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RESUMEN DEL ANEXO I DEL LIBRO “GESTIÓN DE CONFLICTOS: TALLER DE MEDIACIÓN, UN ENFOQUE SOCIOAFECTIVO” Análisis y diagnóstico básicos del conflicto social y organizacional Preparado por: Dra. Beatriz E. Zepeda Varela Enero, 2016 Introducción Este resumen del anexo del libro “Gestión de conflictos: taller de mediación, Un enfoque socioafectivo” se realizó como lectura básica para la materia “Resolución de conflictos en las organizaciones escolares”. En el libro “Gestión de conflictos: taller de mediación, Un enfoque socioafectivo” el autor Sergi Farré tiene como objetivo enmarcar los elementos y conceptos relacionados con la estructura y naturaleza del conflicto, la forma de gestionarlo y la resolución de conflictos a través de la puesta en práctica de herramientas como la negociación y la mediación desarrollando ejercicios prácticos que servirán al estudiante para reforzar cada uno de los temas analizados. A continuación se le da al estudiante un breve descripción de los aspectos más relevantes dentro de este anexo para así poder obtener de manera practica el aprendizaje que nos da el autor acerca de la mejor manera de enfrentar este tema dentro de las organizaciones a través de un caso práctico. Objetivo: Proporcionar herramientas analíticas básicas para diagnosticar conflictos sistémicos, particularmente en las organizaciones.
1. ¿Por qué este Anexo? Existen talleres en los cuales los participantes no desean formarse como mediadores, sino como conflictólogos, en sentido amplio. Desean poseer unas herramientas analíticas básicas para explicar a conflictos
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sistémicos de su entorno profesional. A continuación se ofrecen algunas herramientas analíticas muy básicas, pero que pueden aplicarse a cualquier tipo de conflicto social u organizacional. Sin embargo, debido al tratamiento básico e introductorio aquí ofrecido, así como al carácter anfibológico y diverso del conflicto social en sentido amplio, nos centramos especialmente en el análisis y diagnóstico de los conflictos acaecen en las organizaciones, a pesar de que las categorías conceptuales y herramientas analíticas tratadas pueden ser aplicadas a cualquier tipo de sistema conflictual.
Ideas a desarrollar
El enfoque sistémico proactivo Cuestionario del análisis básico del conflicto
1. Este anexo resume algunas de las herramientas de análisis y diagnóstico contenidas en el manual de Elisa Gutiérrez y Sergio Farré, Gestión positiva del conflicto en las asociaciones, para el Ayuntamiento de Barcelona-Torre Jussana, 2004. Para el examen de las estrategias de micro y macro tratamiento del conflicto organizacional tras el análisis y diagnóstico, consúltese el citado Manual.
El objeto del conflicto La intensidad del conflicto y el ciclo de la violencia Paz positiva y paz negativa en el sistema conflictual La dimensión del conflicto Los niveles personales del conflicto Los niveles espaciales del conflicto Tipología básica del conflicto Diagnóstico básico del sistema conflictual
1.1 ENFOQUE SISTÉMICO PROACTIVO Dicho enfoque, definido ya en la Introducción, invita al profesional encargado de ello, ya sea como consultor externo o como integrante de una organización, a analizar continuamente el sistema conflictual en cuestión, a fin de detectar elementos que puedan eventualmente generar conflictos negativos. Recordemos que el enfoque sistémico,
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aplico a cualquier conflicto social nos permite considerar el mayor número de elementos posiblemente relevantes en dicho sistema conflictual, pudiendo posteriormente, a medida que avanza el análisis o diagnóstico, descartar aquellos sistemas o subsistemas no determinantes.
Uno de los instrumentos de trabajo más característicos y fundamentales de todo profesional de la resolución de conflictos es la pregunta. En el capítulo 5 nos ocupamos específicamente de la importancia de la pregunta o estrategia elitiva. Dependiendo del tipo de preguntas que se haga a sí mismo y de las que formule a los usuarios, a las partes del conflicto con quienes trabaja, obtendrá un análisis más o menos fiel y completo del sistema conflictual. Es imprescindible un buen análisis del conflicto para conseguir un diagnóstico acertado y un tratamiento eficaz del mismo. El profesional de la resolución de conflictos, no es un juez, un detective o un arqueólogo. No debe ir buscando su verdad o una pretendida verdad objetiva, sino que debe basar su análisis primordialmente en la definición que las propias personas que forman parte del conflicto hagan de él. En esta profesión trabajamos fundamentalmente con percepciones y no con verdades objetivas. No se trata de establecer quién tiene razón, quién está en posesión de la verdad, sino de ayudar a las personas a que puedan vivir con esta diversidad de percepciones. De este modo, el profesional que desde el interior de la organización o como consultor externo tiene que analizar el sistema conflictual, exista o no un conflicto declarado, deberá contar, no sólo con la observación y el análisis unilateral de la cultura y estructura de la organización en cuestión, sino que deberá, a su vez, formular preguntas elitivas a sus miembros o componentes, ya sea directamente o a través de cuestionarios, a fin de obtener sus percepciones y propuestas de solución o tratamiento. Este último elemento, la propuesta de soluciones por parte de las personas implicadas en el conflicto, supone aplicar la cultura de mediación al trabajo del conflictólogo. Así, un cuestionario utilizado por el
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conflictólogo para poder recabar las aportaciones de los miembros de una gran organización, si se realiza con cultura de mediación, no se limitará a preguntar sobre lo que va mal desde el punto de vista de cada uno (los salarios son muy bajos, no hay buena comunicación con la dirección, no se asignan bien las tareas), sino que, a continuación, pedirá al encuestado que formule propuestas para solucionar esos problemas de los que se queja o que denuncia. Vamos a prestar especial atención a determinados aspectos fundamentales para el análisis del conflicto que, junto a los demás elementos de análisis, nos permiten establecer una tipología básica de los conflictos sociales a los que nos referimos en la realización del diagnóstico.
