Profacility Magazine N°41 - Mars 2014 by Business Interactive Media (Bimedia)

Business Interactive Media sprl - Profacility magazine n° 41 • Trimestriel d’information • mars - avril 2014 • Edition francophone • 7,50 EUR • Bureau de dépôt Leuven Mail • P304098

Eﬃciency in buildings, workplace, facility and mobility management

Partenariat Public-Privé

Une révolution FM derrière les murs de la prison Christine D’Hont, Directrice de la prison de Leuze en Hainaut

Six leaders en compétition pour le titre de Facility Manager de l’année

Guy EECKHOUT, Barco

Ann TROCH, D.E Master Blenders 1753

Guy VANHOORDE, Stad Gent

Henk VINCENT, AZ Alma

Koen VERGAUWEN

Michel VAN DONGEN, USG People

2014 European Facility Management Conference

Early Bird rates until 28th March 2014: Register now!

4 – 6 June 2014 I Berlin, Germany 5 reasons to attend the EFMC 2014 in Berlin + Become part of the unique pan-European platform for FM professionals + Get insights from the business world and state of the art research + Visit spectacular buildings in Berlin + Establish new valuable business contacts at the exhibition

14 Wednesday, 4 June 20 Study Tours

tion rman Ministry for Educa Nordic Embassies • Ge ter Cen ny So d amer Platz an and Research • Potsd

+ Engage in interactive discussions with colleagues from Europe and beyond

Thursday, 5 June – Frida y, 6 June 2014 Conference and Exhibi tion at Andel’s Hotel Berlin

Wednesd ay, 4 June 2014 , 6.3 Welcome 0 p.m. Reception at Capitol Yard Golf

Lounge

.m. 4, 6.30 p June 201 5 erlin , y a e d Remis B Thurs ic s s la C t ner a Gala Din

Innovation Integration Vision

Meet some of the experts in the field

Partners:

Gerard Beelen Europol

Joerg Birkel Telefonica

Jeanie Chuo Deutsche Bank

Anatoly Guido Hardkop Beatrice Kroll Egoshkin Drees & Sommer Infineon Council of Europe

Local Host: Eckhart Morré Bilfinger HSG Facility Management

Martin Oor Van Gogh Museum

David Rademacher BMW Group

Marc Séguinot European Commission

www.efmc-conference.com

Johnny Voet Belgium Post

Erik Zimmer National Museums of Berlin

organized by:

édito Le chaos routier, un ennemi redouté

a flexibilité constitue une attente légitime dans le monde de l’entreprise moderne. La mobilité devrait logiquement en être une des composantes, mais en Belgique, l’employeur et l’employé sont confrontés à un ennemi de plus en plus redouté : le chaos routier.

La congestion du trafic menace à l’approche des principaux centres du pays. Elle est même une réalité à Bruxelles. Bruxelles, qui se présente volontiers comme la capitale de l’Europe mais qui fait tout pour bloquer la mobilité, occupe la 9e place des villes les plus « bouchées » d’Europe et la tendance se renforce. À Bruxelles, nous sommes à l’arrêt en moyenne 34 % de la durée du trajet. Aux heures de pointe du soir, on atteint même 81,5 %, ce qui signifie que la durée du trajet est multipliée par 1,81(1). Par ailleurs, la Belgique doit faire face à un manque chronique de vision concernant l’aménagement du territoire, favorisant encore le chaos. Les liaisons routières d’autrefois entre les centres sont aujourd’hui des voies résidentielles et des boulevards commerciaux. Les grands centres s’étendent à un rythme accéléré – en particulier Anvers, Malines, Louvain, Bruxelles et aussi Alost, voire même Gand – pour ne plus former, dans un avenir encore incertain, qu’une seule et même mégalopole. Hélas, ces centres n’agissent que de façon locale et ne pensent absolument pas à une solution de mobilité globale. Les autorités ont toujours une réponse toute faite à opposer à cette mobilité quotidienne catastrophique : la voiture est la grande coupable ! Mais elles passent sous silence le fait qu’il n’existe toujours pas d’alternative digne de ce nom. Les ports de Zeebrugge et de Gand ont le vent en poupe, celui d’Anvers se développe sur la rive gauche. En Wallonie, le choc démographique attendu par le Bureau du Plan est tel que neuf sites potentiels ont été identifiés pour y créer une ville nouvelle en périphérie d’agglomérations existantes. C’est très bien pour l’économie de notre pays mais cela va de pair avec une augmentation énorme du trafic routier, non pas de la circulation des voitures mais surtout des poids-lourds de sociétés étrangères qui acheminent et viennent enlever des marchandises. Difficile toutefois de pointer le nombre trop élevé de voitures pour expliquer la ponctualité défaillante des chemins de fer belges qui a connu un triste record en 2013. Sur l’année entière, la ponctualité – une notion toute relative puisqu’un train qui arrive avec 6 minutes de retard au maximum est considéré comme « à l’heure » – a atteint un score médiocre de 85,6 %, soit le plus mauvais résultat des 15 dernières années. Vous envisagez encore de prendre le train ? Au Japon, le retard annuel du Shinkansen se compte en secondes ! Ce n’est pas non plus la faute de la voiture si la mise en service du Réseau Express Régional (RER) bruxellois a pris un retard d’au moins 10 ans… À Berlin, une solution de ce type existe déjà depuis 1882 (appelée officiellement S-Bahn depuis 1930). Munich a aussi construit, à l’occasion des Jeux Olympiques de 1972, un S-Bahn – en plus d’un U-Bahn (métro) – dont la fréquence des trains est automatiquement adaptée à la demande de transport. C’est ainsi que 30 trains par heure roulent sur la ligne principale et que plus de 800.000 voyageurs conservent leur mobilité quotidienne ! Le RER parisien, ouvert en 1977, fait encore mieux avec plus d’un million de voyageurs par jour. Le transport public est reconnu comme pratique et efficace, mais pour cela il exige une vision et de sérieux investissements.

Eduard CODDé, Rédacteur en chef Profacility Magazine redaction@profacility.be (1) Source : TomTom’s Congestion Index

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PRO-FM Les médias Profacility sont des publications de

Éditeur : Business Interactive Media sprl Avenue Louise, 475 -1050 Bruxelles Tél. +32(0)2 669 77 65 - Fax +32(0)2 626 37 17 info@bimedia.be - www.bimedia.be Directeur de la publication Didier VAN DEN EYNDE - dvandeneynde@bimedia.be PUBLICITÉ & MARKETING Business Development Didier VAN DEN EYNDE - dvandeneynde@profacility.be Key Account Manager Sigrid NAUWELAERTS - snauwelaerts@profacility.be Relation clients - suivi de production advertorials Kim VERHEGGE - kverhegge@bimedia.be Tarifs publicitaires disponibles sur www.profacility.be/advertising RÉDACTION Rédacteur en chef Eduard CODDÉ - redactie@profacility.be Journalistes Patrick Bartholomé, Benoît Dorthu, Tim Harrup, Kim Verhegge, Jean-Claude Verset Traducteurs Michel BUCKINX, Annelies VERBIEST Photographes Bernard DE KEYZER, Marc DETIFFE, Geoffrey FRITSCH,

FM OUTSOURCING I PARTENARIAT PUBLIC-PRIVÉ Révolution FM derrière les murs de la prison

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SIX LEADERS EN COMPÉTITION POUR LE TITRE DE FACILITY MANAGER DE L’ANNÉE

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ABONNEMENTS Formulaire d’abonnement sur www.profacility.be/abo contact : abo@profacility.be Éditeur responsable: Didier VAN DEN EYNDE, Avenue Louise, 475 -1050 Bruxelles © Droits de reproduction (textes, publicités, illustrations) réservés pour tous pays. Les documents reçus ne sont pas rendus et leur envoi implique l’accord de leur auteur pour leur libre publication.

INDEX DES PUBLICITES AREMIS ARTEXIS / REALTY ASSA ABLOY EFMC/ INFORMA EXHIBITIONS FACILICOM IFMA/ FACILITY AWARDS ISS MOZER NEDAP PAN-ALL PURO

11 42 35 2 56 27/39/49 19 51 35 50 23

4 PROFACILITY MAGAZINE N° 41 MARS 2014

Guy EECKHOUT, Barco Facility & Maintenance Manager

Ann TROCH, D.E Master Blenders 1753 Facility Manager

Guy VANHOORDE, Stad Gent Responsable du département Facility Management

Henk VINCENT, AZ Alma - Sijsele-Damme Directeur des services facilitaires & Masterplan

Koen VERGAUWEN Facility, Real Estate & Energy Advisor

Michel VAN DONGEN, USG People Belgium Real Estate & Facility Manager

Sommaire

FM INTELLIGENCE Donner une dimension européenne au facility management

REAL ESTATE I MARKET TRENDS Marchés de bureaux secondaires : la « dynamique » gantoise flamboie AGENDA

7 évènements FM & REAL ESTATE à ne pas manquer

WORKPLACE & SPACE MANAGEMENT I CASE STUDY Le nouvel immeuble d’Elia invite à la co-création

→ 27/03 Congrès IFMA /Kluwer La journée du Facility Management Berchem, Antwerp Learning & Meeting Point (ALM) → 01/04 27ème Facility Nights Bruxelles, Hôtel de la Poste (Tour & Taxis) → 29/04 Facility Awards 2014 Erembodegem, SkylinE40 → 13-15/05 Realty Bruxelles, Tour & Taxis → 14/05 Congrès FM interactif du secteur des Soins Berchem, Antwerp Learning & Meeting Point (ALM) → 21/05 Facility Topics Bruxelles, RSCA Anderlecht

→ 04-06/06 European Facility Management Conference 2014 Berlin, Andel’s Hotel

MOBILITY I CAR-SHARING Zen car : le laboratoire d’une mobilité « sur-mesure »

Plus d’informations sur ces événements : www.profacility.be/agenda

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FM I outsourcing I Partenariat Public-Privé I

Révolution FM derrière les murs de la En un laps de temps relativement court, quatre établissements pénitentiaires flambant

neufs, répartis sur la Flandre et la Wallonie, vont être mis en service. Pour le SPF Justice, il ne s’agit pas seulement de références pour des projets futurs, mais ils représentent aussi une toute nouvelle approche en termes de financement et sur le plan du facility management, on peut franchement parler d’une révolution. Christine D’Hont, Directrice de l’établissement de Leuze en Hainaut a bien voulu lever un coin du voile sur le monde très… fermé de l’univers carcéral.

l y a quelques années, le SPF Justice a décidé de bâtir un certain nombre de nouvelles prisons. Et il était temps car un grand nombre de prisons belges ont déjà pas mal d’années de services derrière elles. Cette vague de nouveaux bâtiments s’inscrit dans le cadre de l’exécution de l’accord de gouvernement fédéral approuvant le plan directeur 2008 – 2012 – 2016 pour une infrastructure carcérale plus humaine. Le plan directeur, qui entend résoudre le problème de la surpopulation dans nos prisons belges, prévoit notamment la construction de 7 nouveaux établissements pour répondre aux besoins plus importants, ainsi que la construction de 6 nouveaux établissements pour le remplacement d’une infrastructure qui a fortement vieilli. Les 7 premiers offriront en outre la capacité tampon nécessaire pour pouvoir rénover les vieux établissements. La Régie des Bâtiments intervient en tant que maître d’œuvre. Pour rendre supportables les coûts élevés - mais nécessaires - liés aux nouveaux projets de construction, des partenaires privés ont été recherchés dans le but de créer un Partenariat Public-Privé (PPP). Ce choix constitue une toute nouvelle approche pour le SPF Justice qui entend ainsi être mieux en phase avec la tendance générale dans le secteur public. Les nouvelles institutions pénitentiaires se situent à Marche-en-Famenne, Leuze et Beveren. Un programme identique est en

chantier pour Dendermonde, mais il a pris du retard. Christine d’Hont, qui passe de la prison plus que séculaire de Forest au nouveau bâtiment de Leuze : « La Régie des Bâtiments et le SPF Justice ont organisé un concours ouverts à des consortiums composés de bureaux d’études, d’entrepreneurs de construction, de financiers et de sociétés de maintenance. Le cahier des charges était identique pour chaque établissement. En ce qui concerne Leuze, douze consortiums ont déposé leur candidature. Un consortium différent est composé pour chaque nouveau projet. La nouvelle approche PPP pour les nouvelles constructions de Beveren, Marche-en-Famenne et Leuze-en-Hainaut ont valu à la Régie des Bâtiments un PPP Award en 2013. » Le Partenariat Public-Privé repose sur un contrat de 25 ans. Tout au long de ces 25 ans, la Régie des Bâtiments paie une « indemnité de disponibilité » au consortium. Ceci implique que le partenaire privé se charge des coûts liés au bâtiment (TVAC), du financement et de la maintenance du projet. à l’échéance du contrat, l’état belge devient propriétaire du bâtiment. Revirement Le consortium PPP applique la formule DBFM (Design, Build, Finance et Maintenance) notamment pour la prison de Leuze. « ‘Maintenance’

Composition de l’équipe DBFM • Design : Assar Architects, Storimans Wijffels Architecten, DDS&Partners Architects, Arch & Teco, Spie, JNC, Aries Consultants • Build : Cordeel, Willemen, Socotec, Pirnay, Bopro, Vega Projects International, Progroup, Venac • Responsabilité finale Finance & Maintenance à partir de l’achèvement des bâtiments : Cofinimmo • Maintenance, soft et hard services, facility management et monitoring : Facilicom Facility Solutions et ses sociétés-sœurs Prorest Catering et Gom Cleaning, et Dalkia

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e la prison

Une main-d’œuvre importante Le fonctionnement des nouvelles prisons de Marche-en-Famenne, Leuze et Beveren, s’appuie sur un cahier des charges détaillé. Celui-ci détermine tous les accords fixes et les SLA qui y sont liés. « Le contractant sait, pour chaque tâche, ce qu’il faut faire, quelles sont les attentes et dans quel délai il faut agir », précise Christine D’Hont. C’est un sacré défi pour nous car nous devons contrôler tous ces services prédéfinis. Ceci modifie notre métier, le rend plus moderne et aussi plus technique. » « Plus technique », ceci se rapporte sans doute aussi à l’équipement des cellules. Les détenus de Leuze peuvent ainsi téléphoner dans leur cellule et utiliser les services intranet (par ex. pour consulter un dossier). évidemment, tout ceci est combiné à une gestion « controlled access ». à Leuze, l’effectif propre compte 265 collaborateurs, dont deux tiers proviennent de quatre autres prisons. Spécifique de l’administration pénitentiaire

La collaboration avec les détenus exige un investissement des collaborateurs du contractant

porte ici sur l’entretien à long terme, l’entretien technique, le catering, le nettoyage, le linge (blanchisserie), l’entretien des espaces verts sur les 14 ha du site, l’entretien des bâtiments en ce compris le facility management et le monitoring de tous les services », explique Christine D’Hont. « L’entretien des bâtiments signifie que le fonctionnement des installations, y compris les systèmes safety & security, doit être assuré. La sécurisation proprement dite est la tâche de notre personnel, c’est leur core-business ! » C’est très différent de la situation traditionnelle au sein des prisons et que Christine D’Hont connaît bien : « Nos propres collaborateurs, agents de surveillance et autres, assuraient tant bien que mal le petit entretien. Il s’agissait d’agir au mieux. Pour les travaux plus importants nécessaires, il fallait toujours passer par la Régie des Bâtiments. L’établissement pénitentiaire lui-même ne disposait pas d’un budget de fonctionnement ni du pouvoir de décision pour sous-traiter ce type de travaux. Une professionnalisation était vraiment nécessaire. Le potentiel interne est toutefois limité dans cette perspective et c’est pourquoi le choix d’un partenaire PPP et de la formule DBFM offrait la solution la plus appropriée. »

Christine D’Hont, Directrice de l’Etablissement de Leuze en Hainaut

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FM I outsourcing I Partenariat Public-Privé I

Dans l’organisation et l’agencement des lieux, un des points critiques pour les geôliers est la durée de l’eplacement prévue. Par exemple le déplacement entre la cellule et le réfectoire. Des troubles peuvent apparaître si ce déplacement n’est pas bien pensé.

