Profacility magazine Facillity & Real Estate Management in de Zorgsector NL

Foto: CHU van LENS project - ART & BUILD Architects

FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE

NEW

een speciale editie van

Ook op zoek naar facilitaire expertise?

U bent actief in de zorgsector? Facilicom zou u graag helpen.

We willen niet vóór u werken maar mét u. Een proactieve aanpak en een brede waaier van diensten kunnen uw organisatie ondersteunen. Het is onze missie uw klantenreis zo vlot mogelijk te laten verlopen. Wij bieden u graag ons advies en onze expertise aan.

Bent u geïnteresseerd?

U vindt meer informatie op www.facilicom.be of u kan ons bellen op 03 224 38 00.

Schoonmaak Pro Facility NL_2017.indd 1

I

Catering

I

Bewaking

I

Facilitair management

I

Technisch onderhoud 21/11/2016 14:08

VOORWOORD

Intelligent & menselijk

N

iet zonder trots stellen wij u onze eerste speciale editie van het magazine Profacilty voor met focus op de zorgsector. Profacility ging in 2003 van start als vakblad voor facility management, een begrip dat in die tijd nog relatief in de kinderschoenen stond, toch zeker voor wat België betrof. Facility management zocht zijn weg en inhoud, ontkiemde in de kantoorwereld van de grootste spelers als banken, verzekeringsmaatschappijen, grote consultant organisaties, enz.

Op dat ogenblik hadden we geen weet van het feit dat in 1985 al de Vlaamse FM-pioniers in de zorgsector zich verenigden onder de ‘Hoofden Facilitaire Diensten van Verzorgingsinstellingen’ (HFDV). Nog minder wisten we dat in 1973 door een tiental mensen de ‘Vereniging voor Technische Diensthoofden in de Verzorgingsinstellingen’ (VTDV) werd opgericht.

Beide verenigingen groeiden uit tot collegiale kenniscentra waar de onderlinge uitwisseling van ervaringen, het onafgebroken zoeken naar nieuwe oplossingen en professionaliseren, tot en met benchmarken vanzelfsprekend waren.

Binnen de zorgsector zijn heel wat verenigingen actief, met de nadruk op ‘actief’ zo leerden we de voorbije jaren. Dat actieve verenigingsleven laat zich samenvatten als ‘smart & human’, de essentie en drijfveer voor de zorginstellingen van de toekomst. Er weegt een enorme druk op de zorgsector: het gaat om budgettaire beperkingen, toenemend strengere wetgeving, de uitdaging om medisch bij te blijven, de voortdurend evoluerende verwachtingen van de patiënt die de medische zorg overstijgen, de belasting van het personeel met hoog risico op burn-outs, een onvoldoende instroom aan jonge medewerkers, de hoogstwaarschijnlijk niet te vermijden transitie van non-profit naar (zachte) profit.

Ondanks de vele uitdagingen waar de zorgsector voor staat, moet de mens altijd centraal staan in elke gezochte oplossing. De mens heeft in de zorgsector vele gezichten: de patiënt, de zorgverstrekkers, de beheerders, de omkaderende dienstverleners, de bezoekers, de toeleveranciers, zonder de omwonenden te vergeten op wie een zorginstelling met enige schaalgrootte ook haar impact heeft.

Vandaag is ‘smart’ niet meer uit de lucht en daar ontsnapt ook de zorgsector niet aan.

‘Smart’ begint bij de mens en wat de mens kan betekenen voor de andere mens. Een ‘smart hospital’ is dan ook bovenal een ‘human hospital’, hoe technologisch het ook mag uitgerust zijn en hoe hoogstaand wetenschappelijk de medische competentie er ook mag zijn uitgegroeid. ‘Smart & human’ is de basis voor een zo aangenaam mogelijk verblijf in een zorginstelling. Het is bepalend voor de ervaren beleving en levenskwaliteit door de patiënt – korte termijn – of resident – lange termijn. Intelligentie zit al te vaak in kleine dingen en dan kan het aloude ‘boerenverstand’ nog altijd wedijveren met gesofisticeerde technologie en artificiële intelligentie, zoals we uit heel wat ontmoetingen mochten weerhouden.

Onze hartelijke dank gaat uit naar de HFDV, VTDV en VVAV, evenals hun leden, die ons enthousiast gesteund en concreet geholpen hebben om deze eerste editie waar te maken.

Een flinke stapel boeiende onderwerpen en interessante thema’s zijn nog in de lade blijven steken en we popelen dan ook om ze zo spoedig mogelijk aan te pakken.

In afwachting wensen we u allen heel veel leesgenot!

Eduard Coddé Hoofdredacteur Profacility Magazine redactie@profacility.be

FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR 3

FACILITY

De Profacility media zijn publicaties van

Uitgever: Business Interactive Media bvba Louisalaan, 523 -1050 Brussel Tel. +32(0)2 669 77 65 - Fax +32(0)2 626 37 17 info@bimedia.be - www.bimedia.be

Strategie, aankoop, processen, beheer & optimalisatie 09

INSOURCING VERSUS OUTSOURCING VOOR FACILITAIRE DIENSTEN

Think tank en best practices met:

Directeur van de uitgave Didier VAN DEN EYNDE - dvandeneynde@bimedia.be ADVERTENTIE & MARKETING Business Development Didier VAN DEN EYNDE - dvandeneynde@bimedia.be Advertentie Advertentietarieven beschikbaar op www.profacility.be/advertising contact: advertising@bimedia.be Klantenrelatie - coördinatie productie advertorials Kim VERHEGGE - kverhegge@bimedia.be REDACTIE Hoofdredacteur Eduard CODDÉ - redactie@profacility.be Fotografen Bernard DE KEYZER, Geoffrey FRITSCH, Stuur ons uw persbericht naar redaction@profacility.be (FR) redactie@profacility.be (NL)

• Peter Bottelberghs - Voorzitter VVAV

Hoofd Facilities & Aankoop, UZA Antwerpen

PRODUCTIE Lay-out Kurt THYS - Str8 - www.str8.be Drukkerij Van der Poorten NV - www.vanderpoorten.be PARTNERSHIPS Profacility is mediapartner van

• David De Mol, Facility directeur, Zorgbedrijf Antwerpen

• Martin Claeys, Ondervoorzitter VTDV en Technisch

Directeur Domino

• Geneviève Jamin, Senior Vice President Hospitals,

Sodexo Benelux

Verantwoordelijke uitgever: Didier VAN DEN EYNDE, Louisalaan, 523 -1050 Brussel

• Luc Vanhaverbeke, Voorzitter HDFV

Diensthoofd facilitaire dienst UZ Leuven

• Tony Vanlaeke, Business Development Director, ISS

16

JCI STANDAARDEN

Best practices voor kwaliteitsmeting

en patiëntenveiligheid

20

SMART HOSPITALS INTEGRATING NEW TECHNOLOGIES Think tank & best practices met: • Mathieu Massart, Directeur Facility & Technieken,

AZ Sint Lucas Architects

• Henk Vincent, Directeur Facilitaire Diensten,

Project voor CHU

Lens (France)

- ARt & Build

AZ Alma

© Alle rechten voor overname van teksten, advertenties of illustraties voorbehouden en dat voor alle landen. Ontvangen documenten worden niet teruggezonden.

Hun toezending sluit het akkoord van de auteur in voor vrije publicatie.

• Koen Matthijs, CEO, MCS

• Jimmy Van Moer, Manager Energie & Engineering,

UZ Brussel

26

PIJNLIJK GECONFRONTEERD MET RISICOBEHEERSING

• Eddy Decoster, Diensthoofd technische dienst,

UZ Leuven

• Arlette Verleyen, Directeur Facilitaire Dienst,

UZ Brussel

INHOUD REAL ESTATE

Design, build, finance 30

ONDERZOEK MARKTEVOLUTIE

Verwachte behoeften aan bejaardentehuizen

en verpleeghuizen

36

DBFMO STRATEGISCHE SAMENWERKING

Karolinska University Hospital (Zweden)

‘s Werelds grootste PPS-project in de ziekenhuissector

AGENDA → 18>20/0117 Vakbeurs Facilitair & Gebouwbeheer georganiseerd door HolaPress Jaarbeurs Utrecht

→ 09>10/03/2017 Vakbeurs ‘Soins et santé’ georganiseerd door Easyfairs Namur Expo De vakbeurs Health & Care / Soins et Santé wordt om de twee jaar afwisselend in Vlaanderen en Wallonië georganiseerd in Gent (Flanders Expo) en Namen

→ 27/04/2017 Facility Zorgcongres georganiseerd door KI’communications Thema’s ‘Processen versus patiëntenbeleving’ & Taakuitzuivering: ‘Slaat de slinger terug?’

ALM, Berchem

44

REAL ESTATE DEVELOPMENT / CASE STUDY Herbestemming van een kantoorgebouw tot VRT

46

PUBLIEK VASTGOEDMANAGEMENT (OCMW)

Woonzorgcentra’s & service flats

49

BOUW MET EEN FUNCTIONELE ARCHITECTUUUR

Best practices bij de nieuwbouw van AZ Alma

50

REAL ESTATE & WORKPLACE | CASE STUDY

Vrouw & kind Campus, Gasthuisberg, Leuven

→ 16>18/05/2017 Vakbeurs REALTY georganiseerd door ARTEXIS Tour & Taxis, Brussel

→ 17/05/2017 VTDV-congres VTDV / Vereniging voor Technische Diensthoofden van Verzorgingsinstellingen Thema “Kantelmoment!” Bedreiging of opportuniteit ?

Limburghal, Genk

→ 15/06/2017 Seminarie ‘Zorgvastgoed België 2017’ georganiseerd door SPRYG

→ .../12/2017 HFVD-congres HFDV / Hoofden Facilitaire Dienst van Verzorgingsinstellingen Cultuurcentrum, Brasschaat (Antwerpen)

Meer en geactualiseerde informatie via: www.profacility.be/agenda

8E INTERACTIEF CONGRES

FACILITY MANAGEMENT IN DE ZORG VOOR ZIEKENHUIZEN EN WOONZORGCENTRA

DO 27 APRIL 2017 ALM Antwerpen (Berchem)

BEST PRACTICES & INTERACTIEVE CASES ROND: Processen versus patiëntenbeleving Het overheidsbeleid dwingt de zorgsector ertoe om met minder middelen aan hoge kwaliteitseisen en accreditatienormen te beantwoorden. Hiertoe is een goede uittekening van alle processen binnen de facilitaire dienstverlening in combinatie met de zorgprocessen onontbeerlijk. Hierbij spelen efficiëntie en kostencontrole een belangrijke rol. Kunnen we dit waarmaken zonder aan de noden van onze patiënt, bewoner afbreuk te doen? Hiertoe worden enkele goede praktijkvoorbeelden gebracht.

Taakuitzuivering: ‘Slaat de slinger terug?’

Wetgeving en normering maken dat we voor specifieke taken specifiek opgeleide medewerkers moeten inzetten. Hierdoor wordt de patiënt/bewoner gefragmenteerd benaderd. Komt hierdoor de integrale zorg in het gedrang? Aan de hand van enkele goede praktijkvoorbeelden wordt aangetoond hoe we onze medewerkers efficiënt kunnen inzetten zonder aan kwalitatieve zorgverlening afbreuk te doen.

Programma & registratie via www.facilitynights.com

Organisatie: Ki’communications / Facility Nights. Met de medewerking van

FACILITY Strategie, aankoop, processen, beheer & optimalisatie

‘Services’ omvatten de volledige waaier van hard en soft facilities, sluiten een belangrijke uitdaging in voor de technische diensten die vaak nauwer aansluiten op de medische processen, zonder het logistieke luik te vergeten voor wie een toenemende rol als ‘bindmiddel’ is weggelegd tussen de bevoegdheden van facility management, technische dienst en verpleging.

‘Services’ spelen een sleutelrol in de belevingswaarde van de zorginstelling en dat voor alle doelgroepen: patiënt, artsenkorps, medische zorgverstrekkers, medewerkers allerhande en bezoekers. De inhoud en de kwaliteit van het pakket ‘services’ maakt het verschil met andere zorginstellingen, drukt zijn stempel op het imago dat bij het publiek leeft.

→→ Image – Buildings GATEWAY & PASSPORT, design Jaspers-Eyers Architects

‘De complexiteit van een ziekenhuis evenaart deze van een luchthaven’ horen we regelmatig op congressen die professionals uit de zorgsector samenbrengen. ‘Services’ zijn er dan ook niet alleen zeer gevarieerd, een niet gering aantal is er cruciaal voor de hoofddoelstelling van de organisatie: (medische) zorgen verstrekken.

PROFACILITY GUIDE 2012 7

Eerste Hulp Bij Ontdoen van oud elektrisch medisch- en labomateriaal?

Recycleer duurzaam: vraag het aan een Recupel erkende Recycler.

Als facility manager waakt u over het materiaal in uw organisatie of bedrijf. Maar wat als u een apparaat niet meer gebruikt en kwijt wil? Ook dan blijven veiligheid en risicobeheersing cruciaal. Mens en milieu verdienen een optimale bescherming. Werk daarom samen met een Recupel erkende Recycler.

Het is de beste garantie voor de correcte en duurzame afdanking van uw oud elektro-materiaal: laboratoriumapparatuur, monitoren, testapparaten, scanners ...

Vraag een voorstel aan op www.recupel.be/recupel-recycler

/

THINK TANK INSOURCING VERSUS OUTSOURCING VOOR FACILITAIRE DIENSTENLEVERING

Dansen op een slappe koord Daar waar outsourcing van de facilitaire dienstverlening al lang heel gewoon is voor de

kantoorwereld, met zelfs een weliswaar nog zacht ingezette trend naar integrated facility management, is dat in de Belgische zorgsector al jarenlang eerder taboe.

In andere landen is grootschalig outsourcen wel ingeburgerd, zoals bv. in het Zweedse ‘Karolinska University Hospital’ dat we in deze uitgave belichten.

