Job, Karriere oder Berufung? by BILDUNGaktuell

BILDUNGaktuell

Das eMagazin f체r Management, Personalwesen und Weiterbildung

#11 05.11.2013

PSYCHOLOGIE

Es liegt in Ihrer Hand

Ein Medienprodukt der karp | communication company

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Unsere Arbeit bestimmt unser Leben. Wie es uns damit geht, h채ngt auch von unserer Einstellung ab. Pr체fen Sie Ihre Haltung ab Seite 7

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„Lässt in einer Abteilung oder im Team die Arbeitsleistung nach, sollte sich die Führungskraft schnellstens die Frage stellen, ob positive Rückmeldungen und Lob in der letzten Zeit ausgeblieben sind“, schreibt Management-Trainerin Monika Heilmann. In ihrem Artikel analysiert sie, wie Sie richtig Feedback geben und warum Anerkennung nicht nur für gute Laune, sondern auch für mehr Erfolg im Unternehmen sorgt. Ab Seite 3

„Seien wir ehrlich: Jobs sind ein Fluch. Aber die eigene Arbeit ist ein Geschenk. Um das zu erkennen, braucht es eine neue Haltung zur Arbeit“, fordert Catharina Bruns. Sie selbst ist Medienwissenschaftlerin, Unternehmerin und plädiert als diese in ihrem Buch „work is not a job“ dafür, die Arbeit als mehr anzusehen, als einen bloßen Job, der die Existenz sichert. Der Vorteil: „Eine große Befreiung und ein enormer Gewinn an Gestaltungsmöglichkeiten.“ Ab Seite 7

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Die zweite Folge der BILDUNGaktuell-Serie für Führungskräfte: „Projekte managen“ von Dr. Christian G. Majer zeigt, was es braucht, damit alles rund läuft. Gut sei es etwa, die ersten Schritte zu setzen, ohne zu sehr in Details zu gehen. „Oft werden Projekte im stillen Kämmerchen ganz alleine von der Projektleitung geplant und das Team wird anschließend davon ,in Kenntnis gesetzt‘. Dann wundert man sich, wieso die Akzeptanz und Termintreue gering ausfällt“, warnt der Experte. Mehr dazu ab Seite 10

Zukunft Lernen.

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Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Selbstorganisation, Personalmanagement, Pädagogik, Schule, Universität, Bildungspolitik.

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Mit Feedback

BESSER Fร HREN Wie Sie mit Anerkennung und Kritik die Zufriedenheit und den Erfolg in Ihrem Team erheblich verbessern kรถnnen. Von Monika Heilmann BILDUNGaktuell 11/2013

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In vielen Unternehmen fehlt es im Führungsalltag an Lob und Anerkennung. Kritik wird häufig zwischen Tür und Angel geübt, im Vorbeigehen die Fehler aufgezählt oder falsche Vorgehens- und Verhaltensweisen der Mitarbeiter angekreidet. Monika Heilmann Möglichkeit, eine Verbesserung ihrer Arbeitsleistung zu erreichen, vorenthalten. Durch einen konstruktiven Feedbackdialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern können Missverständnisse ausgeräumt, Beziehungen geklärt und Konflikte bearbeitet werden. Wird konstruktives Feedback im Führungsalltag dauerhaft genutzt, verstärkt es die Vertrauensbasis zwischen Vorgesetzten, Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. In vielen Unternehmen, Behörden oder Organisationen fehlt es im Führungsalltag an positiven Rückmeldungen, an Lob und Anerkennung. Kritik wird häufig zwischen Tür und Angel geübt, im Vorbeigehen die Fehler aufgezählt oder

Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei guter Laune sind und sich bei der Arbeit wohl fühlen, leisten sie wesentlich mehr. Eine Voraussetzung dafür ist ein gutes Arbeits- und Betriebsklima. Wesentlich trägt dazu eine positive Feedbackkultur bei, ausgeübt durch Führungskräfte und Vorgesetzte. Feedback eignet sich als Führungsinstrument, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren, um ihre Kompetenzen zu fördern und um ihre Persönlichkeit zu entwickeln. Eine Führungskraft ist gefordert, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein sach- und fachbezogenes Feedback im Hinblick auf die Arbeitsergebnisse sowie eine nützliche Rückmeldung über Verhaltensweisen zu geben. Das ist unabdingbar, um Mitarbeitern Sicherheit und Zufriedenheit bei ihrer täglichen Aufgabenbewältigung zu vermitteln und stellt weitaus mehr Anforderungen an Führungskräfte, als rein fachliche Fähigkeiten zu besitzen. Diese sind beispielsweise: Menschenkenntnis, eine differenzierte Beobachtungsgabe, Empathie, eine wertschätzende Kommunikation, sich selbst reflektieren zu können sowie Courage, anderen Menschen Rückmeldungen über ihre Verhaltens- und Arbeitsweisen zu geben. Einerseits erwarten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Anerkennung und Lob für Geleistetes. Andererseits soll Kritik an Verhaltensweisen der Mitarbeiter oder an Arbeitsergebnissen als konstruktive, fördernde Kritik in einer wertschätzenden Art geäußert werden. Unterbleibt dies – leider ist das oft Praxis – wird den Mitarbeitern die Chance für eine eventuelle Fehlerkorrektur genommen und ihnen die

