Das Geheimnis der Gedankenkraft

BILDUNGaktuell

Das eMagazin fĂźr Management, Personalwesen und Weiterbildung

#11 16.01.2018

Die Wunderwirkung des PlaceboEffekts: Wie Sie lernen, endlich Ihre Ziele zu erreichen.

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Immer noch nicht Ihr Ziel im Blick?

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Wenn Entscheidungen schwer fallen. Noch nie hatten wir so viel Möglichkeiten, selbst zu wählen, wie wir leben, was wir essen, konsumieren oder arbeiten. Und so treffen wir bewusst oder unbewusst am Tag manchmal bis zu 100.000 Entscheidungen.

Ob wir uns richtig oder falsch entschieden haben, stellt sich oft erst hinterher heraus.

Deshalb ist alles, was wir für die Zukunft wählen und entscheiden, mit Risiken verbunden und erfordert „einen gewissen Mut“. Denn die Verantwortung müssen wir selbst tragen.

Was hilft, trotzdem die richtige Wahl zu treffen, lesen Sie ab Seite 3

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Jedes Team, das erfolgreich arbeiten soll, braucht die richtigen Zutaten, um sich zu einem Hochleistungs-Team entwickeln zu können. Dazu ist es wichtig, herauszufinden, was wirklich antreibt.

Wie verhalten sich die Team-Mitglieder, wie kooperieren sie und was brauchen Sie, um die gewünschten Resultate zu erzielen?

Welche Maßnahmen motivieren und was eher von gestern ist, erläutert Klaus Doll ab Seite 5

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Sie wollen endlich Ihr Leben ändern? Mehr Sport, gesündere Ernährung, mehr sagen, was Sie denken und auf Ihren Alltag einen positiven Einfluss nehmen? Leichter gesagt, als getan. Oft setzen wir uns Ziele, die wir schnell wieder aus den Augen verlieren oder uns plötzlich nicht mehr zutrauen. Geben Sie nicht auf und nutzen Sie die Kraft des Placebo-Effekts, um zu erreichen, was Sie wirklich wollen. Dr. Ilona Bürgel schreibt, wie es geht. Ab Seite 7

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Wie soll ich mich bloß entscheiden?

Ob im Alltag oder in wichtigen Lebenssituationen – Menschen empfinden es oft als Qual, sich entscheiden zu müssen. Warum das gerade in unserer Zeit so schwerfällt, aber wichtiger ist als je zuvor, hat Andrej Winter für BILDUNGaktuell recherchiert.

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ewerbe ich mich als Projektleiter in Wien oder als Software-Entwickler in München? Arbeite ich weiterhin angestellt oder mache ich mich selbstständig? Immer häufiger stehen wir bei unserer Lebensplanung vor solchen Fragen. Denn nicht nur die Situation auf dem Arbeitsmarkt, sondern auch die Strategien der Unternehmen ändern sich in stets kürzeren Zeitabständen, betont Michael Schwartz, Inhaber des ilea-Instituts. Eine Umstrukturierung jagt die nächste. Und stets werden dabei die Karten – sprich Aufgaben, Posten, Privilegien – neu verteilt. Deshalb stehen die Angestellten der Unternehmen immer wieder vor der Frage „Mache ich das noch mit?“,

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sofern ihr Sessel nach der Umstrukturierung nicht ohnehin vor der Tür steht.

Und privat? Auch hier müssen wir uns oft entscheiden. Unter anderem, weil wir mehr Wahlmöglichkeiten haben. Das fängt beim Einkauf im Supermarkt an, wo wir uns beim Anblick der endlosen Kühlregale oft fragen „Soll ich nun diesen oder jenen Joghurt oder doch lieber etwas anderes kaufen?“, und endet bei der Wahl des Berufs, Wohnorts und Lebenspartners. Stets haben wir scheinbar unendlich viele Möglichkeiten. Deshalb müssen wir uns schärfer als unsere Eltern fragen: Wie will ich leben?

Wo will ich leben? Und: Mit wem will ich leben?