: une fonction doit être remplie par quatre personnes pour pouvoir assurer une permanence 7/7 et 24/24. Rien que pour Leuze, cela représente déjà 220 agents de surveillance ! « Le contact humain entre les détenus et les agents de surveillance est essentiel pour la sécurité au sein d’un établissement pénitentiaire », souligne Christine D’Hont. « C’est pourquoi il est décon-seillé de « sur-automatiser » le fonctionnement de la prison. » L’institution de Marche-en-Famenne est entrée en service un peu plus de six mois avant Leuze. Evidemment, il y a un échange d’expériences concernant le nouveau fonctionnement. « Tout semble se dérouler comme prévu », témoigne Christine D’Hont. « Cela n’exclut pas qu’il y ait eu, au départ, des critiques de la part des collaborateurs qui craignaient une sous-occupation à cause des Etablissement pénitentiaire de Leuze • Maître d’œuvre : Régie des Bâtiments • Utilisateur : SPF Justice • Consortium PPP : FPR Leuze (Cordeel, Cofinimmo, Willemen) • étude initiale : 2010 • Début des travaux : 2012 • Durée de construction : 18 mois • Superficie totale : 28.500 m² • Technique de construction : essentiellement éléments préfabriqués en béton armé. • Budget : 63 millions d’euros • Réception bâtiment : 26/04/2014 • Mise en service : 1/07/2014 • Capacité de base : 312 détenus, avec une flexibilité pour 15 % d’occupation en plus

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services d’un contractant chargé de l’entretien, une situation à laquelle ils n’étaient pas habitués. » Implémenter sa propre culture d’entreprise La prison de Leuze va être mise en route au cours des mois de mai et juin afin d’être prête pour l’arrivée des détenus début juillet. Cela signifie tester et apprendre à utiliser les équipements, le matériel et les procédures. « Un des points critiques pour les agents de surveillance est la durée de déplacement prévue », explique Christine D’Hont. « Il s’agit par exemple du déplacement entre la cellule et le réfectoire. Des troubles peuvent apparaître si ce déplacement n’est pas bien pensé. » Le personnel de la prison doit aussi s’investir dans le nouveau fonctionnement, en particulier au niveau de la relation avec d’autres personnes : un certain nombre de personnes locales, des collaborateurs du SPF Justice et une trentaine de personnes du contractant pour le volet entretien, en l’occurrence Facilicom. Dans l’ancien système, les détenus effectuaient le travail sous le contrôle des agents de surveillance. La nouvelle situation prévoit, pour un certain nombre de tâches (catering, blanchisserie), l’intégration des détenus chez le contractant chargé de l’entretien. Christine D’Hont : « Le contractant doit former et préparer les détenus pour une réinsertion dans la société. Ceci exige de leur part toute une adaptation en termes de relations avec les détenus. » La mise en service d’une prison flambant neuve constitue un événement unique que peu de collaborateurs peuvent vivre dans leur carrière. « Pouvoir partir de zéro, c’est la situation idéale

pour créer une nouvelle culture d’entreprise », déclare Christine D’Hont avec enthousiasme. « Nous informerons les collaborateurs sur les coûts liés à la construction de ce complexe et plus encore aux frais de réparation suite au vandalisme. Les sensibiliser à la valeur de ce nouveau cadre de travail représente pour nous une mesure importante de prévention avec à la clé une vigilance accrue contre le vandalisme perpétré par les détenus. » Le nettoyage des cellules s’effectue par les détenus eux-mêmes. En tant que Chef d’établissement,

les risques et quel est l’intérêt de signaler tous les incidents ? Pendant la phase de démarrage, des meetings mensuels sont organisés visant à renforcer la collaboration et à optimaliser la communication. La formule DBFM qui fait aujourd’hui son apparition au SPF Justice offre encore un gros potentiel d’amélioration. Christine D’Hont : « Actuellement, on constate que les différentes composantes entrent en ligne de compte consécutivement, mais qu’il n’y a eu que peu voire

L’approche de Partenariat Public-Privé (PPP) a été choisie pour les constructions de nouvelles prisons. Le PPP repose sur un contrat de 25 ans pendant laquelle la Régie des Bâtiments paie une « indemnité de disponibilité » au consortium d’entreprises privées. à l’échéance du contrat, l’état belge devient propriétaire du bâtiment. Christine D’Hont envisage d’imposer les mêmes SLA que ceux appliqués par les collaborateurs Facilicom qui assurent le nettoyage des parties communes et publiques. Renforcer le partenariat Le contrat a une durée de 25 ans et la partie maintenance est renouvelable tous les 5 ans. Les règles de base se trouvent dans le cahier des charges et les SLA sont clairement définis. Christine D’Hont : « évidemment, des rencontres régulières sont organisées avec les collaborateurs de Facilicom. Il est important de corriger, si nécessaire, les procédures et d’apprendre en permanence les uns des autres. Généralement, on considère aussi qu’une période d’adaptation de 2 à 3 ans sera nécessaire à toutes les parties pour que ce nouveau cadre de travail fonctionne de manière optimale. » La collaboration avec les détenus exige un investissement des collaborateurs du contractant. Comment reconnaissent-ils une situation d’urgence et comment réagissent-ils dans ce cas ? Quels sont

pas d’influence mutuelle. Le résultat final peut être meilleur en intégrant l’utilisation dès la phase de conception. C’est ainsi que la limitation au maximum des mouvements des détenus au sein d’une prison est cruciale pour la sécurité. Le concept peut largement y contribuer. » Pour Bruxelles, une demande de permis de bâtir a été introduite le 24 décembre 2014 pour la construction d’une nouvelle prison d’une capacité de 1.200 détenus - la plus grande du pays - qui doit remplacer les vieux établissements de Forest, SaintGilles et Berkendael. L’établissement qui comprend une prison pour hommes, femmes et mineurs, se situe à Haren. Ici aussi, le choix est tombé sur un PPP – le consortium Cafasso – qui applique la formule DBFM sur la base du même cahier des charges que celui de Marche-en-Famenne, Leuze et Beveren. Eduard Coddé n

Le cahier des charges pour la nouvelle prison privilégiait une construction aussi peu énergivore que possible tendant vers la neutralité énergétique. Construire de façon durable a fait l’objet de toute l’attention avec : • Un choix de matériaux sur la base du « Green Guide to Specification » (www.bre.co.uk) • L’utilisation de matériaux d’isolation durables et efficaces • L’application de la cogénération • Un plan pour la gestion des déchets sur site • Un plan de gestion durable avec focus sur l’énergie • Une utilisation durable de l’eau • Un approvisionnement durable • L’aménagement de roselières (environ 1.000 m2) pour le traitement des eaux usées • L’installation de panneaux solaires • L’aménagement de promenades vertes pour les détenus

Construction durable

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FM INTELLIGENCE

ECFM donne une dimensio au facility management Le facility management est face à de grands défis européens. L’European Center for Facility Management (ECFM) est une nouvelle association professionnelle pour le Facility

Management qui souhaite jeter un pont entre la discipline et les Institutions européennes.

Le Secrétaire Général, Norman Rose, s’appuie sur 25 ans d’expérience et mettra tout en œuvre pour donner au facility management une notoriété maximale au niveau politique.

CFM participe depuis juin 2013 au « High level group for business services ». Ce groupe d’académiciens, experts et professionnels qui rapporte directement à la Commission européenne, a pour but de faire des recommandations visant à favoriser l’unification du marché européen des services. L’objectif est de faire de l’Europe un marché uniforme comme c’est déjà le cas depuis longtemps aux États-Unis. Cet objectif exige d’uniformiser les attentes et la réglementation en vigueur en la matière. Le facility management s’inscrit aussi totalement dans le cadre déterminé par le « High level group for business services ». Norman Rose, Secrétaire Général du « European Center for Facility Management » : « Le facility management a longtemps été considéré comme “low-tech”, mais sera vite “high-tech” maintenant qu’il doit répondre à des normes et lois de plus en plus sévères et complexes. Le facility management doit valoriser son image et mieux se vendre au monde extérieur. »

Le facility management représente 6 % du PNB en Europe. Pourtant les « business services » n’ont été introduits que récemment alors que 75 % des emplois européens ont déjà un rapport avec ces business services. « Les business services prendront encore beaucoup plus d’importance dans les cinq ans à venir », explique Norman Rose. « Les fonctions traditionnelles comme celle d’ingénieur seront reprises dans les business services tels que les bureaux d’études. Jusqu’à présent, les business services étaient très axés sur le national, mais cela va vite évoluer. La globalisation est à nos portes, stimulée par des multinationales qui souhaitent des business services à l’échelle internationale, avec des contrats paneuropéens. » Norman Rose cite en exemple le producteur automobile Renault/Dacia actif dans 84 pays. Aucun fournisseur de service ne peut en faire autant alors que le client recherche pourtant du one-stopshopping.

Facility management résumé à une seule norme Jos Duchamps, président de l’ECFM, fait partie du groupe de travail « instruments for business services ». Ce groupe de travail au sein du High Level Group (HLG) se penche notamment sur la manière dont le marché unique peut favoriser les standards et normes et donc la manière dont les services peuvent renforcer l’économie. « Internationaliser le marché doit faciliter et stimuler le commerce pardelà les frontières », explique-t-il. « Alors que les fournisseurs de services s’adressaient jusqu’à présent presqu’exclusivement à un seul marché local, une évolution est nécessaire vers un marché international qui se comporte comme un marché unique. » Jos Duchamps argumente volontiers sur l’importance du standard EN15221 pour l’évolution visée : « Avec l’EN15221, le facility management est une des rares disciplines à disposer d’une norme internationale 10 PROFACILITY MAGAZINE NR. 41 MAART 2014

nsion européenne officielle qui détermine tout ce qui la concerne. Toutes les définitions, tous les outils pour faire du benchmarking et comparer y sont repris. » Les frontières s’estompent L’économie européenne, et plus clairement encore l’économie ouest-européenne, évolue rapidement d’une économie orientée produit vers une économie de service. Aujourd’hui, l’emploi dans l’économie de service est déjà très important. Dans la période 1999-2009, une croissance de 2,38 % des « business services » a été enregistrée, tandis que la croissance de l’économie européenne totale n’atteignait que 1,1 %.(1) L’ECFM souhaite faire le lien entre le Facility Management et les institutions européennes avec des fournisseurs déjà actifs par-delà les frontières et qui ont par conséquent déjà accumulé une expérience au plan international. Jos Duchamps : « Aujourd’hui, à peine 20 % des business services

Le facility management représente 6 % du PNB en Europe délivrés en Europe sont des activités cross border. Si les business services sont si peu internationalisés, c’est à cause d’un certain nombre de barrières comme la bureaucratie administrative qui doit être surmontée, la législation généralement très différente, les problèmes de communication… ». Le facility management devient « high-tech » L’ECFM est fermement convaincu que le monde du facility management va s’internationaliser et doit trouver sa place à l’échelle européenne. L’ECFM intervient en tant que conseiller dans le « high level group for business services » pour aider le marché unique à grandir. « La technologie est ici la force motrice », assure Jos Duchamps. « Les business services peuvent stimuler l’innovation comme par exemple la promotion du Building Information Modeling (BIM) dans le secteur de la construction. » Norman Rose va plus loin : « Le facility management a longtemps été considéré comme “low-tech”, mais sera vite “high-tech” maintenant qu’il doit répondre à des normes et lois de plus en plus sévères et complexes. Il faut alors des personnes mieux formées et plus qualifiées. Le facility management doit ainsi valoriser son image et mieux se vendre au monde extérieur. » Pour mettre tout cela en mouvement, il faut des managers, plutôt que des professionnels exécutifs. Un besoin d’information se fait aussi sentir, en l’occurrence des données de mesures et de benchmarking.

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www.ec-fm.eu Eduard Coddé n (1) source : Commission européenne

b e l g i q u e – f rPROFACILITY a n c e – lMAGAZINE u x e m b oNR. u r41g MAART – s u i2014 s s e 11

FM I NEWS I

Outsourcing pour la restauration de collectivités Près de 5 millions de repas seront préparés annuellement à Malines Compass Group débute en avril la construction d’un nouveau centre d’assemblage le long de la Oude Baan à Malines. Ceci représente un investissement de 5,7 millions d’euros et créera quelque 40 emplois. Le centre d’assemblage, qui devrait être achevé en avril 2015, préparera environ 5 millions de repas par an destinés à aux marchés du Benelux et du nord de la France. Le nouveau site de Malines est du même type que les unités d’assemblage exploitées par Compass Group depuis 2010 déjà dans des pays tels que le Canada, le Royaume-Uni, la Suède et l’Australie.

Production décentralisée

Compass Group a choisi un modèle d’assemblage en plus de la formule restaurant classique où les repas sont préparés sur place. La mise en service du site ira de pair avec l’introduction de la technique de cuisson la plus moderne sur le marché mondial du catering et d’une nouvelle technique brevetée d’emballage pour repas et composants de repas. Les repas fraîchement préparés, sans adjonction de conservateurs, colorants ou aromatisants, sont emballés dans un film avec un ou plusieurs clapets de ventilation pour le transport vers les cuisines locales des clients. Localement, 20 minutes au maximum avant utilisation, ils sont réchauffés dans des fours adaptés. Les clapets de ventilation dans les films contrôlent la pression dans l’emballage en libérant un peu de vapeur. Les mets sont particulièrement vite prêts (4 à 8 minutes) et conservent leurs nutriments alimentaires naturels et leur goût.

Développement durable

Dans le cadre de sa philosophie de durabilité, le Compass Group s’engage à acheter les ingrédients pour les repas localement sur les marchés où il est actif. Le nouveau bâtiment en béton qui accueillera ce centre d’assemblage sera équipé de panneaux solaires et d’une cogénération qui produit de l’électricité à partir de gaz naturel. En optant pour une technique de cuisson à base de vapeur, une économie d’énergie de 35 à 45 % est réalisée par rapport à la moyenne de cuisson traditionnelle. Compass Group est le partenaire catering des entreprises (Eurest), des organismes de soins de santé (Medirest), de l’éducation (Scolarest) et un des principaux acteurs sur le marché belge du food service. Près de 2000 collaborateurs préparent plus de 140.000 repas/jour dans plus de 360 exploitations. « Nos clients veulent des repas de qualité tout en économisant sur les coûts. Pour certaines catégories de clients, le restaurant classique était et reste la meilleure solution. Les autres disposent, avec le modèle d’assemblage, d’une alternative dont nos études approfondies montrent qu’elle est la solution la plus rentable », argumente Jo Huyghebaert, Directeur Commercial du Compass Group Belgique.

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Qui sera la Facility Manager de l’année ?

Guy EECKHOUT, Barco Facility & Maintenance Manager

ann TrOCH, D.E master Blenders 1753 Facility Manager

Guy VaNHOOrDE, stad Gent Responsable du département Facility Management

Henk VINCENT, aZ alma - sijsele-Damme Directeur des services facilitaires & Masterplan

Koen VErGaUWEN Facility, Real Estate & Energy Advisor

michel VaN DONGEN, UsG People Belgium Real Estate & Facility Manager

Découvrez l’interviews des nominés !