falsche Vorgehens- und Verhaltensweisen der Mitarbeiter angekreidet. 75% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bemängeln, sie würden von ihren Vorgesetzten und Führungskräften zu wenig bis gar keine Anerkennung erhalten. In Mitarbeitergesprächen hätten sie das Gefühl, Chefs würden nur ihr Pflichtprogramm abhandeln und wären selbst nicht begeistert, diese Gespräche führen zu müssen. Mitarbeiter wünschen sich jedoch Gespräche über ihre Leistungen und Ziele, allerdings professioneller geführt! Sie empfinden eine Beurteilung durch Führungskräfte häufig als willkürlich gegeben und nicht ihren tatsächlichen Leistungen entsprechend. Lässt in einer Abteilung oder im Team die Arbeitsleistung nach, sollte sich die Führungskraft schnellstens die Frage stellen, ob positive Rückmeldungen und Lob in der letzten Zeit ausgeblieben sind. Zeichen eines guten Führungsstils sind, angemessene Rückmeldungen zu geben. Sowohl in Form von Lob als auch in Form konstruktiver, die Entwicklung fördernder Kritik. Feedback sollte grundsätzlich nicht nur kritische Rückmeldungen beinhalten, sondern insbesondere die positiven Arbeitsleistungen und Stärken herausstellen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern zeitnah ein motivierendes Feedback über deren Arbeitsleistungen oder Verhaltensweisen, möglichst in der

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Situation selbst. Unmittelbar und konkret ein positives sowie auch gegebenenfalls ein kritisches Feedback im Arbeitsalltag. Sprechen Sie es an, wenn Ihnen etwas auffällt, nicht Kritikpunkte sammeln und dann in einem Gespräch über den Mitarbeiter damit herfallen. Müssen Sie regelmäßig Mitarbeitergespräche führen, terminieren Sie diese bitte frühzeitig, um so auch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Gelegenheit zu geben, sich darauf einzustimmen und vorzubereiten. Auch Sie als Führungskraft bereiten sich selbstverständlich gründlich darauf vor. Sie sollten für ein Mitarbeitergespräch auf einen angenehmen Rahmen Wert legen. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit, wählen Sie einen geeigneten, ruhigen Ort und schaffen Sie eine freundliche Atmosphäre. In einem Mitarbeitergespräch sollen sich die Menschen wohl fühlen. Besonders, wenn kritische Rückmeldungen notwendig sind, gilt es, wertschätzend, respektvoll und empathisch auf Mitarbeiter einzugehen. Um positive Eigenschaften und Verhaltensweisen als Feedback im Arbeitsalltag und in einem Mitarbeitergespräch geben zu können, empfehle ich Ihnen, Ihre Wahrnehmungsfähigkeit gegenüber anderen Menschen vorher zu üben. Das können Sie beispielsweise so: Beschreiben Sie die Stärken einer Freundin, eines Freundes oder einer anderen Person aus Ihrem Umfeld als positives Feedback. Schildern Sie dieser Person, welche Eigenschaften und Verhaltensweisen Sie an ihr schätzen. Wir sind es eher gewohnt, die Dinge und Verhaltensweisen wahrzunehmen, die uns stören und die schief laufen. Deshalb zahlt es sich aus, sich darin zu » Seite 4

10 Gründe, weshalb Feedback bei Laune hält ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔

Feedback gibt Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Sicherheit und Zufriedenheit Lob und Anerkennung sind wichtig für ein motiviertes Arbeiten Konstruktives Feedback fördert die Vertrauensbasis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern Eine positive Feedbackkultur spricht/steht für einen guten Führungsstil Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter trauen sich mehr zu und treten selbstbewusster auf Positives Feedback bewirkt ein Ansteigen der Arbeitsproduktivität Das Betriebsklima wird freundlicher, der Umgang untereinander kollegialer Die Arbeitsabläufe werden verbessert Durch einen wertschätzenden, respektvollen Umgang miteinander können Konflikte angegangen oder sogar vermieden werden Fühlen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wohl, geht es auch der Führungskraft gut

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üben, die positiven Seiten und Stärken in Menschen zu erkennen und rückzumelden. Bereiten Sie vor, was Sie der anderen Person als Feedback geben möchten.