- El objeto del conflicto: posiciones, intereses y necesidades. Elementos materiales y elementos no materiales del conflicto. - La intensidad del estructural o cultural.
conflicto: presencia de
violencia directa,
- La dimensión del conflicto: personas o espacio a los que afecta el conflicto. - Los niveles personales del conflicto (intrapersonal, interpersonal e intergrupal) y su proyección temporal. - Los niveles espaciales del conflicto o mapa del conflicto: personal, estructural, cultural. 1.2 CUESTIONARIO DEL ANÁLISIS BÁSICO DEL CONFLICTO Éstas son algunas de las cuestiones básicas que deben plantearse cuando detectamos un conflicto y cuyas respuestas, obtenidas a partir de las percepciones de las partes implicadas de nuestra propia observación, nos ayudarán a diagnosticarlo. A lo largo de este Anexo examinaremos cada uno de estos elementos que se muestran en el cuestionario:
Cuestionario del análisis básico del conflicto
¿Cuáles son las raíces (la historia) del conflicto? ¿Cómo lo definen cada una de las partes implicadas?
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¿Cuál es su proyección temporal (hacia el pasado y/o hacia el futuro)? ¿Cuál es la dimensión del conflicto (número de personas afectadas, grupos, Estados…)? ¿Cuál es el objetivo del conflicto? Distingamos entre los aspectos materiales y los inmateriales, entre las posiciones y los intereses negociables y las necesidades no negociables. ¿Cuál es la intensidad o profundidad del conflicto?¿Hay presencia de violencia? ¿de qué tipo: directa, estructural o cultural? ¿Concurren los tres tipos? ¿Cuáles son los niveles espaciales del conflicto afectado (directo/personal, estructural o cultural? ¿Es un conflicto intratable? ¿es un conflicto básicamente de intereses materiales negociables? ¿Quiénes son las partes? ¿Cuáles son sus percepciones del conflicto? ¿Cuál es su historia? Evaluemos la convergencia/divergencia de percepciones ¿Qué tipo de recursos serán necesarios para llevar a cabo esta intervención profesional? ¿Cuál será nuestro papel? ¿Podemos aceptar este cargo profesional?
1.3 EL OBJETO DEL CONFLICTO Utilicemos aquí de nuevo el iceberg del conflicto para ilustrar los dos grandes tipos de objeto del conflicto: intereses y necesidades. Las posiciones son la expresión o plasmación explícita de los intereses. Recordemos que la idea básica que nos lleva a utilizar la figura del iceberg es la de ofrecer un contraste claro entre los aspectos más visibles (la punta o la parte supracuática) del iceberg que, sobre todo en el caso de los conflictos profundos, constituyen los aspectos más fundamentales y sobre los que se sustentan los aspectos más visibles. Todo proceso de tratamiento de un conflicto que sólo se concentre en aquellos aspectos más visibles e inmediatos corre el mismo riesgo que corrió el Titanic: difícilmente llegará a buen puerto.
Posiciones: manifiestan oralmente o por escrito los intereses. Intereses: constituyen los objetos negociadores de las partes.
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Necesidades: realidades irrenunciables e imprescindibles para la supervivencia digna de las personas o definitorias de su identidad. Podrían prácticamente asimilarse a los derechos humanos y libertades fundamentales, expresados, por ejemplo, en la declaración Universal de 1948 o en los ordenamientos jurídicos de los países democráticos.
Por otra parte, cabe distinguir entre elementos materiales y elementos inmateriales del conflicto. Todo conflicto se compone de elementos materiales (elementos supraacuáticos del iceberg: propiedades, dinero, derechos de propiedad intelectual, poder político o económico, territorios…) y de elementos no materiales (elementos subacuáticos del iceberg: elementos psicoemocionales, identitarios, ideologías…). Normalmente, las posiciones e intereses expresan o denotan predominantemente elementos materiales negociables, mientras que las necesidades denotan factores inmateriales, no negociables.
1.4 LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO (PRESENCIA DE VIOLENCIA) No cabe duda que la violencia constituye uno de los elementos del conflicto que identificamos entre los más negativos. La idea de violencia se encuentra vinculada de manera indisociable al concepto de conflicto profundo de alta intensidad. Normalmente, identificamos como negativa aquella fase, dimensión o aspecto de un conflicto que produce o ejerce violencia. Y precisamente cuando somos receptores de esa violencia en un conflicto se nos antoja como un acto de cinismo, cuando menos, que alguien nos quiera convencer de que en él también hay elementos positivos. El profesional de la resolución de conflictos, casi por deformación profesional, debe saber identificar el componente positivo que se encuentra en todo conflicto, por profundo, violento y desgarrador que sea. Ésta es en muchos casos, la tarea implícita o explícita del profesional de la resolución de conflictos. Este último término, el elemento positivo de dicho conflicto radica en la posibilidad de cambio, de transformación positiva de la relación o sistema conflictual.