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Alles ist (nicht) möglich Viele Menschen überfordert die ständige Notwendigkeit, sich zu entscheiden. Auch weil sie in mehr Lebensbereichen Eigenverantwortung übernehmen sollen. Zum Beispiel für ihre Gesundheitsvorsorge. Oder Altersvorsorge. Oder berufliche Qualifizierung. Und stets müssen sie entscheiden: „Tue ich dies oder das?“ Das fällt vielen Menschen schwer, denn sich zu entscheiden, bedeutet außer „Ja“ stets auch „Nein“ zu sagen. „Also auf Dinge zu verzichten“, weiß Personal-Coach Nikola Doll. „Und die Zahl der Dinge, zu denen wir ‚Nein’ sagen müssen, ist umso größer, je mehr Optionen wir haben.“ Spare ich mein Geld nun für ein Haus oder fürs Alter? Beides zugleich ist meist nicht möglich.

Ebenso ist es im Business-Bereich. „Wenn ein Unternehmen einen Betrag x für seine Mitarbeiter ausgibt, kann es ihn nicht nochmals in MaBILDUNGaktuell 01/2018

Viele Menschen überfordert die ständige Notwendigkeit, sich zu entscheiden. Auch weil wir in mehr Lebensbereichen Eigenverantwortung übernehmen sollen.

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Dies zu entscheiden, fällt vielen Menschen schwer. Sie taumeln ihren Launen folgend hin und her. „Denn je mehr Wahlmöglichkeiten wir haben, umso größer ist die Gefahr, dass wir uns nicht entscheiden; außerdem die Gefahr, dass wir Entscheidungen vorschnell über Bord werfen, weil sich uns neue, scheinbar attraktivere Alternativen bieten“, betont der Managementberater und -coach Dr. Albrecht Müllerschön.

Zum Beispiel in Form einer feschen Blondine oder eines Jünglings mit Waschbrettbauch, der uns anziehender erscheint als unser aktueller Lebenspartner, mit dem wir seit Jahren abends auf dem Sofa sitzen. Plötzlich stellt sich uns die Frage „Mit wem will ich leben?“ neu.

schinen investieren. Wenn es beschließt‚ Weltmeister in Sachen ‚Service’ zu sein, kann es nicht zugleich der ‚billigste Anbieter’ sein“, so Müllerschön. Also muss auch hier entschieden werden: Was ist wichtiger? Was bringt uns langfristig weiter? „Deshalb wird speziell von Führungskräften Entscheidungskraft gefordert.“ Diese zeigen viele Menschen nicht. „Auch weil immer schwieriger vorhersehbar ist, wie sich unsere Zukunft gestaltet“, betont der Experte für Intuition Peter Simon Fenkart. „Keiner kann heute mehr mit Sicherheit sagen: Wenn ich dies tue, bin ich in zehn Jahren am Ziel. Die Richtigkeit unserer Entscheidungen steht immer unter einem Vorbehalt, weil sie von zahllosen Faktoren mitbeeinflusst wird.“

Mehr offene Fragen Fenkart nennt ein Beispiel: Ein Paar erwägt, ein Eigenheim zu bauen. Früher lautete dann die zentrale Frage der angehenden Hausbauer: Können wir das Eigenheim finanzieren? Die-

ser Sorge müssen sie sich auch heute stellen.

Mindestens ebenso wichtig ist jedoch, dass sie Folgendes für sich beantworten: Möchten wir überhaupt langfristig ein Paar bleiben? Und wie stehen die Chancen, dass wir noch Arbeit in dieser Gegend haben, wenn das Haus bezugsfertig ist? Nur zwei der Unwägbarkeiten, die heute mit der Entscheidung „Wir bauen ein Haus“ verbunden sind. Zudem sind das Fragen, auf die wir keine wirklich sicheren Antworten mehr finden. Denn was uns die Zukunft bringt, wird erst die Zukunft zeigen. Deshalb sind alle Zukunftsentscheidungen mit Risiken verbunden und erfordern „einen gewissen Mut“.

