De dood van het eigen-regiemodel

Heroriëntatie op managen verzuim Eigen regie is morsdood

Het eigen-regiemodel, wie is er niet groot mee geworden? Maar dit model werkt niet meer. Daar zijn drie redenen voor.

tekst Bob Zeegers en Marco de Zeeuw

Bijna twee decennia lang werd het eigen-regiemodel door vele organisaties ingezet als een innovatieve manier om het verzuim te managen. Of was het stiekem een manier om de arbodienst zo lang mogelijk buiten de deur te houden, het arbobudget flink te decimeren en om allerlei trainingen voor leidinggevenden aan de man te brengen? Het doet er eigenlijk niet zoveel toe, want het eigen-regiemodel is een sterfhuisconstructie. Heel gechargeerd zou je zelfs kunnen zeggen dat dit model morsdood is, omdat het in bijna alle gevallen het ultieme recept is voor het mislukken van verzuimbeleid. Op basis van een analyse onder 15.000 organisaties van onze vergelijkingssite van arbodiensten HR Navigator blijkt namelijk dat deze aanpak het verzuim niet verlaagt; het zorgt juist voor een structureel hoog verzuim en bijna altijd ook voor een langduriger verzuim. Is in Nederland het verzuim gemiddeld nu zo’n 4,9 procent, bij organisaties die dit model hanteren is het verzuimpercentage 7 of 8 procent, of zelfs nog hoger. Veel hoger dan bij organisaties die dit model niet hanteren. Hoe dat komt, is eigenlijk helemaal niet zo raar. Daarover straks meer, maar wat is dat eigen- regiemodel ook alweer?

Idee erachter

De idee achter het eigen-regiemodel is dat praktisch al het verzuim gedragsgebonden is en dat je, door hier zowel lei-

Eigen regie is morsdood

dinggevende als medewerker mee te confronteren, dit verzuimgedrag kan beïnvloeden. Want 70 procent van het verzuim is helemaal niet medisch [1]. Even heel plat: je voert een goed gesprek met je medewerker, houdt deze een spiegel voor en daarmee verdwijnt ongewenst gedrag. Het eigen-regiemodel beloofde ook dat je flink kunt besparen op de kosten van een arbodienst. CFO’s die alleen naar de kosten van de arbodienst kijken en niet naar de echte schadelast van verzuim – zoals loondoorbetaling, WGA- en ZWpremies, vervangingskosten of inkomstenderving – zagen dit natuurlijk wel zitten. En zo was het succes geboren. Vele organisaties werden getraind in het gedachtegoed van consultancyclubs die grossierden in slogans als: ‘Ziek zijn overkomt je, verzuim is een keuze’. Een slogan die het, samen met de financiële belofte van kostenbesparing, goed doet in de boardroom maar die in de praktijk desastreuze gevolgen kan hebben voor je organisatie. Zo blijkt ook uit onze analyse.

Drie redenen

Hoe komt het nu dat dit op papier zo mooie model niet meer werkt? Daar zijn drie belangrijke redenen voor.

Reden 1 - De leidinggevende heeft wel iets beters te doen De leidinggevende is binnen dit model de spil als het gaat om verzuimbegeleiding. Dat kan om meerdere redenen niet goed gaan. Die leidinggevende heeft behalve verzuim ook heel veel andere prioriteiten: het managen van zijn team, het halen van zijn targets, het nastreven van persoonlijke ambities, et cetera. In veel sectoren waar dit model is ingevoerd, zoals de zorg, het onderwijs en de overheid, is bovendien fors gesneden in leidinggevende functies, waardoor het aantal taken alleen maar is toegenomen. Is die leidinggevende met al die taken en verantwoordelijkheden dan nog wel in staat om de regie te voeren? Hoe ondersteun je je leidinggevende daarbij? Is er intern wel de expertise om elk individueel verzuimdossier goed te kunnen beoordelen? Ken je de spelregels van het UWV? Ben je in staat om bedrijfsartsen aan te sturen, samen te werken met een casemanager van de arbodienst, of om het budget voor de geadviseerde interventie goed te keuren? Feitelijk komt het erop neer dat een leidinggevende meestal geen tijd, geen zin en in elk geval onvoldoende kennis heeft om het verzuim te managen.

Reden 2 - De leidinggevende is zelf de (mede)veroorzaker van het verzuim Maar er is meer, want volgens Herwin Schrijver, een van de grondleggers van het vak casemanagement in Nederland, is in 50 procent van de gevallen diezelfde leidinggevende ook nog eens de medeveroorzaker van de uitval [2]. Dan is objectiviteit bij verzuimbegeleiding haast uitgesloten.

