseurs in SSO’s en regieorganisaties wordt veel gevraagd. De verschillende rollen die ze moeten vervullen – accountmanager, contractmanager, regisseur – komen samen in hun rol als sleutelfiguur tussen vraag en aanbod. De Rijksacademie voor Financiën, Economie en Bedrijfsvoering heeft speciaal voor regieadviseurs een leergang ontwikkeld. ‘Zoiets was er nog niet’, vertelt René Kiebert, programmaontwikkelaar en projectleider bij de Rijksacademie. ‘Het voornaamste doel van de leergang Adviseurs SSO/Regieorganisaties is professionalisering van de regiefunctie. Daarvoor is het nodig dat regieadviseurs zich bewust worden van de verschillende rollen die ze vervullen en dat ze worden uitgerust met kennis om deze rollen te herkennen, te benoemen en te waarderen.’

Met de leergang speelt de Rijksacademie in op een grote behoefte, zo blijkt uit het aantal aanmeldingen voor de eerste leergang die begin 2012 van start ging. ‘We hebben echt een selectie moeten maken’, vertelt Kiebert. ‘Ook

voor de tweede en derde sessie, die starten in mei respectievelijk september van dit jaar, hebben we al flink wat aanmeldingen. Van adviseurs van ministeries, maar ook van uitvoeringsorganisaties en SSO’s.’

Modules De leergang bestaat uit vier modules. In de eerste twee modules wordt de inrichting van de regiefunctie besproken. Vragen die aan bod komen, zijn onder meer: wat is het speelveld, welke verschillende rollen en posities zijn er en hoe ga je als adviseur om met vraag en aanbod?

Module 3 en 4 richten zich op vaardigheden en gedrag.

Kiebert: ‘In het tweede deel van de leergang wordt er geoefend. Aan de hand van eigen casuïstiek en met inzet van professionele acteurs werken de deelnemers onder meer aan hun onderhandelings- en communicatievaardigheden.’ Los van de thematische trainingsmodules gaan deelnemers in groepsverband en onder leiding van een leerbegeleider aan de slag met praktijkleeropdrachten. ‘Deze opdrachten hebben ze zelf geformuleerd en uitgewerkt’, vertelt Kiebert. ‘Zo heeft een van de groepjes zich gebogen over de vereenvoudiging van de overlegstructuur en een ander over de warme taakoverdracht.

Tijdens de slotbijeenkomst op 8 mei jl. presenteerden de groepen hun uitwerking aan leidinggevenden en ervaringsdeskundigen van onder meer P-Direkt en De Werkmaatschappij.’

Creativiteit Tijdens die slotbijeenkomst legden de deelnemers een flinke dosis creativiteit aan de dag.

Kiebert: ‘De groepjes hebben het stuk voor stuk heel grondig aangepakt, kwamen met verrassende oplossingen. Daarbij moet worden opgemerkt dat de meeste deelnemers aan de eerste leergang een behoorlijke staat

‘De regiefunctie is nieuw voor het Rijk’

‘Net een goed huwelijk’ Wilco Roelandse is programmasecretaris/projectleider bij FMHaaglanden. Deze Shared Service Organisatie verzorgt de facilitaire dienstverlening voor ruim 22.000 rijkswerkplekken in 45 panden in de regio Haaglanden.

‘Bij FMHaaglanden houd ik me binnen het programmateam Ontwikkeling onder meer bezig met de ambitie uit het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst om samen met de facilitaire organisaties van Rijkswaterstaat, DJI en de Belastingdienst tot een geüniformeerde facilitaire dienstverlening voor het Rijk te komen. Wij hebben onze eigen regieorganisatie behoorlijk op orde. Dat ging overigens niet vanzelf. Bij de start van onze SSO lag de focus in eerste instantie op de dienstverlening en het op orde krijgen van de organisatie. Dat gold ook voor de opdrachtgevers. Zij wilden ook dat alles goed verliep en zochten naar hun rol daarin. We merkten echter al snel dat er een wij-zij gevoel ontstond. Dit leidde geregeld tot situaties waar het begrip voor elkaars omstandigheden ontbrak. Om het tij te keren, zijn het directieteam en de regieadviseurs van de opdrachtgevers het afgelopen jaar letterlijk de hei opgegaan. Centraal stond de vraag hoe we gezamenlijk invulling konden geven aan een samenwerkingsrelatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Onze conclusie: in die relatie staat partnership en vertrouwen centraal.

Iets waaraan je moet blijven werken en waarin je ook moet investeren. Net als in een goed huwelijk, eigenlijk.’

Kennis en kunde ‘Dit is mijn tweede “bedrijfsvoeringfunctie” bij FMHaaglanden.

Hiervoor werkte ik als beleidsadviseur bij BZK. Dit heeft als voordeel dat ik de opdrachtgeverskant ken. Tegelijkertijd is mijn inhoudelijke basis op het gebied van regievoering vrij globaal.