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Le jury garantit l’impartialité de cette élection PRéSIDENT

FÉDÉRATIONS PROFESSIONNELLES

Gert POTOMS

Frank GEETS

Yves BERTHOLOME

André SCHIPPERS

Arlette VERLEYEN

Ghislain VANFRAECHEM

Hilde DERMEZ

Vlaamse Overheid, Agentschap voor Facilitair Management Directeur général adjoint

VIB (Vereniging voor Inkoop en Bedrijfslogistiek) Vice-président Vlaamse Overheid, Agentschap voor Facilitair Management Administrateur Général

IFMA (International Facility Management Association) Vice-président Employee Facilities Lead Manager - Belgacom

HFDV (Hoofden Facilitaire Dienst van Verzorgingstinstellingen) Trésorier

Wim VANCAUWENBERGHE BEMAS (Belgian Maintenance Association) Manager

FACILITY MANAGERS

Frank DECKMYN AZ Jan Portaels Directeur Facilitaire

Hôpital Universitaire de Bruxelles Directrice Services Facilitaires Facility Manager of the year 2012

Ernst & Young Facility Director

SPHÈRE ACADÉMIQUE

Alain DELAHAUT

Haute école Province de Liège Coordinateur Formations Facility Management

Service Public Fédéral, Sécurité Sociale Directeur des services facilitaires

presse professionnelle

Cliff MOSTIEN

KaHo St Lieven Coordinateur Formations Facility Management

14 PROFACILITY MAGAZINE N° 41 mars 2014

Germain VERBEEMEN Erasmus Hogeschool Brussel Coordinateur de la formation en Facility Management stratégique

Alex COENE

Roularta Media Group Netmanager Kanaal Z et Canal Z

Didier VAN DEN EYNDE

Business Interactive Media / Profacility Managing Director

Reconnaître l’excellence en Facility Management Mieux faire connaître le Facility Management en Belgique, valoriser la profession et

ses bonnes pratiques, tels sont les objectifs que poursuit IFMA avec l’organisation des Facility Awards. Cette année le trophée du « Facility Manager de l’Année » sera décerné

pour la seconde fois. Cette élection se déroule en alternance, une année sur deux, avec celle du

« Facility Management Project of the Year ».

e prix IFMA - « Facility Manager of the Year » met à l’honneur un homme, ou une femme, qui par sa réflexion sa vision, son engagement et ses actions à contribué au succès de l’entreprise ou organisation qui l’emploie. Il ou elle aura ainsi aussi contribué à mieux faire (re)-connaître le métier de Facility Manager et à sa professionnalisation. En 2012, Arlette Verleyen, Directrice des services Facilitaires de l’Hôpital Universitaire de Bruxelles fut la 1re Facility Manager de l’Année élue. Cette année pour cette élection, sur la base de nominations proposées par le public, 6 personnalités ont été sélectionnées par un jury professionnel de 14 membres représentatifs du monde du Facility Management en Belgique. Ces 6 finalistes seront invités pour une entrevue avec l’ensemble des membres jury réunis en assemblée. Sur la base d’une présentation et d’un dialogue avec le jury mais aussi du reportage réalisé présentant la carrière et la personnalité de chaque finaliste, le jury élira le gagnant. Critères pour le choix du lauréat 5 critères essentiels sont pris en compte par le jury pour le choix final du Facility manager de l’année. • sa vision et mission de la gestion facilitaire dans l’entreprise/organisation • son influence et sa contribution au niveau du fonctionnement et développement (stratégique) de l’entreprise /organisation • l’innovation • son engagement sociétal et environnemental • sa contribution à la professionnalisation du métier de Facility manager • ses méthodes de management Vote du public Le public peut faire plus ample connaissance avec les 6 facility managers nominés au travers des

reportages publiés dans ce magazine. Vous êtes invités à participer à cette élection en votant pour le candidat de votre choix par vote électronique via www.facility-awards.be/le-public-vote. Un seul vote par personne est autorisé. Le bureau de vote électronique est ouvert depuis le 25 février et il fermera le 22 avril 2014. Le résultat final pour élire le gagnant sera déterminé par le résultat des votes en ligne du public (pondération de 30 % dans le calcul) et le résultat des votes du jury (pondération de 70 % dans le calcul). Soirée festive pour la remise des trophées La cérémonie de remise des prix des « Facility Awards » aura lieu le 29 avril 2014 à Alost au SkylinE40. La présentation de la cérémonie sera assurée par le charismatique Christophe Deborsu, particulièrement connu et apprécié des deux côtés de la frontière linguistique. Jusqu’à cette soirée, les résultats des votes du public et du jury resteront secrets. Le lauréat sera dévoilé à la presse lors de cette cérémonie et le jury motivera son choix pour ce lauréat. Best FM Thesis Les finalistes pour l’élection du Facility Manager de l’Année, ne seront pas les seuls à être mis en lumière lors de la cérémonie de remise des trophées IFMA Facility Awards 2014, IFMA et les Hautes écoles récompenseront aussi les lauréats des « Best FM Thesis ». Ces trophées récompensent des étudiants pour la qualité et l’originalité de leur thèse de fin de cycle de formation. Ils sont élus par les comités pédagogiques des formations post-graduat en Facility Management de KAHO Sint-Lieven, de la Haute école de la Province de Liège et de la Haute école Erasmus de Bruxelles. Kim VERHEGGE n PROFACILITY MAGAZINE N° 41 mars 2014 15

NOMINé GUY EECKHOUT

Le facility management, d pour le client interne Pour Guy Eeckhout, le facility management effectue un travail « sur-mesure » pour chaque groupe d’utilisation au sein de l’entreprise. L’expérience est importante, mais l’empathie et la flexibilité le sont tout autant. Et il est persuadé qu’il y a encore du pain sur la planche

pour le facility management : « Notre discipline doit être plus visible, en proposant de bonnes solutions. »

uy Eeckhout a démarré sa carrière en 1984 en qualité de « process & equipment engineer », ce qui comprenait la responsabilité de l’entretien des appareils de production. Le lien avec les équipements utilitaires auxquels ces appareils sont raccordés, les bâtiments et l’infrastructure tels que les « clean rooms » dans lesquels ils sont placés, ont éveillé son intérêt pour le facility management. Il devient alors conseiller prévention et coordinateur environnemental, une fonction qui l’a encore davantage plongé dans le monde du facility management. En mars 2011, Guy Eeckhout prend en charge sa première véritable fonction facilitaire en devenant Manager Corporate Real Estate & General Services Benelux chez Alcatel Bell. Son expérience technique acquise précédemment lui a servi dans la définition et la gestion des soft services, la gestion des bâtiments et les aspects contractuels juridiques et techniques qui y sont liés. Et ceci dans un contexte international. Depuis avril 2011, il est Facility Manager chez Barco.

travail, à transformer ces besoins en services et à organiser ensuite ces services soit avec ses propres ressources, soit avec des partenaires externes. L’expérience est ici toujours utile, mais le facility management ne se résume jamais à un « copiercoller ». Chaque entreprise possède ses spécificités et ses besoins. La mission facilitaire est dès lors toujours un travail sur-mesure, et c’est ce qui rend la discipline si passionnante. « Il est important de ne pas perdre de vue les besoins de base », souligne Guy Eeckhout. « Ce qui, hier, était considéré comme une infrastructure spécifique, est aujourd’hui une évidence. C’est ainsi que chacun s’attend à pouvoir disposer partout du wifi en plus d’un réseau câblé, ce qui n’était pas le cas il y a quelques années à peine. »

Le Facility Manager réunit de nombreuses qualités Le Facility Manager a évolué, passant de spécialiste technique à « gestionnaire de services ». Guy Eeckhout est lui-même convaincu de la nécessité d’un mix équilibré en fonction de l’organisation. Écouter le client interne Le Facility Manager doit d’abord être un « people Pour Guy Eeckhout, le facility Management consiste manager », parce que le service est assuré par des à anticiper les besoins de l’organisation en sachant personnes – ressources internes et/ou externes – et ce qui est, ou sera, nécessaire pour soutenir le destiné à des personnes.

Barco Barco est une entreprise technologique internationale cotée en bourse dont le siège se situe à Courtrai. Elle bénéficie d’une réputation mondiale en tant que spécialiste de la projection électronique conviviale dans des domaines très divers. Les activités sont divisées en 4 domaines-clés : entertainment, healthcare, chambres de contrôle et simulation, défense et aéronautique. Barco emploie environ 4000 personnes dont 20 % d’ingénieurs et est présent dans plus de 90 pays. Le service facilitaire est responsable du corporate real estate et dépend du département du personnel, du Director Facility Management & Environment, Health Safety, et rapporte au Senior VP-Chief Human Resources Officer. La division est organisée autour de 4 centres de compétences (HVAC, Electra, Data/Video/Voice, Building Maintenance & Soft Services), avec chaque fois un facility coordinator qui se charge du fonctionnement quotidien. Par ailleurs, un project office supporte les projets facilitaires et un back office assure le support administratif.

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t, du sur-mesure

Focus stratégique sur l’humain En compagnie de Ronny Smismans (EH&S and Facility Director), des propositions ont été élaborées qui peuvent être considérées comme stratégiques. Les conseils concernent l’équipe de direction qui prend les décisions finales. Ces conseils tiennent compte de la vision à long terme de la société et de la stratégie d’entreprise en particulier. On peut donc affirmer que le facility management est présent chez Barco à un niveau stratégique. Mais une stratégie a aussi été développée au niveau de l’organisation FM (locale). Le client interne est un partenaire du facility management, il est impliqué et participe aux actions. Les fournisseurs de services deviennent eux aussi des partenaires. Le facility management ne peut leur vendre des problèmes, mais établit des appels d’offres après une analyse approfondie des besoins. Le focus sur l’utilisateur est un processus fluctuant qui ne s’arrête jamais.

contrôler de manière optimale. Son organisation facilitaire coordinatrice, avec différents centres de compétence, y contribuent. Les coordinateurs facilitaires impliqués peuvent ainsi acquérir et entretenir le savoir nécessaire pour obtenir les résultats escomptés avec les partenaires externes. Analyse des besoins comme défi pour le futur Guy Eeckhout voit surtout l’analyse des besoins comme un défi très important parce que l’hébergement place les collaborateurs au centre et doit par conséquent tenir compte des besoins de différentes générations. Le travail et le privé se chevauchent de plus en plus pour ne plus devenir qu’un seul ensemble. En fin de journée, il n’y a que le résultat qui compte. Le facility management doit veiller à ce que le travail soit agréable et que l’ensemble de l’entreprise soit ainsi plus performante. Un équilibre travail/privé est recherché tout au long de la carrière, mais il évolue tout le temps. Si les collaborateurs sont plus longtemps satisfaits au travail, le facility management contribue à remporter la lutte pour le recrutement de nouveaux talents. Ceci exige une anticipation permanente des nouvelles tendances au niveau de l’hébergement et une solide collaboration avec les RH et l’ICT. Eduard Coddé n © Geoffrey Fritsch

Pouvoir travailler avec et pour des gens, traiter les plaintes, communiquer avec les parties prenantes… sont autant d’aptitudes indispensables dans la pratique FM quotidienne. Chaque Facility Manager est aussi un contract manager. Souvent, il s’agit de contrats ayant un important impact financier. Ils doivent être juridiquement fondés tout en offrant la flexibilité nécessaire par rapport aux besoins fluctuants de l’entreprise. Enfin, le Facility Manager est un project manager qui doit mener à bien de petits ou d’importants travaux de transformation, des réaménagements, mais aussi des adaptations de services ou l’introduction de nouveaux services.

Guy Eeckhout, Facility & Maintenance Manager chez Barco

Outsourcing avec maintien de la compétence interne À la fin des années ’90, de plus en plus d’activités facilitaires effectuées par du personnel propre ont été sous-traitées, entraînant une réorientation radicale de l’organisation facilitaire. Pour Guy Eeckhout, le fait de confier des services à des partenaires qualifiés n’est possible que lorsque l’organisation facilitaire conserve la connaissance de ces tâches, de sorte qu’elle puisse toujours négocier avec ses partenaires externes et, par conséquent, les PROFACILITY MAGAZINE N° 41 mars 2014 17

Défi facilitaire majeur pour Guy Eeckhout

Barco One Campus Projeter l’entreprise dans le futur Barco construit un seul et unique campus pour la production, la recherche & développement et l’administration. Le projet a débuté fin 2011 avec la détermination des besoins et la mise sur pied du programme de construction. Au total, le projet implique 1500 à 1600 collaborateurs. La mise en service est prévue en 2016. Pour Guy Eeckhout, il s’agit déjà du troisième projet de construction important qu’il accompagne dans sa carrière. Dans ce cas, le projet porte sur une combinaison de bâtiments neufs et de diverses opérations de déménagement. La production qui est aujourd’hui assurée à Kuurne sera centralisée sur le campus de Courtrai. Guy Eeckhout : « L’objectif principal est l’amélioration de la synergie entre les divisions. Ceci débouche aussi sur une implication plus flexible des collaborateurs. »

Préalablement à ce grand projet, d’autres projets, plus petits, avaient déjà été menés à bien. C’est ainsi qu’il a fallu moins de six mois pour le réaménagement de l’environnement R&D sur le site de Kuurne. L’installation pour environ 170 collaborateurs R&D sur quelque 2000 m2 est allée de pair avec l’implémentation d’un tout nouveau concept de bâtiment (bureaux et espaces de test) développé en concertation avec la division. L’Office of the Future est devenu réalité et a fonctionné comme terrain de test pour éprouver de nouveaux concepts prévus pour le projet « One Campus ».

Un hébergement « State of the Art » Le facility management est impliqué dès le départ, avec des collègues et des partenaires externes, dans le projet. Tout au long du processus complet de sélection et de conception, une attention particulière a été apportée à la maintenance des bâtiments après construction. Les aspects liés à la maintenance ont été intégrés comme critère d’attribution et constituent un sujet récurrent des réunions de l’équipe de construction. La réalisation basée sur la formule du « bouwteam » se déroule par phases et prévoit une superficie d’environ 33000 m2 pour les fonctions R&D, les bureaux, l’espace de formation et de réunion, le restaurant, le centre de démonstration et une salle de conférence. Guy Eeckhout représente Barco dans la réunion de l’équipe de construction pour les aspects liés aux techniques de construction, à l’élaboration architecturale, aux techniques d’entretien, etc. La réalisation du nouveau Barco One Campus est indiscutablement un projet facilitaire, mais comprend finalement davantage d’aspects que ce qui relève habituellement du facility management. « Il relève surtout de la culture d’entreprise présente au sein du personnel et un projet de construction comme celuici offre une occasion idéale pour améliorer cette culture », précise Guy Eeckhout. « Le campus sera un pôle d’attraction pour de nouveaux talents et un environnement créatif pour le développement de nouveaux produits. La mise en service sera un moment de “métamorphose” pour Barco ! »

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“Je suis dans mon élément quel que soit l’événement.” Ivan Pintens, chef cuisinier d’ISS Catering - Event Services, lors du Festival de la politique au Parlement flamand à Bruxelles

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nominé HENK VINCENT

Le facility management c Henk Vincent est Directeur des Services Facilitaires et Masterplan de l’AZ Alma. Il combine

une passion profonde pour la technique et les sciences avec une expérience pratique sur

la ligne de front des soins infirmiers (les urgences), un cœur énorme pour le secteur des soins, un esprit analytique et un don irrésistible pour susciter l’enthousiasme par rapport à ses projets.

eune déjà, Henk Vincent manifestait un vif intérêt pour la technique et la construction. Opter pour les humanités techniques était dès lors une évidence. Comme le sport l’intéressait moins, mais les contacts sociaux d’autant plus, il s’est engagé dans les mouvements de jeunesse et à la Croix-Rouge où il a suivi une formation de secouriste. Ce qui a aussi déterminé ses études ultérieures. Il a démarré sa carrière à la fin des années ’80 dans la clinique gantoise H. Familie (aujourd’hui AZ SintLucas) en tant qu’infirmier aux urgences. À partir de cette expérience, il s’est très vite passionné pour l’amélioration du support opérationnel aux collègues et aux patients. Il avait attrapé le virus de l’amélioration des processus ! Il a ensuite terminé avec succès une licence en gestion hospitalière à la KU Leuven. Henk Vincent : « Je suis devenu progressivement responsable de tout ce dont personne d’autre n’était responsable à ce moment-là : accueil, centrale téléphonique, service d’enregistrement, transport des patients… jusqu’à la morgue ! Une fonction de cadre s’en est suivie avec, notamment, une étude au niveau des services de restauration. » Il a accumulé une riche expérience aussi bien dans les services de soins que dans l’administration et la construction. « Lorsque la fusion du campus Sint-Vincentius avec le

Henk Vincent, Directeur des services facilitaires & Masterplan AZ Alma - Sijsele-Damme

