BILDUNGaktuell
Das eMagazin f체r Management, Personalwesen und Weiterbildung
#11 06.11.2012
EIN GUTER Tipps und Tricks vom Profi: So gelingt Ihr n채chstes Projekt. Ab Seite 11 Ein Medienprodukt der karp | communication company
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» Themen. Autoren. Inhalte. „In Zeiten der Bildungsinflation und -akkumulation gewinnt ,Lebenslanges Lernen‘ wieder an Bedeutung. Warum nicht ortsund zeitungebunden lernen, also mobil?“, fragt DI Alexander Schmid. Er analysiert, worauf es beim „Mobile Learning“ ankommt und was die User wollen. Lesen Sie den zweiten Teil über die Revolution des Lernens. Ab Seite 3
BFI WIEN BUSINESS SERVICE DER PARTNER FÜR UNTERNEHMEN
Erfolgreiche Personalentwicklung durch bedarfsgerechte Aus- und Weiterbildung – unternehmensorientiert und branchenspezifisch.
„Führende begreifen sich zwar primär als Rollen- und Funktionsträger und nicht als Mutter, Vater oder Quasi-Psychologe. In diese Zusatzrolle werden sie allerdings immer mehr hineingedrängt, von Psychoexperten, Beratern und Mitarbeitenden“, schreibt Dr. Regina Mahlmann. Lesen Sie einen Auszug aus ihrem Buch „Unternehmen in der Psychofalle“ ab Seite 5
„Die Aufwertung des Firmenvertriebs mit innovativen Produkten und starken Partnern ist Teil unserer Neupositionierung“, erklärt die kaufmännische Geschäftsführerin des bfi Wien, Dr. Valerie Höllinger.
„Was eine gute Führungspersönlichkeit ausmacht? Etwa der Mut, sich Mitarbeiter auszusuchen, die in wichtigen Bereichen besser sind als man selbst.“ Peter Guth über Fehlbesetzungen, fehlenden Mumm in den Führungsetagen und warum der Selbstvermarkter vielleicht zum Top-Manager aufsteigt, dieser Rolle aber nicht gewachsen ist. Es sei denn, er kann mehr, als nur sich selbst vermarkten. Ab Seite 8
Impressum Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Layout & Grafik: Anton Froschauer Redaktion & Anzeigenverwaltung: Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at
Medieninhaber & Herausgeber: karp | communication company www.karp.at Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den
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Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik. Hinweis: Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preisund Terminangaben sind vorbehalt-
lich Druckfehler und Änderungen. Bezahlte Texte sind als „Werbung“ gekennzeichnet. COPYRIGHT: Alle Rechte vorbehalten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.
Die BeraterInnen des in den vergangenen Monaten neu konzipierten Business Service unterstützen auf KundInnenseite die PersonalmanagerInnen bei der Erhebung des Weiterbildungsbedarfs.
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„Immer wieder werfen Auftraggeber irgendwelche Projekte als erste Idee über den Zaun. Und häufig fängt ein noch recht unerfahrener Projektleiter die nebulöse Projektwolke auf und legt los, ohne weiter nachzufragen“, warnt Daniel Krones. Einer von vielen Fehlern, die zum Scheitern führen. Seine Tipps, damit Ihnen das nächste Projekt nicht um die Ohren fliegt, finden Sie ab Seite 11
Die Kompetenzfelder des Business Service reichen von Office, EDV & IT und BWL über Tourismus, Technik, Gesundheit, Persönlichkeit bis hin zu Marketing & PR, Personalmanagement und Führungskräfteentwicklung.
„Das bfi Wien bietet dabei speziell auf die Bedürfnisse der Unternehmen ausgerichtete Aus- und Weiterbildungen an und vermittelt sowohl Lehrgänge, Kurse und Seminare aus dem vielfältigen Kursprogramm als auch bedarfsorientierte Lösungen“, so Höllinger.
