So trainieren Sie Ihre Intuition by BILDUNGaktuell

BILDUNGaktuell

Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#03 13.02.2018

Intuitiv entscheiden

Sie wollen, dass sich Ihre Entscheidungen richtig anfühlen? Die besten Tipps, um Ihre Intuition zu schärfen. Ab Seite 9

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Lukas Zenk

Ingrid Preissegger

„Es ist unfair, jemanden für etwas zu kritisieren, was er nicht oder noch nicht kann“, schreibt Hans-Georg Huber. So manche Führungskraft macht das trotzdem gerne, weil sie frustriert ist, dass der Mitarbeiter nicht seinen Erwartungen entspricht. Was weiterhelfen kann, ist Feedback. Es basiert nicht auf Lob und Tadel, sondern auf Rückmeldungen, die Mitarbeitern Wege darlegen, wie sie sich weiterentwickeln können. Was Sie darüber wissen sollten, ab Seite 6

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Viele Unternehmen entdecken gerade wieder das „Führen mit Zielen“. Denn dieses Führungsinstrument unterstützt in Zeiten, in denen Entscheidungen schneller fallen müssen. Warum es gut ist, fähigen Mitarbeitern in Schnittstellen die Kompetenz dafür zu verleihen und wie das „Führen mit Zielen“ dabei helfen kann, weiß Dr. Albrecht Müllerschön. Zu lesen ab Seite 3

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Kurt Guwak

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Es gibt Menschen, die spüren, was richtig ist und was nicht. Sie stehen zu ihren Entscheidungen und können sogar akzeptieren, wenn sie damit einmal falsch lagen. Andere widerum leiden an der Qual der Wahl und fühlen sich verunsichert. Probieren Sie es doch mal mit Intuition, lernen Sie die Fähigkeiten Ihres Bauchgefühls kennen. Mag. Sabine Prohaska erläutert, warum Intuition wichtig ist und weiß auch, wie Sie diese trainieren. Ab Seite 9

Impressum Medieninhaber &Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Redaktion & Anzeigenverwaltung: E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Selbstorganisation, Personalmanagement, Pädagogik, Schule, Universität, Bildungspolitik.

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Hinweis: Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte Form für beide Geschlechter. Alle angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehaltlich Fehler und Änderungen. Bezahlte Texte sind als „Werbung“ gekennzeichnet.

IMPULSTAG 2018 – „Resilienz 4.0“ Impuls 1: Lukas Zenk: Das Unplanbare planen Impuls 2: Ingrid Preissegger: Mit der „Resilienzbrille“ sehen Sie mehr! Impuls 3: Kurt Guwak: Müssen wir Führung neu denken? 24. April 2018, 14.00 – 18.00 Uhr, WIFI Wien EUR 299,– (15 % Ermäßigung für „Presse“-Abonnenten/-innen) Tel: + 43 (1) 476 77-5238 www.wifiwien.at/393207 DiePresse.com/derclub Die Presse Logo – Magazin CMYK 95/55/10/15

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Ziele führen zum Erfolg Ein Managementklassiker erlebt gerade sein Comeback: das „Führen mit Zielen“. Warum gerade heute dieses Führungsinstrument ein ideales Werkzeug ist und wie man es richtig anwendet, analysiert Dr. Albrecht Müllerschön

igentlich ist das „Führen mit Zielen“ ein alter Hut. Denn bereits 1954 stellte Peter F. Drucker das sogenannte „management by objectives“ (MbO) vor. Trotzdem entdecken viele Unternehmen das „Führen mit Zielen“ neu – auch solche, in denen es seit Jahrzehnten zu den offiziellen Führungsinstrumen-

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ten zählt. Häufig verstaubte es jedoch nach der Einführung in der Schublade – vor allem weil in der Betriebspraxis Postulate übersehen wurden, die mit dem MbO verbunden sind. So zum Beispiel Druckers Annahme: Die mit den Mitarbeitern vereinbarten Ziele müssen aus den Zielsetzungen des Gesamtunternehmens abgeSeite 3