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campus H. Familie s’est présentée, on m’a demandé de donner mes remarques et commentaires sur le masterplan », se souvient Henk Vincent. « À l’époque, j’ai décortiqué le plan et présenté ma propre vision. Ceci m’a valu une nouvelle fonction de coordinateur pour l’aménagement de l’espace de l’hôpital fusionné AZ Sint-Lucas. » Après 15 ans de carrière au sein de Sint-Lucas Gand, une belle école, les sirènes d’un nouveau défi ont retenti. Ce qui amène Henk Vincent en 2004 à l’AZ Alma d’Eeklo, sa ville natale. Facility management comme aptitude « Le facility management est multidisciplinaire et, de ce fait, difficile à apprendre. Il s’agit plutôt d’une “aptitude” qui se développe d’elle-même », décrit Henk Vincent. « La créativité, servir les gens au mieux malgré la diversité des parties concernées et les moyens limités, sont extrêmement passionnants dans cette discipline. Quoi qu’il arrive sur le terrain, le facility management doit toujours améliorer, tirer le meilleur des moyens disponibles. Dans le domaine des soins, il s’agit en outre de l’argent des pouvoirs publics, donc des citoyens. » Le classement mondial selon la complexité place les hôpitaux à la 2e place après les aéroports. « Les hôpitaux sont intenses, complexes, normés, posent des exigences de qualité particulières, sont vulnérables en termes d’hygiène et d’approvisionnement en énergie et doivent être opérationnels 24h/24 », explique Henk Vincent. « La moitié des patients arrivent via les urgences. C’est un phénomène continu d’entrées/sorties qui est totalement imprévisible ! »

t comme aptitude Regarder au-delà des limites de son propre secteur Disposer de « la bonne personne à la bonne place » est également essentiel pour le facility management. C’est pourquoi Henk Vincent s’est entouré de collaborateurs de projet et exécutifs qui l’assistent pour les aspects plus techniques. « Il s’agit toujours d’analyser les processus et de les optimaliser », affirme-t-il. « Il convient aussi de développer une vision, d’oser regarder ce qui se passe au-delà des limites du secteur des soins, de structurer, de mettre en place une organisation humaine juste et de trouver les moyens pour atteindre les résultats souhaités. J’utilise pour cela le BSP, le Bon Sens Paysan, qui aide le facility management à avancer. Il est important de créer de la facilité et d’agir avec intelligence, ce qui contribue à l’efficacité, la qualité et l’acceptation par les personnes impliquées et évite les fautes au niveau des processus. » Les SLA ne se concrétiseront que si certaines conditions sont remplies. C’est pourquoi Henk Vincent a transformé les SLA en « als » (« si », en néerlandais) : ce n’est qu’à ce moment-là que le facility management peut offrir un support maximal. Chacun doit en prendre conscience. L’honnêteté envers toutes les parties, c’est ce qui est le plus durable. Vous n’obtenez le respect que si vous en faites preuve vous-même. Impact immense Dans un cadre hospitalier, le facility management sert de nombreux groupes de clients : patients, médecins et infirmiers, visiteurs, mais aussi actionnaires (pouvoirs publics) et partenaires financiers. Une bonne gestion est essentielle et c’est ce qui rend le facility management indispensable à tout hôpital. L’impact du facility management sur le fonctionnement de l’établissement de soins dans sa totalité et, par conséquent, sur les coûts d’exploitation, est immense. Un rôle stratégique pour le facility management est dès lors évident.

Les processus facilitaires doivent être subordonnés aux processus de soins. L’optimalisation n’est possible que par une vision globale de tous les processus, avec pour conséquences des processus intégrés et une épuration des tâches pour le personnel soignant et d’autres collaborateurs. Ceci génère davantage d’efficacité, un contrôle du budget optimalisé et la satisfaction de tous les groupes de clients. Professionnalisation sans limite La professionnalisation était déjà en marche longtemps avant que le facility management éclose. Dans les années ’70, le catering a examiné comment cela se passait dans l’aéronautique. Un important savoir externe a été intégré à l’hôpital. La professionnalisation, faire mieux que le secteur marchand, voilà le fil rouge de tous les processus. En 1985, les pionniers FM flamands du secteur des soins se sont réunis au sein des « Hoofden Facilitaire Diensten van Verzorgingsinstellingen » (HFDV), débouchant sur un échange important d’expériences, des contacts collégiaux et du benchmarking. Le facility management devra demain faire face au défi énorme qui consiste à fournir davantage de qualité avec moins de moyens. Une approche intelligente, avec une attention particulière pour la fonctionnalité des bâtiments et des processus appropriés, sera nécessaire. Une communication claire sur les problèmes est également indispensable pour arriver à les résoudre. Le facility management est un processus d’apprentissage permanent. Chaque projet exige une remise en question de ses connaissances et génère de nouvelles expériences. L’assistance technique est nécessaire pour améliorer le facility management. L’ICT et l’automatisation peuvent aider – s’ils sont appliqués de manière responsable – à comprimer les coûts de fonctionnement et à se concentrer sur la prestation de soins. Eduard Coddé n

AZ Alma AZ Alma est née en 2006 suite à la fusion de l’ex-hôpital Elisabeth de Sijsele avec la H. Hartkliniek d’Eeklo. En 1999, la ministre flamande du Bien-être et de la Santé d’alors, Mieke Vogels, ordonne la fusion avec, en prime, la construction d’un nouvel hôpital. Les subsides nécessaires font toutefois défaut et il faudra attendre 18 ans avant que le nouvel hôpital fusionné soit inauguré, ce qui est prévu pour 2017. En tant que Directeur des Services Facilitaires et du Masterplan, Henk Vincent dirige 260 personnes qui se chargent notamment de l’alimentation & du catering, du nettoyage, du service technique, de la logistique centrale, du transport interne de patients, du magasin et de la distribution. En outre, il est également chef de projet pour la conception et la réalisation du projet de nouvelle construction. PROFACILITY MAGAZINE N° 41 mars 2014 21

Défi Facilitaire majeur pour Henk Vincent

Construction du nouvel l’hôpital fusionné AZ Alma à Eeklo Démarrer sur base de processus intégrés Certains hôpitaux sont toujours construits sur la base des seules habitudes médicales, mais le fonctionnement actuel d’un hôpital dépasse largement les prestations de soins. « Un bâtiment doit idéalement être développé sur la base du fonctionnement des processus et pas l’inverse », telle est la conviction de Henk Vincent et cela se passe d’ailleurs comme cela. Henk Vincent : « Lorsque j’ai débuté ici en janvier 2004, il n’y avait qu’une intention de construction. Ce projet de construction me permet d’utiliser tout ce que j’ai appris au cours de ma carrière facilitaire : prestation de soins, durabilité, efficacité, fonctionnalité, techniques de construction, rayonnement, et gestion de projet. Voilà le facility management dans sa totalité ! » Le projet de nouvelle construction part d’une feuille blanche. Henk Vincent a rédigé les options conceptuelles : que voulons-nous ? Comment le voulons-nous ? Le conseil d’administration l’a validé. « En tant qu’habitant d’Eeklo, le défi est encore plus important », souligne Henk Vincent. Les utilisateurs décident Pour être sûr que le plan final s’appuie bien sur le fonctionnement pratique, Henk Vincent a réuni en février 2004 pas moins de 24 groupes de travail. Chaque service qui fait partie du nouvel hôpital fusionné a été invité, soit 160 participants. « Chacun a imaginé son propre service au sein de son groupe de travail », explique Henk Vincent. « Ce résultat a été transmis aux architectes qui ont rationnalisé les souhaits en fonction du nombre de mètres carrés subsidiés. Un plan a ainsi pu être présenté au VIPA à la fin de l’année 2004. Il faudra

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attendre 2011 avant que la promesse de subside suive. » Les groupes de travail de la première heure ont continué à travailler et se chargent aujourd’hui notamment de la description des fonctionnalités pour l’achat d’appareils médicaux. Par ailleurs, un comité de construction qui se réunit chaque semaine a été créé ainsi qu’un comité Masterplan qui a le pouvoir de décision. Henk Vincent : « Nous avons eu l’opportunité d’acheter une maison avec vue sur les travaux et l’avons aménagée en bureau de chantier. Notre première action a été d’aménager la clôture définitive autour du terrain et de placer des poteaux avec caméras WiFi en réseau. Ceci nous assurait un contrôle/gardiennage total du chantier 24h/24, ainsi que des images intéressantes pour notre communication interne sur l’évolution du projet. » Processus et efficacité comme fondements Les unités de soins ont été organisées avec un maximum d’efficacité, ce qui a débouché sur deux blocs juxtaposés en forme de L. Pour la logistique centrale, il est possible dans certaines circonstances de servir les deux unités de soins. Le service magasin & distribution fournit à la division ellemême où la logistique prend le relais. « Il n’y a aucun mouvement à vide dans l’hôpital », affirme Henk Vincent avec fierté. « Le service magasin & distribution se charge du linge, du catering, des consommables médicaux… Nous sommes prêts à relever le défi du futur dans le secteur des soins ! »

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NOMINé KOEN VERGAUWEN

Enthousiasme communi c Koen Vergauwen a commencé sa carrière en 2007 en tant que responsable de la cellule bâtiments & maintenance de Delta Lloyd Bank, une filiale à 100 % du Delta Lloyd

Groep néerlandais. En 2009, il prend en charge la sécurité, la prévention et l’expédition. Depuis 2010, il est responsable de la division Facilities.

oen Vergauwen a étudié la chimie et s’est retrouvé dans le Facility Management un peu par hasard. Il a débuté dans le secteur de la construction au sein d’une entreprise spécialisée dans les constructions en béton. Après y avoir expérimenté la pratique sur chantier, il intègre le service administratif pour ensuite rejoindre une entreprise générale de construction où il s’occupe du département métrage-devisage avant de devenir chef de projet. Il poursuit sa carrière comme chef de projet indépendant réalisant des travaux pour des architectes, des administrations publiques, des particuliers et des entrepreneurs. Il a par exemple pris en charge le suivi du chantier pour une nouvelle habitation privée. Le donneur d’ordre travaillait chez Delta Lloyd Bank qui cherchait un responsable de projet…

serait-ce que par sa diversité. C’est une discipline qui a un impact sur tous les services. Il s’agit donc d’aller bien au-delà d’un bon catering. » Il attache une grande importance au coaching et à la formation de ses collaborateurs via l’apprentissage sur le terrain. « Nous essayons de faire le maximum en interne avec notre propre équipe », explique-t-il. « Il est important de challenger les membres de l’équipe et de les impliquer dans les différents projets facilitaires. Personnellement, j’essaie de déléguer autant que possible et de former 2 à 3 collaborateurs qui seront désignés responsables des projets/tâches délégués. Chacun doit ainsi apprendre à décider et à ne pas se tourner vers le manager dès qu’un obstacle se présente. Cette approche permet à chacun d’être plus indépendant et responsable, ce qui rend finalement le job plus intéressant. » En tant que responsable de la division Facilities, Koen Vergauwen dépend de la direction RH. Il opère au niveau stratégique au sein de l’organisation bancaire, ce qu’il considère comme très important. C’est un fonceur et un homme d’action. C’est pourquoi il veut maintenir le contact avec les agences et recherche une bonne interaction avec les commerciaux. Être attentif aux clients externes est tout aussi nécessaire que le soutien des clients internes.

Facility Management comme défi permanent Koen Vergauwen décrit ce que recouvre la discipline FM comme suit : « Le Facility Management doit analyser et rationnaliser les processus pour réaliser des économies tout en étant toujours attentif à la qualité. En 2007, nous avions encore un budget de fonctionnement de 18 millions pour le facility et building management. Il est de 9,8 millions aujourd’hui dont 60 % pour les amortissements et le coût de location. En tant que Facility Manager, nous devons oser tout remettre en question et Innover et constamment se ressourcer vérifier les procédures en profondeur. Le facility En 2008 déjà, Koen Vergauwen avait introduit management constitue un défi permanent, ne chez Delta Lloyd Bank les techniques de FifthPlay,

Delta Lloyd Bank Belgique Delta Lloyd Bank est née d’une fusion entre, notamment, Bank van Limburg, Bankunie et la célèbre banque Nagelmackers. Depuis 2000, la banque possède son siège à Bruxelles. Delta Lloyd Bank est une filiale à 100 % du groupe néerlandais Delta Lloyd. Lorsque la crise bancaire a éclaté en 2008, Delta Lloyd Bank est restée debout sans le soutien de l’État. La banque a opté pour une nouvelle stratégie et s’est davantage tournée vers des clients fortunés à qui elle veut proposer un service personnalisé et de qualité et avec qui elle vise une relation à long terme. Le réseau commercial a été adapté à cette stratégie de niche. En plus de délivrer des conseils en investissements au sens large, la banque constitue un portefeuille de dépôts qu’elle réinvestit via des crédits aux particuliers, PME et professions libérales. Aujourd’hui, Delta Lloyd est spécialisée dans la constitution, la gestion et la protection du patrimoine. La banque possède 54 agences propres et 77 agences indépendantes pour un effectif de 520 personnes (FTE). Koen Vergauwen dirige la division Facilities qui compte 15 collaborateurs.

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ni catif une filiale de Niko, pour surveiller la consommation (insidieuse) d’énergie. Il est vite apparu qu’il était possible d’économiser 17 % d’énergie en identifiant et analysant les consommateurs. L’implémentation de cette technique permet la surveillance et le pilotage à partir du siège central. Le but est d’exploiter plus profondément encore les possibilités des techniques FifthPlay, notamment : allumer toutes les lumières en cas de problème de sécurité, allumer les lumières via smartphone par le premier collaborateur qui entre dans le bureau, ou encore y associer des techniques HVAC. Koen Vergauwen est président d’un groupe de travail et réflexion sur le sujet des bâtiments intelligents – « Smart Energy Solutions » – qui cherche des solutions pour sécuriser les équipements énergétiques du futur (après 2020). « Cet aspect est également propre au Facility Management stratégique », souligne-t-il. « Assurer la continuité des réseaux énergétiques et de communication est essentiel pour chaque entreprise. »

dès lors souvent présent au sein de l’IFMA et lors des événements Young-IFMA. « Satisfaire tout le monde dans tous les directions », voilà pour Koen Vergauwen l’essence même du Facility Management de demain : « Le Facility Management tisse différents liens vers l’entreprise. Il doit comprendre la mission commerciale de l’entreprise et l’intégrer pour pouvoir déterminer sa propre mission et exercer la fonction de façon optimale. Le Facility Management doit toujours apporter son support au core-business de l’entreprise. » Eduard Coddé n Koen Vergauwen, Facility, Real Estate & Energy Advisor

« Le grand défi du Facility Management se situe au niveau de la communication avec le client interne », déclare Koen Vergauwen avec conviction. « L’utilisation des médias sociaux au lieu de l’Intranet est à envisager. Nous avons créé un groupe pour notre projet “Look & Feel” permettant à toute personne intéressée de suivre de près le compte-rendu des évolutions des projets en cours. » Les expériences positives avec l’utilisation des médias sociaux ont généré, chez Delta Lloyd, diverses initiatives. C’est ainsi qu’un groupe de discussion fermé chapeauté par les RH – « Yammer » – fonctionne comme une sorte de Facebook professionnel… Seules la sécurité et la prévention passent par les canaux habituels compte tenu de la communication spécifique qu’elles requièrent. Pour Koen Vergauwen, partager le savoir à l’intérieur et au-delà des limites de l’entreprise constitue une part essentielle pour innover et se ressourcer. Il est PROFACILITY MAGAZINE N° 41 mars 2014 25

Défi facilitaire majeur pour Koen Vergauwen

Delta Lloyd Look & Feel Créer une nouvelle identité Delta Lloyd Bank se concentre sur une approche personnalisée des clients et un conseil sur mesure. La « Salle Nagelmackers » constitue, dans l’aménagement des bureaux, un stimulus particulier vis-àvis des clients. « Cet espace est réservé aux clients Nagelmackers, pour les transactions importantes », explique Koen Vergauwen. Par ailleurs, les agences proposent des espaces de discussion/accueil pour les clients, une zone d’attente, un « desk 5 min » pour l’enlèvement rapide et un espace de travail open space pour les employés administratifs. Koen Vergauwen : « Le directeur d’agence ne dispose plus de son propre poste de travail. Avec, à la clé, davantage d’efficacité et de communication au sein des équipes d’agence. »

Jusque dans les moindres détails L’ambiance recherchée a été décrite comme dégageant une sensation « lounge » empreinte d’élégance, familiale et détendue. Les guichets ont disparu. Les matériaux retenus sont principalement le bois et la pierre naturelle. Les espaces devaient être délimités mais pas fermés. La lumière a été définie comme créatrice d’ambiance. Certains accents au niveau « Look & Feel » devaient venir des collaborateurs eux-mêmes par le biais de leur comportement, leur attitude, leurs vêtements. Koen Vergauwen : « Dans ce projet, le Facility Manager devait oser sortir de sa tâche propre. Nous nous sommes intéressés aux vêtements des collaborateurs commerciaux dans les agences, de l’attitude de ces personnes vis-à-vis des clients externes… Nous avons même prévu par agence, un budget pour le café et les biscuits offerts aux clients en visite. »

Offensive propreté Mi-janvier 2013, Koen Vergauwen a effectué luimême une tournée des agences. Une action propreté a été mise sur pied. « En prenant soi-même les choses en mains, cela ne coûte rien », précise Koen Vergauwen. « Nous avons déterminé une police clean desk pour les espaces d’accueil, demandé une attention particulière pour le câblage des ordinateurs et autres appareils de bureaux, écarté les écrits et autres éléments comprenant les logos d’organismes concurrents… Les dossiers d’autres clients ne peuvent pas être visibles pendant l’entretien particulier avec nos clients. » L’offensive propreté a généré 18 tonnes de déchets ! « La nouvelle disposition des agences a débouché sur une économie récurrente sur le poste d’exploitation malgré un aménagement haut de gamme », conclut Koen Vergauwen.