A

ls argumenten tegen outsourcing klinken steevast het verlies van controle op de uitvoering van de taken, lange communicatielijnen, de noodzaak van zeer gedetailleerde lastenboeken, de reële beoordeling van de dienstverlening die slechts mogelijk wordt wanneer het contract al loopt (Vb. omgaan met kortstondig zieken, flexibiliteit bij calamiteiten,…), een kwaliteitsdaling naarmate het contract loopt door onvoldoende opvolging en uiteraard de BTW. De 21% BTW die wordt verrekend op ingekochte diensten en in de zorgsector niet kan worden gerecupereerd blijft een zware handicap voor het outsourcen. Facilitaire dienstverleners hebben ook elk hun eigen winstmodel, moeten aandeelhouders tevreden stellen, wat gepaard gaat met diverse kosten die ze logischerwijze doorrekenen aan hun klanten, zoals een verkooporganisatie, een marketingafdeling, enz.

Benchmarken Een eerlijke vergelijking van de eigenlijke kostprijs voor om het even welke dienst vereist benchmarken. “Het is best mogelijk dat een externe service provider gelijk uitkomt als de eigen organisatie, zonder de BTW zelfs voordeliger uitkomt” commentarieert Luc Vanhaverbeke, voorzitter HFDV (Hoofden Facilitaire Diensten van Verzorgingsinstellingen), vanuit de eigen

ervaring. “Maar let vooral op om alle kosten mee te nemen in de vergelijking. Er zijn heel wat randkosten die gemakkelijk onder de radar blijven, in het bijzonder bij calamiteiten en noodgevallen. Daarnaast moet men zich grondig afvragen welke kosten er daadwerkelijk verdwijnen uit de eigen organisatie bij outsourcen en welke desondanks toch onveranderd blijven, zoals bv. de IT-ondersteuning”.

Bij prijsvergelijkingen is het aangewezen om daarvoor altijd een team samen te stellen waarin de visies pro en contra in- of outsourcen evenwichtig vertegenwoordigd zijn. Daarnaast mag het niet bij een eenmalige prijsvergelijking blijven, maar moet de vergelijkende oefening regelmatig herhaald worden.

Eén van de moeilijkste zaken bij het vergelijken van insourcing versus outsourcing blijkt het opstellen van een goed lastenboek, zeker wanneer men ook nog te maken krijgt met openbaar aanbesteden.

Service providers willen wat graag inbreken, in het bijzonder bij grote organisaties. Als beslissingnemer moet men altijd de vraag stellen of er voor een bepaalde service wel genoeg potentiele leveranciers bestaan om tot een objectief vergelijk te komen.

Eduard Coddé ✍

FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR 9

/

THINK TANK INSOURCING VERSUS OUTSOURCING VOOR FACILITAIRE DIENSTENLEVERING

De deur voor outsourcen staat op een kier “Ziekenhuizen kiezen weinig voor outsourcen, maar niet noodzakelijk veel voor insourcen” commentarieert Peter Bottelberghs, voorzitter VVAV - Vlaamse Vereniging

Aankoopmanagers in Verzorgingsinstellingen. - en Hoofd facilities & Aankoop UZA Antwerpen. “De verdere professionalisering binnen de zorgsector zet de deur langzaam verder open voor outsourcen”. De door het ministerie van Volksgezondheid aan de

ziekenhuizen opgelegde verplichting tot specialiseren in bepaalde pathologieën wijst

de weg naar het vormen van netwerken met collega-ziekenhuizen, wat kan leiden tot het outsourcen van bepaalde activiteiten.

D

Peter Bottelberghs Voorzitter VVAV Hoofd Facilities & Aankoop, UZA Antwerpen “Het is vooral de angst om het onomkeerbare van outsourcen en het weggeven van opgebouwde interne expertise die de beweging kan afremmen“.

e schaalgrootte van de ziekenhuizen, de steeds strenger wordende wetgevingen en accreditatienormen beïnvloeden eveneens de keuze voor outsourcen en zetten flink wat druk op het actuele insourcen van facilitaire diensten. Er wordt verwacht dat er een stijgende tendens zal volgen richting out-sourcen. Outsourcen staat ook niet gelijk met ‘afstand nemen van de dienstverlening’.

Door het vastleggen van SLA’s is de gewenste kwaliteit theoretisch beveiligd. Men zou zich ook niet langer zorgen hoeven te maken over personeel en de continuïteit van de dienstverlening, maar de nodige controles, het organiseren van audits en steekproeven blijven altijd aan de orde zodat de kwaliteit naar het ziekenhuis en meer in het bijzonder naar de patiënt toe gewaarborgd blijft.

Het heraanbesteden van geoutsourcde services gaat zowel aan de kant van zorgorganisaties als aan de leverancierszijde gepaard met intensieve aanbestedingsprocedures.

Gewoontes in vraag stellen Vandaag worden contracten met dienstenleveranciers gemiddeld voor een duurtijd van 4 tot 5 jaar afgesloten. Peter Bottelberghs: “Die looptijden moeten idealiter langer worden om tot een echt partnership uit te groeien, eventueel zelfs met winstdeling voor beide partijen, maar ook met het oog op een mogelijke uitbreiding van de samenwerking”.

Outsourcen kan voor heel wat afdelingen binnen een zorginstelling nog veel gaan betekenen: boekhouding, catering, linnen, logistiek tot en met sterilisatie zijn enkele voorbeelden.

Men moet permanent alle ‘gewoontes’ in vraag stellen, schaalvergroting opzoeken door het stroomlijnen van aankopen en/of samengaan met collega’s. Dan wordt outsourcen interessant

en levert het een win/win situatie op voor zorgorganisatie en leverancier.

Samen sterk Medische diensten worden vanuit de overheid steeds meer verplicht tot samenwerking, wat er kan toe leiden dat artsen in verschillende zorgorganisaties werken. Het is dan ook volstrekt inefficiënt dat ze in de verschillende instellingen met verschillende producten/toestellen werken (vb. hechtingsdraad). Door te standaardiseren en de aankoop te vereenvoudigen tot één leverancier, is een grote besparing mogelijk vanuit het volume, maar is er ook minder opslagruimte nodig wanneer er met een ge-deeld centraal magazijn wordt gewerkt, kan de externe supply chain beter bewaakt worden en kunnen de producten sneller uitgewisseld worden tussen de betrokken zorgorganisaties, wat de patiëntveiligheid ten goed komt.

Een andere piste is het samen acteren van verschillende ziekenhuizen en/of zorginstellingen om samen één centrale en gedeelde service provider op te zetten. Een gespecialiseerde zorggerichte keuken is daarvan een mogelijk voorbeeld. “Zelf hebben we goede ervaringen met Optimus, een groep Vlaamse ziekenhuizen die hun aankoopkracht samen in de schaal leggen” verwijst Peter Bottelberghs. “Het biedt tevens een uitstekende gelegenheid tot benchmarken van de kosten”.

Maar het is evenzeer uitkijken met schaalvergroting, niet alleen voor het bekomen van een consensus tussen de deelnemers maar ook opdat men niet uitstijgt boven een bepaald volume dat marktverstorend gaat werken, omdat slechts enkele - of één enkele - leverancier nog in aanmerking komt om aan de vraag te voldoen. Er moet voldoende mededinging op de markt blijven bestaan.

Eduard Coddé ✍

10 FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

Facilitaire diensten leunen dicht aan bij de corebusiness van een ziekenhuis Bij UZ Leuven worden alle facilitaire diensten intern verzekerd. De keuze tussen in- of outsourcen van facilitaire diensten wordt door verschillende factoren beïnvloed en vereist een grondige analyse van deze factoren, maar niet minder van alle randgegevens

die ze beïnvloeden en waar heel wat verdoken kosten kunnen schuil gaan. UZ Leuven heeft alvast de schaalgrootte om dit professioneel te organiseren.

Gesprek met Luc Vanhaverbeke, diensthoofd facilitaire dienst UZ Leuven.

E

en goede reden om te kiezen voor outsourcing is het gebrek aan vakkennis binnen de eigen organisatie, wat mogelijk leidt tot een (grote) kloof tussen de gewenste resultaten en de werkelijk behaalde resultaten. Nog een goede reden om outsourcing te bestuderen zijn de hoog oplopende kosten voor het intern verzekeren van de services, veelal het gevolg van allerhande sociale aspecten als bv. extra verlof en/of ziektedagen als verworven recht, anciënniteitspremies, enz.

Andere factoren die kunnen aanzetten tot outsourcen zijn een niet beheersbare en verstarde dienstverleningsorganisatie, wat vaak samengaat met de kleinschaligheid, waardoor de vereiste permanenties en flexibiliteit van de dienstverlening in het gedrang komen.

Naast de vakkennis op de vloer en de kwantificatie van de dienstverlenende teams zijn evenzeer de managementkwaliteiten van de leidinggevenden bepalend voor een overstap van interne dienstverlening naar outsourcing.

De beheersbaarheid van een intern opgezette dienstverlening is sterk persoonsgebonden: hoe sterk is men zelf in de materie of kan/wil men zich daarin ontwikkelen.

Valkuilen Naast een aantal verantwoorde redenen zijn er ook heel wat minder goede argumenten om te kiezen voor outsourcing van de facilitaire diensten. Zo is outsourcen omdat het een trend is te verwerpen. Er wordt ook wel vaker geroepen dat de facilitaire diensten geen deel uitmaken van de corebusiness van een ziekenhuis…. Volstrekt onjuist! Evenmin zijn facilitaire diensten louter een kostenpost.

Hoe belangrijk is de schoonmaak niet voor de algemene ziekenhuishygiëne en de perceptie van de verzorging bij de patiënten en hun bezoekers? Het is onbetwistbaar absolute corebusiness voor het operatiekwartier.

Facilitaire meerwaarde bieden is een haalbare kaart op vele vlakken, al vergt dit wel een aangepaste opleiding voor de medewerkers.

Veralgemeend wordt gedacht dat met het outsourcen van de facilitaire diensten ook de zorgen uit huis gaan. Onjuist, want de controle van de dienstenleveranciers en de communicatie met de aanspreekpunten kost ook tijd en resulteert bijgevolg in een interne meerkost.

De eindverantwoordelijkheid blijft altijd intern bij het afdelingshoofd.

Nuchter afwegen Bij een omschakeling van in- naar outsourcen worden vaak om wettelijke of sociale redenen de interne teams overgenomen. Dat betekent bijgevolg dat dezelfde diensten door dezelfde mensen geleverd worden en men zich moet afvragen waar het verschil dan wordt gemaakt?

De kosten voor facilitaire dienstverlening (excl.

ICT) hebben ongeveer 10% aandeel in de totale factuur voor de ziekenhuiswerking. Wanneer outsourcen een besparing van 10% zou opleveren, dan vertegenwoordigt dit nog maar 1% op het totaal voor het ziekenhuis.

Luc Vanhaverbeke, Diensthoofd facilitaire dienst UZ Leuven “Een goede reden om outsourcing te bestuderen zijn de hoog oplopende kosten voor het intern verzekeren van de services“.

Eduard Coddé ✍

FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR 11

/

THINK TANK INSOURCING VERSUS OUTSOURCING VOOR FACILITAIRE DIENSTENLEVERING

Sleutelrol voor interne expertise Bij elke keuze voor in- of outsourcing moet de toegevoegde waarde primeren.

Zorgbedrijf Antwerpen kiest voor insourcen bij elk beroep dat in aanraking komt met

de eindgebruiker . Zo is de catering in eigen huis ondergebracht. De schoonmaak

wordt gezien als ‘kamerzorg’ en houdt bijgevolg meer in dan louter de schoonmaaktaken.

T

David De Mol, Facility directeur bij Zorgbedrijf Antwerpen “Het is absoluut noodzakelijk om zichzelf te controleren en te benchmarken“.

och werden de keuken van 2 woonzorgcentra van de 18 in portefeuille uitbesteed. “Het is absoluut noodzakelijk om zichzelf te controleren en te benchmarken” argumenteert David De Mol, facility directeur bij Zorgbedrijf Antwerpen. “Hetzelfde zullen we doen voor de wasserijdiensten”.

De toelevering van voedingswaren is dan weer uitbesteed bij één partner, maar met insluiting van de eigen geprefereerde leveranciers.

“Het is onontbeerlijk om zelf de nodige kennis in huis te hebben om te kunnen negotiëren met leveranciers, ongeacht het over product (o.a. onderhoudsproducten, koffie,…) of diensten gaat” benadrukt David De Mol. “Hoe technischer de materie, hoe kritischer het wordt om voldoende expertise in eigen huis te hebben.

Zo stelden we een gebrek aan strategisch technisch onderhoud vast. Daarom beslisten we vrij recent tot het uitbreiden van de expertencel met een Technisch Manager”.

Durven innoveren Innovatie is noodzakelijk, maar vereist grondig studiewerk en daar is tijd voor nodig. Gezien de schaalgrootte van Zorgbedrijf Antwerpen met o.a. 28 technici in dienst, bleek het mogelijk om één persoon te reserveren voor diverse technische studies. Eén van de eerste projecten werd het uitwerken van een HVAC-dossier voor onze woonzorgcentra. Alvorens de markt op te gaan moest eerst zelf de nodige technische kennis verworven worden.

Daarnaast wordt er een eigen technisch callcenter opgestart ter vervanging van het momenteel gebruikte informaticasysteem voor het aanvragen van interventies. Het callcenter biedt een directe menselijke feedback op elke probleemmelding, wat resulteert op een hogere appreciatie bij de eindklanten, die meteen weten wanneer een probleem zal opgelost geraken.

12 FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

Schaalgrootte biedt voordeel Het insourcen van facilitaire services betekent niet dat de organisatie ervan niet kritisch in vraag moet worden gesteld. Bij Zorgbedrijf Antwerpen leidde dat ertoe dat er niet langer een klusjesman per vestiging wordt voorzien, maar dat een ‘vliegende ploeg’ in actie komt waar nodig.

David De Mol: “Dat resulteert in het efficiënter inzetten van wat we ‘technische zorgmedewerkers’ noemen, het concentreren op de werkelijke taken, maar ook in meer kwaliteit in het professionele leven van de medewerkers als gevolg van een veelzijdiger takenpakket”.

Wat de technisch gerelateerde diensten betreft is gekozen voor een opdeling in meer klassieke onderhoudswerken door eigen mensen en meer gespecialiseerde technische interventies door externe partners.