Mitarbeiter integrieren Drucker war zudem überzeugt: Mit dem MbO können die Mitarbeiter in die Geschäftsprozesse integriert werden. Sind sie in das Formulieren der Ziele involviert, engagieren sie sich stärker, um diese zu erreichen – vor allem, wenn sie die nötigen Handlungs- und Entscheidungsspielräume haben. Auch dieses Postulat beachteten zahlreiche Führungskräfte nicht. Häufig nutzten sie ihr Wissen um die Ziele als eine Art Geheimwissen, mit dem sie ihre Position legitimierten. Und ließen sie ihre Mitarbeiter an ihrem Wissen teilhaben? Dann taten sie dies primär, um deren Leistung zu kontrollieren. Dadurch verkam das „Führen mit Zielen“ zu einem reinen Formalismus, weil ihm das partnerschaftlichkooperative Element fehlte.

Entwicklung der Mitarbeiter fördern Dieser Umgang mit dem Thema Zielvereinbarung ist falsch. Denn wenn das „Führen mit Zielen“ als Kontrollinstrument missbraucht wird, geht das Positive verloren, das dieses System auszeichnet. Den Mitarbeitern wird weder deutlich, in welchem Sinnzusammenhang ihre Tätigkeit steht, noch welche Bedeutung ihr Tun für den Erfolg des Unternehmens hat. Also zeigen sie auch nicht das nötige Engagement für das Erreichen der Ziele. Und schon gar nicht können sie sich, sofern nötig, allein für das richtige Handeln entscheiden, weil ihnen die nötige Orientierung fehlt. BILDUNGaktuell 03/2018

Das „Führen mit Zielen“ gelingt nur, wenn im Unternehmen eine Vertrauenskultur besteht.

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leitet werden – auch damit der Sinnzusammenhang erkennbar bleibt.

setzten ihren Mitarbeitern oft auch nicht sagen: „Tut dies und das, dann habt ihr Erfolg.“ Sie können ihnen nur aufzeigen, warum bestimmte Dinge zum Erreichen der übergeordneten Ziele nötig sind. Ansonsten müssen sie weitgehend auf deren Kompetenz vertrauen.

Führungskräfte brauchen neues Selbstverständnis

Dies gilt insbesondere dann, wenn ein weiteres Postulat von Drucker übersehen wird – nämlich: Das „Führen mit Zielen“ soll auch der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter dienen. Das war in vielen Zielvereinbarungsgesprächen der Fall. In ihnen wurde zwar lange über die operativen Ziele gesprochen, die es zu erreichen gilt. Doch über die Entwicklungsziele für die Mitarbeiter? Über sie wurde, wenn überhaupt, eher am Rande parliert. Und schon gar nicht wurde vereinbart, wie die Führungskraft und das Unternehmen den Mitarbeiter in seiner Entwicklung unterstützen. Deshalb sahen die Mitarbeiter in den Zielvereinbarungsgesprächen keinen Nutzen für ihre Person.

Neubesinnen auf Funktion des MbO Dieser Umgang mit dem „Führen mit Zielen“ ist falsch. Das wurde inzwischen vielen Unternehmensführern bewusst. Eine zentrale Ursache

hierfür ist: In der von rascher Veränderung und geringer Planbarkeit geprägten VUCA-Welt stehen viele Unternehmen vor der Herausforderung, schneller und flexibler auf Marktveränderungen zu reagieren. Dies gelingt ihnen nur mit selbstbewussten sowie eigenverantwortlich und -initiativ handelnden Mitarbeitern. Wenn die Unternehmen von ihren Mitarbeitern jedoch mehr Eigenverantwortung und -initiative erwarten, dann müssen sie ihnen auch mehr Entscheidungsbefugnisse übertragen. Hinzu kommt ein zweiter Grund: In der VUCAWelt, in der sich auch die sogenannte digitale Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft vollzieht, stehen die Unternehmen vor vielen neuen Herausforderungen, für die sie noch keine Lösungen haben. Diese müssen in oft bereichsübergreifender Team- und Projektarbeit erst entwickelt werden. Also können die Vorge-