« Look & Feel » est le nom d’un projet qui a pour but de soutenir la « stratégie affinée » de la banque. Une stratégie qui vise à être totalement au service du client. Cela dépasse largement l’aspect physique des bureaux. Les clients externes doivent s’y sentir bien, mais une atmosphère « feel good » doit aussi bénéficier aux collaborateurs, ce qui favorise les bons résultats. Au total, le projet concerne 56 implantations d’une superficie variant de 80 à 450 m2. Koen Vergauwen : « Les clients ont été interrogés, ainsi que le comité de direction, la direction commerciale, les collègues dans les bureaux, la division marketing, une lean team, le service formation et “investigations”, sans oublier notre propre service facilitaire ! »

26 PROFACILITY MAGAZINE N° 41 mars 2014

Votez pour élire le Facility Manager de l’année ! Le prix IFMA ‘Facility Manager of the Year’ met à l’honneur un homme, ou une femme, qui par sa réflexion sa vision, son engagement et ses actions à contribué au succès de l’entreprise ou organisation qui l’emploie. Il ou elle aura ainsi aussi contribué à mieux faire (re)-connaître le métier de Facility Manager et à sa professionnalisation.

Guy E Faci ECKHO l U Barc ity & Ma T inte o nanc e Ma nage r Ann TRO Faci CH l D.E ity Mana Mas ter B ger lend ers 1753 Guy VAN Resp HOO R Ville onsable DE du d de G épar and tem ent F acili Mic ty M hel anag VAN Rea eme l Est DON nt ate G USG E N Peop & Fac i lity M le anag er Hen k VI N Dire CEN c AZ A teur de T s lma - Sij service s sele -Dam facilita ires me Koe &M n aste Faci VERGA rpla lity, UWE n Rea l Est N ate & En ergy Advi sor

Cette année sur base de nominations proposées par le public, 6 personnalités ont été sélectionnées par le jury pour cette élection. Vous pouvez continuer à prendre part à cet événement en votant en ligne pour le candidat de votre choix. Le 29 avril 2014, le titre du Facility Manager de l’année sera décerné à Alost au SkylinE40 lors de la cérémonie de remise des trophées

‘Facility Awards 2014’.

Une organisation de

Votez en ligne sur www.facility-awards.be/le-public-vote PROFACILITY MAGAZINE N° 41 mars 2014 27

NOMINÉE ANN TROCH

Mariage facilitaire parfait entre administration et pr o Ann Troch est passée, en 2005, du monde de la télécommunication pour rejoindre, via une

fonction internationale chez General Electric, la célèbre marque de café Douwe Egberts, aujourd’hui D.E. Master Blenders 1753. Devenant du même coup facility manager de deux

entreprises au caractère très différent : le siège administratif et une société de production qui tourne à plein régime 24h/24.

près avoir travaillé dix ans en tant qu’office manager, Ann Troch donne une nouvelle orientation à sa carrière en 1996 et débute dans le facility management. Chez Chrysler Europe, elle a pour tâche de mener à bien la rénovation du siège du boulevard de la Woluwe à Woluwe-SaintLambert. Parallèlement, sa carrière dans le facility management prend une dimension internationale avec le restyling du réseau européen de concessionnaires. Quelques collègues américains l’ont présentée chez IFMA dont elle est membre international depuis 1996. Elle quitte Chrysler Europe en 2001 pour rejoindre le monde de la télécommunication avant d’arriver en

Ann Troch, Facility Manager D.E Master Blenders 1753

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2005 chez D.E. Master Blenders 1753 en tant que Facility Manager. Elle y est notamment responsable du fleet management, de tous les réseaux au sein de l’entreprise, des télécoms, des services hard & soft, etc. « Le Facility Management conçoit le service d’une manière très large », déclare Ann Troch. « Il soutient le core business de l’entreprise et a, comme dans mon cas, un impact à tous les niveaux, en d’autres termes sur tous les aspects de la production et du fonctionnement des bureaux. Plus encore que dans le monde du bureau, le changement est une donnée constante dans la production en raison des nombreux aspects auxquels il faut être attentif, ainsi que de l’impact interne et externe de tout ce qui concerne l’usine. » Professionnalisation et créativité Le Facility Management s’est clairement professionnalisé ces dernières années. « Il est important de comprendre tous les processus afin de pouvoir les surveiller, les analyser et les rationnaliser », témoigne Ann Troch. « La gestion du budget est devenue une des principales tâches au sein de cette discipline. » Le Facility Manager doit être créatif et trouver des solutions pour proposer le meilleur service tout en respectant le budget. On demande beaucoup plus de transparence au sein de l’entreprise. Utiliser un FMIS peut apporter une plus-value à ce niveau. Un bon échange d’expériences avec des collègues y contribue aussi. « L’an passé, j’ai assisté mes collègues en France pour la réévaluation des possibilités dans le cadre de leur fleet management et de l’optimalisation de leur bâtiment dans le centre de Paris. » Le management couvre de nombreux aspects : les relations avec les fournisseurs, la gestion des processus, la coordination de son propre effectif, mais il concerne aussi les « clients ».

pr oduction « Le client doit se sentir roi et c’est pourquoi vous devez savoir ce qui est nécessaire », explique Ann Troch. En tant que Facility Manager, Ann Troch fait partie du Management Team de D.E. Master Blenders 1753. Il y a une bonne interaction avec le top management via le « Country Board », ce qui élève la fonction à un niveau stratégique. « La demande est aujourd’hui plus forte de la part du top management qui reconnaît l’expertise du Facility Manager, alors que pendant longtemps ce dernier était juste sollicité pour des conseils mais n’avait pas vraiment de pouvoir de décision pour les choses importantes », constate Ann Troch. Focus sur la continuité « Le déploiement d’un nouveau réseau haute tension a certainement été une des principales innovations que j’ai pu mener à bien », témoigne Ann Troch. « Les bâtiments datent des années ’70 et la continuité constitue une priorité absolue, certainement pour la production. » Le remplacement du réseau haute tension n’était qu’une partie d’un plan d’action plus vaste qui se concentrait sur la continuité et qui a été appliqué dans la période 2006-2010. La pose de canalisations en tenant compte des développements futurs, l’adaptation du réseau de distribution d’eau, l’identification de toutes les conduites utilitaires sur le site, des terrassements importants pour l’installation d’une usine d’azote, autant de mesures qui devaient tenir compte d’une production qui tourne 7j/7. De plus, les adaptations ont eu lieu sans arrêter la production. Ann Troch : « Autrefois, une fuite obligeait à fermer le robinet principal, avec l’arrêt de la production comme conséquence. Mais même quand les lignes de production sont adaptées, il est essentiel de pouvoir indiquer exactement tous les points de raccordement. »

La législation environnementale toujours plus stricte impose la plus grande vigilance mais favorise aussi l’innovation. C’est ainsi que D.E. Master Blenders 1753 possède sa propre station d’épuration d’eau avec monitoring permanent. En 2013, la division facilitaire a joué un rôle important dans la recertification ISO 14001 pour l’environnement et les diverses mesures énergétiques dans le cadre de la convention énergie. La formation est permanente pour chaque Facility Manager et collaborateur FM. Ann Troch : « Vous apprenez des choses au contact de vos patrons, fournisseurs, consultants et des collègues que vous rencontrez via IFMA et divers meetings professionnels. Rester seul dans son coin ne résout rien ! ». La législation écologique qui évolue sans cesse exige une formation spécifique. L’offre doit être encore plus vaste et une approche modulaire, permettant le sur-mesure pour chaque apprenant, mérite d’être privilégiée. Le Facility Management est nécessaire « Je trouve important de représenter mon métier, de croire que le facility management est nécessaire dans l’intérêt de chaque entreprise et des gens qui y travaillent, et aussi de porter cette conviction », explique Ann Troch. « C’est pourquoi je me suis engagée avec plaisir dans IFMA dans le rôle de “prédicateur” FM ! ». « Le Facility Management n’est pas une affaire d’égo, ni une activité que l’on exerce seul dans son coin ! Il s’agit de réunir différentes parties pour trouver une solution. Il faut un peu jouer les psychologues. »

Eduard Coddé n

D.E Master Blenders 1753 L’entreprise est un acteur international dans le domaine des produits issus du café et du thé. Son siège principal est situé aux Pays-Bas. Il est représenté dans 45 pays et emploie environ 7500 personnes. L’implantation belge compte une soixantaine de collaborateurs et comprend 3 tâches : « D.E. Retail pour les ventes B2C (essentiellement via la grande distribution) ; D.E. Professional pour les activités B2B (entre autres catering et vending machines) ; D.E. Manufacturing, l’usine de production de café, du grain vert au pad Senseo. Avant 2005, les différents aspects du facility management étaient confiés à des personnes et services divers. Lorsqu’Ann Troch a repris la fonction, tout a été centralisé. Son département compte 9 collaborateurs et les plus grands services sont sous-traités. PROFACILITY MAGAZINE N° 41 mars 2014 29

Défi facilitaire majeur pour Ann Troch

Rebranding d’Orange vers Base Pas qu’un tour de passe-passe En 2001, Ann Troch entre au service de l’opérateur télécom mobile Orange qui opérait en Belgique via une joint-venture entre KPN et Orange, à l’époque encore entre des mains britanniques. Lorsque France Telecom reprend Orange, les participations d’Orange Belgique sont revendues à KPN. Conséquence : la marque Orange en Belgique devient Base. Cette évolution s’accompagne d’une énorme opération de rebranding avec la pression du temps pour principal trouble-fête. Ann Troch : « En à peine 3 semaines, 43 magasins répartis dans toute la Belgique ont dû être réaménagés. Soit une moyenne de 15 magasins par semaine. Mais pendant cette opération, ni le nom ni la couleur de la nouvelle identité corporate n’étaient connus ! ». Des mois avant le rebranding total, un groupe avait été créé pour le projet avec des représentants des divisions Sales, Marketing, ICT et Facilities. Un magasin-test a été créé pour pouvoir visualiser toutes les variations possibles en termes d’armoires, de sols, d’aménagements, etc., ce qui devait surtout permettre au Sales & Marketing de faire un choix définitif.

précisément planifié et suivi à la minute près. Ann Troch : « Comme si la pression du temps ne suffisait pas pour faire de ce projet une mission impossible, il n’y avait aucune indication sur le nom futur. Nous connaissions bien les dimensions des enseignes lumineuses, mais les couleurs à utiliser selon la nouvelle identité corporate n’ont été dévoilées qu’au tout dernier moment. » La transformation des magasins a débuté le samedi soir pour être achevée le vendredi matin pour l’ouverture. Ce fut une prestation énorme de la part d’une équipe collaborant parfaitement. Ann Troch : « Cela devait se passer sans accroc, ce qui n’était possible que par le biais d’une collaboration solide entre les cinq architectes, deux entreprises qui s’occupaient de tout le câblage dans les magasins, deux entreprises qui se chargeaient des travaux de peinture/Gyproc, une entreprise de meubles et une fantastique équipe ICT. Pouvoir vivre ce miracle de voir tout rentrer dans l’ordre malgré tous les obstacles vous donne à vous et à toutes les personnes impliquées une énorme bouffée d’énergie. » Ann Troch conclut : « Quel que soit le stress causé par cette période, je considérerai toujours cette Avec le chronomètre dans le dos opération comme le plus grand défi de ma carrière Avec cinq architectes, le rebranding total des et j’ose même dire que c’est une expérience à magasins, impliquant différents fournisseurs, a été recommander à tout facility manager. »

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Partenariat Public-Privé

Une révolution FM derrière les murs de la prison Christine D’Hont, Directrice de la prison de Leuze en Hainaut

Six leaders en compétition pour le titre de Facility Manager de l’année

Guy EECKHOUT, Barco

Ann TROCH, D.E Master Blenders 1753

Guy VANHOORDE, Stad Gent

Henk VINCENT, AZ Alma

Koen VERGAUWEN

Michel VAN DONGEN, USG People

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nominé MICHEL VAN DONGEN

Approche proactive et p Pour Michel van Dongen, le Facility management regroupe tout ce qui ne concerne pas le

core business d’une entreprise ou des spécialisations telles que le marketing, la vente et les RH. Ce spectre assez large de responsabilités constitue pour lui une énorme motivation. Il prédit un grand avenir pour la discipline au niveau stratégique, mais pour cela le facility management doit mieux se vendre et a encore du chemin à parcourir pour y arriver.

ichel van Dongen est bachelier en comptabilité, une formation qui lui a toujours été utile dans sa carrière facilitaire ultérieure. « Il s’agit toujours de chiffres, un CFO raisonne en chiffres et en fonction du bilan de l’entreprise. Le Facility Manager doit aussi toujours étayer et défendre ses projets avec des chiffres. » Ses affinités avec l’informatique le conduisent dans une société IT pour développer une solution comptable. Il suit les évolutions de près, devient spécialiste réseau et est promu « system engineer ». L’étape professionnelle suivante l’amène chez Cimad, où un projet de déménagement était en chantier en vue de réaliser l’intégration avec IBM. Les réseaux ont joué ici un rôle important, débouchant sur une nomination de project manager – le premier pas vers le faciliy management était franchi. Capco se présente ensuite sur son parcours professionnel, avec à la clé une expérience internationale importante et la gestion d’une flotte de 700 véhicules. Michel van Dongen : « En 5 ans, j’y ai accumulé une expérience de 10 ans ! » L’étape suivante passe par Microsoft, avec l’introduction du Nouveau Travail (NWOW) à l’occasion d’un projet de déménagement (optimalisation de l’espace et change management) de la Culliganlaan au Da Vincipark. Chez Accenture, il accompagne ensuite un projet de déménagement et de changement comparable. Chez ces deux derniers employeurs, il prend également en charge le fleet management. En 2010, il rejoint USG People.

Partenariat d’affaires « Le facility management concerne la gestion d’un partenariat d’affaires entre différentes parties prenantes au sein de différents domaines tels que la technique, les soft services (nettoyage, accueil, catering), la sécurité et le contrôle d’accès, l’immobilier, les projets… », précise Michel van Dongen. Partenariat d’affaires signifie « faire ensemble » et génèrer une plus-value en raisonnant en fonction du business et non pas en fonction des coûts. Chez USG People, il s’agit d’un travail sur-mesure axé sur les quatre marques principales. La qualité et l’expertise doivent aller de pair avec l’efficacité au niveau des coûts et l’amélioration continue des processus. « Une approche réactive arrive toujours trop tard », argumente Michel van Dongen. « Le facility management doit proposer une stratégie à la direction, précéder les problèmes et éviter de faire d’une mouche un éléphant. Notre mission consiste à faire mieux chaque jour. » People manager Les capacités de management sont essentielles pour le Facility Manager. « Personnellement, je suis moins impliqué dans l’opérationnel. Je me concentre au maximum sur la gestion de l’équipe », indique Michel van Dongen. Un Facility Manager est un “people manager”, tant pour ses propres collaborateurs que pour les prestataires de service. Il s’agit de stimuler les talents des individus. » Plus les services sous-traités sont nombreux, plus

USG People USG People est une entreprise cotée à la bourse d’Amsterdam, avec des implantations dans huit pays européens, dont les Pays-Bas, la Belgique, l’Allemagne et la France. Elle chapeaute plusieurs marques spécialisées, dont Start People, Unique, Secretary Plus et USG Professionals. Ce qui génère un environnement de travail pour le facility management qui compte au total 160 bureaux (dont 20 in/ex house), 1500 collaborateurs et gère 1300 voitures. Michel van Dongen dirige une équipe facilitaire de 10 personnes, divisée en trois départements : Real Estate Contracts (et les matières immobilières), Real Estate Projects (et les matières immobilières), Service Desk, Gestion des équipements (notamment Fleet). Le service facilitaire est organisé au sein d’un « shared service center », comme fournisseur interne, mais personnalisé en fonction des marques concernées, pour lequel le facility management gère aussi les budgets.

