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FISCALITÉ Poker menteur à l’européenne

EMPLOI Plus de compétences pour plus de services

MARCHÉ Industrie du luxe, un potentiel élevé

BANQUE & FINANCE

BANQUE &

FINANCE LE MAGA ZINE DE L A PL ACE FINANCIÈRE SUIS SE

RATING Big Brother vit à Lausanne

N °119

2e trimestrre 2013

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Banque&Finance

Éditorial

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BANQUE &

FINANCE LE MAGAZINE DE LA PLACE FINANCIERE SUISSE

Ont collaboré à ce numéro Lucile Dubost, Mohammad Farrokh, Odile Habel, Daniel Johnson, Bernard Pichon, Pierre Picot, Dorothée Thénot, Tanguy Verhoosel Design et Infographie Lucile Dubost, Emilie Hébrard Marketing Florence Ray Publicité Médiapresse Pub SA Rue de la Vigie 3 1001 Lausanne Tel. +41 21 321 30 77 Fax +41 21 321 30 69 Responsables: Pierre Chappuis, Roye Yarden Pages Partenaires Media Live SA Ruchligweg 101 Case postale 52 4125 Riehen-Basel 2 Tél. + 41 61 561 52 80 E-mail: ap@medialive.ch Responsable: Lila Maalem Abonnements E-mail: abo@banque-finance.ch CCP: 12-17931-5 1 an d’abonnement (6 numéros) CHF 70.2 ans d’abonnement (12 numéros) CHF 100.Responsable: Maïssa Naufal Tel. +41 22 809 94 53 Diffusion 77 logistics Edition déléguée Alter Ego Médias SAS succursale de Genève Boulevard Georges Favon 43 1204 Genève Tel. +41 22 501 70 15 E-mail: info@banque-finance.ch Le magazine paraît quatre fois par an et publie deux hors-série thématiques. © Alter Ego Médias - Juin 2013

BANQUE&FINANCE est une marque de Promoédition SA, Genève.

Editeur: Roland Ray

« c

What Else?

’est la question que chacun d’entre nous peut se poser au vu de l’actualité du secteur financier international. Pas un jour, en effet, sans son lot d’informations, de révélations, de supputations, d’extrapolations et autres “tions” sur le secret, l’évasion, les paradis.

Très bien, mais à part cela? Comment sortir de ces rebondissements quotidiens?

A considérer les choses avec un peu de recul, ce que la périodicité d’un trimestriel permet de faire, les grandes tendances sont à peu près claires pour tout le monde.

Les pays européens, en quête de recettes qui leur permettraient de redresser (un peu) la barre, mais aussi en manque de légitimité auprès de leurs opinions publiques, veulent désormais mettre rapidement un terme à quelques décennies de pratiques bancaires. Y parviendront-ils? La réponse est on ne peut plus évidente: échange automatique de données il y aura, mais à condition que tout le monde joue le jeu. Ce qui n’est pas gagné. Les principaux aboyeurs n’étant pas, eux-mêmes, les plus transparents de la liste. A quel niveau faut-il s’entendre pour y parvenir? Accords bilatéraux, Union européenne, OCDE? Plus il y aura de monde, plus les règles qui seront établies (pour autant que les parties arrivent à se mettre d’accord, au-delà des envolées lyriques) garantiront transparence et réciprocité des mesures. Et permettront d’instaurer des garde-fous de nature à (peut-être) éviter de nouveaux séismes. Le diagnostic et ses conséquences, pour la place financière suisse, sont désormais connus: invention d’un nouveau modèle d’affaires, de nouvelles formes et de nouveaux messages de communication vis-à-vis de la clientèle, efforts très conséquents de formation auxdites règles juridiques et fiscales, tant à l’intérieur des institutions bancaires que chez les intermédiaires financiers indépendants. En un mot, repenser le métier. Ce qui ne veut pas dire jeter le bébé avec l’eau du bain. La Suisse, nous l’avons déjà dit ici, dispose de suffisamment d’atouts (réseau et savoir-faire, notamment) pour envisager sereinement son rôle et sa position dans le monde de demain. Il lui faut pour cela aller au bout de sa démarche d’auto-analyse, resserrer les liens et les rangs, rassurer, se montrer innovante et volontaire. Un constat fort heureusement de plus en plus partagé. Maintenant, pendant que d’aucuns palabrent, il est temps de passer aux actes. Messieurs les banquiers, à vous de jouer! n PAR frÉDÉRIC BARILLET

Rédacteur en chef f.barillet@banque-finance.ch

BANQUE&FINANCE N°119 I 2E TRIMESTRE 2013

Photo: Lucile Dubost

Editeur délégué et Rédacteur en chef Frédéric Barillet

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Banque&Finance

Sommaire

Actualités

Illustration de couverture: mgkaya

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EN IMAGES

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L’ESSENTIEL

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mouvements

Enjeux .20

MARCHÉ

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DÉCRYPTAGE

Management

Aux armes, gestionnaires, la guerre est déclarée! .25

l’industrie du luxe, .20 un potentiel élevé NOUVEAU SITE

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.66

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Votre magazine sur le web www.banque-finance.ch

N ° 119

BANQUE &

FINANCE LE MAGAZINE DE LA PLACE FINANCIERE SUISSE

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TENTATIONS

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AILLEURS

.79 À LIRE

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.69 Dossier PME

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ressources Humaines

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Banque&Finance

Index

CONTRIBUTEURS, PERSONNES ET ENTREPRISES CITÉS

A Alpadis Amandaonline.com Association des banques étrangères en Suisse Astra Management

P33 P44 P29 P23

B Bank Vontobel P21 Banque BSI P18 Banque Centrale d’Australie P09 Banque Piguet Galland & Cie P80 BAS P60 BCE P09, P26 Böni, Felix P66 Brianti, Eugenio P18 Bullukian, Jean-Manuel P23 C Cailloud, Olivier P80 Cambridge Technology Partners P69 Centre patronal P50, P60 cfinancials P71 Civiale Vuillier, Cécile P33 Coopérative romande de cautionnement-PME P60 Crédit Suisse P18 E EBA EIOPA ESMA

P71 P71 P71

F Fondation PME Suisse Fuchs, Markus

P60 P18

H Hayek, Nick Heijmeijer, Michael hkp//Compensation Insights & Technology

P22 P71 P56

I IFCAM IPI

P60 P60

J Jaccard, Sylvain

P52

K Koch, Maximilien

P56

L Liberty International underwriters Lombard Odier & Cie Luyet, Michèle

P66 P80 P63

M Magnin, Christophe Malär, Stefan Maltonti, Eric Mirabaud & Cie Banquiers Privés

P21 P69 P66 P25

O OARs OCDE

P34 P06

P Partner Mandaris Piguet Galland et Cie Pinel, Pierre Plassard, John-F.

P33 P63 P25 P79

Confédération suisse - CFST CSS Assurance Devillard ESL Finnova Finnova GEMS Education Hortis Kyocera Manotel

P60 P45 P17 P35 P28 P28 P72 P31 P65 P61

Q Quéméneur, Christelle

P56

R Rime, Jean-François

P40

S SATC Scherer, Cédric Schorderet, Yann SECA SECO STEP Strobaek ,Michael Suisse romande Export Swiss Funds Association Switzerland Global Entreprise

P33 P50 P25 P60 P60 P34 P18 P52 P18 P52

T Thiebaud, Patrick

P42

U Union patronal suisse Union suisse des arts et métiers Usam

P60 P60 P40

V Von Heeren, Alexandre

P33

W Wealthings Widmer-Schlumpf,Eveline Wuergler, Raoul Olivier

P42 P06, P14 P29

Move on Philippe Zahno Provence Dream Property Rentes Genevoises RV Conseils Salon RH/Palexpo Swisscanto Union Bancaire Privée Université de Genève Virgile Formation

P64 P73 P05 P51 P18 P62 P24 C4 P55 P59

ANNONCEURS

Alpsoft P72 Astra Management P21, P47 Atelier a+a P73 Axiom P67 Badoux Vins C3 Banque Bonhôte P15 Banque Privée Edmond de Rotschild P03 BuyByePme P43 Caceis Investor Services C2 Centre patronal P36 BANQUE&FINANCE N°119 I 2E TRIMESTRE 2013

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actualités

En images

L’OCDE plutôt que l’UE Eveline Widmer-Schlumpf verrait bien la question de l’échange automatique d’informations traitée par l’Organisation de Coopération et de Développement Economiques et ses 34 pays membres (dont la Suisse) plutôt que par le G20, symbole du lobby européen. L’OCDE est, à ses yeux, l’organe capable de mettre sur pied une véritable norme mondiale. Et les discussions à 34 seront en outre plus longues!

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actualités

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Photo: OCDE

En images

Un délégué patientant dans le hall du Château de la Muette, siège parisien de l’organisation.

Photo réalisée lors du Forum 2012.

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actualités

En images

Photo: Shirophoto

Photomontage mêlant le Mont Fuji au Rainbow bridge de Tokyo.

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actualités

En images

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Tokyo ou le faux calme Du haut de ses 3776 mètres, le Mont Fuji, point culminant du Japon, semble regarder avec tranquillité la surchauffe qui frappe le Topix depuis six mois. L’indice a progressé de près de 80% tandis que le yen a perdu 30% de sa valeur. Ajoutez-y les données macro américaines, le comportement de quelques banques centrales (BCE, Banque Centrale d’Australie), la production industrielle chinoise en berne... et vous comprendrez que le calme n’est qu’apparent. Mais pour combien de temps?

Actualités

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VU DE BRUXELLES - Les chefs d’Etat ou de gouvernement des vingt-

sept pays de l’Union européenne se sont évertués, le 22 mai, à donner une nouvelle «impulsion politique» à la lutte contre la fraude et l’évasion fiscales en Europe. Une victime de choix a été désignée: la Suisse, devenue malgré elle l’enjeu d’une très incertaine partie de cartes.

Fiscalité de l’épargne: le poker menteur à l’européenne

C

’est un vrai jeu de Monopoly!»

Petros Iakovou, CEO de Hellenic «La priorité sera accordée aux efforts visant à étendre l’échange automatique d’informations au niveau de l’UE et au niveau mondial», ont décrété les leaders des vingtSept, dans leurs conclusions.

Donc, priorité à l’éradication du secret bancaire. «Le simple fait qu’on ait (ainsi) décidé de s’attaquer à la lutte contre la fraude et l’évasion fiscale représente, en soi, un pas énorme», s’est félicitée la chancelière allemande, Angela Merkel. «Nous avons réalisé une percée sans précédent, parce qu’il y a une crise sans précédent» a pour sa part commenté le président du Conseil européen (l’enceinte qui réunit les chefs d’Etat ou de gouvernement), le Belge Herman Van Rompuy, en affirmant que la nécessité absolue, pour les Etats, de dégager de nouvelles recettes a permis d’enclencher une nouvelle «dynamique».

BANQUE&FINANCE N°119 I 2E TRIMESTRE 2013

Le premier ministre luxembourgeois, Jean-Claude Juncker, a en effet confirmé le 22 mai que son pays abolira sans condition son secret bancaire le 1er janvier 2015. Mais uniquement dans le cadre de l’actuelle directive (loi européenne) sur la fiscalité de l’épargne, dont le champ d’application est limité aux paiements d’intérêts à des nonrésidents. L’Autriche est sur la même longueur d’onde. Après avoir bloqué le dossier pendant plusieurs années, les deux pays ne sont donc plus opposés par principe à étendre la portée de cette directive à de nouveaux produits (assurances-vie, etc.) ainsi qu’à certaines sociétésécrans (trusts, fondations, etc.), qui seraient obligées de communiquer des informations sur leurs bénéficiaires effectifs.

bon sens»: la Commission européenne devra engager des «négociations sérieuses» avec la Suisse, le Liechtenstein, Andorre, Saint-Marin et Monaco, afin que ces pays adaptent en conséquence les accords sur la fiscalité de l’épargne qu’ils ont conclus avec l’UE. Et, bien sûr qu’ils s’engagent eux aussi à abolir leur secret bancaire.

Dans une déclaration commune transmise aux ministres des Finances de l’Union européenne, le 14 mai - le jour même où ils ont officiellement levé leur veto à la réouverture de négociations avec la Suisse, Luxembourg et Vienne- les chefs d’Etat ou de gouvernement ne laissent planer aucun doute sur leurs intentions: ils veulent obtenir une parfaite égalité de traitement avec Berne.

«A la suite de l’accord intervenu “BON SENS” le 14 mai 2013 sur le mandat Le Luxembourg, a toutefois visant à améliorer les accords précisé Jean-Claude Juncker, de l’UE (avec ces cinq Etats), exige que soient au préalable les négociations commenceront remplies «des conditions de dès que possible afin que ces

pays puissent continuer à appliquer des mesures équivalentes à celles qui sont en vigueur dans l’UE», soulignent les conclusions du sommet. «Compte tenu de ce qui précède et prenant note du consensus sur le champ d’application de la directive révisée sur la fiscalité des revenus de l’épargne, le Conseil européen a demandé que son adoption intervienne avant la fin de l’année.»

Clairement, la pression sera mise sur la Suisse, ces prochains mois.

Mais que se passera-t-il au cas où la Confédération entrerait en résistance ? Berne est disposée, depuis plusieurs années, à engager des discussions avec l’UE sur l’extension du champ d’application de l’accord bilatéral sur la fiscalité de l’épargne.

Mais elle semble décidée à suivre une «approche globale et coordonnée» de ses relations avec l’UE, ce qui exclut, en principe, la conclusion d’accords sectoriels qui ne bénéficieraient qu’à l’Union. En contrepartie, elle

actualités

L’essentiel

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Le 22 mai restera probablement comme une des dates “officielles” de l’affirmation de la volonté du Conseil européen de mettre un terme à l’évasion fiscale.

Photo: Conseil de L’Union européenne

La chancelière allemande, Angela Merkel. s’est félicitée de ce qu’elle considère comme un pas énorme. Photo: Conseil de L’Union européenne

pourrait réclamer l’ouverture du marché européen des services financiers à ses opérateurs. En outre, la Suisse a annoncé qu’elle pourrait envisager de sacrifier son secret bancaire sur l’autel mondial de l’OCDE, mais pas sur celui de l’UE.

De toute façon, les conclusions du sommet européen du 22 mai prêtent à confusion au sein même de l’UE. Le président de la Commission, José Manuel Durão Barroso, l’a reconnu publiquement: il aurait «préféré qu’elles soient plus précises». Ce qui

aurait sans doute permis d’éviter de vives passes d’armes, en effet, à l’issue de leur adoption.

DES INTERPRÉTATIONS DIVERGENTES «C’est à la lumière des négociations avec les pays tiers, ...

BANQUE&FINANCE N°119 I 2E TRIMESTRE 2013

.12 L’essentiel actualités

... notamment la Suisse, qu’on verra dans quelle mesure le champ d’application de la directive pourra être élargi», a martelé Jean-Claude Juncker.

Le président français, François Hollande, ne l’a pas entendu de cette oreille: «Le résultat de ces discussions (avec la Suisse, entre autres) ne déterminera pas la position de l’Europe sur la directive épargne. Quoi qu’il arrive, la directive épargne sera adoptée à la fin de l’année», a-t-il affirmé.

Le Français compte au moins un allié: le premier ministre britannique, David Cameron, souhaite aller plus vite en besogne encore, sur une base «inter gouvernementale» qui conviendrait particulièrement bien au Royaume-Uni. Et aux Etats-Unis.

Le sommet du G8, qu’il présidera à la mi-juin en Irlande du Nord, et celui du G20 qui suivra en septembre, en Russie, pourraient marquer un «tournant» dans la lutte contre la fraude et l’évasion fiscales à l’échelle internationale, a-t-il indiqué. David Cameron entend faire très rapidement de l’échange automatique d’informations le nouveau «standard international» en matière de transparence fiscale. Ce qui ferait selon lui automatiquement sauter le verrou du secret bancaire au sein de l’UE. DANS LES CORDES Jean-Claude Juncker a renvoyé Paris et Londres dans les cordes.

Le premier ministre luxembour-

réactions mitigées. Du côté de la société civile, les organisations Oxfam International et Tax Justice Network ont elles aussi émis des doutes sur la sincérité du Royaume-Uni. Selon Oxfam, 9500 milliards d’euros seraient dissimulés par des personnes fortunées dans des paradis fiscaux «liés à l’UE» - donc à Londres. Tout en soutenant le principe de la lutte contre l’évasion fiscale et l’adoption d’une approche «multilatérale» dans ce contexte, la Fédération bancaire européenne milite, quant à elle, en faveur «d’une limitation du champ d’application de l’échange automatique d’informations au cas présentant des risques élevés d’évasion fiscale», en vue de réduire la surcharge administrative à laquelle s’exposeraient sinon les institutions financières.

Jean-Claude Juncker et François Hollande: «Les présidents français ont le sens de la blague». Photo: Conseil de L’Union européenne

geois a raillé François Hollande: «Il y a trois ans, Nicolas Sarkozy avait déjà affirmé que les paradis fiscaux, c’est fini. Les présidents français ont le sens de la blague.»

Il a également manifesté de la défiance à l’égard de David Cameron: «J’aimerais bien que tous les membres du G8 ou du G20 soient amenés à appliquer les mêmes règles en matière de transparence. Mais je voudrais obtenir des garanties sur les trusts britanniques et sur les fonda-

Du côté politique, les critiques ont fusé. Pour l’eurodéputé écologiste belge Philippe Lamberts, un grand spécialiste des questions financières, «ce sommet n’a été qu’une gesticulation. Il n’y a clairement pas de volonté politique d’avancer sur le dossier fiscal», a-t-il déclaré, en accusant les vingt-Sept de s’être «bornés à un exercice de communication sans aucune avancée concrète». n

tions dans d’autres pays, a-t-il tonné. D’accord pour donner la couverture la plus large possible (à l’échange automatique d’informations), mais alors il faut que ce soit partout, y compris dans certains territoires qui, colonialement (sic), font partie de l’Europe» même s’ils sont géographiquement situés dans les Caraïbes et politiquement dépendants de la seule Couronne britannique.

Ces différentes déclarations, déroutantes, ont suscité des

DE NOTRE CORRESPONDANT À BRUXELLES, TANGUY VERHOOSEL

COSEIL

«...A la suite de l’accord intervenu le 14 mai 2013 sur le mandat visant à améliorer les accords de l’UE avec la Suisse, le Liechtenstein, Monaco, Andorre et Saint-Marin, les négociations commenceront dès que possible afin que ces pays puissent continuer à appliquer des mesures équivalentes à celles qui sont en vigueur dans l’UE.»

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Bruxelles, le 23 mai 2013 (OR. en) EUCO 75/ 1/13 REV 1

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.14 L’essentiel actualités

SUISSE - Sous prétexte d’adapter la législation antiblanchiment aux exigences du

GAFI, le Département fédéral des finances en profite pour criminaliser l’évasion fiscale au niveau suisse pour peu qu’elle reflète une «tromperie astucieuse», notion vague et mal définie.

Conformité fiscale: la Suisse en fait-elle trop?

S

ix cent mille francs est-il un montant élevé? C’est la limite au-delà de laquelle une infraction fiscale serait désormais considérée comme grave et sera donc considérée comme un indice de blanchiment. Ce seuil est fixé dans le projet de modification de la loi sur le blanchiment d’argent (LBA) soumis à consultation jusqu’au 15 juin. A première vue, certains observateurs seraient tentés d’y voir une bonne surprise, car on aurait pu imaginer qu’il soit fixé encore plus bas, par exemple à deux cent ou trois cent mille francs. Mais pour les banques de gestion de fortune, il est déjà trop bas dans la mesure où il s’agit non pas d’un montant d’impôts éludés, mais bien d’avoirs déposés par un client.

En fixant un seuil, la Suisse se conforme à une exigence du GAFI, dans ses recommandations révisées en février 2012.

Désormais, les «infractions fiscales graves» sont considérées comme un indice de blanchiment, une évolution préoccupante si l’on se souvient qu’il y a une vingtaine d’années encore, la lutte antiblanchiment promettait de se concentrer sur la traque BANQUE&FINANCE N°119 I 2E TRIMESTRE 2013

de l’argent de la drogue ! On n’en est plus là : désormais celui qui ne déclare pas l’entier de ses avoirs au fisc est mis dans le même sac que les pires trafiquants et les plus odieux criminels. C’est précisément pour atténuer ce que cette rigueur peut avoir de choquant que le GAFI a laissé aux Etats une large marge de manœuvre dans l’application de cette recommandation. Cette relative souplesse ne doit pas faire oublier la rigueur dans le fond, car le fait d’assimiler l’évasion fiscale à un crime international a des implications qui ne sont pas passées inaperçues chez les banquiers privés : les deux plus grands d’entre eux, Pictet & Cie et Lombard Odier ont jeter l’éponge et renoncent depuis janvier 2014 à une structure juridique qui rend les associés indéfiniment responsables des manquements de la banque.