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En la Figura A1.1 se muestra el iceberg del diagnóstico del conflicto o mapa del conflicto, en el que se muestran los tres niveles del conflicto, que trataremos más adelante, y los tres tipos de violencia. Nótese que no son términos sinónimos y que cada uno de los tres niveles puede albergar o no, su correspondiente expresión de violencia. Violencia directa: se caracteriza por su carácter fácilmente perceptible. Normalmente, existe un emisor (agresor) y un receptor (víctima), fácilmente identificables, aunque en el desarrollo y escalada del conflicto ambos roles se pueden intercambiar o sobreponer. La violencia directa se basa en la agresión física o moral. De este modo, el acoso sexual, el mobbing (o acoso moral) o el altercado verbal o lucha física entre personas constituyen ejemplos comunes de violencia directa en el seno de las organizaciones. También lo son el rumor destructivo entre compañeros/as, la amonestación y otras medidas disciplinarias incluyendo, en último término, el despido. Un miembro de una organización puede ejercer violencia contra sus superiores jerárquicos o contra la organización en sí, a través del rumor destructivo o del perjuicio, por acción u omisión, para con sus tareas profesionales, reduciendo, por ejemplo, el esfuerzo o la creatividad que dediquen a las mismas y afectando negativamente, por lo tanto, la productividad, en cantidad y/o calidad. La expresión última, más grave y naturalmente irreversible de la violencia es la muerte. La muerte física en el campo de batalla se traduce como el cese laboral conflictivo en una organización. Este despido significa que no se ha podido o no se ha querido invertir el esfuerzo en gestionar el conflicto positivamente, de forma que esa persona o personas no tengan que ser eliminadas de la organización.
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Violencia estructural: La que emana de elementos constitutivos que conforman el sistema conflictual, en este caso la organización. Aquí ya no es tan fácil identificar la relación emisor-receptor, puesto que sus efectos se manifiestan de forma acumulativa y prolongada en el tiempo, aunque no por ello son menos nocivos que en el caso anterior. La violencia estructural en una organización puede manifestarse a través del espacio físico de trabajo (iluminación insuficiente de una oficina, componentes anti-ergonómicos); la estructura jerárquica (desconocimiento o inexistencia de un organigrama válido o de los mecanismos de promoción profesional a largo plazo); el paquete compensatorio o remunerativo (salarios insuficientes); la deficiente o irregular asignación de funciones o tareas, entre otros. Violencia cultural: La que justifica la expresión de los otros dos tipos de violencia. Deriva del conjunto de principios y valores que, de forma implícita o explícita, caracterizan la cultura organizacional. Dicha cultura ampara y justifica las conductas, actitudes y elementos estructurales de la organización que producen violencia. En muchos casos, sobre todo cuando dichas conductas pueden ser claramente ilícitas o ilegales, la
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cultura que los justifica se expresa de forma implícita. Así, no constatará como norma notoria y escrita de ninguna organización de ninguna organización la de (se permite el acoso sexual o el mobbing), sino que ello se derivará de una actitud y un clima organizacionales claramente favorables, o cuando menos permisivos, para con dichos actos de violencia directa. a menudo, se trata de esas normas no escritas que los compañeros de trabajo comparten con el empleado recién contratado como parte de su orientación informal: "no le hables mucho al jefe de cambios y problemas porque no está bien visto", "no des muchas ideas al principio porque se creerán que les quieres quitar el sitio", "aquí no se ve con buenos ojos que te quedes embarazada", "mejor no te quedes a solas con este tipo en el despacho", entre muchas otras expresiones. De forma más explícita, la forma en que se gestionan los conflictos, dentro de una organización, puede denotar una ausencia de cultura de paz en la misma, sirviendo dichos mecanismos de gestión más bien para soterrar o para agravar el conflicto, sobre todo en el caso de conflictos verticales, es decir, aquello que surgen entre miembros de la organización, con puestos asimétricamente jerárquicos. De ello hablaremos con más detenimiento en el apartado de tratamiento. La violencia cultural es sin duda la más difícil de identificar y la más compleja de tratar, puesto que emana de las convicciones ético-morales e identitarias más definitorias de la persona. Dichas actitudes, sobre todo de parte de quienes poseen el poder material de decisión, se proyectan en la organización, generando una cultura organizacional más o menos violenta, que acaba adquiriendo identidad propia y afectando a sus miembros, aunque a priori no participen personalmente de ella. No todos los comportamientos cultural o estructuralmente violentos provienen de quienes tienen poder de decisión. Los miembros de la organización pueden promover individual o colectivamente comportamientos y conductas que produzcan violencia: el rumor o cotilleo destructivo acerca de uno o varios miembros de la organización, actitudes machistas o patriarcales, racistas o de discriminación por cualquier otra razón identitaria entre compañeros. No obstante, es cierto que son los directivos o responsables de la organización quienes en último término tienen la posibilidad de analizar, diagnosticar y en su caso, transformar dichos elementos de violencia.
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Anexo 1 ________________________________________________________________________________ Una organización, cuyos elementos culturales o estructurales generan violencia hacia sus miembros, puede producir sentimientos de incertidumbre, estrés, insatisfacci ón laboral o frustración. A menudo, dichos sentimientos no llegan a exteriorizarse, no son tan visibles como en el caso de la violencia directa, aunque pueden resultar igual de nocivos a corto o medio plazo, afectando negativamente el grado de motivación personal y por lo tanto, el clima laboral, y en último término, la productividad.