Met de leergang hoopte ik voor mijn nieuwe functie mijn kennis en kunde op dit vlak te verbreden. In dat opzicht heb ik veel geleerd van de docenten en de andere deelnemers, die een schat aan kennis en ervaring inbrachten. De leergang zelf had wat mij betreft nog wel wat meer theoretisch de diepte in mogen gaan.

De verschillende rollen en competenties van een regieadviseur kwamen wel goed over het voetlicht. Zonder inlevingsvermogen, communicatieve vaardigheden en verbindende kwaliteiten red je het niet in deze functie.’

BinnenbeRijk 2 | Mei 2012 19

‘De spelregels bepalen’ Jos Hezemans werkt bij het Bureau Regie Bedrijfsvoering van het ministerie van BZK. Hij is daar relatiemanager voor De Werkmaatschappij, Logius en DGWBI. ‘Binnen het Bureau Regie Bedrijfsvoering maken we onderscheid tussen relatiemanagement en leveranciersmanagement.

Mijn collega’s van leveranciersmanagement houden zich bezig met de aanbodkant van de dienstverlening aan onze klanten en opdrachtgevers. Zelf ben ik verantwoordelijk voor de vraagarticulatie: het vertalen van de klantbehoefte naar concrete diensten of producten. Dat doe ik voor De Werkmaatschappij, Logius en DGWBI; drie heel verschillende organisaties.

Waarbij ik ook nog te maken heb met verschillende disciplines: facilitair, ICT, HRM. Echt een integrale regiefunctie dus. Bureau Regie opereert sinds 1 januari 2012 rechtstreeks onder de directie Dienst Concernstaf en Beleid. Wel werken we al sinds 2010 onder de vlag van de voormalige directie Personeel, Regie, ICT en Organisatie (PRIO) met dit model. Omdat ik vanaf het begin bij deze professionaliseringsslag betrokken ben geweest, was ik benieuwd hoe andere regieorganisaties regievoering hebben aangepakt.’

Rolvastheid ‘De leergang gaat uit van het negenvlaksmodel van Rick Maes.

Ik was al bekend met dat model, maar de toepassing ervan als organisatiemodel voor de inrichting van de regiefunctie heeft veel nieuwe inzichten opgeleverd. In de huidige opzet bestaat de leergang voor de helft uit theorie en de helft uit vaardighedentraining. Ik had zelf graag meer tijd besteed aan de praktische toepassing van de theorie in concrete casussen, al moet het belang van (advies)vaardigheden niet worden onderschat.

In algemene zin heeft de leergang me twee belangrijke inzichten opgeleverd. Het eerste heeft betrekking op rolvastheid: je moet je als regisseur steeds bewust zijn van je eigen positie en tegelijkertijd opdrachtgever en opdrachtnemer in staat stellen hun rol op een goede manier in te vullen. Een regieorganisatie die daarin slaagt, levert daadwerkelijke toegevoegde waarde.

Maar om dat te bereiken, moeten alle partners op hetzelfde (hoge) niveau acteren – het tweede inzicht. Zover zijn we nog niet.’

20 BinnenbeRijk 2 | Mei 2012

‘Zonder inlevingsvermogen, communicatieve vaardigheden en verbindende kwaliteiten red je het niet in deze functie’ van dienst hebben. Het zijn veelal mensen met veel ervaring in bedrijfsvoeringfuncties bij rijksorganisaties.

Dat, in combinatie met de verschillende achtergrond van de deelnemers in de eerste leergang, heeft geleid tot een hoog leerrendement. De bereidheid om van elkaars kennis en ervaringen te leren was heel groot. P-Direkt bijvoorbeeld, heeft al een behoorlijke ontstaansgeschiedenis. Het ministerie van BZK is relatief ver met de inrichting van de regieorganisatie, datzelfde geldt voor FMHaaglanden. Andere rijksorganisaties staan nog aan het begin. Vergeet niet: de hele ontwikkeling rond SSO’s is pas een aantal jaar geleden ingezet. De regiefunctie is nieuw voor het Rijk.’

Beter spreiden Hoewel Kiebert tevreden terugkijkt op de eerste leergang, is er zeker ruimte voor verbetering. ‘In de komende edities willen we de inbreng van gastdocenten en adviseurs evenwichtiger verdelen. Betere spreiding van onderwerpen dus. Ook de briefing van de leerpraktijkbegeleiders is een aandachtspunt. De lat ligt hoog, en dat is prima. Maar we moeten er wel voor waken dat een en ander binnen een veilige leeromgeving gebeurt. Het is niet zo dat deelnemers worden afgerekend op hun presentatie.

Zij krijgen feedback vanuit het idee dat ze daarmee verder kunnen. Dat ze durven dromen over een professionele regiefunctie en hun rol daarbij. De leergang brengt dat eindpunt in beeld en helpt deelnemers op weg daar naartoe.’