Dr. Valerie Höllinger, kaufmännische Geschäftsführerin bfi Wien
Mehr Infos dazu erhalten Sie bei: bfi Wien Business Service, Alfred-Dallinger-Platz 1, 1034 Wien, 01/81178-10142 business-service@bfi-wien.or.at, http://www.bfi-wien.at/fuer-unternehmen
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ICH LERNE ÜBERALL
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Wer unterwegs ist, hat durch sein Smartphone oder Tablet alles dabei, um zu arbeiten, zu spielen – und sich weiterzubilden. Willkommen in der Revolution des Lernens, Teil 2. Von DI Alexander Schmid
Ein Anblick, der längst Gewohnheit ist – ob in öffentlichen Verkehrsmitteln oder im Wartezimmer beim Arzt: Die Menschen sind in ihre Smartphones versunken, um die Zeit unterwegs für sich zu nutzen. Da liegt es auf der Hand, diese Entwicklung für Lehr- und Lernzwecke einzusetzen. Über spielerische Ansätze, die Gamification, kann Wissen vermittelt werden. Plattformen wie www.lumosity.com oder das Schweizer Startup www.questli.com bedienen sich solcher Ansätze und haben es geschafft, Jung und Alt für das mobile Lernen zu begeistern. Die Herangehensweise über Multiple-Choice-Umfragen und interaktive Quizfragen, in Kombination mit Gleichgesinnten in einer Community, einen Mehrwert zu schaffen, spielt auch bei www.beigebracht.com eine Rolle: Über Gamification Elemente können zukünftig indiviBILDUNGaktuell 11/2012
duelle Bedürfnisse und persönliche Vorlieben besser identifiziert werden. Zusätzlich kann die mobile Interaktion und Haptik (nonverbale Kommunikation) über Reaktionsvermögen Aufschluss geben. Resultat: personalisierte Trainingspläne, Lernkurven oder maßgeschneiderte Empfehlungen für den User. Eine wesentliche Rolle in Bezug auf Inhalte und Haptik spielt die Unterscheidung zwischen App vs. Browser – Wie erreiche ich als Anbieter meine Zielgruppe? Hier ist ebenfalls ein Trend zu erkennen: Steht Information im Vordergrund, so erfolgen über 60% aller mobilen Zugriffe primär über Apps. Suche und Unterhaltung wiederum spielen sich vor allem über mobile Browser ab (Quelle: Yahoo). Angeführte Zahlen belegen, dass mobile Zugriffe zunehmen. Welche Umsetzung – ob App oder mobile Web – für Anbieter von Lerninhalten bzw. Aus-, Fort- und Weiterbildungsmaß-
nahmen die richtige ist, sollte daher sorgfältig geplant werden. Meinungen und Empfehlungen aus der Praxis: >> die mobile Weiterentwicklung ist in Zusammenhang mit dem Businessmodel zu beachten » der Konsum von Weiterbildungsmöglichkeiten über Mobile Devices (z.B. über Video Streaming) boomt, jedoch ist die Reduzierung auf spontane Buchungen problematisch » Mobile Web-Entwicklungen sind oft kostengünstiger » Umgekehrter Ansatz: Web von Mobile ableiten! » Seite 3
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DI Alexander Schmid ist Geschäftsführer der decono GmbH und Gründer der Bildungsplattform beigebracht.com, über die einfach und übersichtlich Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen verschiedener Anbieter gesucht, gefunden und direkt gebucht werden können.