En nuestro análisis conflictológico, si solo entendemos la violencia como violencia directa, nos estamos perdiendo, en caso de existir, toda esta dimensión subacúática del iceberg de la violencia, que es la que estimula y justifica la expresión más supracuática de la misma. El estrés y su traducción en bajas médicas o disminución en el rendimiento laboral, es a menudo una señal de alarma, el síntoma que debe indicar a los responsables de una organización la presencia de violencia. 1.5 LA INTERCONEXIÓN DINÁMICA ENTRE LOS TRES TIPOS DE VIOLENCIA La violencia directa, física y/o verbal, es visible en forma de conductas. Pero la acción humana no nace de la nada, tiene raíces. Se indican dos: una cultura de violencia (heroica, patriótica, patriarcal, etc.) y una estructura que en sí misma es violenta, por ser demasiado represiva, explotadora o alineadora. La violencia no es como el comer o las relaciones sexuales, que se encuentran por todo el mundo con ligeras variaciones. Las grandes variaciones en la violencia se explican fácilmente en términos de cultura y estructura: la violencia cultural y estructural causan violencia directa. Lo más relevante a la hora de realizar el análisis, no consiste tanto en clasificar tipológicamente de forma debida cada expresión de violencia en una organización (directa, cultural o estructural), sino de constatar que los tres tipos de violencia están interrelacionados entre sí, alimentándose mutuamente en interconexión dinámica, como lo muestra la tabla A1.1.
De este modo, si tan sólo tratáramos un tipo de violencia (normalmente la directa, la más visible), ignorando a las otras dos, éstas acabarán produciendo más violencia directa. Así, la depresión y las depresiones se pueden curar y el exabrupto contra un empleado sancionar, pero si no transformamos los elementos de violencia cultural y estructural que los han generado, volverán a surgir en esos mismos u otros miembros de la organización, tarde o temprano.
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Cuando consideramos la incidencia de los distintos tipos de violencia existente en el ámbito planetario, es útil y muy ilustrativo recordar que en el mundo mueren y sufren muchas más personas por violencia estructural y cultural que por violencia directa. Es decir, muchas más personas mueren por discriminación identitaria (por razón de clase, género o etnia, por ejemplo), y por sus correspondientes estructuras socioeconómicas y jurídico-políticas que por una agresión física concreta, a pesar de que las expresiones de violencia directa (como ocurre en actos de terrorismo o de enfrentamientos bélicos), son más fácilmente identificables y cuantificables, a la vez que impactantes en un momento dado, recibiendo por ello más atención mediática que el goteo mortal de personas por falta de alimentos, de atención sanitaria o de oportunidades socioeconómicas.
Del mismo modo, las expresiones de violencia directa en una organización, son las más fácilmente identificables y tratables por el departamento de recursos humanos u otros responsables o, en su caso, por los mecanismos jurisdiccionales. Sin embargo, la identificación de las expresiones subacuáticas de violencia, requieren una actuación más
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proactiva, como se apuntaba anteriormente. La figura A1.2 muestra la interconexión dinámica tanto entre los tres niveles de conflicto como entre los tres tipos de violencia (el ciclo de la violencia).
1.6 PAZ POSITIVA Y PAZ NEGATIVA EN LA SOCIEDAD Y EN LA ORGANIZACIÓN En relación con los tres tipos de violencia anteriormente examinados, Galtung distingue entre dos conceptos de paz:
Paz negativa (o imperfecta): ausencia de violencia directa. Ejemplos:
Unos grupos armados han declarado un alto al fuego como dictado de un ejército de pacificación (como los cascos azules de Naciones Unidas) Unos niños dejan de pegarse porque los ha separado un adulto
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Un supervisor da una charla a dos empleados en disputa, invitándolos a cesar en su enfrentamiento, o de lo contrario….. Un miembro de la organización ha sido curado de sus lesiones físicas o psíquicas, pero no se han transformado los elementos estructurales o culturales que las produjeron. En una organización no hay constancia por parte de sus responsables de ningún tipo de conflicto abierto o queja. Sin embargo, han aumentado las bajas médicas por afecciones psicosomáticas o ha disminuido el rendimiento o la motivación sin razón aparente.
Paz positiva: ausencia de todo tipo de violencia. ¿Qué pasa cuando se va el ejército, el adulto o el jefe (pacificador) en los ejemplos anteriores? ¿Qué ocurre cuando el empleado curado de sus lesiones se reincorpora a la misma organización estructural o culturalmente violenta? Si no se transforman los elementos estructurales y/o culturales que produjeron la violencia, el ciclo volverá a iniciarse.
Se puede considerar la paz positiva como sinónimo de una cultura de paz, en virtud de la cual la paz tiene un sentido dinámico, puesto que requiere el trabajo continuo de promoción de la paz cultural y estructural, velando así también por la ausencia de violencia directa. Todo ello enlaza con el enfoque proactivo al que hacíamos referencia anteriormente. La cultura de paz organizacional supone la culturización de todos sus miembros hacia una gestión positiva de los conflictos. Significa el autoexamen permanente de los elementos estructurales y culturales de la organización, para cerciorarse que éstos no generen violencia y conflictividad negativa. Implica, a su vez, la puesta en marcha de mecanismos (como la mediación, o protocolos, que mediante convenio o estatuto, establezcan procedimientos claros y públicos de expresión del conflicto), que permitan la natural expresión y exteriorización de percepciones divergentes pro parte de sus miembros, para permitir su gestión positiva y evitar así un enquiste, convirtiéndose posteriormente en un conflicto más grave, declarado o no.