Utile précaution, d’autant que, comme toujours, les services d’Eveline Widmer-Schlumpf ont fait du zèle et vont bien au-delà des exigences du GAFI: le Département fédéral des finances (DFF) préconise une extension du devoir de diligence. Les banques auront non seulement à clarifier le statut fiscal des nouveaux

clients, mais devront se livrer au même exercice pour les clients existants. Un cauchemar si l’on sait que beaucoup d’entre eux sinon la plupart sont non déclarés.

Cet excès de zèle risque de faire double usage avec l’échange automatique d’information qui pourrait finalement devenir un standard de l’OCDE. La Suisse serait alors la seule à faire la chasse aux évadés fiscaux tout en livrant les mêmes données que les autres Etats.

UNE EVOLUTION PRÉOCCUPANTE Cette tendance à en faire trop se retrouve dans d’autres aspects du projet, notamment le seuil fixé à cent mille francs au-delà duquel les paiements en espèces ne sont plus possibles et doivent automatiquement passer par un intermédiaire financier au sens de la LBA. Cela devrait poser des problèmes dans la haute horlogerie et la bijouterie où les prix ne sont pas précisément populaires et où de nombreux clients, notamment du Moyen-Orient, continuent à privilégier les paiements en espèces.

Veut-on vraiment pénaliser le secteur luxe à un moment où son dynamisme permet à l’économie suisse d’afficher une modeste

croissance? Certes, l’UE envisage de fixer le seuil à seulement sept mille cinq cents euros, mais la Suisse n’est pas tenue de se conformer à ses décisions.

Sur le fond, cette évolution est préoccupante dans la mesure où, une fois un seuil fixé, il sera périodiquement revu à la baisse. A la fin de cette évolution, il y a une société où l’individu est suivi à la trace dans ses moindres faits et gestes.

Peut-être la conformité fiscale n’est-elle accessible qu’à ce prix, mais il est très élevé et il n’est pas sûr que les gens acceptent vraiment de le payer s’ils réalisent ce que cela implique. Mais la tactique choisie, celle du salami, fait que chaque pas paraît supportable parce qu’il suit le précédent, du moins si l’on ne se soucie pas du chemin parcouru ni du but final. De ce point de vue, la perte de souveraineté de l’individu en seulement une dizaine d’années est tout simplement effrayant. A ce rythme, trois siècles de tradition libérale et démocrate seront bientôt effacés et la tyrannie des temps futurs s’instaurera sans que personne n’y prenne garde.

Il est toutefois possible que la crise vienne contrecarrer quelque peu cette évolution: vouloir ...

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.16 L’essentiel actualités

... maintenir l’argent à tout prix dans le système bancaire n’est possible que lorsque celui-ci est sain. Quand les choses vont mal, comme en 2008, les gens vont retirer leur or sous forme de lingots, sans se soucier du problème que cela posera ensuite de réintroduire l’argent dans le système une fois l’alerte passée: il faudra expliquer d’où vient le lingot présenté au guichet de la banque. Avant de compliquer encore le jeu, les Etats devraient d’abord se soucier de renforcer la solidité du système bancaire.

Dans les années 2010/2011 encore, certains observateurs misaient sur le maintien du secret bancaire et de la tradition helvétique en matière fiscale pour les personnes domiciliées en Suisse.

Or, le DFF profite de l’adaptation de la LBA aux exigences du GAFI pour anticiper sur la modification ultérieure du droit fiscal suisse initiée en septembre 2012.

Le projet introduit la notion de «tromperie astucieuse» passible de trois ans de prison. Cette

notion n’est pas claire et celui crée une insécurité juridique importante. Jusqu’à présent, en effet, la loi réprimait le faux dans les titres, Avec la tromperie astucieuse, la barre est mise un cran au-dessous du faux dans les titres, mais un cran au-dessus de l’évasion fiscale simple. Il faut imaginer une «évasion fiscale qualifiée» qui peut être réalisée assez facilement: il suffirait par exemple que le contribuable soit soupçonné d’avoir sciemment exploité la difficulté pour l’administration fiscale de vérifier certains faits. Dans cette perspective, la différence entre la tromperie astucieuse et l’évasion fiscale non punissable pénalement, si elle subsiste en théorie, se réduit à presque rien et celui qui ne déclare pas tout ne peut jamais être sûr d’être à l’abri d’un séjour en prison. Il est également un autre domaine où la révision de la LBA demandée par le GAFI augmente l’insécurité du droit. A l’heure actuelle, le MROS peut bloquer des avoirs pendant cinq jours à la suite d’une commu-

nication de soupçon au sens de la LBA. Désormais, la révision accorde au MROS, c’est-à-dire au bureau de communication en matière de blanchiment un «délai raisonnable» sans préciser le sens de cette formulation qui peut être très vague. Suivant les cas, il est possible que des avoirs se retrouvent bloqués pendant de longs mois sur la base d’une dénonciation susceptible de relever du délit de faciès ou de patronyme.

Ce nouvel élargissement des prérogatives du MROS est d’autant plus préoccupant que, depuis l’approbation le 21 mars déjà par le Conseil National des exigences du Groupe Egmont, un satellite du GAFI, le bureau de communication bernois a désormais le droit de transmettre les «soupçons» à ses homologues étrangers. Or, faut-il le rappeler, la plupart des «communications» s’avèrent infondées lorsqu’elles sont soumises à un juge. Maintenant, l’intervention de celui-ci n’est plus nécessaire

et le MROS peut donc transmettre tous azimuts des déclarations de soupçons selon toute vraisemblance parfaitement fausses.

Il a suffi pour que le Parlement accepte de donner au MROS des prérogatives qui bafouent le droit des gens que le Groupe Egmont, un réseau de cellules de renseignements financiers regroupant 127 pays, enjoigne à la Suisse de s’exécuter. Cette fois-ci, la docilité du Parlement pourrait encore se vérifier, le DFF ayant l’habileté de mettre sous l’emballage du GAFI des modifications que cet organisme ne lui demande même pas. L’obligation de contrôle systématique lors de dépôt de valeurs patrimoniales contenue dans la nouvelle LBA contraint les conseillers à la clientèle à se muer en «gendarmes internationaux de la finance». De plus, une pareille vérification présuppose une connaissance approfondie de la législation fiscale de l’ensemble des Etats étrangers. n MOHAMMAD FARROKH

Banques étrangères: forte hausse des coûts due à la réglementation

P

our les banques étrangères en Suisse, Rubik ou pas, la tendance est claire: l’identification du cadre réglementaire du domicile du client est désormais obligatoire. Cela signifie que les banques doivent maintenant être au fait des particularités de chaque juridiction, que la ristourne fiscale soit de règle ou non. D’où un investissement considérable et un resserrement de la stratégie des banques, surtout pour les petites et moyennes, incitées à se recentrer sur les marchés qu’elles connaissent bien et à éviter une trop grande diversification. S’initier à la législation d’un pays donné pour seulement quelques clients devient trop peu rentable, alors que travailler en amateur est désormais beaucoup trop risqué. En effet, la Convention de Lugano révisée en 2007 et entrée en vigueur en janvier 2011, permet notamment aux clients de porter des litiges devant les tribunaux de leur pays de domicile. Dans ces conditions, revoir la

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composition de la clientèle devient urgent. Autre source de travail et de coûts pour les banques, la loi américaine FATCA (Foreign Accounts Taxation Compliance Act) leur fait obligation de déclarer leurs clients américains à l’IRS (Internal Revenue Service). Il n’est pas possible se soustraire au long bras de cette institution si l’on sait que 80% des transactions sur le marché des capitaux passent par les Etats-Unis. Sur le plan suisse, c’est la mise en œuvre de la loi sur les placements collectifs de capitaux (LPCC) révisée qui représente le grand chantier, en attendant le futur avant-projet de loi sur les services financiers. Dans l’immédiat, la LPCC révisée implique notamment des changements organisationnels importants: en effet, tout produit offert à la clientèle suisse doit désormais l’être par une institution représentée en Suisse. Auparavant, cette exigence était limitée aux fonds de placement distribués au public, les placements privés n’étant

pas soumis à cette obligation. L’ordonnance d’application de la LPCC impose aussi une redéfinition de la notion d’investisseur qualifié: le projet retient le seuil de cinq millions de patrimoine, alors qu’il était précédemment fixé à deux millions seulement. Alternativement le client devra satisfaire à des exigences reprises de la directive européenne Mifid. Par cette approche duale, la Suisse pourrait éviter de s’aligner de manière unilatérale sur le standard de l’Union européenne. Pour Raoul Würgler, secrétaire général adjoint de l’Association des banques étrangères en Suisse, «Une politique d’alignement unilatéral ferait perdre à la Suisse son avantage compétitif et brouillerait son image distinctive: ne pas entrer dans la complexité européenne est un atout. A force de reprendre les règlements européens, la Suisse risque d’affaiblir son attractivité vis-à-vis des acteurs non européens.»

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.18 Mouvements actualités

Eugenio Brianti Banque BSI

Markus Fuchs Swiss Funds Association SFA

Michael Strobaek Credit Suisse

A

M Credit Suisse le 1 mai 2013 B Comité de Direction. Nicolas D commerce à l’Université de

u 1er juillet prochain, Markus Fuchs prendra la succession de Matthäus Den Otter et sera le nouveau directeur de la SFA. Fondée en 1992 à Bâle, la Swiss Funds Association SFA est l’organisation professionnelle de l’industrie suisse des fonds et de la gestion de fortune. A partir de cette date, elle se présentera sous sa nouvelle raison sociale, Swiss Funds & Asset Management Association SFAMA. Markus Fuchs est entré à la SFA en 2010.

Il a dirigé l’élaboration de la stratégie d’Asset Management, projet commun de la SFA et de l’Association suisse des banquiers. Avant de rejoindre la SFA, Markus Fuchs a occupé la fonction de Managing Director et responsable Product Management Hedge Funds chez UBS, et auparavant encore, CEO chez Swiss Life Funds AG. n

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Nicolas Terrier Bordier & Cie

ichael Strobaek a rejoint le

ordier & Cie renforce son

octeur

en

économie

et

er

en tant que Chief Investment Officer pour la division Private Banking & Wealth Management.

Michael Strobaek est également responsable de l’Investment Strategy and Research Group nouvellement créé au sein de la division. Il est directement subordonné à Robert Shafir, responsable Private Banking & Wealth Management Products. n

Terrier est nommé Membre dudit comité. Il avait rejoint la banque le 1er mars 2011 en tant que responsable juridique, fiscal et compliance pour le groupe Bordier & Cie. Après des études de droit à l’Université de Genève, Nicolas Terrier s’est occupé, de 1994 à 2002, d’affaires judiciaires, en particulier dans les domaines du droit bancaire et financier et du droit commercial au sein de l’Etude Fontanet & Jeandin puis de l’Etude Monfrini & Bottgé. Fin 2002, il a rejoint la Banque Piguet & Cie en qualité de Conseiller juridique puis de responsable du Service juridique. En 2006, il a obtenu le Certificat de formation continue en Compliance Management de l’Université de Genève. n

Parme (Italie). Eugenio Brianti va rejoindre la Banque BSI au début de l’été. Une banque qu’il connaît parfaitement pour y avoir exercé la quasi-totalité de son activité professionnelle entre 1980 et 2011.

Il était depuis cette date membre du conseil d’administration de l’Autorité fédérale de surveillance des marchés financiers FINMA. Anne Héritier Lachat, présidente du conseil d’administration de la FINMA, l’a remercié de son engagement pour la surveillance des marchés financiers sur le site officiel de l’Autorité fédérale. n

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Smartphones et tablettes

Photo: Hublot

enjeux

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enjeux

Marché

.21

Le modèle Big Bang 5 millions de chez Hublot.

Ce fut jusqu’à Baselworld 2013, la montre la plus chère du monde. Elle vient d’être détrônée par la Snow White Princess Diamond Watch du joaillier Mouawad.

l’industrie du luxe, un potentiel élevé Fifth Avenue à New York, avenue des Champs-Élysées à Paris ou Bahnhofstrasse à Zurich: l’année dernière, les ventes de produits de luxe ont battu tous les records à travers le monde.

C

oncrètement: pour 2012, le volume d’affaires du marché mondial des produits de luxe est estimé à EUR 212 mia, un record inédit dans l’histoire. LVMH, Hermès, Richemont ou Swatch ont tous brillé par leurs résultats spectaculaires.

Le groupe horloger Swatch a ainsi enregistré un chiffre d’affaires record de 8 milliards et franchi une nouvelle étape de son expansion dans le secteur de la joaillerie avec le rachat de la marque américaine de prestige Harry Winston pour environ un milliard de dollars. Cette année encore, l’industrie du luxe ne semble pas faiblir.

Bien au contraire: avec la hausse du niveau de vie et du pouvoir d’achat, la demande mondiale en produits de luxe augmente sans discontinuer. L’industrie du luxe profite de l’augmentation particulièrement rapide des couches les plus aisées capables de s’offrir des produits haut de gamme. A contre-courant des turbulences de l’économie mondiale, les grands pays industrialisés et émergents tels que la Chine, la Russie et les Etats pétroliers du Proche-Orient comptent de plus en plus d’habitants friands de luxe et prêts à payer des prix élevés pour des vêtements, montres, bijoux et accessoires de prestige.

UNE CROISSANCE SOUTENUE Le dynamisme de l’industrie du luxe ne date pas d’hier, puisque le secteur affiche depuis plusieurs années une croissance continue qui n’aura été interrompue que par des crises mondiales comme les attentats du 11.09.2001,

le SRAS ou la crise de l’immobilier aux Etats-Unis. Le secteur a ainsi connu un déclin marqué en 2009, mais s’est redressé dès l’année suivante. En 2011 et 2012, la plupart des entreprises de luxe ont retrouvé une croissance à deux chiffres et des résultats record.

ANNÉE RECORD POUR L’INDUSTRIE HORLOGÈRE SUISSE L’industrie mondiale des produits de luxe englobe la maroquinerie, les vêtements/chaussures, les parfums/cosmétiques, les bijoux et bien sûr les montres, un secteur dans lequel la Suisse se distingue particulièrement en tant que berceau traditionnel de l’horlogerie. Les montres représentent 17% du secteur des produits de luxe et viennent pour la plupart de Suisse. L’industrie horlogère est d’ailleurs le troisième secteur d’exportation en Suisse avec plus de 600 entreprises qui emploient 50’000 personnes et un volume d’exportations record de plus de CHF 20 mia en 2012.

PAR Magnin Christophe Vice Président Advisory & distribution Financial Products, Bank Vontobel

UNE CROISSANCE TIRÉE PAR LA FIÈVRE ACHETEUSE DES ASIATIQUES Si l’Europe reste le premier marché mondial des produits de luxe (35%) suivi par les Etats-Unis (31%), la région Asie-Pacifique a fortement gagné en importance.

C’est encore plus frappant dans l’industrie horlogère, où la part de l’Europe (28%) est déjà très inférieure à celle de l’Asie (54%). Mais les ventes n’explosent ...

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.22 Marché enjeux

... pas seulement dans les pays asiatiques: en Suisse, les touristes chinois sont également particulièrement désireux de consommer et font grimper les ventes. Ils consacrent une partie de leurs vacances en Europe à courir les boutiques, une véritable aubaine pour de grands noms comme Prada ou Gucci, mais également pour de nombreuses marques horlogères. Certaines maisons de prestige accueillent leurs clients avec des informations en chinois ou mettent à leur disposition du personnel qui parle chinois. Environ 50% du chiffre d’affaires de l’industrie du luxe en Europe serait généré par des touristes. Parmi eux, les Chinois représentent le groupe le plus important. Ce phénomène tient également au fait qu’en raison des taxes sur les produits de luxe et des droits de douane à l’importation, les prix sont 20 à 30% supérieurs en Chine par rapport à l’Europe.

Il ne fait aucun doute que les actions des entreprises du luxe demeurent un thème d’investissement passionnant.

LE SEGMENT DES PRODUITS DE LUXE DEVRAIT POURSUIVRE SA CROISSANCE Etant donné que les Chinois sont moins de 2% à avoir voyagé au-delà des frontières de la Grande Chine, les spécialistes de Vontobel Equity Research estiment que le potentiel de consommation en provenance d’Asie demeure très important. Au sein du secteur, l’optimisme est également de mise et on parle d’une tendance stable en Europe comme en Asie. La maison de luxe parisienne Hermès ne prévoit pas d’affaiblissement de la dynamique pour l’Extrême-Orient qui représente déjà le principal marché de l’entreprise. «Et cela devrait continuer ainsi pour les 50 prochaines années au moins.

Notre croissance devrait dépasser les 10% dans les cinq ans à venir», a récemment déclaré le président d’Hermès Patrick Thomas (source: Handelsblatt/der Spiegel). Même son de cloche chez d’autres fabricants comme Swatch. Pour 2013, son directeur Nick Hayek table sur des exportations florissantes vers la Chine, mais également vers l’Amérique, la Russie, le MoyenOrient et les pays européens (source: Handelsblatt).

SURPERFORMANCE REMARQUABLE DANS LES DERNIÈRES ANNÉES Dans ce contexte, il ne fait aucun doute que les actions des entreprises du luxe demeurent un thème d’investissement passionnant. Entre 2006 et 2007, ces titres ont surperformé l’ensemble du marché avant de connaître un léger tassement en 2008 suite à la crise financière. Depuis 2009, les actions du luxe mènent à nouveau le bal: en 2012, elles ont ainsi enregistré une performance remarquable de +30% contre +13% pour l’ensemble du marché (voir graphique).

Malgré les corrections récentes essuyées par certaines entreprises telles que Richemont ou Tiffany & Co., les spécialistes de Vontobel Research estiment que les signaux restent au vert dans l’industrie du luxe. Selon eux, la croissance globale de ce segment se poursuivra à la faveur de l’augmentation des revenus dans les pays émergents. Dans ce contexte, l’Asie continuera à jouer un rôle essentiel et de grandes marques comme Louis Vuitton, Cartier, Rolex, Tod’s et Burberry pourront profiter de leur notoriété.

L’INDUSTRIE DU LUXE: UN POTENTIEL D’INVESTISSEMENT ÉLEVÉ Un moyen efficace d’investir actuellement dans le secteur luxe consiste à s’orienter sur un certificat tracker largement diversifié et dont la composition est régulièrement ajustée pour rester en phase avec le marché. Une solution d’investissement que propose justement Vontobel à travers son certificat VONCERT open end sur le «Vontobel Luxury Performance Index» qui réunit au sein d’un unique certificat les dix plus importantes sociétés internationales actives dans le secteur du luxe (mode, bijoux, montres et lunettes).

Coté en CHF, ce certificat à l’avantage de voir chaque année sa composition automatiquement renouvelée et équipondérée, la capitalisation boursière servant à chaque fois de critère de base pour la sélection. n MC

Comparaison entre la performance des actions du secteur du luxe et le marché européen 2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Actions du luxe

+27,5%

+3,8%

-44,3%

+49,9%

+76,1%

-4,5%

+29,6%

MSCI Europe

+15,9%

+3,3%

-40,9%

+25,5%

+3,9%

-11,6%

+13,4%

Source: Vontobel Equity Research, 13.01.2013

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Le partage d’une même passion

Jean-Manuel Bullukian: “La création de valeur naît de la rencontre d‘entrepreneurs“ Conseil de haut niveau, Fusions & acquisitions, Investissement et gestion des participations: trois métiers consolidés sous une même marque, Astra Management Suisse.

S

i vous cherchez avant tout la rentabilité d’un fonds sans jamais vous préoccuper de la connaissance de l’entreprise cible, de la qualité de ses dirigeants et de la pertinence des objectifs qu’ils se sont fixés, demandez-vous vraiment si c’est la bonne décision. Lorsqu’il a créé Astra MS au premier semestre de l’année 2012, Jean-Manuel Bullukian a commencé par afficher les valeurs qu’il entendait insuffler à sa nouvelle structure: une gestion personnalisée des dossiers, des objectifs raisonnables, des gains liés à la performance. Première décision, clairement séparer les activités: d’un côté, le conseil et l’accompagnement des dirigeants dans leurs opérations de cessions ou de fusions-acquisitions, de l’autre, l’investissement et la gestion des participations.

Lorsqu’il s’agit d’accompagner et assister un dirigeant et de le guider dans ses choix, Jean-Manuel Bullukian utilise toute son expérience acquise au fil des années auprès de grands groupes à travers le monde entier: “Il y a toujours beaucoup d’émotionnel chez un entrepreneur qui décide de vendre son activité. Notre rôle consiste d’abord à comprendre les raisons qui le poussent à vendre, à valider qu’il a véritablement envie de vendre et à trouver le bon profil du repreneur potentiel”. Dans ce type d’accompagnement, il convient de garder à l’esprit que la période de transmission doit être la plus courte possible, car elle est à la fois délicate pour l’entrepreneur lui-même, mais aussi, ne l’oublions pas, pour tous ses collaborateurs. L’objectif est donc d’identifier rapidement le bon investisseur. “En Suisse, le tissu de PME est dense et le nombre d’entreprises en phase de cession conséquent. Or, la problématique est toujours la même : cession signifie très souvent nouvelle stratégie de la part de l’acheteur. Avec trois scénarii possibles : l’activité reprise trouve un nouveau souffle et se développe (scénario idéal), mais elle peut également peiner à trouver ses marques et vivote (d’où l’importance de l’adéquation entre vendeur

Fondateur et CEO jmb@astrah.com www.astrah.com

et acheteur). Dans le pire des cas, l’entreprise peut même disparaître”. Quelle que soit la taille de la société cédée, ce qui a fait la force d’un entrepreneur peut devenir sa faiblesse. Chacun le sait, on parle rarement à son banquier de sa volonté de transmettre. Le métier d’Astra MS, c’est de mettre en contact les différents acteurs que sont entrepreneurs, repreneurs, fiduciaires, banquiers ou avocats et de s’investir si nécessaire.