Meer informatie?

Wilt u meer informatie over de leergang Adviseurs SSO/ Regieorganisaties? Ga dan naar www.rijksacademie.nl en klik onder ‘Opleidingen’ op ‘Bedrijfsvoering’.

Discussienota inrichting ­departementale regiefunctie ‘Goed opdrachtgeverschap is essentieel’ tekst: Armand ten Voorde

Hoe brengt de departementale bedrijfsvoering vraag en aanbod op strategisch, tactisch en operationeel niveau bij elkaar en hoe voert zij de regie daarop? Niet alleen in de leergang Adviseurs SSO/Regieorganisaties proberen betrokkenen hierop een antwoord te geven. Ook een trekkersgroep onder leiding van Jaap Haenen, directeur Bedrijfsvoering bij Financiën, ging met deze ICBR-opdracht aan de slag.

De

opdracht is voortgekomen uit een aantal sessies binnen de Interdepartementale Commissie Bedrijfsvoering Rijk (ICBR). Eén van de vervolgacties betrof het kijken naar de rol van het departementale opdrachtgeverschap. En het vastleggen van handvatten voor de inrichting van de regiefunctie in een discussienota. Onderwerpen voor deze nota zijn onder meer de rol van departementen als opdrachtnemer en opdrachtgever, de generieke, gemeenschappelijke en specifieke dienstverlening en de relatie met collega-organisaties in de keten.

Een uitdagend project, omdat veel verschillende disciplines binnen de Rijksoverheid een heel eigen tempo van regievorming kennen.

‘Wij willen verbinden wat er op verschillende gebieden van bedrijfsvoering gebeurt’

Draagvlak creëren ‘De discussienota is in juli klaar’, zegt Jaap Haenen. ‘Maar wat we eigenlijk belangrijker vinden, is het proces dat we op gang hebben gebracht. In het trekkersgroepje zijn alle partijen die met dit vraagstuk bezig zijn vertegenwoordigd. En in twee werkconferenties hebben we nog eens zo’n tweehonderd mensen binnen het Rijk bereikt om mee te denken. Zo creëren we draagvlak en krijgen we van zoveel mogelijk kanten input voor onze opdracht. De discussienota en de besluitvorming hierover zijn geen eindpunt, maar een momentopname van een ontwikkeling, die vooral vastlegt waarover we het eens zijn.’

Nieuwe rol Een mooie gedachte, maar waarom is dit zo belangrijk? Johan Maas, directeur Bedrijfsvoering bij SZW en vertegenwoordiger van het netwerk van directeuren Bedrijfsvoering en ICIA, wijst op de vorming van Shared Service Organisaties (SSO’s): ‘In het kader van de Compacte Rijksdienst is de afgelopen tijd flink geïnvesteerd in rijksbrede voorzieningen, een onderliggende infrastructuur en centralisatie van de aanbodkant. De ontwikkeling van de vraagkant werd echter een beetje uit het oog verloren. De departementale bedrijfsvoering krijgt een nieuwe rol, die van professioneel opdrachtgever.

Een opdrachtgever die weet wat ze wil, om het primaire proces optimaal te ondersteunen. Het gaat hierbij om het herkennen van behoeftes in alle lagen van het eigen departement, het vertalen van deze behoeftes in

eisen en opdrachten naar de SSO’s en ten slotte om het bewaken van de kwaliteit van de dienstverlening.’

Verbinden Sturen vanuit de vraag is dan ook de boodschap van de trekkersgroep. Om deze rol van de departementale bedrijfsvoering te ondersteunen, moet meer kennis en ervaring worden gedeeld. Haenen: ‘Er zijn al veel documenten over en ervaringen met regievoering. Vanuit het bedrijfsleven en de wetenschap, maar zeker ook binnen het Rijk. Dit moet worden gebundeld en worden aangeboden op Rijksportaal. Wij willen verbinden wat er op de verschillende gebieden van bedrijfsvoering gebeurt. Zodat iedereen die met deze opdracht bezig is, weet wat er elders gebeurt en welke oplossingen er al zijn verzonnen.’

Elkaar vinden En als de notitie er eenmaal is? Maas: ‘Op een gegeven moment is duidelijk hoe regie werkt en moet het afgelopen zijn met de discussie over governance en de inrichting van de organisatie van de bedrijfsvoering. We willen met de discussienota handvatten bieden aan departementen, zodat zij hun opdrachtnemers- en opdrachtgeversgeversrol individueel en gezamenlijk zo goed mogelijk kunnen vervullen. Zodat het aanbod van de SSO’s optimaal aansluit bij de vraag van de departementen. Dan is ons werk gedaan en is het aan de departementen om de regiefunctie verder te ontwikkelen.’