1.7 LA DIMENSIÓN DEL CONFLICTO Es importante no confundir intensidad con dimensión del conflicto.
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La dimensión de un conflicto designa el número de componentes y el espacio que abarca. Desde el conflicto psicológico o intrapersonal al conflicto interpersonal o intergrupal, el que afecta a una familia, a una escuela, a un barrio, a todo un país o a la comunidad internacional. En una organización pueden presentarse distintas dimensiones de un conflicto. Éste puede verse limitado a un nivel interpersonal, afectando a dos personas a un grupo reducido de ellas, puede afectar a una departamento o al conjunto de la organización. Un conflicto puede ser dimensionalmente pequeño, pero de muy alta intensidad, o al contrario, dimensionalmente enorme, pero de baja intensidad. Ejemplos:
Conflicto dimensionalmente pequeño, pero de muy alta intensidad:
Ámbito familiar: malos tratos en una pareja con presencia de los tres tipos de violencia y que llega hasta la muerte, consecuencia máxima de la violencia. Ámbito organizacional: conflicto personal entre dos miembros de una organización que deviene progresivamente violento y que podría acabar incluso en la muerte, como por ejemplo en el caso de un empleado marginado o expulsado de la organización, que desata su furia vengativa en el supervisor jerárquico al que culpa de su situación, pudiendo llegar a quitarle la vida.
Conflicto dimensionalmente grande, pero de baja intensidad:
Ámbito público internacional: un desacuerdo entre dos Estados acerca de su relación en el ámbito postal, circunstancia que afecta potencialmente a millones de personas, pero que no comporta ningún tipo de violencia, sino sólo una diferencia de intereses que podrá salvarse tras horas de negociación, entre las partes implicadas. Ámbito organizacional: un desacuerdo entre dos departamentos de una organización acerca de la prioridad de una campaña de acción sobre otra, elemento habitual en la gestión organizacional y en la que no existe violencia, aunque dicho conflicto pueda afectar potencialmente a todos los miembros de la organización y a sus potenciales usuarios o clientes.
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1.8 LOS NIVELES PERSONALES DEL CONFLICTO Y SU PROYECCIÓN TEMPORAL El conflicto puede desarrollarse en uno o más niveles simultáneamente de la vida de las personas. Desde el punto de vista de las personas implicadas, cabe hablar de los siguientes niveles: Conflicto intrapersonal: el conflicto interior, exteriorizado o no, cuyo tratamiento corresponde a los profesionales de la salud mental y que no es específicamente objeto de estudio y tratamiento por los procedimientos y herramientas de la RC (resolución de conflictos). Conflicto interpersonal o directo: el conflicto existe entre dos o más personas por motivos indisociables respecto de las partes implicadas. Conflicto intergrupal o indirecto: el conflicto consiste entre dos grupos, más allá de la relación interpersonal de sus componentes. De hecho, dependiendo de su dimensión, es posible que ni siquiera se conozcan personalmente la mayoría de las personas de cada grupo entre sí, vehiculizando su relación a través de sus representantes (políticos, culturales…). Todo conflicto, no obstante, implica un elemento interpersonal, puesto que los pueblos o los departamentos de una organización, por ejemplo, como entes abstractos que son, no son quienes protagonizan los conflictos. Éstos, por definición, surgen y se desarrollan a través de los seres humanos. la identificación grupal anula a sus componentes, asumiendo la identidad grupal en perjuicio de la individual: los de tal o cual equipo de fútbol, grupo étnico, ideológico, de género o del departamento de una organización o de tal o cual empresa. Conflicto intragrupal: cuya existencia podemos circunscribir a un sistema grupal determinado (una familia, una organización, una comunidad política..) Por otra parte, la relación entre el factor tiempo y el nivel conflictual nos informa no sólo sobre el nacimiento y desarrollo del conflicto, sino que, a su vez, nos indica cuál puede ser la duración necesaria para su transformación positiva. Cabe distinguir entre dos conceptos temporales a la hora de apreciar su significado. El tiempo personal, humano posee una proyección limitada, que viene dada por la esperanza de la vida media de las
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personas. Así, si establecemos que dos personas, unidas por lazos de amistad o de parentesco, llevan diez años sin dirigirse la palabra por un conflicto surgido entre ambas, ello constituye una relativamente profunda proyección temporal, pues constituye un porcentaje importante de la duración de la vida de un ser humano. Por otro lado, cuando examinamos conflictos profundos entre pueblos, por ejemplo, la proyección temporal acostumbra a expresarse en décadas o siglos. El tiempo grupal hace referencia a todo un colectivo determinado, como realidad abstracta distinta de cada uno de los individuos que lo componen. Las organizaciones, aunque en diferente medida, que en el ejemplo anterior sobre los pueblos, adquieren su propia identidad grupal, distinta a las identidades individuales de cualesquiera miembros a lo largo de su historia. La proyección temporal grupal ejerce su peso sobre sus componentes individuales, que se ven influidos por ella, del mismo modo que son las personas quienes, en último término, protagonizan los conflictos y acaban trazando las historias grupales, ya sea el grupo, una organización, una familia o una comunidad sociopolítica determinada. Lo importante aquí es la constatación de la relación existente entre la proyección temporal de un conflicto y el tiempo necesario para invertir en su gestión y transformación positiva. Así, si la proyección temporal de un conflicto es elevada (relativizando el dato según se trate, como hemos visto, de un nivel personal o grupal), es razonable esperar que su tratamiento requiera un tiempo mayor al que sería necesario para tratar un conflicto de baja intensidad.