Vor diesem Hintergrund entdecken viele Unternehmen das MbO neu. Sie nehmen das „Führen mit Zielen“ zunehmend als ein Koordinierungs- und Entwicklungsinstrument wahr. Außerdem erkennen sie: MbO setzt eine bestimmte Unternehmens- und Führungskultur voraus. Das „Führen mit Zielen“ gelingt nur, wenn im Unternehmen eine Vertrauenskultur besteht, in der alle Beteiligten angstfrei miteinander kommunizieren, und die Führungskräfte sich auch als Sinnvermittler sowie Unterstützer und Befähiger ihrer Mitarbeiter verstehen. Ein solches Rollen- und Selbstverständnis setzt voraus, dass die Führungskräfte mehr Zeit in das Gespräch mit ihren Mitarbeitern investieren. Werden die vereinbarten Ziele dann jedoch von den Mitarbeitern getragen und kontrollieren sie deren Erreichen weitgehend selbst, gewinnen die Führungskräfte hierdurch Freiräume.

Auch Führungskräfte brauchen Unterstützung Inwieweit das gelingt, hängt stark von den Inhalten der Zielvereinbarungsgespräche ab. In der Vergangenheit redeten die Führungskräfte bei diesen Gesprächen mit ihren Mitarbeitern Seite 4

oft mehr über Aufgaben und Maßnahmen als über Ziele – auch weil vielen der Unterschied zwischen Zielen, Maßnahmen und Aufgaben nicht bewusst war.

tives Vorleben erstarrt das System schnell in einem reinen Formalismus. Dann wird das Vereinbaren der Ziele von den Beteiligten als reine Zeitverschwendung erlebt.

Viel entscheidender war jedoch: In den oft sehr hierarchisch strukturierten Betrieben der Vergangenheit wurden die Entscheidungs- und Handlungsspielräume der Mitarbeiter meist umso kleiner, je weiter man in der Hierarchie nach unten kam. Deshalb war es auf der operativen Ebene häufig schwierig, mit den Mitarbeitern qualitative Ziele zu vereinbaren. Also wurden in den sogenannten Zielvereinbarungen oft nur Aufgaben aufgelistet.

Dieses Manko kann nur beseitigt werden, indem das Top-Management weiterhin für das neue Führungsverständnis wirbt, und das Unternehmen seine Führungskräfte entsprechend fördert und entwickelt. Das Top-Management sollte jedoch auch den nötigen Veränderungsdruck erzeugen. Es sollte seinen Führungs(nachwuchs)kräften klar signalisieren: „Wir wollen, dass sich außer der Zusammenarbeit auch die Führungskultur ändert.“

Wo ist „Führen mit Zielen“ sinnvoll?

Ein solches Signal können die Auswahlkriterien für Führungskräfte sein. Ebenfalls ein starkes Signal „Wir wollen ...“ kann das Einführen solcher Feedback-Tools wie das 360°-Feedback sein, bei dem auch die Mitarbeiter die Leistung ihrer Führungskräfte beurteilen.

Dies ist vielen Unternehmen auf der operativen Ebene auch heute noch der Fall. Deshalb sollten Unternehmen durchaus darüber nachdenken: Ist es sinnvoll, das „Führen mit Zielen“ flächendeckend zu praktizieren? Zuweilen empfiehlt es sich, zwar mit allen Mitarbeitern regelmäßig Mitarbeitergespräche zu führen, Zielvereinbarungsgespräche jedoch nur mit den Führungskräften und den Mitarbeitern, die im Arbeitsalltag oft vor der Herausforderung stehen, Neues zu entwickeln und eigenständig zu entscheiden, und die deshalb auch große Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume haben.