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et par projets Plan stratégique Le facility management ne peut être considéré comme un poste de coûts, mais contribue au rendement de l’entreprise s’il agit au niveau stratégique. Michel van Dongen développe son propre plan stratégique et le défend vis-à-vis des managers opérationnels pour les différentes marques au sein d’USG People. Il résume son approche stratégique par les « 3 F » : flexibilité, focus et fun. La flexibilité signifie aider à chercher des solutions « out-of-the-box ». Une communication maximale est ici cruciale, non seulement pour pouvoir évaluer aussi vite que possible les besoins réels, mais aussi pour bien définir les attentes en fonction des moyens et des politiques déterminés par USG People. Un focus clair est nécessaire vis-à-vis du client et des coûts, par le biais de processus fiables à la base, et via le développement maximal du rôle de conseiller dans les matières qui occupent sa propre équipe. Une équipe animée par une attitude positive, avec l’expérience nécessaire et la volonté de trouver des solutions, génère à coup sûr une expérience positive chez le client. La professionnalisation de la discipline se fait clairement sentir et pourtant, ce n’est qu’un début selon Michel van Dongen : « La formation est aujourd’hui très qualitative. Je le constate aux stagiaires qui nous rejoignent mais la pratique est déterminante. Il s’agit toujours de travail sur-mesure. » Faire mieux avec moins Michel van Dongen a bâti un service facilitaire visant à passer d’une exécution purement opérationnelle des tâches à un rôle basé sur le partenariat d’affaires. Il a installé un FMIS parce que « mesurer c’est savoir », ce qui est indispensable pour un facility management professionnel. « Toutes les données sont aujourd’hui centralisées et utilisables pour les évaluations. »

La durabilité et l’économie d’énergie sont des préoccupations constantes. « Nous avons économisé 18 % d’énergie en introduisant le système Sonar ». Une formation a été créée autour du « lean thinking », avec pour but d’impliquer les membres de l’équipe dans des initiatives d’amélioration. Cette approche est basée sur la philosophie selon laquelle ils doivent se sentir impliqués au maximum pour arriver aux meilleurs résultats. Facility management à l’honneur Le facility management doit apprendre à se vendre, doit développer un plan solide, mener des actions, mesurer les résultats et aussi les communiquer à la direction et aux clients. Le Facility Manager doit oser faire appel à des spécialistes pour les différents domaines. « S’entourer des bonnes personnes ne peut être ressenti comme une menace, mais vous rend au contraire plus fort dans la fonction », plaide Michel van Dongen. « Le Facility Manager est avant tout un spécialiste, qui s’entoure d’experts qu’il dirige. » Diriger et mieux communiquer constituent des défis importants, tout comme favoriser un mariage avec les RH et l’ICT. Le facility management représente le changement. Le changement souhaité n’est possible qu’en collaboration avec les RH et le support technique de l’ICT. Le facility management doit constamment faire ses preuves : sa qualité ne se mesure qu’à sa dernière prestation !

Eduard Coddé n

Michel van Dongen, Real Estate & Facility Manager chez USG People Belgium

les capacités de management et de contrôle sont sollicitées. Michel van Dongen : « J’aime travailler sur la base de projets avec tous mes collaborateurs. Chaque projet a un début et une fin, et constitue ainsi une référence mesurable. C’est aussi plus agréable et motivant pour toutes les personnes impliquées. »

FACILITY AWARDS 2012 33

Défi facilitaire majeur pour Michel van Dongen

RE-prove & Facility 2.0 Apprendre à travailler autrement Un des principaux projets suivi par Michel van Dongen pour USG People a été le projet RE-prove (Real Estate improve) : l’introduction du Nouveau Travail et l’utilisation plus efficace d’un environnement de bureau « cher ». « Travailler autrement », corriget-il d’emblée en soulignant surtout l’importance du change management dans un tel projet. « Trop souvent, l’introduction du nouveau travail entraîne un autre ameublement de l’espace de bureau, mais ce n’est qu’une facette d’un ensemble plus vaste », commente Michel van Dongen. « Le fondement d’un tel projet repose sur le changement, la communication et l’implication de tous les collaborateurs. Chaque pièce du puzzle que représente le projet contribue à la réussite de l’ensemble. » Important également : le changement nécessaire d’une évaluation basée sur la présence vers une évaluation en fonction du résultat. L’adaptation du modèle d’évaluation est essentiellement une responsabilité des RH. Le facility management facilite le « travail autrement », mais ne peut se charger du changement du modèle d’évaluation. Adapter les techniques Le « changement » porte aussi sur l’introduction de nombreuses nouvelles techniques, un investissement qui n’a de sens que s’il est exploité au maximum par les utilisateurs. C’est ainsi que le VoIP a été implémenté pour l’ensemble de l’organisation, mais

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les possibilités ne sont pas directement claires pour tout le monde. Michel van Dongen : « Il est essentiel d’impliquer la totalité de l’organisation, de prévoir des formations et de demander un feedback aux utilisateurs pour améliorer encore le fonctionnement quotidien. Les utilisateurs doivent être suivis à différentes reprises dans l’utilisation des techniques telles que les conference calls pour favoriser un changement de mentalité. Le nombre de déplacements peut alors baisser. Les kilomètres non parcourus sont les meilleurs. » Changement de mentalité (Facility 2.0) Le service est une question de mentalité dont chacun doit être conscient ; la dénomination d’un département ne suffit pas. Travailler en résolvant les problèmes a été une étape importante dans la bonne voie : décrire le problème, comment il est survenu, comment œuvrer pour une solution. Travailler en cherchant des solutions va encore un peu plus loin : il faut partir de ce qui existe, ce qui se passe bien, et au départ de cet input, trouver une solution respectant un bon équilibre entre output et effort. Michel van Dongen aime se souvenir des projets internationaux qu’il a pu mener à bien : « Les diverses cultures et les approches différentes des problématiques sont très enrichissantes. »

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PROFACILITY MAGAZINE N° 41 3/03/14 mars 2014 35 11:41

nominé GUY VANHOORDE

La ville la plus sage de Fl a du facility management Le facility management est tel un concert : tout tourne autour du musicien pour lequel

les spectateurs se déplacent. Mais sans podium, sans éclairage, sans vente de tickets, sans catering, etc., aucun concert n’est possible, en tout cas aucun qui laisse un souvenir positif.

uy Vanhoorde a fait des études d’officieringénieur à l’École Royale Militaire. « Les capacités de dirigeant qui y sont développées en pratique, me servent toujours aujourd’hui », commente-t-il. Le début des années ’90 est marqué par la grande opération de déménagement des militaires casernés en Allemagne et revenant au pays. « Il manquait sévèrement d’hébergements adaptés et j’ai été impliqué dans la conception des casernes et de divers bâtiments », explique Guy Vanhoorde. Pour lui, ce fut aussi un premier pas vers le facility management. Ses derniers « faits d’armes » à la Défense ont pour cadre Heverlee où Guy Vanhoorde est impliqué dans l’extension de la caserne et où il contribue au développement du plan directeur, de l’infrastructure et des bâtiments sur un site de 7 hectares. Il est alors promu Directeur Adjoint pour la gestion des projets de construction et l’entretien dans un secteur déterminé. En 2000, il troque sa casquette d’officier du génie pour une fonction d’Ingénieur Sécurité Publique à la ville de Gand. Guy Vanhoorde réussit ensuite les épreuves d’admission pour un poste vacant de Conseiller Technique en support au directeurmanager du service des bâtiments. En 2003, toutes les techniques jusque-là compartimentées sont centralisées sous l’autorité du facility management. Guy Vanhoorde est désigné coordinateur qualité

dans l’équipe de l’ex-département facilitaire. En 2004, le responsable de l’ex-département quitte le poste désormais vacant. Guy Vanhoorde : « Ce qui est passionnant dans l’affaire, c’est que le département facilitaire de la Ville de Gand réunit aussi bien la supply chain que l’immobilier. » Pour les gens, par les gens Pour Guy Vanhoorde, le client du service facilitaire est prioritaire : « Le facility management concerne les gens. La discipline a évolué, passant d’un département qui solutionne les problèmes à un service focalisé totalement sur le client. Le Facility Manager est là pour la gestion du client, l’expertise et la stratégie. » Il a marqué de son empreinte la politique stratégique recouvrant ces trois éléments. « L’organisation du département de Facility Management de la Ville de Gand met clairement l’accent sur le renforcement de sa propre expertise », explique Guy Vanhoorde. « Cela touche la gestion de l’immobilier, les programmes d’investissement suivis par notre service “projets de construction” via le project management, la maintenance… Chaque domaine d’expertise est dirigé par un directeur ayant une formation FM. » Répondre aux attentes « Les clients attendent des actions opérationnelles du département de Facility Management. En qualité de responsable de département, il faut définir une

Le Département de Facility Management de la Ville de Gand En tant que responsable du département, Guy Vanhoorde dirige un service facilitaire qui adhère et contribue à la réalisation des objectifs stratégiques de la Ville de Gand et du Département FM en particulier. Le département comprend six services différents : Gestion immobilière : se charge du développement, de la réalisation et du suivi de la stratégie immobilière, notamment en établissant et en surveillant le plan directeur. Projets de construction : réalise les (plus) grands projets de construction et assure leur gestion. Maintenance des bâtiments : assure la maintenance de tous les bâtiments et de leurs installations pour lesquels le Département FM gère les activités d’entretien. Service & logistique : fournit des produits et services facilitaires relatifs à la logistique, à la gestion de flotte, au nettoyage, aux services et aux documents. Gestion des achats : se charge du développement, de la réalisation et du suivi de la politique d’achat, de la gestion des achats, du processus de commande et de la gestion des processus d’achat.

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Fl andre comme cliente

Donner de la confiance et la mériter « Délivrer un service intégré au client via la structure organisationnelle complète du département de Facility Management est jusqu’à présent l’aspect le plus innovant pour le facility management de la Ville de Gand. » Il faut faire confiance aux collaborateurs pour mener un projet à bien, évidemment dans un cadre bien défini. Ceci a un effet très motivant. Par ailleurs, l’installation d’un FMIS constitue une étape importante. En 2000, aucune inventaire complet de tous les biens immobiliers en portefeuille n’était disponible. Guy Vanhoorde : « Le FMIS est aujourd’hui une base de données centrale accessible à tout le monde. Chacun – le gestionnaire facilitaire comme son client – peut y chercher l’information dont son service a besoin. » Une autre innovation concerne l’implémentation du travail basé sur des processus. Guy Vanhoorde explique : « Un client demande un hébergement et le département de Facility Management organise tout ce qui est nécessaire, par exemple au niveau de l’immobilier, de l’entretien et de l’ameublement. »

La professionnalisation est le défi FM de demain « La durabilité est un des grands défis que le facility management doit relever ! », affirme Guy Vanhoorde. « Pour les autorités, cela signifie une plus-value sociale. Le facility management a un impact non négligeable sur l’environnement. Avec un budget d’achat total de 100 millions d’euros par an en moyenne, le potentiel de “durabilisation” est grand avec un rôle d’exemple à la clé. » La flexibilité est un autre grand défi. Tout va plus vite et, par conséquent, il faut chercher des solutions utilisables à long terme, autrement dit, se montrer flexible en termes de durée de vie et d’utilisation. La durabilité et la flexibilité s’inscrivent dans le cadre du défi global de professionnalisation de la discipline. Guy Vanhoorde : « Il faut davantage de Facility Managers bien formés et une formation master est pour cela souhaitable. La formation en facility management doit préparer des gens capables de développer une politique et une vision, d’établir un plan de communication et de collaborer avec des experts. Plus le facility management se professionnalise, plus la discipline est crédible. Évidemment, le Facility Manager reste très impliqué dans la politique de son organisation et pour son client. »

Eduard Coddé n

Guy Vanhoorde, Responsable du Département de Facility Management de la Ville de Gand

vision stratégique qui concrétise l’attente opérationnelle », précise Guy Vanhoorde en évoquant le facility management stratégique. « En communiquant et expliquant les faits opérationnels, vous créez les conditions pour continuer à travailler à un niveau stratégique. » Le facility management doit penser en fonction de la chaîne intégrale. Il ne doit pas chercher des produits mais trouver des solutions dans l’offre du marché qui est très riche. En agissant ainsi, le Facility Management fait spontanément le pas vers un niveau stratégique. Il est clair que de plus en plus d’acteurs mettent l’iFM en avant. Guy Vanhoorde : « Le Facility Manager doit être très attentif à l’offre du marché. Le facility management doit offrir une solution, ce qui est davantage qu’un service ou un produit. Un exemple : le FM ne doit pas seulement mettre une voiture à disposition, mais développer une solution de mobilité durable. »

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Défi facilitaire majeur pour Guy Vanhoorde

réorganisation du Département Facility management échange d’expertise pour un service optimal La nomination de Guy Vanhoorde à la tête du Département est allée de pair avec une réorganisation profonde du département facilitaire. La nouvelle organisation a intégré le service pour toutes les écoles, l’administration de la ville et le logement social. Elle réunissait alors 700 à 800 collaborateurs. Le volet supply chain est divisé deux : « Service & Production » d’une part, et « Achats » d’autre part. Le département Achats est au service de tous les autres services (sous la houlette du Département de Facility Management) et de ses clients. Chaque

service met aussi sa propre expertise à disposition de tout autre service au sein du Département de Facility Management dans le cadre de processus ou projets définis au préalable. « Le déploiement de ce modèle de fonctionnement va en fait encore plus loin pour se rapprocher au maximum du service au client recherché », poursuit Guy Vanhoorde. « C’est ainsi qu’en 2008 déjà, des account managers et gestionnaires de relations avec le client ont été recrutés. Les branches d’expertise RH et Finances ont été fusionnées en un seul service au sein du Département de Facility Management. »

Travailler avec des objectifs En qualité de responsable de département, Guy Vanhoorde doit tenir compte du cycle politique et de gestion, une donnée typique pour les autorités locales. « Les objectifs sont toujours fixés par rapport à une période déterminée », explique-t-il. « Un exemple : la Ville de Gand s’est fixé comme objectif d’être neutre climatiquement d’ici à 2050. Les RH et l’attribution de budgets y sont liés. » Travailler sur la base d’objectifs est une donnée relativement neuve pour les autorités locales. Guy Vanhoorde explique : « Par exemple, le budget pour l’entretien des écoles était auparavant confié à l’échevin de l’Enseignement qui donnait logiquement la priorité à la politique d’éducation et devait tenir compte de l’évolution démographique à Gand et alentours. De ce fait, on ne pouvait pas toujours accorder la priorité nécessaire aux bâtiments. Ce budget est aujourd’hui confié au facility management, ce qui entraîne une gestion qui tient compte d’une perspective plus intégrée. »

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Le Département Facility Management demande un budget réaliste à l’administration communale et détermine ensuite, en concertation avec le client, les priorités pour chaque facette du service. La maintenance et le conseil technique de l’expert facilitaire sont ainsi confrontés à la demande du client qui – et c’est compréhensible – privilégie ses propres activités. « En cas de différences entre la recommandation technique et le client, une concertation a lieu pour arriver à la meilleure solution et aux dépenses budgétaires adéquates. Tout ceci en respectant les grandes lignes de la politique menée et des moyens disponibles. »

Célébrez avec nous les lauréats et les bonnes pratiques du Facility Management

Le prix IFMA ‘Facility Manager of the Year’ met à l’honneur un homme, ou une femme, qui par sa réflexion, sa vision, son engagement et ses actions a contribué au succès de l’entreprise ou l’organisation qui l’emploie. Il ou elle aura ainsi aussi contribué à mieux faire (re)-connaître le métier de Facility Manager et à sa professionnalisation. La cérémonie de remise des prix des ‘Facility Awards’ aura lieu le 29 avril 2014 à Alost au SkylinE40. Lors de cette soirée, le ‘Facility Manager of The Year’ et les lauréats des ‘Best FM Thesis’ recevront des mains du jury ces oscars du Facility management.

