Bf 136 by Banque&Finance

BANQUE & FINANCE

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IL Y A ICI TALENTS, COMPÉTENCES ET STABILITÉ »

Pierre Maudet,

Ministre de l’Économie de l’État de Genève

LE PREMIER MAGAZINE DE LA PLACE FINANCIÈRE SUISSE

# 136 - automne 2017 - FR 10.00

SPÉCIAL RESSOURCES HUMAINES

GENEVA WEALTHTECH FORUM 16 NOV. 2017

LES GRANDS GAGNANTS

SALAIRES 2017 36

DANS LA BANQUE ET LES SERVICES FINANCIERS En partenariat avec Page Group et l’Association Suisse des Employés de Banque

EMPLOI En stabilisation, malgré le digital

FORMATION Continue, pour booster votre carrière

ÉGALITÉ Ça manque de transparence !

AUTOMNE 2017 | BANQUE & FINANCE # 136 | 3

Éditorial

Frédéric Barillet Rédacteur en chef

PARADOXAL

’est le mot qui vient à l’esprit à regarder l’actualité et à lire les propos, analyses ou études qui nous ont accompagnés durant l’élaboration de ce numéro. Oui, la finance suisse est paradoxale. Commençons par l’actualité. Au moment où s’organise à Genève un forum entièrement dédié aux évolutions possibles de la gestion de fortune, laissant notamment envisager de belles perspectives de rebond (sustainable, fintechs) pour celle qui demeure la référence internationale en la matière, comment ne pas qualifier de paradoxale la position affirmée puis confirmée de Sergio Ermotti, président de la direction générale d’UBS - fleuron helvétique et leader mondial de la gestion de fortune selon le derner classement de Scorpio Partnership-, qui n’hésite pas à affirmer que «rien n’est sûr, pas même qu’UBS reste en Suisse»? Avant de réitérer devant nos confrères de la presse dominicale: «Mon but n’est pas de semer le trouble, mais d’éclairer les gens et les autorités sur ce qui peut se produire dans le secteur bancaire». Le tout en s’appuyant sur le fait qu’«UBS n’est plus en mains suisses, mais détenue très largement par des investisseurs étrangers». Certes. Tout ceci est vrai. Mais n’y aurait-il pas, derrière ces propos, une pointe de provocation qui pourrait faire sourire si ce même Sergio Ermotti n’avait évoqué, quelques jours auparavant, un possible repli de quelque 30% des effectifs de la banque dans les années à venir, soit plus de 30’000 salariés?

La méthode, en tout cas, se veut radicale et cherche à dénoncer le fameux “Swiss finish” et sa cohorte caractéristique de mesures qui pèsent sur la rentabilité des établissements en raison de conditions-cadres, d’une fiscalité, de régulations ou d’une politique monétaire parfois... paradoxales. Paradoxal, aussi, le marché de l’emploi dans le secteur financier. En cours de stabilisation, selon les spécialistes. Non pas parce que ses acteurs envisagent de recruter en 2018 après avoir licencié au cours des mois passés, mais plus prosaïquement parce que Genève, pour ne citer qu’elle, absorbe sans trop grande difficulté le chômage bancaire dans d’autres secteurs d’activité. Le principe des vases communicants, en somme. Paradoxal enfin, à l’heure où chacun constate dans sa vie quotidienne la vitesse à laquelle notre monde évolue, ce chiffre pointé dans l’étude salariale réalisée par l’ ASEB, l’Association suisse des employés de banque: 25% des personnes interrogées (sur un total de 4’000, la donnée est donc parfaitement représentative) ont estimé qu’une formation continue n’était, pour eux, pas nécessaire, ou ont déclaré ne pas être intéressées. A ne pas comprendre l’importance que revêt désormais la formation tout au long de la vie, ces 25% là pourraient bien être les prochaines victimes de l’ère numérique. Bonne lecture!

4 | BANQUE & FINANCE # 136 | AUTOMNE 2017

Au sommaire

BANQUE & FINANCE

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IL Y A ICI TALENTS, COMPÉTENCES ET STABILITÉ »

Pierre Maudet,

Ministre de l’Économie de l’État de Genève

LE PREMIER MAGAZINE DE LA PLACE FINANCIÈRE SUISSE

# 136 - automne 2017 - FR 10.00

SPÉCIAL RESSOURCES HUMAINES

GENEVA WEALTHTECH FORUM 16 NOV. 2017

LES GRANDS GAGNANTS

SALAIRES 2017 36

DANS LA BANQUE ET LES SERVICES FINANCIERS En partenariat avec Page Group et l’Association Suisse des Employés de Banque

EMPLOI En stabilisation, malgré le digital

FORMATION Continue, pour accélérer votre carrière

MANAGEMENT Quelle gouvernance pour les banques?

P.10 GENÈVE ET SA PLACE FINANCIÈRE Chiffres clés 2017 et perspectives 2018 P.16 GESTION DE FORTUNE LA REDISTRIBUTION DES CARTES p.18 La transformation radicale du secteur international p.22 IT et Wealth management p.23 The Swiss Fintech Convention p.25 Les banques privées sur un terrain difficile

P.30 L’INVITÉ PIERRE MAUDET «Il y a ici, talents, compétences et stabilité»

PIERRE MAUDET

EMBRACING FINTECH

www.olympicbankingsystem.com

Geneva

London

Lugano

Luxembourg

Paris

Singapore

Zurich

6 | BANQUE & FINANCE # 136 | AUTOMNE 2017

P.34 JOBS, CARRIÈRES, SALAIRES LA FINANCE 2017 p.36 Stabilisation de l’emploi, malgré le digital p.40 Quelle formation continue pour accélérer votre carrière ? p.46 La revue 2017 des salaires cadres p.52 Que se passe-t-il du côté des non-cadres? p.54 La digitalisation, une chance pour tous grâce à la formation continue p.55 L’égalité salariale, une obligation entrepreneuriale

P.59 GOUVERNANCE DES BANQUES «La FINMA veut sortir d’un système monoculturel»

IMPRESSUM Éditeur délégué et Rédacteur en chef Frédéric Barillet Content Manager Jérémie Venarre Contributeurs: Charles Bruno Denise Chervet Céline Corletti Pia Guggenbühl Christian Hintermann Franziska Klein Murielle Leroy Jai Oberai Philipp Rickert Dorothée Thénot Design et Infographie Lucile Dubost Publicité Alter Ego Médias Boulevard Georges Favon 43 1204 Genève

NOS ANNONCEURS Gérifonds ERI Geneva WealthTech Forum Finnova Novastone Capital ISFB InCore Sequoia AM Astra Management L’Agefi Capital Medias Caceis

Pierre Chappuis Tél. + 41 79 622 88 62 e-mail: p.chappuis@aemedias.com Abonnement abo@aemedias.com Édition déléguée Alter Ego Médias Boulevard Georges Favon 43 1204 Genève Tel. +41 22 534 99 00 E-mail: info@aemedias.com © Alter Ego Médias - Octobre 2017

G E N E V A W E A LT H T E C H F O R U M 16 NOVEMBRE 2017 CONFERENCES & AWARDS

Programme et infos sur tsfc.ch Organisé par The Swiss Fintech Convention avec le soutient de l’Etat de Genève et en partenariat avec Synergy Asset Management.

INCUBATORS & SANDBOXES

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SMARTER BANKING, LA BANQUE INTELLIGENTE À l’avenir, les modèles d’affaires des activités bancaires s’imposeront de plus en plus par une utilisation judicieuse de la technologie. Les activités bancaires évoluent sous les impulsions issues de l’industrialisation, de la numérisation et des exigences de conformité réglementaire de plus en plus contraignantes. Finnova Banking Software est source d’innovation et d’efficacité.

Une centaine de banques confient jour pour jour à Finnova Banking Software le traitement de milliers de transactions de bout en bout. Ce qu’elles apprécient tout particulièrement? Le large éventail de fonctions, la stabilité, la souplesse. Tout cela, à un faible coût total de possession. Finnova Banking Software est une plate-forme logicielle complète. Elle traite dans leur intégralité les transactions des banques de détail, universelles ou privées. Orientation processus cohérente et architecture modu-

SMARTER BANKING

laire lui permettent de s’adapter tout en souplesse et d’intégrer les fonctions commerciales actuelles des banques et des prestataires d’externalisation. Fort d’un vaste réseau de partenaires, la société Finnova, très réactive à la dynamique de numérisation et d’industrialisation du secteur bancaire, satisfait aux exigences de mobilité et d’ubiquité, et à toutes les attentes des utilisateurs du monde moderne. www.finnova.com

10 | BANQUE & FINANCE # 136 | AUTOMNE 2017

GenèveCES ÉVÉNEMENTS GRAVÉS DANS LES et sa place MÉMOIRES financière

CHIFFRES-CLÉS 2017 ET PERSPECTIVES 2018 DEPUIS QUINZE ANS, LA FONDATION GENÈVE PLACE FINANCIÈRE ET L’ÉTAT DE GENÈVE INTERROGENT ANNUELLEMENT BANQUES ET GÉRANTS DE FORTUNE INDÉPENDANTS, PRÉSENTS DANS LE CANTON, POUR CONNAÎTRE LEUR ANALYSE ET LEUR PERCEPTION DE L‘ACTIVITÉ. VOICI QUELQUES UNES DE LEURS RÉPONSES AINSI QU’UN INSTANTANÉ DU MARCHÉ.

AUTOMNE 2017 | BANQUE & FINANCE # 136 | 11

35’582 EMPLOIS

52%

BANQUES

18’341 EMPLOIS

14% INTERMÉDIAIRES FINANCIERS 4’955 EMPLOIS 12% FIDUCIAIRES ET COMPTABLES 4’402 EMPLOIS 8%

GÉRANTS INDÉPENDANTS

2’943 EMPLOIS

AVOCATS, NOTAIRES

2’699 EMPLOIS

ASSURANCES

CONTRIBUTION DU SECTEUR FINANCIER AU PIB CANTONAL

2’242 EMPLOIS

12%

104 BANQUES 44%

Sources: REG, FGPF, BNS ,FINMA

EN MAINS ÉTRANGÈRES

39%

POUR DES EMPLOIS

56%

SUISSES

2 1 23 6 3 23

GRANDES BANQUES BANQUE CANTONALE BANQUES COMMERCIALES RAIFFEISEN BANQUIERS PRIVÉS AUTRES

61%

ET DES EMPLOIS

12 | BANQUE & FINANCE # 136 | AUTOMNE 2017

Place financière genevoise et emplois entre 2008 et 2017

ensemble du secteur finance

35’582

banques seules

19’002

2008

2009

2010

2011

18’341

2012

2013

2014

2015

2017 *

Sources: REG, FGPF, FINMA

34’129

Évolution du chômage bancaire et financier entre 2013 et 2017 1500

1238

1250

ensemble du secteur finance 1023

750

609

banques seules

558

500

our enfin tourner la page de la crise financière qui a frappé l’industrie de la finance, les banques genevoises ont, depuis plusieurs mois, bâti des stratégies qui doivent leur permettre de rétablir leur business model et de renforcer leur compétitivité au plan international. ACTIVITÉ L’enquête que réalise depuis quinze ans la Fondation Genève Place Financière a ceci d’intéressant qu’elle repose sur une matrice identique et que ses résultats annuels peuvent donc être décryptés avec valeur de représentativité. D’après les résultats qui ont été révélés il y a quelques jours, les résultats de la place genevoise sont en nette amélioration. Si, à la fin du premier se-

il-

07/2017

-2

01/2017

nv ja

il-

07/2016

-2

01/2016

nv ja

il-

07/2015

-2

01/2015

il-

07/2014

-2

01/2014

il-

07/2013

-2

01/2013

250

Sources: Canton de Genève, DEAS

1000

mestre 2016, ils étaient majoritairement négatifs, la courbe s’est inversée douze mois plus tard. Près des trois quarts des établissements ont ainsi enregistré une hausse de leur bénéfice net. Et pour près d’un sur deux, cette hausse a même été supérieure de plus de 15%. De quoi rassurer leurs dirigeants et faire souffler une bise d’optimisme. Il ne faut pourtant pas s’enflammer. EMPLOI Si l’activité progresse, l’emploi, lui, est quasiment inchangé, preuve d’une grande prudence. Dans les grandes banques et, à l’opposé de la chaîne, chez les gérants indépendants, l’heure est surtout à la stabilisation du nombre de collaborateurs. Il faut considérer les établisse-

ments intermédiaires, plus optimistes, pour constater que les recrutements continuent. Un encouragement pour les professionnels du secteur, mais aussi une bonne nouvelle pour les finances publiques genevoises, car ces emplois sont pour la plupart à forte valeur ajoutée et se répercutent positivement sur les recettes fiscales du canton. La prudence évoquée se concrétise dans les chiffres. Une tendance baissière qui s’est prolongée au semestre dernier: moins 3% entre 2015 et 2017 pour les emplois bancaires, moins 4% sur l’ensemble des emplois du secteur financier. CHÔMAGE Les courbes du chômage fournies par l’enquête conjoncturelle apportent un

AUTOMNE 2017 | BANQUE & FINANCE # 136 | 13

Les plus fortes évolutions du bénéfice net par catégories de banques entre le 1er semestre 2016 et le 1er semestre 2017

Nombre de banques de 2008 à 2017

45%

des banques de plus de 200 salariés ont enregistré une croissance de leur bénéfice net supérieure à 15%

140

46%

des banques de 50 à 199 salariés ont enregistré une croissance de leur bénéfice net allant de 3 à 7%

104

40% 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

2017 *

des banques de 1 à 49 salariés ont vu leur bénéfice net varier de -2 à + 2%

Source :BNS

30% * Depuis 2015, ces données sont récoltées tous les deux ans

éclairage intéressant. Car si le nombre total de postes est, on vient de le dire, en recul, le nombre de chômeurs, lui, reste stable. Qu’en déduire? Tout simplement que les collaborateurs licenciés, connus pour leur savoir-faire, trouvent rapidement à se replacer dans d’autres secteurs d’activité. Depuis 2008, la place genevoise fait ainsi preuve d’une véritable capacité de résilience. ACTIFS SOUS GESTION Si l’on s’intéresse de plus près aux actifs sous gestion, le sourire revient également après deux années de vaches maigres. Leur masse progresse globalement, suivant en cela la tendance nationale mesurée par l’Association suisse des banquiers (ASB) à +1,3%. Une progression

des gérants de fortune indépendants ont vu leur bénéfice net varier de -2 à + 2%

qui provient à parts égales de la différence entre apports et retraits et de l’évolution des marchés boursiers. La croissance des apports nets est en ligne avec celle des actifs sous gestion, en particulier au sein des grands établissements. Un réel renversement de tendance: en 2015 et 2016, quatre établissements sur cinq enregistraient une baisse de ces apports nets. En 2017, un sur deux annonce une progression. Le mouvement est similaire chez les gérants de fortune indépendants qui, l’an dernier, constataient une baisse pour la moitié d’entre eux. ACCÈS AUX MARCHÉS La provenance des apports de fonds est un vrai indicateur de l’orientation de la place genevoise: si les montants va-

rient, leur origine reste très majoritairement étrangère, preuve du caractère international de Genève. On comprend alors aisément pourquoi l’accès aux marchés revêt ici une importance cruciale. La clientèle européenne constituant une part importante du portefeuille des banques suisses, quelle serait sa réaction si l’accès aux places financières de l’Union européenne était bloqué? L’impact d’une telle situation sur les banques serait bien évidemment très négatif et les activités de front office en feraient les frais à Genève puisque les emplois créés devraient alors l’être dans des branches (succursales ou filiales) directement implantées dans les places membres de l’UE. Il faut donc souhaiter que les discussions avancent entre partenaires, ce

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L’enquête est téléchargeable via www.geneve-finance.ch/fr-ch/news/ 2017-10-08-enquete-conjoncturelle-2017-2018

Évolution de la contribution au PIB du Canton de Genève de l’ensemble du secteur financier entre 1997 et 2016 * * y compris OIG 25

10’000

20%

22.5 20

7’500

15%

17.5 15 12.5

10%

5’000

2’500

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

2011

2013

2015

Part du secteur financier en pourcentage Valeur ajoutée réelle en millions de francs

qui n’est malheureusement pas la première des priorités pour une Europe qui souhaite avant tout régler son problème Brexit. PRÉVISION À SIX MOIS Les résultats au premier semestre présentés par cette enquête sont-ils représentatifs de ce qui se passera sur l’ensemble de l’année 2017? A en croire la Fondation Genève Place Financière, l’embellie va se confirmer, car elle est la preuve d’un changement de mentalité. Si, en 2016, la prudence, voire le pessimisme était de mise, 2017 présente des banques optimistes, toutes catégories confondues. Une large majorité des établissements sondés envisage cette année une hausse du bénéfice net. L’emploi, on l’a vu plus avant, devrait suivre, les établissements de moins de 200 salariés prévoyant une hausse de leurs effectifs. Seules les grandes banques, par nature plus tournées à l’international, auront plus tendance à recruter dans leur réseau à l’étranger plutôt qu’en Suisse.

Source: Institut CREA, Université de Lausanne

PERSPECTIVES 2018 La conviction est unanimement partagée: 2018 devrait être encore meilleure que 2017. Les doutes d’hier se sont envolés. Fini le boulet du règlement du passé. Le thème n’est plus le sujet de préoccupation principal. LSfin et LEfin, en bonne voie, contribuent à rassurer les acteurs de la place genevoise. L’an prochain, tous les établissements envisagent même de stabiliser ou d’augmenter leurs effectifs. Un enthousiasme que la Fondation cherche à pondérer en rappelant qu’outre le compliance, conditions-cadres et fiscalité constituent un vrai défi. Il est intéressant de constater dans l’étude l’évolution de ces deux problématiques au sein des banques et des GFI. En 2016, Luxembourg était, aux yeux de tous, “la” place à privilégier en cas de modification des conditions-cadres nécessitant un transfert des activités de base. Si son avance demeure confortable, Singapour (totalement hors radar en 2016), New-York et le Moyen-Orient tirent leur épingle du jeu.