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Wachstumsrate (CAGR) von über 20%. Bis 2015 werden dem Markt weltweite Umsatzzahlen von über 9 Milliarden US-Dollar zugesprochen (Quelle: The Worldwide Market for Mobile Learning Products and Services: 20102015 Forecast and Analysis, Ambient Insight). Bereits 2009 hat eine Umfrage unter 1.130 Schülerinnen und Schülern die Bereitschaft zum mobilen Lernen verdeutlicht – mit dem Ergebnis: „81% der Schülerinnen und Schüler wären bereit, ihr Handy für Lehr- und Lernzwecke zu benutzen“ (Quelle: Mobile Learning – Lernen wir unterwegs?, Ebner Martin). Die Frage lautet daher nicht, ob der Endkunde das Angebot annimmt, sondern ob das Angebot existiert und adäquat umgesetzt wurde bzw. ansprechend ist. Nicht zuletzt durch Kooperationen mit Bildungseinrichtungen (Beispiel: Lumosity: u. a. Harvard University, Berkeley und rund 25 Millionen Benutzer) können unabhängige, mobile Portale, Webseiten und Apps zur persönlichen Weiterentwicklung beitragen. In Zeiten der Bildungsinflation und -akkumulation gewinnt „Lebenslanges Lernen“ wieder an Bedeutung. Warum nicht orts- und zeitungebunden lernen, also mobil? ■
www.learntec.de
Letzer Ansatz wird bereits vom Vorreiter Google praktiziert und wurde bei einem Vortrag von Klaus Müller, Industry Head MultiSector Google Österreich, festgehalten: Der Trend geht dahin, dass in der Entwicklung der Fokus primär auf „Mobil“, und erst danach auf „Desktop“ liegt. Technisch gilt es, aktuellen Web-Standards und Anforderungen gerecht zu werden. Über „responsive Webdesign“ (Webseite passt sich automatisch an das Ausgabeformat des Endgeräts an) kann oft schon eine mobile WebVersion kostengünstig und schnell für die eigene mobile Kundschaft bereitgestellt werden. Dies empfiehlt sich vor allem für content-basierte Seiten. Sollten zur Verfügung gestellte Lernmaßnahmen auf native Funktionalitäten des Endgeräts zurückgreifen (GPS, Kamera etc.) oder ein hoher Grad an Interaktivität Voraussetzung sein, so empfiehlt sich die Entwicklung einer App. Die Zukunft ist mobil: Neue Web-Standards, wie CSS3 und HTML5, und Frameworks erlauben die nahezu idente Nachbildung einer nativen App in Bezug auf das „Look & Feel“. Über Open Source Frameworks wie https://phonegap.com können mobile Webversionen bereits in native Apps für alle gängigen mobilen Betriebssysteme umgewandelt werden. Wie viel Einfluss können die genannten Maßnahmen (Gamification, Video-Streaming etc.) auf die persönliche Weiterentwicklung haben, und welche Aussichten werden dem Bereich „Mobile Learning Products and Services“ zugesprochen? Eine quantitative Marktanalyse, 2011, ergab eine prognostizierte jährliche
ROLLENSPIELE
„Rolle“ ist ein soziologisches Konzept. Mit jeder Rolle (oder „Teilidentität“) sind Rechte und Pflichten, Gebote und Verbote verknüpft. Rollen legen fest, was innerhalb einer Rolle erlaubt bzw. erwünscht und verboten und unerwünscht ist. „Freundlichkeit gegenüber Kunden ist doch nun wirklich unbedingt nötig!“ oder „Herumbrüllen kann er als Chef doch echt nicht bringen!“ – Aussagen wie diese dokumentieren, dass Rollen mit Funktionen, Regeln, Normen und Handlungsweisen einhergehen, die als Selbstverständlichkeit und unausgesprochen erwartet werden. Ein Chef schlägt einen Mitarbeiter nicht. Eine Chefin rivalisiert nicht mit dem Outfit einer Mitarbeiterin. Eine Führungspersönlichkeit verhält sich korrekt und souverän. Wehe dem, der von Rollenerwartungen abweicht – Abweichung wird sofort geahndet. Der Rollenbegriff geht also davon aus, dass es einen Kanon an geteilten Kenntnissen und Erwartungen gibt, die mit einer spezifischen Rolle einhergehen. Zwar hat sich in der Rhetorik » BILDUNGaktuell 11/2012
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Wie im Theater gilt es auch in Unternehmen, bestimmte Erwartungen zu erfüllen. Was muss, darf, sollte ein Chef verkörpern? Und wo sind die Grenzen? Ein Auszug aus dem Buch „Unternehmen in der Psychofalle. Mein Coach, mein Therapeut, mein Chef“. Von Dr. Regina Mahlmann