BinnenbeRijk 2 | Mei 2012 21

HR-directeuren broeden op strategische agenda P&O 2020 Hoe ziet het personeelsbeleid van de toekomst eruit? tekst: René Ravestein / fotografie: Josje Deekens

De P&O-directeuren van het Rijk werken aan een strategisch vergezicht dat reikt tot het jaar 2020. Een broedende kip moet je niet storen, zo wil het gezegde. BinnenbeRijk kon haar nieuwsgierigheid niet bedwingen en ging langs bij Herma Kuperus, programmamanager ICOP-strategie bij de directie Organisatie- en Personeelsbeleid Rijk (BZK), en Jacqueline Willemars, P&O-directeur Financiën. Tussenstand van een intrigerend proces, met een duidelijk doel. ‘We willen het aanpassingsvermogen van het Rijk vergroten.’

Er is geen gebrek aan programma’s en plannen bij het Rijk. En er zijn forse taakstellingen. Waarom dan energie steken in een strategisch vergezicht HRM 2020?

Jacqueline Willemars: ‘Er zijn nu en voorheen diverse programma’s geweest met een sterke HR-component zoals Vernieuwing HRM-stelsel Rijk, Compacte Rijksdienst en Naar één functiegebouw Rijk. Maar wat ontbreekt, is een langetermijnvisie. Een visie waarbij we, los van tijdelijke programma’s en kabinetsperiodes, kijken naar toekomstige behoeften bij de totale rijksdienst. Als HR sturen we te vaak alleen op acties voor de kortere termijn. We willen als HR-discipline meer vanuit een verbindende visie werken. Daarvoor heb je een vergezicht, een verre horizon nodig.’

Herma Kuperus: ‘HR-strategieën worden nu vaak per departement uitgezet. Ook zijn diverse departementen en uitvoeringsdiensten druk bezig met bijvoorbeeld strategische personeelsplanning. Dat is historisch zo gegroeid en deels ook wel logisch, gezien de soms grote verschillen tussen diensten en departementen. Maar we groeien steeds meer toe naar één Rijk. Daarbij hoort een integrale HR-visie en een integrale HR-agenda die verder kijkt dan drie tot vier jaar vooruit.’

‘We willen in kaart brengen waar de komende jaren de grootste uitdagingen voor P&O liggen’ 22 BinnenbeRijk 2 | Mei 2012

Wat willen jullie bereiken met een verbindende visie? Wat is het doel van het vergezicht?

Herma Kuperus: ‘We willen als ICOP/HR-directeuren in kaart brengen waar de komende jaren de grootste uitdagingen voor P&O liggen. Dat doen we met één centraal doel: zorgen we dat we snel kunnen schakelen als het primaire proces of de arbeidsmarkt hierom vraagt. Daarom zoeken we antwoord op een aantal vragen: wat verwachten we van in-, door- en uitstroom van medewerkers van nu tot 2020? Welke kennis, vaardigheden en competenties heeft het Rijk op termijn nodig? Bij welke functies ontstaan er wellicht overschotten, waar voorzien we op enig moment tekorten en waar zitten eventuele buffers?

Jacqueline Willemars: ‘Natuurlijk kunnen we niet alles voorspellen. Zo weten we dat de nu ruime arbeidsmarkt op termijn krapper zal worden. We weten echter niet precies wanneer dat gaat gebeuren. Veel hangt af van de verdere economische ontwikkelingen. Maar we willen wel goed voorbereid zijn op meerdere scenario’s, kunnen meebewegen met veranderende behoeften in het primaire proces. We willen het aanpassingsvermogen van het Rijk vergroten zonder grote reorganisaties. Dat begint met een visie en een strategie, met het vaststellen van cijfermatige en immateriële trends en met het bepalen van een strategische P&O-agenda. Als we weten welke thema’s bovenaan de P&O-agenda moeten staan, kunnen we beter focussen, kunnen we het primaire proces beter ondersteunen. Dat is de gedachte.’

Visievorming is een complex proces. Wat zijn hierbij jullie uitgangspunten?

Herma Kuperus: ‘We hebben ons onder meer laten inspireren door Hein Knaapen, de voormalige HR-directeur

Jacqueline Willemars: 'We willen als HR-discipline meer vanuit een verbindende visie werken.'

van KPN. Zijn belangrijkste tip: maak er geen P&O-feestje van, betrek andere disciplines van meet af aan bij de visieontwikkeling. Die tip hebben we ter harte genomen.

Bij een thema als sturing & leiderschap trekken we bijvoorbeeld samen op met de ABD. Ook zijn we in gesprek met het Rijksbrede strategieberaad en departementale kennisorganisaties over de betekenis van externe trends voor het primaire proces. En we voeren gesprekken met de ICBR, het gremium van de directeuren bedrijfsvoering, waaronder P&O. Zeer belangrijk: momenteel zijn namens het SG-overleg ook vier SG’s actief met het schetsen van de organisatieontwikkeling van het Rijk op langere termijn: wat zijn de taken en rollen van het Rijk in 2020, wat zijn de gevolgen hiervan voor de P&O? Onze visie moet hier direct op aansluiten.’