Specifiek aan een organisatie als Zorgbedrijf Antwerpen is het aanzienlijke aandeel van sociale tewerkstelling volgens artikel 60.

Dat geeft de mogelijkheid aan deze medewerkers om na één jaar te hebben gewerkt onder dit statuut door te stromen naar een reguliere aanwerving. Vooral voor de kamerzorg is dit een gunstige oplossing die helpt om de inherente uitstroom uit te vlakken.

Voor kleine organisaties is het moeilijk om de veelheid en variatie aan taken zelf te regelen.

Een optie is dan om samen te gaan met andere kleinere collega-organisaties en door groepering schaalgrootte te creëren met voordeel op vlak van inkoop en kwaliteit van de dienstverlening.

Eduard Coddé ✍

Kritische benadering en durf om te veranderen Bij de vraagstelling rond het in- of outsourcen van de technische aspecten in een

ziekenhuis of zorginstelling liggen er drie mogelijkheden voor de hand: kiezen voor eigen beheer, de technische exploitatie toevertrouwen aan aannemers en installateurs, of alles uitbesteden. In de realiteit is geen enkele situatie dezelfde…

E

r bestaat gewoon geen ideale keuze voor iedereen!” benadrukt Ing. Martin Claeys, Ondervoorzitter VTDV en Technisch Directeur Domino (Gent). “Elke instelling is anders, omstandigheden verschillen… zodat enkel een grondige vergelijkende studie met inbegrip van de financiële voor- en nadelen voor de betreffende instelling uitsluiting kan geven.

Ga verandering niet uit de weg!”.

Insourcen Bij eigen beheer is er nood aan sturende en controlerende medewerkers. Sommige technische specialiteiten dwingen tot ontdubbeling.

Het wordt steeds lastiger om gekwalificeerde en gemotiveerde technici aan te werven. Het rendement en de motivatie van eigen personeel is niet altijd optimaal, omdat hun opgedane kennis en ervaring slechts sporadisch aan bod komen. Dat heeft ook een gebrek aan routine tot gevolg, gezien bepaalde interventietypes amper voor-komen. Bijblijven met nieuwe technologieën is voor hen al evenmin evident.

Gespecialiseerde technici die in verschillende instellingen actief zijn kunnen interventies sneller afhandelen en verhogen voortdurend hun expertise in hun specialiteit. Bij het opstarten van insourcen is het moeilijk in te schatten wat het precies zal kosten en het jaarlijkse budget zal altijd variëren.

Multidisciplinair outsourcen Gespecialiseerde aannemers en installateurs kennen hun eigen materiaal door en door, maar hebben als nadeel vooral vertrouwd te zijn met de realisatie van installaties en minder met de exploitatie ervan. Vaak ontbreekt het hen aan een 24/24 permanentie en er is de veelheid aan aanspreekpunten voor de opdrachtgever.

Grotere projecten waarbij verschillende contractors moeten samenwerken kunnen onderlinge discussies uitlokken.

De jaarlijkse materiaalkost, de totale kosten voor de technische exploitatie, noch kosten voor preventief onderhoud worden met aanvaardbare nauwkeurigheid gebudgetteerd.

Geïntegreerd uitbesteden Martin Claeys: “Uitbesteden aan één bedrijf vermijdt discussies tussen verschillende aannemers en biedt de technisch directeur één enkel aanspreekpunt. Het ontneemt de zorg van personeelsbeheer en motivatiemanagement, terwijl voor elke benodigde discipline specialisten klaar staan. Financieel werkt het overzichtelijk met een precieze begroting van de kosten, zonder verrassingen. Het BTW verschil wordt ruimschoots gecompenseerd door een hoger rendement en inzet bij de contractor.

Zelf opteerde ik voor het combineren van 4 technici in eigen beheer voor het onderhoud van algemene zaken en geïntegreerde uitbesteding voor specialistisch onderhoud. Als veiligheid werd een totale waarborg ingebouwd, een fonds waaruit alle uitgaven voor groot onderhoud en vervangingsinvesteringen over de 30 jaar looptijd gefinancierd worden. Het contract met 30 jaar looptijd (!) bestaat uit een exploitatiecontract (opzegbaar na 15 jaar) en een waarborgcontract met open boekhouding. Blijft bij einde contract voldoende over in het reservefonds, dan gaat hiervan volgens een afgesproken verdeelsleutel een deel naar de partner. Een prima motivator!”

Martin Claeys, Ondervoorzitter VTDV en Technisch Directeur Domino (Gent) “Uitbesteden aan één bedrijf vermijdt discussies tussen verschillende aannemers en biedt de technisch directeur één enkel aanspreekpunt“.

Eduard Coddé ✍

FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR 13

/

THINK TANK INSOURCING VERSUS OUTSOURCING VOOR FACILITAIRE DIENSTENLEVERING

De tijd is rijp voor verandering “De negatieve houding tegenover outsourcing in de Belgische zorgsector is het gevolg van de perceptie dat facilitaire bedrijven uitsluitend grote winstmarges najagen

zonder oog te hebben voor het menselijke aspect en bovendien hun maatschappelijke verantwoordelijkheid naast zich neerleggen” opent Geneviève Jamin, Senior Vice President Hospitals, Sodexo Benelux. “Dat beeld klopt niet met de werkelijkheid, wel integendeel”.

S

Geneviève Jamin, Senior Vice President Hospitals, Sodexo Benelux “Bij outsourcing draait alles om de optimalisatie van de dienstverlening: ieder verzorgt diensten waarin hijzelf expert is“.

erge De Kerf, Senior Vice President Seniors & Schools, Sodexo Benelux: “Uit onze contacten met verantwoordelijken van woonzorgcentra en ziekenhuizen blijkt er geen algemeen afwijzende houding te bestaan t.o.v. outsourcing.

Bij outsourcing draait alles om de optimalisatie van de dienstverlening: ieder verzorgt diensten waarin hijzelf expert is. Het is belangrijk dat elke partner binnen zijn eigen vakgebied blijft, maar tegelijkertijd goed begrijpt wat er in het vakgebied van de andere partners gebeurt. In de zorgsector positioneren we ons niet als expert in zorg, maar wel als dienstenbedrijf met grote expertise in HR, het beheer van kosten, financiën en facilitaire dienstverlening. Voor deze aspecten betekent outsourcing aan een bedrijf als Sodexo een toegevoegde waarde”.

Outsourcen werkt over de grenzen In België leeft zeer sterk de mentaliteit ‘wat je zelf doet, doe je beter’, wat in andere landen nauwelijks of helemaal niet voorkomt.

Serge De Kerf: “Kijken we naar (ouderen) zorgorganisaties in het buitenland en spreken we met de betrokken directies, dan horen we een grote wens om expertise in huis te halen.

Uiteraard op voorwaarde dat alle partijen duidelijke afspraken maken over het niveau van de dienstverlening en ze duidelijke gezamenlijke doelstellingen kunnen bepalen en realiseren”.

Outsourcen betekent dan in geen geval ‘afstoten’ of ‘uit handen geven’. Outsourcen wordt zo een partnership gebaseerd op sterke wederzijdse kwaliteits-voorwaarden.

In Washington verzekert Sodexo de volledige dienstverlening aan een grote ‘assisted living’ organisatie. Het betreft maaltijden, verhuur en onderhoud van appartementen, tuinonderhoud, boodschappendienst, taxidienst, enz.

De vergoeding van de partner wordt daarbij rechtstreeks gelinkt aan beheers- en kwaliteitsindicatoren zoals bezettingsgraad van de appartementen en de tevredenheidsscore van de bewoners.

14 FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

Aldus heeft de partner er alle baat bij om een uitstekende dienstverlening te verzekeren.

Anders kijken naar outsourcing “Het belangrijkste argument is specialisatie en expertise in het eigen vakgebied” beklemtoont Geneviève Jamin. “Iedere partner brengt zijn eigen expertise in, zowel op het vlak van middelen als van kwaliteitsvolle dienstverlening en draagt daardoor bij tot het welzijn van bewoners en patiënten, hun naasten en de medewerkers”. Focussen op de levenskwaliteit van patiënten en bewoners, zonder dat dit conflicteert met de eventuele zorgprioriteit, is waar het in de praktijk moet om gaan.

Serge De Kerf: “De voordelen van outsourcing zijn zeer gevarieerd: oplossingen op maat leveren, betere controle van de operationele kosten, strakkere controle van de betalingstermijnen, grote flexibiliteit en synergiën tussen verschillende zorgeninstellingen en instellingen van andere sectoren, strategische focus op beheers- en kwaliteitsindicatoren, toegang tot expertise op verschillende niveaus, toegang tot technologie, risicospreiding, investeringscapaciteit, innovatiecapaciteit, talrijke benchmarkmogelijkheden…”.

De besparingen in de gezondheidszorg van de voorbije jaren dwingen zorginstellingen om hun processen te optimaliseren, wat de deur sneller openzet voor het outsourcen van facilitaire diensten. Ook al verschilt de verblijfduur, de nood om de levenskwaliteit en dus ook de kwaliteit van de facilitaire diensten te verhogen, is in de ziekenhuiswereld en in rusthuizen even belangrijk.

Geneviève Jamin: “Bij facilitaire dienstverlening draait het om mensen. Vermijdt een ‘big bang’ tussen in- en outsourcen, maar kies voor een zachte overgang met aandacht voor HR en goed change management om de overgang een succes te maken”.

Eduard Coddé ✍

Professionaliseren naar ‘smart FM’ Het recent door Dr. Maggie De Block, Minister van Sociale Zaken en Volksgezondheid,

vastgelegde ziekenhuisplan voorziet in een nieuwe organisatie in ziekenhuisnet-

werken met de bediening van minstens 400.000 inwoners. Meteen een enorme uitdaging voor het facilitair beheer van deze netwerken. Interessant detail: in elk van die netwerken zit al minstens één ziekenhuis met ervaring in outsourcen!

T

ony Vanlaeke, Business Development Director: “Hoe groter de netwerken uitgroeien, hoe meer ze ook professionaliseren. Kleinere netwerken hebben het op dat vlak moeilijker. Aankopers beginnen dat steeds beter te begrijpen en gaan op zoek naar schaalvergroting door samenaankoop”.

doen is een facilitair moment waarbij de service provider het verschil kan maken.

Tony Vanlaeke: “ISS heeft een rijke ervaring met het aanwerven van personeel op alle niveaus.

We investeren voortdurend in gepersonaliseerde opleiding en het is onze missie en trots om bij onze klanten zorgen weg te nemen”.

“Bij een vergelijk tussen in- en outsourcen worden de indirecte kosten te gemakkelijk over het hoofd gezien, terwijl verborgen kosten al helemaal aan de vergelijkende berekening ontsnappen” vult Bart Mariman, Chief Commercial Officer, aan. “In België moeten facility management organisaties nog wennen aan het idee om alles uit te besteden. De keuze voor insourcen is nog vaak politiek gedreven”.

De kracht van technologie “Technologie biedt een belangrijk potentieel als ondersteuning van de facilitaire dienstverlening” benadrukt Bart Mariman. “Vandaag wordt steevast gevraagd naar het organiseren van X aantal poetsbeurten met een Y interval, maar dat laat nauwelijks of helemaal geen besparingen toe. Door de schoonmaakbehoeften zo nauwkeurig mogelijk te meten en daar ‘op maat’ op te reageren, gaat het over dienstverlening met ‘outcome’ in plaats van enkel output”.

De algemene directie en directie facilitair beheer beschouwen schoonmaken en catering als corebusiness van het ziekenhuis. In Angelsaksische landen ziet men dat totaal anders.

Tony Vanlaeke: “Bezoekers vragen aan patiënten altijd of het schoon is (hygiënisch in orde), of het eten lekker is (smaakt) en of de medewerkers vriendelijk zijn. Vanuit deze vraagstelling wordt soft facility management een corebusiness van een ziekenhuis(netwerk)”.

De ‘customer journey’ Bart Mariman: “Voor ISS gaat het om de beleving van de patiënt (‘customer journey’) en dat is een B2B2C klantenrelatie: B2B t.o.v. het ziekenhuis en B2C t.o.v. van de patiënten.

Van bij de aankomst in het ziekenhuis zijn er vele raakpunten tussen de ‘eindklant’ en diverse services. Daarom is integrated facility management (iFM) de logische keuze!”.

Maar er zijn eveneens vele raakpunten tussen de zorgorganisatie en de facilitaire dienstverlening, met artsen en medische staf, bezoekers en patiënten als doelgroepen. Elk raakpunt met personen die diensten genieten of er beroep op

Het gaat over het aansturen van veranderingen die meerwaarde opleveren voor de organisatie en de gebruikers van het ziekenhuis. FM wordt ‘activity based FM’ en aldus ‘smart FM’. Het gaat zeker niet alleen om schoonmaak, ook de catering doet daar voordeel mee: de voorbereidingen in de keuken gebeuren op basis van aanwezigheidsmetingen, waardoor sneller kan gewerkt worden en met minder voedselverspilling. Het snel terugvinden van materialen en gereedschappen is een ander toepassingsgebied waar meer efficiëntie en bijgevolg besparingen met kwaliteitsverhoging, voor het grijpen liggen. Vandaar dat voor ons ‘toegevoegde waarde’ het product van beleving en ‘outcome’ is ten over staan van kosten.

Tony Vanlaeke, Business Development Director, ISS “Vandaar dat voor ons ‘toegevoegde waarde’ het product van beleving en ‘outcome’ is ten overstaan van kosten“.

Eduard Coddé ✍

FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR 15

/

FM KWALITEIT, VEILIGHEID EN BEHEER BENCHMARKING TOOL

Lange termijn voordeel voor de volledige ziekenhuisorganisatie Joint Commission International (JCI) werd opgericht in 1994 als een afdeling van Joint

Commission Resources, Inc. (JCR). De organisatie meet en deelt wereldwijd best practices op het vlak van kwaliteit en patiëntenveiligheid. Ze staat voor leiderschap en innovatie die zorginstellingen helpt om beter te presteren. JCI werkt samen met zeer diverse zorgorganisaties in meer dan 100 landen over de wereld.