Es braucht Persönlichkeiten, die Rollen übernehmen, sie überzeugend verkörpern und souverän genug sind, Rollen zu differenzieren, zu distinguieren und zwischen ihnen zu wechseln, je nach Erfordernis und Kontext. Dr. Regina Mahlmann
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„Magier“ (Weiser, Problemlöser, Ratgeber, Coach, Mentor). Wo ein Kern ist, ist auch etwas drumherum. An den Rändern einer Rolle zeigen sich am ehesten Veränderungen, die dem jeweiligen Zeitgeist entsprechen. Von Personen in Führungsrollen wird von Mitarbeitenden beispielsweise nicht nur Richtungsweisung (Autorität) erwartet, etwa in Form von präziser Aufgabenbeschreibung, klarer Linie, entscheidendem Wort, definierten Zielen, von Ergebniskontrolle, glaubwürdigen Zukunftsaussichten. Sondern – der Psychologisierung sei Dank – auch „einfühlsame Gesprächsführung“, „em-
pathisches Zuhören“, „Verständnis für meine privaten Probleme“. Der Kern der Führungsrolle besinnt sich auf unternehmerisch unverzichtbare Funktionen und adressiert den Mitarbeiter in seiner Mitarbeiterrolle; der Rand thematisiert gegenwärtig psychologische Fertigkeiten, die sich an „den Menschen“ wenden. Führende verstehen die Führungs- bzw. Mitarbeiterrolle vorzugsweise sachlich. An sich selbst stellen sie hohe Leistungserwartungen, ebenso an Mitarbeitende. Dabei orientieren sie sich an Voraussetzungen, die mit Rolle, Funktion und Einsatzgebiet verflochten sind. Exemplarisch: „Mitarbeiterin A hat die-und-die Ausbildung – also kann sie fachlich die-und-die Aufgaben übernehmen.“ Hand in Hand damit gehen Erwartungen an Eigenständigkeit und Selbstverantwortung: „Mitarbeiter B hat bereits die-und-die Berufserfahrungen; zusammen mit seiner Ausbildung ist er ein heller Kopf; also kann ich von ihm erwarten, dass er das-und-das selbstständig tut.“ Die mit der Mitarbeiterrolle verknüpften sozialen Kompetenzen gelten vor allem der Kooperation: „Als Mitglied eines Teams erwarte ich von jedem, dass der Schwerpunkt auf zieldienlicher Kooperation liegt und Spannungen ohne meine Einmischung behoben werden.“ Im Verständnis der Rollen Führung und Mitarbeit klafft trotz geteilter Kernerwartungen ein breiter Spalt. Insbesondere durch Psychopädagogisierung haben sich die historisch-gesellschaftlichen Zeitgeisterwartungen verändert. Führende begreifen sich zwar primär als Rollen- und Funktionsträger und nicht als »
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von „Führungskraft“, im Reden über die Führen-Geführten-Beziehung und auch in den Ansprüchen im Verlauf der vergangenen Jahrzehnte einiges geändert. Bezeichnenderweise behalten Rollendefinitionen ihren Kern. In der Führung verharren Mitarbeitererwartungen auch heutzutage bei Rollen rund um Archetypen wie „Held“ (Charismatiker, Visionär) oder „Vater“ (Patron, Patriarch) oder
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Führungsgeschäft von Psychopflichten entlastet. Die für den hiesigen Kontext wichtigsten Gedanken seien grob umrissen: Auch wenn Mitarbeitende, Personaler und Psychofachleute es ungern hören: Ein Wirtschaftsunternehmen benötigt nicht die ganze Persönlichkeit mit ihren Potenzialen, Ressourcen, Neigungen und Abneigungen. Es braucht Persönlichkeiten, die Rollen übernehmen, sie überzeugend verkörpern und souverän genug sind, Rollen zu differenzieren, zu distinguieren und zwischen ihnen zu wechseln, je nach Erfordernis und Kontext. Insofern geht es darum, Rollenperformance im Sinn des Sozialpsychologen Erving Goffman zu perfektionieren: „Wir alle spielen Theater.“ In Unternehmen kommt es darauf an, dass Führende wie Geführte die ihnen zugedachte Rolle und deren Spielraum ausschreiten und so ausfüllen, dass sie einander zuspielen wie ein Sportteam. Dieses Teil-Mensch/Teil-Persönlichkeit-Verständnis ist ein wichtiges Puzzlestück in der anschließenden Konzeption: In ihr handeln nicht ganze Menschen, sondern kommunizieren Personen bzw. Rollen. ■