Côté investissement et gestion des participations, Jean-Manuel Bullukian veut clairement se démarquer des fonds classiques: “Notre but n’est pas de proposer le nième fonds prévoyant une sortie à 5-7 ans. Nous cherchons plutôt à privilégier une vision «familiale» de l’opération, avec une perspective de plus long terme”.

Les prises de participation d’Astra MS peuvent aller de quelques centaines de milliers jusqu’à quelques millions de francs. “Nous sommes vigilants tant sur l’éthique des entrepreneurs que sur la qualité des projets que nous décidons d’accompagner. Le modèle économique que nous proposons pour une opération d’investissement garantit visibilité, flexibilité, transparence et des coûts bien inférieurs à un fonds classique”. Dès sa création, la société s’est beaucoup appuyée sur le réseautage, le travail d’équipe et une “plateforme relationnelle“ bâtie autour d’un team de course Ferrari, Porsche et Maserati. Un ensemble de leviers qui lui ont permis de déjà mener de très belles opérations. Ses partenaires et associés séniors apportent leurs compétences en matière de stratégie d’entreprise, de finance, d’assurance, de recrutement, d’IT ou d’immobilier, une composante importante lors d’opérations de cessions ou de fusions-acquisitions. A ce jour, elle se fixe des objectifs annuels qui restent «à taille humaine»: 2 à 4 opérations d’investissement, 4 à 5 cessions ou fusions acquisitions, 2 à 3 clients sur des missions ponctuelles de conseil.

Jean-Manuel Bullukian le sait bien: “Dans ces métiers, il est essentiel de toujours rester proche de nos clients”.

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enjeux

Décryptage

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Aux armes, gestionnaires, la guerre est déclarée!

Pierre Pinel © alphaspirit - Fotolia

Directeur de la stratégie d’investissement des produits d’allocations d’actifs et des mandats balancés, Mirabaud & Cie Banquiers Privés.

Presque cent ans après le déclenchement de la Première Guerre mondiale, un conflit d’une autre nature est à l’œuvre depuis plusieurs mois déjà, si ce n’est même depuis plusieurs années. La domination territoriale n’est pas à l’ordre du jour cette fois-ci, mais l’un des enjeux essentiels n’est pas étranger aux conflits recensés par le passé: la recherche de richesses, ou tout au moins la volonté d’un regain de puissance économique.

Yann Schorderet Vice-Président. Stratégiste quantitatif, Mirabaud & Cie Banquiers Privés.

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.26 Décryptage enjeux

L

Scruter les décisions des banquiers centraux et prévoir leurs effets collatéraux semble constituer le maître mot sur les marchés financiers.

es armées en marche ne sont pas constituées de cuirassés et les missiles projetés ne sont point en acier. Mais les partis impliqués sont néanmoins très officiels et emblématiques des États qu’ils représentent. À la tête de ces institutions, ces nouveaux Généraux sont les banquiers centraux. Si la guerre des changes est ainsi déclarée, quelles en sont les conséquences en matière de gestion? Les politiques monétaires non conventionnelles ne se contentent pas d’influencer la valeur des devises. Outre les effets sur les rendements obligataires, les répercussions sur les actions se sont aussi avérées très importantes. La répression financière ou l’incitation à acheter des actifs risqués fait partie du combat. L’exemple le plus éloquent est sans conteste le marché américain. La succession des programmes d’assouplissement quantitatif de la Réserve fédérale américaine a permis aux indices les plus populaires en la matière d’atteindre de nouveaux sommets. Plus encore, l’expérience de ces derniers trimestres est une démonstration qu’il est périlleux de mettre en doute la force de l’institution sur le marché: alors que les épisodes liés à la problématique du resserrement du budget de l’État se sont péniblement suivis, les indicateurs vedettes de la bourse du pays ont continué de progresser sans véritablement broncher.

«Don’t fight the Fed!» serait-on tenté d’ajouter au regard de cette magnifique épopée.

Mais la relation la plus célèbre entre le taux de change et le cours des actions est très certainement celle qui fait référence au Japon. Le principe selon lequel les actions s’apprécient lorsque le yen se déprécie a fait grand bruit depuis l’avènement du nouveau gouvernement.

Non seulement les déclarations des autorités ont-elles formellement stipulé vouloir affaiblir le yen, mais encore la banque du Japon agit-elle directement sur les cours des titres en achetant des fonds indiciels.

En Europe, les opérations exceptionnelles de refinancement à long terme mises en place par la Banque Centrale Européenne (BCE) avaient propulsé les prix des actifs réputés les plus risqués. Toutefois, les problèmes structurels non résolus auxquels est confrontée la zone euro n’avaient pas pu éviter un renversement de tendance au bout de ces mesures spécifiques. En somme, scruter les décisions des banquiers centraux et prévoir leurs effets collatéraux semblent constituer le maître mot sur les marchés financiers. Faut-il dès lors se laisser guider par le discours des autorités et se positionner en fonction de leur bon gré? Si la bataille

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est engagée sur les prix des titres financiers, il convient de rester vigilant pour reprendre le vocabulaire familier de la BCE. En effet, la guerre des changes pourrait bien faire des victimes. Sur la ligne de mire potentielle : la stabilité des prix. La focalisation sur les effets désirés à court terme des politiques déployées négligeant leurs conséquences potentielles à plus long terme fait notamment resurgir le spectre d’inflation. Certes, le risque est faible aujourd’hui dans les pays frappés du chômage et de la crise de l’endettement qui s’acharnent encore sur les ménages privés ou les finances publiques. Mais si les banquiers centraux arrivent à leurs fins, c’est-à-dire finissent par relever les taux d’activité économique, alors le risque d’inflation ne pourra plus être oublié.

En termes d’allocation d’actifs, ce scénario exigera d’être vigilant quant aux investissements obligataires.

A contrario, c’est-à-dire si les injections de liquidités ne délivraient finalement pas les résultats escomptés, la menace d’une disjonction trop importante entre les variables réelles et monétaires pourrait brusquement mettre un terme à la lune de miel des actifs risqués. Si force est d’admettre que la thématique des liquidités a été récemment prépondérante dans la direction prise par les prix des classes d’actifs, peut-on pour autant se moquer des fondamentaux? La guerre que se livrent les banquiers centraux aurait-elle fini par anéantir les théories classiques traitant du cours des devises ou du niveau d’inflation?

LE CONCEPT DE COINTÉGRATION Les évaluations basées sur la parité des pouvoirs d’achat prétendent que le franc est surévalué par rapport au dollar et à l’euro. L’une des raisons expliquant la déviation actuelle à son cours théorique est relative aux différences de vitesse d’ajustement des demandes de monnaie selon leur référence à l’économie réelle plutôt que financière. Acheter une devise pour des motifs spéculatifs se fait plus rapidement que changer les habitudes de consommation en fonction d’un écart de prix aberrant concernant un bien pouvant librement s’échanger entre deux pays. Autrement dit, les variables de l’économie réelle, à savoir celles relatives aux flux des biens et services, ne réagissent pas à la même vitesse que celles inhérentes aux flux purement monétaires et financiers. Cette distinction d’horizon a été formellement quantifiée par le concept de cointégration qui a valu à ses auteurs le prix Nobel en sciences économiques en 2003: des variables peuvent temporairement s’écarter

enjeux

Décryptage

de leur relation d’équilibre, mais seulement dans une certaine mesure et en raison de mécanismes de marché dont la force de rappel nécessite plus de temps pour se déclencher. Traitant de la théorie quantitative de la monnaie, l’image de la bouteille de ketchup illustre la violence avec laquelle peut intervenir l’ajustement lorsque celui-ci finalement se produit. Dans cette métaphore, l’agacement à vouloir faire sortir du tube la sauce tomate convoitée peut provoquer un phénomène indésirable. L’étroitesse du goulot, le fait qu’une trop faible quantité sorte de la bouteille lors des premières tentatives conduit à la tentation de la secouer trop brusquement jusqu’à provoquer un déversement inattendu et bien trop excessif!

Assimilant la sauce tomate aux liquidités injectées par les banquiers centraux, l’inflation peut sembler ne pas répondre aux augmentations successives des masses monétaires, mais d’un seul coup s’accélérer de manière spectaculaire. À ce titre, il est intéressant de faire un parallèle avec les opérations de portage, plus connues sous l’anglicisme «carry trades». Dans la pratique, de nombreux investisseurs ont tendance à favoriser les monnaies dont les taux d’intérêt sont plus élevés.

Selon la théorie de la parité des taux d’intérêt, les monnaies dont les rendements sont les plus attractifs devraient toutefois se déprécier. La justification tient à la compensation de perspectives d’une plus forte inflation. Or, les positions des investisseurs précités contribuent au contraire à l’appréciation des monnaies en question. La théorie ne serait-elle d’aucune utilité?

L’explication tient, là encore, à la notion de temps. À leur défense, les investisseurs peuvent revendiquer que l’avantage comparatif des taux d’intérêt reflète des taux de croissance économique plus élevés. Au début, ils ont probablement raison. Mais paradoxalement, l’appréciation de la monnaie consécutive à cette position menace ensuite l’argument. Les exportations subissent le coût de l’augmentation de la valeur de la monnaie domestique, au contraire des importations qui deviennent meilleur marché. L’évolution de la balance commerciale tend alors à ralentir le rythme de l’activité. Le temps de réaction de l’économie réelle étant toutefois plus lent que la vitesse de fluctuation des variables financières, un observateur du court terme pourrait conclure à condamner le postulat d’Irving Fisher prétendant que les taux d’intérêt sont identiques lorsqu’ils sont ajustés par rapport à l’inflation. Mais gare au retournement à plus longue échéance! Une fois les effets visibles sur l’économie réelle, il est le

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plus souvent trop tard pour agir. La force de rappel à la théorie s’impose généralement avec fracas, la valeur de la monnaie étant brutalement ramenée vers le bas.

La moralité de l’histoire est qu’il est dangereux de rire des fondamentaux. Les marchés financiers ne peuvent s’émanciper, sur le long terme tout au moins, de l’économie réelle. En conséquence, si la recherche du profit peut être envisagée en capturant une tendance de court terme, une trop grande déviation à la tendance de fond présente un risque évident. Plus l’écartement est important, plus le mécanisme correctif sera violent. Le retournement est alors décrit comme un phénomène de crise. Celle-ci n’est que la résultante logique des excès du passé. Dans cette situation, le défi du gestionnaire est de savoir naviguer entre ces tendances d’horizons différents. Un allocataire d’actifs refusant d’investir en actions au cours des années 2003 à 2007 en invoquant le souci d’une politique monétaire trop expansive aurait eu du mal à tenir sa position face aux performances constatées.

LES VASES COMMUNICANTS Qu’on le veuille ou non, l’évolution du marché restera encore influencée par les gouvernements. Les prix des actifs financiers traverseront encore des périodes de forte volatilité et la gestion dynamique s’impose déjà comme une nécessité. La génération de rendements intéressants ne pourra se faire sans attraper les tendances intermédiaires si la tendance de fond demeure sous le joug d’une conjoncture hésitante du fait de problèmes structurels persistants. Dans la perspective d’une économie requérant le soutien de politiques monétaires excessives, le scénario de ces dix dernières années pourrait se répéter. Si ce fantôme devait se matérialiser, le choix d’une gestion passive n’aurait de cesse de produire frustrations et déceptions.

Enfin, rappelons que la guerre des changes présente la caractéristique d’un jeu à somme nulle: la dépréciation d’une monnaie sous-entend l’appréciation d’une autre.

Qui gagnera le jeu de la dévaluation compétitive? Le prochain assaut pourrait être donné par la BCE si la récession venait à se propager et à s’intensifier. Dans ce cas, les actions européennes pourraient amorcer le phénomène tant attendu de rattrapage par rapport aux marchés ayant bénéficié précédemment de politiques monétaires moins orthodoxes. Alors, fourbissez vos armes, gestionnaires, soyez actifs et dynamiques!

La guerre des changes promet de durer tant que les fondamentaux économiques ne se seront pas redressés! n PP ET YS

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Décryptage

Quelles opportunités la révision de la LPCC offre-t-elle?

Depuis la mi-février la révision de la Loi et de l’Ordonnance sur les placements collectifs de capitaux sont connues. Les textes adoptés sont publiés et entrés en vigueur le 1er mars 2013. La suite ne donnera qu’une brève analyse de cette révision urgente de la Loi sur les placements collectifs de capitaux LPCC. Il faut plutôt se concentrer sur les opportunités que cette nouvelle loi offre à la place financière suisse, notamment pour le développement de nouvelles activités lui permettant de diversifier son offre et d’améliorer sa position compétitive sur le plan international.

I

l faut se rendre à l’évidence: La distribution de placements collectifs suisses dans le marché européen restera difficile. Ce constat est indépendant de la révision de la LPCC; la Directive MiF prévoit de hausser la barre d’accès au marché UE pour les prestataires et les produits de pays tiers. Il faut s’attendre à ce que la reconnaissance comme équivalente de la législation et la présence de succursales dans les pays UE soient indispensables. Toutefois, les difficultés ne s’arrêtent pas à la distribution de produits suisses dans le marché UE. Même si la révision de la loi suisse reproduit l’obligation de la Directive UE d’assujettir

Raoul Oliver Wuergler Secrétaire général adjoint, Association des banques étrangères en Suisse

tous les gestionnaires de placements collectifs à une surveillance d’Etat il n’est pas certain que cela sera suffisant pour la reconnaissance. Dans la hâte les auteurs de la révision ont peut être oublié de consulter en détail la Directive AIFM et ses annexes. Sinon ils auraient vu que la réglementation de la rémunération des gestionnaires était un point tout aussi important que la réglementation de la responsabilité de la banque dépositaire. Ainsi, la révision de la LPCC ne traite pas du tout le premier point et ne traite que de manière marginale le second. En 2011, tous les participants à la révision étaient convaincus qu’un alignement partiel ...

BANQUE&FINANCE N°119 I 2E TRIMESTRE 2013

.30 Décryptage enjeux

Plus la Suisse est ouverte et accueillante, plus elle a de chances d’attirer des entreprises fortes et compétitives au niveau international.

... aux standards UE allait suffire pour faire reconnaître comme équivalente la réglementation suisse et pour maintenir, voire renforcer, les activités transfrontalières à partir de la Suisse.

du continent européen et à nous intéresser aux pays émergents pour lesquels la tradition et le savoir-faire de la place financière suisse ainsi que son infrastructure peuvent justifier une coopération plus approfondie.

Une fois n’est pas coutume la Suisse est le premier pays sur le continent européen à avoir transposé la Directive AIFM dans le droit national et à avoir fait entrer en vigueur les dispositions d’application (deuxième niveau dans le langage UE). Cette accélération des procédures ne suffira guère pour obtenir la reconnaissance d’équivalence de la part de l’UE. A défaut de celle-ci, il sera très probablement impossible pour les gestionnaires suisses de créer, sur leur propre initiative, des placements collectifs UE, et même difficile de recevoir la délégation de la gestion de la part d’un gestionnaire UE.

ASSET MANAGEMENT SWISS MADE Le Masterplan 2015 présenté en 2007 contenait parmi ses axes directeurs la proposition de créer en Suisse un centre de compétence pour la gestion d’actifs – l’asset management. Cette initiative a malheureusement été reléguée pendant la crise financière, mais elle maintient toute son actualité. Le développement de cette activité en Suisse offre un potentiel considérable.

Le positionnement de l’asset management en tant qu’activité en soi et la définition d’un cadre régulateur et fiscal approprié pourraient contribuer à un renouveau de la place financière suisse.

Comme l’a dit justement le représentant d’une association d’industrie européenne à Berne récemment, la Suisse a trois options: elle peut transposer le droit UE mot par mot pour peut-être se faire reconnaître et obtenir l’accès au marché; reprendre le droit EU de manière sélective pour peut-être se faire reconnaître et obtenir l’accès au marché; profiter de son statut de pays tiers qui s’aligne sur les standards UE où cela lui convient et qui garde les marges de liberté où cela renforce sa position compétitive vis-à-vis de pays tiers.

Ce constat nous incite à regarder au-delà des frontières

aPremièrement la Suisse a la tradition d’une place financière internationale ouverte et orientée sur la compétition. Des entrepreneurs innovateurs ont depuis toujours trouvé un terrain fertile en Suisse pour développer et poursuivre leurs idées. Ceci vaut autant pour Henri Nestlé d’Allemagne que pour Messieurs Brown et Boveri d’Angleterre. Ceci doit valoir autant pour les gestionnaires de capitaux, peu importe s’ils se concentrent sur la microfinance, des projets d’infrastructure ou le financement de start-ups des hautes écoles suisses ou étrangères. Peu importe leur stratégie d’investissement et peu importe leur origine, la Suisse doit offrir aux asset managers un cadre favorable au développement de leur stratégie d’allocation d’actifs.

Nombre de fonds autorisés à l’appel au public en Suisse, ventilé d’après le domicile du fonds et la nationalité du promoteur

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aDeuxièmement la place financière suisse offre un cadre attractif pour les gestionnaires de fonds étrangers, qu’ilsi soient domiciliés dans l’UE ou dans d’autres juridictions. Contrairement à la loi UE, le droit suisse n’impose les conventions de coopération parmi autorités de surveillance que si le pays tiers aussi prévoit de telles conventions. Ainsi tout gestionnaire établi en Suisse pourra désormais - tout en étant assujetti à la surveillance d’une autorité d’Etat -, gérer des placements collectifs domiciliés dans n’importe quel pays du monde.

Cela ouvre aux gestionnaires l’accès à partir de la Suisse à des marchés nouveaux à fort potentiel de croissance et donc à rendement élevé pour les investisseurs, comme cela peut être le Brésil ou l’Indonésie. Pour assurer que cet avantage compétitif déploie ses avantages pour la place financière suisse il est impératif que les procédures d’autorisation soient transparentes et que les délais de traitement soient prévisibles et assurent des temps ... d’accès au marché compétitifs.

.32 Décryptage enjeux

... PROCHAINES ÉTAPES Le développement de l’asset management en Suisse apportera à la place financière une nouvelle offre dans la gamme de services proposée à la clientèle internationale: désormais elle ne se limitera plus à la collecte des actifs pour la gestion, mais réunira au même endroit les activités d’allocation. Cette concentration de l’expertise financière est complétée par l’infrastructure technique et opérationnelle de pointe réunie en SIX Group et constituera ainsi une offre diversifiée pour attirer différentes catégories d’acteurs internationaux. aPremièrement émergentes sont à de savoir-faire en Ainsi la Chine par

de nombreuses économies la recherche de compétence et matière d’asset management. exemple réalise la nécessité de

La Suisse, place financière internationale où la distribution compte Parmi les quelque 7000 placements collectifs autorisés à l’appel au public à fin 2012, plus de 6000 ou 82% sont domiciliés à l’étranger; 4892 ou 65% placements collectifs sont de promoteurs étrangers. L’origine des promoteurs présents en Suisse permet elle aussi de souligner l’internationalisme de la place financière suisse: ainsi parmi les 543 promoteurs présents en Suisse - certains avec un ou deux fonds seulement -, plus de 300 sont étrangers. Les centres d’asset management anglo-saxons sont fortement représentés; il est toutefois intéressant de constater une forte croissance du nombre de promoteurs français ainsi qu’une présence croissante d’économies émergentes dont notamment l’Asie australe. Cette place financière internationale a toutes les cartes en main pour franchir une prochaine étape de son ouverture vers le monde de l’asset management.

Evolution du nombre de promoteurs présents sur le marché suisse par au moins un fonds autorisé à l’appel au public, ventilé selon le pays d’incorporation

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trouver une réponse à la demande d’une assurance vieillesse – le système helvétique des trois piliers est reconnu pour son efficacité et attire l’intérêt. Une offre de la Suisse peut comprendre l’organisation du système ainsi que la gestion des actifs nécessaire à son fonctionnement. Non seulement la Suisse peut contribuer à l’élaboration de solutions avec des propositions institutionnelles, mais elle peut en même temps mettre à disposition l’infrastructure et l’expérience réunies sur sa place financière et qui sont nécessaire pour mettre en œuvre les mesures techniques et organisationnelles. aDeuxièmement la Suisse compte un nombre important de start-ups et de spin-offs qui sont à la recherche de fonds de risque pour se financer. Leur présence et leur innovativité sont des facteurs de compétitivité importants contribuant à l’attrait international de l’économie suisse. Toutefois leur accès au crédit bancaire devient de plus en plus difficile par les nouvelles normes internationales.