Üben Sie Notieren Sie sich die Eigenschaften und Verhaltensweisen, die Ihnen positiv auffallen. Vermeiden Sie „nicht“-Formulierungen oder negative Beschreibungen. Beispiel: Sie finden die Person X nicht unfreundlich. Notieren Sie bitte positiv: X empfinde ich als freundlich. Notieren Sie bitte zusätzlich, wie sich die freundliche Art zeigt. Beispielsweise hilfsbereit, ein strahlendes Lächeln, immer gut gelaunt, höflich, eine freundliche, warme Ausstrahlung … X wird nie ungehalten oder ausfällig. Notieren Sie bitte positiv: X bleibt ruhig, geduldig und sachbezogen. X erledigt die Aufgaben nicht schlecht. Notieren Sie bitte positiv: X erledigt die Aufgaben gut (jetzt konkretisieren Sie bitte noch, was genau wie gut erledigt wird!). X erledigt die Aufgabe pünktlich, konkret, freundlich, differenziert, geduldig, akribisch, engagiert … Diese positive, auch wertschätzende Sprache sollten Sie in Ihren Mitarbeitergesprächen oder Feedbacks einsetzen. So sehen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter empathisch reflektiert und anerkannt, sie können mit ihren lobenswerten Verhaltensweisen selbstbewusster auftreten und fühlen sich motiviert. Andere Menschen zu beobachten und dann zu überlegen, was man einer Person an positivem Feedback geben könnte, kann man ler-

nen. Es ist ein tägliches Üben. Studieren Sie die Menschen in Ihrer Umgebung oder wenn Sie im Café sitzen und überlegen Sie sich: Was genau fällt mir an einer bestimmten Person positiv auf? Wie könnte ich ein freundliches und motivierendes Feedback geben? Die Stärken, die positiven Eigenschaften und Verhaltensweisen herauszustellen, das ist der erste Schritt in einem Mitarbeitergespräch. Im zweiten Schritt können Verbesserungswünsche an die feedbacknehmende Person gerichtet werden. Nach einem positiven, wertschätzenden Einstieg ist die Chance größer, dass kritische Anregungen und Bemerkungen ohne abwehrende Haltung aufgenommen werden.

Richtig formulieren Formulieren Sie Ihre Kritik in einem Wunsch an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Beispiel: Sagen Sie nicht: Ihre Terminplanung war nicht optimal, Sie haben sich nicht an vorgegebene Fristen und Termine gehalten. Sagen Sie bitte: Ich wünsche mir von Ihnen, dass Sie künftig Ihre Terminplanung an die vorgegeben Fristen anpassen und diese einhalten, so dass nachfolgende Bearbeitungen durch andere Abteilungen ebenfalls fristgerecht im Zeitplan erledigt werden können (konkretisieren Sie Ihren Wunsch). Sagen Sie nicht: Ihre Arbeitsweise ist chaotisch, Ihr Schreibtisch ist ständig mit Papierbergen zugedeckt. Sagen Sie bitte: Ich wünsche mir von Ihnen, da wir Kundenverkehr haben, dass Sie Ihren Arbeitsplatz, dass Sie Ihren Schreibtisch ordentlich und übersichtlich organisieren. Legen Sie dazu bitte erledigte Vorgän-

ge und Fristsachen in Ordnern ab (oder entsprechend im PC). Sprechen Sie Ihre Mitarbeiterin oder Ihren Mitarbeiter so an: Ich schätze an Ihnen … und ich wünsche mir von Ihnen …

Unterstützung Selbstverständlich gehört im Gespräch dazu, nachzufragen, wie Sie als Führungskraft die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter unterstützen können, Ihre Verbesserungsvorschläge für seine Arbeitserledigung umzusetzen. Beispielsweise durch einen Seminarbesuch zum entsprechenden Thema, durch ein unterstützendes Coaching oder bestimmte Materialien, Büroartikel oder PC-Programme. Gegebenenfalls auch durch Gespräche mit anderen Abteilungen, Geschäftspartnern oder Kunden, mit denen Arbeitsabläufe geklärt werden müssen. Ein Mitarbeitergespräch bietet außerdem die wunderbare Chance für Sie als Führungskraft, dass nicht nur Ihre Mitarbeiter eine Rückmeldung von Ihnen erhalten. Genauso können Sie wichtige Hinweise bekommen, wie Sie und Ihre Art der Führung wahrgenommen werden und wie Ihr Führungsstil mit Ihren fachlichen und sozialen Kompetenzen auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wirkt. ■ Monika Heilmann ist Management-Trainerin, Wirtschafts-Mediatorin und Autorin des Buches „WIN-WIN-GESPRÄCHE. Gelassen reden, selbstsicher auftreten, Konflikte vermeiden.“ Verlag BusinessVillage 2012. Klick! www.cowimo.de ÒÒ Klick! www.businessvillage.de ÒÒ Seite 5

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Was Business Traveller und Frequent Flyer wissen sollten.