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Mutter, Vater oder Quasi-Psychologe. In diese Zusatzrolle werden sie allerdings – wie gezeigt – immer mehr hineingedrängt, von Psychoexperten, Beratern und Mitarbeitenden. Die Folge ist ein mangelnder (im- und expliziter) Konsens über Inhalte der Führungs- und Mitarbeiterrolle. Das behindert die Zusammenarbeit, macht Dissens und Konflikte wahrscheinlicher und Einverständnis und Synergie unwahrscheinlicher. Die Anschlussfähigkeit leidet. In dieser Situation kann – im Sinn des ersten Teils des Manifests – ein „klares Wort“ zum Rollen- und Funktionsverständnis helfen. Die folgenden Bemerkungen verstärken diese Perspektive im Rahmen einer soziologischen Theorie, die an der Unterscheidung von Rolle versus Gesamtidentität oder „ganzer Mensch“ entlang läuft. Sie liefert Argumente, die das
Personal Aus tr ia
Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch von Dr. Regina Mahlmann „Unternehmen in der Psychofalle. Mein Coach. Mein Therapeut. Mein Chef.“, erschienen 2012 im Verlag BusinessVillage. Die Autorin ist promovierte Soziologin und Philosophin, arbeitet als Coach und Beraterin für das Topmanagement. Klick! www.dr-mahlmann.de ÒÒ Klick! www.BusinessVillage.de ÒÒ
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DIE BESTEN DER BESTEN
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Wer ist der oder die Richtige, um ein Unternehmen zu f端hren? Der Analyst, Teamplayer oder Selbstvermarkter? Was gute F端hrung ausmacht, und warum Chefs darauf achten sollten, wen sie sich als Mitstreiter zur Seite nehmen. Von Peter Guth BILDUNGaktuell 11/2012
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Ohne Charisma kann ich andere nicht auf den Weg bringen, sagen die einen. Und vergessen dabei, dass Charisma alleine nicht reichen kann, um ein Unternehmen zum Erfolg zu führen. auch der Wille, an der eigenen Persönlichkeit zu arbeiten. Management-Experte Michael Armstrong: „Verstehen Sie, warum jemand Erfolg hat – erkennen Sie die Persönlichkeitsmerkmale, die zur erfolgreichen Beendigung einer Aufgabe führen. Beobachten Sie, wie diese Menschen vorgehen, wie sie arbeiten, welche Methoden sie anwenden. Analysieren Sie Ihr eigenes Verhalten (Verhalten, nicht Persönlichkeit), vergleichen Sie es mit dem der erfolgreichen Spitzenkräfte, und überlegen Sie sich, wie Sie Ihre Effektivität erhöhen können.“ Schauen wir uns doch einmal die Führungskräfte in unserem Umfeld an, die uns einfach BILDUNGaktuell 11/2012
viel mehr begeistern und motivieren können als andere. Die uns zur Höchstleistung treiben und uns das Gefühl geben, dass unsere Arbeit wichtig ist. Was machen erfolgreiche Leader richtig? Ohne Charisma kann ich andere nicht auf den Weg bringen, ihre Arbeit gut zu machen, sagen die einen. Und vergessen dabei, dass Charisma alleine längst nicht reichen kann, um ein Unternehmen zum Erfolg zu führen. „Echte Führer brauchen kein Charisma, Sie führen durch Selbstdisziplin und durch Beispiel, nicht durch Slogans und Hurrageschrei. Nicht Charisma ist ihr Kapital, sondern Vertrauen“, schreibt etwa ManagementExperte und Bestseller-Autor Fredmund Malik. Er warnt davor, dass charismatische Persönlichkeiten wegen ihrer Wirkung großen Gefahren und Versuchungen ausgesetzt seien: „Sie sind immer ein Risiko.“ Gut also, wenn der Chef nicht nur charismatisch auftritt, das reicht vor allem dann nicht, wenn es Probleme gibt. Was sollte er unbedingt besitzen? Authentizität und die Fähigkeit, Menschen Zuversicht zu vermitteln und Grenzen (auch die eigenen) aufzuzeigen, sind da ebenso wichtig, wie klare Ansagen zu machen und ein klar umrissenes, reales Ziel vorzugeben. Das klingt doch gar nicht so schwierig und sollte für jeden, der Menschen führen will, selbstverständlich sein? Warum läuft dann so vieles falsch an den Unternehmensspitzen? Da kommt einem der Verdacht, dass nicht immer die Besten an den Schalthebeln der Macht sitzen. Wobei ein Faktor für erfolgreiches Scheitern durchaus die Fehlbesetzung sein könnte. Die etwa so »
Was eine gute Führungspersönlichkeit ausmacht? Unter anderem der Mut, sich Mitarbeiter auszusuchen, die in wichtigen Bereichen besser sind als man selbst.