Ainsi, le financement par le biais de fonds private equity ou de structures semblables de placement collectif constituent des solutions idéales dans l’intérêt de tous: accès au capital pour les entreprises; opportunité de placement et de diversification intéressante pour les investisseurs; offre intéressante pour la clientèle des asset managers. Afin que cet ensemble puisse se déployer, il est toutefois impératif que les procédures d’autorisation des gestionnaires soient transparentes et la possibilité de s’établir en Suisse activement promue à l’étranger. Car seuls les gestionnaires établis en Suisse vont s’intéresser à des investissements en une start-up de l’école polytechnique de Lausanne, pas le gestionnaire de Connecticut ou Shanghai.

ASSET MANAGEMENT ET BANQUE PRIVÉE La multitude de gestionnaires et de stratégies d’investissement est aussi dans l’intérêt des investisseurs, privés et institutionnels. Eux sont à la recherche d’opportunités de diversification et d’investissements à rendement. Seuls des entreprises et des gestionnaires qui sont en compétition incessante parmi eux peuvent offrir cette plus-value de la performance compétitive. Plus la Suisse est ouverte et accueillante plus elle a des chances à attirer des entreprises fortes et compétitives au niveau international. Mieux notre pays pourra se positionner dans la compétition internationale. C’est ainsi que la loi sur les placements collectifs révisée pourra contribuer à renforcer aussi le centre de la gestion de fortunes privées suisse. n ROW

enjeux

Décryptage

.33

© freshidea - Fotolia

Les Trustees en Suisse deux associations, un objectif

Cécile Civiale Vuillier Présidente STEP Genève, Managing Director Alpadis

Le trust est un outil que le droit Suisse ne (re)connaît pas. Tout de même, cet outil est depuis longtemps très présent sur la place financière helvétique, bien que souvent mal compris et inopportunément amalgamé avec la gestion de fortune. Le trust est un instrument extrêmement efficace, principalement pour la planification patrimoniale et successorale ainsi que pour la conservation d’un bien au fil des générations.

Alexandre von Heeren Président SATC, Managing Partner Mandaris

BANQUE&FINANCE N°119 I 2E TRIMESTRE 2013

.34 Décryptage enjeux

I

l n’existe pas de définition unique du trust et il est d’autant plus difficile de décrire ce concept de droit anglo-saxon dans des termes de droit civil. La Convention de La Haye relative à la loi applicable au trust et à sa reconnaissance définit le trust comme «les relations juridiques créées par une personne, le constituant - par acte entre vifs ou à cause de mort -, lorsque des biens ont été placés sous le contrôle d’un trustee dans l’intérêt d’un bénéficiaire ou dans un but déterminé.»

STEP (The Society of Trusts and Estate Practitioners) est le principal organisme professionnel international pour les spécialistes actifs dans le domaine des trusts, traitant fréquemment aussi bien les questions fiscales que légales très complexes liées à l’ingénierie patrimoniale et successorale. Au niveau mondial, STEP compte plus de dix-huit mille membres et étudiants dans une soixantaine de pays. En Suisse, STEP compte aujourd’hui 1629 membres répartis au sein de plusieurs branches et centres dans les différentes régions géographiques et linguistiques du pays.

L’association STEP a été fondée en Suisse en 1991 en réponse à une demande croissante des acteurs du domaine des trusts d’avoir une plateforme commune efficace. Par la suite plusieurs branches et centres régionaux se sont établis en Suisse. Les objectifs de STEP sont de représenter les intérêts des professionnels du secteur des trusts envers les autorités et de garantir la qualité des services à travers l’éducation et la formation professionnelle de ses membres. En 2005, STEP a initié un groupe de travail comprenant des membres des différentes branches et centres de STEP en Suisse. Bien que STEP couvre déjà largement les professionnels travaillant dans le domaine des trusts, certains ressentaient, à raison, un besoin de créer une organisation unique qui représenterait les Trustees, les «Trust Companies» en Suisse. Par la suite, l’association SATC - Swiss Association of Trust Companies -, a été créée en 2007. Contrairement aux membres de STEP, qui sont des individus travaillants dans le domaine des trusts, les membres de SATC sont les sociétés qui les emploient, représentées par leurs dirigeants qui sont d’ailleurs habituellement eux-mêmes membres de STEP. Historiquement, la collaboration entre STEP et une association de Trustees a été instaurée dans la plupart des autres pays possédant une activité de trustee importante. Aujourd’hui SATC compte 28 membres en Suisse et plusieurs sociétés se trouvent actuellement dans le processus d’acceptation. Bien que le nombre de membres puisse BANQUE&FINANCE N°119 I 2E TRIMESTRE 2013

sembler peu révélateur, ceux-ci représentent une partie importante, sinon majoritaire de l’activité de trustee en Suisse. Les membres de SATC emploient quelque 650 personnes dans le domaine de la gestion des trusts. Le potentiel d’accroître le nombre de membres dépendra de la quantité de Trust Companies qui accepteront de se soumettre aux exigences très strictes de SATC. Cependant, un grand nombre de ces Trust Companies n’emploie que peu de personnes.

Pour cette raison SATC a tenté de mettre en place des règles qui permettent à des sociétés ayant au moins quatre employés signataires de remplir les exigences organisationnelles minimum demandées par SATC. Nous estimons qu’un maximum de 50 à 70 sociétés de Trustee pourraient ou voudraient remplir les conditions d’admission SATC. En parallèle, le développement actuel des règles légales applicables aux Trustees annonce un renforcement qui se rapproche des conditions d’admission de SATC. Les membres de SATC, qui acceptent déjà volontairement une organisation plus rigoureuse, bénéficieront dès lors vraisemblablement d’un avantage important quand il s’agira d’adapter leurs procédures internes aux règles à venir.

LES INTÉRÊTS DE STEP ET SATC Ils sont en grande partie similaires, souvent complémentaires. En revanche, outre la représentation des intérêts de ses membres envers les autorités fédérales, l’échange réguliers avec les OARs et autres associations actives dans le domaine financier, SATC s’est fixée comme objectif de définir des normes éthiques et professionnelles irréprochables et d’en assurer le respect par ses membres. Depuis que la Suisse a ratifié la Convention de La Haye relative à la loi applicable au trust et à sa reconnaissance, le nombre de Trustees en Suisse a sensiblement augmenté, sans doute aussi dû au manque de réglementation et de supervision prudentielle (à l’exception des règles anti-blanchiment). SATC craint dès lors des effets négatifs pouvant affecter tous les Trustees en Suisse et a plus généralement identifié des risques importants au niveau de la réputation de la place financière suisse. De plus, le manque de règles de supervision et d’organisation s’est avéré être un désavantage concurrentiel au niveau international.

Dans le courant de l’été 2012, SATC a publié un document intitulé «White Paper on the future regulation of Trustees in Switzerland». Dans ce document SATC propose des règles détaillées de supervision et d’organisation de Trustees. Ces propositions ont

enjeux

Décryptage

suscité beaucoup de réactions, aussi bien au niveau des autorités, des professionnels qu’au niveau d’autres organisations du secteur financier. Evidemment, l’initiative de SATC, qui demande un renforcement des règles de supervision, a aussi provoqué des critiques de la part de certains Trustees. Selon l’avis de SATC ces critiques ne tiennent pas compte des développements récents très réels dans le secteur financier. Il est évident que l’activité de Trustee en Suisse sera règlementée dans un futur proche, avec ou sans la participation de SATC. Le projet de loi sur les services financiers (LSF) entamé l’an passé confirme ceci. SATC approuve ce développement, mais veillera à ce que les nouvelles règles ne soient pas trop excessives et permettent aux Trustees de taille moins importante, la majorité, d’exister. Finalement, SATC s’est fixé comme but de promouvoir la Suisse comme centre d’excellence pour la gestion dans le domaine des trusts.Au cours des derniers mois SATC a été très active et a maintenu de nombreux contacts avec les autorités fédérales, l’Association Suisse des Banquiers, Economie suisse

ainsi que d’autres organisations et, bien sûr STEP. Notre détermination nous a valu d’être aujourd’hui perçus comme étant un partenaire important pouvant fournir des connaissances approfondies dans ce domaine des trusts qui est le plus souvent mal interprété et couramment confondu avec la gestion de fortune. SATC a contribué à clarifier certaines questions importantes au niveau des accords fiscaux avec la Grande-Bretagne ainsi qu’avec l’Autriche; aujourd’hui elle s’engage activement dans le cadre du projet de loi sur les services financiers (LSF). C’est un grand succès pour une association somme toute encore très jeune.

Les défis restent pourtant très importants. Nous nous trouvons actuellement dans une période très exigeante pour le secteur financier et ses représentants: Rubik, FATCA, LSF, stratégie d’argent propre, etc. Dans cette situation il est vital que STEP et SATC s’assurent de propager le même message et devront surtout joindre leurs forces et leurs efforts. Les deux associations sont fermement décidées à ne pas manquer cette chance. n CCV ET AVH

.35

Il est vital que STEP et SATC s’assurent de propager le même message. Elles devront surtout joindre leurs forces et leurs efforts.

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DOSSIER

PME

Les clés de la

réussite .38 Enquête Patrons suisses,

.40

ce que vous pensez de la situation Jean-François Rime: “ Simplifier les mesures”

.42 Le rôle accru des fiduciaires dans le succès des PME

.48

éTABLIR SON PLAN DE PRévoyance

.52 les marchés étrangers vitaux

pour certaines entreprises suisses

.56 Evaluez et identifiez son potentiel d’encadrement

.60 Pour en savoir plus

BANQUE&FINANCE N°119 I 2E TRIMESTRE 2013

.38

Enquête “Patrons Suisses”

LA SITUATION COMMERCIALE Neuf PME suisses sur dix (91 %) qualifient leur situation commerciale actuelle de positive. Plus d’une PME sur deux (53 %) se déclare même pleinement satisfaite.

Pour vous, la situation est bonne 53% plutôt bonne 38% plutôt mauvaise 8% mauvaise 1% Bonne et plutôt bonne en Suisse 91% dans l’Espace lémanique 93%

dans la région de Zurich 88% Selon le chiffre d’affaires CA > 100 millions de francs 87% CA 50 à 100 millions 93% CA < 50 millions 90%

LES PERSPECTIVES DE CHIFFRE D’AFFAIRES Une PME suisse sur trois table sur une amélioration de sa situation commerciale dans les mois à venir.

Seule une sur onze prévoit une dégradation.

Pour vous, la situation a tendance à s’améliorer 33% rester identique 58% se dégrader 9% Votre chiffre d’affaires devrait augmenter 34% rester inchangé 55% diminuer 11%

Ce que vous

la situ © George Peters

LES RISQUES POTENTIELS Plus d’une PME en Suisse sur cinq (22 %) affirme qu’elle serait menacée par un nouveau ralentissement conjoncturel de six mois.

Si la situation se dégradait, vous vous sentiriez-vous menacé à moins de deux mois 33% entre 2 et 6 mois 17% à échéance 6 mois 44% pas menacé 34% Pour vous les principaux risques sont le prix élevé de l’énergie 64% le prix des matières premières 64% le franc suisse fort 60%

BANQUE&FINANCE N°119 I 2E TRIMESTRE 2013

.39 Quelques résultats extraits du baromètre PME Ernst & Young réalisé auprès des directeurs et des patrons de 700 PME suisses*.

L’EMPLOI

* baromètre 2013, sondage d’hiver.

En quelques mois, la part des PME désireuses d’engager de nouveaux collaborateurs dans les six mois à venir a chuté de 24 à 16 %, alors que la part de celles qui veulent réduire leurs effectifs est passée de 6 à 9 %.

La taille de vos effectifs va augmenter

16% rester inchangée 75% diminuer 9%

Elle variera à la hausse en Suisse 25% ou à la baisse dans l’Espace lémanique 32%

dans la région de Zurich 24% Recruter de personnel la construction-l’énergie 76% qualifié est difficile dans l’industrie 70% le commerce 68% les services 67%

LES INVESTISSEMENTS

pensez de

ation

Plus d’une PME sur cinq en Suisse (22 %) entend accroître ses investissements en 2013. A contrario, une entreprise sur neuf (11 %) a l’intention de les réduire.

Oui, je vais les accroître

en Suisse 22% dans l’Espace lémanique 25%

dans la région de Zurich 18% Non, je vais les réduire en Suisse 11% dans l’Espace lémanique 11% dans la région de Zurich 5%

S’ADAPTER A LA SITUATION En Suisse, une PME sur deux privilégie actuellement les programmes de réduction des coûts et d’amélioration de l’efficacité face à la menace de ralentissement conjoncturel.

J’ai l’intention de réduire mes coûts et améliorer la productivité 50% de développer/lancer de nouveaux produits 38% d’améliorer la distribution et la croissance 32%

de renforcer la gestion des risques

32% de renforcer la gestion des liquidités 30% de créér de nouvelles activités 29% d’ajuster mon modèle commercial 21% de m’internationaliser 12% de transférer des activités à l’étranger 7%

BANQUE&FINANCE N°119 I 2E TRIMESTRE 2013

.40

Banque&Finance: Vous fêtez, en ce mois de mai, votre première année de présidence à la tête de l’Usam. Quel regard portez-vous sur la conjoncture actuelle?

Jean-François Rime: L’évolution de l’économie internationale est aujourd’hui particulièrement défavorable. L’Union européenne tente bien de régler le problème, mais le chômage et l’endettement de ses pays membres ne cessent de progresser. Par ailleurs, les mesures d’assainissement de l’économie sont de plus en plus mal perçues par les populations.

Cette situation influence aussi l’économie de la Suisse. Notamment parce qu’elle a des répercussions négatives dans un certain nombre de domaines. Le point le plus noir est, à mes yeux, celui du franc fort qui gêne nos entreprises à l’exportation et expose celles qui sont actives sur le marché intérieur à une plus forte concurrence étrangère. Fort heureusement, certaines branches s’en sortent mieux que d’autres.

© Photo: DR

Jean-François Rime est président de l’Union suisse des arts et métiers (Usam). Elu il y a tout juste un an à la tête de la principale organisation faîtière de l’économie suisse, ce conseiller national (UDC) est le premier Romand à occuper cette responsabilité. Sa vision de nos PME.

BANQUE&FINANCE N° 119 I 2E TRIMESTRE 2013

BF: Les hommes et les femmes qui dirigent aujourd’hui les PME suisses vous semblent-ils bien armés pour affronter cette crise?

J-FR: Vous savez, être chef d’entreprise, c’est avant tout être assez universel pour maîtriser, outre l’aspect technique de son métier, la finance, la fiscalité, la prévoyance, etc. Il ou elle peut aussi bénéficier de l’appui de l’état à travers des mesures telles que le cautionnement, les aides publiques comme les projets CTI ou encore faire appel au capital-risque, même s’il n’est pas encore très développé en Suisse.

Est-ce assez? Comme toujours, certains trouvent le verre à moitié vide, d’autres à moitié plein. Je penche pour cette seconde façon de voir les choses. Nous cherchons à aider les entrepreneurs en essayant

.41

L’invité

Jean-François Rime:

simplifier

«

les mesures»

de simplifier les formalités auxquelles ils sont confrontés. Le guichet électronique en est un parfait exemple. Au lieu de passer leur temps à remplir des formulaires ou des statistiques, il faut que les patrons puissent se consacrer à ce qui est essentiel pour leur entreprise, à savoir aller chercher des commandes ou faire ses factures.

soi qui va sauver l’économie suisse! D’ailleurs, ne soyons pas trop pessimistes, les choses ne vont pas si mal pour nous. L’année 2013 devrait, comme l’année dernière, être assez confortable. Tout du moins si la situation européenne ne s’aggrave pas.

Imaginons que la France soit mise en difficulté, alors là, oui, nous aurions un problème.

BF: Quelles sont, à votre avis, les autres grandes priorités du moment?

J-FR: La plus évidente, pour les PME comme pour l’ensemble des entreprises de notre pays, tient à la formation professionnelle supérieure. il est clair que nous devons maintenir l’effort dans ce domaine, d’autant que la situation va s’aggraver du fait de l’évolution démographique.

BF: Vous qui êtes aussi un patron de PME, quelles mesures vous semblent indispensables dans la bonne gestion des affaires?

J-FR: Il n’y a pas de solution miracle! Innover? Vous savez, il existe des tas de branches ou l’innovation n’est tout simplement pas possible. L’important est avant toute chose de rationaliser sa production, de maîtriser ses coûts, de suivre ses équilibres financiers.

BF: La solution n’est-elle pas dans la main d’œuvre transfrontalière?

J-FR: La problématique ne se pose pas en ces termes. Certains patrons voient dans l’apport de main d’œuvre non résidente une solution de facilité.

Moi, je ne suis pas pour la préférence nationale. Je suis pour la préférence dans les emplois de ceux qui résident en Suisse. Car le vrai problème, c’est que nous sommes huit millions de Suisses et que nous vivons au milieu d’une zone où il y a tous les jours plus de pauvres! Ils sont donc des millions d’Européens à vouloir trouver du travail en Suisse.

BF: Vous évoquiez tout à l’heure la question du franc fort. Le taux plancher reste-t-il une bonne mesure?

J-FR: C’est une mesure qui doit nous permettre de nous adapter. Mais ce n’est pas une mesure en

“

I l faut que les patrons puissent se consacrer à ce qui est essentiel pour leur entreprise, à savoir aller chercher du business et des commandes.

BF: Pensez-vous que l’accompagnement que proposent aujourd’hui les banques est à la hauteur des attentes des patrons?

J-FR: Les banquiers ne sont pas des philanthropes.

Ce qui a changé, c’est la relation qu’a l’entrepreneur avec sa banque. Jusqu’à la fin des années 90, cette dernière faisait son métier essentiellement basé sur les crédits aux entreprises, les hypothèques et la récolte de l’épargne. La crise aidant, les rapports ont bougé. Avoir un accord de sa banque relève parfois du parcours du combattant. Et les gens qui se font couper leurs crédits n’osent pas en parler. Avant, la décision se prenait sur place. Aujourd’hui, elle se prend à Lausanne ou à Zurich, dans les back-offices.

Ce qui compte pour les banques ce sont les ratings, les relations personnelles ont quasiment disparu. n

PROPOS RECUEILLIS PAR FRÉDÉRIC BARILLET BANQUE&FINANCE N°119 I 2E TRIMESTRE 2013

.42

Compta-finance

Le rôle accru des

fiduciaires

dans le succès des PME La fonction des fiduciaires s’est considérablement étendue. Avec à leur tête des intervenants disposant d’une vraie vision d’entreprise, elles sont amenées à jouer un rôle de conseil et de pilotage stratégique aux côtés des dirigeants de petites et moyennes entreprises.

P

Patrick Thiebaud CEO, Wealthings

our la plupart d’entre nous, le danger n’est pas de viser trop haut et de rater la cible, mais de viser trop bas et de l’atteindre». Cette formule de Michel-Ange résume à elle seule une des questions cruciales à laquelle tout patron de PME doit avant tout répondre: quelle vision stratégique ai-je pour mon entreprise et quelles mesures mettre en place pour y parvenir?

Pour y répondre, les fiduciaires jouent un rôle accru en développant une palette d’outils plus larges que celle qui constituait originellement leur essence, c’est à dire la fourniture des données comptables de l’entreprise à la fin de la clôture d’un exercice. A la source de tout projet d’entreprise se trouve la vision d’un entrepreneur, et la première clé du succès, pour lui, est d’avoir défini un projet à long terme, puis les moyens d’y parvenir en ayant une vision des étapes à moyen et court terme.

Au service de cette vision, le planning stratégique est essentiel et obéit à un processus structuré. Il permet d’établir des filtres de décisions - décisions commerciales, marketing, développements, ou encore décisions d’engagements de collaborateurs -, pour définir un ensemble cohérent au service de la réalisation de l’objectif de la PME.

BANQUE&FINANCE N°119 I 2E TRIMESTRE 2013

Or, certaines petites et moyennes structures ne sont pas suffisamment armées pour réaliser ce plan stratégique en interne. Elles ont alors fort à gagner à faire entrer dans ce processus de planification stratégique un intervenant extérieur pouvant leur apporter une vision globale. Les fiduciaires disposent désormais de l’expertise nécessaire pour conférer un apport significatif en ce domaine. Elles permettent aux instances dirigeantes d’avoir un miroir les aidant à formaliser un positionnement stratégique fondé en quelque sorte sur ce qui constitue l’ADN de l’entreprise.

Cette analyse préalable est essentielle car c’est hélas souvent par défaut de planification stratégique structurée que les PME s’essoufflent ou périclitent.

Illustrons par exemple par le cas d’une entreprise qui aurait fixé pour objectif l’ouverture d’une antenne dans le Sud-Est asiatique à horizon de trois ans. Si surgit alors la possibilité d’un investissement au Brésil, même si cela constitue une opportunité attractive, il est crucial de s’interroger sur la façon dont celle-ci servira la stratégie globale de l’entreprise à plus long terme.

Un autre facteur important de succès des PME, qu’il s’agisse de start-ups ou de structures fortes de 20 ans d’activité, réside dans leur capacité à définir

.43

Compta-finance

“

es fiduciaires constituent un L support précieux à tous les stades de la vie des petites et moyennes structures.