Trotzdem führt daran, sich entscheiden zu müssen, kein Weg vorbei: „Sich nicht zu entscheiden, ist auch eine Entscheidung“, stellt Nikola Doll fest. Und nicht die beste. Der Grund: „Wer sich nicht entscheidet, verzichtet darauf, sein Leben aktiv zu gestalten.“ Das hat oftmals fatale Folgen. „Denn welche Entscheidungsmöglichkeiten wir morgen haben, hängt

weitgehend davon ab, welche Entscheidungen wir heute treffen und umsetzen“, erklärt Personal-Coach und nennt hierzu zwei Beispiele: Wenn wir uns heute nicht weiterbilden, haben wir morgen beruflich wenig Wahlmöglichkeiten. Wenn wir uns heute über beide Ohren verschulden, haben wir morgen nur noch geringe finanzielle Spielräume. Logische Konsequenz: „Wir müssen heute darauf hinarbeiten, dass wir morgen mehrere Handlungsoptionen haben. Sonst leben wir zunehmend fremd- statt selbstbestimmt. Außerdem ist die Gefahr groß, dass wir in existenzielle Krisen schlittern.“ Doch wie können wir zukunftsfähige Entscheidungen treffen, wenn die Säulen, auf die wir früher unsere Entscheidungen stützten, zunehmend wanken? „Dann müssen wir umso genauer wissen, was uns wirklich wichtig ist“, betont Michael Schwartz. Zum Beispiel viel Freizeit oder ein hohes Einkommen? Hier müssen wir Prioritäten setzen, denn beides lässt sich in der Regel nicht zugleich erreichen.

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Was Teams erfolgreich macht Was stärkt die Zusammenarbeit einer Projektgruppe, was treibt ein Team an, sich weiterzuentwickeln?

Von Hochseilgärten und Rafting-Incentives zurück in die Realität. Von Klaus Doll

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ie Projekt- und Teamarbeit ist in den meisten Unternehmen heute gängige Praxis. Dies wirkt sich auf die Ziele und das Design ihrer Teamentwicklungsmaßnahmen aus. Eher selten erhalten Trainingsanbieter heute noch den Auftrag, aus Einzelkämpfern ein Team zu bilden. Stattdessen lautet der Auftrag, die Leistung eines bestehenden Teams zu steigern.

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Die Teams, die an Trainingsmaßnahmen teilnehmen, haben also meist bereits – geht man von den vier Stufen der Teamentwicklung „Forming“, „Storming“, „Norming“, „Performing“ aus – die ersten zwei, drei Entwicklungsstufen durchlaufen. Es klemmt aber noch beim Performing. Die gemeinsame Leistung stimmt also noch nicht. Das Team entfaltet nicht die gewünschte Wirkung.

Was bedeutet dies für unsere Alltagsarbeit?

Und wie müssen wir uns verhalten und kooperieren, um die gewünschten Resultate zu erzielen? die Unternehmen heute nicht mehr leisten. Sie kommen, wenn überhaupt, nur noch im Vertrieb zum Einsatz. Und dort haben sie meist auch eine Incentive-Funktion.

Ziel: Wirksamkeit erhöhen

Neue Designs und Methoden

Die Ursachen hierfür können vielfältig sein.

Zum Beispiel, dass das Team beim „Norming“ – als es die Regeln für die Zusammenarbeit definierte – gewisse Dinge vergaß. Oder dass die Arbeitsanforderungen sich so stark geändert haben, dass getroffene Vereinbarungen obsolet wurden. Oder dass ein, zwei Neue ins Team kamen, die andere Werte und Vorstellungen haben – was zu Reibungen, sprich Effizienzverlusten, führt. In all diesen Fällen geht es nicht um ein klassisches „Teambuilding“, also das Neuformieren eines Teams. Vielmehr soll die Zusammenarbeit verbessert und die Wirksamkeit erhöht werden – und zwar ausgehend von den realen Herausforderungen, vor denen das Team beziehungsweise Unternehmen steht.