A l’inverse, Londres semble avoir perdu tout intérêt tellement l’incertitude qui entoure le Brexit refroidit les ardeurs. A l’échelle du canton, c’est l’évolution de la fiscalité des personnes morales qui s’impose comme priorité, quels que soient les acteurs. Après l’échec de la troisième réforme de la fiscalité des entreprises (RIE III), l’adoption en 2018 du projet fiscal dit PF17 est un enjeu majeur aux yeux des acteurs de la place. Elle apparaît désormais comme une condition sine qua non pour que la Suisse reste compétitive au plan international. y PAR FRÉDÉRIC BARILLET

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Focus

Wealth Management

P18 La transformation radicale du secteur international

P22 IT et Wealth management

P23 The Swiss Fintech Convention

P25 Les banques privĂŠes sur un terrain difficile

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[

GESTION DE FORTUNE La redistribution des cartes

] GENEVA WEALTHTECH FORUM 16 NOV. 2017

18 | BANQUE & FINANCE # 136 | AUTOMNE 2017

Wealth Management

JAI OBERAI FOUNDER & CEO SYNERGY ASSET MANAGEMENT

NOUS VIVONS UNE PÉRIODE DE CHANGEMENTS ET DE BOULEVERSEMENTS IMPORTANTS POUR LE SECTEUR DE LA GESTION DE FORTUNE. DE NOUVELLES FORMES DE CONSEIL ET DE NOUVELLES MANIÈRES DE FOURNIR CE CONSEIL CONTINUERONT À APPARAÎTRE ET CERTAINES POSITIONS DE CONCURRENCE S’ÉRODENT TANDIS QUE D’AUTRES SE RENFORCENT.

ous assistons actuellement à la plus grande transformation du secteur de la gestion de fortune que ce monde a connu: une nouvelle génération d’investisseurs, dont les attentes et les préférences ont été façonnées par les nouvelles technologies, avec de nouvelles normes sectorielles sur la manière dont le conseil et les produits d’investissement sont fournis. Ces nouveaux investisseurs contrôleront une part croissante des actifs au cours de la prochaine décennie. Par ailleurs, un environnement d’investissement difficile, caractérisé par un contexte de croissance et d’inflation faibles, des niveaux plus élevés d’incertitude et les coûts des risques en augmentation pour les investisseurs et les sociétés de gestion de fortune compliquent la tâche des conseillers pour générer une performance d’investissement supérieure pour leurs clients. Les évolutions démographiques avec le vieillissement des conseillers et un transfert de patrimoine à venir des baby-boomers vers leurs enfants perturberont beaucoup de relations conseiller/client établies et créeront des opportunités d’accroître la part de marché de nouvelles sociétés aux dépens des sociétés actuelles. Enfin, l’augmentation des charges réglementaires, les nouveaux modèles commerciaux et les nouveaux schémas de concurrence se combinent pour aggraver encore le niveau de bouleversement dans le secteur de la gestion de fortune. Les opportunités sont nombreuses! Nous avons identifié dix sources principales de transformation dans le secteur de la gestion de fortune à l’heure actuelle (schéma 1 page 20). Réunies, elles pourraient modifier profondément le secteur dans les décennies à venir. Les banques

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LA TRANSFORMATION RADICALE DU SECTEUR INTERNATIONAL

privées devront s’adapter à ces bouleversements et trouver de nouvelles manières de créer de la valeur pour leurs clients. L’INVESTISSEUR DE LA NOUVELLE ÈRE Examinons plus en détail certaines de ces transformations. On parle d’un investisseur de la Nouvelle ère ou «investisseur recâblé» (re-wired Investor) pour désigner les nouveaux modèles de pensée, normes et attentes d’une nouvelle génération d’investisseurs. Celle-ci comprend des investisseurs des générations X et Y, mais également des baby-boomers qui ont été influencés par les plus jeunes. L’investisseur de la Nouvelle ère pense le conseil différemment des généra-

tions précédentes et attend une manière différente d’interagir avec ses conseillers et banquiers. Nous avons identifié neuf nouvelles «mentalités» et six conséquences potentielles pour les sociétés de gestion de fortune (schéma 2 page 21). Par exemple, les investisseurs veulent conserver le contrôle de leurs vies financières, comprendre le conseil qu’ils reçoivent et prendre eux-mêmes les décisions importantes. Ils sont réticents à l’achat de services discrétionnaires standards et sont de plus en plus à l’aise pour effectuer leurs propres recherches. L’investisseur de la Nouvelle ère se méfie plus de l’autorité que les générations d’investisseurs précédentes. Il croit à la sagesse de ses pairs. Par conséquent, il est susceptible

de demander des avis et analyses auprès de plusieurs sources de conseil en même temps, y compris, sans s’y limiter à des experts et conseillers financiers, en commençant souvent par ses amis et collègues. Ses attentes étant façonnées par ses interactions avec des sociétés numériques non financières (par exemple Google, Facebook, Amazon) ainsi que par les smartphones et autres appareils numériques, il s’attend à pouvoir accéder au conseil n’importe où et à n’importe quel moment, grâce à différents canaux et équipements, dans le cadre d’une expérience numérique riche et cohérente. L’investisseur de la Nouvelle ère voit le risque d’un autre œil: il le considère comme un inconvénient, plutôt que de la volatilité. Par conséquent, les conseillers

20 | BANQUE & FINANCE # 136 | AUTOMNE 2017

ont dû mettre l’accent sur des stratégies sur les marchés de capitaux et des stratégies de couverture qui recherchent une protection à la baisse, plutôt que sur des allocations de portefeuille traditionnelles qui cherchent à gérer le risque grâce à la diversification. Pour finir, l’investisseur de la Nouvelle ère se sent autorisé à accéder aux mêmes produits et stratégies d’investissement que les investisseurs institutionnels, ce qui force les banques privées à imaginer de nouvelles façons de permettre aux investisseurs d’accéder aux placements alternatifs et aux nouvelles classes d’actifs au-delà des actions et obligations traditionnelles, ainsi qu’à des stratégies actives. Les sociétés de gestion de fortune devraient ajuster leurs offres et modèles de prestation de services pour «remporter la bataille» de l’investisseur de la Nouvelle ère - l’investisseur du futur.

CONSEIL À FONDEMENT SCIENTIFIQUE OU CONSEIL HUMAIN La technologie est destinée à changer considérablement la nature et la manière de fournir le conseil financier. Au cours des cinq dernières années, un grand nombre de «robots-conseillers» (robo-advisors) ont fait leur apparition. Ces sociétés tirent parti des résultats de sondages auprès des clients grâce à des algorithmes complexes qui produisent des plans financiers et des allocations d’actifs sur mesure. Elles aident également les investisseurs à trouver des analyses pertinentes dans un univers en perpétuelle augmentation d’études, d’interviews et de commentaires de marché. Certaines sociétés ont également développé des outils et méthodes pionniers qui génèrent des recommandations de transaction et d’investissement en temps réel adaptées à l’historique et aux préférences d’un investisseur particulier. Une fois que

les modèles et algorithmes ont été conçus et testés, les outils d’investissement et de transaction peuvent être proposés aux clients avec une intervention humaine limitée, soulignant le passage d’un conseil humain, interpersonnel, à un conseil à fondement scientifique, guidé par un modèle. Les robots-conseillers sont de plus en plus populaires et gagnent en influence sur le marché, mais il reste encore une réserve de croissance. Une étude menée par la société de conseil Corporate Insight montre que le total des actifs sous gestion des onze robots-conseillers leaders aux Etats-Unis a augmenté de 65% au cours de l’année dernière, atteignant 30 milliards USD. S’il est important, ce chiffre représente moins de 0,1% des 33 billions USD des actifs de placement de détail rien qu’aux EtatsUnis. Par ailleurs, avec des tarifs agressifs (environ 0,3% des actifs sous gestion), l’éventualité que la génération actuelle

Schéma 1

Dix sources principales de transformation dans le secteur de la gestion de fortune modifie la façon dont les investisseurs consomment les services de gestion de patrimoine.

mènent à une plus grande intensité de la concurrence pour les mêmes clients et actifs.

1 10

l’augmentation des charges réglementaires et des coûts des risques implique de nouveaux défis aux boutiques de Wealth management.

un environnement complexe pour les investisseurs et leurs conseillers afin de trouver les justes combinaisons retours/risques.

Coûts élevés des risques et charge 9 réglementaire plus lourde Environnement macro: des hauts et des bas 8

deux tendances démographiques: (1) les conseillers vieillissent et quittent l’industrie plus vite qu’elle ne les remplace, (2) le patrimoine est en train de changer de mains, bouleversant les relations client-conseiller.

De nouveaux modes de concurrence

10 sources principales de transformation dans le secteur de la gestion de fortune

Le vieillissement des conseillers et le transfert de patrimoine à venir Prendre la vague des 7 départs en retraite 6

la volonté de longévité est ou doit être de plus en plus au cœur des conversations client-conseiller même à des années de la retraite.

avec l’apparition des robo-advisors, de nouvelles combinaisons de modèles de conseil à fondement scientifique et humain sont apparus.

L’investisseur 2 de la Nouvelle Conseil à ère fondement scientifique ou conseil humain

Démocratisation des classes d’actifs et des stratégies

le Big Data est sur le point de transformer l’industrie du Wealth management, avec de nouvelles manières de travailler avec de nouveaux clients, de gérer les relations clients et les risques.

Analyses et Big Data

Conseil holistique, basé sur des objectifs

les investisseurs apprécient un conseil holistique pour atteindre des objectifs multiples, souvent conflictuels, grâce à toute une gamme de stratégies d’investissement et de financement.

5 les investisseurs retail demandent l’accès aux mêmes classes d’actifs et stratégies d’investissement que les HNWI et les investisseurs institutionnels.

Source: Vincent, Gauthier, Jared Goldstein, and Sean Cunniff. Deloitte. Rep. 10 Disruptive Trends in Wealth Management, 2015. Web. 5 Nov. 2016.

AUTOMNE 2017 | BANQUE & FINANCE # 136 | 21

de robots-conseillers génère un bénéfice important et crée un rendement pour les sociétés de capital-risque qui sont derrière eux reste à prouver. Nous ne sommes pas convaincus que le conseil à fondement scientifique remplacera entièrement le conseil humain. Plutôt, le conseil à fondement scientifique pourrait attirer des clients qui ne pouvaient pas s’offrir un conseiller personnel auparavant ou qui n’étaient pas à l’aise avec le conseil humain, ce qui pourrait étendre le marché du conseil. Nous pourrions aussi voir des modèles de conseil gagnants associer des éléments des modèles de conseil à fondement scientifique et humain dans un modèle hybride. La proportion des deux variera vraisemblablement en fonction des segments d’investisseurs (schéma 2 - Conseil humain et conseil à fondement scientifique) selon la capacité des investisseurs à payer pour le conseil,

la complexité des besoins financiers, leur confiance en eux, leurs antécédents financiers, etc. Par ailleurs, les investisseurs continueront sans doute à rechercher un conseil personnel pour des besoins qui dépassent l’investissement (par exemple planification fiscale et patrimoniale) ou qui impliquent des questions émotionnelles (par exemple s’assurer de la couverture médicale de parents âgés). Les banques privées devraient essayer de canaliser le pouvoir du conseil à fondement scientifique pour externaliser efficacement certains aspects de leur travail, afin de consacrer leur temps aux éléments de conseil qui peuvent créer le plus de valeur ajoutée pour leurs clients et leur permettre de se démarquer. CONSEIL GLOBAL, BASÉ SUR DES OBJECTIFS La base de la concurrence entre conseillers a changé: par le passé, les conseillers

Schéma 2

Conseil à fondement scientifique vs conseil humain

Le modèle de conseil gagnant associera dans un modèle hybride des éléments des modèles de conseil à fondement scientifique et humain.

Nature du conseil

Conseil humain

Des besoins plus simples (allocations d’actifs, sélection de fonds communs)

Le modèle gagnant est un modèle hybride (excepté pour les deux extrémités du spectre)

Conseil à fondement scientifique Spectre du patrimoine des clients

Des besoins plus complexes (impôts et succession, multi-devises, actifs/passifs, esoteric investments)

financiers mettaient l’accent sur le conseil en placements (par exemple allocation de portefeuille, choix d’action, sélection de fonds communs) et essayaient de convaincre les clients de leur capacité à produire des rendements de placements supérieurs pour eux. Toutefois, le conseil en placements est maintenant largement banalisé, car la plupart des banques privées ont accès plus ou moins aux mêmes produits, outils et modèles. En outre, des études ont montré que les adeptes de la sélection des titres tendent à sous-performer les indices de marché au fil du temps et qu’en moyenne, les gestionnaires de placements ne parviennent pas à générer des rendements moyens supérieurs au marché pour leurs clients. Dans le même temps, les vies des consommateurs sont de plus en plus compliquées et l’environnement d’investissement est devenu de plus en plus incertain, créant un besoin de conseil supplémentaire, pas l’inverse. Par exemple, alors que les consommateurs essaient d’atteindre des objectifs divers (par exemple maintenir un certain niveau de vie, acheter une résidence secondaire, payer les études de leurs enfants, partir à la retraite avec confiance et aisance, financer la couverture médicale de parents âgés, etc.), ils ont besoin de conseils sur la manière de financer ces différents objectifs au fil du temps, de faire des arbitrages entre eux et d’utiliser la pleine capacité de leur bilan personnel et gérer le bon mix d’actifs et de passifs avec le temps. Pour répondre aux besoins des investisseurs, les sociétés de gestion de fortune et leurs conseillers devraient passer à un conseil holistique, orienté sur des objectifs et mesurer la performance en fonction des objectifs atteints par les clients dans les délais convenus, plutôt que la surperformance par rapport à des indices de référence. C’est aussi un moyen d’élargir la gamme des conseils fournis par les conseillers, de l’investissement à la gestion de fortune, et d’échapper à la banalisation du conseil en placements. La gestion de fortune basée sur des objectifs deviendra sans doute la norme du secteur parmi les segments les plus fortunés.

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69,6 milliards de dollars, c’est le potentiel de Net Investable Assets (NIA) que l’IT peut aider à capter d’ici 2021, selon une étude EY.

IT ET WEALTH MANAGEMENT COMMENT L’INFORMATIQUE BANCAIRE A-T-ELLE ACCOMPAGNÉ L’ÉVOLUTION DU WEALTH MANAGEMENT AU COURS DES DERNIÈRES ANNÉES? Ces dernières années, les investissements informatiques dans le Wealth Management ont porté en premier lieu sur la standardisation, l’automatisation et la mise en œuvre des exigences réglementaires en vue de réduire les coûts et les risques en matière de conformité. Favorisé par l’évolution technologique, l’établissement de rapports de placement était devenu de plus en plus un objet de prestige des stratégies produit au détriment du client. Or, ces derniers temps, le contexte a changé de manière significative, à l’exception de la pression constante liée aux exigences de conformité et des marges en baisse continue. Notamment, l’approche des banques vis-à-vis de leurs clients a clairement changé: elles ont mieux adapté leurs produits et processus aux exigences des clients, numérisé leurs services de conseil et ainsi réalisé d’importantes améliorations. On note toutefois un potentiel peu exploité dans le domaine de la classification assistée par système (KYC) et dans le conseil avec des offres personnalisées et spécifiques qui offrent au client une valeur ajoutée. QUELLES SONT AUJOURD’HUI LES ÉVOLUTIONS TECHNOLOGIQUES NÉCESSAIRES POUR RÉPONDRE À LA DEMANDE DES SPÉCIALISTES DU WEALTH MANAGEMENT? Le défi actuel consiste à répondre à la question de la différenciation dans un marché compétitif, très standardisé et régulé. Le Wealth Management se voit confronté aux mêmes défis que les banques de détail, à la différence près qu’il gère de plus gros volumes de placement et le plus souvent dans un espace géographique plus vaste. Compte tenu des exigences réglementaires et de la nécessité de différencier les services, les banques sont contraintes d’utiliser toutes les informations disponibles aussi bien internes qu’externes. Ceci dans le but de servir les différentes parties prenantes qui présentent divers besoins: leurs clients et les

FRANZISKA KLEIN PRODUCT MANAGER INVESTMENT MANAGEMENT, FINNOVA AG

intermédiaires du marché pour des recommandations qualitatives sur le placement de capitaux, les administrations et les organes de contrôle pour les rapports et la documentation justificative. De plus, il est impératif à l’heure actuelle de collecter et de mettre à la disposition du Risk Management interne et de la Compliance les données de transaction des clients, les relations avec les clients et les entreprises, les revenus, les valeurs patrimoniales et les participations. Les futurs investissements dans le Wealth Management ne porteront plus sur la standardisation et l’automatisation mais sur la gestion de problématiques complexes en temps réel par la focalisation sur l’intelligence artificielle (IA). Seules les TIC permettent un certain degré de complexité dans la saisie, la structuration, l’évaluation et l’analyse de données, dans la prise de décisions et dans la diffusion d’informations à différentes parties prenantes. Néanmoins, cette complexité permet aussi de saisir des opportunités en matière de Wealth Management et de formuler une stratégie de différenciation des services qui manque dans de nombreux domaines. En raison du grand dynamisme du Wealth Management, nous partons du principe que les stratégies devront être précisées plus rapidement et adaptées à l’évolution des facteurs environnementaux et commerciaux. La devise «Understand your Customer» sera la clé du futur succès, et ce tout au long de l’expérience client. Sinon, comment le conseiller, bien formé et bien payé, peut-il se démarquer dans un secteur où tout le monde est remplaçable? Les family offices actuels montrent la voie au marché du Wealth Management sous pression. Les défis techniques, infrastructurels, organisationnels, juridiques et relatifs aux informations sont toutefois les mêmes pour tous les acteurs du marché de masse actuel. C’est pourquoi on parle de «personnalisation de masse». Outre les connaissances et l’expérience acquises sur l’intelligence artificielle, des systèmes performants et sûrs en arrière-plan et des interfaces de programmation applicative simples et très conviviales forment dans ce contexte une base technique indispensable. y