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Eine Frage der

HALTUNG Job, Karriere oder Berufung? Welche Einstellung wir zu unserer Arbeit haben, ist nicht egal. Von Existenzsicherung, Engagement und Erfüllung – ein Artikel, der Sie in Zukunft vielleicht mit einem anderen Gefühl ins Büro gehen lässt. Von Catharina Bruns

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Die Haltung, die wir zu Dingen haben, bestimmt unterschwellig unsere Bereitschaft, uns für etwas zu engagieren. Viele Menschen leben in der Überzeugung, dass nur alles, wofür sie bezahlt werden, Arbeit ist und alles, was Spaß macht, nicht. Aber die Zeiten ändern sich. Die großen Chancen, die sich aus dem Heute ergeben, werden leider häufig von der negativen Grundhaltung der Vergangenheit verdeckt. Für ein neues Verständnis ist es wichtig, sich die eigene Haltung zum Thema Arbeit einmal bewusst zu machen. Typischerweise ergeben sich drei unterschiedliche Sichtweisen auf die Arbeit. Sie kann als Job, Karriere oder Berufung verstanden werden. Diese drei grundlegenden Einstellungen zur Arbeit beschreiben verschiedene Experten wie Roy F. Baumeister »

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in seinem Buch Meanings of Life (1992) oder Amy Wrzesniewski, Professorin an der Universität Yale, in ihren Untersuchungen zum Thema Job Crafting (1995). Schon die Vorstellung von der eigenen Arbeit birgt Hinweise darauf, wie zufrieden wir sind mit dem, was wir tun. Oft kommt es dabei zum Konflikt zwischen Kopf und Herz beziehungsweise zwischen Karriere und Persönlichkeit, welche sich häufig gegenseitig auszuschließen scheinen. Mit welcher Haltung gehen Sie an die Arbeit?

Job: „Ich bin nicht zuständig“ Sehr viele Menschen sind zwar unzufrieden mit ihrem Job, stellen diesen Umstand jedoch kaum infrage, denn sie sehen das, womit sie mindestens acht Stunden ihrer Lebenszeit täglich verbringen, lediglich als Job – nämlich als ein notwendiges Übel zur Existenzsicherung. Die Frage der Selbstverwirklichung stellt sich gar nicht. Alles läuft nach dem Schema: zur Arbeit gehen, Dinge abarbeiten, in Meetings sitzen und die Zeit halbwegs unbeschadet rumkriegen, um sich dann wieder dem „echten“ Leben und dem, was man gerne tut, widmen zu können. Menschen, die ihre Arbeit als bloßen Job sehen, suchen Sinn und Erfüllung ausschließlich woanders und nicht in dem, was sie den ganzen Tag tun. Manche werden von ihren Jobs so sehr unterfordert, dass sie es nebenbei locker schaffen, das „Ende des Internets“ zu erreichen. Hört sich lustig an, ist aber fürchterlich. Denn Unterforderung ist mindestens so schlimm wie Überforderung. So selten ist die große Langeweile im Job nicht, denn es gibt dafür sogar einen BILDUNGaktuell 11/2013

Jobs sind ein Fluch. Aber die eigene Arbeit ist ein Geschenk. Um das zu erkennen, braucht es eine neue Haltung zur Arbeit. Eine positive Mentalität, die ausdrückt, dass wir mit unserer Arbeit Gestalter sind und nicht durch sie zum Opfer werden. Catharina Bruns eigenen Begriff – „Boreout“. „Rund 60 Prozent der jungen Arbeitnehmer bis 29 Jahre haben das Gefühl, mehr leisten zu können als im Job verlangt wird. Umgekehrt geben nur 6,1 Prozent an, dass ihre Tätigkeit zu schwierig sei.“ So heißt es 2011 in einem Bericht der Bundesregierung. Manche stehen ihrem Job auch indifferent gegenüber. Er bringt mich nicht um, aber er beflügelt mich auch nicht. Es gibt auch noch die sogenannten guten Jobs. Hier weiß man zwar, dass man nicht gerade die Aufgabe hat, die Welt zu retten, man hat es aber auch nicht schlecht und freut sich über festes Gehalt, Urlaubsgeld und Rentenbeiträge so sehr, dass man sich um persönliche Entfaltung kaum Gedanken macht. Die Revolution ist abgesagt.