Jacqueline Willemars: ‘Ander belangrijk uitgangspunt is: baseer je altijd op feiten en cijfers. We doen voortdurend onderzoek naar het personeelsbestand van het Rijk. We willen zicht hebben op omvang, leeftijd en salarisniveau van het personeelsbestand, in heden, verleden en toekomst. Ook monitoren we de externe arbeidsmarkt: hoe staat het met de ontwikkeling van de beroepsbevolking, met economische groei en werkgelegenheid? Met deze gecombineerde data proberen we een goed beeld te krijgen van het menselijk kapitaal binnen en buiten de rijksdienst. Hierdoor kunnen we snel schakelen als dat nodig is. Belangrijk uitgangspunt hierbij is dat het niet one size fits all is. We proberen een soort kleurenfoto van het Rijk te maken, waarbij we de diversiteit en de eigenheid van de verschillende onderdelen – bijvoorbeeld beleid, uitvoering en inspectie – zoveel mogelijk tot hun recht willen laten komen.’

Jullie bekijken dus of het Rijk op termijn voldoende medewerkers heeft. Welk beeld rijst hieruit op?

Herma Kuperus: ‘Het rapport De grote uittocht uit 2010, net voor de crisis verschenen, voorzag een leegstroom bij de overheid. Inmiddels is duidelijk geworden dat de uitstroom van ouder personeel genuanceerder ligt. Pas na 2018 treedt een leeftijdsgebonden uitstroom van gemiddeld 5 procent per jaar op. Door de verslechterde economische ontwikkeling, hebben we langer met een ruime arbeidsmarkt te maken. In de nabije toekomst gaat ook de pensioenleeftijd vervroegd omhoog. Gevolg: de leeftijdsgebonden uitstroom bij het Rijk wordt waarschijnlijk nog minder groot dan voorzien. Ook de resterende uitstroom komt minder snel tot stand. Dat is een wezenlijke verandering, met directe gevolgen voor het personeelsbeleid. Tegelijkertijd blijft het natuurlijk voor de langere termijn van belang om een aantrekkelijke werkgever voor jongeren te zijn.’

Jacqueline Willemars: ‘Onze kwantitatieve analyses zijn mede bedoeld om de mobiliteitskansen binnen het Rijk inzichtelijker te maken. Met het nieuwe functiegebouw en bijbehorende functiegroepen worden functies veel meer vergelijkbaar. We krijgen steeds beter inzicht in soorten functies en aantallen functies die binnen het Rijk als geheel beschikbaar zijn. Managers, medewerkers en P&O kunnen hier hun voordeel mee doen, bijvoorbeeld door tijdige functieverandering, maar ook door gericht op te leiden.’

Wat komt er verder in het vergezicht te staan? Zijn er al contouren van een visie?

Jacqueline Willemars: ‘We zitten midden in een proces van visieontwikkeling. Er volgen nog meerdere thematiBinnenbeRijk 2 | Mei 2012 23

‘Medewerkers zijn in de rijksdienst van de toekomst zelf verantwoordelijk voor hun ontwikkeling en inzetbaarheid’ sche sessies én afstemming met andere partijen voordat we als P&O-directeuren tot een strategische agenda komen. Eén thema kan ik wel al noemen: eigen verantwoordelijkheid. Medewerkers zijn in de rijksdienst van de toekomst zelf verantwoordelijk voor hun ontwikkeling en inzetbaarheid, met gerichte ondersteuning en begeleiding door hun leidinggevende. Flexibiliteit en mobiliteit worden de norm. Medewerkers gaan minder taakgericht en meer resultaatgericht en projectmatig werken. Ook zullen medewerkers vaker van functie wisselen, binnen en buiten het Rijk.’

Wat betekenen dit soort grote thema’s concreet voor het HR-beleid?

Herma Kuperus: ‘Uiteindelijk komen we tot concrete handvatten voor managers en medewerkers. Ik neem het thema flexibiliteit & mobiliteit als voorbeeld. We weten dat werknemers het steeds belangrijker vinden om zich te blijven ontwikkelen en werk en privé te kunnen combi-

Herma Kuperus: ‘We groeien steeds meer toe naar één Rijk’

24 BinnenbeRijk 2 | Mei 2012

neren. We weten ook dat het Rijk streeft naar duurzame inzetbaarheid van mensen, binnen en buiten de rijksdienst. Die twee werelden kunnen wij bij elkaar brengen.

Dat blijft voor HR de primaire taak: de juiste voorwaarden scheppen zodat het Rijk het menselijk kapitaal optimaal benut, managers en medewerkers faciliteren om tot een optimaal primair proces te komen, met optimaal resultaat en optimale ontwikkelingsmogelijkheden.’