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THE SWISS FINTECH CONVENTION

LE NOUVEL ENVIRONNEMENT D’INVESTISSEMENT La crise financière et ses retombées ont profondément changé l’environnement à la fois pour les gestionnaires de fortune et les investisseurs. Les investisseurs sont obligés de naviguer dans un environnement souffrant de: 1. Taux d’intérêt bas, à cause desquels les investisseurs ont du mal à générer des rendements sur leurs dépôts; 2. Taux d’inflation faibles à un horizon proche (avec un risque de déflation) qui ont forcé les investisseurs à repenser les hypothèses à long terme sur l’appréciation des actifs financiers et réels; 3. Taux de croissance économique faible/en ralentissement dans le monde industrialisé, qui font que trouver des rendements satisfaisants sans prendre un risque important est difficile; 4. Volatilité élevée sur les marchés financiers qui a remis en cause les hypothèses de longue date concernant la sagesse de la diversification, des stratégies longues uniquement et du market timing; 5. H auts niveaux de levier financier dans les mains d’investisseurs individuels et pression au désendettement des bilans personnels qui forcent de nombreux investisseurs à revoir leurs paris à la baisse. Ce climat d’incertitude a plusieurs implications clés pour les sociétés de gestion de fortune. Par exemple:

a) Les conseillers doivent prendre en compte de multiples scénarios de marché divergents dans les analyses «What if». b) Les sociétés développent des recherches et des capacités de modélisation de plus en plus sophistiquées pour soutenir les analyses de scénarios; c) Les conseillers doivent être proactifs pour contacter leurs clients dans les périodes de volatilité et rééquilibrer les portefeuilles de façon proactive; d) Les sociétés doivent développer de nouvelles offres de produits pour gérer les liquidités et autres actifs à duration courte de leurs clients et soutenir leur valeur en termes réels. Ceci pourrait nécessiter de proposer des offres traditionnellement destinées aux investisseurs institutionnels à des investisseurs privés; e) Les conseillers doivent concevoir des stratégies de placement qui afficheront de bonnes performances dans un environnement déflationniste ou, au minimum, permettront de débloquer rapidement des positions longues et de prendre des positions plus défensives; f) La couverture et la gestion des risques sont précieuses, avec des possibilités sur les marchés de capitaux comprenant des swaps de taux de change et de taux d’intérêt.

LE VIEILLISSEMENT DES CONSEILLERS ET LE TRANSFERT DE PATRIMOINE À VENIR. Deux changements démographiques majeurs vont influencer le secteur de la gestion de fortune dans la décennie à venir: le vieillissement des conseillers, beaucoup d’entre eux approchant l’âge de la retraite, et le transfert de patrimoine des baby-boomers à leurs enfants. Les deux tendances pourraient entraîner un bouleversement important des relations conseiller/client existantes. En d’autres termes, les actifs vont vraisemblablement changer à la fois de propriétaires et de conseillers. La popu-

lation des conseillers vieillit rapidement et se prépare une transition importante, plus de 45% des conseillers financiers ayant plus de 55 ans sur le marché suisse. Le secteur doit affronter le fait prévu qu’environ 1/3 de sa main-d’œuvre actuelle prendra sa retraite au cours des dix prochaines années. Le vieillissement de la population des gestionnaires de fortune/conseillers entraîne également d’autres défis. Tout d’abord, le fossé générationnel croissant entre les conseillers et les investisseurs de la Nouvelle ère fait qu’il est difficile pour certains conseillers de comprendre et de s’adapter aux besoins et préférences d’une généra-

TSFC est un think tank reconnu dans l’écosystème suisse des fintechs et une association à but non lucratif basée à Genève. Au-delà de la thématique fintech, TSFC s’intéresse à l’impact de la digitalisation sur tout type d’écosystème (legaltech, edtech, regtech,…). Le 16 novembre 2017, iI organise à la Maison de la Paix la 1e édition du Geneva WealthTech Forum, conjointement avec Synergy Asset Management, initiateur de l’événement et sous le patronage de l’Etat de Genève et de son Département de l’Economie, de la sécurité et de l’innovation. Objectif, faire de Genève l’une des capitales du WealthTech. L’événement sera suivi d’une soirée de Gala au Musée Ariana durant laquelle prendra place la cérémonie de remise des Geneva WealthTech Awards. Des intervenants du Royaume-Uni, d’Israël, des Etats-Unis, donneront une dimension internationale à la journée. Autre intervention attendue celle de Chris Kacher, diplômé de Berkeley, qui s’exprimera tant durant la journée que dans la soirée de Gala. Il est notamment l’auteur du Bestseller «How we made 18’000% in the stock market». y Pour en savoir plus: www.tsfc.ch

tion de richesse plus jeune, ce qui affaiblit les relations client-conseiller. Ensuite, de nombreux conseillers ont mis du temps à adopter de nouveaux outils, à utiliser les canaux mobiles, et à évoluer vers de nouveaux modèles de conseil qui équilibrent conseil humain et conseil à fondement scientifique. Il n’y a pas de solution simple et beaucoup de banques privées rencontrent des difficultés avec cette question, investissant souvent dans la formation sans obtenir de retour sur investissement significatif. Le vieillissement des conseillers sera vraisemblablement un problème important pour le secteur dans son ensemble. Les socié-

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tés devraient continuer à basculer vers une approche d’équipe pour promouvoir la continuité des relations, même quand un conseiller principal prend sa retraite. Les nouvelles technologies et les capacités des robots-conseillers ont le potentiel d’atténuer un peu le manque de conseillers, en permettant aux conseillers en place de se consacrer à un plus grand nombre de relations clients. Toutefois, cette augmentation de l’efficacité risque d’être contrebalancée par l’augmentation des exigences réglementaires (par exemple, le passage aux normes fiduciaires). Les conseillers partent en retraite, et seront bientôt suivis par les baby-boomers de la même génération, provoquant le plus gros transfert de patrimoine de l’histoire. Sur la période de 55 ans comprise entre 2007 et 2061, il est prévu que 58,1 billions USD soient transférés d’une population adulte à une autre. Du point de vue historique, les transferts de patrimoine d’une génération à l’autre ont eu pour conséquence dans 90% des cas le changement de conseiller par l’héritier, ce qui constitue à la fois une opportunité et un risque majeur pour les sociétés de gestion de fortune. Les banques privées et les family offices doivent faire face à cette menace en développant des relations multigénérationnelles avec leurs clients et leurs familles, et en s’adaptant pour répondre aux attentes de leurs nouveaux clients, qui sont plus nombreux à correspondre au profil de l’investisseur de la Nouvelle ère (tel que décrit ci-dessus) qu’à la génération de leurs parents.

UNE CHARGE RÉGLEMENTAIRE PLUS LOURDE Les sociétés de gestion de fortune ont toujours eu à gérer des activités empreintes de risque, qu’il s’agisse d’exécuter les processus KYC/AML adéquats pour les nouveaux clients ou d’appliquer des normes d’adéquation à des décisions de placement, de réaliser une due diligence sur des gestionnaires de fonds, de traiter des ordres et autres transactions, ou encore d’accorder un crédit à des clients, pour citer quelques exemples. Le coût de ces risques est particulièrement élevé pour les entreprises travaillant sur le segment HNW, comme les banques privées et leurs sociétés mères, en raison de leur vaste offre de produits (des investissements en passant par les marchés de capitaux et les prêts) et de la nature sensible et du profil prestigieux de leur base de clientèle. L’environnement réglementaire a changé rapidement depuis la crise de 2008, et l’impact réglementaire complet n’est pas encore apparu clairement. En revanche, la charge réglementaire pesant sur les sociétés de gestion de fortune, leurs conseillers et leurs clients devient clairement de plus en plus complexe: Protection des consommateurs: la réglementation mettra probablement l’accent sur les questions de protection des consommateurs. Le concept consistant à faire passer le client avant tout et à agir dans son intérêt est un thème commun des directives émises par les régulateurs. Les régulateurs veulent s’assurer que les sociétés ont une culture de la conformité et que la structure de surveillance en place est là pour la mettre en œuvre. Produits financiers: l’inquiétude autour de différents produits qui pourraient être soumis à un risque de marché, de crédit, de liquidité, de taux d’intérêt ou à un risque opérationnel est également croissante. Les produits qui inquiètent les régulateurs comprennent par exemple les annuités variables, les placements alternatifs de détail, les produits d’investissement immobiliers non cotés et autres produits structurés. Conflits d’intérêts: ils font également partie des inquiétudes principales des régulateurs et découlent du concept consistant à agir dans l’intérêt du client. Les régulateurs partout dans le monde s’emploient à obliger les gestionnaires de fortune à identifier et atténuer ces conflits d’intérêts. Les principaux exemples comprennent les commissions et incitations en matière de rémunération, et les remises sur les frais de transaction. Externalisation: les régulateurs veulent la garantie que les activités externalisées sont entièrement conformes aux lois et réglementations relatives aux valeurs mobilières en vigueur. L’accent est mis par exemple sur la réalisation correcte de due diligence et d’évaluation des risques concernant les fournisseurs potentiels, et sur une surveillance suffisante mise en œuvre pour les activités externalisées. Cybersécurité: les attaques récentes, à la fois dans le secteur des services financiers et dans d’autres secteurs, comme le commerce de détail et la santé, ont attiré l’attention sur ce problème. Les régulateurs veulent s’assurer que les contrôles, la gouvernance et les processus des gestionnaires de fortune sont bien construits et conformes. Si le risque réglementaire n’est pas un nouveau problème pour les gestionnaires de fortune, les enjeux sont plus élevés que par le passé. Le secteur de la gestion de fortune repose sur la confiance; un «événement de risque» comme une cyberattaque ou une amende réglementaire importante peut détruire la confiance et par conséquent, la réputation de l’établissement. La gestion des risques réglementaires n’est donc pas seulement un prix à payer pour faire des affaires, mais plutôt un investissement dans la réputation et la santé à long terme de l’établissement. Nous vivons une période de changements et de bouleversements importants pour le secteur de la gestion de fortune. De nouvelles formes de conseil et de nouvelles manières de fournir ce conseil continueront à apparaître et certaines positions de concurrence s’érodent tandis que d’autres se renforcent, créant des gagnants et des perdants sur l’ensemble du secteur. y

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Wealth Management

LES BANQUES PRIVÉES SUR UN TERRAIN DIFFICILE

PHILIPP RICKERT ASSOCIÉ RESPONSABLE FINANCIAL SERVICES KPMG SUISSE

DIX ANS APRÈS LA CRISE DES MARCHÉS FINANCIERS, LES BANQUES PRIVÉES SUISSES NE PARVIENNENT TOUJOURS PAS À STABILISER LEURS REVENUS ET À ACCROÎTRE LEUR RENTABILITÉ.

PMG Suisse a examiné les principaux chiffres de 85 banques privées opérant en Suisse et en a déduit des «comptes consolidés» de l’activité suisse des banques privées. Les institutions soumises à l’étude représentent environ les trois quarts des banques privées exerçant dans notre pays, en excluant les deux grandes banques UBS et Credit Suisse ainsi que les banques retail.

CHRISTIAN HINTERMANN ASSOCIÉ RESPONSABLE ADVISORY FINANCIAL SERVICES KPMG SUISSE

UN FAIBLE AFFLUX NET D’ARGENT FRAIS L’étude montre que les banques privées ont pu accroître les avoirs gérés de près de 40% au total entre 2010 et 2016. Les trois quarts de cette croissance sont dus aux reprises opérées par quelques grandes banques privées avec une stratégie active de fusions et d’acquisitions. Durant la même période, le nombre de banques privées en Suisse a diminué de près d’un tiers, soit de 51 institutions. Durant les sept dernières années, l’afflux net d’argent frais cumulé ne s’est élevé qu’à 6% des actifs sous gestion. Malgré la forte augmentation des avoirs gérés, les produits des commissions sont restés stables en chiffres absolus, et le bénéfice brut a même baissé de 10%.

A ce jour, les banques privées suisses n’ont pas réussi à stabiliser la forte baisse des produits et à réduire les coûts au même rythme, voire encore plus rapidement. La rentabilité de nombreuses banques privées est restée à un niveau bas. La moyenne du rendement des fonds propres atteint tout juste 4%, et près d’un quart des banques affiche une perte opérationnelle. Le rapport coûts-produits a grimpé à près de 85%, atteignant ainsi un record historique. AGIR SUR PLACE Dix ans après l’éclatement de la crise financière, la branche n’est pas encore parvenue à renouer avec un niveau de rentabilité raisonnable. Il existe néanmoins un groupe relativement prospère de grandes et de petites banques privées qui, année après année, atteignent un rendement ajusté au risque de l’ordre des 10% pour leurs actionnaires. Ces 15 banques privées sont considérées comme des «Strong Performers». Pour atteindre à nouveau une rentabilité adéquate au cours des prochaines années, il y a des défis à surmonter simultanément en termes de croissance, de revenus et de coûts. Comme mentionné précédemment, la croissance des actifs sous gestion

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s’explique par des activités d’acquisition de quelques grandes institutions financières, occultant le fait que de nombreuses banques privées gèrent moins d’avoirs qu’elles ne le faisaient encore en 2010. Les nets reflux faisant suite à une réglementation restrictive et à une focalisation stratégique n’ont pu être compensés, par exemple au moyen de nouveaux clients caractérisés par la transparence fiscale et issus de segments cibles nouvellement définis. Compte tenu du recul simultané de la moyenne dans la marge brute, de 108 points de base en 2010 à 89 points de base l’année dernière, soit une baisse de 16%, il est clair que les revenus correspondants

font défaut. De nombreuses banques ont pris différentes initiatives pour accroître le volume de clientèle et la base de revenus, c’est-à-dire pour s’assurer une croissance organique. De telles mesures doivent permettre de renforcer la fidélité des clients, d’acquérir de nouveaux avoirs et d’élargir la marge brute. Cependant, le potentiel se limite probablement à un ralentissement de l’érosion des marges ou simplement à un élargissement des marges de quelques points de base. Ces mesures sont donc absolument nécessaires, mais guère suffisantes pour résoudre le problème de la rentabilité.

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DE NOMBREUSES BANQUES ONT PRIS DIFFÉRENTES INITIATIVES POUR ACCROÎTRE LE VOLUME DE CLIENTÈLE ET LA BASE DE REVENUS.

Le groupe des «Lower Mid performers» dépasse en nombre celui des «Weak performers» en 2016

STRONG PERFORMERS RoE development, 2010-2016

LOWER MID PERFORMERS RoE development, 2010-2016

UPPER MID PERFORMERS RoE development, 2010-2016

WEAK PERFORMERS RoE development, 2010-2016

Les critères de performance ont légèrement évolué: ils sont désormais basés uniquement sur les niveaux sousjacents de ROE sur les dernières années. Le groupe «Lower Mid» remplace celui des «Weak performers» comme le

groupe de banques le plus important en nombre, suite à la détérioration des performances de beaucoup de «Upper Mid» et à l’amélioration ou la sortie du marché de plusieurs «Weak.Près de 50% des «Strong» sont des petites banques qui

ont développé il y a plusieurs années une stratégie de ni che claire et qui continuent de l’appliquer avec succès.

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DES STOCKS ÉLEVÉS DE LIQUIDITÉS Un autre facteur clé se situe dans la réduction de la part de liquidités dans les dépôts des clients, car le levier sur la marge brute est très élevé ici si l’on parvient à en convaincre les clients. Au cours de ces dernières années, la part de liquidités n’a cessé d’augmenter. La moyenne est certes de quelque 18%, mais la fourchette, située entre 5 et 30%, est extrêmement élevée. Dans ce contexte, il s’agit de fidéliser le client et de gagner sa confiance, et bien entendu aussi de pratiquer une politique de placement adaptée. De nombreuses banques ont bien identifié ce levier mais en dépit de l’évolution positive des marchés fi-

nanciers, elles n’ont pu réduire cette quotepart que de façon très limitée. Pour de nombreuses banques, il ne suffit pas de prendre des mesures du côté des revenus. Les institutions financières privées doivent également s’occuper des coûts. C’est aussi ce qui a été fait dans les années passées sous la forme d’une baisse des coûts. Mais c’est précisément le plus important bloc de coûts qui donne du fil à retordre à de nombreuses banques privées. Ainsi, les coûts moyens du personnel et les effectifs n’ont pas connu de baisse notable au cours des sept dernières années pour un même volume d’affaires. Les charges de personnel sont encore beaucoup trop

élevées du fait de processus souvent très complexes, insuffisamment structurés et pas assez automatisés. De plus, les anciens systèmes rendent très difficile, coûteuse et laborieuse toute adaptation du modèle commercial. Les adaptations de l’offre de services, des plus urgentes, sont déjà souvent très compliquées. C’est pourquoi les processus et les plates-formes doivent être totalement remaniés. Numérisation et robotique sont ici les mots d’ordre. LA NICHE, UNE OPTION Si cela s’avère possible, des économies d’échelle verront finalement le jour. Mais pour cela, il faut d’importants investisse-

Le mouvement des Assets under Management (AuM)

L’ÉVOLUTION (AGRÉGÉE) DES AUM, DE 2010 À 2016

La croissance de 38% des AuM dans l’échantillon constant tient à l’activité M&A des grandes banques consolidatrices. La croissance globale des AuM dans l’industrie reste cependant stable, l’activité M&A ayant permis une redistribution

de près de 42 acteurs du marché qui ont été acquis. Quatre grandes banques consolidatrices ont été responsables de près de 90% de la croissance des M&A sur la période. Les performances des banques représentent le second

contributeur à la croissance des AuM. La croissance organique (NNM) a généré de manière limitée des AuM. Les banques ont lutté pour attirer de nouveaux clients et ont compensé les sorties qui ont eu lieu durant cette période.