J

CI levert de meest volledige internationale standaarden voor kwaliteitsmeting en het verzekeren van de patiëntenveiligheid” leidt Dr. Paul Chang, Vice President of Accreditation, Standards and Measurement, in. “Een accreditatieprocedure heeft betrekking op 1218 meetbare criteria, (para-)medische, farmaceutische en verpleegkundige zorg, maar eveneens op infrastructuur, schoonmaak, keuken, medewerkersbeleid. Verder worden 321 standaarden onder de loep genomen, standaarden ontwikkeld door professionals uit de zorgsector met focus op de patiënt en waarbij veiligheid als een organisatorisch principe wordt geborgen”.

De meeste zorginstellingen gaan voor een JCIaccreditatie met het oog op het verbeteren van hun zorgverstrekking, kwaliteitsverbetering van hun processen en veiligheid. In sommige landen wordt het behalen van de JCI accreditatie ruimschoots gecommuniceerd om zich te onderscheiden van de concurrerende instellingen en zo meer patiënten aan te trekken.

Steeds meer speelt echter ook de lokale wetgeving. Zo wordt in Israël slechts ene exploitatievergunning voor ziekenhuis afgeleverd wanneer dat internationaal geaccrediteerd is.

Ook de Vlaamse Overheid heeft ziekenhuizen opgelegd dat ze kwaliteit moeten aantonen om nog verder aanspraak te kunnen maken op subsidies, wat de aanvragen voor accreditaties (JCI en andere) in een stroomversnelling heeft gebracht.

Leiderspositie Dr. Paul Chang: “JCI mag zich de grootste internationale organisatie voor accreditatie van zorginstellingen wereldwijd noemen, met 842 geaccrediteerde instellingen op 1 juni 2016 en dat verspreid over 65 landen. Dat leverde ons

16 FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

Dr. Paul Chang

ook het grootste aantal ISQua accreditaties op t.o.v. alle andere vergelijkbare organisaties” (International Accreditation Programme, te bekijken als een controleorgaan boven de accrediterende organisaties).

De door JCI gehanteerde procedure bestaat uit drie luiken: steekproeven, interviews met medewerkers en patiënten, controle van documenten in de instelling. Wie diensten uitbesteed blijft voor JCI betrokken tot ver voorbij de draagwijdte van het contract. De contractinhoud moet ontleed worden in deelprocessen die elk op zich dienen gemonitord. De minste afwijking moet in een actiepunt worden omgezet.

“‘De Vlaamse Overheid heeft ziekenhuizen opgelegd dat ze kwaliteit moeten aantonen om nog verder aanspraak te kunnen maken op subsidies, wat de aanvragen voor accreditaties (JCI en andere) in een stroomversnelling heeft gebracht“.

Daarom dient het uitwerken van lastenboeken veel verfijnder te gebeuren. Het gaat er niet langer om ‘iets’ geleverd te krijgen, maar evenzeer om een nauwkeurige omschrijving van alle daarbij horende processen. Zo moeten leveranciers van voedingsproducten o.a. het bewijs leveren van authenticiteit en dat voor elk afgeleverd product.

Driejaarlijkse cyclus De JCI accreditatieprocedure dient driejaarlijks vernieuwd te worden met als doel onafgebroken alert te blijven voor de evoluties binnen de sector en ook aan voortdurende procesverbetering te doen. De opgelegde standaarden die de nieuwste stand van zaken op wetenschappelijk gebied en voor wat best practices betreft insluiten, worden geëvalueerd met het oog op verbetering van de kwaliteit en patiëntenveiligheid.

“JCI past zelf regelmatig de accreditatieprocedures aan om de actualiteit inzake best practices en de opgedane ervaring uit de sector voor accreditatie en certificering in te sluiten” vervolledigt Dr. Paul Chang.

Wanneer een organisatie niet slaagt voor de zelf in te leiden accreditatieprocedure (eerste of driejaarlijkse vervolgsessie), is het mogelijk een ‘herkansing’ aan te vragen die binnen de vier maanden moet plaatsvinden. Bij deze evaluatie wordt grondig nagegaan of de punten die onvoldoende scoorden effectief zijn aangepakt en kan alsnog de JCI accreditatie behaald of hernieuw worden. Slaagt de organisatie niet, dan kan pas een jaar later een volledige nieuwe accreditatieprocedure worden doorlopen.

Eduard Coddé ✍

Belgische ziekenhuizen met JCI accreditatie • UZ Leuven - JCI Academic Medical Center Hospital Program - sinds 27/06/2010 • AZ Groeninge (Kortrijk) - JCI Hospital Program - sinds 13/10/2013 • UPC KU Leuven (Psychiatrie) - JCI Hospital Program - sinds 14/12/2013 • Jan Yperman Hospitaal - JCI Hospital Program - sinds 28/09/2014 • AZ Sint-Blasius / VZW Onze-Lieve-Vrouw van Troost - JCI Hospital Program - sinds 25/04/2015 • UZA (Wilrijk) - JCI Academic Medical Center Hospital Program - sinds 15/08/2015 • OLV Ziekenhuis (Aalst) - JCI Hospital Program - sinds 11/06/2016

FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR 17

/

FM KWALITEIT, VEILIGHEID EN BEHEER BENCHMARKING TOOL

JCI geaccrediteerd UZ Leuven aan het woord

Grijze zones aan de oppervlakte brengen

De JCI-accreditatie draait helemaal rond de totale patiëntenveiligheid en brengt bijgevolg ook facility management onder de aandacht.

Een zorginstelling kiest vrij voor het aanvragen van een JCI-accreditatie. Eerst is er een vrijblijvende controle van de situatie zoals ze is, met advies voor de verbeterpunten. JCI-accreditatie is alle drie jaar hernieuwbaar. Wanneer besloten wordt tot JCI-accreditatie, dan moet iedereen mee, ongeacht de afdeling of de functie. JCI neemt werkelijk alles onder de loep binnen de organisatie. De auditors vestigen de aandacht op vele details en daardoor komen tal van grijze zones aan het licht, die zich mits de nodige maatregelen ook laten wegwerken. Heel vaak gaat het over details, zoals bv. chemische producten die worden uitgetest, maar waarvan de specificaties (material safety data sheets) niet in huis beschikbaar zijn.

Er worden geen dubbele controles gedaan door JCI auditors. Wanneer bv. de brandblusapparaten gekeurd zijn en het keuringsattest kan voorgelegd worden, is dat voor de JCI-accreditering in orde. Hetzelfde geldt voor de HACCP accreditatie (Smiley) in de catering.

Medewerkers worden ook rechtstreeks bevraagd, bv. naar hoe reageer je bij brand. Bij UZ Leuven gaat het over 450 facilitaire medewerkers in schoonmaak. De rode draad zijn uniforme procedures voor iedereen. Het gevaar bestaat dat fouten insluipen als gevolg van gewoontes en verminderde aandacht bij de medewerkers.

E-learning modules werden opgezet voor brandopleiding en HACCP. Een 20’ durende module met slotproef en automatische opmaak deelnameregistratie, toegevoegd aan personeelsdossier. Dit is handig, zeker ook voor zeer tijdelijk personeel zoals jobstudenten.

Alles m.b.t. personeelszaken moet gecentraliseerd worden, met inbegrip van de registratie van gevolgde opleidingen, de verplichte opleiding brandveiligheid en de eveneens verplichte registratie over personeelsevaluaties en functioneringsgesprekken.

Buitenfirma’s (contractors) moeten ook aan die eisen beantwoorden.

Luc VANHAVERBEKE, Diensthoofd facilitaire dienst,

Bewust omgaan met veiligheid

De beslissing te gaan voor een JCI-accreditatie dwingt alle diensten binnen het ziekenhuis om te kijken met de ogen van de patiënt.

‘Ben ik hier veilig’ is de vraag waarop een onvoorwaardelijk ‘ja’ moet volgen. Dat verplicht elk van ons ertoe de eigen visie op veiligheid bij te sturen. Slechts één voorbeeld: de medewerkers van de bewakingsdienst kijken of er beschadigingen zijn aan de branddeuren en nemen hun vaststellingen op in hun dagelijks verslag. Wanneer brand zou ontstaan in of aan het operatiekwartier kan men de patiënt die op dat ogenblik ‘open ligt’ voor een operatie niet zomaar evacueren. JCI verwacht daar echter wel een oplossing voor. Overal in ziekenhuis zijn branddeuren om in geval nood te compartimenteren, zodat vuur en/of rook zich niet verder kunnen verspreiden. Er zijn echter ook tal van niet opgemerkte perforaties (vb. doorvoer buizen, kabels,…) in de wanden waarlangs rook zich toch kan verspreiden.

Elk van deze ‘lekken’ moet opgespoord en gedicht worden.

Heel wat veiligheidsrisico’s worden ook zelf ingebracht, zoals ladders die in gangen blijven staan, rondslingerend gereedschap, een gereedschapswagen die niet is afgesloten en waaruit een kind iets kan weggraaien, enz. Het gaat altijd opnieuw over het nemen van maatregelen, maar evenzeer om het bijsturen van gewoonten en gebruik.

Bijzonder aandacht is vereist voor de identificatie van iedereen die werkzaam is binnen het ziekenhuis. Weten wie in huis is en wat ze doen vereist een strenger toezien op het dragen van de verplichte persoonlijke badge.

De rode draad voor een JCI-accreditatie is het bewustmaken van en het omgaan met veiligheid. Naast de JCI-accreditatieprocedures hebben we op eigen initiatief de ‘Facility Inspection Tours’ opgezet, een inspectieronde die maandelijks wordt gelopen door mensen van de technische dienst, de preventie dienst en de dienst kwaliteitscontrole.

Eddy DE COSTER, Diensthoofd Technische Dienst

UZ Leuven - Gasthuisberg

18 FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

SMART FM

Smart facility management is meer dan technologie Jeff Gravenhorst, CEO ISS World omschrijft de rol van facility management in de ziekenhuiswereld als: ‘levens redden, bijdragen tot het verbeteren van het imago van

de zorginstelling, het beantwoorden aan de verwachtingen van alle stakeholders en het beheren van de kosten’, kortom het ondersteunen van de zorgverstrekking die 24/24 moet presteren.

O

mdat de ondersteuning van een optimale zorgverstrekking gepaard gaat met kostenefficiëntie, flexibiliteit, diverse vormen van beveiliging,… dringt integrated facility management zich op als aangewezen oplossing.

Van iFM naar smart FM Smart facility management gaat om levens redden, om patiënten helpen door het samenspel van alle geleverde diensten. Zo draagt catering op maat van de patiënt bij tot het versnellen van het herstelproces. Het herstellen en preventief onderhouden van de airco biedt patiënten en medewerkers een gezonder leefklimaat.

Voor Jeff Gravenhorst moet er eerst alles aan gedaan worden om het patiënten verblijf zo aangenaam mogelijk te maken, pas dan mag IoT - Internet of things,- en andere (gebouw) technologie aan bod komen. Technologie kan een rol spelen om het inzetten van personeel te optimaliseren en de klantenbeleving op te voeren (patiënt, bezoeker, verzorgend personeel…).

Datapunten, in casu sensoren, moeten omgezet worden in kennis en meerwaarde door analyse van de meetgegevens en daaruit voortvloeiende verbeteringen. Meten is slechts een begin!

Analyseren, interpreteren en daaruit oplossingen bedenken roept ook de vraag op naar artificiële intelligentie.

Meer kwaliteitsbeleving Een goed voorbeeld van technologietoepassing is een gerobotiseerde transportwagen voor de voedselbedeling. De wagen rijdt automatisch en dus geheel zelfstandig van de keuken naar de patiëntenafdelingen, waar personeel de bedeling aan bed verzekert. De technologietoepassing resulteert in tijdswinst, meer ergonomisch en aangenamer werken voor het personeel.

‘Data-mining’ – al dan niet via IoT – heeft slechts zin wanneer daaruit een verbeterde beleving voor de patiënt resulteert. Een ISScase in Singapore met ‘bed-management’ als onderwerp, resulteerde in 70% tijdswinst voor het opnieuw gebruiksklaar maken van een ziekenbed na ontslag van een patiënt.

Jeff Gravenhorst concludeerde: “Smart FM vereist eerst vertrouwen stellen in iFM en dan pas IoT implementeren ter verbetering van de geleverde facilitaire services”.

De ziekenhuiswereld zit in een veranderingstraject: alles draait om de ‘outcome’ van de dienstverlening, m.a.w. de meerwaarde voor de patiënt.

Waar de ‘input’ van data, hoofdzakelijk meetgegevens, in het verleden aanleiding was tot ‘output’ onder de vorm van procesverbetering, het opstellen van KPI’s,… gaat het nu om ‘outcome’, een stap verder, wat resulteert in het aansturen van veranderingen die meerwaarde opleveren voor de organisatie en de gebruikers van het gebouw.

Jeff Gravenhorst, CEO ISS World

/

SMART HOSPITALS INTEGRATING NEW TECHNOLOGIES

Hightech of gezond boerenverstand?

Technologie is zeer toegankelijk geworden, is een begrip dat een immense lading dekt en aanvaard in zowat alle facetten van het dagelijkse leven. ‘Smart’ is het nieuwe ‘digitaal’, verwijst naar intelligente technologie, technologie die voor de mens meedenkt, al moet de mens dat denken toch eerst aanleren… En wat met het ‘smart hospital’?

G

ezond boerenverstand is van alle tijden en heeft zich al meermaals bewezen als superieur aan de meest prestigieuze diploma’s uitgereikt aan gerenommeerde universiteiten, zonder daar afbreuk te willen aan doen. Gezond boerenverstand klinkt ook nogal bot in een ziekenhuisomgeving, waar doorgedreven vakkennis en precisie als de evidentie zelf worden ervaren. Maar toch: heel wat oplossingen laten zich vinden met gezond boerenverstand, vereisen een minimale investering en bieden daarvoor in ruil maximale ‘smart’ efficiëntie.

Soft Facilities zijn mensenwerk ‘De patiënt staat centraal’ klinkt het steeds luider in de zorgsector en dus gaat het over mensen die het verschil maken.

Het inzetten van robots stuit al snel op beperkingen. Zo is het wel mogelijk om de grote ziekenhuisgangen ‘s nachts door robots te laten schoonmaken, maar de schoonmaak van een patiëntenkamer door robots is niet mogelijk, laat staan van een operatiekwartier.