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Die Persönlichkeitstypen in den Chefetagen sind so unterschiedlich wie ihre Mitarbeiter. Da gibt es den Bewahrer oder Visionär, den Einzelgänger oder Teamplayer, den Menschenfreund oder Analysten – und jeder Einzelne von ihnen kann erfolgreich sein in dem, was er tut. Aber wer hat das meiste Potenzial für den Erfolg? Eine gute Mischung an Eigenschaften können die Führung eines Unternehmens und der Menschen, die darin arbeiten, erleichtern. So gehört neben dem Engagement für ein Ziel
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Warum läuft so vieles falsch an den Unternehmensspitzen? Da kommt einem natürlich auch der Verdacht, dass nicht immer die Besten an den Schalthebeln der Macht sitzen. Wobei ein Faktor für erfolgreiches Scheitern durchaus die Fehlbesetzung sein könnte. sich bringt, können verändern. Für Managementdenker Manfred F.R. Kets de Vries besteht etwa Grund zur Sorge, wenn die Reaktionen einer Führungskraft unausgewogen sind. Er nennt folgende Gefahrensignale: „Fehlt der Vision des Führers der Realitätsbezug? Sieht er die Schuld immer bei anderen? Weigert er sich, persönlich die Verantwortung für seine Fehler zu übernehmen? Kommen in der Organisation nur Ja-Sager voran? Weigert er sich, seine Nachfolge zu planen?“ BILDUNGaktuell 11/2012
Ist Ihnen das ein oder andere Signal in Ihrem beruflichen Umfeld schon untergekommen? Oder haben Sie es sogar an sich selbst wahrgenommen? Dann fehlt Ihnen vielleicht einfach nur etwas Mumm, wie Tom Peters, der „Überguru der Wirtschaftsdenker“, eine der wichtigen Eigenschaften von Führungskräften beschreibt. Mut brauchen Sie nämlich, damit Sie sich nicht vor Mitarbeitern fürchten, die besser sind als Sie. Das klingt einfach, ist es aber nicht. Denn ohne Selbstwertgefühl, Menschenkenntnis, den Willen, sich weiterzuentwickeln und zu akzeptieren, dass Sie nicht die Verkörperung aller Weisheit sind, wird es Ihnen kaum gelingen, sich starke Persönlichkeiten ins Team zu holen. Dabei wird es schwierig, ohne fähige Menschen an Ihrer Seite, ein Unternehmen erfolgreich auf Kurs zu halten, vor allem, sobald ein Richtungswechsel überlebenswichtig wird. „Der talentierte Alleskönner ist ein Mythos“, schreibt Peters und bringt die Führungsformel mit Erfolgsaussicht so auf den Punkt: „Wir brauchen den Talentfanatiker und Mentor. Wir brauchen den Visionär und Anfeuerer. Wir brauchen den Profitingenieur und Organisator“. Dieses goldene Führungsdreieck sei für ein Sechs-Personen-Projektteam ebenso essenziell wie für ein Unternehmen mit 60.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Scheuen Sie sich also nicht davor, sich die Besten der Besten ins Führungsteam zu holen, das kann manchmal sogar der Konkurrent oder die Konkurrentin sein. Entscheidend ist, die Persönlichkeiten zu erkennen, die Sie unterstützen, einen richtig guten Job zu machen. ■
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zustande gekommen sein könnte: Der erfolgreichste Verkäufer, die beste Analystin oder der talentierteste Facharbeiter rückt in die Chefetage vor – kann aber nicht führen. Oder: Der Mitarbeiter, der sich am besten verkaufen konnte, steigt auf, kann aber eben nur eines wirklich gut – sich selbst verkaufen. Es gibt aber noch eine andere Schwierigkeit, die einem erst an der Spitze begegnen kann: Die Macht und die engen Strukturen sowie Zwänge, die der Besitz der Macht mit