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PROFACILITY MAGAZINE N° 41 mars 2014 39

REAL ESTATE I MARKET TRENDS I

Marchés secondaires – la « L’activité du marché des bureaux en Belgique ne se limite pas à Bruxelles, même s’il est vrai que la capitale en concentre les deux tiers. Coup d’œil sur quelques paramètres

significatifs qui affectent les marchés secondaires, avec DTZ et son Head of Belgium Research, Cédric Van Meerbeeck.

Cédric Van Meerbeeck, Head of Belgium Research, DTZ

ans son rapport consacré aux marchés secondaires belges (marchés de bureaux hors Bruxelles), DTZ note que tous les marchés, à l’exception de Gand, ont enregistré un déclin de leur activité au cours de l’année dernière. DTZ attribue cette baisse à une série de facteurs tels que la maturité du marché, la compétitivité des marchés voisins, le manque de demande de la part du secteur public et la carence de l’offre. Selon Cédric Van Meerbeeck, plusieurs raisons expliquent le succès du marché gantois cette année. Il pointe en premier lieu l’offre, qui comprend de nombreuses promotions immobilières – Gand étant une ville dynamique à ce niveau. Les occupants montrent un certain enthousiasme pour cette ville qui se distingue ainsi des deux autres grands marchés de bureaux en Flandre : Anvers et Malines. « Gand propose des implantations de qualité en périphérie », explique-t-il. Celles-ci sont accessibles en voiture et correspondent aux volumes que les occupants recherchent. Gand présente aussi un atout supplémentaire, relève Cédric Van Meerbeeck : la ville offre une bonne qualité de vie. Gand a ainsi enregistré 58.000 m² de prise en occupation au cours de l’année. Les chiffres de DTZ indiquent que la prise en occupation totale des marchés secondaires belges s’élevait à 197.000 m² en 2013, soit un recul de 29% par rapport à 2012. La prise en occupation moyenne était de 570 m² par transaction. Problèmes de mobilité à Anvers Le succès de Gand induit automatiquement la question suivante : pourquoi le principal marché de Flandre – Anvers – a-t-il souffert ? Il semble que ce soit pour la raison inverse de celle qui, justement, fait le succès de Gand : Anvers manque de promotions immobilières de qualité. Si Cédric Van Meerbeeck confirme qu’il s’agit là d’un facteur de poids, il ajoute toutefois qu’à ses yeux, le grave problème de mobilité que connaît Anvers pèse aussi dans la balance. La mobilité est un facteur fondamental, qui a déjà touché le marché bruxellois par le passé. Un autre élément reste à prendre en compte : 2012 a été une excellente

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année pour Anvers et il était difficile de tenir le rythme en 2013. Le marché anversois a néanmoins montré une relative stabilité au cours des cinq dernières années, avec une prise en occupation avoisinant les 95-100.000 m². Les 89.000 m² de prise en occupation enregistrés en 2013 ne sont donc pas très inférieurs à la moyenne. Anvers a terminé l’année 2013 en tête des marchés secondaires les plus populaires en termes de prise en occupation, après avoir été en retard sur Gand quasiment toute l’année. Carence de l’offre à Liège Du côté wallon, Liège n’a pas enregistré de bons résultats récemment. Selon DTZ, cette situation est plus que certainement due à un manque d’offre. Cédric Van Meerbeeck souligne que le taux d’inoccupation dans les immeubles de qualité est proche de zéro. Dès qu’une nouvelle promotion est annoncée, elle affiche complet. « C’est un marché très dynamique », poursuit-il. « Liège enregistre pas mal de mouvement au niveau de ses occupants, y compris dans certaines administrations fédérales. » En raison du manque de produits, le nombre de prises en occupation est inférieur à celui de 2012 mais, comme le signale également Cédric Van Meerbeeck, de nombreux projets ne sont encore qu’en phase de « réflexion ». Il est dès lors possible que Liège passe d’un extrême à l’autre, et se retrouve avec une offre excédentaire dans un avenir relativement proche. Le récent manque de promotions immobilières mises sur le marché a eu pour effet de tarir le marché et d’inciter promoteurs et investisseurs à programmer un regain d’activité à Liège. Il sera intéressant de voir ce qui se passera cette année quand ces nouveaux projets passeront au stade opérationnel. Réforme de l’État Quant à l’impact potentiel de la réforme de l’État impliquant le transfert des compétences du Fédéral aux Régions, Cédric Van Meerbeeck estime qu’il est encore trop tôt pour l’évaluer : « On pensait au début que la réforme aurait un impact énorme sur les marchés de bureaux ; aujourd’hui, on en est moins sûr. La Wallonie

a « dynamique » gantoise flamboie

Le marché des bureaux à Gand a réalisé la meilleure performance au cours de 2013 grâce à une offre de qualité soutenue par de nombreuses promotions immobilières telles les Blue Towers faisant partie du complexe Ghelamco arena (stade artevelde). Plus de 50 % des 29.000 m2 des Blue Towers qui seront livrées en ce début d’année ont déjà trouvés preneurs.

avait dit que la régionalisation entraînerait l’arrivée de 2.500 nouveaux fonctionnaires ou plus, à répartir entre Liège, Charleroi, Namur et Mons. On ne parle plus aujourd’hui que de 500 à 600 – soit un quart de l’estimation initiale. » Il y aura sans doute un impact mais nous ne sommes pas encore en mesure de dire où il s’exercera et quelle sera son amplitude. « Il est même possible, poursuit Cédric Van Meerbeeck, que cet impact soit nul ou négatif pour Namur, capitale de la Wallonie : vu qu’il existe quatre autres plaques tournantes en Wallonie, il est envisageable que certains fonc-tionnaires quittent Namur pour aller ailleurs. L’impact sur la Flandre reste aussi à évaluer ».

En conclusion, pourrait-il y avoir un autre marché secondaire ‘star’ comme Gand dans un avenir proche ? Pas selon Cédric Van Meerbeeck, qui pense cependant que Gand continuera à réaliser de bons résultats, et que l’autorégulation du marché liégeois pourrait déboucher sur une année 2014 positive. Mais quoi que l’on dise de Gand, Anvers et Liège, c’est à Louvain et à Namur que l’on retrouve globalement les « loyers prime » sur les marchés secondaires en 2013. Namur est le seul marché où le loyer prime était à la hausse en 2013. Les deux villes ont un loyer prime qui se situe juste audessous des 160 €/m²/an (contre 290 à 300 € à Bruxelles). Tim HARRUP ■

Bureaux marchés secondaires – Take-up & Prime rent - 2009-2013 trend Eur/m2/an

Take-up* 2013

Prime rent Eur/m2/an

Loyer moyen Eur/m2/an

anvers

89.000 m2

140 €

106 €

Gand

58.000 m2

146 €

113 €

Louvain

16.500 m2

155 €

122 €

Liège

13.000 m2

140 €

110 -115 €

Charleroi

13.000 m2

140 €

136 €

malines

11.000 m2

135 €

114 €

Namur

> 5.000 m2

155 €

132 -143 €

* Take-up = Prise en occupation Source : Rapport DTZ ‘Property Times – Belgium Secundary markets – Q4 2013

PROFACILITY MAGAZINE N° 41 mars 2014 41

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Les business centers surfent sur la vague du NWOW L’offre d’espaces de bureaux proposée par les centres d’affaires se diversifie pour répondre mieux aux besoins actuels. L’émergence et la multiplication des business centres et espaces de coworking doit beaucoup à l’adoption par les entreprises de

nouvelles méthodes d’organisation et d’évaluation du travail mais aussi aux problèmes de mobilité croissants dans, et autour, des grands centres urbains.

râce à l’évolution des mentalités et des méthodes de gestion RH, les entreprises sont nettement moins frileuses pour autoriser le télétravail à domicile ou à partir de bureaux satellites. Un des grands principes du New Way of Working (NWOW) est de baser l’évaluation du travail sur les résultats en fonction d’objectifs clairement définis. La présence physique en tous temps dans les bureaux de l’entreprise n’est donc plus un impératif. Lorsque le télétravail est fréquent et représente une part importante du temps de travail, la solution du coworking dans des espaces de bureaux partagés est souvent préférée à celle du « home working » car il offre un environnement social plus enrichissant et plus stimulant.

Flexdesk et coworking plébiscités Pour des indépendants, consultants, start-up et TPE, les offres all-inclusive proposées par les centres d’affaires présentent de multiples avantages. L’offre est avantageuse en termes organisationnels car l’environnement de travail est du type « Plug & play », opérationnel immédiatement. L’offre est particulièrement compétitive au niveau du coût lorsqu’elle concerne des bureaux partagés (Flexdesk). Le centre d’affaires Silversquare est pionnier en Belgique en ce domaine. Ils ont été les premiers à Bruxelles à proposer le coworking dans espaces de bureaux partagés avec une solution très flexible ou l’accès aux infrastructures se fait sur la base d’un membership individuel comme dans un centre de fitness. Dès 2008, pour un montant mensuel de 295 €, le membre a eu accès à des espaces de bureaux design et hyper-équipés situés à une adresse prestigieuse au 10e étage d’une tour offrant une vue panoramique sur le grand Bruxelles. Le membre peut y domicilier son entreprise en disposant d’une adresse et d’une

ligne téléphonique directe. Copieurs, téléphone VOIP, scanners, Wi-Fi, salles de réunions, coffee corners… tout est à disposition. La clé du succès ? Le « locataire » ne dispose plus d’espaces de bureaux privatifs mais s’installe chaque jour où il le souhaite, à l’un des très nombreux postes de travail disponibles. Au niveau administratif, on ne peut faire plus simple, efficace et transparent : une seule facture mensuelle évite l’obligation de contracter avec divers fournisseurs (bail, télécom, électricité, nettoyage, copieurs…). Cette solution de bureaux partagés est certes attractive au niveau organisationnel et économique mais elle l’est également au niveau social. L’espace de travail partagé par plusieurs personnes issues de différentes entreprises opérant dans divers secteurs est source d’enrichissements et d’échanges. Les dirigeants de Silversquare ont bien compris la valeur ajoutée de ce vivier de compétences rassemblés dans leurs centres. Ils favorisent le réseautage et les rencontres informelles entre leurs membres en organisant régulièrement des conférences et formations. En cinq ans, le nombre de membres de Silversquare est passé de 50 à plus de 400, le centre d’affaires occupe désormais 5 étages de la tour de l’avenue Louise et Silversquare a inauguré deux nouveaux centres, l’un au Square de Meeus, au cœur du quartier européen, et l’autre à Uccle, adjacent au centre sportif exclusif Le lloyd. Et l’entreprise ambitionne d’étendre encore son réseau de centre d’affaires hybrides à Bruxelles et dans d’autres villes en appliquant sa formule à succès combinant bureaux fixes privatifs et bureaux flex partagés. Didier Van den Eynde n

Espace de coworking du centre d’affaires Silversquare situé Square de Meeus, à Bruxelles, au cœur du quartier européen.

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WORKPLACE & SPACE MANAGEMENT I CASE STUDY I ELIA, BRUXELLES I

Le nouvel immeuble d’Elia invite à la co-création 400 employés du gestionnaire du réseau d’électricité Elia ont quitté leur bâtiment de

Diegem pour emménager dans un immeuble de 10.000 mètres carrés entièrement

passif et aménagé selon les règles du « Smart Way of Working », la version d’Elia sur le thème du « New World of Work ». Une aventure technologique et humaine dont l’expérience profitera bientôt aux deux autres immeubles bruxellois d’Elia.

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onstruire un bâtiment pour la nouvelle génération. Telle était l’ambition d’Elia en construisant ce qu’on appelle aujourd’hui « Le Monnoyer », situé non loin de la gare de Schaerbeek, en face du canal. Mais entre la décision de construire et l’emménagement du lieu, bien des idées ont fusé, dont celle du SWOW. « Nous avons voulu anticiper le comportement des jeunes, explique Jonas Pappens, Head of Grid Support & Informatisation. « En rassemblant les collaborateurs dans des bureaux paysagers et bureaux partagés, nous avons voulu stimuler la collaboration et les échanges qui étaient moins spontanés avec les barrières que dressent des bureaux fermés. » L’intention remonte à 2004 et la décision a été prise lorsque le bail des bâtiments occupés à Diegem est arrivé à expiration. « C’était maintenant ou jamais. Nous ne cherchions pas à nous agrandir, mais à nous ouvrir aux méthodes de travail de l’avenir ».

Smart Way of Working Les plans du bâtiment «Le Monnoyer» datent d’il y a 5 ans, mais l’idée de se tourner vers le SWOW (Smart Way of Working) remonte à 12 mois à peine. Dès le départ, le bâtiment a été conçu pour être aussi modulaire que possible. Car, au moment de la construction, le choix du maître d’œuvre pour des bureaux fermés ou un open space, n’était pas encore fixé. Pour permettre cette flexibilité, la structure du bâtiment ne compte aucune colonne intérieure : les poutres sont d’un seul tenant sur une portée de 14 mètres. Ce qui permet au propriétaire d’organiser son espace intérieur en toute liberté.

Les leaders du projet Smart Way of Working @ Elia. Jonas PAPPENS, Elia, Head of Grid Support & Informatization Michèle GIOT, L.O.G, Space Planner Michel NEDERLANDT, Elia, Manager Methods & Support

Elia a confié à la société L.O.G la mission de l’étude d’implantation et d’aménagement des espaces de travail et de déménagement dans le nouveau bâtiment conçu pour accueillir les 400 employés. PROFACILITY MAGAZINE N° 41 mars 2014 45

WORKPLACE & SPACE MANAGEMENT I CASE STUDY I ELIA, BRUXELLES I

➋

➊ Une des raisons du décor minimaliste est la présence d’un éclairage optimalisé et d’une bonne qualité acoustique. L’éclairage est doté de capteurs de présence et de luminosité. Le bâtiment ne possède aucun faux-plafond car aucun vide technique n’est nécessaire. ➋ Des espaces de discussions et de rencontres ont été intégrés au rez-dechaussée de l’immeuble pour stimuler la communication informelle ➌ Avec la solution Flexdesk il n’y a plus de bureau attitré, chaque travailleur dispose dès lors d’un casier privé (locker) combiné à une boîte aux lettres pour y recevoir son courrier

➊

➌

Sur la base de leur étude, Elia a en définitive opté pour la solution Flexdesk : pas de bureau attitré. Au sein de chaque département (qui possède une partie d’étage), chacun s’assied où il veut. Les 350 postes de travail disponibles tiennent compte de l’absence moyenne de 10% du personnel pour congé, télétravail, formations ou réunion dans l’un des autres bâtiments de l’entreprise. à défaut d’un poste fixe, le personnel possède un casier privé combiné à une boîte aux lettres pour y recevoir son courrier. Le choix de bureaux partagés en open space au lieu de postes de travail fixes et de bureaux fermés a permis de repenser et aménager les espaces de travail autrement en optimisant l’utilisation des postes de travails et en créant des espaces additionnels pour des tâches qui exigent de la concentration, des espaces de réunions ou, avec les coffee corners et les zones de détente, des espaces de rencontres pour stimuler la communication naturelle et informelle. Michèle Giot,

46 PROFACILITY MAGAZINE N° 41 mars 2014

Space Planner chez L.O.G, met avant que les coûts supplémentaires pour aménager ces nouveaux espaces collaboratifs sont amortis dans le temps par l’économie réalisée par la suppression des bureaux fermés et de postes de travail fixes au profit d’un espace ouvert. Bâtiment respectueux l’environnement Au niveau des performances énergétiques l’immeuble « Le Monnoyer » est entièrement passif et classifié Nearly Zéro Energy (NZEB). Grâce entre autres à une isolation thermique hautement performante (K18), la demande annuelle en chaleur de 14 kWh/m2 est entièrement prise en charge par les panneaux photovoltaïques placés sur les toits des garages. Le « Night Cooling » est lui aussi passif. Ce qui fait dire à Michel Nederlandt, Manager Methods & Support chez Elia, que « la seule source de chaleur dans ce bâtiment, c’est l’homme et son ordinateur ». Le bâtiment a obtenu un score « Very Good » au niveau de la certification environnementale selon