© NLshop

et extraire les chiffres clés qui doivent constituer l’outil de pilotage central. Il s’agit par exemple pour la PME qui s’est fixé pour objectif d’avoir accru sa rentabilité de X % en 3 ans de déterminer quels moyens mettre en place pour y parvenir. Cela peut être d’avoir diminué ses coûts ou augmenté ses ventes d’un pourcentage déterminé, ou encore d’avoir réduit la rotation de son personnel, car celle-ci fait supporter un coût important aux PME. Si faire diminuer celle-ci est un objectif pour la

PME, alors il importe d’avoir correctement identifié les mesures à mettre en œuvre sur un semestre par exemple pour obtenir des résultats à la fin de l’année en cours.

La définition de cet ensemble de mesures n’est rien si les moyens de suivi ne sont pas correctement mis en place. Imaginons une société dont le turnover est de 27% et qui vise de ramener celui-ci à 15%.

Il importe pour celle-ci de suivre la fluctuation uu

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.44

Compta-finance

DES TABLEAUX DE BORD ET UNE COMPTA EN TEMPS RÉEL Pour les dirigeants de sociétés, avoir accès aux chiffres de leur activité de façon quasi immédiate, et savoir en dégager des tendances et des ratios est devenu une exigence et un atout significatif dans la conduite de leur business.

On conçoit aisément que des acteurs majeurs comme Procter & Gamble ou Nestlé ne pourraient fonctionner sans disposer de supports de gestion leur offrant une vue de leur activité en temps réel. Pour ce faire, ils disposent d’outils de comptabilité analytique par secteurs, produits, métiers, pays… leur permettant une analyse précise de leur rentabilité à tous moments. Cela leur permet de prendre des décisions jugées adéquates le plus rapidement possible.

Or, la vision courante qui s’applique aux petites et moyennes structures est celle qui consiste à dire que des outils similaires ne sont pas à leur disposition, car trop coûteux. S’il est vrai qu’on ne tue pas un moustique avec un bazooka, la dichotomie n’est pas si évidente. En effet, le patron de PME à qui son comptable transmet une comptabilité trois mois après la clôture de l’année prend le risque d’avoir toujours un temps de retard dans ses décisions stratégiques.

S’il n’est pas envisageable pour la PME d’intégrer en interne des progiciels de gestion trop lourds et trop chers, il est possible d’externaliser auprès de fiduciaires qui proposent des solutions adaptées et peu coûteuses de suivi de l’activité en temps réel.

Il s’agit de se donner les moyens de répliquer les outils d’aide à la décision dont disposent les grandes entreprises au bénéfice des petites et moyennes structures.

LA RÉDACTION A AIMÉ...

uu du pourcentage tous les mois pour identifier si les mesures mises en place portent leurs fruits. En d’autres termes, ce qui n’est pas mesurable n’est pas applicable.

Pour être efficient, il y a une forme d’approche systématique à adopter. Or, il est certain qu’un patron de PME qui est seul aura la plupart du temps toujours plus important à faire. C’est dans ce contexte que l’on mesure l’importance du conseil d’administration qui donne l’opportunité aux entrepreneurs qui y ont recours de poser un bilan régulier et de suivre leurs objectifs.

L’intérêt du conseil est à la fois d’aider dans le développement de la société et de constituer des garde-fous grâce à la confrontation productive d’angles de vue différents. Les responsables de fiduciaire, et en particulier ceux qui disposent d’un passé d’entrepreneurs, sont d’excellents partenaires pouvant être amenés à jouer ce rôle.

PRENDRE DE LA HAUTEUR Lorsque sa vision, son planning stratégique et ses outils de pilotage sont correctement mis en place, il s’agit pour l’entrepreneur d’éviter certains écueils qui peuvent être fatals à la survie de son projet.

Le premier et le plus important d’entre eux est de savoir prendre de la hauteur par rapport au chiffre d’affaires pour analyser la rentabilité de celui-ci.

Selon une formule chère aux Américains, le chiffre d’affaires est vanité, le profit bon sens et la liquidité reine («revenue is vanity, profit is sanity, and the cash is king»).

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Avoir une vision claire de la profitabilité de l’entreprise, via le contrôle de gestion et la comptabilité analytique en temps réel, constitue une des pierres angulaires de la réussite. Au démarrage d’une société, l’énergie de ses fondateurs est centrée autour du gain de clientèle, et donc de façon générale autour de la génération de chiffre d’affaires. Puis celle-ci croît, et c’est alors qu’il faut s’interroger sur la rentabilité de ce chiffre d’affaires.

Pour cela, il faut avoir identifié les bons indicateurs d’analyse, et prendre le temps de les exploiter.

Prenons une structure qui distribue une palette très large de produits. S’il apparaît que 80% de ses gains sont issus de seulement 20% de la gamme,

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Compta-finance

ne faut-il pas concentrer ses efforts autour de ces 20%? L’entrepreneur pourra choisir de conserver certains produits qui n’appartiennent pas aux 20% jugés rentables au sein de la ligne qu’il propose, s’il s’agit par exemple de produits d’appel. Mais il prendra alors une décision marketing, et il la prendra en connaissance de cause.

De façon générale, il est crucial pour l’entrepreneur de ne pas se laisser bercer par la vanité du chiffre d’affaires et d’avoir une vision claire de ses coûts par rapport au volume réalisé. Les fiduciaires ont un rôle extrêmement proactif à jouer dans ce processus d’extraction et d’analyse d’informations.

Le second écueil majeur pour un chef d’entreprise est la décorrélation entre son management et sa comptabilité.

SAVOIR PRÉSERVER SON ÉQUILIBRE DE VIE Pour l’entrepreneur, le maître mot est la stratégie. Si le développement commercial est au centre de ses préoccupations, le volet administratif sera toujours annexe. Celui-ci est consommateur d’un temps précieux, et sera toujours perçu comme un manque à gagner sur son chiffre d’affaires. Les patrons de PME sont souvent hésitants à sous-traiter leurs tâches administratives pour des raisons financières, et les réalisent souvent sur leur temps personnel, les soirs et week-ends. Or, cela est pénalisant en termes d’équilibre de vie. Le choix d’une fiduciaire capable de fournir des outils d’analyse et des tableaux de bord efficients et réactifs peut s’avérer un élément crucial au service du management de l’entreprise.

Même une entreprise locale peut être affectée par des éléments globaux. On se situe dans une ère uu

En moyenne chaque année, les collaborateurs sont absents 6,8 jours pour raison de santé.

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uu d’accélération et de globalisation de l’économie.

C’est pourquoi il est crucial pour l’entrepreneur de pouvoir se reposer sur un prestataire pouvant lui fournir des outils d’analyse de ce qui peut être impactant pour son activité et d’en disposer avec une réactivité satisfaisante.

marques (brochures, pack produits, etc.) de devoir stopper leur activité soudainement. Ces petites structures auraient pu anticiper cet «effet papillon» et éviter le risque de dépôt de bilan, faute de liquidités, si elles avaient disposé d’outils d’analyse et d’alertes en amont.

Rappelons-nous, par exemple, la crise des subprimes en 2008 aux Etats-Unis. Celle-ci a généré un tsunami économique qui s’est répandu jusque sous nos contrées. Ainsi, début 2009, toutes les marques horlogères ont mis fin à leur budget de communication.

Cela a eu pour conséquence pour les prestataires locaux fournissant des outils de communication à ces

Le recours aux fiduciaires constitue ainsi un support précieux à tous les stades de la vie des petites et moyennes structures: au lancement d’une activité par le biais d’outils de planification, puis à tous les stades de son fonctionnement aux moyens d’instruments de suivi et d’anticipation. n Pt

LE RECOURS À UN CONSEIL D’ADMINISTRATION EXTERNE Les entrepreneurs sont souvent sceptiques quant à l’idée de développer un vrai conseil d’administration, mais dans les faits, chaque entreprise peut en bénéficier. Les membres externes d’un conseil d’administration apportent leurs conseils, leurs réseaux, mais surtout, ils apportent quelque chose qui n’a pas de prix à la réussite de toute entreprise : une perspective extérieure.

Un conseil d’administration est un puissant outil de croissance, un think tank de stratégies et un précieux mécanisme de soutien. Souvent, l’entrepreneur est le seul dirigeant dans l’entreprise. Néanmoins, être seul maître à bord ne signifie pas que l’on ne peut pas bénéficier de l’un des moyens les plus utilisés pour le développement stratégique et créatif de l’entreprise.

Qu’est-ce qu’un conseil d’administration?

Il s’agit d’un groupe de personnes où chacun apporte une qualité, une compétence ou une vision unique autour de la table. Il peut se composer de quelqu’un qui comprend les risques et les avantages financiers, d’une personne qui représente et pense comme le client cible de l’entreprise, d’une autre

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qui a un brillant esprit créatif pour le marketing et peut-être une personne technique qui va éclairer l’entrepreneur lorsque la technologie est au cœur de la mise en œuvre de l’objectif.

Qui choisir au sein du conseil d’administration?

Choisir les bonnes personnes pour un conseil d’administration est la partie la plus cruciale du processus et peut souvent être la plus difficile.

Il convient de ne pas se limiter aux amis proches et à la famille, car l’essence même du conseil d’administration est de s’entourer de personnes qui complètent les compétences existantes tout en ajoutant une combinaison de nouvelles capacités et d’expériences. Il peut s’agir de mentors professionnels, d’experts, de groupements d’entrepreneurs intéressés à développer des synergies avec d’autres entreprises, ou d’un conseil consultatif, ce qui est pratique courante aux EtatsUnis notamment. Les responsables de fiduciaire sont également parfaitement qualifiés pour assumer ce rôle et contribuer ainsi à la constitution d’une plate-forme de réflexion et de suivi des objectifs.

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Prévoyance

Etablir son plan de

prévoyance Le système de sécurité sociale suisse repose sur le principe des trois piliers. Les deux premiers sont obligatoires. Reste que chaque entreprise peut opter pour un plan de prévoyance professionnel supérieur au minimum légal en vue d’améliorer les prestations offertes à leurs salariés. Rappel de quelques règles fondamentales.

S

i l’on en croit les résultats de l’étude Global Workforce study réalisée en 2012 par le cabinet Towers Watson, 84% des employés suisses assurent leur sécurité financière garantie au moment de leur départ en retraite. Plus d’un sondé sur deux (55%) se dit très satisfait de sa caisse de pension. Et 45% d’entre eux seraient prêts à verser des cotisations plus élevées. Mention bien, donc, pour le système de prévoyance suisse, institué lors d’une votation en 1972 et complété par l’entrée en vigueur, en 1985, de la Loi fédérale sur la prévoyance professionnelle vieillesse, survivants et invalidité (LPP). Le premier et le second pilier qui le composent, se complètent de façon à garantir le niveau de vie antérieur en cas d’incapacité de gain, de décès ou lors de la retraite. La Loi sur la prévoyance professionnelle détermine les modalités de l’assurance obligatoire, telles que l’âge, le salaire minimum ainsi que la durée du contrat de travail.

1ER ET 2E PILIERS, LA PART OBLIGATOIRE Le premier pilier se compose principalement de l’AVS (assurance vieillesse et survivants) à laquelle s’ajoutent l’AI (assurance-invalidité), les APG (allocation pour perte de gain en cas de service militaire) et l’AC (assurance-chômage). Il représente BANQUE&FINANCE N°119 I 2E TRIMESTRE 2013

la prévoyance étatique (article 111 de la Constitution fédérale). Toutes les personnes domiciliées en Suisse sont obligatoirement assurées à l’AVS/AI. Ce premier pilier repose sur un système public de répartition: les rentes des personnes âgées sont financées par la génération active. Tout employeur qui occupe des salariés soumis à la LPP doit affilier son personnel auprès d’une institution enregistrée.

La forme juridique la plus répandue est la fondation de prévoyance. Il en existe trois types: la fondation propre, la fondation commune et la fondation collective.

Le deuxième pilier, lui, se compose de la LPP et de la LAA (Loi sur l’assurance-accidents). Système privé de financement par capitalisation, il repose sur une épargne versée par l’employé et son employeur en vue de constituer un capital ou une rente de retraite.

Le nombre de personnes assurées dans ce deuxième pilier est cependant plus restreint que celui des personnes assurées dans le premier. L’affiliation n’est en effet obligatoire que pour les salariés qui perçoivent un salaire annuel brut supérieur à 21 060 francs (seuil d’entrée 2013), qui ont plus de 17 ans pour la couverture en cas d’invalidité et de décès, et plus de 25 ans pour le financement de la retraite. Ce montant minimal de référence est périodiquement revu par le Conseil fédéral.

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Prévoyance

“

n bon plan de prévoyance U améliorera l’image de l’entreprise et lui permettra d’attirer les talents et de fidéliser ses salariés.

SI L’UN DE VOS SALARIÉS VEUT DÉBLOQUER DE L’ARGENT

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Le système de prévoyance suisse couvre retraite, invalidité et décès. Il s’appuie sur trois piliers mêlant système par répartition (1er pilier) et systèmes par capitalisation (2e et 3e piliers) 1er pilier: Assurance Vieillesse, Survivants (AVS) / Assurance Invalidité (AI), obligatoire.

2e pilier : Prévoyance Professionnelle (PP), obligatoire.

La durée et la nature du contrat de travail conditionnent aussi l’affiliation: les salariés en CDI ou ceux qui ont signé un CDD de plus de trois mois sont affiliés au 2e pilier dès le premier jour d’activité. En revanche, un CDD inférieur à trois mois n’entraîne pas l’affiliation. Que faire en cas d’emplois multiples ? «Il est de plus en plus fréquent de voir des salariés ayant plusieurs employeurs, poursuit Raphaël Aguirre, ce qui pose un problème pour atteindre le salaire minimal de référence de 21’060 francs». S’ils ne sont pas déjà obligatoirement assurés et si leur salaire annuel total dépasse le seuil d’entrée, ils peuvent se faire assurer à titre facultatif

3e pilier : prévoyance individuelle, facultative.

auprès de l’institution supplétive ou de l’institution de prévoyance à laquelle est affilié l’un de leurs employeurs, si les dispositions réglementaires de celle-ci le prévoient.

En fin de carrière, le montant de la rente de vieillesse à laquelle l’assuré pourra prétendre au moment de son départ à la retraite est déterminé par un taux dit “de conversion” appliqué au capital accumulé durant sa vie professionnelle par le biais des cotisations versées et des intérêts crédités. Ce taux, fixé en 2005 à 7,2%, est en constante diminution jusqu’à se situer à 6,8% en 2014. uu

Il est possible de bénéficier d’un versement anticipé ou de mettre en gage son deuxième pilier pour accéder à la propriété. L’assuré peut ainsi utiliser tout ou partie de son avoir de prévoyance afin d’acquérir un bien immobilier ou pour rembourser un prêt hypothécaire.

Le montant minimal de l’opération est de 20’000 francs, et l’assuré ne peut bénéficier de ces mesures que tous les 5 ans. La demande doit être faite par écrit auprès de l’institution de prévoyance et le conjoint doit donner son consentement par écrit. De plus, l’assuré peut demander au maximum sa prestation de libre passage s’il a moins de 50 ans.

Au delà, le montant maximal qu’il peut retirer est le montant le plus élevé entre la prestation de libre passage à 50 ans et la moitié de la prestation de libre passage au moment du versement anticipé.

Un versement en espèces est également possible en cas de départ définitif de la Suisse (dans un pays de l’UE ou de l’AELE où l’assuré continue d’être assuré pour la vieillesse, l’invalidité et le décès, seule la part surobligatoire lui sera versée) ou en cas de passage du statut de salarié au statut d’indépendant.

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Prévoyance

CALCULEZ LE SALAIRE COORDONNÉ Le premier pilier assurant une partie du salaire, la part restant à assurer au titre du deuxième pilier, également appelée “salaire coordonné”, est calculée en déduisant du salaire AVS, limité en 2013 à 84’240 francs, un montant dit “de coordination” équivalant à 87.5% de la rente AVS maximale, soit 24’570 francs. D’où l’équation: Salaire coordonné = salaire AVS montant de coordination En 2013, le salaire coordonné maximal LPP ne peut donc excéder 59’670 francs (84’240 francs - 24’570 francs).

En cas d’activité à temps partiel et afin d’améliorer la prévoyance des employés concernés, la déduction de coordination peut être réduite en fonction du degré d’activité.

uu 3E PILIER, LA PRÉVOYANCE CHOISIE Cumulée au premier pilier, la prévoyance professionnelle a pour objectif théorique de couvrir environ 60% du dernier revenu, dans la limite de 84’240 francs correspondant au plafond de salaire LPP. Selon ses besoins, le salarié peut toujours choisir de souscrire individuellement un troisième pilier, dit 3A ou 3B. Le pilier 3A (“prévoyance individuelle liée”) est ouvert à toutes les personnes qui exercent une activité lucrative. C’est aussi la forme habituelle de prévoyance des indépendants. Pour encourager cette prévoyance individuelle, la loi prévoit des avantages fiscaux dans la mesure où les cotisations versées au titre du 3A sont, jusqu’à un certain niveau, déductibles fiscalement. Ses prestations sont assimilables à celles du deuxième pilier en ce qui concerne la retraite, le cercle des bénéficiaires, etc. Tout actif peut s’assurer librement auprès d’une assurance ou d’une banque pour couvrir ses besoins particuliers. Mais attention, il faut savoir que les retraits de fonds du troisième pilier 3A sont soumis à imposition.

TROIS QUESTIONS À

Cédric Scherer Secrétaire patronal et gérant des caisses de pension au Centre patronal

Banque&Finance: Comment choisir un établissement pour le deuxième pilier?

Cédric Scherer: La concurrence est vive entre les caisses communes de prévoyance professionnelle et interprofessionnelle et les compagnies d’assurance. Celles-ci, en vertu de la Loi de surveillance des entreprises d’assurance, sont soumises à la surveillance de la Finma. Les assurances qui exploitent le BANQUE&FINANCE N°119 I 2E TRIMESTRE 2013

Le pilier 3B (“libre”), lui, est véritablement le bas de laine des particuliers. Outre les assurances-vie, il regroupe comptes et dépôts prévoyance libre à taux d’intérêts préférentiels, les fonds de placements avec une perspective de placement à long terme.

Plus flexible que le 3A, il ne donne cependant droit à pratiquement aucune déduction fiscale.

FAIRE LE BON CHOIX EN FONCTION DE SON ENTREPRISE Comment, en définitive, être le plus pertinent possible dans l’élaboration de son plan de prévoyance professionnelle? «Il est déterminant de prendre en compte la capacité financière de l’entreprise, car cette charge est importante, conclut Raphaël Aguirre. Si sa capacité est assez faible, l’employeur choisira un plan proche du minimum légal qu’il pourra faire évoluer par la suite. Rappelons aussi que les cotisations réglées par l’entreprise allègent sa charge fiscale». Une chose est certaine: un bon plan de prévoyance améliorera l’image de l’entreprise et lui permettra d’attirer les talents et de Dorothée Thénot fidéliser ses salariés. n

deuxième pilier doivent remplir des conditions très sévères, de solvabilité ou de capacité de gestion de fortune par exemple. Selon la LPP, les caisses de prévoyance relèvent de la surveillance cantonale et intercantonale et peuvent bénéficier d’un degré de découvert technique. Les conditions tarifaires des assureurs sont très restrictives, ils utilisent des tables de mortalité très prudentes et pratiquent des taux de conversion plus bas que les caisses de prévoyance dont le taux de conversion est fixé par la LPP. L’argument des assureurs est qu’en cas de difficultés financières ou de découvert, ils n’appliqueront pas de mesures d’assainissement ou ne demanderont pas d’effort financier à l’entreprise.

B&F: Quelles conséquences pour les PME? CS: Ce sont deux mondes différents, avec des règles différentes de surveillance et de gestion des risques. Une entreprise pourra préférer de payer plus et de recevoir moins de prestations, mais de choisir un partenaire sûr car soumis à

des contraintes. Ou bien elle pourra s’affilier à une caisse commune, plus autonome, mais plus risquée, en cas de découvert technique ou si un effort financier est demandé à l’employeur et aux salariés. Il y a de grandes différences en termes de marketing, de présence sur le terrain ou de publicités. Les compagnies d’assurance disposent généralement d’une force de frappe importante, avec de nombreux délégués commerciaux présents sur le terrain.

La concurrence entre assureurs et caisses de pension s’accentue, car ils redoublent d’efforts sur leur tarification pour gagner des parts de marché.

B&F: Le financement de la prévoyance professionnelle est-il durable?

CS: L’anémie actuelle du tiers cotisant et la hausse de la longévité alimentent depuis trois ou quatre ans le débat sur l’adaptation du taux de conversion. Les marchés financiers ne peuvent pas financer le système de retraite.