Auch der High-Ropes-Anlagen-Boom ist abgeebbt. Eher selten besuchen Teams heute noch Hochseilgärten. Das heißt nicht, dass diese Anlagen nicht mehr genutzt werden: Sie werden anders genutzt. Großer Beliebtheit erfreuen sie sich noch, wenn es um das Entwickeln eines „Teamspirits“ geht. So schicken Unternehmen zum Beispiel nicht selten die Teilnehmer frisch gestarteter Traineeprogramme gemeinsam auf einen solchen Parcours – auch damit zwischen den neuen Mitarbeitern persönliche Bande entstehen.

Das spiegelt sich im Design der Maßnahmen wider. Als Teambildungs- und -entwicklungsmaßnahmen eher „out“ sind heute solche Survivaltrainings, wie sie zur Jahrtausendwende Mode waren, bei denen die Teilnehmer zum Beispiel in einem Schlauchboot gemeinsam einen reißenden Fluss hinabfuhren. Einen solchen Schnickschnack können und wollen sich BILDUNGaktuell 01/2018

Wenn es aber um das (Weiter-)Entwickeln von Teams geht, dann setzen die Unternehmen auf andere Instrumente – zum Beispiel Teamseminare, bei denen die Teilnehmer gemeinsam kochen. Bei anderen malen sie zusammen ein großformatiges Bild.

Das Ziel hierbei ist stets: Aus den Verhaltensmustern, die die Teilnehmer beim Lösen der Teamaufgabe zeigen, sollen in der „Reflektionsphase“ zunächst Rückschlüsse auf ihr Verhalten im Arbeitsalltag gezogen werden. Und in der

anschließenden „Transferphase“? In ihr sollen Vereinbarungen getroffen werden, um die Zusammenarbeit und Performance zu verbessern.

Mitarbeiter sind offener und selbstkritischer Als Begründung für diesen „Umweg“ wurde in der Vergangenheit oft genannt: Wenn die Teilnehmer zunächst ihr Verhalten zum Beispiel beim gemeinsamen Bauen eines Lenkdrachens reflektieren, dann nehmen sie, wenn „Knackpunkte“ angesprochen werden, nicht sogleich eine Verteidigungshaltung ein – anders ist dies, wenn unmittelbar ihr Verhalten am Arbeitsplatz thematisiert wird.

Heute erachten die Unternehmen solche „Umwege“ zunehmend als überflüssig. Auch aus folgendem Grund: Die (jungen) Mitarbeiter von heute sind, verallgemeinert formuliert, andere Typen als die Mitarbeiter vor 15 oder 20 Jahren.

Sie sind nicht solche „Betonköpfe“, wie dies die Mitarbeiter früher zum Teil waren. Sie fragen sich, wenn sie eine neue Aufgabe erhalten, nicht mehr sogleich: Ist das mit meiner Stellenbeschreibung vereinbar? Die jungen Leute heute – speziell die gut qualifizierten – sind deutlich teamfähiger und offener für neue Aufgaben, als dies die Mitarbeiter früher waren. Außerdem sind sie selbstkritischer und flexibler in ihrem Verhalten.

Für die Unternehmen bedeutet dies: Sie müssen weniger Überzeugungsarbeit leisten, wenn Verhaltensänderungen nötig sind. Auch weil die meisten Mitarbeiter heute verinnerlicht haben: Letztlich werden wir – als Einzelperson und Team – an dem Beitrag gemessen, den wir zum Erreichen der Unternehmensziele leisten.

Bewusst ist dies heute eigentlich allen Mitarbeitern. Unklar ist ihnen aber häufig noch: Was bedeutet dies für unsere Alltagsarbeit? Und wie müssen wir uns verhalten und kooperieren, um die gewünschten Resultate zu erzielen?

Reale Herausforderungen im Fokus An diesem Punkt setzen fast alle modernen Teamentwicklungsmaßnahmen an. In ihnen wird, zumindest bei den Teilnehmern, die bereits Teamerfahrung haben, meist darauf verzichtet, beispielsweise durch ein gemeinsames Floß-Bauen ein „künstliches Referenzerlebnis“ zu schaffen. Stattdessen bearbeiten die Teilnehmer gemeinsam eine Aufgabe oder Herausforderung, vor der sie im Arbeitsalltag tatsächlich stehen. Und danach wird unter Anleitung eines Trainers reflektiert: Wie gingen wir vor?