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PANNENHILFE FÜR IHR PROJEKT
Sie leiten ein Projekt, ohne genau zu wissen, was von Ihnen erwartet wird? Holen Sie Ihren Chef schnell noch mit ins Boot, um festzulegen, wohin die Reise gehen soll. Denn ohne Ziel, kann es keinen Plan geben. Von Daniel Krones
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Montagmorgen in einem Industrieunternehmen. Herr Meier, Projektleiter in der Produktentwicklung, trifft Geschäftsführer Huber im Foyer. Huber sagt zu Meier: „Gut, dass ich Sie treffe. Am Wochenende hatte ich eine Idee für ein neues Produkt. Ich weiß noch nicht genau was und wie, aber wir müssen da etwas entwickeln. Damit kommen wir ganz groß raus – national und international ... Seien Sie bitte so gut und übernehmen Sie das Thema.“ Danach verschwindet Geschäftsführer Huber in seinem Büro. Und Herr Meier? Pflichtbewusst engagiert er sich gleich nach dem Gespräch für ein gut quaBILDUNGaktuell 11/2012
lifiziertes Projektteam (bestehend aus einem Vertriebler, Einkäufer, Qualitätsmanager, Controller, Entwicklungsingenieur und Konstrukteur) und nach einigem Hin und Her bekommt er es auch bewilligt. Schließlich kam der Arbeitsauftrag ja von ganz oben. Das neu formierte Team startet seine Arbeit lehrbuchmäßig mit einem Projekt-Kick-off, in dem es erste grobe Meilensteine der Produktentwicklung diskutiert. Danach beginnt das Team das Thema zu bearbeiten. Gemeinsam versuchen die Beteiligten umzusetzen, was Herr Meier in dem kurzen Gespräch mit dem Geschäftsführer im Foyer verstanden » Seite 11
hatte. So richtig begriffen, was er tun soll, hat er zwar nicht – dasselbe gilt für seine Teamkollegen – aber der Arbeitsauftrag kam von der Geschäftsführung. Also hat er höchste Priorität. Und dumme Frage stellt man in solchen Situationen nicht, schon gar nicht äußert man Zweifel – zum Beispiel bezüglich der technischen Umsetzbarkeit. Vier Monate später. Der anfängliche Elan ist mittlerweile einer allgemeinen Lustlosigkeit und tiefen Frustration gewichen, das Projekt
Ein Projekt ist erst beendet, wenn die Projektziele erreicht sind. Um dies realisieren zu können. ist nötig, die Ziele zu definieren – auch damit Sie wissen, was von Ihnen konkret erwartet wird. Daniel Krones schreitet nicht wie erhofft voran. Trotz lehrbuchmäßigem Vorgehen erzielt das Team die gewünschten Ergebnisse nicht. Zumindest signalisiert dies die Geschäftsleitung Projektleiter Meier immer wieder. Solche Prozesse beobachtet man in Unternehmen regelmäßig. Immer wieder werfen in ihnen Auftraggeber irgendwelche Projekte als erste Idee über den Zaun. Und häufig fängt ein noch recht unerfahrener Projektleiter die nebulöse Projektwolke auf und legt los, ohne weiter nachzufragen. Die Folge: Er wird fortan seines (Projekt-)Lebens nicht mehr froh – BILDUNGaktuell 11/2012
unter anderem weil seinem Auftraggeber die präsentierten Lösungsideen oder bereits umgesetzten Lösungen nicht zusagen. „So hatte ich mir das nicht vorgestellt …“ Deshalb gilt vor einem offiziellen Projektbeginn und der Übernahme einer Projektleiterfunktion die Maxime: Kein Projektstart ohne ausführliche Ziel- und Auftragsklärung. Denn für ein Schiff, das seinen Zielhafen nicht kennt, weht kein Wind günstig und ist keine Route richtig. Nachfolgend einige Tipps, wie Sie solche Pannen vermeiden, wenn Ihnen ein Projektauftrag erteilt wird.