Or, la question fondamentale est de savoir comment garantir le taux nominal des rentes. n

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Export

Les marchés

vitaux pour certaines

S’il y a bien un sujet qui n’est en Suisse ni tabou, ni secret, c’est que depuis de nombreuses années la Suisse gagne un franc sur deux de son revenu à l’étranger. Ce fut déjà le cas dès le 16e siècle et nos mercenaires se battant sur les champs de batailles européens au profit des rois et autres souverains et ceci pour survivre grâce à une poignée de deniers. Le travail se faisait rare dans notre pays.

A

Sylvain Jaccard Head of Switzerland-GE Suisse romande Export

u 21e siècle, la hallebarde a laissé la place à l’Ipad, mais la nécessité pour certaines sociétés suisses de se développer à l’international est toujours aussi vitale. Petit tour d’horizon du monde bien réel dans lequel les 12.2% d’entreprises exportatrices suisses vivent au quotidien et que nous suivons en Suisse chez Switzerland Global Entreprise (anciennement OSEC).

LES DÉBOUCHÉS DES PME SUISSES En 2011 ce n’était pas moins de 37’000 entreprises suisses qui avaient une activité d’exportation sur un total de près de 300’000. Malgré les différentes crises économiques survenues ces vingt dernières années, il est intéressant de noter que l’évolution du commerce extérieur suisse n’a cessé de croître, pour arriver, toujours en 2011, à un volume de 198 milliards de francs. C’est donc 2.29% de plus qu’en 2010. Il y a naturellement des secteurs entiers de l’économie qui ne connaissent pas les joies du passage en douane, les procédures administratives qui y sont liées pour des questions de taxes, de législations particulaires ou toute autre raison plus ou moins officielle ou alors carrément proverbiale.

L’industrie chimique et la pharma connaissent, quant

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à elles, très bien les aléas de l’exportation puisqu’elle se trouve en tête des fournisseurs helvétiques actifs outre frontière avec plus de 37% de l’activité économique internationale de la Suisse. Suivent les instruments de précision, l’horlogerie et la bijouterie qui ne forment, statistiquement, qu’un seul groupe.

Les machines et les appareils électroniques viennent fermer le trio de tête. Si la Suisse n’est pas un fabricant de véhicules automobiles, notre pays exporte pour plus de 4.5 milliards de francs de sous-traitance dans ce domaine. C’est une information intéressante qui vient corroborer la diversification de notre industrie au-delà du Jura, du Mendrisiotto ou du Rhin. Les trois régions citées ci-dessus ne sont pas prises au hasard.

De nombreux aprioris sont liés à la destination de nos exportations. Des pays tels que le Brésil, la Russie, l’Inde ou la Chine, appelés également BRIC, reflètent souvent dans l’esprit des individus des pays à fort potentiel commercial, et donc par définition des pays dans lesquels nos PME ont une grande activité commerciale. Or ce n’est pas le cas. L’Europe représente encore plus du 60% de nos exportations avec en tête l’Allemagne, l’Italie et la France. Seuls les Etats-Unis viennent jouer les troubles fête en se plaçant juste dernière l’Allemagne. Même si nos activités en Chine ont augmenté de façon significative, elles ne représentent que 4,3%. Les pays du BRICS, si nous ajoutons l’Afrique du Sud à cet acronyme, sont

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Export

étrangers

“

e choix du marché n’est pas une L chose aisée. Y entrer non plus, y rester encore moins.

PME suisses

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certes des pays très intéressants et à fort potentiel pour l’économie suisse. Néanmoins, ces marchés ne sont pas adaptés à toutes les PME. Ils restent les contrées les plus difficiles et qui demandent donc des moyens importants. Il n’est pas rare d’entendre de la part de l’une ou l’autre des 7000 PME que nous aidons chaque année dans leurs activités d’exportation qu’il faut souvent de nombreuses années d’investissent avant d’y gagner le premier franc. C’est pourquoi nous attachons une grande importance à informer les entrepreneurs des opportunités qui existeraient dans d’autres régions du monde, moins connues, mais tout aussi intéressantes. L’Asie du Sud-est, avec des taux de croissance entre 5 et 7%, en fait partie.

L’Amérique du Sud incontestablement aussi. Des pays tels que la Colombie par exemple ont réussi à

faire évoluer positivement leur image afin d’attirer investisseurs et entreprises étrangères sur son sol.

C’est également le cas du Chili ou du Pérou. Sur les 426 milliards de francs d’investissements directs suisses, plus de 136 milliards l’ont été en Amérique du Sud. Mais les régions éloignées n’ont pas l’apanage des centres d’intérêts économiques. Chez Switzerland Global Entreprise nous encourageons aussi les sociétés suisses à s’intéresser aux pays européens, spécialement ceux se situant hors de la zone euro. Car même si nous discourons moins sur la problématique du Franc fort, le taux planché soutenu par la Banque nationale n’est pour beaucoup d’exportateurs pas suffisant. Un ratio à 1.30, voire 1.40 serait plus adapté. C’est pourquoi l’Europe de l’Est et la Pologne en tête peut s’avérer une alternative. uu BANQUE&FINANCE N°119 I 2E TRIMESTRE 2013

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Export

uu De nombreux projets d’infrastructure sont prévus ainsi que dans le secteur des technologies de l’information et des communications. La vente de produits agroalimentaires s’y est aussi fortement développée ces dernières années.

CHOIX DE SON MARCHÉ

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Nous l’avons compris, de nombreuses nations offrent des potentialités de marché pour les PME suisses.

Mais peu de sociétés ont vraiment les moyens de se développer dans plusieurs pays simultanément. Le tout est donc de bien choisir. Le choix d’un marché cible se fait selon plusieurs critères. L’intérêt en fonction du volume potentiel de ventes tout d’abord et ceci sans tenir compte des éventuelles barrières à l’entrée. Les études de marché traditionnelles sont souvent hors de portée financière des petites et moyennes entreprises. C’est pourquoi nous les soutenons dans la recherche des principales informations dont elles ont le plus besoin pour prendre une décision. Quatre ou cinq au maximum.

Informations que nous trouvons la plupart du temps dans le pays cible grâce à nos Swiss Business Hub aux quatre coins du monde. Ces résultats ne sont qu’une première approche et ils devront être pondérés avec d’autres facteurs, par exemple les barrières tarifaires et techniques. Pour supprimer ceux-ci, la Suisse a négocié un nombre significatif d’accords de libre-échange. Nous avons notamment un accord avec le Japon ou encore le Canada. Or d’autres pays de l’Union européenne n’en possèdent pas encore avec ces pays. Une suppression des taxes permet donc d’offrir un avantage concurrentiel aux PME de notre pays. Mais encore faut-il que nos entreprises aient connaissance de ces accords et spécialement de comment les utiliser et c’est la raison pour laquelle nous organiserons cet automne des séminaires sur ce sujet, dont un à Lausanne.

Cette thématique est indiscutablement liée à la question de son prix de vente. La production suisse est en règle générale plus chère que la moyenne, car elle correspond à des produits possédant une haute valeur ajoutée. Si les accords de libre-échange atténuent la question du prix final de vente à son client étranger, le fait d’avoir un concurrent local dans le pays cible va considérablement augmenter la difficulté d’y entrer. Le plus grand danger à ce stade est d’analyser uniquement sa concurrence directe en négligeant celle plus indirecte. Or dans de nombreux pays, la concurrence indirecte peut être fatale pour des raisons que l’on ne soupçonne

absolument pas dans nos contrées. Le deuxième paramètre à tenir compte au-delà des chiffres est l’aspect interculturel. Nous rencontrons encore trop de PME qui sous-estiment ce point qui est pourtant certainement le plus important. Mal débuter une discussion commerciale, car nous avons négligé les us et coutumes peut avoir pour conséquence de repousser de plusieurs années l’aboutissement des discussions, voire de perdre purement et simplement un marché. Des grandes entreprises en ont fait l’expérience. Est-il de bon ton d’offrir cadeau de son pays à son interlocuteur? Est-ce que l’on ose poser des questions sur sa famille, ou au contraire devons-nous respecter une certaine distance? Quel intérêt devons-nous apporter à la carte de visite ou encore au choix de son menu d’affaires? Si dans certaines cultures les relations peuvent se tisser en quelques mois déjà, dans d’autres, cela peut prendre des années. Sans compter le problème de la langue.

Celui-ci est, dans l’esprit d’un nombre important d’entrepreneurs rencontrés notamment lors des events que nous organisons dans toute la Suisse romande, un problème réglé grâce à l’utilisation de l’anglais. Or la langue de Shakespeare est limitée à certaines régions alors que dans tant d’autres elle est clairement insuffisante. Et ceci même dans des pays industrialisés. Viennent ensuite et en parallèle les questions administratives et juridiques. Est-ce que mon produit répond à toutes les normes en vigueur dans le pays cible ou est-il nécessaire de passer avec succès un processus long et coûteux de certification? Cette question n’est pas anodine, car le sésame ouvrant les portes des grands pays de la planète n’ouvre en rien ceux des autres pays.

UN BESOIN DE SOUTIEN Le choix du marché n’est, comme on l’a vu ci-dessus, pas une chose aisée. Y entrer non plus et y rester encore moins. Et il ne s’agit que de quelques exemples. Cela va beaucoup dépendre des ressources financières et humaines de la PME, ainsi que de son expérience de l’exportation. C’est pourquoi la Confédération a mis en place la plate-forme Switzerland Global Entreprise (anciennement OSEC) afin de soutenir toutes les PME suisses dans ces différentes démarches. Au travers de ses trois bureaux en Suisse, dont un à Lausanne, et son réseau des Swiss Business Hub dans les principales places économiques mondiales, elle propose une aide tout au long du processus afin d’éviter au maximum les écueils de l’internationalisation tout en profitant de ses nombreuses opportunités. n sj

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Ressources Humaines

Identifiez et évaluez le

potentiel

de votre encadrement La détection des talents est plus que jamais d’actualité, et d’aucuns prédisent une pénurie de cadres qualifiés dans les dix années à venir.

Les exigences liées à ces postes se seraient-elles fondamentalement modifiées? Et dans l’affirmative, comment les entreprises peuventelles identifier les cadres de demain?

N Dr. Maximilian Koch Senior Partner hkp/// Compensation Insights & Technology

Christelle Quéméneur Senior Manager hkp/// Compensation Insights & Technology

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ul ne contestera qu’au fil des ans, les missions de l’encadrement sont devenues plus nombreuses, les exigences plus complexes et les contraintes plus importantes.

Maîtrise de l’anglais et, si possible, d’une autre langue, expérience multiculturelle, connaissances dans la conduite de projets, pratique des techniques décisionnelles, responsabilité globale, aptitude à s’adapter à l’accélération du rythme des affaires… tout cela fait aujourd’hui partie du bagage demandé aux cadres. Le terme généralement utilisé pour désigner de telles aptitudes est celui de «compétences». Les compétences s’observent au quotidien dans l’exercice de la fonction, et certaines sont même assez faciles à tester. On peut aussi les identifier à partir du parcours professionnel d’un individu. Chacun peut acquérir ou, du moins, améliorer quelques-unes d’entre elles par l’expérience. Si le mieux est de le faire directement au travail, la participation à des séminaires de formation ou de perfectionnement peut également s’avérer utile. D’autres compétences, en revanche, sont innées ou ont été acquises très tôt et ne sont plus guère modifiables à l’âge adulte. Il est impératif d’accepter cette réalité pour élaborer les processus de sélection et d’évaluation. Comment identifier et évaluer le potentiel d’une personne à diriger? La «détection des

talents» est plus que jamais d’actualité, et d’aucuns prédisent une pénurie de cadres qualifiés dans les dix années à venir. Les exigences liées à ces postes se seraient-elles fondamentalement modifiées? Et dans l’affirmative, comment les entreprises peuvent-elles identifier les cadres de demain?

ATTENTION À LA TERMINOLOGIE On confond souvent les termes de performance, de compétence et de potentiel, ce qui peut conduire à certains malentendus ou à des erreurs d’appréciation.

La performance est une notion qui se rapporte au travail fourni. Elle concerne une prestation passée et se mesure en termes de résultat et d’objectif réalisé: elle exprime le «quoi». Il est également possible de considérer la façon dont la performance a été réalisée, donc le «comment» des choses. Exemple: le comportement adopté pour parvenir au but a-t-il été conforme aux valeurs de l’entreprise? De plus, qui dit «performance élevée» ne dit pas nécessairement «potentiel élevé» – bien qu’il soit difficile de concevoir un potentiel sans aucune performance.

Avant d’identifier le potentiel d’un collaborateur, il importe de répondre à la question suivante : quel potentiel faut-il pour quelle finalité? Sans idée précise des exigences à remplir, il est impossible de se prononcer sur le potentiel: dans le cas d’un coureur,

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Ressources Humaines

“

’évaluation du potentiel et des L compétences d’un candidat à une fonction de direction est à la fois un défi et une grande responsabilité.

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par exemple, les exigences physiques et psychiques qui lui sont demandées ne sont pas les mêmes pour le 100 mètres que pour le marathon. Il en va de même pour le management: les exigences seront différentes selon qu’il s’agit de mettre en place une nouvelle activité commerciale, de redresser une entreprise ou de s’engager dans une joint venture.

Une autre question surgit: que faut-il entendre exactement par «potentiel»?

• L’ensemble des aptitudes que possède une personne et que celle-ci a déjà prouvées, • des aptitudes inexploitées, mais déjà perceptibles • ou des possibilités de performance latentes susceptibles d’être développées.

Dans le domaine du sport, la réponse à cette question est relativement simple: des tests physiologiques poussés permettent de déterminer avec une certaine précision l’aptitude et le potentiel d’une personne à exercer tel ou tel sport. Maintenant, la question de savoir si les capacités détectées seront exploitées à fond dépend essentiellement de l’entraînement et

de la force mentale du sportif. Motivation, ambition, concentration et discipline sont les facteurs déterminants du succès. Or, la plupart d’entre eux ne s’acquièrent malheureusement pas par l’entraînement. De même, le coaching, si prisé dans le monde du sport et des entreprises, est loin d’être la panacée, sachant qu’un coach ne peut travailler que sur la prédisposition du candidat.

IDENTIFICATION DU POTENTIEL DE DIRECTION: QUELLE EST LA PART DE PRÉDISPOSITION? QUELLE EST CELLE DE L’ACQUIS? Pour déterminer le potentiel d’une personne, il faut commencer par distinguer ce que celle-ci a appris ou acquis par expérience et ce qui fait partie intégrante de sa personnalité. Voici trois pistes de réflexion: Que sait faire cette personne et quelles aptitudes a-t-elle acquises – et prouvées –, lors de sa formation et tout au long de son parcours professionnel? uu BANQUE&FINANCE N°119 I 2E TRIMESTRE 2013

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QUELQUES RECOMMANDATIONS • Lors d’une évaluation, veillez à faire la distinction entre «performance» et «potentiel».

• Lorsque vous jugez une performance, distinguez-le «quoi» du «comment».

• N’essayez pas de donner une dimension «arithmétique» à l’évaluation de la performance. Gardez au contraire une marge d’appréciation «discrétionnaire».

• Etablissez un catalogue de caractéristiques (modèle de compétences) réunissant les principaux critères de réussite dans votre entreprise.

• Définissez les critères selon lesquels il convient d’évaluer le potentiel dans votre entreprise.

• Mettez en place des procédures internes systématiques permettant d’apprécier la performance, les compétences et le potentiel de vos collaborateurs.

• Fixez des règles d’évaluation fondamentales et entraînez les cadres à l’utilisation des procédures d’évaluation.

• Organisez des panels de validation au cours desquels les évaluations individuelles de la hiérarchie seront examinées.

• Veillez à ce que suite soit donnée aux évaluations. Celles-ci doivent être prises en compte de façon compréhensible, mais non «arithmétique», par exemple dans la fixation des primes, l’évolution des salaires ou l’occupation des postes.

Pour mener ces missions à bien, une aide extérieure peut s’avérer utile.

Toutefois, pour juger de la performance et du potentiel en soi, le principe suivant prévaut: fiez-vous à votre jugement et à celui des cadres, car ce sont eux qui possèdent la plus grande expérience et sont le mieux à même de pressentir les collaborateurs qui réussiront dans l’entreprise.

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Ressources Humaines

uu La réponse à cette question concerne les «qualifications» (essentiellement professionnelles) que l’on peut déduire de la carrière suivie précédemment. Comment cette personne a-t-elle accompli ses missions? Sur la base de quelles compétences a-t-elle réussi et quels sont les déficits responsables de ses échecs? Ces évaluations s’effectuent généralement à partir d’un catalogue de critères ou d’un modèle de compétences. Quelle est l’importance du potentiel de développement du candidat? Jusqu’à quel niveau celui-ci peut-il aller dans la hiérarchie? Cette double question concerne en premier lieu sa personnalité et sa constitution psychique, mais aussi sa conception des choses et son code de valeurs. Il s’agit moins du potentiel requis pour un poste précis que des facultés nécessaires aux «types de mission» à accomplir, tels que la prospection, la réduction des coûts, la fonction de cadre à vocation d’expert, la conduite de projets, etc. Il s’agit par ailleurs de discerner le niveau hiérarchique pouvant être atteint et la rapidité de développement nécessairement liée à cette perspective.

FACTEURS DE LA PERSONNALITÉ PERMETTANT D’ASSUMER UN RÔLE DE CADRES Selon des études récentes, la plupart des échecs enregistrés par les cadres sont liés à des facteurs de personnalité; le manque de connaissances est responsable dans une moindre mesure de leurs revers. Or, il est beaucoup plus difficile de recueillir des données prédictives valides sur les facteurs de la personnalité que sur les prérequis professionnels.

Intelligence émotionnelle, authenticité, capacité à surmonter les difficultés (résilience), vision globale des situations… Sont-ce là les nouvelles exigences qui donnent tant de fil à retordre à de nombreux cadres et dont le diagnostic est devenu si difficile.

Ces termes – ou plus exactement les traits de personnalité qu’ils recouvrent –, ne sont pas vraiment nouveaux, mais autrefois ils avaient pour nom: discernement, endurance, esprit de coopération, crédibilité et figuraient sur les fiches d’appréciation de nombreuses entreprises. Prenons l’exemple de la «résilience», un terme actuellement très à la mode: il désigne la capacité à surmonter les épreuves, à rebondir après un revers et à persévérer sans se laisser décourager. On pourrait également parler d’endurance ou de ténacité. Ce trait de caractère est facile à observer. Il suffit par exemple aux parents ou aux enseignants de regarder attentivement un

enfant et d’observer son comportement au quotidien pour se rendre compte s’il est ou non capable de supporter certaines contraintes. Pourquoi cette approche serait-elle beaucoup plus difficile pour les cadres? Même constat pour l’authenticité, qui est un terme de psychologie très difficile à cerner: il désigne la faculté de se comporter tel qu’on est vraiment, et de donner à son entourage le sentiment que l’on dit et fait ce que l’on pense et prône. Il recouvre les notions d’honnêteté et de crédibilité, deux traits de caractère que chacun attend d’autrui, aujourd’hui comme il y a un siècle, dans la vie privée comme dans la vie professionnelle. Seul élément nouveau: il est probablement plus difficile aujourd’hui de «vivre» cette authenticité que par le passé – «vivre», encore une formule empruntée au langage moderne!

LES EMPLOYÉS RÉCLAMENT DES CADRES AUTHENTIQUES Dans le passé, les chefs se montraient tels qu’ils étaient: parfois brusques, très individuels, voire difficiles, mais en général «prévisibles» aux yeux de leurs collaborateurs. Aujourd’hui, ils sont bridés par les impératifs du «politiquement correct» ; ils connaissent à fond la littérature sur le management et certains d’entre eux se sont tellement polis et affinés dans des cours de formation qu’ils en ont perdus tous leurs contours. Face aux attentes contradictoires des multiples parties prenantes (collaborateurs, supérieurs hiérarchiques, opinion publique, représentants du personnel), ils ne savent plus vraiment quel comportement adopter. Pourtant, ce que les collaborateurs attendent d’eux, ce n’est certainement pas un comportement tactique. Ce qu’ils veulent, c’est comprendre leurs chefs, savoir où ils en sont. Ils veulent pouvoir s’adapter à eux, avec leurs points forts et leurs faiblesses. Nombre d’employés préfèrent avoir affaire à une personne «qui a son caractère» plutôt qu’à un «caméléon» ou à un mur sur lequel tout glisse et derrière lequel se dissimule un être sans personnalité.

LA FAIBLESSE DES TESTS DE PERSONNALITÉ AU NIVEAU DE LA SÉLECTION Si le potentiel de direction réside moins dans les capacités professionnelles que dans la personnalité, comment identifier et évaluer cette «compétence»?

Faut-il recourir à des méthodes sophistiquées et à des procédures normalisées? Le fait de tester les facteurs de la personnalité de la même manière

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Ressources Humaines

que l’intelligence, par exemple, n’est, hélas, pas une solution probante. Pourquoi? Parce que les tests de personnalité reposent généralement sur des autoévaluations, qui supposent des réponses sincères.

Or, dans les procédures de sélection internes, on ne peut guère s’attendre à une parfaite véracité des réponses, même masquées sous la dénomination d’«activités de développement». Les cadres ont souvent un comportement tactique – croyant, à tort, agir dans leur intérêt –, et ne révèlent que ce qu’ils estiment opportun. Or, les réponses orientées vers la «désirabilité sociale» faussent toujours les résultats des tests.