Jacqueline Willemars: ‘Als HR kunnen we managers ondersteunen bij de verandering naar meer sturen op resultaat, op ontwikkeling, op het functioneren van mensen. Daarbij hoort ook leren omgaan met veranderende behoeften van medewerkers. De medewerker van de toekomst zal niet elke dag op kantoor werken, wil worden uitgedaagd om zich verder te ontwikkelen, verwacht dat leidinggevenden in hen investeren, ook als ze weten dat medewerkers slechts voor een bepaalde tijd bij hen werkzaam zijn. Die behoeften zijn fundamenteel anders en vragen om een fundamenteel andere aanpak.’

Na de zomer verwachten jullie een groslijst te hebben met de belangrijkste HR-thema’s. Tegen die tijd weer eens terugkomen?

Herma Kuperus: ‘Afgesproken!’

Rijk wil energievoorziening samen met markt verduurzamen

‘Alleen besparen is niet genoeg’ tekst: Eric Weijers / fotografie: Thinkstock

Het Rijk streeft naar een betrouwbare en betaalbare energievoorziening op de lange termijn. Lopende initiatieven om energie te besparen zijn een stap in de goede richting. Maar volgens Frans van Beek, projectmanager duurzame energie bij DGOBR, is de Rijksoverheid hiermee uiteindelijk toch duurder uit. ‘Het Rijk moet de stap maken naar een duurzame energievoorziening die meer prijszekerheid biedt en minder afhankelijk maakt van derden.’

Op

dit moment spendeert de Rijksoverheid ruim 250 miljoen euro per jaar aan gas, elektriciteit en stadswarmte. Om energiekosten te besparen en de ecologische footprint te beperken, zijn – mede op basis van Europese milieuwetgeving – ambitieuze doelstellingen geformuleerd. Het Rijk moet in 2020 in haar gebouwen een energiebesparing hebben gerealiseerd van ten minste 25 procent ten opzichte van 2008. De uitstoot van CO₂ moet in 2020 met minstens 20 procent zijn verminderd ten opzichte van 1995. Daarnaast moet in 2020 14 procent van de energie die ons land verbruikt duurzaam worden opgewekt.

Noodzaak Binnen de Rijksoverheid is het DG Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk (DGOBR) van het ministerie van BZK verantwoordelijk voor het verduurzamen van de bedrijfsvoering. Een betrouwbare, schone en betaalbare energievoorziening staat daarbij centraal. ‘De wereld staat aan de vooravond van de overgang van conventionele brandstoffen naar duurzamere alternatieven’, zegt Frans van Beek. ‘Niet alleen uit milieuoverwegingen, maar ook uit economische noodzaak. Langzaam maar zeker raken onze fossiele brandstoffen uitgeput. Bovendien zijn we voor de levering ervan vaak afhankelijk van landen die politiek instabiel zijn.’

BinnenbeRijk 2 | Mei 2012 25

‘Meer prijszekerheid, minder afhankelijkheid van derden’

Prijszekerheid Schaarste en onzekerheid op de energiemarkt kunnen volgens Van Beek de komende jaren leiden tot prijsstijgingen die de resultaten van de lopende besparingsinitiatieven teniet doen. ‘Alleen besparen is niet langer genoeg. Het Rijk moet de stap maken naar een duurzame energievoorziening die meer prijszekerheid biedt en minder afhankelijk maakt van derden. Op een manier die aansluit bij Europese afspraken en bijvoorbeeld het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst. En het is mooi meegenomen als dit ook een vliegwiel is voor beleid dat innovatieve samenwerking stimuleert tussen overheden en de markt.’

Marinebasis Den Helder

Duurzaamheid van strategisch belang Met een jaarlijks elektriciteitsverbruik van 100 miljoen kilowattuur kan Marinebasis Den Helder met recht een grote energieconsument worden genoemd. Het ministerie van Defensie heeft de ambitie om de energievoorziening van de basis en het nabijgelegen Maritiem Vliegkamp De Kooy in 2025 zo efficiënt en duurzaam mogelijk te maken. Samen met DGOBR onderzoekt Defensie op welke manier de basis samen met de omliggende overheden, bedrijven en huishoudens de energievoorziening kan verduurzamen.

DGOBR zijn we bezig met een businesscase waarin we samen met publieke en private partijen in onze directe omgeving werken aan duurzame energiesystemen, waarbij bijvoorbeeld zonne- en getijdenenergie en aardwarmte kan worden gebruikt.’ Daarbij stelt Defensie haar grondgebied beschikbaar aan marktpartijen die bereid zijn te investeren in prijsstabiele en schone energieoplossingen. Levert dat meer energie op dan Marinebasis Den Helder nodig heeft, dan kan het overschot worden afgezet op de reguliere markt.

