folheto school principal

Em todas as organizações, o conflito é inevitável e cabe ao diretor geri-lo, mais do que simplesmente evitá-lo, tomando as decisões mais adequadas à resolução dos problemas e tornando-o produtivo. São diversas as razões que estão na origem dos conflitos: confrontos de valores, confrontos tangíveis (recursos materiais, financeiros), disputas interpessoais, disputas territoriais, disputas com origem na diferente percepção de problemas. Devido a tensões entre os administradores e os empregados, muitas vezes, é necessário recorrer ao sindicalismo para minimizar os efeitos negativos do conflito. No entanto as negociações sindicais são também, muitas vezes, foco de conflitos, e por isso o papel do diretor deve ser o de encontrar consensos e aumentar a racionalidade, reduzindo a carga emotiva e as posições extremadas. A aproximação dos pontos de vista e o trabalho em colaboração têm demonstrado contribuir para minimizar os conflitos. Podem ser usadas várias técnicas na gestão do conflito e a seleção de uma eficaz depende da capacidade de o diretor diagnosticar o tipo de conflito em questão.

Por sua vez, a gestão dos serviços do aluno responsabiliza-se por tudo o que diz respeito ao aluno, desde a proteção dos seus direitos às atividades desportivas e serviços de alimentação, proporcionando um ambiente escolar seguro. No que respeita ao melhoramento da escola devem ser feitos todos os esforços colaborativos, visto haver sempre a preocupação e necessidade de aperfeiçoamento contínuo nas abordagens racionais, coercivas e reconstrutivas. É ainda feita uma abordagem ao perfil do comportamento do diretor de escola, sublinhando-se a complexidade e dificuldade nas tomadas de decisão. O autor propõe três paradigmas para analisar o estilo de tomada de decisão através dos modelos normativos, prescritivos, e descritivos. Como conclusão, o autor defende o trabalho em colaboração e refere ainda que é importante a estabilidade administrativa nas escolas, apesar de os diretores mudarem constantemente, facto negativo que impede o prosseguimento do plano em curso e de os diretores se envolverem no desenvolvimento de práticas autênticas no comportamento moral, ético, transformacional e participativo.

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Sugestão de Leitura

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Educação

KOWALSKI, Theodore J. – The school principal: Visionary leadership and competent management. New York and London: Routledge, 2010.

- 251p.

Recensão de Edma Satar, Bibliotecária

Revisão e Arranjo gráfico Tatiana Sanches, Divisão de Documentação Imagem Microsoft

Sugestão de Leitura— Educação Uma iniciativa da Divisão de Documentação Setembro de 2011 Faculdade de Psicologia | Instituto de Educação

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No prefácio deste livro, o autor começa por enquadrar a sua ideia sobre o papel do diretor escolar no contexto das mudanças originadas pela sociedade de informação. Realça que a atenção principal dada ao ambiente escolar focava-se na eficiência e ordem na primeira metade do século passado e atualmente se centra na eficácia escolar. A literatura atual sobre esta matéria foca tópicos da liderança transformacional, a reestruturação escolar e comunidades de aprendizagem.

O autor lembra os adjetivos usados no passado para etiquetar as escolas, tais como “adequadas”, “eficientes”, “eficazes” e “boas”, explicando que estes careciam de objectividade e introduz como proposta de caracterização três perspectivas de análise: legal, sociopolítica e ético-moral das escolas contemporâneas. Estes pontos de vista têm a complexidade necessária para explicar e compreender os desafios enfrentados pelos diretores ou reitores de escolas, cujas funções administrativas são determinadas segundo as diferenças individuais, em papéis como gestores, líderes e administradores, desempenhados na instituição pública, numa comparação entre o passado e o presente. Historicamente, os líderes não orientavam os alunos para serem agentes de mudança social, mas para a estabilidade das instituições. As suas tomadas de decisão visavam por isso a manutenção dos valores prevalecentes, evitando riscos. Isso justificava-se pois era sempre mais fácil indicar como fazer corretamente as coisas do que tomar decisões para fomentar a melhoria das escolas, o que acarretava grandes níveis de incerteza. Incerteza centrada fora ou dentro da escola, que pode ocorrer quando não se conhecem as condições do futuro, os efeitos dessas condições e as respostas a essas condições futuras. Os níveis de tolerância para essa incerteza colocam-se nas decisões subjetivas, muitas vezes pessoalmente escolhidas e não em função da maior utilidade para a escola e para a sociedade. Por exemplo, crê-se que os problemas do baixo desempenho dos alunos se devem a estudantes preguiçosos ou a professores incompetentes e o aperfeiçoamento escolar só se pode verificar se os diretores levarem os alunos e os professores a desempenharem a níveis mais altos, o que implica a necessidade de uma reestruturação, tendo como objetivo a reforma das escolas, de modo a que se tirem vantagens de todos os recursos da comunidade.