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ments et un horizon à long terme de plusieurs années. Les grandes banques privées ont déjà fait d’énormes efforts, mais ceux-ci ne porteront leurs fruits en partie qu’à l’avenir. Malheureusement, de nombreuses institutions financières ne disposent pas des moyens financiers et du temps nécessaire pour instaurer de telles mesures. Elles ont alors pour seule option d’adopter une stratégie de niche susceptible de réduire fortement la complexité en raison d’une focalisation claire. Comme autre solution, les banques peuvent se limiter à leurs compétences phares et collaborer dans les autres domaines avec des partenaires. La restitution de la licence bancaire avec une focalisation simultanée sur la relation client serait par exemple une possibilité que de nombreuses institutions devraient envisager sérieusement. Bien entendu, les acquisitions d’entreprises restent un moyen éprouvé pour parvenir à la croissance et à des économies d’échelle. A condition cependant que la banque reprenante dispose déjà de processus et de systèmes qui permettent aussi effectivement des augmentations notables de l’efficience. Il va de soi que l’acquisition doit porter sur des banques de haute qualité qui correspondent à la stratégie de l’entreprise et dont les propriétaires sont prêts à vendre. Compte tenu du nombre fortement réduit d’institutions financières en Suisse, ces conditions deviennent de plus en plus difficiles à remplir. DES PROPRIÉTAIRES SOLLICITÉS Il apparaît qu’un groupe de banques parvient encore à atteindre une rentabilité suffisante parce que ces institutions ont pratiqué une grande partie des adaptations mentionnées. Il s’agit de très grandes banques privées ou de petits fournisseurs de niche. Mais pour un grand nombre des 114 banques privées restantes, il devient difficile de réaliser ces mesures dans une ampleur suffisante et de parvenir à une amélioration notable de leur situation financière. Reste à savoir combien de temps les propriétaires seront prêts à perpétuer l’activité des banques privées suisses sur cette base. y

La marge des revenus opérationnels est au plus bas… L’ÉVOLUTION DE LA MARGE MÉDIANE DES REVENUS OPÉRATIONNELS, DE 2010 À 2016

La marge médiane des revenus opérationnels atteint son niveau le plus bas de 89 points de base sur les sept dernières années. En cause : une plus

faible proportion d’argent non-déclarée, une concurrence accrue, des taux d’intérêt plus bas voire négatifs et des clients plus exigeants.

De nombreuses banques ont mis en place différents programmes de croissance afin d’accroître le volume de clientèle ainsi que la base de revenus. Il importe également de renforcer la fidélité de la clientèle, d’attirer des avoirs supplémentaires et d’augmenter la marge brute. Font partie de telles mesures: - Investissements dans le conseil et formation et définition plus claire du rôle de conseiller à la clientèle, conduite plus étroite des collaborateurs à l’interface avec le client avec des instruments tels que la discussion de pipeline ou l’établissement de classements. - Mise en place d’une base perfectionnée de données clients. Les données pertinentes seraient collectées systématiquement dans des Data-Warehouses afin de pouvoir élaborer des offres ciblées. - Nouvelle segmentation des clients en complément à la matrice traditionnelle «Taille de la fortune versus pays du client». L’approche ne doit pas se limiter à la définition de nouveaux segments, mais doit aussi développer des instruments spécifiques pour chaque segment, par exemple des documents de conseil et des formations.

CE QUI SERAIT À FAIRE

- Remaniement des listes de prix et de la politique de rabais. Comme la politique tarifaire exerce une très forte influence sur la rentabilité, il vaut la peine de réaliser cette mesure en complément à l’exécution d’un projet dédié aux prix. - Véritables efforts dans le domaine de la fidélité de la clientèle sur la base de la compréhension des besoins des clients, par exemple par le biais d’entretiens approfondis. - Réalisation d’une planification financière complète et axée sur l’avenir pour un maximum de clients. Positionnement de la banque en tant que «boussole personnelle» pour les aspects financiers et monétaires de la vie. - Mise en place de sites en dehors de la Suisse (onshore), essentiellement en Europe, mais aussi sur les marchés émergents afin d’acquérir à nouveau activement des clients et de réaliser des économies d’échelle.

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Quelles

ET CES ÉVÉNEMENTS perspectives GRAVÉS DANS LES la place L’invité pour DEMAIN? MÉMOIRES financière genevoise?

PIERRE MAUDET, LE MINISTRE DE L’ÉCONOMIE DE L’ÉTAT DE GENÈVE EST UN HOMME PRESSÉ. MAIS QUI SAIT INDÉNIABLEMENT OÙ IL VEUT ALLER. IL SUIT DONC AVEC UNE TOUTE PARTICULIÈRE ATTENTION L’ÉVOLUTION DU SECTEUR FINANCIER. RENCONTRE.

Âgé de 39 ans, Pierre Maudet est titulaire d’un master en droit de l’Université de Fribourg. Il entame sa carrière professionnelle dans la communication et l’événementiel en tant qu’indépendant, de 1997 à 2007. Au plan politique, il préside le Parti radical genevois de 2005 à 2007.

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PIERRE MAUDET

IL Y A ICI TALENTS, COMPÉTENCES ET STABILITÉ »

Conseiller administratif en Ville de Genève de 2007 à 2012 (maire en 2011-2012), il a été élu au Conseil d’Etat en juin 2012, puis réélu en 2013 pour prendre la tête du département de la sécurité et de l’économie. Il a également présidé la commission fédérale pour l’enfance et la jeunesse de 2005 à 2015.

BANQUE&FINANCE: GENÈVE ET LA FINANCE SONT INDISSOCIABLES. DU MOINS ENCORE À CE JOUR. COMMENT L’ÉTAT COMPTE-T-IL ACCOMPAGNER LES ACTEURS DU SECTEUR À L’HEURE DE LA MUTATION EN PROFONDEUR DE LA FINANCE INTERNATIONALE? PIERRE MAUDET: La finance au sens large représente pour Genève un intérêt économique majeur. D’abord pour des raisons historiques: elle fait partie de son ADN et c’est ici que l’on a développé depuis plusieurs siècles une ingénierie et une intelligence remarquables, notamment dans la gestion de fonds privés. Ensuite parce qu’elle a étendu ses ramifications sur d’autres domaines qui, paradoxalement, l’ont dépassée en termes de part du produit intérieur brut. Aujourd’hui par exemple, le négoce, trade finance compris, représente 22% du PIB cantonal alors que la finance au sens strict compte pour environ 12% du PIB. Même si la finance, l’horlogerie ou les pharmas, avec la présence de grands parfumeurs, restent des activités phares qui positionnent la marque Genève et qui ont une capacité d’aimantation énorme, le rôle du politique est de faire en sorte que la prospérité dure en assurant des conditions-cadres propices. Dans la finance, les défis d’aujourd’hui tournent essentiellement autour de la mutation des métiers. Genève compte quelque 35’600 places de travail dans ce secteur, dont 18’340 dans les banques uniquement, un chiffre qui reste finalement étonnamment stable. Pourquoi étonnamment? Parce que, pour le dire trivialement, si l’on a ici de moins en moins de banquiers, on a de plus en plus de juristes. Les métiers de la finance ont muté vers le compliance, un domaine où il n’y a certes pas de valeur ajoutée immédiate, mais qui est devenu

fondamental pour continuer l’activité bancaire au moment où l’environnement réglementaire s’est tellement développé. Des besoins nouveaux et des profils nouveaux se sont donc fait jour. Et si la part de la finance dans le PIB a effectivement diminué, le nombre d’emplois, lui, s’est maintenu. BF: CES ÉVOLUTIONS SONT-ELLES TRANSPARENTES POUR LES COMPTES DE L’ÉTAT? PM: La masse salariale du secteur financier a beaucoup progressé jusque dans les années 2008-2009. Mais avec la crise financière, le volume des bonus s’est réduit. Nous le voyons très bien sous l’angle fiscal, quand bien même elle représente encore, pour le canton, une part importante des recettes. Les enjeux auxquels nous sommes aujourd’hui confrontés sont donc d’abord fiscaux. Pour les banques, le projet RIE III, que l’on appelle maintenant Projet fiscal 17, est essentiel parce qu’il permettrait de se mettre aux standards suisses qui, par exemple, prévoient l’imputation totale de l’impôt sur le capital sur l’impôt sur le bénéfice, un atout et un nouvel avantage pour des sociétés fortement capitalisées comme, par exemple, les banques. L’environnement fiscal ne peut donc que s’améliorer. À condition qu’une décision soit prise dans ce domaine. En termes d’emploi, l’environnement reste assez propice grâce au travail commun réalisé par exemple avec l’Université pour mettre à niveau ses enseignements, offrir des formations continues et attirer des talents. Le rôle du politique est de faire en sorte que l’on puisse continuer, par exemple dans le cas de l’usage des contingents EtatTiers, à accueillir via des permis B et L des gens qui ne viennent pas des pays de l’Union Européenne.

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RÉORIENTER LA FINANCE SUR LE CRITÈRE DE DURABILITÉ, C’EST POUR MOI LA CLÉ. BF: IL S’AGIT DONC DE MAINTENIR L’ATTRACTIVITÉ DE LA PLACE. PEUT-ELLE Y PARVENIR SANS OUVERTURE AUX MARCHÉS QUI L’ENTOURENT? PM: Avec la force du franc et la suppression du taux plancher, l’industrie bancaire, qui reste avant tout une industrie de services, a rencontré davantage de difficultés à s’exporter. Son problème principal demeure effectivement l’accès aux marchés. Mais là, ce n’est pas l’échelon cantonal qui peut y répondre. En quinze ans, la thématique a énormément évolué, notamment pour ce qui est de l’accès aux marchés européens. Le défaut de perspectives dans les négociations sur les accords bilatéraux avec l’Union européenne est aujourd’hui extrêmement problématique. Pour toute une série d’établissements, c’est une vraie question que de choisir de rester ou de partir de la place helvétique s’ils ne peuvent proposer à leurs clients des solutions bancaires qui existent ailleurs. À mes yeux, le contexte n’est pourtant pas négatif. Disons qu’il est préoccupant. Nous y travaillons en bonne intelligence avec les banques. Pour le monde politique il n’est pas toujours simple de rassembler, mais si par le passé certaines divergences de vues ont pu être constatées dans les différents groupes de banques, il règne aujourd’hui une large unité sur des sujets essentiels comme l’accès au marché, le PF 17, la Loi sur les services financiers (LSFin) et la Loi sur les établissements financiers (LEFin). BF: À TERME, LES ENJEUX SEMBLENT TOUT AUTRES. COMMENT ÉVALUEZ-VOUS, PAR EXEMPLE, LES CONSÉQUENCES DE LA DIGITALISATION ET L’ÉMERGENCE DES FINTECHS? PM: Le monde de la banque n’est pas épargné par le phénomène de la numérisation. Il y a trois ou quatre ans, on pouvait craindre de voir le train passer. Petit à petit, les choses ont bougé. Des démarches parallèles au départ, maintenant se complètent. Les banques sont confrontées à un changement de paradigme. L’arrivée de nouveaux acteurs au niveau des fintechs implique pour les établissements bancaires qu’ils s’intéressent à d’autres domaines qui émergent par ce biais-là. Certains établissements ont investi dans des fintechs, mais

le développement de ces start-ups, complètement en dehors de l’industrie bancaire traditionnelle, leur semblait très disruptif, donc sujet à caution. Aujourd’hui, sous l’impulsion commune des secteurs public et privé, on assiste, à la faveur des incubateurs, à une vraie rencontre entre un monde bancaire dit traditionnel, mais qui sent qu’il doit s’intéresser à ces problématiques, et des start-ups qui apportent des solutions nouvelles, mais qui doivent les éprouver à l’échelle 1 /1. BF: GENÈVE EST-ELLE BIEN PLACÉE DANS CETTE COURSE À L’INNOVATION? PM: Je suis assez positif sur l’évolution de la place genevoise en termes de fintech. Il y a un an, à la faveur de Sibos, qui se tenait à Genève, nous avons fait un point de situation. Cela nous a donné l’occasion de montrer notre savoir-faire à l’extérieur et de prouver aux établissements locaux qu’on avait tout pour réussir. Dans un contexte où l’on observe à la fois une réglementation accrue, une concentration des établissements, des pressions très fortes sur la capitalisation en fonds propres, la fintech représente une bouffée d’oxygène, une perspective et une occasion de s’interroger sur le business model futur que je trouve extrêmement féconde et stimulante. Tous n’y survivront pas, c’est clair, mais le fait de se poser la question est en soi une chose extrêmement positive. Quant à l’État, il peut avoir un rôle à jouer à travers un discours politique entreprenant et innovant, parfois en montrant l’exemple. Le phénomène de désintermédiation que l’on a observé dans le secteur du transport collectif et d’autres domaines va aussi toucher la banque, notamment à travers la technologie blockchain. BF: QUID DE LA CONCURRENCE INTERNE DE ZURICH, DE ZOUG, ET DE TOUTES LES AUTRES GRANDES PLACES INTERNATIONALES? D’AUCUNS FUSTIGENT LE RETARD DE GENÈVE. PM: C’est une illusion d’optique. Si l’on regarde le dernier Global Fintech Ranking*, Genève se classe troisième, derrière Singapour et Zurich, mais devant New York, cinquième, et Londres, huitième. Je pense que nous avons vraiment une diversité de modèles qui sont expérimentés ici. L’arbre qui cache un peu la forêt c’est la biotech de l’arc lémanique qui a réussi à lever près de 600 millions en venture capital en 2016! C’est énorme! Cela représente les deux tiers du venture capital en Suisse. Nous avons des progrès à faire dans la fintech et dans le cleantech, mais ce classement prouve que nous avons la capacité de faire avancer ces nouvelles technologies. Je le vois même dans des projets d’aménagement. Lombard Odier, par exemple, va déménager. À la faveur de ce déplacement, il est impressionnant de voir comment la banque intègre le paramètre de la disruption, de l’orientation sans intermédiaire jusque

* Global Fintech Ranking 2017: https://innovation.thomsonreuters.com/en/labs/portfolio/global-fintech-rankings.html#/

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dans ses réflexions topographique, géographique et d’implantation. BF: LA BAISSE RÉCURRENTE DU NOMBRE D’ÉTABLISSEMENTS BANCAIRES PRÉSENTS À GENÈVE ET LA CONCURRENCE D’AUTRES PLACES INTERNATIONALES NE VOUS INQUIÈTENT-ELLES PAS? PM: Cette baisse s’explique de deux manières: des départs, mais aussi un phénomène de concentration. Et si des enseignes ont disparu par concentration, il y a aussi des contre-exemples : compte tenu des amendes lourdes qui les frappaient, certaines banques avaient annoncé de grosses restructurations. Aujourd’hui, elles se remplument. Le trade finance se renforce. Nous devrions avoir prochainement quelques annonces importantes qui concrétiseront des démarches entreprises depuis longtemps, notamment en direction de l’Asie. Je suis assez optimiste. Je pense que Genève garde toute son attractivité parce que les compétences sont là et parce que la Suisse reste malgré tout un îlot de stabilité. Regardez ce qui se passe dans l’environnement voisin, voire lointain. Pour n’importe quel établissement bancaire, voir tous ces mouvements d’instabilité qui s’installent dans la durée est problématique. Dans le deuxième cercle, dans ce qui n’est pas directement la banque, par exemple la supply chain, on a enregistré bon nombre de migrations pour motifs économiques dans des pays où les salaires sont nettement moins élevés qu’ici. Malgré tout, un certain nombre de compétences sont restées. Prenez le cas de Temenos: sa présence à Genève prouve la qualité de nos conditions-cadres et confirme que nous avons un rôle à jouer en matière de fintech. Ce n’est pas un hasard si cette fintech fait le choix stratégique et économique de rester ici. Cela renforce notre écosystème. Mon rôle, en tant que ministre de l’Économie, est de persuader les acteurs qu’il y a un intérêt stratégique à s’implanter ou à rester à Genève. Depuis quelques mois, les signaux sont à nouveau favorables. BF: LA FINANCE DURABLE A LE VENT EN POUPE. ON PARLE DE GENÈVE COMME D’UNE POSSIBLE CAPITALE MONDIALE DE CETTE ACTIVITÉ. QU’EN PENSEZ-VOUS? PM: Genève doit avoir une réflexion sur l’évolution de la nature même de la finance. Nous sommes dans le berceau de la microfinance et de la gestion d’actifs. Le travail entamé depuis plusieurs années commence maintenant à porter ses fruits. La présence des organisations internationales conforte ce mouvement, car elles intègrent elles aussi cette notion de durabilité. La Suisse est le pays au monde dans lequel la masse sous gestion correspondant à des objectifs de durabilité est la plus importante. Les investissements durables représentent CHF 266 milliards au niveau national, en progression de 39% entre 2015 et 2016. Cette masse sous gestion aboutit dans nos établissements

bancaires. Ce sont des investissements pertinents, notamment parce que durables et respectueux de toute une série de critères qui font l’objet de discussions qui se tiennent ici. Je l’évoquais en parlant de la supply chain: nous ne pourrons pas régater contre certains pays, nous serons déclassés dans tous les sens du terme si nous ne sommes pas capables de gagner en excellence. Réorienter la finance sur le critère de durabilité, c’est pour moi la clé. Les établissements de toutes tailles, notamment les établissements bancaires privés ne s’y sont pas trompés puisqu’ils orientent leur communication là-dessus. La prise de conscience est certes encore lente, mais tous les ingrédients sont là. Dans la stratégie économique 2030 que nous avons établie il y a deux ans, nous avons clairement identifié comme un élément-clé la capacité de positionner Genève au carrefour entre organisations internationales, académie au sens large - notamment ce que nous faisons avec l’Université de Genève, mais pas seulement-, et acteurs privés. Regardez ce qui se passe autour de Sustainable Finance Geneva. Depuis 5 ans, le cercle de membres ne cesse de s’élargir. Et cette année, j’y ai rencontré des acteurs majeurs de la finance dite traditionnelle. Ils considèrent qu’il n’est désormais plus possible de rester en dehors de ce mouvement. Peu importe l’élément déclencheur, l’important c’est qu’ils adhèrent au mouvement. BF: LA FINANCE A FAIT BEAUCOUP PARLER D’ELLE DEPUIS UNE DIZAINE D’ANNÉES. NE CRAIGNEZ-VOUS PAS QUE LE LIEN SOIT ROMPU ENTRE CE SECTEUR ET LA POPULATION? PM: L’image que les gens ici ont de la banque est assez paradoxale ; d’un côté, elle a été écornée par les scandales et la réitération d’erreurs qui ont entraîné des amendes inacceptables. Mais les gens savent aussi que la place financière est essentielle à la vie de la cité. On doit pouvoir faire confiance à son banquier. La finance pourrait être un domaine dans lequel la tradition genevoise à la sauce disruptive moderne pourrait se réinventer. La perception est encore un peu diffuse, mais nous avons tout pour bien faire. Je le répète, la convergence des acteurs, université, organisations internationales, acteurs privés, acteurs publics est une bonne chose. La prise de conscience est là, maintenant il faut agir. Surtout ne pas tomber dans le vieux syndrome typiquement helvétique des gens qui se lèvent tôt, mais qui se réveillent tard. D’où l’importance, dans ce contexte, de la parole politique et de l’incitation parce que tout se gère désormais à une nouvelle échelle, plus seulement cantonale, mais internationale. La Suisse est le numéro Un mondial de l’innovation. Il faut qu’elle le reste. Cela passera notamment par sa capacité à inventer la finance de demain. Je suis confiant. y PROPOS RECUEILLIS PAR FRÉDÉRIC BARILLET

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Dossier

Ressources Humaines

P36 Stabilisation de l’emploi, malgré le digital P40 Quelle formation continue pour accélérer votre carrière?