Karriere: „Ich bin im Stress“ Andere, meist sehr ambitionierte Menschen, sehen ihre Arbeit als mehr, nämlich als Karriere, und verbinden vor allem Erfolg, Status und

Geld mit ihrer Erwerbstätigkeit. Sie glauben, dass ein „guter Job“ sie von anderen abhebt, und richten ihre Arbeitsleistung auf das Erklimmen von Posten innerhalb einer Firma aus. Aber nicht nur unsympathische Menschen sprechen bei ihrer Arbeit von Karriere. Einige möchten wirklich etwas bewegen, Verantwortung übernehmen und Vorbild sein. Trotzdem wird das Wort „Karriere“ sehr stark mit dem Gedanken des finanziellen Wohlstands und sozialen Ansehens verbunden. Seien wir ehrlich: Ohne hohes Gehalt und zumindest ein Business-Class-Ticket ist es auch keine echte Karriere. Um die tatsächliche Tätigkeit, den Beitrag, der nicht an Firmenziele, sondern persönliche Wertvorstellungen gekoppelt ist, geht es nur noch in zweiter oder dritter Linie. Einige glauben sogar plötzlich, die Firmenziele seien die eigenen. Viele Arbeitgeber wünschen eine „Identifikation“ ihrer Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Für den Karrieristen bedeutet das, sich an die vorgegebenen Strukturen anpassen und sie auch noch toll finden zu müssen. Häufig merkt er erst spät, dass eine klassische Karriere sich meist zwangsläufig abseits seiner individuellen Lebensträume abspielt. Ansonsten bräuchten wir Begriffe wie „Work-Life-Balance“ nicht zu erfinden und müssten uns auch nicht über ausgebrannte Manager unterhalten. Weil die Lebensmodelle sich zunehmend verändern, werden der klassischen „Kaminkarriere“, bei der junge Talente möglichst rasch und geradlinig die obersten Plätze besetzen, alternative Ausprägungen zur Seite gestellt. Es ist von „Treppenkarriere“ (auf und ab), „Mosaikkarrie-

re“ (Stück für Stück) oder „Patchworkkarriere“ (mittendrin mal ganz was anderes) die Rede. Deutlich wird, dass der moderne Mensch mehr und mehr seine Freiheit und Zeitsouveränität zurückerlangen, auf eine berufliche Karriere jedoch auch nicht ganz verzichten möchte.

Berufung: „Ich bin, was ich tue“ Dann gibt es noch diejenigen, die ihre Arbeit als individuellen Beitrag in der Welt verstehen. Menschen, die sich über ihr Tun und den positiven Einfluss, den sie ausüben, definieren und als Idealisten vorangehen. Jene Menschen, die ihre Herzensprojekte in die Welt bringen, die unter Umständen auch abseits ihres Berufes die Gesellschaft mit ihrer Arbeit bereichern. Häufig sind es Künstler oder Kreative. Sie spüren einen starken inneren Drang, sich über ihre Arbeit ausdrücken zu wollen, sagen oft sogar: „Ich kann nichts anderes.“ Eine Berufung zu haben, also einen bestimmten Ruf zu hören, dem man folgen muss, kann im Extremfall auch zwanghaft sein beziehungsweise auslaugen. Begriffe wie „Karriere“ spielen hier keine Rolle. Es geht um einen schöpferischen Lebensstil, nicht darum, Führungskraft zu werden oder den betriebsinternen Aufstieg zu erkämpfen. Menschen, die ihr Schaffen als Erfüllung empfinden, erleben wohl die schönste Form der Arbeit. Erfüllend kann jede Tätigkeit sein, solange sie im Einklang mit persönlichen Begabungen, Interessen und Wünschen ist. Erfüllung zu finden ist in jeder Art der Beschäftigung möglich: Angestellte können ihren Job als Mission verstehen, Selbstständige » Seite 8

Was bedeutet Ihnen Ihre Arbeit? Seien wir ehrlich: Jobs sind ein Fluch. Aber die eigene Arbeit ist ein Geschenk. Um das zu erkennen, braucht es eine neue Haltung zur Arbeit. Eine positive Mentalität, die ausdrückt, dass wir mit unserer Arbeit Gestalter sind und nicht durch sie zum Opfer werden. Und dazu gehört keinesfalls nur Erwerbsarbeit, sondern auch die Aufwertung anderer Formen des Tätigseins, beispielsweise in der Familie. Je mehr Menschen ihre Ideen umsetzen, leidenschaft-