Welche Verhaltensweisen haben wir gezeigt und inwiefern waren diese zielführend? Und hieraus werden dann Schlüsse für die künftige Zusammenarbeit gezogen.

Klaus Doll arbeitet als Berater, Trainer und Coach. Seine Schwerpunkte liegen im Change Management und in der Führungskräfte- und Teamentwicklung.

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10 Regeln für mehr Motivation Das Geheimnis der Gedankenkraft.

Wie der Placebo-Effekt Wunder wirkt und Sie endlich erreichen, was Sie wollen.

Von Dr. Ilona Bürgel

W

ie oft haben Sie schon versucht, Dinge in Ihrem Leben oder bei der Arbeit zu verbessern? Ich nehme an, oft. Wie oft waren Sie langfristig erfolgreich? Ich nehme an, weniger oft.

Es gibt viele Gründe, an den eigenen Vorhaben zu scheitern: etwa fehlende Zeit Kraft, Hilfe und Ausdauer. Der wichtigste Grund ist jedoch, dass wir uns oft selbst im Weg stehen.

BILDUNGaktuell 01/2018

Das Gehirn macht, was es will Ärgern wir uns, sind wir unsicher oder schlecht drauf, übernimmt das sogenannte Emotionshirn die Regie. Diese Gehirnanteile sind nicht nur die älteren, sondern auch die schnelleren und einflussreicheren. Unser Gehirn konzentriert sich bevorzugt auf Gefahren und Probleme statt auf Lösungen. Wir bekommen einen Tunnelblick und sehen keine neuen Handlungsmöglichkeiten. Die Stressreaktion ist eine sinnvolle automatische Reaktion als Anpassung an Seite 7

sich verändernde Umgebungsbedingungen.

Wir würden morgens nicht aus dem Bett kommen oder uns zu etwas aufraffen, hätten wir nicht Stresshormone im Blut. Mit diesen wird der Körper – wie in früheren Zeiten der Evolutionsgeschichte nötig – auf Kampf oder Flucht vorbereitet, nicht jedoch auf schlaues Denken.

Alles gelingt besser, wenn wir uns in einem guten Zustand befinden Wir können es uns einfacher machen, wenn einige Mechanismen der Gehirnforschung, die wir unter dem Namen Placebo-Effekt oder sich selbst erfüllende Prophezeiungen kennen, beachtet werden. Dann nämlich wird das Gehirn zum Katalysator guter Motivation.

Der Placebo-Effekt wird in der Medizin schon lange untersucht. Er beschreibt den Teil der Wirkung eines Medikaments, der nicht auf der Substanz, sondern auf psychischen Prozessen bei Patient und Personal beruht. In unserer Gesellschaft spielen individuelle, emotionale und mentale Komponenten leider gerade eine untergeordnete Rolle. Ist dies nicht ähnlich bei uns?

Wir funktionieren und orientieren uns an Dingen statt an unseren Stärken und Bedürfnissen.

Das sind die 10 Geheimnisse des Placebo-Effektes 1. Positive Haltung wirkt Wunder Mit der Gabe eines Medikaments gehen im besten Falle positive Erwartungen einher, die die Wirkung des Medikaments verstärken.

Selbst wenn Patienten wissen, dass sie ein BILDUNGaktuell 12/2017

Placebo (ein leeres Medikament) bekommen, wirkt es, weil durch die positive Grundstimmung im Gehirn ähnliche Prozesse ablaufen.

2. Gedanke wirken direkt und indirekt Positive Erwartungen führen dazu, dass der Körper Endorphine und Dopamin ausschüttet. Diese sind schmerzmindernd und greifen in physiologische Reaktionen ein wie Atmung und Herzschlag. Das ist insofern wichtig, als Sorgen oder Angst im Extremfall dazu führen, dass Menschen sich zu Tode fürchten können. Dies wurde rund um Erdbeben oder den 11. September beobachtet, bei denen die Zahl tödlicher Herzanfälle bei nicht direkt Betroffenen stieg.