20 FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

Ook de gerobotiseerde, autonoom rijdende karren (Automated Guided Vehicles of AGV) voor transport van linnen, maaltijden, medicatie,… hebben beperkte toekomstmogelijkheden, wat niet uitsluit dat een vorm van automatisering wel haalbaar is.

‘Smart Hospital’ moet gezocht worden bij de materiaalkeuze in de conceptfase van een nieuwbouw of verbouwing. Door nauwlettend toe te zien op de TCO, de bereikbaarheid van leidingen en technische installaties, wordt een ziekenhuis ‘smart’ en dat met zekerheid over vele gebruiksjaren. Een hightech benaderring of gezond boerenverstand?

Technologie maakt zoveel mogelijk Tegen 2025 zullen 1 triljoen sensoren actief in gebruik zijn en gemiddeld 120 gebouwsensoren operationeel zijn per mens die in een gebouw werkt of leeft. Gezien gebouwen in de praktijk meestal slechter presteren dan ze ontworpen zijn - gemiddeld -30 à -40% - in het bijzonder voor wat energie-prestatie betreft, kunnen gebouwsensoren een aanzienlijke besparing opleveren.

Technologie maakt zoveel mogelijk wat anders ondenkbaar zou zijn, maar mag nooit een doel op zich zijn. Technologie mag niet afschrikken, maar moet aangegrepen worden als een partner om de totale serviceverlening en kwaliteit te verbeteren.

Vandaag wordt iets meer dan 60% van de beschikbare data niet zinvol benut. Het genereren van nog grotere datahoeveelheden heeft slechts zin wanneer ze onderworpen worden aan een grondige analyse en interpretatie.

Duidelijk afgebakende projecten definiëren biedt de beste garantie voor het zinvol opnemen van technologie. Dus wordt technologie idealiter geïntroduceerd in combinatie met het eigen gezond boerenverstand… dat is pas meerwaarde zoeken en vinden!

Eduard Coddé ✍

Hierna de visie van enkele ervaren experts op ‘smart hospitals’, vandaag en morgen.

MATHIEU MASSART, DIRECTEUR FACILITY & TECHNIEKEN, AZ ST-LUCAS GENT Technologische (r)evolutie stelt gevarieerde uitdagingen Ongeveer 30 jaar geleden begon de stevige opmars van wat we vandaag als ‘technologische revolutie’ beschouwen. Die revolutie laat ook de patiënt niet onberoerd: een recente studie in de Verenigde Staten toont aan dat 77% van de patiënten zich informeert via het web over de pathologie waarmee ze geconfronteerd worden, 50% gebruikt daarvoor een smartphone en 20% maakt al gebruik van ‘health apps’, waarvan het aanbod inmiddels is uitgestegen tot enkele duizenden… In 2016 is het vertrouwen in apps groter dan in artsen!

Vier jaar geleden was er geen volledige WiFi dekking in AZ St-Lucas Gent. Vandaag is WiFi in ziekenhuizen vanzelfsprekend en is het ondenkbaar dat het netwerk zou uitvallen. De IPtechnologie is de sleutel voor de integratie van alle nieuwe technologie. IP-TV doet in snel tempo zijn intrede in de patiëntenkamer.

Waar lange tijd de hardware aan de basis lag voor vooruitgang, is het vandaag de software die primeert. Er is een evolutie van product naar systeem en de volgende uitdaging wordt het beheren van systemen die zelf uit systemen zijn samengesteld.

Wanneer een lichtpunt uitvalt kan dat vandaag de oorzaak zijn van een defecte lamp, het niet correct werken van de IP-sturing of een probleem met de server die instaat voor de aansturing.

Convergentie van technologie en diensten Convergentie van technieken en technologie stelt nieuwe eisen aan de medewerkers. Dat is het geval voor IT, infrastructuur, medische technologie en biotechniek, wat AZ St-Lucas Gent

liet besluiten ze samen te voegen. Vroeger stond IT voor de ondersteuning van de admini-stratieve en financiële diensten. Vandaag speelt IT een sleutelrol in de ondersteuning van medische diensten (bv. klinische diagnostiek of medische toestellen), maar ook het efficiënter sturen van logistieke processen. De verschillende teams reageren nu samen, stellen ook samen tenders op. De convergentie stelt wel een probleem voor wat de verschillen in verloning bij de diensten betreft. Er is ook een toenemende technologiekloof merkbaar voor wat de adaptatie van de technologische evolutie betreft, in het bijzonder bij de leeftijdscategorie 50+.

In sommige gevallen kan een aangepaste opleiding hieraan verhelpen. IoT kondigt zich aan als een verdere revolutie voor de zorgsector.

Het komt er op aan meetbare parameters te definiëren t.o.v. onmeetbare functionaliteit.

Financiering In 2015 nam AZ St-Lucas Gent deel aan een benchmarking met in totaal 18 hospitalen.

Daaruit bleek dat in Vlaanderen gemiddeld 2,6% van de omzet van een ziekenhuis geïnvesteerd werd in ICT, terwijl dat wereldwijd op 4,2% ligt. In 2008 waren de ICT-bestedingen in Nederlandse ziekenhuizen al goed voor 3,2% van hun omzet, terwijl dat in Frankrijk slechts 1,7% bedroeg.

De ICT-kost per voltijdse werknemer beliep in 2015 5600 euro in Nederland, tegenover 3812 euro in Vlaanderen. De financiering van ICT is onvoldoende en we dreigen hopeloos achterop te hinken. Helaas hebben andere diensten binnen het ziekenhuis evenmin overschotten op hun budgetten...

FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR 21

/

SMART HOSPITALS INTEGRATING NEW TECHNOLOGIES

HENK VINCENT, DIRECTEUR FACILITAIRE DIENSTEN EN MASTERPLAN, AZ ALMA Smart Hospital = Future Proof Hospital Vijf jaar geleden werd bij het kaderen van het nieuwbouw ziekenhuis nagedacht over wat echt zinvol is en dient geïntegreerd te worden.

‘Sleutelloos’ werd als topprioriteit weerhouden.

Alle medewerkers beschikken over een badge die alles regelt. “Het heeft geen zin om naar het werk te komen zonder badge, want dan kun je niks uitrichten!”.

De badge regelt de toegang tot de parking, de kleedkamer, de locker, de kledingautomaat, regelt het gebruik van de lift, geeft toegang tot de dienst, activeert de PC en laat toe de printers te gebruiken… Kortom, de badge regelt alle toegang, circulatie en gebruik van alles wat bij de uitvoering van de job hoort.

Eveneens via de badges laten zich bepaalde bezoekersstromen organiseren, zoals sollicitanten of deelnemers aan een congres dat doorgaat in het auditorium.

Doorgedreven systemen Het is belangrijk doorgedreven systemen op te zetten en geen samenraapsel aan technieken.

Zo is er gekozen voor het gebruik van QR-codes voor de identificatie van alle lokalen in het complex. Elke medewerker, ongeacht zij of haar functie, kan op elk ogenblik met de smartphone de QR-code vastleggen en zo bijdragen tot een snellere interventie door de helpdesk.

De QR-code geeft onmiddellijk een massa informatie over het lokaal, zodat de technische medewerkers meteen het juiste gereedschap of vervangstuk mee hebben. De QR-code helpt verder bij de registratie van problemen en interventies, zodat men snel kan zien of een specifiek probleem zich herhaald stelt in hetzelfde lokaal.

Een eenvoudige maatregel als het aanbrengen van een haast onopgemerkt label op de dragende profielen van de plafonds stuurt de technici direct naar een aansluitpunt of kraan, zonder dat tijd verloren gaat met zoeken. Dat is ‘smart’ op een eenvoudige manier!

‘Future Proof’ In de optiek van ‘future Proof’ is voorzien in een 100% dekking binnen het volledige ziekenhuis voor WiFi, Astrid en mobiele telefonie netwerken (voor 3 operatoren).

22 FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

Henk Vincent

Deze keuze is in het belang van alle medewerkers, het comfort van de patiënten en de veiligheid.

Tevens worden de patiëntenkamers uitgerust met IP-TV, een geïntegreerd systeem voor TVkijken, informatie distributie en online services.

‘Future Proof’ moet deel uitmaken van het totale voorafgaandelijke denkproces, maar is vanzelfsprekend wel beperkt in draagwijdte, omdat de technologische evolutie zo bijzonder snel gaat, dat het onmogelijk is vandaag met enige realiteitszin te beslissen over wat er binnen 10 jaar zou moeten geïntegreerd worden.

Niet minder invloedrijk en onvoorspelbaar zijn veranderingen in wetgeving en normering.

Het aanbrengen van lood in de wanden van alle operatiezalen met als doel de radioactieve stralingen binnen te houden is wel doorgevoerd, omdat dit met vrij grote zekerheid binnen afzienbare tijd verplicht zal zijn.

KOEN MATTHIJS, CEO, MCS Maak IoT tot een strategische partner

De convergentie van ICT, technische diensten en facility management in ziekenhuizen is niet meer tegen te houden en laat zijn impact voelen bij de algemene directie. Ziekenhuisdirecties moeten strategische keuzes maken: ze kunnen kiezen voor de patiëntbeleving, gaan voor innovatie, opteren, voor convenience, een marge gedreven strategie voeren. Dat alles maakt een ‘activity based dienstverlening’ vanzelfsprekend en hiervoor is gedetailleerde, realtime informatie nodig over omgeving, activiteiten en resources.

Sensoren alleen lossen op zich niets op. Het is pas wanneer de strategische keuze is gemaakt dat men kan uitzoeken welke technologische oplossing daar best op inspeelt. Zo komt men tot gericht inzetten van IoT (Internet of Things) in functie van de strategie van de organisatie. IoT is een draad-loze technologie en is bijgevolg perfect geschikt voor toepassing in bestaande gebouwen.

Meervoudig gebruik van de data nastreven Het is aangewezen om een meervoudig gebruik van de data na te streven, wat de meeste sensoren ook toelaten. Zo kan een sensor op korte termijn worden ingezet voor aanwezigheidsdetectie, de controle van het gebruik van een lokaal. Op middellange termijn kan dezelfde sensor informatie verstrekken over de bezettingsgraad en daardoor helpen bij het bijsturen van bv. de schoonmaak, wat rechtstreeks invloed heeft op de schoonmaakkosten.

Op lange termijn is het mogelijk om vanuit de door dezelfde sensor opgetekende informatie te bepalen of er teveel of eerder te weinig lokalen voorhanden zijn. Hieruit kan een gegronde beslissing voor renovatie of bijbouwen worden genomen.

Zie IoT als het moderne ‘boerenverstand’ en niet als een hype! Kies voor een pragmatische benadering, die vertrekt vanuit de vraag: “Wat heb ik eraan en wat wil ik ermee doen?”.

De hype die vandaag nog altijd verder leeft rond apps heeft ertoe geleid dat zowat iedereen zich onttrekt aan de eigen verantwoordelijkheden.

Men heeft de app weliswaar op zijn mobiele apparaat, maar gebruikt hem niet in de veronderstelling dat een ander wel de helpdesk zal informeren. Dat is niet zo en de ontevredenheid over de facilitaire dienst neemt snel toe.

Koen Matthijs

Met IoT kan een groot deel van de app functionaliteit geautomatiseerd worden met een grote meerwaarde voor het optimaliseren van de facilitaire dienstverlening.

Intuïtief gebruik De toepassing van de technologie met gebruiksvriendelijk zijn, m.a.w. in lijn met wat men gewoon is te gebruiken. De trend gaat naar interfaces die als ‘personal assistant’ optreden, de dialoog aangaan met de gebruiker.

De ‘patiëntenbeleving’ die door iedereen graag centraal wordt geplaatst laat zich optimaliseren als een direct marketing verhaal, voor zover tweewegcommunicatie tussen patiënt en de zorgorganisatie mogelijk wordt gemaakt, wat ook de basis legt voor een ‘activity based dienstverlening’.

Facilitaire dienstverlening staat in voor de volledige omkadering van het patiëntenverblijf en bijgevolg voor de ervaren beleving, kortom wat na het verlaten van het ziekenbuis bijblijft als globale kwaliteitsperceptie.

Het inzetten van IoT en andere geavanceerde technologie heeft slechts zin wanneer dat gebeurt vanuit een business gedrevenheid om beter te doen. Het verbeteren van de dienstverlening is het enige gerechtvaardigde startpunt.

FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR 23

/

SMART HOSPITALS INTEGRATING NEW TECHNOLOGIES

JIMMY VAN MOER, MANAGER ENERGIE EN ENGINEERING UZ BRUSSEL Smart Hospitals, de industrie ging ze voor

“Heel wat ziekenhuisgebouwen lopen achter op de technologische (r)evolutie die zich in de industrie heeft voltrokken” stelt Jimmy Van Moer, Manager Energie en Engineering UZ Brussel, vast. “Omdat nieuwbouw niet altijd een optie is, komt het er op aan zoveel mogelijk de technische ruggengraat te vernieuwen”.

Bij de renovatie van de stookplaats in 2014 werd wederom niet gekozen voor een 1 op 1 vervanging, maar werd de reële behoefte bepaald, waaruit bleek dat 23 MW kon volstaan.

Er werd opnieuw gekozen voor een warmtekrachtkoppeling, maar wel in eigen beheer en volledig geïntegreerd in de stookplaats.

In het verleden werden technische installaties hersteld en/of vervangen zonder daarbij echte vernieuwing of innovatie na te streven.

Bij vervangingen van installaties wordt dan ook steeds de vraag gesteld of de afvalstroom van de ene installatie, niet de bron kan vormen van een andere. Zo werd bijvoorbeeld bij de vervanging van een persluchtcompressor uitgekeken naar een compressor die warmte kan recupereren en zo het sanitair warm water kan voorverwarmen.

De centrale verwarming dateerde uit 1976 en bestond oorspronkelijk uit 5 CV-ketels, samen goed voor 37MW. Twee CV-ketels werden 15 jaar geleden vervangen door twee warmtekrachtkoppelingen die eigendom waren van de netbeheerder (Sibelga). Het totaal vermogen werd dan teruggebracht naar 30MW.