Utilizando un símil médico, tomará más tiempo tratar y curar un cáncer que una gripe. La transformación positiva de los conflictos sociales profundos, proyectados a lo largo de décadas o siglos, requiere a menudo el transcurso de, cuando menos, un cambio generacional. Del mismo modo, si nos enfrentamos a un conflicto organizacional profundo que requiera cambios estructurales y culturales para su transformación positiva, es razonable esperar que éstos tarden incluso años en realizarse. Como vimos cuando hablábamos de la intensidad del conflicto, los cambios culturales, y en nuestro caso, los cambios de cultura organizacional o empresarial, llevan tiempo, pues suponen no sólo el cambio de elementos materiales (estatutos, convenios, normativa, objetivos, sistemas, estructuras de producción o creación…), sino el cambio personal de cada uno de sus miembros.
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1.9 LOS TRES GRANDES NIVELES ESPACIALES DEL CONFLICTO Por analogía respecto de los tres tipos de violencia a los que hacíamos referencia, pero constituyendo conceptos distintos, cabe establecer tres grandes niveles espaciales del conflicto, cuyo análisis puede ayudarnos a establecer la ubicación y naturaleza de un conflicto dentro de una organización o cualquier otro grupo social. Consúltese la figura A1.1 (niveles del conflicto: diagnóstico; el mapa del conflicto).
1.9.1 Conflicto interpersonal o directo Se manifiesta mediante conductas, físicas o verbales, más o menos violentas, basadas en percepciones divergentes (diferencias de opinión, ideológicas, etc.) acerca de un elemento objetivo u objetivable 9algo material o inmaterial, como una idea sobre un proyecto) o personal (en referencia a algún aspecto identitario de la persona). Elementos objetivos u objetivables En el ámbito laboral, los diferentes criterios sobre funcionamiento de un departamento, de una máquina o un programa de promoción comercial. En el caso de un conflicto público, puede ser la utilización un determinado terreno público o sobre la conveniencia una política pública determinada.
el de de de
Elementos personales. Afectan a uno o más elementos inherentes a la identidad personal de alguna o de todas las partes en conflicto, según la percepción de los demás: "mi jefe me cae mal porque es un tirano y un facha" o "no soporto trabajar con ese tío porque es un perezoso, o porque le huele el aliento o porque me cae mal o porque es homosexual o negro, o de derechas, o de izquierdas".
Cuando las percepciones divergentes se hacen incompatibles y no se pueden vehicular o transformar positivamente mediante los canales relacionales habituales entre las partes (la conversación animada, la discusión e incluso la pelea), el conflicto se consolida en su vertiente negativa y se manifiesta en incomunicación o comunicac ión física o verbalmente violenta entre las partes, generándose un conflicto interpersonal o directo que afecta en último término, al clima laboral de una organización o al ambiente de un colectivo social.
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1.9.2 Conflicto estructural La composición estructural material/física (la distribución del espacio, las condiciones de vivienda o lugar de trabajo) o la formal/abstracta (ordenamientos jurídicos, normas o instituciones injustas u opresoras) del sistema conflictual puede ejercer violencia estructural sobre las personas que viven o trabajan en ese sistema, por su carácter represivo, injusto, explotador o alienante, en diferente medida.
Estructura material o física Cuando se habla de estructura física en una organización nos referimos a aspectos como el sistema de producción, las condiciones ambientales de trabajo, la remuneración laboral, etc. A menudo, el conflicto estructural en el ámbito laboral se manifiesta por la manera en que las personas expresan su relación con los factores de producción o con otros elementos de la estructura (odio este trabajo, ¡todo el día delante del ordenador! y también por el entorno ambiental: luz, temperatura o material de trabajo deficiente o inadecuado, por ejemplo.) Estructura formal o abstracta Cuando se habla de estructura formal en una organización nos referimos a aspectos como el organigrama, la jerarquía, los términos del convenio laboral, etc. A manera de ilustración comparativa, en el caso de conflictos públicos, un caso paradigmático a nivel macrosocial es el de los regímenes totalitarios y/o corruptos, como el del apartheid o cualquiera de las dictaduras o regímenes autoritarios que han conocido, o conocen, la mayoría de los sistemas políticos en el mundo. Sin embargo, existen otras situaciones cotidianas, quizá mucho menos dramáticas, pero no por ello desprovistas de gravedad, que podrían considerarse también como expresión de violencia: las estructuras socioeconómicas y jurídicas que permiten que en la mayoría de los países occidentales el índice de desempleo femenino supere en gran medida al masculino, mientras que en cuestión de salarios la relación entre los dos sexos es también muy desfavorable para la mujer.
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1.9.3 Conflicto cultural Los conflictos culturales constituyen la expresión ideológica de los conflictos estructurales. Entendemos por conflicto cultural el conjunto de valores y creencias en los que se basan las estructuras conflictivas y las actitudes de las personas conflictivas. En el caso de las organizaciones, la cultura interna de una empresa, por ejemplo, está destinada a justificar y a preservar su estructura mediante la promoción táctica o explícita de códigos de conducta o de actitudes, que pueden ser percibidos como positivos o negativos por los empleados. El conflicto cultural tiene su origen en la incompatibilidad entre estos códigos y los intereses, necesidades o percepciones de quienes deben regirse por ellos, en una organización o en cualquier otro sistema de convivencia.