P46 La revue 2017 des salaires cadres

P52 Que se passe-t-il du côté des non cadres? P54 La digitalisation, une chance pour tous grâce à la formation continue P55 L’égalité salariale, une obligation entrepreneuriale

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JOBS, CARRIÃ&#x2C6;RES, SALAIRES La banque et la finance en 2017

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Le marché de l’emploi bancaire

LE MONDE DU TRAVAIL DONNE DES SIGNES DE STABILISATION DANS LES BANQUES. L’ÉTUDE “MONITEUR EMPLOYEURS BANQUES 2017” LAISSE ENTREVOIR DES PRONOSTICS PRUDEMMENT POSITIFS POUR L’AVENIR. QUEL SERA L’IMPACT DU DIGITAL? LES RESPONSABLES RESSOURCES HUMAINES DES BANQUES LAISSENT PARLER LEUR BOULE DE CRISTAL.

haque année, l’Association Employeurs Banques présente les chiffres officiels du marché de l’emploi des banques de l’année précédente. Parue il y a quelques semaines, l’étude met donc en lumière les signes de stabilisation enregistrés en 2016. La poursuite de la spécialisation, les changements réglementaires ainsi que la digitalisation provoquent certes d’importants bouleversements, et le nombre d’employés s’inscrit toujours en léger recul (-1,6% ou -1660 postes par rapport à 2015). Cependant, avec 101 400 ETP à fin 2016, le nombre d’employés s’établit à un niveau comparable à celui de 2005, c’est-à-dire avant la crise

STABILISATION DE L’EMPLOI, MALGRÉ LE DIGITAL

financière. Les récents développements intervenus sur le marché du travail révèlent quant à eux que le creux de la vague a été atteint. Malgré une légère hausse du chômage par rapport à l’année précédente, le nombre de postes vacants dans le secteur bancaire a de nouveau sensiblement augmenté. TAUX DE CHÔMAGE INFÉRIEUR À LA MOYENNE NATIONALE À raison de 2,1% en moyenne en 2016 (soit 2440 sans emploi), le taux de chômage au sein du secteur bancaire demeure largement inférieur à la moyenne nationale, qui se situe à 3,1%. Si ce taux dimi-

nue depuis le quatrième trimestre 2016 en comparaison annuelle au niveau national, il s’affiche en légère hausse en rythme annuel dans le secteur bancaire (+169 chômeurs). Pas de quoi néanmoins remettre en cause la stabilité relative qui se dégage depuis la crise financière. En comparant le nombre de demandeurs d’emploi à celui des postes vacants dans le secteur bancaire, on constate surtout au second semestre 2016 un surplus de demandeurs d’emploi, alors que les deux chiffres s’équilibraient globalement depuis la mi-2014. Au premier semestre 2017, on observe à nouveau une hausse des offres d’emploi, qui sont désormais excédentaires.

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COMPÉTENCE AU TRAVAIL 4.0

PIA GUGGENBÜHL DIRECTRICE ADJOINTE, RESPONSABLE COMMUNICATION ET PUBLIC AFFAIRS EMPLOYEURS BANQUES

EVOLUTION POSITIVE DE L’EMPLOI ATTENDUE Les prévisions des responsables du personnel des banques incitent également à l’optimisme. Selon l’enquête d’Employeurs Banques menée cette année, ces responsables tablent en général sur une évolution stable de l’emploi, même si des réductions de postes assez importantes sont attendues dans certains établissements au cours des cinq ans à venir. En considérant individuellement les différents domaines d’activité, on constate, tout comme l’année précédente, que le conseil à la clientèle devrait donner lieu à une création de postes. La gestion des

En collaboration avec la Société des employés de commerce, Employeurs Banques permet aux collaborateurs expérimentés qui le souhaitent de se remettre à niveau pour relever les défis du nouveau monde du travail à travers une formation intitulée «Compétence professionnelle 4.0». Une première session s’est déroulée en septembre en Suisse alémanique. D’autres devraient suivre.

crédits et des risques, l’analyse et le développement produit ainsi que les services aux entreprises vont sans doute, eux aussi, poursuivre leur croissance. Par contre, des restructurations sont toujours à prévoir dans le domaine du back-office. TOURNANT MAJEUR DANS LES PRÉVISIONS POUR L’INFORMATIQUE/ICT Les prévisions pour l’emploi dans le domaine informatique connaissent un tournant majeur. Alors que, l’année dernière, les banques pondérées en fonction des équivalents temps-plein étaient encore 30% en chiffres nets à tabler sur une compression de personnel, elles sont cette année près de

60% en chiffres nets à prévoir la création de nouveaux postes dans l’informatique. Cette forte augmentation pourrait produire un effet de compensation avec l’externalisation et la sous-traitance préalablement intervenues dans les ICT. La problématique du manque de personnel qualifié s’est légèrement désamorcée depuis l’an dernier. Les responsables du personnel des banques la mentionnent un peu moins souvent, en 2017, dans leurs préoccupations même si, combiné à la spécialisation constante des professions bancaires et au vu des délais de recrutement parfois toujours aussi longs, ce sujet risque de rester épineux.

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LES BANQUES EMPLOIENT MOINS D’ÉTRANGERS De même, le recrutement à l’étranger devrait rester stable à court terme et dans une certaine mesure irremplaçable au regard de l’internationalisation des activités bancaires. Toutefois, seul un cinquième des effectifs des banques sises sur le territoire national ne possède pas de passeport suisse et seuls 5% environ des collaborateurs sont recrutés à l’étranger, ce qui place la branche en dessous de la moyenne nationale tous secteurs confondus (25%). Le secteur bancaire recrute plus de 95% de ses collaborateurs sur le territoire national. Les banques restent en outre très attachées à leur engagement en faveur de la formation des apprentis et de l’entrée dans la vie active des porteurs de maturité et diplômés des hautes écoles. Une majorité entend d’ailleurs proposer autant de postes que par le passé. ATTRACTIVITÉ GRÂCE À DES SALAIRES SUPÉRIEURS ET AU TEMPS PARTIEL Le niveau des salaires, de 20 à 57% supérieur à la moyenne de toutes les branches, ainsi que le taux de chômage toujours nettement inférieur à la moyenne restent des atouts majeurs pour la branche. La plupart des banques s’investissent dans la formation continue de leurs collabora-

41%

teurs et à peu près la les collaborateurs plus moitié d’entre elles âgés, un intérêt accru leur proposent même c’est le pourcentage de pour les modes de traparfois un plan de carresponsables du personnel vail flexibles et pour rière systématique. qui envisageraient un maintien prolongé De surcroît, les d’embaucher davantage dans la vie active, voire banques offrent à leurs de main-d’œuvre plus âgée l’exercice d’une activité employés une flexibilité si ce régime venait professionnelle au-delà de croissante en matière d’orgaà évoluer. l’âge de la retraite. nisation du temps de travail, du Le régime des assurances choix du lieu de travail et d’autonosociales joue aussi un rôle dans le fait mie dans la gestion des horaires. Ces que les collaborateurs âgés coûtent netavantages très appréciés, notamment des tement plus cher aux employeurs que de employés ayant des enfants et tout parti- plus jeunes collaborateurs à compétences culièrement des femmes, contribuent en égales. 41% des responsables du personoutre à la motivation des collaborateurs et nel des banques pourraient au moins enà un meilleur équilibre entre vie profession- visager d’embaucher davantage de mainnelle et vie familiale. La proportion, toujours d’œuvre plus âgée si ce régime venait à inférieure à la moyenne, de femmes dans le évoluer. secteur devrait augmenter à moyen terme. Dans les classes d’âge plus jeunes, les PRINCIPALE INQUIÉTUDE: femmes sont d’ores et déjà surreprésen- LE FOISONNEMENT RÉGLEMENTAIRE tées au sein du milieu bancaire. Le premier souci, aux yeux de 98% des responsables du personnel, demeure LES COLLABORATEURS SÉNIORS le foisonnement réglementaire, conséRESTENT INDISPENSABLES quence directe des multiples modificaLe pourcentage d’employés âgés tions réglementaires que la branche a subi de 55 à 64 ans a continué de reculer entre au cours des dernières années; vient en2015 et 2016, alors que les collaborateurs suite le contexte actuel des taux d’intérêt sont de plus en plus nombreux à deman- qui, notamment en raison du manque de der un assouplissement du dispositif de visibilité qu’il induit, confronte les banques départ à la retraite. Les responsables du à des défis majeurs. personnel des banques observent, chez Durcissement des règles régissant

Prévision d’évolution des emplois du fait de la numérisation au cours des cinq prochaines années

Variation prévue du nombre de postes au cours des cinq prochaines années

Informatique/ICT

Analyse et développement produit

Négoce et banque d’affaires

Gestion du crédit et du risque

-2%

Services (HR, service juridique, compliance)

-2% -3% -8%

-10% -8% -6% -4% -2% 0% 2% 4% Pondéré en fonction de l’ETP.

> 500 101-500 51-100 1-50

Conseil à la clientèle (clientèle privée, entreprises et institutionnelle) Back-office

Nombre de salariés

Variation du nombre de postes en %

Source: Sondage Employeurs Banques (2017)

20% Réduction

15%

10%

Augmentation

Source: Employeurs Banques (2017)

10%

15%

20%

25%

30%

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la saisie du temps de travail, quotas de représentation par sexe ou quotes-parts indicatives pour les femmes, protection renforcée des collaborateurs plus âgés contre le licenciement et contrôle des salaires par les pouvoirs publics: toutes ces contraintes politiques constituent autant de sources d’inquiétudes pour les banques. La conjoncture générale et les initiatives populaires néfastes à l’économie, telles que l’initiative de résiliation de la libre circulation des personnes lancée par l’ASIN et l’UDC, causent également du tracas aux banques. Enfin, s’agissant des accords internationaux, le secteur considère la clarification des relations entre la Suisse et l’Union européenne ainsi que la conclusion d’un accord sur les services financiers avec cette dernière comme prioritaires. LA COMPÉTENCE NUMÉRIQUE SERA DÉCISIVE À L’AVENIR Cette année, les responsables du personnel ont été pour la première fois questionnés en détail à propos de l’influence de la numérisation sur le secteur bancaire. Le plus grand défi du point de vue des banques en qualité d’employeur réside dans le recrutement de personnes ayant des compétences numériques, un avis que partagent 58% des banques interrogées. Le recours aux réseaux sociaux pour le positionnement et l’image de l’em-

ployeur est perçu comme un défi d’ampleur similaire. Mais les nouvelles formes de travail de la «génération Y» (née en et après 1981) ainsi que l’image des banques dans l’environnement numérique constituent également un enjeu aux yeux de la moitié environ des banques interrogées. QUELLES SONT LES COMPÉTENCES CLÉS REQUISES? La digitalisation devrait par ailleurs entraîner une redéfinition des compétences clés recherchées chez les salariés: selon 71% des banques interrogées, la principale compétence clé résidera à l’avenir dans la capacité de réflexion transversale et interdisciplinaire. En outre, la flexibilité (63%) et l’aptitude au travail d’équipe (58%) occupent également une place de choix. Fait intéressant, les compétences médiatiques et technologiques n’arrivent qu’en quatrième position (54%). La question de savoir où et dans quelle mesure les responsables du personnel prévoient ces cinq prochaines années un renforcement ou une réduction des effectifs du fait de la numérisation, donne lieu à des réponses contrastées. Sans surprise, les postes informatiques existants sont voués à augmenter, bien que cette hausse se limite en moyenne à un faible taux de 4%. Sur le front de l’analyse et du développement produit, les responsables

Capacité de réflexion transversale et interdisciplinaire Flexibilité Aptitude au travail en équipe Compétences médiatiques et technologiques Volonté de se perfectionner Engagement Compétences d’apprentissage Bon relationnel

du personnel tablent également sur un renforcement prudent de 3% en moyenne. OÙ LE DIGITAL INDUIT-IL DES RÉDUCTIONS DE POSTES? Dans les domaines concernés par des suppressions de postes (services, gestion des crédits et des risques et conseil à la clientèle), le recul se situe entre 2 et 3%. Au total, ces chiffres ne semblent pas particulièrement élevés et indiquent que le secteur bancaire ne prévoit pas de bouleversements majeurs dans le sillage de la numérisation. Cela devrait également refléter l’expérience tirée par les responsables du personnel de l’évolution structurelle de la décennie écoulée: les réductions massives de postes qui avaient été pronostiquées ne se sont pas concrétisées. Exception dans les prévisions: la réduction relativement importante dans le domaine du back-office (8% de postes en moins). La numérisation et l’automatisation semblent particulièrement destinées aux tâches répétitives et peu complexes, qui ne requièrent pas de compétences particulières. En revanche, plus le degré de spécialisation et de complexité est élevé, plus le facteur humain intervient et moins le travail est susceptible d’être automatisé. LA DIGITALISATION, UNE CHANCE Dans l’ensemble, Employeurs Banques part du principe que la numérisation représente une chance pour les banques, car le secteur peut développer de nouveaux services pour les clientes et les clients et accéder à de nouveaux domaines de croissance. Ces perspectives globalement positives ne sont toutefois pas une raison pour ne rien faire. Les profils professionnels vont nettement changer, la spécialisation va encore s’accroître et les exigences envers les collaborateurs des banques vont encore augmenter. Employeurs et employés sont contraints d’accompagner ensemble le processus de transformation. Le mot d’ordre est employabilité, qui désigne surtout la capacité à rester en phase avec un marché du travail en constante mutation. y

Mobilité 0% Plusieurs réponses possibles Source: Sondage Employeurs Banques (2017)

20%

40%

60%

% des banques interrogées

80%

Ces compétences seront particulièrement recherchées à l’avenir

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Les formations continues

APPRENTISSAGE, FORMATION UNIVERSITAIRE ET FORMATION CONTINUE CONSTITUENT LES TROIS PRIORITÉS DE LA PLACE GENEVOISE. LA FORMATION EST DEVENUE INCONTOURNABLE POUR L’AVENIR DE LA FINANCE SUISSE ET DES COLLABORATEURS BANCAIRES.