Creatief innoveren UZ Brussel besliste om zonnepanelen te leggen op het ogenblik dat daarvoor de subsidies maar beperkt meer werden toegekend. Er werd echter een partner gevonden aan wie het dakoppervlak wordt ontleend en die de certificaten ontvangt en daarmee de investering laat renderen.

Het ziekenhuis krijgt de geproduceerde elektriciteit. De opbrengst bedraagt slechts 2% van de totale energiekost van het ziekenhuis, maar dat vertegenwoordigt wel 80.000 euro per jaar!

Jimmy Van Moer concludeert: “Het is noodzakelijk om evoluties te erkennen en expertise op te zoeken waar ze zit. Door enkel rekening te houden met de begrenzing van de eigen kennis, loopt men vernieuwing en vooruitgang mis”.

Cybercriminaliteit neemt IoT in het vizier Xavier Duyck, country manager van Check Point Belux, deelde onlangs zijn voorspellingen mee voor ICT-veiligheidsrisico’s voor het komende jaar. Verwacht wordt dat cyberaanvallen zich het komende jaar verder zullen verspreiden in het industriële IoT. Het versmelten van informatietechnologie (IT) en operationele technologie (OT) maakt dat beide omgevingen kwetsbaarder worden. Veel industriële besturingssystemen zijn toegankelijk via het internet: een recent rapport gaf aan dat meer dan 188.000 systemen in 170 landen op deze manier toegankelijk zijn. Hiervan kon 91% vanop afstand misbruikt worden door hackers.

Eenzelfde toon wordt gezet bij PwC, dat vaststelt dat bedrijven te weinig aandacht besteden aan de beveiliging van slimme apparaten die met het internet zijn verbonden.

24 FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

DE ENIGE VAKBEURS VOOR DE GEZONDHEIDS- EN PERSOONZORG IN WALLONIË

SAV E TH E DATE

9 & 10 MAART 2017 NAMUR EXPO WWW.SOINS-SANTE.BE

Organised by EASYFAIRS

FM THINK TANK

Pijnlijk geconfronteerd met risicobeheersing 22 maart 2016 zal voor altijd als een diepzwarte bladzijde in de Belgische geschiedenis-

boeken bewaard blijven. Na de terroristische aanslagen op onze nationale luchthaven

en in een Brussels metrostation volgde nog veel meer dan emotionele betrokkenheid.

Ze confronteerden een aantal in de nabijheid gelegen ziekenhuizen met nooit eerder ervaren situaties die duidelijk maakten dat risico’s overal schuil gaan en risicobeheersing een niet te onderschatten aandachtspunt is voor de totaliteit van de zorginstelling.

Z

iekenhuizen worden met zeer uiteenlopende risico’s geconfronteerd, zowel van externe als interne aard. Bij de aanslagen van 22 maart, maar ook bij grote rampen als treinongelukken, een vliegtuigcrash, industriële rampen, enz. krijgen ze een plotse en dus onverwachte toestroom van patiënten te verwerken op de spoeddienst. Daar moeten mensen met de juiste competenties inzetbaar zijn, medisch materiaal voorhanden zijn, een logistieke machine op volle toeren draaien die de bevoorrading vlekkeloos laat verlopen evenals de afvoer van medisch en niet-medisch afval.

De terreuraanslagen van 22 maart confronteerden ziekenhuizen met uitgeschakelde communicatienetwerken, in het bijzonder mobiele telefonie. De ontstane verkeerschaos als gevolg van het buiten dienst stellen van het openbaar vervoer hinderden de medewerkers op hun woon/werktraject en brachten daardoor de normale personeelswissels in het gedrang.

Een ziekenhuis is de facto een open instelling waar patiënten op consultatie komen,

bezoekers hun opgenomen vrienden en kennissen bezoeken, leveranciers hun producten en/of diensten leveren. Elke beweging van mensen of producten moet strikt genomen als een risico worden beschouwd en vereist aangepaste beheersmaatregelen.

Risicobeheersing moet deel uitmaken van elk proces dat continu aan bod komt. Bij aanbestedingen en het opstellen van de bestekken moet risicoanalyse vanzelfsprekend zijn.

De uitzonderlijke nood- en crisissituaties waarmee bepaalde ziekenhuizen geconfronteerd worden in geval van terroristische aanslagen of rampen (verkeersongevallen, trein- of vliegtuigrampen, branden) zijn slechts enkele aspecten die het risicobeheer in ziekenhuizen beïnvloeden.

Wij deden navraag naar de concrete aanpak van het risicobeheer bij de Universitaire Ziekenhuizen van Brussel en Leuven, twee hoofdrolspelers in de ‘vuurlinie’ tijdens de terroristische aanslagen van 22 maart 2016.

Eduard Coddé ✍

Aanslag op het metrostation Maelbeek op 22 maart 2016.

26 FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

EDDY DE COSTER, DIENSTHOOFD TECHNISCHE DIENST, UZ LEUVEN Calamiteiten voorkomen is topprioriteit Risicobeheer in de ziekenhuiswereld kent vele aspecten, al is het maar omwille van de 24/24 en 7/7 inzetbaarheid van de volledige organisatie.

Het is een belangrijk onderdeel van de JCIaccreditatie die de veiligheid van de patiënten voorop stelt.

Voor de technische diensten is de onvoorwaardelijke topprioriteit om calamiteiten te voorkomen. Preventief optreden is daarvoor de beste basis. Preventief optreden is op zich een veelzijdige opdracht: het gaat om preventief onderhoud en herstellen, maar ook om het bewaken van de onderhoudscontracten, alsook het organiseren en beheren van een voorraad wisselstukken voor noodsituaties.

“Risicobeheer is voor de technische dienst zoals voor een automobilist die zijn auto altijd rijdend wil houden” vat ir. Eddy De Coster samen.

“Stilvallen is geen optie! Maar ondanks alle preventieve maatregelen kan het altijd gebeuren dat er zich onverwacht een probleem stelt en dan moet op alles voorbereid zijn om in een minimum van tijd een oplossing te bieden”.

Voor extreme situaties zijn er gedetailleerde rampenplannen uitgeschreven die ook regelmatig geoefend worden. Zo is er een receptieplan, evacuatieplan, isolatieplan en beschikt elke afdeling in de organisatie over een specifiek relocatieplan.

Naast de diverse bewakings- en beveiligingsdiensten heeft het UZ Leuven hiertoe een rampenplan coördinator toegevoegd. Extreme situaties kunnen zich intern voordoen, maar zijn vooral van externe aard, zoals bv. Een treinof vliegtuigramp met massale aanvoer van patiënten in een zeer korte tijd.

Risico’s in kaart brengen Risicobeheer begint altijd met het definiëren van de risico’s. Naast de relatief voor de hand liggende risico’s die inherent zijn aan technische installaties kan er ook een verstoring van de nutsvoorzieningen en bevoorrading optreden.

Elektriciteit, telecom, water, gas, verwarming, koeling, verluchting, ICT… zijn stuk voor stuk onmisbaar voor het verzekeren van de vitale processen. Maar het kan ook gaan over een verstoring van de bevoorrading met medische gassen, een tekort aan linnen, kleding voor het medisch personeel, evenzeer als het verstoren van de afvalophaling.

UZ Leuven heeft een risico-index uitgewerkt waarbij op de horizontale as 4 types van uit te voeren werken zijn uitgezet en op de verticale as de risiconiveaus voor de betrokken patiëntenpopulatie. Vanuit beide assen kan snel de risicoindex worden bepaald, met daaraan verbonden een folder met te treffen maatregelen en procedures.

Sinds anderhalf jaar worden alle bijna incidenten geregistreerd. Er is een catalogus aangelegd van wat zich heeft voorgedaan, waarom het zich voordeed en hoe het euvel werd opgelost.

“Veiligheid is een topprioriteit voor onze technische dienst” getuigt Eddy De Coster. “Een basisvoorwaarde is om gevaren en risico’s openlijk bespreekbaar te maken, ook wanneer deze het gevolg zijn van menselijke fouten en vergissingen. Alle bijna incidenten worden op regelmatige basis met de medewerkers besproken en worden een leerschool voor alle medewerkers. Door de voorvallen te bespreken kunnen ze voorkomen en beter aangepakt worden, wat leidt tot een verbetering van onze globale werking als technische dienst”.

Medische gassen Medische gassen vormen een bijzonder aandachtspunt binnen het risicobeheer. Het gaat om de toevoer van zuurstof, perslucht en lachgas.

Verwisseling is theoretisch onmogelijk door het gebruik van specifieke koppelingen, maar in de dagelijkse praktijk kan er toch een risico insluipen, zowel bij de levering als bij het gebruik.

Daarom worden voortdurend opleidingssessies georganiseerd voor iedereen die ermee in aanraking komt, inclusief de artsen. De mens is altijd de laatste schakel en vormt het grootste risico op vergissingen.

Er is een draaiboek met volledig uitgewerkte scenario’s opgesteld voor de indienststelling van installaties. Hierin komen de technische en preventiedienst als laatste aan bod. De aannemer die de werken uitvoerde moet een vragenlijst afpunten, waarna een controle door een onafhankelijke keuringsorganisatie volgt. Tenslotte controleert de technische dienst een tweede maal, waarna de preventiedienst de installatie uiteindelijk vrij geeft voor gebruik.

FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR 27

FM THINK TANK

ARLETTE VERLEYEN, DIRECTEUR FACILITAIRE DIENST, UZ BRUSSEL JCI als sterke drijfveer voor ‘security’ Risicobeheersing voor het luik ‘Security’ wordt vanuit de JCI-accreditatie sterk gedreven. Het gaat steeds opnieuw over het grondig kennen van de processen, de processen monitoren en verbeteren, maar ook de overweging tot outsourcen van sommige processen indien ze te specialistisch zijn en daardoor niet langer intern beheersbaar. JCI verplicht echter ook tot het controleren van de aanwezige expertise bij de weerhouden service provider.

Risicobeheersing en JCI-accreditatie gaan verder dan de zelf geïmplementeerde kwaliteitszorg. Zo moet het bedrijf dat bewakingsagenten levert naast een aantal wettelijke vereisten i.v.m. de identificatiekaart ook het bewijs kunnen leveren dat deze mensen opleidingen volgen en regelmatig geëvalueerd worden. De service provider moet aan zijn opdrachtgever rapporteren over de getroffen maatregelen bij klachten of opmerkingen.

De ziekenhuisomgeving, waarvan patiënten, bezoekers en personeel geborgenheid en veiligheid verwachten, vormt een zeer complex werkveld voor het verzekeren van ‘security’.

Het openstellen, afsluiten of gedeeltelijk afsluiten van afdelingen wordt voortdurend herbekeken.

De (patiënten)veiligheid verhogen zonder meerkosten te veroorzaken levert een permanent spanningsveld op. Iedereen in de organisatie moet een steentje bijdragen tot de algemene veiligheid door alert te zijn, de ogen open te houden.

Kwarteeuw ervaring met ziekenhuiscriminaliteit In de jaren ’90 werd UZ Brussel voor het eerst geconfronteerd met ziekenhuiscriminaliteit. In 1991 volgde een veiligheidsplan. Daaruit volgde de oprichting van een securitydienst, een aantal architecturale ingrepen, het scheiden van patiënten en bezoekersstromen, het installeren van elektronische bewaking, de plaatsing van kluisjes voor de patiënten en de ingebruikname van een nieuw sleutelsysteem. Er werd een centraal meldnummer in gebruik genomen voor de registratie van alle incidenten. De focus lag toen op het verhogen van de veiligheid van de ziekenhuismedewerkers. Vandaag staat de patiëntveiligheid centraal, mede gedreven door de JCI-accreditatie.

Ons actuele risicobeheer is opgebouwd vanuit ongeveer 25 jaar ervaring en rapportering rond dit thema. Er zijn programma’s uitgewerkt met kant-en-klare actieplannen voor het bestrijden van o.a. agressie en diefstallen. Als organisatie moet men voor zichzelf een kantelpunt bepalen voor wat aanvaardbaar is. Zodra deze waarde wordt overschreden komt een actieplan in werking. Bij elk incident dat zich voordoet worden de uitgeschreven scenario’s opnieuw geëvalueerd, waar nodig herschreven en aangevuld met nieuwe actieplannen.

‘Security’ gaat vooral om preventief ingrijpen, sensibiliseren en heropvoeden van alle medewerkers binnen het ziekenhuis. De menselijke factor is veelal het meest bedreigend voor de veiligheid. Zo kan iemand zonder badge mee binnenglippen wanneer iemand met badge een beveiligde doorgang opent. Het is noodzakelijk een 360° visie te ontwikkelen op de problematiek en prioriteiten te stellen. Dan is er het spanningsveld tussen ‘Safety’ en ‘Security’ wat vaak conflicterend is. Wat voor ‘Safety’ voldoende en conform de wetgeving is, is voor ‘Security’ vaak ontoereikend. Dan is het zoeken naar een compromis tussen beide.

Terreur als nieuw uitdaging Terreur is sinds 22 maart 2016 een niet langer te miskennen risico. De aanslagen in eigen land hebben de bewustwording voor de daarmee samenhangende risico’s op een hoger peil gebracht, zeker ook omdat we een aantal diensten en goederen in huis hebben die in kader van de terreur maatregelen extra gemonitord moeten worden. Ik denk dan aan diensten die met radioactieve materialen werken of de opslag van brandbare gassen. Wat ook heel belangrijk is geworden is bijvoorbeeld de identificatie van externe medewerkers en bezoekers in bepaalde zones. Ook de HRdiensten zijn overgegaan tot een volledige controle van alle medewerkers, o.a. voor wat de echtheid van de voorgelegde diploma’s betreft.

Elke leverancier moet kunnen aantonen welk noodplan hij klaar heeft bij calamiteiten, zodat de 24/24 werking van het ziekenhuis gevrijwaard blijft. Alle contracten moeten waterdichte afspraken bevatten die de continuïteit van de ingekochte services garanderen.