3. Erwartungen steigern oder vermindern die Leistungsfähigkeit Erschöpfung ist ein Zustand, der vom Gehirn reguliert wird. An Top-Radrennfahrern wurde ein Placebo untersucht, das sie für leistungssteigernd hielten. Daraufhin wurden sie um zwei bis drei Prozent schneller, was im Hochleistungssport über einen Titel entscheidet. Die positive Erwartung hebt die selbst auferlegten Einschränkungen auf. Wir können uns leistungsfähiger programmieren, als wir glauben zu sein.

4. Negative Informationen verursachen negative Begleiterscheinungen In Höhenexperimenten litten die Personen, die vor Begleiterscheinungen gewarnt worden waren, häufiger und schwerer unter Nebenwirkungen wie Kopfschmerzen als die, die keine negativen Vorabinformationen hatten. Richten

wir die Aufmerksamkeit auf mögliche Probleme, nehmen wir diese bevorzugt wahr.

negative Erwartungen. Darüber tauschen wir uns aus und stecken uns gegenseitig an.

5. Ein Gedanke wirkt aufgrund eines Lerneffektes

9. Verbundenheit stärkt

Wenn Sie immer wieder Kopfweh mit Aspirin behandeln und das jedes Mal wirkt, sammeln Sie positive Erfahrungen. Sie erwarten, dass es beim nächsten Mal wieder klappt und Ihr Gehirn sorgt dafür, dass dem so ist. Gleiches kann für Zielerreichungen gelten: Wir haben es letztes Jahr geschafft, wir schaffen es wieder.

6. Eine Idee wirkt so, wie Sie darüber sprechen Angst- und Schmerzwerte steigen, wenn über Unangenehmes informiert wird. Dies selbst dann, wenn mildernde Begriffe wie „ein bisschen wehtun“ verwendet werden. Werden neutrale Begriffe verwendet, sinkt z.B. die Klaustrophobierate im MRT um 40 Prozent.

7. Ein Gedanke wirkt umso besser, je aufgehobener man sich fühlt Ein wichtiger Bestandteil der Wirkung von Arzt und Medikament ist das Gefühl der Fürsorge, der Sicherheit, welche der Patient erlebt. Zuwendung, einfühlsame Gespräche und Zeit zu haben wirken in dieser Richtung. Das können wir auch für uns selbst tun.

8. Nebenwirkungen sind Kopfsache Der größte Teil von Nebenwirkungen geht vom Nocebo-Effekt aus, also der Erwartung, dass es negative Begleiterscheinungen geben wird.

Nehmen wir uns etwas vor, haben wir dann oft

Die Unterstützung durch andere bei der Medikamenteneinnahme führt zu einer besseren Reaktion, als sich nur um sich selbst zu kümmern.

10. Der Fokus entscheidet Das Gehirn verfügt über eine bestimmte Kapazität an bewusster Aufmerksamkeit. Wir entscheiden, wie lange und wohin wir unsere Aufmerksamkeit richten. Schmerz z.B. vergrößert sich, wenn wir darauf achten. Genauso ist es mit Schwierigkeiten. Wir entscheiden durch die Art unserer Aufmerksamkeit, ob wir positive oder negative Kreisläufe schaffen. Denken, Fühlen und Handeln sind eine Einheit. Und am Ende sagen wir immer „wusste ich es doch“.

Kurz gesagt: Arbeiten Sie zuerst an Ihrer eigenen Haltung zu dem, was Sie erreichen wollen.

Sie können sich nur für etwas gewinnen, von dem Sie selbst nicht nur überzeugt sind, sondern wofür Ihr Herz schlägt. Sorgen Sie dafür, dass Sie sich wohl fühlen. Holen Sie sich Unterstützung und sprechen Sie gut und optimistisch über Ihre Vorhaben. Schaffen Sie positive Kreisläufe.

Dr. Ilona Bürgel ist Psychologin und BestsellerAutorin. Sie zählt zu den führenden Vertretern der Positiven Psychologie im deutschsprachigen Raum.

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