QUELLE FORMATION CONTINUE POUR ACCÉLÉRER VOTRE CARRIÈRE?

a formation, et notamment la formation continue, est plus que jamais un enjeu capital au moment où l’environnement bancaire est en pleine évolution. La réglementation s’étoffe et se complexifie, la technologie fait son irruption dans les métiers de la banque et les clients deviennent de plus en plus exigeants. Nous rappelions d’ailleurs dans notre numéro de janvier 2017 une étude de Deloitte sur l’impact de l’automatisation et de l’innovation (digitalisation, robo-advisers, intelligence artificielle…) sur les métiers. Le besoin de former ses collaborateurs est donc criant et constitue une condition sine qua non au maintien de la compétitivité de la place financière helvétique et de sa réputation en termes de qualité de services et de conseils. Pour les collaborateurs bancaires, ces mutations posent la question de l’employabilité. La mise à jour des compétences, l’acquisition de nouvelles sont des enjeux personnels d’autant plus cruciaux que la concurrence est rude sur le marché de l’emploi. En relation avec l’industrie, l’offre de formations continues en externe s’est étoffée et adaptée aux besoins. Formations

universitaires, non universitaires, longues ou courtes, présentielles ou e-learning, cours personnalisés, diverses solutions s’offrent à vous. LES FORMATIONS CONTINUES UNIVERSITAIRES Avec la Déclaration de Bologne, le paysage de la formation continue à l’université s’est quelque peu transformé. Les universités de Genève, Zurich, Saint-Gall, Berne, la HES Kalaidos ou le Swiss Finance Institute (SFI) proposent des formations à des personnes déjà diplômées d’une haute école et qui possèdent plusieurs années d’expérience: Certificate of Advanced Studies (CAS), Diploma of Advanced Studies (DAS) et Master of Advanced Studies (MAS). Ces programmes se différencient principalement par la durée de la formation. En effet, les études du CAS peuvent durer entre quelques mois à un an. Ce qui représente 300 heures de formation. Les études du DAS durent un à deux ans, soit 900 heures. Quant au MAS, il s’obtient sur une à deux années (trois à quatre semestres), soit plus de 1800 heures d’étude. De plus, l’obtention du MAS et du DAS re-

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TROIS QUESTIONS À… POURQUOI VOUS TOURNEZ-VOUS AUJOURD’HUI VERS L’APPRENTISSAGE? Seuls 5% des élèves quittant le Cycle d’orientation choisissent directement cette filière. Or, dans le secteur bancaire, 90% des apprentissages achevés avec succès débouchent sur une place de travail fixe. Depuis 2015, le Département genevois de l’instruction publique a lancé plusieurs actions qui ont pour but de promouvoir l’apprentissage auprès des jeunes. L’une des pistes a été la création d’un CFC bilingue français-anglais. La Place financière a fait un pas supplémentaire en allant directement au contact des étudiants des cycles d’orientation et des écoles de commerce du Canton. Depuis 2016, elle a mis en place une série de visites incluant des présentations et des ateliers pratiques. LA FORMATION UNIVERSITAIRE EST-ELLE EN PHASE AVEC VOS ATTENTES? Les liens entre l’Université et la place financière existent de longue date. Je citerai en particulier le Centre de droit Bancaire et Financier ainsi que le Geneva Finance Research Institute (GFRI). Plus récemment, l’Institut suisse de recherche sur les matières premières a vu le jour à Genève. Ce partenariat-public trouve aussi sa concrétisation dans la création du Geneva Institute for Wealth Management. ET LA FORMATION CONTINUE? L’excellence est une notion qui se cultive tout au long d’une carrière. Aujourd’hui, la formation peut prendre les formes les plus diverses : formations dans des instituts spécialisés ou en interne, en ex cathedra ou par e-learning. Toutefois, une tendance claire se dégage : l’industrie attend des formations courtes, souvent à la carte, qui font appel à des formateurs issus du terrain, mieux au fait des nouvelles technologies et des réglementations en vigueur ou à venir. Nous devons être en mesure de fournir des services de qualité à nos clients du monde entier. La certification des conseillers à la clientèle, en particulier dans le domaine de la gestion de fortune, constitue une réponse innovante. La norme SAQ (ndlr : Swiss Association for Quality) en fait partie. Cette certification s’est rapidement imposée dans la profession. y

PASCAL BESNARD, MEMBRE DU CONSEIL DE LA FONDATION GENÈVE PLACE FINANCIÈRE

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quiert un travail de fin d’étude comme un mémoire. On pourrait résumer les choses de la manière suivante: le MAS et le DAS permettent de suivre une formation dans un domaine hautement spécialisé. Alors que le certificat s’adresse à ceux souhaitant acquérir des connaissances dans un domaine spécifique comme le CAS Asset management de SFI ou le CAS Pilotage des opérations bancaires de Kalaidos. NE PAS NÉGLIGER LES COURS DE PERFECTIONNEMENT À côté de cette offre universitaire, des cours de perfectionnement vous permettent d’approfondir des compétences précises ou d’en acquérir de nouvelles. L’industrie bancaire, comme le rappelle Pascal Besnard (voir encadré), a mis en avant sa préférence pour des formations courtes, individualisées, par des acteurs du terrain. Les fournisseurs de formation se sont efforcés d’adapter leur programme. À l’Institut supérieur de formation bancaire (ISFB), basé à Genève, principal centre de formation continue en Suisse

romande, les cours de perfectionnement durent un à deux jours, voire quatre, certains peuvent être suivis le soir. Et ils sont donnés par des professionnels ou des formateurs ayant travaillé dans la finance. Des évaluations de compétence sont également possibles. Cet effort d’individualisation a également été entrepris par le Swiss Finance Institute qui a développé tout un processus à mettre en place en collaboration avec la banque cliente afin d’apporter une formation au plus près des besoins de la banque et des collaborateurs. Suite à l’évolution des exigences réglementaires, les formations ont dû adapter leur offre. La compliance est un bel exemple. VisionCompliance s’en est fait sa spécialité. Créé en 2007, VisionCompliance se consacre, depuis cette année, uniquement à la formation de compliance officers, des formations d’un mois, de 20 à 30 heures de cours en salle. Citons également le CAS Compliance in Financial Services du Centre de droit bancaire et financier de l’université de Genève qui, lui, demande environ 480 heures d’étude.

SE FORMER AVEC LES MOOC? La technologie aidant, les modes de formation ont elles aussi évolué. La formation via Internet grâce aux Massive open online courses (MOOC) a fait son apparition il y a plusieurs années. Et la finance n’est pas en reste. Ces cours sont ouverts à tous et disponibles sur des plateformes comme Coursera, le leader mondial dans la mise en ligne de MOOC, ou First Finance pour la France, spécialisé dans le domaine précis de la finance. Ces cours sont en règle générale produits par des universités, notamment américaines, des business schools ou de grandes écoles françaises comme HEC. En Suisse, l’Institut de finance de l’Université de Genève (GFRI) a lancé son MOOC Specialization Investment Management en 2016. Constitué de quatre MOOC et d’un projet consistant à réaliser une planification de fortune sur cinq ans, il doit donner les clés de compréhension des stratégies d’investissement. Il se trouve aujourd’hui classé dans le top 10 de Coursera qui le conseille même pour améliorer sa situation professionnelle.

Les principales certifications

CFA

CAIA

ACA

Le Chartered Financial Analyst est le plus répandu et couvre un large domaine de compétences. C’est la certification la plus adaptée pour travailler dans la recherche actions et la gestion de portefeuille. Les CFA charterholders évoluent également dans la gestion de fortune, la banque d’investissement, moins dans les M&A et le private equity. Un détail d’importance: le CFA couvre une formation éthique qui peut s’avérer déterminante pour votre carrière. La certification se compose de trois niveaux qui nécessitent chacun en moyenne 320 heures d’étude. Pas moins de 152’000 candidats dans le monde étaient enregistrés à la session de juin dernier. Les taux de réussite s’élevaient à 43%, 47% et 53% pour les trois niveaux respectifs. Les frais d’inscription varient de 650 USD, 950 USD, à 1380 USD. Enfin, on devient un CFA charterholder après quatre années d’expérience. Le Chartered Alternative Investment Analyst est une certification récente, créée en 2002, dédiée à la gestion alternative. Elle s’adresse donc à ceux voulant se spécialiser dans ce secteur. Les titulaires du CAIA sont plutôt des analystes, des gestionnaires de portefeuille, des consultants voire des risk managers. Cette certification se compose de deux niveaux qui demandent chacun environ 200 heures d’étude. Les taux de réussite des deux niveaux sont plus élevés que pour le CFA et tournent autour de 66-67% Les frais d’inscription à chaque niveau s’élèvent à 1250 USD. L’Association of Chartered Accountants est la certification délivrée par l’Institute of Chartered Accountants in England and Wales (ICAEW). L’obtention de l’ACA vous sera bien utile si vous postulez à un emploi dans la recherche actions, la finance d’entreprise ou l’analyse crédit. Ce sera moins le cas pour un emploi dans la vente ou le trading. C’est une certification très recherchée par les Big Four. L’examen se compose de trois niveaux (Certificate level, Professional, Advanced), soit un total de 15 modules à réussir. La note de passage pour les deux premiers niveaux est de 55% et 50% pour le dernier. Le taux de réussite de l’étude de cas de l’examen final est de 75%. Pour l’année 2017, les frais annuels sont de GBP 165. Les frais d’inscription à chaque examen du Certificate level est de GBP 70, de GBP 90 pour chaque examen du Professional level et de GBP 170 pour chaque examen de l’Advanced level.

AUTOMNE 2017 | BANQUE & FINANCE # 136 | 43

Un choix varié de MOOC existe donc pour vous permettre de renforcer vos compétences. À vous de constituer votre propre programme. Pour vous familiariser avec les fintech, citons La Révolution FinTech, de Finance Innovation sur Unow ou encore FinTech 101 d’Innovate Finance sur The Open University. Concernant la gestion d’actifs, AXA et HEC ont mis au point le programme Investment Management in an Evolving and Volatile World, disponible sur Coursera. D’autres cours traitent des marchés financiers, du corporate finance ou du fixed income. Comme vous pouvez l’imaginer, tous ces programmes ne sont pas gratuits. Ils peuvent être payants, entre CHF 400 et 900. Par ailleurs, les durées des cours sont variables, de 4-5 semaines à 6 mois ou même sans contrainte de temps. Mais le défaut des MOOC réside dans le fait qu’ils ne procurent pas forcément de crédits ECTS reconnus par les universités, rendant par la même la valeur du certificat toute relative. Cependant, les recruteurs semblent grandement s’y intéresser et trouver là d’utiles informations sur le candidat.

FRM ACCA

PRM CIIA

LE PHÉNOMÈNE DES CERTIFICATIONS Ce qui a le vent en poupe en matière de formation, ce sont les certifications de type CFA (Chartered Financial Analyst) ou CAIA (Chartered Alternative Investment Analyst). Près de 1500 suisses se sont inscrits aux examens du CFA cette année. Il faut dire que les certifications sont devenues des références en termes de formation. Elles sont parfois quasiment exigées pour obtenir un poste d’analyste ou de gérants dans les cabinets d’analyse anglo-saxons. Pour les candidats, une certification est un moyen de se démarquer et de faire la différence lors du recrutement. L’enjeu est là. L’Europe forme de plus en plus de diplômés en finance, on dénombre plus de 14000 titulaires de Masters finance. Un Bachelor ou un Master ne suffisent plus aujourd’hui pour prétendre à certains postes. D’autres raisons expliquent cet engouement. Les certifications bénéficient d’une large reconnaissance et sont donc vues comme un passeport à l’international. De plus, elles donnent un coup d’accéléra-

teur aux carrières. Du côté des recruteurs, ces certifications sont appréciées car elles montrent une réelle capacité à s’engager de la part du candidat. Mais l’offre de certifications est pléthorique, CFA, CAIA, FRM, PRM, ACA, ACCA… À l’heure du choix, mieux vaut ne pas se tromper. Ces certifications exigent une préparation intense, de nombreuses heures d’étude tout en restant concentré sur son travail. Il est donc préférable de les tenter le plus tôt possible… L’engagement ne se compte pas uniquement en termes d’heures de préparation mais aussi en argent. Outres les frais d’inscription, la documentation permettant de préparer les examens sont payants. Par ailleurs, vous pouvez également choisir de les préparer dans les centres de formation, comme le propose l’ISFB. Mais attention, les certifications ne changent pas votre carrière du jour au lendemain. Elles se valorisent sur le long terme, notamment sur le plan financier. Tout vient à point à qui sait attendre, disait un poète français au XVIe siècle. y PAR JÉRÉMIE VENARRE

Le Financial Risk Manager est la certification la plus reconnue pour la gestion du risque. Il s’adresse donc principalement aux risk managers, traders, fund managers, analystes, relationship managers… Le FRM se compose lui aussi de deux parties nécessitant chacune environ 270 heures d’étude. Les frais d’inscription varient de 750 USD, 875 USD, 1050 USD. Les taux de réussite étaient de 42% et 54% lors de la dernière session de mai 2017. L’Association of Chartered Certified Accountants est une certification principalement utile pour trouver un emploi dans les fonctions financières des banques. Elle représente un gage de crédibilité. La certification se compose de deux niveaux, Fundamentals level et Professional level, ce dernier comprenant 14 examens. Pour obtenir la certification, 36 mois d’expérience professionnelle sont demandés ainsi que la réalisation de 9 objectifs. Il faut généralement trois à quatre ans d’étude pour devenir membre de l’ACCA. Le coût total peut varier entre GBP 2000 et GBP 3000. Le Professional Risk Manager certification de la PRM International Association, s’adresse à ceux qui se destinent à une carrière de Risk manager ou qui souhaitent travailler dans les métiers de salle de marché et de gestion. Il se compose de quatre examens qui doivent être passés dans une période de deux ans. La note de passage est de 60 % pour chaque examen. Aucune année d’expérience n’est demandée pour devenir membre. Le Certified International Investment Analyst délivré par la Swiss Financial Analysts Association, s’adresse à ceux qui utilisent des outils d’analyse financière et de gestion de fortune, analystes financiers, gestionnaires de fortunes et de portefeuille, de fonds de placement, asset managers… La validation des deux premières périodes du CIIA donne droit à un diplôme européen, le CEFA (Certified European Financial Analyst) délivré par l’EFFAS (European Federation of Financial Analysts Societies). La certification compte deux niveaux (Foundation et Final) et un examen national sur des marchés spécifiques. Les taux de réussite pour les deux examens finaux de septembre 2017 sont de 46,30% et 63,47%.

[ PUBLI-INFORMATION ]

La seule banque de transaction à part entière dédiée aux banques privées et aux négociants en valeurs mobilières sur le marché.

WERNER KRIECH RESPONSABLE MARKETING & VENTES

LE TRANSACTION BANKING, LA VOIE ROYALE POUR LES BANQUES PRIVÉES

lors que les grandes banques suisses ainsi que d’autres banques de détail et banques universelles sont en train de réfléchir à la création d’une banque de transaction commune, de petites et moyennes banques privées à travers toute la Suisse et dans la Principauté du Liechtenstein ont dès à présent la possibilité de profiter des avantages du transaction banking. Une banque de transaction est une banque qui gère, pour le compte de tiers, des transactions comme les flux de paiement et les opérations sur titres et qui prend en charge des activités de back-office et de compliance. De nos jours, les banques sont mises au défi à la fois de produire durablement à moindre coût, de maîtriser une complexité croissante entraînant de nouvelles réglementations et de concevoir des prestations innovantes à valeur ajoutée pour leurs clients. Cette tâche colossale ne peut être menée à bien qu’avec une optimisation permanente de l’ensemble de la chaîne de valeur. Si d’autres secteurs, tels que l’industrie automobile, y sont contraints depuis longtemps, c’est seulement maintenant que la pression semble se faire suffisamment sentir dans le secteur bancaire. Beaucoup de banques n’ont plus intérêt désormais à tout réaliser elles-mêmes en interne. OPTIMISATION DES COÛTS S’il est également possible, en théorie, d’optimiser les coûts de processus par l’achat de volumes supplémentaires (à travers des acquisitions ou des fusions), peu nombreux sont les établissements qui disposent d’une plateforme réellement évolutive. De surcroît, les éventuelles économies d’échelle sont souvent absorbées par des coûts

d’acquisition et de fusion élevés. La solution la plus astucieuse consiste à transférer les processus sur une plateforme, comme celle d’une banque de transaction, conçue aux fins d’une croissance future et de fortes économies d’échelle. RÉDUCTION DE LA COMPLEXITÉ La maîtrise de la complexité croissante tout comme la minimisation des risques opérationnels occasionnent pour de nombreuses banques des hausses de coûts vertigineuses. Une banque de transaction qui se spécialise, par exemple, dans le segment du private banking, offre l’avantage de pouvoir réaliser les projets réglementaires conjointement avec la communauté des banques clientes. La banque de transaction peut mettre en œuvre les innovations requises en matière de systèmes et de processus pour et avec l’ensemble des banques clientes et, ainsi, générer également des économies d’échelle dans ce domaine. Cette communauté de compliance permet en outre d’échanger idées et expériences sur les thèmes réglementaires: on parle alors d’économies de compétence («economies of skills»). INNOVATION Un autre défi, souvent encore plus grand pour une simple banque privée, consiste à élaborer et fournir à ses propres frais des services innovants à valeur ajoutée. Du modèle de la Banque 1.0, comprenant surtout l’e-banking, à la Banque 4.0, qui répond à l’interconnexion croissante entre personnes, processus, données et objets («l’Internet des objets»), il reste encore un long chemin à parcourir. Même si les banques privées ne sont pas (encore) tenues de s’adapter à ces évolutions

dans la même mesure que les banques de détail, rester à l’écart de cette tendance serait dangereux. De nouvelles technologies de communication comme la navigation conjointe, le chat et autres services en ligne permettent aujourd’hui de prodiguer un service de conseil à distance. Beaucoup de banques privées le proposent d’ores et déjà ou prévoient tout du moins de le faire dans un avenir proche. Sur la voie de la Banque 4.0, il s’agit d’évaluer, acquérir et maîtriser toute une série d’autres nouvelles technologies. Une évaluation et acquisition conjointe au sein de la communauté d’une banque de transaction se traduit par une réduction substantielle des coûts pour chaque banque cliente et contribue à raccourcir le délai de mise sur le marché de produits innovants. VOIE ROYALE POUR BANQUES PRIVÉES Selon la situation initiale et les objectifs de l’établissement bancaire, une externalisation progressive auprès d’une banque de transaction peut être une solution pragmatique susceptible de porter rapidement ses premiers fruits. Toutefois, s’il est prévu un renouvellement complet des systèmes et processus bancaires, une externalisation totale en une seule étape pourra s’avérer la procédure optimale. Une externalisation totale, avec transfert de tout le back-office et des services street-side, compliance, informatique et gestion des applications, donnera lieu à des économies d’échelle maximales. Une banque de transaction spécialisée dans les banques privées permet aussi à ses banques clientes de continuer à concilier standardisation et personnalisation, sachant que cette dernière devra même à l’avenir conserver une place dans le private banking. l