Eduard Coddé ✍

28 FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

REAL ESTATE Design, build, finance De zorgsector evolueert voortdurend en bijgevolg zijn bouwprojecten nooit ver weg. Heel wat zorginstellingen bevinden zich in een nooit eindigende bouw- en verbouwingsgolf. In het verleden waren ze vaak gebonden aan hun historische locatie, moesten ze de groei en aanpassingen aan actuele noden en reglementeringen counteren met meerfasige bouwtrajecten. Bouwkundige ingrepen mogen nooit het operationele van een zorginstelling verstoren. Daar komt heel wat organisatorisch talent aan te pas om afdelingen tijdelijk te verhuizen, ze stof- en kiemvrij te houden terwijl een verdieping hoger of lager aannemers stevig tekeer gaan, om het nog even niet te hebben over het verzekeren van de noodzakelijke rust voor de herstellende patiënt…

→→



Thomas Verfaille

De laatste jaren merken we een tsunami aan indrukwekkende nieuwbouwprojecten op, waarvan velen kort voor hun ingebruikname staan of de oplevering niet zo ver in de toekomst is gepland. Dat biedt de bouwheer heel andere mogelijkheden en perspectieven. En die kansen worden enthousiast gegrepen, zoals de hierna volgende reportages getuigen.

PROFACILITY GUIDE 2012 29

/

ONDERZOEK VERWACHTE BEHOEFTEN AAN BEJAARDENTEHUIZEN EN VERPLEEGHUIZEN

Visie op de benodigde bejaardenhuis ve bevolkingsveroudering tegemoet te k De verwachte groei van de oudere volwassen bevolking zal een ongekende invloed

hebben op het nationale gezondheidszorgsysteem. Om in de komende jaren potentiële tekorten te voorkomen, bestaat er een duidelijke behoefte aan extra verpleeghuizen

en gezondheidswerkers. Zoals de meeste andere Europese landen wordt België geconfronteerd met een snelle vergrijzing van de bevolking. Dit is een rechtstreeks gevolg van de langere levensverwachting en de voortdurende verbetering van de levensstandaard.

D

e vergrijzing van de babyboomgeneratie (geboren tussen 1946 en 1964) zal de komende decennia een diepgaande invloed hebben op het Belgische gezondheidszorgsysteem, met (inactieve) oudere mensen die snel de jongere actieve bevolking in aantal zullen overtreffen.

Er is dan ook bezorgdheid gerezen over de duurzaam-heid op lange termijn van het nationale pensioenstelsel. België probeert deze kwestie aan te pakken door een reeks maatregelen in te voeren, zoals het uitstellen van de pensioenleeftijd of het bevorderen van alternatieve bronnen voor de financiering van pensioenen. In 2016 hebben 1,45 miljoen Belgen de leeftijd van 70 jaar en ouder bereikt.

Dit is 12,9% van de totale Belgische bevolking.

Tegen 2025 zal deze bevolkingsgroep aangroeien met nog eens 290.425 mensen.

In 2035 zullen 2,2 miljoen mensen of 17,8% van de totale bevolking 70 jaar of ouder zijn.

Pieter Paepen, Senior Director, CBRE Valuation “Een aanzienlijke toename van het aantal ouderen wordt verwacht vanaf 2024. Bijgevolg zal België 3.000 extra bedden per jaar nodig hebben vanaf 2025, om een significant onevenwicht tussen vraag en aanbod te voorkomen“.

Netto groei en toekomstige noden aan bedden per jaar en per regio

30 FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

is vesting om aan de snelle e komen Consolidatietrend in de markt In 2016 telt België 142.818 bedden in 1.502 bejaardentehuizen. De meerderheid van deze tehuizen bevindt zich in Vlaanderen, met 77.481 bedden in 770 complexen. Wallonië telt 49.484 bedden in 583 instellingen en Brussel biedt 15.853 bedden over 149 vestigingen.

Bejaardenhuizen in Wallonië en Brussel worden vaker uitgebaat door commerciële ondernemingen. In Vlaanderen wordt de meerderheid van de verpleeghuizen nog steeds beheerd door non-profitorganisaties of de overheid.

Commercieel uitgebate verpleeghuizen hebben vaak een kleinere omvang.

Met de steeds strengere wetgeving inzake verpleeghuizen verdwijnen kleinere privé geleide tehuizen stilaan. De afgelopen jaren zijn grotere, in verpleeghuizen gespecialiseerde ondernemingen op het toneel verschenen in het kader van een consolidatietrend naar minder spelers en meer bedden per tehuis.

Nieuwe commerciële spelers die over het hele land uitbreiden zijn Senior Living Group, Armonea, Orpea, Senior Assist, Noble Age en Domitys.

Verwachte behoefte aan extra bedden in de komende jaren Omdat verpleeghuizen zwaar gesubsidieerd worden door de staat, werden er limieten aan het aantal bedden opgelegd teneinde de kosten te beheersen. De ontwikkeling van nieuwe tehuizen is daarom beperkt.

Op basis van berekeningen door CBRE moet België doorgaan met de ontwikkeling van ongeveer 1.000 extra bedden per jaar en dat tot 2025 (zonder rekening te houden met mogelijke tekorten vandaag). De meeste van deze bedden zijn nodig in Vlaanderen, terwijl de behoefte aan extra kamers in Brussel en Wallonië minder uitgesproken is, vooral vanwege een sterke ontwikkeling in het recente verleden. Vlaanderen zal gemiddeld 640 bedden per jaar moeten ontwikkelen in de periode 2015-2024, terwijl Wallonië in dezelfde periode 145 extra bedden per jaar nodig heeft. Een aanzienlijke toename van het aantal ouderen wordt verwacht vanaf 2024. Bijgevolg zal België 3.000 extra bedden per jaar nodig hebben vanaf 2025, om een significant onevenwicht tussen vraag en aanbod te voorkomen.

Onze berekeningen houden rekening met een voortdurende upgrade van de gezondheidsstandaarden en een toename van de thuiszorg en begeleid wonen. Terwijl vandaag het totale aantal bedden in de ouderenzorg in België overeenstemt met ongeveer 9,6% van de bevolking ouder dan 70 jaar of 23,1% van mensen ouder dan 80 jaar, verwachten we dat deze ratio’s geleidelijk zullen dalen tot respectievelijk 8,1% en 21% in 2035.

Hoewel de nood aan meer bedden zeker een belangrijk thema is, blijft het belangrijkste probleem binnen de sector de beschikbaarheid van geschikt personeel. Omdat de actieve bevolking in België sterk zal inkrimpen tegen 2050, zal dit probleem waarschijnlijk verder toenemen op termijn.

FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR 31

/

ONDERZOEK VERWACHTE BEHOEFTEN AAN BEJAARDENTEHUIZEN EN VERPLEEGHUIZEN

“De overdracht van de bejaardentehuizen naar de Gewesten is sinds 1 juli 2014 van kracht“.

Juridisch gezien, is een minimum van één verpleegkundige per 30 bedden en per verdieping nodig. Op het vlak van vastgoed vereist dit operatoren die eigendommen zoeken of bouwen die zo efficiënt mogelijk beantwoorden aan deze wettelijke vereiste. Moderne verpleeghuizen hebben idealiter een veelvoud van 30 bedden per verdieping.

Oudere bevolking – aandeel (%) van de bevolking ouder dan 70 jaar per gemeente.

Oudere bevolking – verwachte groei van het aandeel 70+ers tot 2030.

Regionale demografische verschillen m.b.t. vergrijzing De komende jaren zal de toename van het aantal ouderen sterke lokale verschillen tonen. Het Brussels Hoofdstedelijk Gewest heeft een vrij jonge bevolking, met slechts 9,4% ouderen. Vlaanderen, daarentegen, heeft de oudste bevolking met een stijgend aandeel van 70-jarigen, van 14,0% in 2016 tot 16,0% in 2025. Terwijl Wallonië minder oudere mensen telt, zal het naar verwachting de steilste groei kennen, van 12,1% tot 14,5% in 2025.

Vandaag zijn de meeste Belgen van 70 jaar of ouder te vinden in West- en OostVlaanderen (met sterke concentraties langs de kust), in delen van Limburg, de provincie Luik en delen van de provincies Namen en Luxemburg. Cijfers van het Federaal Planbureau wijzen op een sterke verwachte stijging van ouderen in gebieden als de Kempen, Limburg, Waals-Brabant en Namen. In sommige van deze gebieden zal de oudere bevolking de volgende vijftien jaar naar verwachting toenemen met tot 75%.

32 FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

Zesde staatshervorming: van federale naar gewestelijke politiek Vroeger werden bejaardentehuizen voor een groot stuk gereguleerd door het federale gezondheidszorgsysteem, waarbij de Gewesten alleen verantwoordelijk waren voor het vergunnen van bejaardentehuizen en eventueel voor de implementatie van aanvullende juridische vereisten bovenop de federale reguleringen.

De overdracht van de bejaardentehuizen naar de Gewesten is sinds 1 juli 2014 van kracht. De Gewesten kregen de volledige controle over seniorenzorg, met inbegrip van wettelijke voorschriften, financiering, prijscontrole en vergunningen.

Het is onduidelijk of de Gewesten de huidige programma’s tot vergunning en financiering zullen voortzetten. Vanaf 2025 zullen de financiële lasten snel stijgen. Het is waarschijnlijk dat er regionale verschillen zullen ontstaan in de aanpak daarvan. Zodra elk Gewest zijn eigen beleid voor ouderenzorg kan implementeren, mag worden verwacht dat thuiszorg en begeleid wonen sterk aan belang zullen winnen om de nood aan bejaardentehuizen in te dijken.

Bakstenen en mortel outsourcen Verpleeghuisexploitanten verkiezen om de component onroerend goed van hun businessmodel uit te besteden. Het vrijgekomen cashgeld kan vervolgens worden gebruikt om verpleeghuizen uit te breiden, nieuwe tehuizen te ontwikkelen en bedden te verwerven.

De uitbesteding van de eigendomscomponent gebeurt in de vorm van leaserechten op lange termijn, waarbij de exploitant en de investeerder de voorwaarden - over bv. een 27-30 jaar leasecontract (2 keer 15 jaar) - met een aankoop- of vernieuwingsoptie voor de exploitant afspreken.

Het betaalde huurbedrag is doorgaans niet gekoppeld aan de inkomsten, maar bestaat uit een jaarlijkse huur, geïndexeerd volgens de gezondheidsindex. Huur betaald door uitbaters van bejaardentehuizen bedraagt gemiddeld 5.000 euro/kamer/jaar of gemiddeld 115 euro/m², met huurprijzen per kamer voor de beste locaties van 7.500 tot 9000 euro/m²/jaar.

Huurprijzen variëren afhankelijk van een aantal specifieke parameters zoals de kwaliteit en efficiëntie van de structuur en inrichting, de locatie van het pand, beschikbare services, de restwaarde en eventueel het type beoogde klanten.

Verpleeghuizen zijn meestal duurder in gemeenten met een rijkere bevolking of met hogere residentiële waarden. De uitbater is in de meeste gevallen verantwoordelijk voor onderhoudskosten en draagt ook de kosten gekoppeld aan de upgrade van de faciliteiten en aanverwante apparatuur.

Met name Cofinimmo en Aedifica hebben in deze markt hoge portefeuilleposities opgebouwd. Andere bekende spelers zijn financiële instellingen en verzekeringsmaatschappijen zoals KBC, Belfius, Ethias en Ageas.

Aantrekkelijke investeringsgoederen Seniorenhuisvesting heeft de afgelopen jaren bij investeerders een groeiende belangstelling gewekt voor de component ‘bakstenen en mortel’. Uitbaters kiezen ervoor zich te concentreren op hun operationele activiteiten om snelle expansie mogelijk te maken, zonder de eigendomskosten te moeten dragen.

Aangezien er minder subsidies doorkomen en het toekomstige ontwikkelingspotentieel van vergunde bedden onzeker is, worden de investeringsmogelijkheden beperkter. Vastgoed voor senioren wordt verhandeld met opbrengsten van 5,25 à 7%. In het recente verleden zijn verzekeringsmaatschappijen bijzonder agressieve kopers geweest, terwijl REIT’s (real-estate investment trusts) meer conservatieve en creatieve kopers zijn.

Sinds 2006 heeft de sector zich snel ontpopt tot een alternatieve investeringscategorie voor beleggers die op zoek zijn naar diversificatie van hun portefeuilles. Sedertdien werd 1,79 miljard euro geïnvesteerd door vastgoedbeleggers. Veel van deze deals werden door middel van sale-and-lease-backconstructies afgehandeld.

Verpleeghuizen zijn populaire investeringsgoederen. Investeerders waarderen de hoge bezettingsgraad (vaak 100%), de lange termijn en verzekerde inkomensstromen (lease-contracten van 27-30 jaar). De meeste eigendommen bevinden zich in dichtbewoonde residentiële zones en investeringsbeslissingen zijn gebaseerd op de verwachte toekomstige waardering van de activa. Bovendien zorgt het feit dat de meeste exploitanten van bejaardenhuizen subsidies krijgen voor de duurzaamheid van de huurprijzen. De keerzijde van de medaille is dat het sterk gereguleerde karakter van de sector weinig ruimte voor opwaartse huuraanpassingen laat.

Pieter Paepen Senior Director, CBRE Valuation

Investeringsvolume voor bejaardeninstellingen

FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR 33

Major investor in healthcare real estate in continental Europe.

Portfolio spread over 4 countries: Belgium, France, the Netherlands, Germany.

129 assets: nursing homes, medical office buildings, revalidation, psychiatric and acute care clinics.

We offer support to healthcare operators in order to adapt their property portfolio to actual and future needs in terms of accommodation and care.

Largest listed real estate company in Belgium, specialising in rental property.

T. +32 (0)2 373 00 00 • info@cofinimmo.be • www.cofinimmo.com

COMPANY PROFILE

Meer dan 30 jaar expertise in vastgoed Cofinimmo werd opgericht in 1983 en is vandaag de belangrijkste Belgische beursgenoteerde investeerder in vastgoed bestemd voor verhuring, evenals een belangrijke speler op de Europese markt. Cofinimmo is genoteerd op Euronext Brussels (BEL20) en geniet het fiscale REIT-statuut in België (GVV), in Frankrijk (SIIC) en in Nederland (FBI). Haar activiteiten worden gecontroleerd door de Autoriteit voor Financiële Diensten en Markten, de Belgische regulator.