à chaque département son style L’étude fonctionnelle d’implantation a été réalisée par L.O.G en fonction des besoins de chacun des départements notamment au niveau des salles de réunion, des espaces de concentration (les « Bubbles »), du classement et de l’archivage. Cela a abouti à des configurations des espaces déclinées différemment pour chaque division : Expertise, Projet d’Infrastructure, Achats, Gestion des permis, Support administration et Dévelop-pement des réseaux. Ainsi par exemple, le service des achats dispose de plus de salles de réunion tandis que les « experts » ont accès à davantage de zones de concentration. Mais la règle du « clean desk » avant de quitter le bureau est la même pour tous. De nouveaux outils IT ont aussi été développés pour faciliter la collaboration, comme Lync de Microsoft et un Softphone sur PC pour chacun. Les capacités de télétravail s’en sont vues accrues. Michel Nederlandt y voit un investissement pour le personnel autant qu’une adaptation de l’espace. « On pense à l’avenir, à l’image de l’entreprise à l’égard du monde du travail ». La direction donne l’exemple Cette nouvelle philosophie de l’organisation du travail concerne tout le monde, insiste Jonas Pappens : « La stratégie SWOW de l’entreprise a été littéralement portée par la direction qui ne disposera pas non plus de bureau fermé. Pas plus que les RH et les services financiers ». Au niveau opérationnel un groupe de travail accompagnait le changement : Jonas Pappens en charge de l’aménagement et Michel Nederlandt, du bâtiment. Les RH ont, pour leur part, accompagnés les collaborateurs dans cette nouvelle philosophie de travail via les sessions d’informations, des formations spécifiques, des baromètres de ressenti et via un plan de communication intensif. Plutôt qu’un « code de conduite » visant à déterminer les comportements à adopter dans les nouveaux bureaux, Elia a opté pour une « charte » qui n’a rien d’un règlement policier « et dont on parvient parfaitement à se passer », commente

Jonas Pappens. Pour arriver à cet équilibre, un ambassadeur a été désigné par étage. « Les Ressources Humaines ont toujours été présentes. Des FAQ ont été rédigées et l’on se faisait un point d’honneur à répondre à toutes les questions et à les publier ». La communication est aussi assurée par des outils de communication internes. à commencer par Yammer, un réseau social intranet ouvert à toutes les idées. « Il n’y a aucun modérateur, explique Michel Nederlandt. On y pratique l’automodération ». L’emménagement va aussi de pair avec de nouvelles modalités de mobilité. Outre des garages et une bonne desserte des transports en commun, le personnel peut compter sur une navette mise à disposition entre les bureaux et la gare de Schaerbeek. Si l’aventure du déménagement depuis Diegem est sur le point de se terminer, il en va différemment des deux autres bâtiments d’Elia qui seront mis à la sauce SWOW dans un délai de 18 mois. La seule différence est qu’ils ne seront pas passifs. Jean-Claude Verset n

Avec cette nouvelle organisation et agencement des espaces de travail nous voulons nous ouvrir aux méthodes de travail de l’avenir

la méthode BREEAM. Cette certification a joué un rôle important dans l’étude et l’aménagement des postes de travail car elle imposait le respect de certaines normes et des contraintes supplémentaires pour l’aménagement et l’équipement des espaces de travail. Entre autres des normes en matière d’ergonomie du mobilier et de l’acoustique; des contraintes liées à l’utilisation de matériaux recyclables ou par exemple à l’orientation des bureaux par rapport à l’éclairage et sources de lumière naturelle.

Jonas PAPPENS, Head of Grid Support & Informatization chez Elia

PROFACILITY MAGAZINE N° 41 mars 2014 47

WORKPLACE & SPACE MANAGEMENT I CASE STUDY I ELIA, BRUXELLES I Pour permettre une flexibilité maximale dans l’agencement des espaces, la structure du bâtiment ne comporte aucune colonne intérieure ; les poutres sont d’un seul tenant sur une portée de 14 mètres.

Des espaces de discussions et de réunions ont été installés au rez-dechaussée de l’immeuble.

Les « Bubbles », espaces fermés, sont utilisés pour s’isoler pour des tâches demandant de la concentration ou pour des réunions.

L’immeuble « Le Monnoyer » dessiné par le bureau d’architecture ‘Architectes Associés’ est le premier bâtiment de 10.000 m2 classifié Nearly Zéro Energy (NZEB) érigé à Bruxelles le long du canal dans une zone de revitalisation urbaine.

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Trainings The cross-disciplinary side of Facility Management is continuously evolving. IFMA offers trainings in order to professionalise the facility field even more. New subject areas are constantly included in FM, which implies a certain sensibility and a great capacity to integrate new knowledge. In addition, the usual fields become deeper, much more complex and new aspects appear. The Facility Manager has to renew himself over and over again.

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Ce post-graduat est une façon idéale de construire des réseaux entre tous les domaines du FM. Les participants ont l’occasion d’échanger des conseils concrets, des solutions, des opportunités, des pièges à éviter… Bref, de partager leurs bonnes pratiques. La formation s’agence autour de 3 axes théoriques : l’organisation des services facilitaires et les services associés aux bâtiments et aux personnes.

Lieu : Haute Ecole de la Province de Liège, site du Campus 2000

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50 PROFACILITY MAGAZINE N° 41 maRS 2014

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Mobility I Car-sharing I

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que nous la connaissons doit évoluer vers une mobilité plus douce augmentant notre qualité de vie. Il reste un grand chemin à parcourir, et surtout au niveau de l’évolution

des mentalités. Régis Leruth, CEO de Zen Car et pionnier en matière de car-sharing de véhicules électriques, nous livre son point de vue.

Régis Leruth, CEO de Zen Car

l semblerait que le Belge n’ait pas seulement « une brique dans le ventre » mais également un attachement tout particulier à sa voiture. « Le Bruxellois ou le Belge est plus difficile à convaincre de changer ses habitudes. Il faut les accompagner » avance Régis Leruth, CEO de Zen Car, la société belge de car-sharing de voitures électriques même si elles sont considérées comme de vraies marques de standing par beaucoup, il est nécessaire de réduire le nombre de voitures sur les routes. « Il suffit de faire le tour du ring tous les matins à 7h pour se rendre compte qu’il y a un sérieux problème. Il faut savoir qu’une voiture transporte en moyenne 1,4 personne, qu’elle est stationnée 93% du temps alors que 80% des gens roulent moins de 35 km par jour » affirme le CEO. « Les taxes et autres, cela marchera un moment et puis nous nous y habituerons » poursuit l’entrepreneur bruxellois, « aujourd’hui quand on parle “green”, on parle toujours de façon restrictive : faire moins, réduire, diminuer. Zen Car apporte une solution qui n’est pas restrictive, on veut juste que les gens roulent plus intelligemment. »

bon nombre de réticences auprès des usagers. Manque de bornes et prix très élevés sont souvent évoqués. Régis Leruth pointe plutôt le manque d’incitants fiscaux à l’égard des particuliers : « Sur l’électrique, il n’y a malheureusement pas eu ce stimulus qui a motivé les gens à aller vers le véhicule électrique. Même si on se rendait bien compte que c’était une solution de mobilité, l’intérêt de la voiture électrique se trouve dans une utilisation urbaine. Mais le prix reste le frein principal. » Pour les entreprises, lors de la réforme récente de la fiscalité appliquée aux voitures de société, l’incitant financier pour l’acquisition de voitures électriques a été maintenu. Cet incitant est lié à la déductibilité fiscale de l’investissement. Elle est de 120 % pour une voiture électrique alors que la déductibilité d’une voiture fonctionnant à l’essence ou au diesel est plafonnée à 90 %.

Le car-sharing s’avère donc intéressant puisqu’il permet de mettre à disposition des voitures électriques sans que le facteur financier pose problème. Qui plus est, selon Régis Leruth, les études démontrent qu’une voiture de car-sharing permet de remplacer 8 à 10 voitures individuelles. L’électrique, Pourtant, les deux opérateurs belges ensemble, un marché qui ne décolle pas ? Cambio et Zen Car, ne touchent aujourd’hui Alliant confort de conduite et avantages écolo- qu’environ 15.000 clients alors que, rien que sur giques, la voiture électrique se heurte toujours à Bruxelles, ils pourraient potentiellement toucher Zen Car, la simplicité comme maître-mot Aujourd’hui, Zen Car représente 56 voitures, 6 modèles différents et 46 points de recharge à Bruxelles, mais aussi des places de parking privatisées en voirie ainsi que des places assurées dans les parkings Interparking. Les bornes de rechargement qui y sont installées sont accessibles à tout un chacun moyennant un accès sollicité au préalable. Pour profiter des services de Zen Car, il suffit de s’inscrire gratuitement en ligne. Une fois la carte Zen Car reçue, il est possible de réserver une voiture à partir de 6 euros/h. Après utilisation, il suffit de la ramener à la station de départ. Un call center est à disposition des clients 24h/24 et 7j/7. L’entreprise a reçu l’autorisation de s’implanter en Wallonie mais préfère d’abord se focaliser sur Bruxelles et optimiser son offre avant de s’exporter dans d’autres régions. L’entreprise est actuellement en discussion afin de coupler les abonnements Zen Car aux abonnements des transports en commun. www.zencar.eu

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mobilité « sur-mesure »

aujourd’hui, Zen Car représente 56 voitures, 6 modèles diﬀérents et 46 points de recharge à bruxelles.

60.000 personnes selon le CEO de ZenCar, soit le l’opérateur des transports public, la formule nombre de ménages ayant plus d’une voiture. « HANNOVERmobil ». Véritable « menu de la mobilité », cette formule permet aux usagers de rouler plus intelligemment profiter, pour un peu moins de 8 €/mois en plus La mobilité urbaine, bien que perfectible, ouvre la de leur abonnement bus et train classique, de voie à une multitude de possibilités n’incluant réductions sur le transport en taxi ou les voyages plus forcément la possession d’une voiture. en train longue distance dans toute l’Allemagne Proximité, transports en communs, marche, vélo, mais aussi d’avoir accès au car-sharing (affiliation permettent des déplacements moins nombreux et frais mensuels compris). En plus de pouvoir sur des distances plus courtes, sans recours aux choisir son mode de transport « à la carte », la combustibles fossiles et avec une incidence simplicité est le maître mot de ce « HANNOVER environnementale réduite. Par ailleurs, télétravail, mobil ». L’usager reçoit une facture mensuelle vidéoconférences, webinaires, e-commerce et unique et détaillée reprenant ses différents frais de achats en ligne sont autant de facteurs de notre mobilité. Une sorte de « one stop shopping » pour mode de vie actuel qui permettent d’embrasser la mobilité. une autre mobilité, et les entreprises ont un grand rôle à jouer dans cette évolution. Dans le même esprit, Belfius et sa filiale Belfius Auto Lease, la SNCB, Electrabel et Accenture ont « Avant, les entreprises avaient un budget lancé fin janvier Belfius E-Fleet, la première “voiture” et en donnaient une à tout le monde. combinaison de mobilité d’entreprise composée Elles sont un peu en train de faire volte-face là- d’un véhicule de société électrique, d’une capacité dessus parce qu’il y a des taxes plus importantes de chargement à domicile, au travail, dans les au niveau des voitures de société, donc c’est moins gares ou sur la route et d’une plate-forme en ligne intéressant pour les deux parties. Aujourd’hui, il y permettant de réserver toute une série de solutions a les budgets “mobilité” et donc les utilisateurs de mobilité alternatives telles que train, tram, bus, peuvent prendre ce qu’ils veulent : car-sharing, vélo partagé, voiture partagée mais aussi la train, voiture électrique ou autre. C’est vers ça possibilité de disposer d’un véhicule traditionnel qu’on doit aller, utiliser uniquement ce dont on a pour les longs déplacements. Deux initiatives besoin. Moi, je suis un amoureux de la voiture intéressantes qu’on ne peut qu’espérer voir se mais je ne la veux pas dans les embouteillages » multiplier très prochainement afin de bousculer explique Régis Leruth. les habitudes et changer les mentalités. La mobilité « à la carte » En Allemagne, les Hanovriens profitent déjà d’une initiative intéressante mise en place par

Kim VERHEGGE ■

références Découvrez des articles sur le même sujet précédemment publiés dans le magazine Profacility. Articles à consulter et télécharger sur www.profacility.be/biblio. Tous les articles de cette bibliothèque sont publiés par ordre décroissant de leur date de publication en ligne : • Mobilité multimodale et collective à deux vitesses, 13/06/2013 • Glaverbel Building : Un immeuble de bureaux géré comme un hôtel de luxe, 13/12/2013

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Mobility I Car-sharing I

Un allié de choix pour les entreprises

Pour la gestion de leur mobilité, les entreprises ont deux possibilités de partage de voiture : soit l’entreprise prend une voiture dans son garage et la partage au niveau de tous ses collaborateurs. C’est en quelque sorte le principe du carpooling. La voiture est réservée comme le serait une salle de réunion : si la voiture est réservée, personne d’autre ne peut l’utiliser. La clé se trouve dans la voiture, il s’agit donc réellement d’un principe d’autogestion. Soit la voiture est partagée par différentes entreprises qui se trouvent dans un même immeuble et non plus par les employés d’une seule entreprise. La réservation s’effectue via la plate-forme web Zen Car et des places pour véhicules électriques sont réservées dans le centre-ville. Chaque entreprise paye alors au prorata de l’usage du véhicule. C’est le choix qu’a fait DTZ pour l’immeuble Glaverbel dont elle assure la gestion. Pourquoi les entreprises font-elles appel aux services de car-sharing, et plus particulièrement à Zen Car dans ce cas-ci ? « Il y a actuellement deux problèmes majeurs » explique le CEO de Zen Car, « d’une part, il y a un vide locatif terrible parce que les entreprises ne veulent plus venir à Bruxelles, justement parce que la mobilité y est compliquée. D’autre part, il y a aussi le COBRACE qui va être mis en application d’ici peu. C’est un code Bruxellois sur l’air, le climat et l’énergie. Il y est clairement stipulé que les entreprises vont devoir restituer une partie de leurs emplacements de parking pour des parkings publics. Il y a une volonté des pouvoirs publics de diminuer le nombre d’emplacements de parking dans la ville parce qu’ils considèrent que moins de places de parking égale moins de voitures et donc moins d’embouteillages. » Suite à ces suppressions de places de parking, la Région devait proposer des solutions alternatives, qu’il s’agisse de transports en commun plus fréquents, de parkings de dissuasion ou encore de l’arrivée du RER. « Ces trois éléments ne sont pas mis en place, mais la suppression des places est en cours » explique le patron bruxellois, « alors ils vont chercher dans le privé ce qu’ils n’ont plus dans le public. Ils exigent des entreprises, au travers de la renégociation des contrats de bail ou autre, qu’elles restituent une partie de leurs zones de parking privées. Si elles ne le font pas, ces emplacements leurs seront taxés de manière excessivement forte. On parle de 450 à 700 euros par an, augmentés de 10% annuellement en plus de l’inflation. » Le car-sharing offre néanmoins un moyen d’échapper aux mesures du COBRACE. Le code mentionne en effet qu’une entreprise proposant un service de car-sharing peut conserver ses places de parking sans devoir se soumettre à cette taxe. « Des entreprises comme DTZ ont compris que c’était maintenant qu’il fallait habituer les locataires à ce type de service. On a un projet similaire avec Cofinimmo. Jones Lang Lasalle et Befimmo nous ont aussi contactés, de plus en plus d’entreprises vont s’y mettre » affirme Régis Leruth. Selon le CEO, les gestionnaires d’immeuble ont un rôle très important à jouer en termes de communication, d’éducation et de transmission parce qu’il faut familiariser les usagers avec cette mobilité différente.

Dans une approche multiservices, le Glaverbel Building en partenariat avec Zen Car met à la disposition de ses locataires deux voitures électriques.

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