1. Bitten Sie Ihren Auftraggeber um ein Auftragsklärungsgespräch. Nehmen Sie keinen Auftrag zwischen Tür und Angel an. Bestehen Sie auf ein ausführliches persönliches Gespräch mit Ihrem Auftraggeber und nehmen Sie ihn in die Pflicht. Nur so sind Sie in der Lage, seine Beweggründe, Ideen und Vorstellungen zu verstehen. 2. Lassen Sie sich die Hintergründe und Auslöser erläutern. Im persönlichen Gespräch sollten Sie sich als Erstes die Beweggründe und die Ausgangssituation der Idee beziehungsweise des potenziellen Projekts erklären lassen. So verstehen Sie den Kontext besser, in dem das Projekt durchgeführt wird, und bekommen wichtige Informationen zu Rahmenbedingungen und möglichen externen Einflussfaktoren. 3. Definieren Sie mit dem Auftraggeber messbare Ziele. Ein Projekt ist erst beendet, wenn die Projektziele erreicht sind und der Auftraggeber den
Projektleiter von seinen Aufgaben entbunden hat. Um dies realisieren zu können, ist nötig, zu Beginn die Ziele zu definieren – auch damit Sie wissen, was von Ihnen konkret erwartet wird. Achten Sie dabei auf eindeutige und messbare Zieldefinitionen. Denn nur dann kann am Ende überprüft werden, ob Sie die Ziele erreicht haben. 4. Legen Sie gemeinsam fest, was nicht zum Projekt gehört. Mindestens ebenso wichtig wie die Projektzieldefinition ist das Abgrenzen zu den NichtProjektzielen und Nicht-Projektinhalten. Diesen Schritt hilft Ihnen Punkt 3 noch weiter zu schärfen und besser herauszuarbeiten. 5. Dokumentieren Sie das Vorhaben in einem Projektideensteckbrief. Wer schreibt, der bleibt! Diese Regel gilt auch in Projekten. Halten Sie die unter 1 bis 4 diskutieren Ergebnisse fest. Dies hilft Ihnen zum einen nochmals zu prüfen, ob Sie alle wichtigen Infos haben oder noch Lücken bestehen. Zum anderen ist dies eine einfache Methode, um gemeinsam mit dem Auftraggeber zu prüfen, ob Sie den Auftrag wirklich verstanden haben. Auch wenn es sehr formalistisch klingen mag: Lassen Sie sich Ihren Projektideensteckbrief beziehungsweise Ihr Projektantragsformular vom Auftraggeber unterschreiben. So versichern beide Seiten, der Projektleiter und der Auftraggeber, dass sie zu den festgehaltenen Informationen stehen. 6. Legen Sie regelmäßige Abstimmungsrunden mit dem Auftraggeber fest. Änderungen und neue Erkenntnisse sind in Projekten an der Tagesordnung. So kann es
sein, dass die ursprünglich gesammelten Informationen im Projektideensteckbrief beziehungsweise -antragsformular veralten und einer Aktualisierung bedürfen. Sorgen Sie also dafür, dass Sie auch nach dem Initialgespräch in enger persönlicher Abstimmung mit Ihrem Auftraggeber sind, um Missverständnisse zu vermeiden. Berücksichtigen Sie die genannten Punkte zu Beginn jedes Projekts. Erst wenn Sie diesbezüglich Klarheit haben und Ihre Erkenntnisse dokumentiert und mit dem Auftraggeber abgestimmt sind, ist es sinnvoll, sich solchen Themen wie dem Projekt-Kick-off, der Risikoanalyse sowie der Machbarkeitsstudie und Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zu widmen. Und noch ein wichtiger Tipp: Beherzigen Sie die oben formulierten sechs Punkte auch aus Eigeninteresse. Denn wenn ein von Ihnen geleitetes Projekt nicht den von den Auftragsgebern erhofften Verlauf nimmt, wird niemand am Schluss sagen: „Das Projekt fuhr an die Wand, weil wir zu Beginn den Auftrag und die Ziele nicht sauber geklärt haben.“ Nein, es wird heißen: „Der Meier hat einen schlechten Job gemacht.“ ■ Daniel Krones (MBA) arbeitet als Berater für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner. Er ist auf Projektmanagement spezialisiert und begleitet Unternehmen im nationalen und internationalen Kontext bei der Einführung eines professionellen Projektmanagements und beim Durchführen von Projekten. Klick! www.kraus-und-partner.de ÒÒ Seite 12
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