Reden 3 - De invloed van de AVG De laatste reden – misschien nog belangrijker dan de eerste twee – is de privacywetgeving. Als werkgever mag je niet de sociale, emotionele en medische situatie van een medewerker uitvragen. En zelfs al zegt de medewerker hier wel wat over, dan mag je er niets van vinden en het al helemaal niet vastleggen. De leidinggevende, de werknemer, collega’s en zelfs de huisarts gaan allemaal niet over inzetbaarheid of arbeidsongeschiktheid. Zodra het gaat over de vraag of de medewerker arbeidsongeschikt is en over wat hij of zij nog wel kan, heb je toch echt de arbodienst nodig. Dit is ook uitvoerig beschreven door het ministerie van SZW, het UWV, de NVAB en de Autoriteit Persoonsgegevens. Sinds de invoering van onder meer de AVG zien we dat de arbodiensten steeds eerder worden betrokken. Immers, als je het niet meer mág vragen, dan moet je het láten vragen. De triagist die daarbij wordt ingezet is vaak een specialist die namens de bedrijfsarts werkt. Dat is iemand die kritische vragen mag stellen binnen het medisch domein, om daarna vooral de juiste workflow uit te zetten die de medewerker snel en goed helpt. De oordeelsvorming, verantwoordelijkheid en tuchtrechtelijke aansprakelijkheid ligt overigens nog altijd bij de bedrijfsarts zelf.

Het eigenregiemodel

» Alles draait om de leidinggevende. » Als werkgever bepaal je zelf de lijnen rondom verzuim, ofwel: wie wordt waar ingezet bij het begeleiden van verzuim. » De werkgever bouwt zelf een verzuimdossier op. » De leidinggevende voert gesprekken met de medewerker over zijn/haar inzetbaarheid. De arbodienst wordt zo min mogelijk betrokken.

Een leidinggevende heeft te weinig tijd, zin en kennis om het verzuim te managen

Wie voert de regie

Het eigen-regiemodel is daarmee feitelijk morsdood. Want zelfs al zijn jouw leidinggevenden in staat de regie goed te voeren, hebben ze er tijd voor én zijn ze ook nog in staat elk verzuimdossier goed te beoordelen, dan mag het simpelweg niet. De consequentie is dat veel organisaties zich massaal afwenden van dit model en zich gaan heroriënteren op de markt om de juiste partner te vinden. Er is misschien nog wel een vierde reden: veel organisaties gaan blijvend hybride werken, wat ook betekent dat er minder leidinggevenden zijn. Wie voert dan de regie?

Dichter bij de werkgever

Lang verhaal kort: de arbodienst wordt weer steeds vaker, veel eerder en gerichter ingezet. Dat doen ze vaak met de tandem van een taakgedelegeerde casemanager en een bedrijfsarts. Het eerste contact is meestal al in de eerste verzuimweek met een all-in-pakket. Deze aanpak betekent dat de arbodienst weer dichter op de werkgever zit. Daardoor krijgt deze ook meer inzicht in jouw organisatie: wat is de cultuur, wat zijn de mogelijkheden voor passend werk, is de werkgever bereid te investeren in interventies? Kortom, de arbodienst sluit veel beter aan bij de vraag van elke individuele werkgever. En precies dat is de grote kans voor werkgevers. Want als arboprofessional ga je, als het goed is, weer regelmatig met je arbodienst om tafel om door je dossiers te gaan. Geen obligaat verzuimrapport, maar een professionele analyse. Wat betekenen de cijfers? Wat zijn de trends in mijn organisatie?

Interne rol interessanter

In die zin is de dood van eigen-regiemodel feitelijk een zegen. Want als arboprofessional ben je verantwoordelijk voor de arbeidsomstandigheden en het welzijn in de organisatie. De RI&E gaat echt over meer dan alleen de machineveiligheid, de jaarlijkse ontruimingsoefening of wie mee wil doen met de bhvcursus. Doordat je intensiever samenwerkt met je arbodienst en daadwerkelijke duiding van de data claimt, wordt ook de rol van de interne arboprofessional veel interessanter. Want de analyse geeft je inzichten die je voorheen nooit had. Daardoor kun je ineens ook aan slag met onderwerpen als PSA en ongewenste omgangsvormen, duurzame inzetbaarheid, leiderschap en cultuur. En dit alles doe je samen met de arbodienst, want zij maken niet alleen een analyse van jouw organisatie, zij hebben ook toegang tot de hele markt, spreken honderden werkgevers die worstelen met dezelfde vraagstukken als jij en kunnen dus ook markttrends duiden. Dan gaat het niet over Liesbeth met haar burn-out, maar wel over het gemiddelde stressniveau binnen de organisatie. Neem deze toe of juist af? En hoe verhoudt zich dat tot de markt? En natuurlijk helpt de arbodienst Liesbeth nog steeds met die klachten, maar je kijkt nu vooral hoe je kunt voorkomen dat andere medewerkers diezelfde klachten ook krijgen.

Terugverdienen

En – ook niet onbelangrijk – door intensief samen te werken en vanaf dag één gericht aan de slag te gaan met verzuim, zal dit bijna altijd dalen. Die daling, zo schreef ik al eerder in mijn artikel over arbodienstverlening als business case (zie vakblad Arbo nr 6 2021), zorgt ervoor dat de meerkosten van zo’n uitgebreid contract binnen no-time zijn terugverdiend. Gemiddeld verdient een organisatie met deze aanpak zelfs het tienvoudige terug van wat zij aan de voorkant extra uitgeeft. Geen slechte deal toch?

Bob Zeegers en Marco de Zeeuw zijn partner bij HR vergelijkingssite HR Navigator. Ze adviseren jaarlijks zoʼn 2000 organisaties in hun zoektocht naar de best passende arbodienst en preventiepartners.

Noten

[1] medischcontact.nl [2] verzuimdynamiek.nl