LES ÉVALUATIONS EXTERNES NE SONT PAS TOUJOURS BIEN PERÇUES En alternative aux tests internes de personnalité et de performance, les entreprises ont parfois recours à des validations externes, réalisées par des experts spécialisés dans le diagnostic psychologique. Ces appréciations de management ou de compétences se présentent sous forme d’évaluations individuelles ou en groupe. Nous savons toutefois par expérience que cette démarche n’est opportune que si l’on ne dispose d’aucune information sur le candidat (par exemple en cas de reprise de société ou de sélection pour un programme de stagiaires) ou s’il s’agit de déterminer délibérément un benchmark de la propre qualité managériale par rapport au marché. S’agissant des décisions de sélection internes, la prudence s’impose: les collaborateurs de longue date se poseront à juste titre la question de savoir pourquoi leur entreprise les envoie dans un centre d’évaluation externe alors que leurs aptitudes devraient être largement connues dans l’entreprise. Constat empirique: ce rejet (parfois

subconscient) est d’autant plus fort que le niveau hiérarchique est élevé.

LES ÉVALUATIONS INDIVIDUELLES SONT DÉCISIVES POUR JUGER DE L’ADÉQUATION DU CANDIDAT AVEC L’ENTREPRISE L’expérience a montré qu’il n’était pas nécessaire, dans la majorité des cas, de recourir à des procédures complexes pour prendre une décision de sélection, mais qu’il suffisait d’une définition précise de quelques termes fondamentaux, d’une compréhension commune des critères clés, d’outils relativement simples, d’accords clairement formulés et, surtout, de procédures stables. Les panels se sont avérés un moyen probant. En effet, une telle validation ou un tel calibrage des évaluations réduit les risques de «dérive», autrement dit d’appréciation trop favorable, pour toutes sortes de raisons. Un phénomène fréquent. De plus, le fait qu’un évaluateur externe décèle un potentiel élevé chez un candidat devient inutile dès lors que ce dernier ne convient ni à la culture ni aux valeurs de l’entreprise. Les évaluateurs internes sont les mieux placés pour en juger, bien que leur jugement soit parfois purement subjectif. Il est souvent question du souhait qu’ont les entreprises de recruter des talents non conventionnels, mais ce mode de sélection n’est judicieux que s’il est soutenu durablement par la direction, faute de quoi, les nouveaux cadres sont vite freinés dans leur action, puis écartés, étant considérés comme des empêcheurs de tourner en rond. En conclusion, il ne fait aucun doute que l’évaluation du potentiel et des compétences d’un candidat à une fonction de direction est à la fois un défi et une grande responsabilité. n MK et cq

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PARTENAIRES

BANQUE &

FINANCE LE MAGAZINE DE LA PLACE FINANCIERE SUISSE

.63 .63 management

Ressources humaines

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Plus de compétences pour plus de services Le nouvel environnement réglementaire, qui évolue chaque jour un peu plus, a déjà obligé les banques privées suisses à repenser leur modèle d’affaires et à réorienter leur stratégie de croissance.

E

n première ligne des mutations induites par les évolutions de nos réglementations, les départements RH doivent revoir intégralement l’adéquation des ressources, mais aussi les concepts de recrutement et de formation. Entre l’existant et le nécessaire, de nouveaux arbitrages s’imposent afin de faire face aux défis de ce bouleversement industriel. Dans l’urgence, ou du moins ce qui y ressemble,

les priorités portent sur les services «Legal & Compliance» qui réclament aujourd’hui des renforts pour absorber la charge de travail liée aux exigences des autorités de surveillance.

Le tsunami réglementaire déverse des flots de nouveaux textes de loi qu’il faut maîtriser. Dans ce contexte, pour encaisser la crue qui accompagne la mise en place des exigences en matière de transparence (Etats-Unis: Dodd

Michèle Luyet COO Piguet Galland et Cie

Frank Act; UE: directives MIFID, OPCVM, AIFM, EMIR) ou encore de fiscalité internationale (FATCA et Rubik), il faut bien évidemment des juristes. Beaucoup de juristes. Leur rôle consiste autant à décrypter, qu’à interpréter ex nihilo des textes longs de plusieurs centaines de pages, en l’absence de toute jurisprudence en la matière. Mais, pour les directions RH, les difficultés ne s’arrêtent pas au recrutement de juristes ou de fiscalistes ...

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.64 Ressources humaines management

... qualifiés. La mise en application de ces nouvelles normes impacte le mode opératoire des banques à tous les niveaux, de l’informatique en passant par le traitement des opérations jusqu’au cœur du métier, la gestion. Il s’agit d’approfondir tous les domaines d’expertise au sein de la banque et certainement d’en inclure de nouveaux. Il ne suffit plus d’être réactif; il vaut mieux se montrer proactif.

Etre réactif, en ce qui concerne des accords fiscaux comme Rubik ou Fatca, c’est d’abord s‘entourer d’experts au sein des services «Legal & Compliance» et «Fiscalité Opérationnelle», premiers départements mis à contribution. Il leur revient de droit, si l’on peut dire, le soin d’en accuser réception.

Mais au-delà de ces analyses juridiques, il leur est surtout demandé de mettre les clients existants concernés en conformité avec les exigences des autorités fiscales de leurs pays de résidence. Ce

qui n’est pas une mince affaire en soi. Il n’y a pas si longtemps, les formalités administratives se limitaient dans la plupart des cas aux renseignements compris dans les formulaires d’ouverture de compte ainsi qu’aux usuelles déclarations liées à la LBA. Aujourd’hui, dans une perspective de stratégie de gestion d’avoirs déclarés, la nature des documents requis et la fréquence de leur mise à jour sont devenues autrement plus complexes.

En effet, aussi étrange que cela puisse paraître, il faut reconnaître que ces nouvelles données sur le client et sur son environnement sont les fondations sur lesquelles la banque peut construire son offre de service. Encore faut-il avoir les ressources pour collecter, analyser et informatiser cette nouvelle manne d’informations.

Les compliance officers doivent passer la clientèle concernée au crible et l’estampiller «compliant» par «tax residency». Cette étape

Malgré le fait que, dans les banques, le talent ne manque pas, il est essentiel d’associer des compléments d’expertise juridique et fiscale afin de préserver, voir accroître, la qualité de service audelà des qualités relationnelles de leur gérant.

est désormais un passage obligé.

Cependant, il ne s’agit que du début des réjouissances. A partir de là, c’est l’ensemble de la chaîne de valeur proposée par les banques qui est impactée et d se à niveau.

Etre proactif, expression qu’affectionnent particulièrement les DRH, consiste à s’approprier les nouvelles réglementations sous l’angle des affaires afin d’apporter une véritable plus-value pour les clients. Elle implique de fortes connaissances en matière de droit et de fiscalité de la part des gérants permettant d’assurer la transition entre gestion traditionnelle et gestion fiscalement efficiente, encore plus sophistiquée.

Aujourd’hui, les conseillers à la clientèle se doivent d’intégrer tous les paramètres de la fiscalité applicable au pays de résidence de leurs clients dans les équations de gestion de fortune. Les gains en capital, pour prendre un exemple concret, sont soumis à

management

Ressources humaines

différents taux d’imposition en France, en Angleterre et en Allemagne, mais en sont exempts en Suisse, à moins qu’on soit qualifié de professionnel du domaine financier. La prise en compte des aspects fiscaux devient un des éléments clé de la performance des portefeuilles des clients. Jusqu’à présent, la seule performance publiée était la performance brute, qui ne prenait absolument pas en compte ces aspects.

Dès à présent, il s’agit de transiter vers le concept de performance nette, qui prend en considération les incidences fiscales pour chaque client. Il en résulte une complexité croissante: en effet, pour chaque client «tax compliant», il doit désormais y avoir non seulement une stratégie d’investissement «tax efficient», mais aussi des outils informatiques adaptés et des compétences très pointues du front au back office.

Il appartient aux directions des Ressources Humaines d’étoffer les rangs par les deux leviers à disposition que sont le recrutement et la formation.

La première fonction concernée étant bien sûr celle des gestionnaires. Mais à ce jour, ceux vraiment rompus à cette nouvelle discipline sont encore rares.

Donc le recrutement n’est pas forcément le choix le plus évident pour acquérir cette expertise spécifique. Il s’agira donc de se tourner vers la formation en interne. Et dans ce domaine beaucoup reste à faire puisqu’aucun standard n’a encore été fixé. Malgré le fait que, dans les banques, le talent ne manque pas, il est essentiel d’associer des compléments d’expertise juridique et fiscale afin de préserver, voir accroître, la qualité de service au-delà des qualités relationneles de leur gérant. Le gérant 2.0 est appelé aussi à devenir un technicien hors-pair. C’est ce que sont en droit d’attendre les clients aujourd’hui d’un partenaire bancaire fiable. n ML

Pour chaque client «tax compliant», il doit désormais y avoir non seulement une stratégie d’investissement «tax efficient», mais aussi des outils informatiques adaptés et des compétences très pointues du front au back office.

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.66 Assurances management

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Felix Böni Branch Manager for Switzerland Liberty International underwriters

Le risque de fraude et de détournements C’est une réalité vieille comme le monde: toute organisation peut être mise à mal par les agissements criminels de collaborateurs ou de tiers.

ERIC Maltonti Responsable Suisse Romande Tessin Liberty International underwriters

A

u sein des risques opérationnels, la délinquance en col blanc se caractérise par son aspect protéiforme, adaptable et insidieux (c’est un danger «malin», unique en cela qu’il est mû par une ou des intelligences qui vont s’employer à défier l’acuité des systèmes de contrôle), qui frappe tous les secteurs d’activités. En témoigne la dernière étude menée par le cabinet d’audit KPMG, aux termes

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de laquelle 47% des grandes entreprises et 13% des PME suisses ont été victimes de criminalité économique. Le secteur financier, où l’on manie des flux qui peuvent susciter de coupables convoitises, est traditionnellement exposé à cette vulnérabilité.

LES ORIGINES DE L’ASSURANCE FRAUDE-DÉTOURNEMENTS L’assurance fraude-détournement est fille de l’assurance caution-

nement. Au siècle de Charles Dickens et de la reine Victoria, le personnel domestique des grandes maisons de l’aristocratie londonienne trouvait en effet plus sûrement un emploi en produisant une assurance de cautionnement gageant de son intégrité. Le mécanisme de ces fidelity bonds était fort simple: l’assureur garantissait l’employeur contre toute indélicatesse (vol ou détournement) commise par son domestique. Ces assurances eurent tôt

management

Assurances

fait de traverser l’Atlantique et d’investir le monde de l’entreprise et le secteur bancaire en particulier. Mais à mesure que le secteur financier se développait, gérer de multiples assurances, individuelles et nominales, devint une tâche bien ingrate et fastidieuse lorsqu’il fallut compter avec un personnel devenu trop nombreux. Le besoin d’une assurance cautionnement (bond) globale (blanket) s’étant dès lors fait sentir, certains souscripteurs des Lloyd’s acceptèrent, à l’aube du XXe siècle, de garantir non pas un employé pris isolément, mais l’ensemble du personnel de la banque. L’assurance globale de banque (Bankers Blanket Bond, acronyme BBB) était ainsi portée sur les fonts baptismaux. Dans le prolongement de cette avancée, le marché américain lança en 1916 une couverture fraude élargie, visant à protéger la banque non seulement contre les fraudes commises par ses employés, mais aussi contre diverses prédations et infractions pénales commises par des tiers, telles que, pour ne citer que les principales, escro-

queries, vols, abus de confiance, faux dans les titres, suppression de titres, effraction de coffres.

UN MARCHÉ EN CONSTANTE ÉVOLUTION Aujourd’hui, le marché de l’assurance fraude-détournements s’est adapté à l’évolution rapide des technologies de l’information et aux nouvelles formes de criminalité que ces dernières ont générées. C’est pourquoi les institutions financières transfèrent aux assureurs le financement de vulnérabilités dont les causes de risques englobent à la fois des formes classiques et immuables de délinquance (détournements de fonds, vol, faux en écriture, contrefaçon, effraction de coffre, etc.) que leurs avatars contemporains (fraude informatique, phishing, escroquerie, etc).

RETOUR D’EXPÉRIENCE Les assureurs, quand ils analysent les sinistres de fraude qui leur ont été déclarés, relèvent certaines constantes.

Lorsque les médias relatent une fraude interne, ils citent fréquemment l’appât du gain (pression

financière) comme motivation principale de l’acte délictueux.

Toutefois, derrière le lucre se cachent de plus en plus souvent des comportements addictifs: jeux, sexe, drogues (dont l’alcool).

A leur tour, ceux-ci peuvent, en cas de dérives, alimenter la spirale d’un besoin addictif (perçu) de maintenir et poursuivre un train de vie dispendieux (shopping et achats ostentatoires, fêtes somptuaires, restaurants et séjours luxueux, résidences secondaires, véhicules hauts de gamme, etc.).

Par ailleurs, il est permis de penser que notre société contemporaine, marquée au coin d’un consumérisme et d’un individualisme grandissants, où les valeurs traditionnelles s’estompent pour céder le pas à d’autres formes de normes et de pressions sociales (réussite, quête et maintien d’un certain rang) crée certainement, lorsque surgit une crise économique et que s’avive la compétition entre individus, des facteurs environnementaux aggravants.

S’agissant de son profil, le fraudeur-type est un collaborateur de sexe masculin, âgé d’environ

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40 ans et au casier judiciaire vierge, qui exerce des fonctions d’encadrement depuis plusieurs années au sein de son entreprise. Cette ancienneté lui vaut la confiance de ses pairs et de sa hiérarchie, qu’il peut ainsi mieux abuser, cependant qu’il connait bien les rouages de l’organisation.

Il agit soit seul, soit en collusion avec d’autres complices. Lorsqu’il agit de concert avec d’autres collaborateurs, plusieurs lignes de contrôles s’avèrent souvent nécessaires à la détection de la fraude. Si près de la moitié des fraudes internes sont le fruit d’une collusion entre deux employés ou plus, on relève que le montant des fraudes est d’une intensité proportionnelle à la position hiérarchique de leur instigateur. aRationalisation: dans l’esprit du fraudeur, c’est ce qui justifie son passage à l’acte. Il est certain qu’un climat économique tendu augmente la fréquence des fraudes internes. Le fraudeur saura toujours «justifier» son comportement. Il pourra, par exemple, expliquer s’être attribué la ...

.68 Assurances management

... rémunération qu’il méritait, ou encore avoir compensé un bonus non versé ou jugé insuffisant en regard de performances non reconnues. D’autres frustrations peuvent également servir d’alibis, et le poste frais professionnels peut, en cas de procédures de contrôles laxistes ou superficielles, laisser libre cours à des justifications du type: «si tout le monde le fait, pourquoi pas moi?» aOpportunité: c’est, si l’on nous passe l’expression, «une occasion qui fait le larron», permise par une absence ou une faille des contrôles internes. Le fraudeur commence généralement par détourner un petit montant, même s’il sait qu’une infime somme l’expose à un licenciement immédiat. Ce premier acte n’ayant pas été détecté, le fraudeur y trouve une incitation à recommencer, et il s’enhardit à mesure qu’il pense pouvoir agir en toute impunité. Ceci explique pourquoi les fraudes sont rarement ponctuelles. Aujourd’hui encore, une proportion importante des fraudes commises par les collaborateurs sont détectées par hasard, même

si les audits internes et externes sont d’indispensables nasses.

LA RÉDUCTION DU RISQUE DE FRAUDE Comment une institution financière (banque, direction de fonds, gérant de fortune, capitalrisqueur, etc.) peut-elle réduire son risque de fraude? Cela passe par l’investissement d’un contrôle interne efficace, tel que défini par le COSO (Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), et dont nous rappelons pour mémoire les cinq composants: 1. Environnement de contrôle 2. Diagnostic des risques 3. Activités de contrôle 4. Information et communication 5. Contrôle et suivi PARAMÈTRES DE SOUSCRIPTION DE L’ASSURANCE Le processus de tarification du risque de fraude des institutions financières est un mixte de facteurs qualitatifs et quantitatifs.

Il débute par une vue panoramique de l’entreprise: activités, taille, effectifs, organigramme,

implantations géographiques.

De fait, une première tonalité est donnée dès ce stade initial.

Par exemple, une banque ou une compagnie d’assurance avec une succursale dans un pays à haut indice de corruption est, localement, plus exposée au risque de fraude.

La seconde étape est importante.

On analyse les contrôles opérationnels et les procédures en place. L’assureur passe en revue la gestion des ressources humaines, le SCI et les procédures, le département audit et conformité, les installations informatiques, ainsi que les systèmes et procédures spécifiques à chaque activité: par exemple opérations de prêts et de transferts de fonds pour les banques universelles, département sinistres des compagnies d’assurances, passation d’ordres et respect des mandats de gestion pour les gérants de fortune.

On examine enfin l’historique des sinistres. Quelle fréquence, quelle gravité ont été observées, quels mécanismes de contrôle se sontils révélés défaillants, et, surtout, quelles mesures correctrices ont

Signaux d’alerte Voici quelques signes pouvant être les symptômes d’un environnement propice à la fraude: 1. Collaborateurs - Grand train de vie - Surendettement - Changements de comportement (démotivation, alcool, drogue, vie familiale houleuse) - Absence de prise de congés

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2. Management - Coopération insuffisante avec les audits internes et externes - Concentration du pouvoir entre les mains d’un individu ou d’un cercle fermé - Non-respect des autorités de contrôle et de surveillance - Décentralisation sans contrôles efficaces - Nombre excessif de transactions de fin d’exercice - Traçabilité des opérations non exhaustive

été prises depuis lors? Un questionnaire ad hoc et les derniers états financiers permettent à l’assureur d’affiner son approche et de faire une offre. Pour les grandes banques, on pourra utiliser les mesures de suivi des risques recommandées par Bâle II. LA COUVERTURE La plupart des contrats du marché sont rédigés sous la forme «périls dénommés», c’est-à-dire qu’ils énumèrent les faits générateurs (infractions) et les pertes (subies par la banque) garantis. Les garanties principales sont: 1. Couverture des fraudes internes commises par un employé, seul ou en collusion avec des tiers.

2. Fraude informatique (y compris par Internet ou réseau téléphonique) commise par un tiers (hacker) 3.

Fraude par des déposants: fausses signatures, usurpation d’identité, chèques frauduleux, etc.

4. Vol et transport d’espèces Il faut garder à l’esprit qu’il ne s’agit pas de polices «tout sauf».

Toutes les fraudes ne sont pas couvertes, et votre courtier en assurances vous conseillera utilement. C’est ainsi que le «nonauthorized trading» est hors du champ de l’assurance fraude.

LE MARCHÉ L’assurance fraude a longtemps été le monopole des Lloyds de Londres. Ces dernières années, de nombreuses sociétés se sont tournées vers le marché local helvétique, car elles y trouvent des spécialistes et une palette de produits adaptés à leur environnement. n FB ET EM

management

IT

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Internet, l’assurance de nouveaux clients À l’heure des dotcoms, la plupart des entreprises ont compris l’importance d’avoir un site performant. Mais allez donc dire cela au consultant en technologies marketing dont le client, assureur de son état, n’a pas su couvrir ses arrières en adoptant le “online”!

«

Le principal problème a été de convaincre le management de notre client que les sites web ne sont pas là juste pour le plaisir», se souvient Stefan Malär, senior manager chez Cambridge Technology Partners. L’année dernière, il a passé cinq mois à convaincre l’entreprise du bienfondé d’une refonte en profondeur de son marketing numérique.

Mais il est étonnant de voir à quel point cette grande compagnie d’assurances, que Stefan Malär

se garde de nommer pour des raisons de confidentialité, doutait de l’impact d’une image en ligne efficace sur ses résultats. Après tout, on était en 2012, à l’aube de l’ère Internet…

«Le secteur de l’assurance est celui d’une génération qui n’est pas habituée au monde en ligne», explique notre interlocuteur.

Lui, à l’inverse, est visiblement à l’aise avec tout ce qui touche à la high-tech. Et cela ne date pas d’hier, puisqu’il avait trouvé le temps, alors qu’il faisait encore

ses études de commerce et de production à l’université ETH de Zurich, de créer sa propre société, spécialisée dans le développement web. Stefan et huit autres collaborateurs de cette structure zurichoise auront dû s’employer à temps plein pour convaincre les hauts gradés de l’assureur qu’ils devaient se rapprocher des clients via une présence en ligne interactive.

Tâche peu enviable, il lui est revenu de dire à la compagnie que le design et le contenu ...

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.70 IT

management

... de site web actuel étaient dépassés, tout comme l’informatique interne, les process de contrôle et les protocoles. Pour faire bonne mesure, il a aussi dû expliquer que le site alors en ligne générait pas mal de frustrations chez les clients existants et qu’ils laissaient filer les nouveaux souscripteurs potentiels à travers les mailles d’un filet beaucoup trop virtuel.