Für das neue Führungsverständnis werben Beim Einführen des MbO spielen die Top-Manager eine Schlüsselrolle, doch auch danach ist ihre aktive Mitarbeit gefragt. Denn ohne ein akBILDUNGaktuell 03/2018

Und noch stärker ist das Signal, wenn das Unternehmen die Vergütung der Führungskräfte unter anderem an dieses Feedback koppelt. Denn nach wie vor gilt: Das Vergütungssystem ist nicht nur für die Mitarbeiter, sondern auch für die Führungskräfte ein zentraler Indikator dafür, was dem Unternehmen wirklich wichtig ist. Dr. Albrecht Müllerschön unterstützt Unternehmen bei Changevorhaben. Der Wirtschaftspsychologe ist Autor mehrerer Personal-Fachbücher.

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Feedback geben, aber richtig Führungskräfte profitieren von Mitarbeitern, die sich weiterentwickeln. Warum das ohne Feedback nicht geht, weiß Hans-Georg Huber. Ein Auszug aus seinem neuen Buch.

irksame Rückmeldungen sind eines der wichtigsten und effektivsten Tools in unserer Arbeit als Coach, Prozessbegleiter oder Führungskraft. Mit wenig Aufwand kann man damit enorm viel be-

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wirken. Dennoch wird dieses Instrument nach meiner Erfahrung viel zu selten eingesetzt. Und da, wo es eingesetzt wird, ist die Anwendung häufig zu unpräzise und hat deshalb nicht die gewünschte Wirkung.

Wenn ich Führungskräfte frage, ob sie regelmäßig mit Feedback arbeiten, ist die häufigste Antwort: „Ja, grundsätzlich schon, aber meistens geht das im Stress des Alltags unter.“ Viele Führungskräfte haben ein schlechtes Gewis-

sen, dass sie ihren Mitarbeitern zu wenig Rückmeldung geben. Und selbst manche Führungskräfte beklagen, dass sie von ihrem Chef seit Jahren keine brauchbare Rückmeldung bekommen haben. Seite 6

Will man Feedback gezielt als Entwicklungsinstrument einsetzen, muss man sich zuerst über die Wirkung im Klaren sein, die man damit bei jemandem erzielen will. Die grundlegende Frage lautet dann „Was will ich bewirken?“ anstelle von „Was will ich tun?“. Denn sonst schießt man quasi mit der Schrotflinte, in der Hoffnung, man wird schon irgendetwas treffen. Will man die Präzision und die Wirkung von Rückmeldungen erhöhen, kann man zum Beispiel Feedback gegenüber Kritik und Lob abgrenzen: Feedback dient dann der nachhaltigen Weiterentwicklung des Menschen in seiner inneren Haltung, seiner Persönlichkeit und in seinen Kompetenzen, während Kritik und Lob sich dann auf Veränderung oder Bestärkung von konkretem Verhalten beziehen. Beide Richtungen sind ganz entscheidende Instrumente für die Mitarbeiterführung und die Mitarbeiterentwicklung, die sich jedoch sowohl in ihrer Wirkung als auch in der Herangehensweise und den Voraussetzungen deutlich unterscheiden. Beide haben jedoch auch eine gemeinsame Wirkung: Der Mitarbeiter fühlt sich wahrgenommen und wird damit vom „Nobody“ zum „Somebody“. BILDUNGaktuell 03/2018

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Fragt man nach, was denn Feedback eigentlich ist, bekommt man häufig Antworten wie „Ich will dem Mitarbeiter eine Rückmeldung geben, woran er bei mir ist“, oder „Ihm sagen, was ich von seiner Arbeit halte“, „Ihm rückmelden, was geht, und was nicht. Oder „Mit ihm mal Tacheles reden“. Häufig wird darunter jede Form von Rückmeldung an den Mitarbeiter verstanden.