Em relação à exigência da reforma escolar e, tendo em conta que os cidadãos devem estar preparados para uma sociedade baseada na informação, não basta a obtenção de um diploma escolar. Espera-se que as competências adquiridas na escola preparem os estudantes para corresponderem de forma produtiva às necessidades dessa sociedade, aplicando o seu conhecimento no uso de uma variedade de tecnologias, o que implica uma boa preparação dos estudantes. Neste contexto, os administradores escolares, incluindo os reitores das universidades, devem compreender a necessidade da exigência de excelência que recai sobre eles, ao mesmo tempo que terão de corresponder à expectativa de uma liderança escolar estruturada para o sucesso. É pois necessário reduzir o risco através da aquisição e aplicação do conhecimento, das capacidades e das disposições desenvolvidas em quatro alicerces, que refletem a missão, filosofia, visão e plano da reforma escolar, apoiados por modelos de comportamento dos reitores que revelam o seu estilo como administradores, e cujo comportamento é analisado em relação às expectativas formais do papel que desempenham, da dinâmica pessoal, e do ambiente de trabalho, o que acaba por influenciar os outros.

Sugestão de Leitura A primeira missão do diretor escolar é a organização dos subsistemas nas escolas elementares e secundárias e avaliação dos programas de ensino, tendo em conta quatro objetivos principais: a organização e distribuição do ensino e das disciplinas; a identificação das escolhas possíveis e dos processos de organização escolar diária; as opções da organização escolar anual; e a aplicação do conceito de organização que aprende nas escolas. A estrutura de uma escola elementar deve ser analisada segundo um planeamento vertical que ocorre de nível para nível de ensino (permitindo uma lógica de progressão dos estudantes) e um planeamento horizontal, que engloba cada nível de ensino, possibilitando a planificação curricular que inclui os contributos de professores de arte, música e educação física, por exemplo. Nas escolas secundárias, em geral, encontram-se três modelos organizacionais, que definem ou uma estrutura tradicional do departamento, ou uma estrutura da equipa interdisciplinar ou uma estrutura híbrida. A escola transforma-se numa comunidade de aprendizagem com a sua própria cultura e organização de aprendizagens, no respeito pela diversidade cultural, na defesa da manutenção das relações entre os grupos, através das linhas de comunicação. Dos diretores de escola é esperado que fomentem estas linhas de comunicação que, por sua vez, comprometem toda a comunidade educativa, tornando relevante o seu contributo nos aspectos filosóficos, educativos e políticos, tanto nas relações internas como externas. São significativas as relações internas que se verificam entre os professores e os estudantes e as relações externas, existentes entre os pais e as famílias, bem como as que funcionam através de meios de comunicação, principalmente através das páginas Web, de materiais impressos, tais como newsletters, brochuras e outros materiais promocionais, ou ainda as que ocorrem em fóruns públicos.

A gestão dos recursos materiais é outra das responsabilidades do diretor, que deve definir e controlar os três elementos básicos da gestão fiscal: o orçamento, a contabilidade e a auditoria. Para além disto, é imprescindível a atenção dada à gestão e manutenção do edifício escolar, providenciando ambientes apropriados à aprendizagem.

Os recursos humanos podem ser definidos como o conjunto das pessoas capazes de influenciar uma escola. A gestão de recursos humanos envolve uma série de funções, tais como assegurar, avaliar e desenvolver não só os professores como também os membros do pessoal não docente. O diretor de escola deve fomentar um clima organizacional no qual o contributo dos recursos humanos pode ser eficazmente aplicado, de modo a atingir os objetivos com benefícios. A responsabilidade do diretor nesta matéria engloba: a contratação de pessoal, o desenvolvimento do pessoal, a avaliação do desempenho dos funcionários e o diagnóstico e gestão de conflitos. Para a maioria dos diretores, avaliar o desempenho dos empregados constitui uma responsabilidade essencial, exigente e que consome tempo. Os diretores têm a responsabilidade de assegurar a avaliação do desempenho dos funcionários, sendo por isso, necessário saber distinguir a avaliação definida como “assessment” e avaliação como “evaluation”, sendo a primeira uma medida do desempenho e a última, um juízo de valor acerca do desempenho, isto é, uma avaliação que procura perceber como determinada tarefa foi realmente cumprida. Dada a complexidade da avaliação, realça-se a diferença fundamental entre a competência da avaliação que consiste no repertório das competências do empregado e o desempenho da avaliação, que é um julgamento do comportamento do empregado. Os diretores devem ainda seguir linhas de orientação legais do sistema de avaliação, de modo a salvaguardar uma das tarefas mais desagradáveis que é o despedimento de um empregado.