Nos services d’externalisation facilitent le quotidien des banques

InCore possède 10 années d’expérience dans la fourniture de services intelligents, économiques, fiables et modulaires d’externalisation BPO/BSP et ASP en faveur de banques privées et de négociants en valeurs mobilières. InCore permet à ses clients de se concentrer sur leurs compétences clés – ses spécialistes se chargent du reste. Maintenant aussi en Suisse romande: www.incorebank.ch

46 | BANQUE & FINANCE # 136 | AUTOMNE 2017

Salaires des Cadres 2017

elon l’Enquête 2017 sur les salaires et bonus dans la Banque & les Services Financiers de Michael Page, les rémunérations se sont enfin stabilisées après une chute continue ces 3 dernières années (2014-2017). L’accent est clairement mis sur la performance, qui se traduit dans les bonus plutôt que les salaires. Les plus fortes hausses de bonus concernent les postes gérant la croissance des revenus, l’efficience des coûts et la minimisation des risques opérationnels et de crédit. Parmi les gagnants, les Banquiers Privés, avec +25.5% de croissance annuelle de bonus entre 2014 et 2017, les Directeurs des Risques (+23.8%) et les Directeurs financiers (+20.0%). LES PROFILS QUI ONT LE VENT EN POUPE: IT, PRIVATE EQUITY, JURIDIQUE ET COMPLIANCE Depuis cette année, certains gagnants se démarquent nettement, dans les secteurs où la demande est la plus forte, les meilleurs candidats se voient offrir les rémunérations et bonus les plus élevés. Les métiers IT s’imposent en tête, suivi du private equity, du juridique et compliance. La demande la plus forte concerne les spécialistes en IT avec une expérience opérationnelle dans le domaine bancaire. Cette tendance s’explique par trois facteurs clés – programmes de réduction des coûts et de numérisation, modifications réglementaires (telles que FATCA et MiFID II) et hausse des exigences client en termes d’accessibilité et de transactions mobiles. Les professionnels de l’IT qui connaissent les produits financiers – de leurs spécifications fonctionnelles à leur

LES GRANDS GAGNANTS DE

LA REVUE 2017 DES SALAIRES DANS LA BANQUE ET LES SERVICES FINANCIERS

structure, jusqu’à leur lancement – sont très recherchés par les institutions financières car ils savent faire le lien entre les développeurs et les lignes métiers. La demande est notamment très forte pour les Chefs de Projets et Business Analyst. Si on se base sur les placements year-to-date en IT bancaire en Romandie, les rémunérations pour ces profils affichent une hausse moyenne de près de 10%. La demande croissante de spécialistes en private equity est, elle, une conséquence des taux d’intérêts bas et/ou négatifs. Les investisseurs se tournent vers cette classe d’actif pour chercher des re-

tours sur investissement certes plus long terme mais aussi plus rémunérateurs. La demande de spécialistes en private equity est surtout alimentée par les family offices et asset managers pour les investissements directs et les banques pour la sélection de fonds. Les family offices tendent à recruter leurs propres experts pour analyser eux-mêmes les nombreuses opportunités d’investissement qui leur sont proposées par leur réseau, et ainsi moins dépendre du conseil des banques privées. Les family office tendent d’avantage que les fonds à entretenir des relations proches avec les entrepreneurs des structures dans lesquelles ils inves-

AUTOMNE 2017 | BANQUE & FINANCE # 136 | 47

PAR CÉLINE CORLETTI MANAGER DIVISION BANQUE ET SERVICES FINANCIERS MICHAEL PAGE GENÈVE

tissent, et instaurer avec eux une relation de long terme – d’où pour ces sociétés, un besoin essentiel d’une expertise interne stable. Les banques privées elles tendent à renforcer ou développer leur offre de sélection de fonds de private equity. Secteur jusque-là essentiellement concentré à Zurich, la demande croissante de spécialistes en private equity à Genève nécessite d’attirer des talents d’autres centres financiers, parmi lesquels Zurich, Paris et Londres – avec pour cette dernière, une plus forte tendance à l’expatriation suite au “Brexit”. Les départements juridique et compliance continuent eux de subir des

mutations qui nourrissent la demande de candidats qualifiés. Ces métiers se spécialisent et gagnent en maturité. Les exigences réglementaires toujours plus fortes et la consolidation de l’industrie bancaire ont obligé les institutions financières à structurer différemment leurs départements juridiques et compliance. L’enjeu étant de répondre à la fois aux projets clés du secteur (par exemple MiFID II), mais aussi aux projets propres à leur organisation, (comme une fusion). Ces défis renforcent la demande d’experts mais aussi de managers ayant prouvé leur capacité à transformer des départements pour les adapter aux

“

LA DEMANDE LA PLUS FORTE CONCERNE LES SPÉCIALISTES EN IT AVEC UNE EXPÉRIENCE OPÉRATIONNELLE DANS LE DOMAINE BANCAIRE. contraintes externes et internes. Cela encourage également la demande de candidats possédant des connaissances techniques et opérationnelles transverses (IT, juridique, comptabilité, front office par ex.), sur des postes permanents comme en intérim. Compte tenu de ces évolutions structurelles, ces tendances devraient se poursuivre en 2018. y

48 | BANQUE & FINANCE # 136 | AUTOMNE 2017

ANTOINE, PROJECT MANAGER DANS UNE BANQUE PRIVÉE DE LA PLACE GENEVOISE

Asset Management & Investment Banking

Après avoir terminé mes études d’ingénieur en Informatique, j’ai rejoint un cabinet de consulting ou je me suis rapidement spécialisé dans le domaine bancaire qui était en pleine mutation. Je voulais évoluer dans un environnement stimulant et changeant. Après quelques années, j’ai eu l’opportunité de rejoindre une banque privée ce qui m’a permis de développer des compétences métiers. En parallèle j’ai choisi de passer un diplôme fédéral qui m’a permis alors de valider mes acquis techniques dans le domaine de la Banque. Après avoir occupé un poste de Business Analyste entre le métier et l’IT, j’ai pu grandir et prendre des responsabilités sur des projets d’envergure notamment au niveau des équipes Finance et souvent dans une logique de cost cutting. Je suis alors devenu Project Manager. Je gère aujourd’hui plusieurs personnes sur des projets très transversaux compte tenu des changements tant régulatoires que stratégiques. A l’avenir, je pense que les équipes « Projet » vont continuer à grandir et que les postes de Business Analystes vont devenir clés car la polyvalence est de rigueur en banque aujourd’hui. Enfin l’influence grandissante de l’IT et des certifications comme Prince 2 ou encore BABOK devraient contribuer à la montée en compétence de profils opérationnels.» y

INVESTMENT ANALYSIS max.

dont

200 000 Bonus

15 500

22 000

moyen

138 000 moy. Quantitative analyst

mini.

dont

155 000 Bonus

110 000

moyen

172 000 Fundamental analyst

135 000

SALES (INSTITUTIONAL & WHOLESALE) max.

moy.

mini.

dont

240 000 Bonus

450 000 Bonus

52 000

78 000

moyen

Fund sales

208 000 Structured products sales

130 000

120 000

185 000

PROPOS RECUEILLIS PAR CHARLES BRUNO CONSULTANT SENIOR, BANQUES ET SERVICES FINANCIERS, MICHAEL PAGE

Trust companies

PORTFOLIO MANAGEMENT max.

dont

350 000 Bonus

420 000 Bonus

440 000 Bonus

85 000

90 000

95 000

moyen

max.

dont

138 200 Bonus

moyen

dont

183 500 Bonus

329 500 Bonus

20 000

40 000

moyen

3 000

moyen

moy.

248 000 Equity porfolio manager

265 000 Fixed Income porfolio manager

264 000 Systematic/ Quantitative portfolio manager

moy.

121 200 Trust accountant

157 500 Trust manager

249 500 Trust director

mini.

170 000

180 000

175 000

mini.

105 000

145 500

185 500

PRIVATE EQUITY/M&A ADVISORY max.

dont

143 000 Bonus

moyen

dont

185 000 Bonus

moyen

14 500 moy.

mini.

dont

295 000 Bonus

moyen

37 000

127 000 Associate

170 000 Investment manager

117 000

147 000

68 000 225 000 Senior investment manager

180 000

CARLOS, CONSULTANT BUSINESS ANALYST DANS UNE BANQUE PRIVÉE J’ai toujours été extrêmement intéressé par l’informatique et c’est la raison pour laquelle j’ai effectué un Master en Computer Science. A la sortie de mes études, j’ai tout de suite pu rejoindre un poste de développeur pour un logiciel de Core Banking bien connu. Après quelques années passées dans les équipes IT, j’ai pensé qu’il y aurait peut-être une opportunité pour un profil comme le mien de rejoindre une banque dans

AUTOMNE 2017 | BANQUE & FINANCE # 136 | 49

Private banking & wealth management INVESTMENT max.

dont

170 000 Bonus

205 000 Bonus

225000 Bonus

235 000 Bonus

275 000 Bonus

380 000 Bonus

545 000 Bonus

13 500

21 000

31 000

25 000

33 000

58 000

105 000

moyen

moy.

150 000 Execution/ Trading

167 000 Discretionary portfolio manager

183 000 Strategist

172 000 Investment advisor

230 000 Senior Fixed income specialist

210 000 Hedge-fund selection

340 000 C.I.O manager

mini.

130 000

135 000

145 000

140 000

195 000

135 000

240 000

RELATIONSHIP MANAGEMENT max.

moy.

mini.

dont

WEALTH PLANNING dont

154 000 Bonus

180 000 Bonus

360 000 Bonus

10 200

34 000

90 000

moyen

max.

moyen

moy.

Junior Banker

220 000 Relationship manager (Hunter)

120 000

140 000

165 000

mini.

max.

dont 155 000 Bonus moyen

dont 160 000 Bonus moyen

10 000

11 000

moy.

147 000

mini.

dont 180 000 Bonus moyen

10 000

24 500

moy.

115 000 Senior relationship manager retail clients

145 000 Branch manager

130 500 Senior relationship manager SME

156 000 Relationship manager large&mid caps

mini.

100 000

135 000

115 000

130 000

un poste transversal et avoir une double compétence. Je me suis donc lancé dans un Master en Finance et ai pu peaufiner mes compétences techniques bancaires. J’ai été immédiatement recruté comme consultant sur Avaloq et occupe aujourd’hui un poste de Business Analyst polyvalent. J’assiste de l’intérieur à toutes les transformations qui sont imposées aux banques mais en gardant du recul car je suis en freelance sur des missions à durée déterminée. Cela me

dont

170 000 Bonus

moyen

20 000

182 000 Wealth planner

Retail & Corporate Banking dont 140 000 Bonus moyen

max.

24 000

165 000 Relationship manager (Farmer)

132 000

dont

209 000 Bonus

CREDIT

155 000 RM Credit

140 000

“

DANS LES ANNÉES À VENIR, L’ESSOR DE L’IT POURRAIT REDORER, AUPRÈS DES JEUNES, L’IMAGE TRADITIONNELLE DE LA BANQUE PRIVÉE.

permet de varier les missions sur lesquelles je désire approfondir mes compétences. Mon poste aujourd’hui requiert une expertise métier ainsi qu’une expertise technique, mais aussi des softs skills importants, notamment des compétences en management de Projet. L’avenir, je le pense, valorisera de plus en plus des profils de Business Analysts car ceux-ci permettent d’avoir une vision stratégique et long-termiste. Enfin en ce qui concerne

Source: Page Group

la culture d’entreprise, je pense que les développements de l’IT en Banque dans les années à venir pourraient redorer l’image très traditionnelle de la banque privée comme employeur auprès des jeunes.» y PROPOS RECUEILLIS PAR CHARLES BRUNO CONSULTANT SENIOR BANQUES ET SERVICES FINANCIERS MICHAEL PAGE

50 | BANQUE & FINANCE # 136 | AUTOMNE 2017

Support functions (all sectors) CENTRAL FILE dont

max.

TAX dont

155 000 Bonus

195 000 Bonus

11 500

20 000

moyen

max.

moyen

dont

170 000 Bonus

230 000 Bonus

280 000 Bonus

10 000

22 000

34 000

moyen

moy.

129 000 Central file specialist

165 000 Head of central file

moy.

135 000 Operational tax

172 000 Tax manager

235 000 Head of tax

mini.

98 000

135 000

mini.

105 000

140 000

185 000

LEGAL & COMPLIANCE max.

dont

132 000 Bonus

moyen

180 000

5 200 moy.

mini.

123 000

dont Bonus moyen

dont

227 000 Bonus

285 000 Bonus

310 000 Bonus

17 500

22 000

28 000

moyen

8 500

moyen

Compliance Officer

155 000 Senior compliance officer

172 000 Banking legal advisor

225 000 Head of compliance

252 000 Head of legal

98 000

137 000

155 000

185 000

FINANCE & ACCOUNTING max.

moy.

mini.

dont

165 000 Bonus

195 000 Bonus

196 000 Bonus

12 000

25 000

21 000

moyen

dont 210 000 Bonus

moyen

dont

300 000 Bonus

moyen

32 000

60 000

134 000 Senior accountant

160 000 Financial controller

168 000 Head of accounting

182 000

230 000

Finance director

CFO

115 000

138 000

155 000

169 000

180 000

RISK & CONTROL max.

dont

142 000 Bonus

moyen

dont

mini.

dont

175 000 Bonus

195 000 Bonus

320 000 Bonus

350 000 Bonus

11 500

14 000

19 800

42 000

60 000

moyen

8 200 moy.

dont

146 000 Bonus

moyen

133 500 Market risk officer

123 500 Credit risk officer

148 000

171 000

272 000

Operational risk

Internal auditor

Head of internal audit

273 000 Head of risk/ CRO

115 000

105 000

120 000

135 000

195 000

210 000

AUTOMNE 2017 | BANQUE & FINANCE # 136 | 51

“

OPERATIONS max.

dont

137 000 Bonus

dont

moyen

150 000 Bonus

moyen

5 800

dont

170 000 Bonus

200 000 Bonus

350 000 Bonus

14 500

29 000

50 000

moyen

9 000

moyen

moy.

118 000 Senior back officer

130 000 Senior middle officer

131 000 Operations manager

173 000 Head of operations

270 000 C.O.O

mini.

98 000

105 000

120 000

148 000

180 000

CHARLES, RESPONSABLE LEGAL ET COMPLIANCE, ASSET MANAGER J’ai un parcours très généraliste. Après un Master Finance en école de commerce, j’ai démarré à la bourse sur les marchés dérivés. J’ouvrais le marché et à l’époque j’étais déjà dans une fonction de monitoring. J’ai ensuite poursuivi avec cinq ans de conseil pour aider les banques d’investissement à mettre en place des outils de trading adéquats. Quand je suis venu en Suisse en 2005, ces métiers là n’existaient pas car ils étaient propres aux

banques d’investissement. En arrivant ici, j’ai pu mettre mes compétences d’Investment banking au service de l’asset management que je découvrais. Cela m’a été utile pour comprendre le métier d’allocateur. Je suis alors devenu responsable du contrôle interne, à une fonction très transverse pour un fond de fond qui comprenait déjà du compliance. Mais à l’époque, les asset managers n’avaient pas encore mis le mot compliance sur une fonction. Aujourd’hui la charge règlementaire ayant augmenté, les fonctions compliance ont absorbé une partie de ces contrôles, processus. Les challenges de ce métier aujourd’hui sont de pouvoir maitriser des compétences de maitrise d’ouvrage sur les projets réglementaires.

LES CHALLENGES DE CE MÉTIER SONT DE POUVOIR MAITRISER DES COMPÉTENCES DE MAITRISE D’OUVRAGE SUR LES PROJETS RÉGLEMENTAIRES.

En Suisse il y a eu historiquement peu de business analyst en banque, c’est en train de changer mais ce sont des compétences qui manquent encore et notamment dans les départements Compliance. Quelqu’un qui est bon sur le réglementaire mais également en IT, et qui n’a pas peur de faire quelques spec, c’est le profil d’avenir. Ensuite tout le challenge pour un Manager en compliance c’est de savoir dispatcher les rôles intéressants dans son équipe pour que tout le monde reste motivé...» y PROPOS RECUEILLIS PAR CÉLINE CORLETTI, MANAGER BANQUES ET SERVICES FINANCIERS MICHAEL PAGE Source: Page Group

Information Technologies (IT)

max.

dont

158 000 Bonus

moyen

dont

160 000 Bonus

moyen

11 500 moy.

mini.

dont

162 000 Bonus

198 000 Bonus

10 500

20 000

moyen

7 800

moyen

dont

220 000 Bonus

moyen

dont

430 000 Bonus

moyen

85 000

134 000

132 000

142 000

162 500

195 000

310 000

Developer

Business Intelligence

Business Analyst

Project Manager

Program Manager

CTO

112 000

110 000

140 000

170 000

250 000

52 | BANQUE & FINANCE # 136 | AUTOMNE 2017

Le top management en un clin d’œil

dont

max.

254 000 Bonus

moy.

224 000

235 000

230 000

252 000

Chief Compliance Officer

Head of Tax

CFO (Chief Financial Officer)

Head Legal

274 000 Head of internal audit

180 000

185 000

180 000

185 000

195 000

moyen

280 000 Bonus

moyen

31 000

mini.