Kritik wird in den Führungsetagen relativ häufig eingesetzt, Lob hingegen meist sehr sparsam, ganz nach dem Motto: „Nichts gesagt, ist genug gelobt.“ Es ist natürlich ein großer Unterschied in der Wirkung, ob der Chef sagt, dass er sehr zufrieden mit dem Mitarbeiter ist, oder derjenige sich das mühsam herleiten muss: „Er schimpft nicht mit mir, also muss er mit mir zufrieden sein.“ Die positive Wirkung eines Lobes schrumpft auf ein Minimum zusammen. Man kann das versteckte Lob dann vielleicht noch gedanklich nachvollziehen, aber es berührt nicht mehr. Lob und Kritik sind Polaritäten, die ihre Wirkung vor allem darüber bekommen, dass jemand beides glaubwürdig ausdrücken kann. Wer nur loben kann, dessen Kritik ist wenig wert und wer nicht kritisieren kann, dessen Lob ist wenig wert. Genauso wie das Ja eines Menschen wenig Wert hat, der nicht Nein sagen kann. Dabei geht es nicht darum, dass Lob und Kritik immer gleichmäßig verteilt werden. Sondern das eine bekommt dadurch Gewicht, dass das Gegenüber weiß, derjenige kann auch durchaus die andere Seite zeigen. Während Lob und Kritik bei dieser Unterscheidung auf kurzfristige Veränderung oder Bestärkung von konkretem Verhalten abzielen, möchte man mit Feedback die Weiterentwicklung desjenigen nachhaltig unterstützen, d.h. einen Entwicklungsprozess in Gang bringen. Damit diese unterschiedlichen Rückmeldungen auf fruchtbaren Boden fallen können, braucht eine

Kritik wird in den Führungsetagen relativ häufig eingesetzt, Lob hingegen meist sehr sparsam, ganz nach dem Motto: „Nichts gesagt, ist genug gelobt.“ Seite 7

Führungskraft idealerweise sowohl Macht als auch Autorität. Während Macht das Mandat für Lob und Kritik gibt, stattet uns Autorität mit dem Mandat für Feedback aus. Führungskräfte haben das Recht, Mitarbeiter aufzufordern, ihr Verhalten zu verändern. Sie können jedoch niemanden in seiner Haltung oder Persönlichkeit zwangsentwickeln. Dazu braucht es beim anderen sowohl die innere Bereitschaft, sich verändern zu wollen als auch die Bereitschaft, sich von dem Feedback berühren zu lassen. Dafür muss man den Mitarbeiter gewinnen. Man kann sich das bildlich folgendermaßen vorstellen: Bei Lob und Kritik klopfen wir an die Türe des Mitarbeiters, zur Not treten wir diese auch ein und verschaffen uns Einlass. Beim

Feedback klopfen wir hingegen dezent an und werden, wenn der andere dies möchte, hereingebeten. Ansonsten gehen wir freundlich von dannen. Es ist ein Angebot, das der andere auch problemlos ablehnen kann. Autorität, die Wertschätzung durch den Mitarbeiter, erhöht unsere Chancen deutlich, sowohl Einlass als auch Gehör zu bekommen. Ohne Autorität würde der Mitarbeiter hingegen einfach auf Durchzug stellen. Bei Feedback gibt es dann zwei grundlegende Richtungen: Wir bestärken jemanden auf seinem bisherigen Weg oder wir laden ihn ein, einen neuen Weg zu gehen. Wenn wir jemanden in seinem Weg bestärken, sehen wir seine positive Entwicklung und geben ihm dazu eine Rückmeldung. Dies gibt demjenigen normalerweise einen Motivationsschub, er fühlt sich gesehen und gewertschätzt, und das verleiht ihm für die weitere Entwicklung Flügel.

BILDUNGaktuell-Buchtipp Hans-Georg Huber hat mit „Die Kunst, Entwicklungsprozesse zu gestalten“ ein Grundlagenbuch für Coaches, Prozessbegleiter und Führungskräfte verfasst, die professionell Entwicklungsprozesse bei Einzelpersonen, Teams und Unternehmen begleiten. Das Buch ist im Verlag managerSeminare – Edition Training aktuell – erschienen. BILDUNGaktuell 03/2018