El conflicto cultural se puede manifestar, entre otros, mediante la rigidez jerárquica, la relación competitiva entre los empleados o las políticas represivas, paternalistas o pasivas ante el propio conflicto. En las organizaciones se suele hablar del clima laboral como representativo de la cultura interna. Muchos de estos códigos se transmiten por vía oral, por imitación de actitudes y no de forma escrita o como instrumento normativo o jurídico. Como ya señalamos, nadie, en una organización, va a distribuir una normativa interna en la que se promocione el acoso sexual, pero sí que se puede transmitir y crear un clima de permisividad e incluso estímulo hacia este tipo de violencia.
1.9.4 La dinámica de los niveles del conflicto organizacional Del mismo modo que describíamos la interconexión dinámica entre los tres tipos de violencia, lo mismo cabe decir de la relación entre los tres grandes niveles espacialidades del conflicto profundo. Existe una fluidez interactiva causal entre los niveles del conflicto. En los conflictos profundos, el interpersonal es a menudo una expresión del conflicto
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estructural o cultural y al mismo tiempo, primero sirve para consolidar y agravar los otros dos. Se trata de un círculo vicioso que sólo se puede interrumpir; como veremos más adelante, mediante una transformación positiva de todo el sistema conflictual y no sólo de sus expresiones interpersonales, directas o supraacuáticas. Consúltese la figura A1.2 (Dinámica de los niveles del conflicto: el ciclo de la violencia).
2. TIPOLOGÍA BÁSICA Y DIAGNÓSTICO DEL CONFLICTO SOCIAL U ORGANIZACIONAL 2.1 TIPOLOGÍA BÁSICA DEL CONFLICTO Aquí lo importante no es acertar en la clasificación de los distintos tipos de conflictos, sino comprender y saber reconocer todos los elementos analíticos que los caracterizan, para posteriormente realizar un diagnóstico que nos sea útil desde nuestra particular perspectiva conflictológica (como parte directamente implicada, como responsable de recursos humanos, como mediador o como consultor externo, por ejemplo), habida cuenta del elemento perceptivo marcadamente subjetivo asociado a conflictos, ya tratado en la introducción.
Disputas o conflictos de baja intensidad No se da prácticamente violencia de ningún tipo y cuando se da, es fundamentalmente directa: verbal y en ningún caso física Su objeto es primordialmente material, basado en intereses negociables Su proyección temporal es breve y proyectada hacia el futuro, no hacia el pasado Conflictos profundos, de alta intensidad o intratables Se dan muestras de los tres tipos de violencia en interconexión dinámica. Existe o ha existido violencia directa física o verbal (y en muchos casos muerte) Su objeto es complejo: existen elementos materiales y también inmateriales (emocionales, necesidades no negociables, como el derecho a la vida, a la libertad, a la
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seguridad, a la realización profesional o a la felicidad, pura y llanamente) Su proyección temporal es dilatada tanto hacia el pasado (una historia del conflicto y de las relaciones interpersonales, con aspectos positivos y negativos cuando ha habido una relación previa de paz o felicidad, que alimenta su presente) como hacia el futuro: cuanto más profundo y complejo sea un conflicto social, más complejo y duradero será también su tratamiento. Así, John Paul Lederach habla de hasta un periodo de treinta años (cambio generacional) para transformar positivamente un conflicto social profundo como el del País Vasco, por ejemplo.
Lederach se refiere a este tipo de conflictos profundos, los especialmente intratables, como conflictos de identidades, porque en el objeto inmaterial del conflicto se hallan también elementos identitarios (no negociables), como el étnico-racial, el sexual, el generacional, el ideológico o el socioeconómico, por citar algunos.
2.2 EL DIAGNÓSTICO DEL CONFLICTO SOCIAL U ORGANIZACIONAL
Conflicto organizacional de alta intensidad, por su profundidad, su dilatada proyección temporal histórica y su carácter complejo, con elementos interpersonales, culturales y estructurales en interconexión dinámica, y del cual existen dos grandes visiones, representadas cada una en el consejo de mediación por tres miembros de la organización.
Éste es un ejemplo en abstracto del diagnóstico preliminar de un conflicto organizacional, tras unas pocas horas de entrevistas con los representantes de las distintas partes o visiones. Este diagnóstico, con la salvedad de aspectos específicos como el número de representantes, por ejemplo, se podría aplicar a cualquier conflicto organizacional profundo.
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La resolución de conflictos no es como la medicina. No se espera del profesional de conflictos un diagnóstico magistral que resuma en esencia el conflicto y se convierta en la panacea de su tratamiento. De todos modos, a menudo es necesario hacer diagnósticos, puesto que los usuarios, con todo el derecho, nos lo van a exigir. Sin embargo, es importante saber identificar todos los elementos de análisis que hemos ido apuntando, para que las propias partes los conozcan, los puedan analizar y plantear posibles tratamientos que funcionen para ellos. El profesional de la resolución de conflictos debe combinar su observación crítica con la información que le proporcionen las partes implicadas sobre aquellos aspectos que éstas y el profesional consideren importantes. La pregunta abierta, estratégicamente inspiradora por parte del profesional de la resolución de conflictos debe ayudar a las partes implicadas a reflexionar acerca del conflicto que están viviendo.