La chose ne fut de toute évidence pas aisée, à voir la façon dont il décrit diplomatiquement quelques réunions avec le Conseil, suggérant une vision d’un Stefan Malär en David face à l’assureur Goliath. Mais quand on sait la facilité avec laquelle l’homme se fraie un chemin dans la jungle IT et quand on voit sa capacité à expliquer clairement au journaliste béotien que je suis des concepts aussi redoutables que la gouvernance numérique et la gestion des identités et des habilitations, il ne pouvait y avoir qu’un vainqueur dans ce face à face des temps modernes.

«Au début, nous avons suscité beaucoup de scepticisme sur notre capacité à stimuler la demande en ligne», poursuit Stefan Malär, que l’expérience acquise auprès d’entreprises similaires prépare plus à un marathon qu’à une course de sprint lorsqu’il s’agit de convaincre ses interlocuteurs du bien-fondé de ses propositions. «Dans les très grandes organisations, il y a beaucoup de potentiel inexploité en termes de marketing numérique en ligne, poursuit-il. Ce qui est le plus étonnant, c’est de voir à quel point les

Le secret était de passer beaucoup de temps à montrer que vous pouvez vraiment convertir des visites en nouveau business, avec de réelles perspectives de retour sur investissement.

gens sont peu conscients des possibilités qu’offre aujourd’hui le digital». Sûre de son choix, l’équipe de Stefan Malär a œuvré durant l’hiver et le printemps pour finalement conquérir l’assureur à l’été 2012, non sans avoir dû, au préalable, réaliser x business models, comparer le projet de site avec d’autres plateformes web issues de tout un tas d’autres secteurs et réaliser des analyses prospectives. «Le secret, dit-il, était de passer beaucoup de temps à montrer que vous pouvez vraiment convertir des visites en nouveau business, avec de réelles perspectives de retour sur investissement».

L’assureur avait délégué à deux “anges gardiens”, issus de son management intermédiaire.

Objectif, suivre l’avancée des travaux. «Tous deux voyaient là l’occasion de rafraîchir l’image virtuelle dépassée de leur entreprise». Ces deux alliés, qui dirigent le marketing numérique de l’entreprise et les départements d’innovation Web, s’étaient pourtant opposés au début à l’équipe de

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Malär lorsque celle-ci avait révélé un problème technique fondamental dans l’entreprise. Elle était déjà intervenue par le passé chez l’assureur en tant que conseil : «A l’époque, le marketing voulait quelque chose et les services informatiques se battaient pour faire ce qu’ils entendaient.

Cambridge Technology Partners a alors joué un rôle de médiateur». Cette mission a conduit à une évaluation exhaustive des systèmes informatiques existants chez l’assureur, une tâche compliquée, mais nécessaire qui a donné une idée claire de la façon dont les salariés partageaient les informations au sein de l’entreprise.

A partir de là, l’équipe Malär a tenté de montrer comment l’entreprise pourrait mieux interagir avec ses clients, notamment en leur offrant plus de services via un site relooké, l’une des composantes d’un véritable système de gestion de l’expérience client.

«Comme d’autres grandes entreprises, la compagnie voulait mettre les clients au centre de ses

activités. Nous leur avons proposé de créer de nouveaux services et de nouvelles fonctionnalités en ligne. Ce qui est ressorti de cette démarche, c’est que l’entreprise a pris conscience que son site et ses infrastructures étaient dépassés.

Nous nous sommes alors dit que nous allions bâtir ensemble un grand projet de refondation de l’infrastructure du site, de son design, de la gouvernance numérique et des flux de travail, de sorte qu’ils puissent par exemple publier de nouveaux contenus ou lancer des campagnes en ligne.» Comme souvent, cependant, il a fallu se rendre à l’évidence: prendre conscience de la nécessité du changement est une chose, mettre réellement en œuvre ledit changement en est une autre. Mais comme le souligne Stefan Malär, «il faut que le client puisse voir qu’il peut créer de la valeur avec toutes ces choses “modernes”, que ce n’est pas juste pour le plaisir.» Pour lui, ces idées fausses sont communément partagées par bon nombre de multinationales. S’il a réussi à guérir les maux informatiques de cet assureur, beaucoup reste à faire pour faire passer ces grandes entreprises à l’ère du marketing virtuel. La raison de ce manque d’enthousiasme? «La plupart des compagnies d’assurance vivent encore très bien de leurs portefeuilles de clients et agents existants. Elles ne sont donc pas vraiment pressées de se lancer dans le marketing en ligne. La Suisse est encore un bon marché, avec des marges confortables. Chez nous, les gens aiment être bien assurés.» n

DANIEL JOHNSON

management

IT

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Big Brother vit à Lausanne

Q

uiconque s’intéresse à la finance sait que les chiffres ont une valeur intrinsèque, mais que l’on peut à peu près leur faire dire n’importe quoi dès lors qu’ils sont soumis à interprétation humaine. C’est sur la base de ce constat que cfinancials a décidé de lancer un produit de mesure du risque des produits financiers qui se veut objectif et transparent.

Il se fonde sur le suivi et l’analyse en temps réel d’une base de données de quelque 12 millions de produits financiers. L’initiative a été suffisamment novatrice pour susciter l’intérêt de la Commission européenne qui, depuis la crise de 2008, cherche à se doter de moyens de supervision lui permettant d’anticiper tout risque systémique. Avec un leitmotiv, éviter à l’UE de replonger dans une situation encore plus grave que celle dans laquelle elle se débat aujourd’hui. Elle a d’ailleurs confié cette surveillance à une structure indépendante, l’ESMA (European Securities and Markets Authority), installée à Paris. Aux côtés de l’Autorité bancaire européenne (EBA) et de l’Autorité européenne des assurances et des pensions professionnelles (EIOPA), l’ ESMA a été mise en contact avec la société vaudoise.

Tiper (pour True & Intelligent Product Evaluator of Risk) a donc pour vocation “la mesure du

risque” sur une base d’algorithmes purement mathématiques utilisant l’immense base de données de cfinancials et non pas, comme c’est très souvent le cas sur une “interprétation du risque”. «Des interprétations, il y en a autant que d’individus sur Terre, souligne Michael Heijmeijer, le dirigeant fondateur de l’entreprise. Elles sont sujettes à très fortes variations et sont la plupart du temps subjectives, fondées sur les croyances, le degré d’optimisme, voire les motivations de leurs auteurs. Or, ce sont ces interprétations qui font monter ou baisser les marches et qui jouent un rôle essentiel lorsqu’il s’agit de prendre une décision incluant la notion de risque».

On attribue souvent la réussite ou l’échec d’un investissement au trend des marchés de capitaux et à la complexité des produits financiers. En réalité, les marchés ne sont rien d’autre que le reflet de l’appétit des investisseurs.

Les produits sont, par nature, des véhicules totalement neutres.

Ils donnent les résultats que l’on veut leur faire produire. Et Michael Heijmeijer d’ajouter avec humour: «Quand vous renversez votre café, ce n’est pas la faute de la tasse»!

En fait, tout repose sur la manière dont ces produits sont marketés et vendus, avec toute la subjectivité que cela peut générer. Le modèle économique actuel repose pour beaucoup sur les montants de la

transaction et de la commission et les émetteurs ne sont jamais rétribués sur la simple performance du produit. «Tiper n’a pas pour vocation d’empêcher quelqu’un de prendre une décision irrationnelle qui, in fine, accroît le risque de perte. Mais il lui fournit une mesure fiable, objective et transparente du risque qu’il peut prendre».

Son fonctionnement est simple: fini les heures passées à analyser en profondeur la structure souvent complexe de tel ou tel produit, les avis donnés par tel ou tel conseil ou broker. «L’investisseur dispose d’un seul indicateur qui varie de 0 à 100. Les produits financiers deviennent en réalité des “matières premières” dont nous collectons et comparons les données et les prix pour en tirer un niveau de risque». Les évaluations en temps réel sont rendues possibles par une infrastructure technologique de haut niveau et des algorithmes extrêmement performants. Data mining, intelligence artificielle et cloud computing permettent une réelle réactivité, à la hauteur des enjeux. Investisseurs et analystes devraient donc trouver dans Tiper une aide substantielle pour que les errements de 2008 et leurs conséquences sociales et économiques, toujours d’actualité, ne se reproduisent plus et que les produits dits ”toxiques” soient, enfin, clairement identifiés. n Pierre PICOT

© MHJ

Jeune entreprise dotcom implantée à Lausanne, cfinancials a mis au point Tiper, un outil de mesure du risque à base d’algorithmes mathématiques, d’algorithmes avancés d’exploration d’immenses bases de données et de règles d’intelligence artificielle. Présentation.

Tiper en détail Tiper mesure le risque en temps réel et le quantifie de 0 (Low) à 100 (High).

Pour fournir cette évaluation, il analyse les données suivantes: 1. Valeur absolue du risque • Marge avant perte totale • Ecart-type autour de la moyenne mobile 2. Volatilité • Fluctuations du prix 3. L iquidité • Moyenne journalière du nombre de transactions • Comparaison avec la moyenne des 30 derniers jours du CNT• Dérivée en temps réel du CNT 4. Risque relatif • Pairs 5. R isque contextuel • Suivi des mutations du risque dans les produits structurés.

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.76 Ailleurs vous

Myanmar: enfin l’ouverture?

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vous

Ailleurs

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PAR BERNARD PICHON Chroniqueur

www.pichonvoyageur.ch

La Birmanie, nouvel Eldorado pour investisseurs et touristes Avec l’élan du Premier Ministre Thein Sein et de la nobélisée Aung San Suu Kyi, la normalisation semble prendre le pas sur un passé autoritaire.

Le gouvernement birman a obtenu un accord avec ses créanciers pour l’annulation de la moitié de sa dette (environ 6 milliards de dollars). Le pays planche actuellement sur une loi garantissant l’indépendance de la banque centrale après avoir unifié les multiples taux de change qui paralysaient sa devise nationale et promulgué une loi sur les investissements étrangers.

L’afflux de délégations économiques et touristes a pour conséquence l’inflation des tarifs hôteliers - parfois jusqu’à 300% - dans un contexte de sous-capacité chronique. On peut craindre que les projets de développement à grande échelle n’avantagent qu’une poignée de nantis au détriment de l’ensemble de la population.

T

out un symbole: la Birmanie jadis lanterne rouge de la liberté de la presse et souvent de la liberté tout court - a fait un bond de 18 places dans le rapport annuel 2013 de Reporters sans frontières. Sur un trottoir de Yangon, trois étudiants portent un T-shirt à l’effigie de la Lady, comme ils surnommaient il n’y a pas si longtemps encore celle dont la simple évocation pouvait conduire en prison.

«Regardez, ils ont fait la Une avec une photo de manif !» relève l’un des jeunes, en brandissant fièrement un journal non gouvernemental.

«Pourvu que ça dure ! Si Thein Sein devait sauter aux élections de 2015, comment évoluerait le régime?» s’inquiète un proche de l’ambassade suisse récemment inaugurée.

Dans cette effervescence, les visiteurs étrangers - dont certains boycottaient récemment encore le pays des pagodes d’or - se ruent vers les pôles touristiques, notamment Shwe Dagon, le sanctuaire le plus sacré du pays. Dominant Yangon, des dizaines de clochetons sertis de pierres précieuses dessinent une forêt de pics richement décorés et ciselés. Atmosphère mystique entretenue par les effluves d’encens et les offrandes fleuries. D’autres voyageurs ont choisi la croisière Road to Mandalay, de l’Orient-Express... un label prometteur d’élégance gantée,

chapeaux à voilette et bagagerie de cuir fauve. Le bateau distille son parfum d’aventure le long du fleuve Irrawaddy pour un forfait de 4 nuits en pension complète, incluant les visites des ports d’embarquement et de débarquement, respectivement Bagan et Mandalay.

Le premier site prodigue l’émerveillement d’une campagne intacte, ponctuée de milliers de stupas et ruines émergeant des brumes matinales, à survoler de préférence en montgolfière. Contrairement à l’hélicoptère, l’aéronef respecte le silence ambiant, sauf lorsqu’il faut réactiver sa flamme. On perçoit donc de lointains aboiements ou bêlements de chèvre, témoignant du réveil de l’activité rurale. Mandalay, avec ses 150 monastères et 70’000 moines, révèle l’âme de la Birmanie, vaste comme une fois et demie la France.

Pour finir en beauté, on poussera encore jusqu’au Lac Inle, aux villages sur pilotis. Les locaux s’adonnent à une forme de pêche qui leur confère des silhouettes d’échassiers. Debout sur leur pirogue, ils manœuvrent d’une jambe la rame, ce qui leur laisse les mains libres pour tendre leurs filets.

Unique au monde, cette élégante posture à la verticale leur permet aussi de progresser dans les canaux encombrés d’envahissantes jacinthes d’eau. Magique. n

en Pratique

S’Y RENDRE Horizons Nouveaux organise des itinéraires au Myanmar Orient-Express propose sa croisière Road to Mandalay.

Y SEJOURNER - à Yangon, The Governor’s Residence (demeure coloniale superbement restaurée).

- à Bagan, Hôtel Tharabar Gate (oasis de charme dans un beau jardin).

- au Lac Inle, View Point Lodge (excellent management helvétique) et Inle Lake View Resort (au cœur de l’exceptionnel environnement lacustre).

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vous

A lire

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La Rumspringa du trader le premier livre de John-F. Plassard Après seize années de trading intensif, des centaines d’articles dans des journaux financiers, de passages à la télévision et d’émissions hebdomadaires de radio, John-F. Plassard se retrouve du jour au lendemain en vacances pour trois mois! De retour, il nous fait partager son expérience de vie.

Banque&Finance: Comment est née l’idée de passer de l’écriture journalistique à celle d’un livre?

John-F. Plassard: J’ai toujours eu la passion pour l’écriture, d’où ma volonté d’écrire tôt ou tard un livre. Ces trois mois de «garden leave» (au sens vacances forcées) étaient la bonne occasion de franchir définitivement le pas et de faire le grand saut. Passionné par la macro-économie et le genre humain, le sujet était tout trouvé.

B&F: Pourquoi avoir choisi ce voyage aux Etats-Unis ou règne l’hyperconsommation plutôt qu’une escapade sous les palmiers afin de prendre du recul?

J-FP: J’ai une relation toute particulière avec les Etats-Unis.

C’est un pays qui m’interpelle depuis toujours à travers sa puissance économique, ses divergences, ses incohérences, son utilisation de la mémoire courte pour se reconstruire à une rapidité sans commune mesure et une certaine naïveté que nous avons perdue en Europe. D’autre part, d’un côté personnel, c’est une destination magnifique pour voyager avec des enfants, l’aspect du service étant poussé

quelquefois au delà de ce que l’on peut imaginer. Tout en écrivant ce livre, j’ai quand même pu profiter de quelques cocotiers de la Floride!

B&F: Quelle prise de conscience a permis cette immersion pour le professionnel que vous êtes?

J-FP: La prise de conscience que j’ai depuis de nombreuses années sur l’hyperconsommation américaine se reflète aujourd’hui totalement dans l’économie du pays. Etant entendu qu’elle représente plus de 70% du Produit Intérieur Brut (PIB) américain, un léger fléchissement pourrait signifier directement une rentrée en récession de l’économie américaine. Le gouvernement en est totalement conscient. C’est pour cette raison précise que la Banque Centrale américaine injecte de manière continue de l’argent dans le système économique américain. Mon immersion pendant plus de deux mois aux Etats-Unis m’a totalement conforté dans le fait que la consommation (même de manière artificielle) devait être maintenue, faute de quoi le système pouvait s’effondrer comme un château de cartes.

de John-F. Plassard imprimé à Genève © John-F. Plassard, 2013 143 pages, CHF 20,-

B&F: Ce livre se lit aisément, tel un roman, était-ce votre intention de le rendre accessible au plus grand nombre?

J-FP: A travers ce livre, j’ai voulu rendre «digeste» un sujet qui peut être rébarbatif voir lourd, à travers des anecdotes personnelles et des cas concrets de tous les jours tous en rapport avec la consommation.

Sujet assez vaste j’en conçois!

Le but était que tout un chacun puisse s’immerger dans le cœur de la consommation américaine sans avoir un dictionnaire économique sous la main! n BANQUE&FINANCE N°119 I 2E TRIMESTRE 2013

.80 La bibliothèque de ... vous

Propos recueillis pAR ODILE HABEL Journaliste

o.habel@banque-finance.ch

Olivier Calloud PRÉSIDENT DU COMITÉ DE DIRECTION DE LA BANQUE PIGUET GALLAND & CIE

Passionné de livres et de littérature, Olivier Calloud fait de sa bibliothèque une pièce lumineuse où chaque ouvrage est une fenêtre ouverte en grand sur de précieux souvenirs.

Parcours Diplômé de Sciences Politiques Paris et titulaire d’un MBA de l’INSEAD, Olivier Calloud a débuté sa carrière chez Arthur Andersen à Paris avant d’intégrer le bureau de Genève en 1994. En 2001, il a rejoint Lombard Odier avant de devenir Chief Operating Officer de la Banque Franck Galland en 2005. Après la fusion de Franck Galland avec la Banque Piguet en avril 2011, Olivier Calloud a pris la présidence du Comité de direction de Piguet Galland en novembre 2011.

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Banque&Finance: Le mot qui résume votre bibliothèque?

Olivier Calloud: Eclectisme. Ce n’est pas une bibliothèque de bibliophile aux ouvrages précieux impeccablement classés, mais une bibliothèque fourre-tout où je conserve tout ce que j’ai lu - je suis incapable de jeter un livre - ou que j’ai l’intention de lire plus tard.

Une bibliothèque spécialisée dans tellement de domaines qu’elle en devient généraliste: romans français ou étranger, polars, livres d’histoire, bandes dessinées, mangas, livres d’art consacrés à la photographie, catalogue d’exposition, recueils de poésie, pièces de théâtre, revues, guides touristiques, dictionnaires, manuels divers et variés.

B&F: Quel lecteur êtes-vous?

OC: Je suis plutôt un lecteur acharné mu par une curiosité tous azimuts et une énervante tendance à lire tout ce qui me tombe entre les mains. Je conserve tous les livres que j’ai lus, car chacun d’eux est lié à une émotion particulière et il me semble difficile de m’en séparer.

Pour moi, le livre est la belle trace matérielle d’une émotion.

B&F: Où achetez-vous vos livres?

OC: Partout. J’aime passer du temps dans les librairies, examiner les nouvelles parutions, lire les quatrièmes de couverture; tout en essayant de résister à la tentation d’un achat compulsif. Cela ne

marche pas toujours. Mais il y a des vices bien pires, non?

B&F: Comment rangez-vous votre bibliothèque?

OC: Dans la pratique, ma bibliothèque s’ordonne autour d’une combinaison de classements: par auteurs, par pays, par formats, par genres, par reliures, par séries…

Bref, c’est un vrai labyrinthe qui reflète assez bien l’itinéraire mental de son propriétaire.

B&F: Votre bibliothèque idéale?

OC: Peut-être celle de l’abbaye bénédictine décrite par Humberto Eco dans «Le Nom de la Rose»: une bibliothèque qui concentrerait dans ses rayonnages l’ensemble du savoir du monde.

B&F: Le livre qui a marqué votre jeunesse?

OC: J’ai appris à lire avec «Tintin au Congo» - ceci explique cela, aurait dit mon professeur de français ! - et je dois ajouter qu’au-delà de l’anecdote, la lecture compulsive des bandes dessinées pendant mon enfance a aiguisé mon appétit pour les livres et la littérature.

B&F: Celui que vous relisez jusqu’à le connaître par cœur?

OC: J’ai trop de livres à lire et le temps à disposition pour le faire est finalement trop rare pour m’inciter à relire un même livre.

B&F: Celui dont vous n’avez jamais dépassé la vingtième page?

OC: Je suis beaucoup trop curieux pour m’arrêter en cours de route.

B&F: L’écrivain avec qui vous voudriez refaire le monde?

OC: Nicolas Bouvier. Son livre, «L’Usage du Monde» m’a toujours fasciné et m’a ouvert de nouveaux horizons.

B&F: Le livre que vous offrez spontanément à un ami?

OC: Un livre de mon Panthéon personnel: «L’Usage du Monde» donc, de Nicolas Bouvier, «Ebène» de Ryszard Kapuscinski, «Le Chercheur d’Or» de Le Clézio, «Les Bienveillantes» de Jonathan Littell, «Au sud de la frontière, à l’ouest du soleil» de Murakami, «Un Cœur simple» de Flaubert ou peut-être, plus simplement, le dernier numéro de la revue «XXI» ou «Feuilleton» qui se dévore comme un livre.

B&F: Dernier livre lu?

OC: «Jayne Mansfield, 1967», de Simon Liberati. Un roman, qui prend comme point de départ un fait divers sanglant. L’auteur s’inscrit dans la lignée d’un Truman Capote et d’un James Ellroy. En fouillant dans les recoins ténébreux de la vie d’un sex-symbol déchu, il retrace le crépuscule de l’âge d’or hollywoodien. Un livre percutant et trash comme un cliché de Weegee. n

Notre engagement à long terme auprès de nos clients constitue la pierre angulaire de notre stratégie.

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