Schone oplossingen ‘Marinebasis Den Helder leent zich door zijn grootte en ligging perfect voor een gebiedsgerichte duurzame energievoorziening’, vertelt Piet Glas, hoofd van het Energie Distributiebedrijf (EDB) van de Koninklijke Marine. ‘In het kader van de pilot met

Kwetsbaar Dat Defensie op deze manier gebruik kan maken van gunstig geprijsde energie ‘van eigen bodem’ is volgens Piet Glas niet alleen uit financiële en milieuoverwegingen een goede zaak. ‘Een betrouwbare, decentrale energievoorziening is voor

26 BinnenbeRijk 2 | Mei 2012

Defensie ook van strategisch belang. Door zijn relatief afgelegen ligging is Marinebasis Den Helder – de grootste vestiging van Defensie – kwetsbaar voor verstoringen in het landelijke energienet. Door zelf energie te produceren wordt dit risico voor een belangrijk deel ondervangen.’ Toch kijkt Defensie bij het verduurzamen van de energievoorziening nadrukkelijk verder dan de poorten van Marinebasis Den Helder. ‘We willen onze ambities inpassen in regionale ontwikkelingen en zijn daarom betrokken bij bestuurlijk overleg met onder meer de gemeente Den Helder, het gemeentelijk havenbedrijf en de provincie Noord-Holland. De basis en zijn omgeving zijn nauw met elkaar verbonden. Daarom biedt een integrale benadering van de energievoorziening juist in Den Helder zoveel kansen.’

Duurzame energievoorziening gebied Spui-Den Haag CS

Energiepieken beter ­matchen

De gemeente Den Haag en het Rijk onderzoeken hoe ze samen met de markt de energievoorziening van hun kantoorgebouwen bij Den Haag CS kunnen verduurzamen. ‘In 2040 wil Den Haag klimaatneutraal zijn’, stelt gemeentelijk coördinator duurzaamheid Henk Heijkers.

‘Samenwerking tussen lokale en landelijke overheden is dan natuurlijk een prachtig visitekaartje in het kader van greening the government.’

Gebiedsgerichte aanpak Bij het verduurzamen van de energievoorziening wil de Rijksoverheid overgaan van een objectgerichte naar een gebiedsgerichte aanpak. ‘We willen samen met andere overheden en marktpartijen optimaal gebruik maken van de schaal en mogelijkheden van een bepaald gebied. Bijvoorbeeld door installaties voor warmte-koudeopslag te koppelen, de overtollige energie van het ene gebouw te gebruiken voor het andere en duurzaam geproduceerde energie gebiedsbreed beschikbaar te stellen. Een lastig proces, zeker als we nieuwe samenwerkingsvormen aan moeten gaan. Maar we gaan ervoor om van deze aanpak een succes te maken.’ Deze werkwijze sluit volgens Van Beek perfect aan bij het huidige categoriemanagement, waarbij de Rijksoverheid voor zoveel mogelijk ministeries tegelijk inkoopt.

Fingerspitzengefühl In het kader van het Energiebeleidsplan Bedrijfsvoering Rijk heeft DGOBR een groot aantal ministeries en rijksdiensten – waaronder de Rijksgebouwendienst (Rgd), de Dienst Vastgoed Defensie (DVD) en Rijkswaterstaat – uitgenodigd om hun energiebehoeftes en -ambities kenbaar te maken. ‘Op basis daarvan verkennen we nu samen met deze ministeries en rijksdiensten de markt.

We hebben relevante partijen op de hoogte gebracht van onze ideeën en hen gevraagd naar hun visie. Daarnaast hebben we rond de rijksgebouwen bij Den Haag CS en op Marinebasis Den Helder (zie kaders, red.) pilots opgestart die ons meer fingerspitzengefühl moeten geven. Op basis daarvan willen we dit najaar voor deze pilots komen tot een positieve businesscase en een projectplan. Bovendien komt er een Leidraad Duurzame Energievoorziening Rijk die binnen de Rijksoverheid als stappenplan kan worden gebruikt.’

‘Ambities zoveel mogelijk inpassen in regionale ontwikkelingen’

Schaalsprong Den Haag loopt voorop als het gaat om duurzame energiewinning. De stad maakt daarbij gretig gebruik van lokale omstandigheden. Een ‘warmtebult’ onder de stad bezorgt Den Haag een bron van geothermische warmte waarmee de verwarming van de bebouwde omgeving kan worden verduurzaamd. En door de ligging aan de Noordzee kon drie jaar geleden in de wijk Duindorp ’s werelds eerste zeewaterwarmtecentrale worden geopend. Volgens Heijkers is de tijd rijp voor een ‘schaalsprong’. ‘Door de primaire vraag naar energie in een gebied beter te matchen, kan de energievoorziening op gebiedsniveau worden verduurzaamd.

Bijvoorbeeld door met behulp van moderne opslagmethodes energie uit te wisselen tussen theaters en kantoren, die op verschillende momenten van de dag hun energiepiek hebben.’