En suma, el diagnóstico constituye un esfuerzo de rigor y objetivización respecto de la definición de un conflicto. Implica, en síntesis, el examen de cada uno de los elementos del análisis conflictológico, con el fin de obtener una mayor comprensión acerca del fenómeno conflictual específico que deseamos tratar, facilitándonos así el diseño de su gestión y transformación positivas.
Tras el esfuerzo de análisis, el diagnóstico nos permite, entre otros extremos: determinar el objeto del conflicto (elementos materiales y/o identitarios); su dimensión (número de personas, departamentos o a toda la organización), meramente interpersonal o afecta o puede afectar también a la estructura y cultura organizacionales). Por último, se ofrece, a modo de esquema, una serie de pautas generales (un método de trabajo), para la intervención en gestión de conflictos organizacionales:
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Anexo 1 ________________________________________________________________________________
A cada problema, un tratamiento específico I. Primera toma de contacto: Presentaciones, intercambio de impresiones, primer diagnóstico. ¿Quieren trabajar con nosotros? ¿Podemos trabajar con ellos y serles útiles? Encargo formal del servicio: ver punto III Delimitación temporal y presupuestaria II. Análisis estratégico y sistémico Definición del conflicto: análisis pasivo y preguntas Identificación de las tres dimensiones: interpersonal, cultural y estructural III. Propuesta de tratamiento Taller de mediación: pedagogía de la RC y traslación de responsabilidad Sesiones de mediación: para llegar a acuerdos y obtener puntos de vista sobre la cultura y la estructura de la organización, o como mínimo, para mejorar la comunicación entre las partes Mecanismos de GAC culturales y estructurales: diálogo con miembros de la organización y análisis estratégico Propuestas específicas de transformación sistémica u otros cambios organizacionales Sesiones de mediación: construcción del consenso sobre las propuestas formuladas por los mediadores IV. Resultados A corto plazo: mejora la comunicación entre las partes, comienzan a repararse algunas relaciones, se acuerdan por consenso las primeras medidas transformativas de la organización A largo plazo: Aunque persistan diferencias personales irreconciliables, reina una atmósfera de seguridad, libertad y cordialidad en la organización, habiéndose conseguido una reconciliación; se transforman aquellos elementos culturales y estructurales de la organización considerados como nocivos por todos o algunos de sus miembros. Surgirán nuevos conflictos, como en toda organización, pero existirán mecanismos y se desarrollarán actitudes que permitan tratarlos positivamente.
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Actividades recomendadas: 1. Análisis conflictológico de la violencia doméstica Se propone la aplicación de las herramientas analíticas anteriormente expuestas al trágico fenómeno de la violencia de género en el ámbito doméstico. Para facilitar el escenario, pensad en la mayoría de casos de violencia familiar grave, en el que existen malos tratos por parte del marido o compañero hacia la esposa o compañera y/o el resto de los familiares. Podéis pensar en un caso que conozcáis personalmente o en los que tan frecuentemente se llevan mostrando en los medios de comunicación en los últimos años. Este análisis puede hacerse directamente en el taller; a manera de debate, con aportaciones de todos los participantes. Servirá de preparación para la siguiente actividad recomendada. a) Descripción y ejemplos de cada uno de los niveles espaciales del conflicto: directo, estructural y cultural. Identificad su interconexión dinámica con un ejemplo. b) Descripción y ejemplos de la violencia que se da en cada uno de esos niveles espaciales (directa, estructural y cultural). Identificad su interconexión dinámica con un ejemplo. El motivo de esta actividad es el de familiarizarse con los tres niveles espaciales del conflictos (cultural, estructural y directo) y sus correspondientes tipos de violencia, según la concepción galtungniana. Ello nos ayudará a realizar posteriormente el análisis y diagnóstico conflictológico del conflicto social.
2. Análisis de un conflicto social u organizacional Siguiendo las instrucciones del cuestionario de análisis del conflicto social, y lo aprendido acerca del análisis y diagnóstico del conflicto social u organizacional, se propone al lector autodidacta o al participante que realice un análisis y un diagnóstico de un conflicto social/comunitario u organizacional/empresarial que conozca bien o en el que esté implicado directamente. La siguiente tarea. que puede realizarse individualmente o en grupos, para exponerse y debatirse posteriormente:
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a) Redactad (máx. 200 palabras) un breve resumen del conflicto en cuestión, especialmente si no es de conocimiento público. Explicadlo como quien explica una película: las partes, situación, historia breve…… b) Redactad (min. 700 y máx. 2,000 palabras) el análisis de un conflicto público/comunitario local, nacional o internacional o de un conflicto organizacional/empresarial que os interese , identificando cada uno de los elementos analíticos (objeto, intensidad, niveles, violencia …). Dependiendo de la magnitud del conflicto que hayáis escogido, se entenderá que no podáis abarcar o desarrollar todos los elementos, por lo cual, en dicho caso, basta con que los identifiquéis citándolos. c) Redactad (máx. un párrafo) un diagnóstico conflictológico sintético, a la manera del ejemplo que consta en el núcleo del conocimiento.
Bibliografía:
Farré, S. (2015), Gestión de conflictos: taller de mediación, Un enfoque socioafectivo, 5ª. Ed, México, Ciencias Sociales Ariel.
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