Die andere Richtung wäre das vermeintlich negative Feedback, jemand entwickelt sich nicht weiter oder in eine falsche Richtung. Mit dieser Art von Feedback kann man eine sehr ähnliche Wirkung an Motivation erzielen, wenn man sich von dem „Negativen“ löst. Deswegen verwende ich für diese Art von Feedback gerne den Begriff „Potenzialfeedback“. Potenzialfeedback deswegen, weil wir dem Feedback-Empfänger zutrauen, dass er sich dorthin entwickeln kann. Statt ihm durch unser Feedback Flügel zu verleihen, fordern wir ihn in diesem Fall heraus und schenken ihm gleichzei-

tig unser Vertrauen, dass er das schaffen kann. Alles andere wäre auch unfair. Wir können z.B. nicht von einem sehr introvertierten Menschen erwarten, dass er in spätestens einem Jahr als Entertainer die Massen begeistert. Es muss schon im Bereich seiner persönlichen und fachlichen Möglichkeiten liegen. Gleiches gilt natürlich auch für Kritik. Es ist unfair, jemanden für etwas zu kritisieren, was er nicht oder noch nicht kann. Manche Führungskräfte machen das trotzdem gerne, weil sie frustriert sind, dass der Mitarbeiter nicht ihren Erwartungen entspricht. Aber häufig liegt dem dann entweder ein Führungsfehler zugrunde oder eine Entscheidung, die man dem Mitarbeiter nicht in Rechnung stellen kann. Wenn man lieber einen leistungsschwachen Mitarbeiter einstellt oder behält, weil man niemand besseren findet, kann man ihm das nicht zum Vorwurf machen. Ebenso, wenn man die Fähigkeiten des Mitarbeiters bei der Einstellung überschätzt hat. Kritik und Lob beziehen sich auf beobachtbares Verhalten und sollten möglichst zeitnah geäußert werden. Einen Mitarbeiter dafür zu loben, dass er vor zwei Jahren eine tolle Präsentation gemacht hat, ist sinnlos. Gleiches gilt für Kritik. Kritik hat das Ziel, eine sofortige, zumindest aber zeitnahe Veränderung des Verhaltens herbeizuführen. Man baut damit ein unüberwindbares Hindernis für den Mitarbeiter auf, damit er nicht auf dem gleichen Weg weitermachen kann. Lob hingegen dient der Anerkennung von besonderem Verhalten, das über das übliche

Maß hinausgeht, beispielsweise weil der Mitarbeiter eine schwierige Situation gemeistert hat. Damit Feedback wie gewünscht wirken kann, muss man dafür den passenden Entwicklungsraum schaffen. Das setzt neben der Autorität des Feedback-Gebers voraus, dass der andere auch ein Feedback bekommen möchte. Deswegen ist es wichtig, sich immer vorher ein Mandat dafür einzuholen, selbst dann, wenn derjenige von uns als Führungskraft oder Coach öfters und auch gerne schon Feedback bekommen hat. Denn wenn er uns dieses Mandat glaubwürdig gibt, öffnet er sich gleichzeitig auch für das, was wir sagen. Es kann jedoch auch sein, dass er gerade nicht offen für ein Feedback ist, z.B. weil er innerlich oder äußerlich mit ganz anderen Themen beschäftigt ist oder ihn das Feedback jetzt überfordern würde. Zu dem passenden Rahmen gehört auch die innere Haltung von Feedback-Geber und Feedback-Nehmer und natürlich auch die aktuelle Beziehungsqualität, die die beiden gerade miteinander haben. Feedback setzt immer eine relativ unbelastete Beziehung voraus, andernfalls wäre das mögliche Misstrauen des FeedbackEmpfängers ein unüberwindbares Hindernis. Hans-Georg Huber ist Diplom-Psychologe und Bankkaufmann. Er zählt seit vielen Jahren zu den renommiertesten Coaches und Prozessbegleitern im deutschsprachigen Raum. Zudem ist HansGeorg Huber Autor mehrerer Sachbücher. Klick! www.coachingbuero.de ÒÒ Seite 8