Samenwerking Volgens Gerard Wortman, projectleider duurzame huisvesting bij de Rijksgebouwendienst, vraagt een dergelijke gebiedsgerichte aanpak om samenwerking tussen overheden onderling en marktpartijen. ‘Je kunt dit als overheid niet alleen doen. Er is technische en financiële armslag nodig om met innovatieve oplossingen te komen om energie op een duurzame manier te kunnen opwekken en uit te wisselen.’ Daarom is het volgens Wortman essentieel te weten wat bedrijven triggert om in een dergelijke samenwerking met het Rijk te stappen. ‘Dat willen we nog deze zomer helder krijgen. Willen bedrijven zich door hun samenwerking met de Rijksoverheid in de kijker spelen? Of is een langdurig contract juist hun drijfveer? En hoe regel je beheer en onderhoud? Aan de hand van een marktverkenning en, op een later moment, marktconsultatie moeten deze zaken helder worden. Dit helpt ons bij de totstandkoming van een steeds concretere businesscase. Bovendien kan de Rijksgebouwendienst met dit project ervaring opdoen met de drie huidige speerpunten op duurzaamheidsgebied: de roadmap naar energieneutraliteit, de financiering van duurzaamheidsmaatregelen en de uitvraag aan de markt. De opgedane ervaringen kunnen we vervolgens benutten voor de gebiedsgerichte verduurzaming van vergelijkbare locaties met een rijkskantorencluster.'

BinnenbeRijk 2 | Mei 2012 27

Drie vragen aan…

Tjerk Riemersma

Het Rijk telt tientallen organisaties in den lande.

Wat doen ze en wat is hun relatie met Den Haag?

Drie vragen aan Tjerk Riemersma van Doc-Direkt. tekst: Esther Schoenmakers / fotografie: Elmer Spaargaren

Wat doet Doc-Direkt?

Doc-Direkt is de rijksarchieforganisatie. In opdracht van departementen beheert en bewerkt deze Shared Service Organisatie de ministeriële archieven.

Door de archivering centraal te beleggen, is informatie beter beschikbaar en kan de achterstand in archiefbewerking sneller worden weggewerkt. Doc-Direkt werkt vanuit drie locaties: Winschoten, Den Haag en Apeldoorn.

Wat doet Tjerk Riemersma?

Tjerk Riemersma is Hoofd Uitvoering.

28 BinnenbeRijk 2 | Mei 2012

Wat is in uw dagelijkse werk uw relatie met Den Haag?

‘Doc-Direkt heeft drie locaties. Zelf opereer ik vanuit Winschoten, maar ik ben minimaal eens per week op onze locatie in Den Haag. Daar zitten ook de overige leden van de directie. Ik ben overigens ook vaak op onze locatie in Apeldoorn.

Als Hoofd Uitvoering stuur ik de bewerkings- en beheerteams en het team Projecten en Advies aan. Die teams zijn verantwoordelijk voor – kort gezegd – het openen, ordenen en toegankelijk maken van de papieren archieven van ministeries.

De verwachting was dat we zo’n driehonderd kilometer archief weg te werken hadden. Al vrij snel na de start van Doc-Direkt bleek de daadwerkelijke archiefachterstand van ministeries beduidend lager dan hun aanvankelijke inschatting.

Dit op zich goede nieuws heeft grote gevolgen voor onze organisatie. Niet alleen hebben we minder mensen aan hoeven nemen, ook onze productiedoelstelling voor het eerste jaar hebben we door de bijgestelde gegevens niet gehaald.’

Verwacht u dat uw werkzaamheden als gevolg van het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst gaan veranderen?

‘Dit heeft geen directe gevolgen voor onze organisatie. Wel hebben we afgesproken dat we in onze tarieven rekening houden met de procentuele

taakstelling waarmee departementen geconfronteerd worden. Indirect hebben we wel “last” ervan. Ministeries moeten flink bezuinigen en archivering staat doorgaans niet bovenaan hun prioriteitenlijst. Heel begrijpelijk, maar de Archiefwet uit 1995 stelt dat ministeries hun archieven op orde moeten hebben. Wij kunnen hen daarbij helpen. Door onze ketengerichte aanpak wordt informatie snel en goed ontsloten en worden de archieven met cultuurhistorische waarde netjes opgeborgen in het Nationaal Archief.’

Wat zou u willen meegeven aan de beslissers in Den Haag?

‘Vooropgesteld: ik geloof in een Compacte Rijksdienst. Het beter benutten van rijksgebouwen, het bundelen van bedrijfsvoeringactiviteiten in Shared Service Organisaties: het zijn slechts enkele voorbeelden van manieren om doelmatig (samen) te werken. In dat verband heb ik wel een oproep aan de beslissers: gun organisatiesin-oprichting meer tijd. Tijd om de organisatie in te richten, processen op gang te brengen, cultuurverschillen te overbruggen. In de praktijk moeten al die verschillende sporen tegelijkertijd bewandeld worden. Daardoor worden er soms zaken over het hoofd gezien of op de lange baan geschoven.’