>> BÜCHER ZU GEWINNEN! Senden Sie eine E-Mail an buch@bildungaktuell.at und gewinnen Sie ein Exemplar des Buches „work is not a job“. Das Gewinnspiel findet unter Ausschluss des Rechtsweges statt. Barablöse ist nicht möglich. Einsendeschluss ist der 3. Dezember 2013

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liche Projekte in die Welt bringen, ihre Individualität in ihre Arbeit stecken und sie teilen, desto reicher ist unsere Gesellschaft und desto glücklicher kann auch der einzelne Mensch werden. Die Herausforderung besteht darin, seine idealen Szenarien selbst zu gestalten. Können wir uns tatsächlich vom alten Arbeitsbegriff frei machen, sodass Platz ist für neue Gedanken und neue Lebensentwürfe? Eines ist klar, in einem Kopf voller Ängste ist kein Platz für Träume. Eine positive Definition von Arbeit zu leben, die den persönlichen Sinn und den gesellschaftlichen Wert der Arbeit in den Vordergrund stellt, ist extrem wichtig. Wer seine Arbeit nur als Job versteht, sieht Arbeit als etwas Fremdes, nicht als etwas Selbstgestaltetes. Als etwas, das nur erledigt wird, weil der Lebensunterhalt verdient werden muss. Sie als mehr ansehen zu können, bedeutet eine große Befreiung und einen enormen Gewinn an Gestaltungsmöglichkeiten. ■ Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch von Catharina Bruns „work is not a job – Was Arbeit ist, entscheidest du!“, erschienen September 2013 im Campus Verlag. Catharina Bruns ist Designerin, Medienwissenschaftlerin und leidenschaftliche Unternehmerin. Ihr Projekt „workisnotajob.“ ist das Denkprinzip und der Lebensstil einer neuen Generation von Machern. Sie hat die Mission, eine neue, positive Definition des Arbeitsbegriffs zu inspirieren und Gründergeist zu wecken. Klick! workisnotajob.com ÒÒ Klick! www.campus.de ÒÒ

REISEPROFILDATEN-UPDATE ONLINE RUND UM DIE UHR „Mit dem FCm Profil-Tool können Geschäftsreisende ihr Reiseprofil jederzeit online aktualisieren – flexibler geht’s nicht“, sagt Hannes Schwarz, Managing Director des internationalen Geschäftsreise-Spezialisten FCm TRAVEL SOLUTIONS / COLUMBUS Business Travel. Als führendes Geschäftsreisebüro ist FCm stets darauf bedacht, Kunden innovative Tools zur Prozess-Optimierung zur Verfügung zu stellen. Jüngste Entwicklung: Das gemeinsam von FCm und AMADEUS konzipierte „FCm ProfilTool“ (powered by Umbrella Faces). Damit haben Geschäftsreisende und Travel Arranger persönliche Reiseprofile überall und jederzeit sicher im Griff. Die Daten-Aktualisierung kann einfach online erfolgen. In Echtzeit, weltweit und rund um die Uhr. Auch zentrale Verwaltung durch ProfilManagerInnen ist möglich. Die Datenspeicherung erfolgt in der Schweiz. Jede Eingabe wird sofort erfasst Ob Vielflieger-, Hotel- und Mietwagen-Programm, Sitzplatz- oder Essens-Wunsch im Flieger – jede Eingabe wird sofort im System er-

fasst und ab der nächsten Buchung berücksichtigt. Auch Kreditkarten-, Pass-, Personalausweis oder Visa-Daten können vermerkt werden. Praktisch ist auch die Eingabe von Daten zur persönlichen Erreichbarkeit wie Mail-Adresse oder Mobil-Nummer, damit Geschäftsreisenden z.B. über Flugverspätungen informiert werden können. Travel ManagerInnen erleichtert das Tool den Überblick zu den gespeicherten Reise-Profilen im Unternehmen. Alle Profile sind auf Basis der zuletzt gespeicherten Informationen auf aktuellem Stand. Das erhöht die Datensicherheit. Ob Konzern oder KMU, das „FCm Profil-Tool“, verfügbar für alle gängigen Betriebs-Systeme, ist prinzipiell für alle Unternehmen mit Geschäftsreisaufkommen interessant. Denn aktuelle und vollständige Profildaten sind für alle ein Gewinn. ■ FCm / COLUMBUS Business Travel Better travel ideas. Greater savings. Infos zum FCm Profiling-Tool über: tamara.klaghofer@at.fcm.travel T > +43 1 534 11-137 oder unter www.at.fcm.travel Seite 9

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können ihr Unternehmen mit Leidenschaft führen. Auch Menschen, die geliebte Projekte mit Engagement in ihrer Freizeit durchführen, können darin Erfüllung finden. Sie alle sind „Unternehmer“ im Sinne von „workisnotajob.“, sind Gestalter und verkörpern eine Haltung des Sichzuständig-Fühlens.