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So trainieren Sie Ihre Intuition Ob Job oder Alltag — das richtige Bauchgefühl zu haben, kann entscheidend sein, wenn es um die Lösung eines Problems geht. Was es dafür braucht, ist eine verlässliche Intuition, und diese kann jeder trainieren. Von Mag. Sabine Prohaska

iele Menschen sind überzeugt: Den „sechsten Sinn“ hat man oder nicht. Doch wissenschaftliche Studien belegen: Jeder Mensch verfügt grundsätzlich über die Fähigkeit, Menschen, Situationen und Konstellationen intuitiv richtig einzuschätzen. Sie ist nur verschieden stark ausgeprägt. Und: Diese Fähigkeit lässt sich trainieren. Denn inwieweit wir in der Lage sind, Personen und Situationen richtig wahrzunehmen und einzuschätzen, hängt auch von unserem Vorwissen und unserer Erfahrung ab. So nimmt zum Beispiel ein routinierter Autofahrer brenzlige Verkehrssituationen meist eher

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wahr als eine Person, die gerade den Führerschein machte. Letztere hat zwar auch oft das Gefühl „Huch, das wird gefährlich“. Dieses Gefühl resultiert aber häufig aus Unsicherheit – also eben gerade daraus, dass sie die Situation noch nicht einschätzen kann. Ebenso spürt eine Mutter oft, wenn ihr Kind zum Beispiel von der Schule nach Hause kommt, sofort: Da ist heute etwas vorgefallen. Ein Fremder registriert dies nicht. Ähnlich ist es in unserem Arbeitsbereich. Ein erfahrener Verkäufer spürt, wenn er einem Kunden gegenüber steht, meist intuitiv, ob er Seite 9

von diesem an diesem Tag einen Auftrag erhält. Ähnlich ist es oft bei Technikern, die schon seit Jahren bestimmte Maschinen warten. Zuweilen müssen Sie eine Maschine nur anschauen, um zu wissen, warum diese nicht funktioniert.

Eine Voraussetzung ist: Wir müssen grundsätzlich bereit sein, auf unser Bauchgefühl zu hören. Sabine Prohaska

Doch wie können wir unser Gespür für Menschen, Situationen und Konstellationen trainieren? Eine Voraussetzung hierfür ist: Wir müssen zunächst akzeptieren, dass Emotionen und unser Unterbewusstsein viel stärker unser Verhalten bestimmen, als wir dies gemeinhin vermuten. Eine weitere Voraussetzung ist: Wir müssen grundsätzlich bereit sein, auf unser Bauchgefühl zu hören.

Denn durch solche Übungen lernen Sie, Menschen und Situationen intuitiv richtig wahrzunehmen und einzuschätzen. Um Ihre Intuition zu schulen, ist auch die Selbstreflexion wichtig. Fragen Sie sich zum Beispiel jeden Abend, welche Entscheidungen Sie über den Tag weitgehend intuitiv getroffen haben? Sie werden merken: Es sind mehr als Sie glauben. Fragen Sie sich dann, ob diese richtig oder falsch waren. Und erinnern Sie sich, welches Gefühl Sie hatten, als Sie sich von Ihrer Intuition leiten ließen. Verspürten Sie ein Prickeln im Bauch als Aufforderung, etwas zu tun? Oder ein Gefühl der Verspannung im Nacken als Warnung, Ihrer Eingebung nicht zu folgen?

Die Intuition im Alltag trainieren Wenn dies der Fall ist, können Sie selbst zahllose Übungen zum Schulen Ihres Bauchgefühls, also Ihrer unbewussten Wahrnehmung erfinden. Einige Beispiele: Angenommen Sie warten mit vielen Menschen auf einen Aufzug. Dann können Sie sich, bevor sich die Tür öffnet, fragen, welche Personen wohl als erste den Lift betreten werden? Oder Sie sind in einem Meeting. Dann können Sie sich fragen: Wann wird mein Kollege Mayer das Wort ergreifen und was wird er sagen? Oder Sie sind auf einer Party. Dann können Sie sich fragen: Welche Personen werden in einer Stunde zusammenstehen und intensiv miteinander schwatzen oder flirten? Wenn Sie sich solche Aufgaben regelmäßig stellen, werden Sie nach einiger Zeit merken: Ihre Prognosen werden immer treffsicherer. BILDUNGaktuell 03/2018