300 000 Bonus

moyen

34 000

310 000 Bonus

moyen

60 000

dont

320 000 Bonus

350 000 Bonus

42 000

50 000

60 000

moyen

28 000

moyen

270 000 COO (Chief Operations Officer)

180 000

moyen

273 000 CRO (Chief Risk Officer)

210 000

Salaires des Employés 2017

QUE SE PASSE-T-IL DU CÔTÉ DES NON CADRES? C’EST DANS LE SECTEUR DE L’INFORMATIQUE QUE LE SALAIRE MÉDIAN EST LE PLUS ÉLEVÉ. CEPENDANT, LE WEALTH MANAGEMENT CONNAÎT LES HAUSSES LES PLUS FORTES. ENFIN, LES BONUS LES PLUS CONSÉQUENTS SONT DANS L’INVESTMENT BANKING. Source: ASEB

Retail

Wealth management

Salaire médian

86 874

114 000

bonus médian

9 700

19 000

Evolution 2015-2017

4,4%

9,5%

AUTOMNE 2017 | BANQUE & FINANCE # 136 | 53

NICOLAS, SPÉCIALISTE IT ET FISCALITÉ, BANQUE PRIVÉE À GENÈVE

dont

430 000 Bonus

moyen

85 000

dont

545 000 Bonus

moyen

105 000

310 000

340 000

CTO

CIO (Chief Investment Officer)

250 000

240 000 Source: Page Group

Après un cursus scientifique, j’ai effectué une maîtrise en informatique appliquée à la gestion. J’ai alors débuté ma carrière comme développeur dans le domaine bancaire au sein d’une banque privée de gestion de fortune. Au fil des années, je me suis spécialisé dans l’analyse business et pris des responsabilités de chef de projet et d’encadrement d’équipes. Ayant acquis des compétences transversales dans les métiers back et middle-office, j’ai assuré le rôle de coordonner la mise en œuvre de l’infrastructure bancaire pour des succursales et filiales de ce groupe bancaire suisse présent dans le monde entier. L’évolution du contexte réglementaire et les contraintes de plus en

plus fortes sur les thématiques de conformité fiscale m’ont amené à prendre en charge, pour cette même organisation, la gestion et le développement d’une plateforme fiscale. Cette adaptation aux évolutions constantes et rapides de la réglementation bancaire internationale est un vrai challenge. L’objectif est en effet de concilier réglementations et développer l’offre de services pour nos clients. Il faut également constamment rester en veille afin d’anticiper les changements et les intégrer à notre plateforme.» y PROPOS RECUEILLIS PAR MURIELLE LEROY, MANAGING CONSULTANT, BANQUES ET SERVICES FINANCIERS MICHAEL PAGE

Corporate / entreprises

Investment banking

Salaire médian

105 000

114 950

87 500

108 333

124 160

bonus médian

14 000

23 000

6 768

11 833

5 612

Evolution 2015-2017

5,7%

5,3%

4,6%

8,8%

Backoffice

Corporate center

Informatique

54 | BANQUE & FINANCE # 136 | AUTOMNE 2017

4’805 c’est le nombre de participants à l’enquête salariale de l’ASEB réalisée en ligne début 2017.

LA DIGITALISATION DENISE CHERVET DIRECTRICE DE L’ASSOCIATION SUISSE DES EMPLOYÉS DE BANQUE (ASEB)

UNE CHANCE POUR TOUS GRÂCE À LA FORMATION CONTINUE Tout et son contraire ont été dits sur les effets de la digitalisation. Les études s’accordent cependant à reconnaître que la numérisation contribuera à modifier fortement le mode de travail et, par conséquent, les profils des postes de travail. L’enjeu pour les banques est énorme. Il s’agit de relever le défi face à de nouveaux acteurs arrivés sur le marché, tout en préservant leur ADN soit la compétence, la confidentialité et la sécurité. Pour y arriver, ils ont besoin d’un personnel loyal, qui apporte une plus-value par rapport aux robo-advisors et aux différentes plateformes offrant crédit, prêt, conseil en investissement, etc. Ce personnel est là... pas besoin d’aller le chercher aux antipodes. Il suffit de lui permettre de se former aux nouvelles technologies et d’acquérir les compétences requises pour les gérer. L’enquête salariale de l’ASEB montre que 30% des employés ne souhaitaient pas suivre une formation continue: 25% d’entre eux estimaient qu’ils n’en avaient pas besoin, soit seulement 7,5% des participants à l’enquête salariale. Les autres n’ont pas souhaité suivre de formation continue faute de temps (35%), d’offre adaptée (30%), ou de coût (10%). Enfin 8% n’ont pas reçu l’autorisation de leur supérieur. On le voit le personnel dans sa grande majorité souhaite suivre une formation continue, mais en est empêché pour des motifs qui dépendent en grande partie de leur employeur : temps, financement ou offre inadéquate. C’est un constat terrible, alors que les employeurs se plaignent du manque de main d’œuvre qualifiée. Par ailleurs, celles et ceux qui ont suivi une formation continue estiment qu’elle leur a été profitable professionnellement. L’ASEB a développé plusieurs propositions dans le cadre des négociations contractuelles pour que la formation devienne un droit pour les salariés du secteur financier. Afin d’assurer le financement de cette formation, elle a proposé la création d’un fond financé paritairement par les employeurs et les employés. Le défi de la digitalisation ne peut pas être gagné par les employeurs seuls. Ils ont besoin de leurs employés pour cela. De nouvelles formes de travail se développent, qui exigent des employés la volonté d’innover, de travailler en réseau, un sens critique aiguisé et la capacité de prendre des initiatives, notamment celle de se former. La formation doit être conçue hors des schémas hiérarchiques et se développer dans le même esprit que la digitalisation: partout, sous toutes ses formes et dans un concept dépassant le cadre restreint de l’entreprise. La digitalisation exige le courage de briser les habitudes, non seulement celles des employés, mais aussi celles des employeurs. Oser le partenariat avec les partenaires sociaux et les employés sur les questions de formation fait partie de ces défis. y

AUTOMNE 2017 | BANQUE & FINANCE # 136 | 55

L’ÉGALITÉ SALARIALE

UNE OBLIGATION ENTREPRENEURIALE L’égalité salariale est non seulement une obligation morale, constitutionnelle et légale, elle est aussi une obligation entrepreneuriale. En effet, dans une branche qui déplore une pénurie de personnel qualifié, il est vital de développer des politiques du personnel attractive pour les femmes. L’égalité salariale est à la fois le couronnement et la preuve concrète de l’effectivité d’une telle politique. Dans le secteur financier les femmes ont la nette impression de ne pas recevoir un salaire égal à celui de leurs collègues masculins pour des tâches et fonctions identique. L’enquête salariale de l’Association suisse des employés de banque (ASEB) conforte cette impression. En détail, elle fait ressortir que les différences salariales et de bonus augmentent avec l’âge. Les réductions de temps de travail et interruptions de carrière ne peuvent qu’en partie expliquer les différences salariales constatées. Si elle relève une légère diminution globale des différences salariales et de bonus entre femmes et hommes au niveau des employés de rangs collaborateurs et direction depuis 2013, cette différence reste notable en particulier au niveau des cadres. Cet état de fait est particulièrement préoccupant, les cadres représentant une population composée d’employés avec une formation supérieure, susceptibles de promotion ultérieure.

La différence salariale démontre-t-elle le manque de reconnaissance du travail des femmes qui se traduit ensuite par la difficulté à accéder à des postes supérieurs? Les motifs de ces différences salariales peuvent en partie être expliqués par la fonction, 46 % des femmes travaillent dans le retail, le segment de clientèle où la moyenne salariale est la plus basse. Elles ne représentent que 31% des salariés du wealth management et 13% de l’informatique, le segment avec les plus hauts salaires. On constate par ailleurs que la différence salariale est la plus élevée pour les bonus, sauf pour le rang des collaborateurs où les bonus représentent une faible partie du salaire. Le manque de transparence semble donc favoriser l’inégalité salariale. L’ASEB ne met pas en doute la volonté des responsables bancaires d’établir une égalité salariale entre femmes et hommes exerçant des fonctions identiques. Se donnent-elles les moyens pour atteindre cet objectif? Il est évident qu’aussi longtemps que les employées de banque n’ont pas les informations nécessaires pour contrôler l’égalité salariale, le doute subsistera à ce sujet. L’insatisfaction salariale supérieure des femmes, relevée par l’enquête salariale, le démontre à l’envi. y

Pour en savoir plus: www.aseb.ch/fileadmin/user_upload/Lohnumfrage/ASEB_Enqu%C3%AAte_2017_sur-les-salaires_F.pdf

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Pierre-Noël Formigé, Ceo

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AUTOMNE 2017 | BANQUE & FINANCE # 136 | 59

Management La gouvernance des banques

LA FINMA VEUT SORTIR D’UN SYSTÈME MONOCULTUREL» DOMINIQUE ALAIN FREYMOND ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT ET CO-ANIMATEUR DE L’ACADÉMIE DES ADMINISTRATEURS (ACAD)

LA CIRCULAIRE DE LA FINMA SUR LA “GOUVERNANCE D’ENTREPRISE-BANQUES” EST ENTRÉE EN VIGUEUR LE 1ER JUILLET. CE TEXTE ENTEND PROFESSIONNALISER LA GOUVERNANCE DES BANQUES AVEC LA PRÉSENCE D’ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS DANS LE CONSEIL D’ADMINISTRATION, ET IMPOSER UN CONCEPT-CADRE POUR LA GESTION DES RISQUES. POUR DOMINIQUE ALAIN FREYMOND, ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT ET CO-ANIMATEUR DE L’ACADÉMIE DES ADMINISTRATEURS (ACAD), LA DIRECTIVE NÉGLIGE LA STRATÉGIE ENTREPRENEURIALE NÉCESSAIRES AUX BANQUES POUR ÊTRE COMPÉTITIVES.

60 | BANQUE & FINANCE # 136 | AUTOMNE 2017

c’est le nombre de banques en mains étrangères ayant quitté la place financière suisse entre 2007 et 2016.

“

NOUS SOMMES DANS UNE CULTURE DU CONTRÔLE FINANCIER ET DES RISQUES, PAS DANS UNE CULTURE ENTREPRENEURIALE.

BANQUE & FINANCE: LA DIRECTIVE DE LA FINMA SE RAPPORTANT À LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE EST-ELLE UNE RÉVOLUTION? DOMINIQUE ALAIN FREYMOND : Il n’y a pas de changements majeurs dans cette directive, c’est une adaptation pragmatique de la précédente qui datait de 2008. En 2008, nous étions au tout début de cette crise qui a complètement

bouleversé la place financière suisse. La FINMA avait alors pris dans l’urgence des mesures sur la surveillance et le contrôle interne des banques qui ne sont plus adaptées. Pour cette directive de juillet 2017, la FINMA a pris la peine d’écouter les banques avant d’adapter le texte sur la gouvernance d’entreprise.

sociétés en commandite dont les associés sont responsables et décident de ce qu’ils publient ou pas. Ils ont fait le minimum nécessaire pour être conformes à la FINMA, mais n’ont pas transformé toute l’entreprise. L’espoir que la directive soit appliquée à l’ensemble du groupe et non juste à l’activité en Suisse est déçu.

BF: QUE CHANGE CE TEXTE? DAF: L’organe responsable de la haute direction (l’ORHD), qui est en fait le conseil d’administration, prend de l’importance et devient responsable de la stratégie. Toutes les banques en Suisse doivent avoir un conseil d’administration clairement distinct de la direction, avec un président du CA distinct du président de la banque. Il faut aussi désormais deux comités, un comité audit et un comité risques, avec des rôles clarifiés et une indépendance renforcé: ils doivent en effet être composés d’un tiers de membres indépendants (sauf cas exceptionnels pour les groupes nationaux). Cette notion d’indépendance est une nouveauté majeure pour les banques, mais c’est aussi un véritable défi car elles doivent trouver des administrateurs à la fois indépendants ET compétents pour la conduite stratégique de l’entreprise. La FINMA veut ainsi sortir d’un système monoculturel.

B&F: QUELLES DIFFICULTÉS PRÉSENTE L’APPLICATION DE LA DIRECTIVE? D.A.F: La difficulté est de trouver des administrateurs vraiment indépendants et compétents sans qu’il y ait de conflit d’intérêt. Beaucoup de banques prennent des retraités, mais un bon conseil d’administration ne peut pas être formé de retraités uniquement. D’aucuns prennent un avocat, un professionnels des assurances, d’une grande entreprise multinationale: ce n’est pas le reflet d’une grande diversité.

B&F: CETTE DIRECTIVE VA-TELLE BOULEVERSER LES BANQUES PRIVÉES SUISSES? D.A.F: Les trois grandes banques privées Pictet, Mirabaud et Lombard Odier ont déjà créé une société anonyme, pour leurs activités en Suisse uniquement et non pour l’ensemble des activités du groupe. Ces trois établissements restent donc des

B&F: VOUS PARLIEZ DE STRATÉGIE. C’EST UNE NOUVEAUTÉ POUR LES BANQUES PRIVÉES? D.A.F: Ce qui est fondamental dans cette circulaire, c’est la volonté de confier au conseil d’administration la stratégie commerciale de l’établissement, alors qu’il faudrait parler de stratégie d’entreprise. Dans la transformation de la place financière suisse, il y a des choix stratégiques à faire: par exemple dans quelle juridiction être présent car cela demande des compétences juridiques et fiscales spécifiques avec un coût élevé. Ce sont des réflexions de fond qui sont nécessaires, et ne peuvent aboutir si l’on continue de mettre dans les conseils d’administration uniquement des

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AUTOMNE 2017 | BANQUE & FINANCE # 136 | 62

banquiers, des financiers et des avocats d’affaires. Il faut faire entrer des hommes et des femmes qui ont une culture différente, faire appel à de vrais capitaines d’industrie par exemple, avoir même le courage de mettre des personnes qui ne sont issus des services financiers et auront la capacité de poser des questions de bon sens pour que le conseil d’administration fasse vraiment son travail de réflexion sur la stratégie globale de l’entreprise. B&F: LA DIRECTIVE DE LA FINMA EST DONC UNE CHANCE À SAISIR? D.A.F: La culture du banquier privé suisse est de rester dans une stricte approche juridique et de respecter les normes de la FINMA et ses directives, mais sans saisir l’opportunité de remettre en cause la gouvernance de l’établissement et d’être plus créatif. On pourrait aller plus loin, instaurer un vrai comité nomination/rémunération, réfléchir à une véritable diversité au sein du conseil d’administration. Ils doivent s’assurer de l’élaboration d’une vraie stratégie impliquant des choix clairs. Auparavant, banquier était un métier facile! Désormais, on ne peut plus être partout, ni traiter avec n’importe quel client et réaliser toutes les opérations. B&F: LA DIRECTIVE RENFORCE LA GESTION DES RISQUES. COMMENT LES BANQUES DOIVENT-ELLES S’ADAPTER? D.A.F: A l’instar des sociétés anonymes, les banques doivent mettre en place des comités ARC (audit, risques et conformité). Or, la grande difficulté est de trouver des personnes ayant les compétences nécessaires dans l’audit. Un bon financier

n’est pas forcément un bon auditeur. Il ne faut pas réduire l’audit aux aspects strictement financiers, il faut une personne qui connaît les SCI (système de contrôle interne), les relations avec les auditeurs internes et les auditeurs externes. Or il y en a peu. Le défi est de trouver la personne compétente, s’assurer qu’elle n’a pas de conflit d’intérêts et la convaincre de rejoindre le Conseil! B&F: LA PLACE FINANCIÈRE SUISSE DEVRA FORMER CES COMPÉTENCES? D.A.F: Il y a dix ans on cherchait un bon gestionnaire de fortune avec un portefeuille clients étoffé. Aujourd’hui on réclame des spécialistes de l’audit, du contrôle et de la conformité. Non seulement il n’y en a pas assez, mais ces professions du futur sont situées dans le back-office et dans le contrôle, ce qui pèse sur les coûts. Ils péjorent encore plus la marge de l’établissement. B&F: LA NOTION DE STRATÉGIE EST-ELLE SUFFISAMMENT INSCRITE DANS LA CULTURE BANCAIRE SUISSE? D.A.F: Nous sommes dans une culture du contrôle financier et des risques, mais pas dans une culture entrepreneuriale où l’on prend des risques calculés en choisissant clairement certaines activités bancaires, juridictions et segments de client. Même si la directive de la FINMA introduit des personnalités indépendantes, on va rester dans la consanguinité car les indépendants recrutés restent souvent très proches du milieu financier suisse. Cela n’amène pas la créativité, l’ouverture et la diversité qui sont nécessaires pour faire face aux défis de demain.

B&F: CETTE DIRECTIVE VA-TELLE AIDER LA COMPÉTITIVITÉ DE LA PLACE FINANCIÈRE? D.A.F: Entre 2007 et 2016, la place financière suisse a perdu de son attractivité: par exemple, les banques en mains étrangères sont ainsi passées de 122 à 81. Globalement, ce texte pénalise la compétitivité des banques suisses avec des exigences supplémentaires et la mise en place de systèmes complexes et coûteux de gestion des risques, de contrôle interne, d’exigence de conformité. Les banques privées perdent ainsi leurs facteurs de différenciation. Elles doivent renforcer leurs compétitivités, notamment en abordant de front la transformation digitale. B&F: QUEL RÔLE JOUERONT LES NOUVELLES TECHNOLOGIES À L’AVENIR? D.A.F: Cette thématique va être déterminante à l’avenir. Les banquiers traditionnels devront réfléchir à la remise en cause de leur modèle d’affaires liée à l’arrivée de ces nouvelles technologies. Pour cela, il faut élire aux conseils d’administration des gens qui ont une affinité avec ces thématiques, voire de l’expérience. Il y a une effervescence autour des FinTechs en Suisse, et les banques privées suisses qui s’en sortiront sont celles qui, au-delà de leur clientèle classique et vieillissante, sauront s’adapter à une nouvelle clientèle, les milleniums high net worth individuals qui vivent au rythme de la mondialisation et sont à l’aise avec les NTIC. PROPOS RECUEILLIS PAR DOROTHÉE THÉNOT

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