Alles nach

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Die zweite Folge der BILDUNGaktuell-Serie für Führungskräfte: Projekte managen – die fünf goldenen Regeln, damit alles rund läuft. Von Dr. Christian G. Majer

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Projektmanagement ist mehr, als die Arbeit in Projekten zu erledigen. Modernes, agiles Projektmanagement bedeutet integrierte Planung und zyklisches Controlling. Oft wird Projektmanagement aber als administrativ-bürokratische Herangehensweise erlebt, mit vielen Formularen und häufigen Kontrollen. Versteht man Projekte als komplexe zielorientierte Tätigkeiten mit hohem Neuigkeitsgrad und viel Dynamik, dann wird genau solch eine starre mechanische Herangehensweise diesen Herausforderungen nicht gerecht. Projekte unterscheiden sich gerade durch ihre Einzigartigkeit von standardisierten Geschäftsprozessen und Routinen. Projektmanagement ist letztlich keine Geheimwissenschaft, sondern eine strukturierte Vorgehensweise kombiniert mit sozialer Kompetenz. Mit den folgenden fünf goldenen Regeln bewältigen Sie die Herausforderungen und die Dynamik Ihrer Projekte mit Leichtigkeit.

tigen Ressourcen und Kosten. Der vom internen Projektauftraggeber (PAG) unterschriebene Projektauftrag gilt somit als „Lizenz zur Detailplanung“ und legitimiert die Projektleitung für die nächsten Planungsschritte, gemäß dem Grundsatz: vom Groben ins Detail.

Schaffe ein „Big Project Picture“

Verschwende keine Zeit damit, zu begründen, warum etwas nicht geht

Irgendwo muss man anfangen. Auch das längste Projekt beginnt mit dem ersten Schritt. Und dieser sollte keine Detaildiskussion sein. Erst werden die groben Eckdaten des Projekts geklärt. Es gilt im Team ein gemeinsames Verständnis über den erwünschten Soll-Zustand am Ende des Projektes zu schaffen. Das grobe Projektbild soll in einem für alle Beteiligten nachvollziehbaren Projektauftrag zusammengefasst sein. Wesentlich ist die zeitliche, sachliche und soziale Abgrenzung des Projekts, sind die Ziele und Nicht-Ziele, Anfang und Ende, die wesentlichen Projektphasen sowie die nö-

Manche Projektteams verbringen sehr viel Zeit damit, zu erklären, warum etwas nicht funktioniert oder zu diskutieren, wer schuld ist. Von Beginn an ist es eine Herausforderung für die Projektleitung, auf Lösungen zu fokussieren und das Problemdenken zu überwinden. Wesentlich dabei ist es, stets nach vorne zu blicken und zu klären, was zieldienlich ist. Wie können wir dem Ziel näher kommen? Geht nicht, gibt’s nicht. Da Projekte per Definition außergewöhnliche und neuartige Vorhaben sind, können Standards und Arbeitsanweisungen nur eingeschränkt verwendet werden.

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Auch das längste Projekt beginnt mit dem ersten Schritt. Erst werden die groben Eckdaten des Projekts geklärt. Es gilt im Team ein gemeinsames Verständnis über den erwünschten Soll-Zustand am Ende des Projektes zu schaffen. Dr. Christian G. Majer

für die Projektteammitglieder muss zu Beginn geklärt werden. Projekte sind nicht völlig losgelöst von der Linie, sondern an den Projektauftrag gekoppelt. Der strategische Rahmen für das operative Agieren des Projekts wird durch die strategischen Entscheidungen des PAGs bzw. den Projektlenkungsausschuss sichergestellt. Effektives PM entfaltet sich dann, wenn die Linie bzw. die Stammorganisation Projekte nicht als Konkurrenz, sondern als Ergänzung zu ihren Aufgaben sieht.

Somit gilt es, stets die Kreativität des Teams zu nutzen, Alternativen abzuwägen und Lösungsansätze zu entwickeln. Dies erfordert ein leistungsfähiges Team mit Wir-Gefühl und wechselseitigem Vertrauen.