Besonders gut können wir unsere Intuition in der Freizeit trainieren. Denn damit wir unsere innere Stimme hören, müssen wir in der richtigen Stimmung sein. Wer gestresst ist, arbeitet Aufgaben nur mechanisch ab. Er ist nicht offen für Neues. Ebenso verhält es sich, wenn wir Angst haben. Anders ist es, wenn wir relaxt sind und uns pudelwohl fühlen. Dann nehmen wir unsere Umwelt und Empfindungen sensibler wahr. Deshalb sollten wir uns, wenn wir das Unterbewusstsein als Ideenquelle anzapfen möchten, zunächst in die richtige Stimmung versetzen. Zum Beispiel mittels Entspannungsübungen oder -musik.

Sich aus der Hektik des Alltags lösen Generell sollten wir uns von der Hektik des Alltags lösen, wenn wir auf ganz neue Ideen kommen möchten. Diese Erfahrung haben Sie gewiss auch schon gemacht. Zum Beispiel, wenn Ihnen beim Spazierengehen oder unter der Dusche plötzlich die Lösung für ein Problem einfiel, über das Sie tagelang gegrübelt haben. Weil wir für das Entwickeln neuer Ideen auch ein bestimmtes Umfeld brauchen, ziehen sich zum Beispiel Manager vor wichtigen Entscheidungen oft ins Kloster zurück. Denn sie wissen: In der Tretmühle des Alltags reproduzieren wir stets nur dieselben Gedanken. Um auf wirklich neue Ideen zu kommen, müssen wir uns von unseren Denk- und Verhaltensroutinen lösen. Doch Sie können für das Lösen einer neuen oder schwierigen Aufgabe nicht stets in ein Kloster fahren. Versuchen Sie stattdessen doch mal, Ihr Problem mit anderen Augen als gewohnt zu sehen. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Ihr Problem sei eine Landschaft. Wie würde diese aussehen? Dunkel und bedrohlich oder eher hell und sonnig? Eher geordnet wie ein Park oder undurchdringlich wie ein Urwald? Oder stellen Sie sich vor, die Herausforderung sei ein Theaterstück. Oder eine Maschine. Wenn Sie das tun, werden Sie feststellen: Sie gewinnen einen neuen Blick auf Ihr Problem und in Ihnen steigen neue Gedanken und Ideen empor.

Empfindungen nicht blind vertrauen Dabei Vorsicht! Nicht jeder Gedanke ist eine

„zündende Idee“. Und nicht alles, was uns unser Empfinden sagt, sollten wir umsetzen. Viele Menschen tappen auch regelmäßig in Fettnäpfchen, weil sie blind ihrem Bauchgefühl folgen, statt ihre Eingebungen und Empfindungen zunächst zu prüfen. Dies sollten wir insbesondere dann tun, wenn bestimmte Situationen oder Personen aufgrund unserer Vorerfahrungen sozusagen automatisch gewisse positive oder negative Emotionen in uns wachrufen. Dann sollten wir uns zum Beispiel gezielt fragen: Warum finde ich diese Person (un-)sympathisch? Zum Beispiel, weil ihr Äußeres mich an einen Kollegen erinnert? Oder weil sie von mir Dinge erwartet, die ich (nicht) tun möchte? Oder weil...? Denn nicht jede Emotion ist eine zielführende Intuition. Wer sich rein auf sein Bauchgefühl verlässt, war schon oft verlassen. Deshalb kann der Rat nur lauten: Hören Sie zwar auf Ihre innere Stimme und schulen Sie diese, damit Sie einen inneren Kompass für „richtig“ und „falsch“ haben. Vertrauen Sie Ihren Emotionen und Geistesblitzen jedoch nicht blind. Denn gerade bei wichtigen Weichenstellungen in unserem Leben ist oft auch unser Verstand gefragt. Mag. Sabine Prohaska bildet Coaches, Berater und Trainer aus. Sie ist zudem Autorin des 2016 im Junfermann Verlag erschienenen Buchs „Lösungsorientiertes Selbstcoaching: Ihren Zielen näherkommen – Schritt für Schritt.” Klick! www.seminarconsult.at ÒÒ Seite 10

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