Der Projekterfolg ist eine direkte Folge vom Projektstart. Ist der Start-Workshop ein Chaos, verläuft meist das gesamte Projekt ebenso. Die am Beginn etablierten oder geduldeten Muster ziehen sich durch. Oft werden Projekte im stillen Kämmerchen ganz alleine von der Projektleitung geplant und das Team wird anschließend davon „in Kenntnis gesetzt“. Dann wundert man sich, wieso die Akzeptanz und Termintreue gering ausfällt. Es empfiehlt sich, die Zeit für eine gemeinsame Planung des Projektes im Kernteam sicherzustellen. Dabei gilt es, ausgehend vom Projektauftrag, aus einer Grobplanung eine Feinplanung zu erstellen, und das „magische Projektdreieck“ konkret zu diskutieren. In der Leistungsplanung werden die (Teil-)Ergebnisse und die notwendigen Tätigkeiten (Arbeitspakete) definiert und im so genannten Projektstrukturplan (PSP) systematisch geordnet. Der PSP dient wiederum als Basis für die Terminplanung in Form von Meilensteinen und/oder Balkenplänen sowie »

Stelle sicher, dass dein Projekte als temporäre Organisation etabliert ist Oftmals werden Projekte in der Linie gemanagt, das heißt mit denselben langwierigen Kommunikations- und Entscheidungswegen. Erst durch die Schaffung einer kontrollierten Autonomie mit definiertem Handlungsspielraum wird ein Projekt effektiv und effizient. Ein Projekt – verstanden als temporäre Organisation – benötigt neben klaren Zielen, einem Budget und einem fachlich kompetenten Team vor allem adäquate Entscheidungsbefugnisse und eigene Kommunikationsstrukturen sowie eine passende Projektkultur. Dazu muss die Linie, müssen die permanenten Vorgesetzten lernen, loszulassen. Der jeweilige Handlungsspielraum

Etabliere eine integrierte Projektplanung gemeinsam mit dem Team

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Oft werden Projekte im stillen Kämmerchen ganz alleine von der Projektleitung geplant und das Team wird anschließend davon „in Kenntnis gesetzt“. Dann wundert man sich, wieso die Akzeptanz und Termintreue gering ausfällt. Dr. Christian G. Majer zur Erstellung des Personaleinsatzplans und der Projektkosten. Wesentlich dabei ist, dass die einzelnen Pläne aufeinander abgestimmt und somit realistisch sind. Wird im Team geplant, so dauert es zwar etwas länger, aber Betroffene werden zu Beteiligten und dadurch erhöhen sich Akzeptanz und Planungsqualität. Dies rentiert sich im Laufe des Projekts, denn Koordinationsaufwand und Missverständnisse verringern sich maßgeblich.

Zyklisches Controlling ist der Schlüssel zur Handhabung der ungewissen Zukunft Projektpläne sind nicht in Stein gemeißelt, sondern in Seife geritzt. Pläne sind Wirklichkeitskonstruktionen mit Annahmen über die Zukunft, gemischt mit Erfahrungen aus der Vergangenheit. Bei neuartigen Vorhaben kann nur bedingt auf Erfahrungen zurückgegriffen werden. Somit erlangt das Denken in Alternativen und Szenarien in Projekten eine große BedeuBILDUNGaktuell 11/2013

tung. Es empfiehlt sich, in regelmäßigen Abständen (alle 6-8 Wochen) einerseits den Projektfortschritt zu sichten, aber auch die bisherige Planung in Frage zu stellen, sprich zu ergänzen und zu aktualisieren und dabei das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Somit entsteht eine neue adaptierte Planung. Eine zyklische Überarbeitung der Projektpläne bedeutet aber nicht einfach „Planungsfehler“ zu korrigieren, sondern eine Balance zwischen Vertrauen und Misstrauen in die Planung zu bringen, Lernen und Verlernen sicherzustellen und damit das Unerwartbare und Riskante der „möglichen Zukunft“ handhabbar zu machen. Projekte scheitern selten wegen des fehlenden Fach-Know-hows, sondern meist aufgrund unzureichender Kenntnis über PM-Methoden inklusive sozialer Kompetenz. ■ Lesen Sie in der nächsten BILDUNGaktuellAusgabe: „Wissen, was Recht ist. Ein Einblick in juristische Themen, auf die es im Unternehmensalltag ankommt“ Seminare mit Dr. Christian G. Majer im Rahmen des WIFI Management Forum Programms: Projektmanagement – Basiswissen kompakt www.wifiwien.at/243153 Vorbereitung zur ProjektmanagementZertifizierung nach IPMA© www.wifiwien.at/253143 Prozesse steuern und optimieren – Prozessmanagement für Führungskräfte www.wifiwien.at/243253 Klick! www.majer-rejam.com ÒÒ Klick! www.wifi.at/managementforum ÒÒ Seite 12