Op 30.06.2016 bedroeg de totale beurskapitalisatie van Cofinimmo 2,2 miljard.

De vennootschap past een investeringsbeleid toe dat streeft naar een hoog dividendrendement, een kapitaalbescherming op lange termijn en dat zich richt tot institutionele beleggers en particulieren.

Zij worden in hun groei begeleid door een gespecialiseerd ‘in-house’-team dat hen helpt bij het renoveren of uitbreiden van hun vastgoedpark. Aldus kan gezamenlijk optimaal ingespeeld worden op de huidige en toekomstige vraag naar huisvesting en verzorging.

Geografische opsplitsing van de portefeuille

Zorgvastgoed in de lift Aanvankelijk focuste de vennootschap uitsluitend op kantorenvastgoed. In 2005 ging ze echter van start met het diversifiëren van haar vastgoedportefeuille door te investeren in alternatieve vastgoedbeleggingen. Vandaag bezit de Groep een gediversifieerde portefeuille verspreid over België, Frankrijk, Nederland en Duitsland, met een waarde van ongeveer 3,2 miljard en een totale oppervlakte van meer dan 1 700 000 m². Met het oog op de demografische tendensen, is Cofinimmo hoofdzakelijk actief in de zorgvastgoedsector (43%), de kantorensector (39%), alsook in vastgoed van distributienetten (17%). De voorbije tien jaar heeft Cofinimmo enorm geïnvesteerd in zorgactiva en heeft zij in dit segment eveneens een diversificatie per land, per uitbater en per zorgspecialisme gerealiseerd. Vandaag is de vennootschap een van de belangrijkste zorgvastgoedinvesteerders op het Europese vasteland.

In het kader van de groei in zorgvastgoed ligt de focus vandaag voornamelijk op Nederland en Duitsland, waar Cofinimmo haar aanwezigheid nog verder wenst uit te breiden. Op de Belgische en Franse markten, waar zij respectievelijk tien en acht jaar actief is, bestaat haar beleid eerder uit het begeleiden van de uitbaters van zorginstellingen in hun groei.

Customer minded Cofinimmo heeft een portefeuille van meer dan 400 klanten-huurders, waaronder de Europese instellingen, de Belgische Staat en een hele reeks prestigieuze nationale en internationale bedrijven. Zij beschikt over meer dan 120 dynamische en creatieve medewerkers, werkzaam in de verschillende takken van het vastgoed- en property management. De belangrijkste doelstelling is het aanreiken van ‘all-in one’ vastgoedoplossingen, waarbij kwaliteitsgebouwen, flexibiliteit in de gebouwenbezetting en gerelateerde diensten gecombineerd worden. Voor het dagelijks beheer van de meer dan 120 gediversifieerde zorgactiva in portefeuille (woonzorgcentra, revalidatieklinieken, zorgcentra voor gehandicapten, enz.) heeft Cofinimmo huurovereenkomsten afgesloten met zorguitbaters die een degelijke reputatie genieten en veel ervaring in het domein hebben.

COFINIMMO NV Woluwedal 58 1200 Brussel T +32 2 373 00 00 info@cofinimmo.be www.cofinimmo.com Contact: Danielle Scherens - Corporate Communication Officer dscherens@cofinimmo.be

/

REAL ESTATE DBFMO STRATEGISCHE SAMENWERKING

Karolinska University Hospital, ‘s Werelds grootste PPS-project in de ziekenhuissector ‘New Karolinska Solna’ (NKS) is de projectnaam voor het nieuwbouw ‘state-of-the-art’

ziekenhuis dat dichtbij het ‘Karolinska University Hospital’ in Solna (Zweden) ligt en in november 2016 in gebruik werd genomen. Na de volledige voltooiing in 2018 zal het 630 kamers tellen en liefst 330.000m² totaliseren. Het is ’s werelds grootste PPS-project voor wat ziekenhuizen betreft en is opgezet volgens de DBFMO-formule.

36 FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

D

e Stockholm ‘landsting’ - vergelijkbaar met onze provincies, maar met autonoom bestuur - is met 2 miljoen inwoners of liefst 21% van de Zweedse bevolking de grootste van het land. De huidige ‘Karolinska University’-site dateert grotendeels al uit 1930 en omvat in totaal een 40-tal gebouwen. Ingrijpende veranderingen bleken nodig om het ziekenhuis aan te passen aan de hedendaagse werkwijzen en systemen van geïntegreerde zorgverstrekking.

Deze vaststelling lag in 2001 aan de basis voor het opzetten van een vergelijkend onderzoek tussen de verdere ontwikkeling en renovatie van de bestaande site of de haalbaarheid van een nieuwbouw ziekenhuis dat uit verschillende gebouwen zou bestaan In 2005 werd een ontwerpwedstrijd uitgeschreven met als opzet de identiteit en organisatie van de gebouwen binnen het geheel van het ‘New Karolinska Solna University Hospital’ te selecteren. Het concept ‘Forum Karolinska’, ingediend door White Architects, won de competitie. Het leverde ruimschoots de basis voor de verdere ontwikkeling van ideeën en concepten voor het nieuwbouw ziekenhuis, dat tegemoetkomt aan de verwachtingen van de toekomst, zowel op medisch vlak als voor wat de patiëntveiligheid betreft.

Op 8 juni 2010 werd beslist tot een projectrealisatie volgens een PPS (Publiek Private Samenwerking) met enerzijds Stockholm ‘landsting’ en anderzijds Swedish Hospital Partners AB. Deze laatste tekende op 30 juni 2010 de overeenkomst.

PPS-constructie Voor het opzetten van de PPS-constructie werden een aantal doelstellingen vooropgesteld: een vooraf bekende kostprijs (bouwkost, gebruiks- en onderhoudskosten, totale kost over de gebruiksduur), een afgebakende gebruiksduur van 30 jaar (2010 - 2040 werd als ideaal gedefinieerd), een ‘On time & on budget‘-realisatie, overdracht van de risico’s, geen betaling zonder dat aan de verwachtingen wordt voldaan.

FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR 37

/

REAL ESTATE DBFMO STRATEGISCHE SAMENWERKING

38 FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

Alles werd in het werk gesteld om het ziekenhuis zo onderhoudsvriendelijk mogelijk te bouwen.

De private partij staat in voor ontwerp en planning, bouw, financiering, service & maintenance. De Stockholm ‘landsting’ huurt het complex tot 2040. Contractueel is de overdracht vastgelegd bij het beëindigen van de contracttermijn. Het grootste deel van de ICTinfrastructuur, de volledige medischtechnologische uitrusting en de bemeubeling maken geen deel uit van de PPS. De rol van de leverancier van alle facilitaire diensten in de PPS werd duidelijk gekaderd: het nakomen van alle contractuele verplichtingen die als functionele criteria zijn omschreven, het creëren van innovatie en oplossingen om maximaal aan de verwachtingen te voldoen, het optimaliseren van de dienstverlening voor de werking en het onderhoud van de site. Voor dat laatste werd gedacht aan automatisering, ontwikkelingen gericht op het voorkomen van problemen en het zoveel mogelijk beperken van interventies. De partner voor facilitaire diensten – COOR, opgericht in 1998 en een leider voor iFM in de Scandinavische landen - werd al in 2008 bij het ontwerpproces betrokken, om de luiken ‘Operate’ en ‘Maintain’ uit de DBFMOformule zo goed mogelijk te kunnen verzekeren.

Zij droegen zowel rechtstreeks bij aan het ontwerpproces dan corrigerend in functie tot optimalisering van werking en kosten. Zo nam Coor ook deel aan de selectieprocedures voor diverse systeemleveranciers om in te grijpen op

Gezien het belang en de hoge medische specialisatie van ‘Karolinska’, lag een helikopterlandingsplatform voor de hand. Dit moet echter wel 24/24 sneeuw- en ijsvrij gehouden worden.

de technische installaties voor wat energiezuinigheid en onderhoudsvriendelijkheid betreft.

Verder ontwikkelde en implementeerde de FM service provider tal van FM-services, droeg bij tot het optimaliseren van de te faciliteren services voor onderhoud van de gebouwen en installaties.

BIM (Buidling Information Model) kreeg hier niet alleen voor het bouwtechnische aspect een sleutelrol toebedeeld, het werd ook toegepast voor de detaillering van het operationele luik.

Immense uitdaging Coor neemt als leverancier van facilitaire diensten de verantwoordelijkheid voor 30 verschillende services, die het operationele, het onderhoud, de beveiliging, het parkingmanagement, de schoonmaak, de logistieke ondersteuning, het postbeheer en de helpdesk omvatten. De verantwoordelijkheid slaat niet alleen op het leveren van de diensten, maar evenzeer op het maximaal standaardiseren en automatiseren van de dienstverlening, het installeren van één gecentraliseerde helpdesk.

De uitdaging van het contract bestaat in de brede waaier aan services die over een lange contractduur moeten verzekerd blijven. Om een kwalitatieve en kostenefficiënte dienstverlening te verzekeren met de mogelijkheid om tijdens de contractduur wijzigingen aan te brengen, hebben de partijen duidelijke afspraken vastgelegd met betrekking tot kwaliteit, marktbevraging en flexibiliteit tot aanpassen.

New Karolinska Solna - Zuid ingang hal. Interieurarchitect: Nyréns Arkitektkontor, creatie van een interieurconcept met inbegrip van bemeubeling, los meubilair en binnenverlichting.

FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR 39

/

REAL ESTATE DBFMO STRATEGISCHE SAMENWERKING

Gezien de omvang van het ziekenhuis wordt maximaal gebruik gemaakt van geautomatiseerd logistiek transport en automatisch geleide voertuigen (AGV).

Kinderen gaven al deze voertuigen een doopnaam. Een kinderjury had het laatste woord.

Voor eventuele bijkomende diensten zijn er vaste afspraken gemaakt met prijslijsten. De bestuursraad van de Stockholm ‘landsting’ betaalt slechts voor die delen van het complex die naar voldoening functioneren zoals contractueel bepaald. Voor de overige oppervlakken wordt een percentage ingehouden.

Mevrouw Anna Jidberg, Contract Manager Coor: “Eén van de grootste uitdagingen is het opzetten van een volledig nieuwe organisatie in een zeer korte tijd. Midden juni 2016 werkten we nog maar met 40 mensen en dat worden er 200 tegen de opening om verder door te groeien naar 330 tegen 2018. Bovendien verloopt de aanwerving niet eenvoudig, in het bijzonder voor de hard facilities. Het is erg moeilijk om geschikte mensen te vinden in en rondom Stockholm.

Vooral de attitude bij de mensen is belangrijk”.

40 FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

Coor startte een aantal services al op in 2012.

Vanaf de ingebruikname in november 2016, worden parallel aan de gefaseerde verdere oplevering tot 2018 stelselmatig meer medewerkers ingezet. Op dat ogenblik zal dat voor Coor een jaarlijkse omzetwaarde van 350 miljoen Zweedse kronen vertegenwoordigen (index 2016 – 35,665 miljoen euro) met opties op bijkomende inkomsten vanuit commerciële activiteiten binnen het NKS. Procesanalyse Dagelijks wordt 1,3 ton linnen gewassen, moeten 150 schoonmaakkarren voorbereid worden, zijn er 1600 transportbewegingen van geautomatiseerde karren, worden er 7000 moppen gewassen… Gezien de omvang van het ziekenhuis wordt maximaal gebruik gemaakt van geautomatiseerd logistiek transport.

Dagelijks zijn er 1600 transportbewegingen van automatisch geleide voertuigen (AGV).

Hiervoor worden zogeheten AGV’s ingezet (Automatic Guided Vehicles / automatisch geleide voertuigen), waarvan de bewegingen met camera’s bewaakt worden om bij de minste stilstand automatisch alarm te slaan in het gecentraliseerde gebouwenbeheer, dat samen met de beveiliging is gehuisvest. Deze centralisatie werkt een efficiënte inzet van ruimte en personeel in de hand.

“Hoewel het zoeken naar zinvolle technologische vernieuwingen vanzelfsprekend was binnen ons engagement, en de AGV’s hier goed scoorden, zullen we geen robots inzetten voor de schoonmaak” commentarieert Anna Jidberg, Contract Manager Coor. Heel wat aanpassingen zitten in schijnbare details: zo zijn koffiemachines opgehangen i.p.v. op de vloer geplaatst om het schoonmaken vlotter te laten verlopen. Laad- en loskaden werden anders ingetekend in het belang van vlotter verlopende logistieke stromen.

Alle schoonmaakbewegingen zijn vooraf in kaart gebracht om de processen te optimaliseren, wat leidde tot 15% minder processtappen. Schoonmaakwagens worden centraal voorbereid en gedeeltelijk via de AGV’s automatisch getransporteerd naar waar ze nodig zijn. De reductie van het aantal processtappen resulteerde in een geringer aantal benodigde medewerkers, gezonder en veiliger werken voor de teams, synergiën met het intern afvalbeheer, verbeterde stromen van de AGV’s overdag en minder belasting van het AGV transportsysteem.

Het gebruik van de liften wordt automatisch gestuurd, zodat op piekmomenten patiëntentransport voorrang krijgt en niet gehinderd wordt door logistieke ondersteuning.

Eenvoud werkt Voor alle facilitaire services is er één centraal aanspreekpunt. Via een selectiemenu met QRcodes is de procedure voor service-aanvragen sterk vereenvoudigd. Alle aanvragen worden elektronisch getimed en gelogd. Het gebruik van mobiele toestellen voor een snellere interactie is vanzelfsprekend.

Het ontwerp is bijgestuurd om maximaal controle- en servicepunten op manhoogte aan te brengen, zodat minimaal ladders moeten worden ingezet.

Dat verkort niet alleen de interventieduur en garandeert sneller resultaat, het verhoogt ook de veiligheid en vermijdt zo arbeidsongevallen en uitval van medewerkers. Wanneer het gebruik van een ladder toch onvermijdelijk is, gaat het altijd om standaard-ladders, nooit om specifieke werktuigen.

Alles werd in het werk gesteld om het ziekenhuis zo onderhoudsvriendelijk mogelijk te bouwen. Zo zijn wanden opgebouwd uit panelen, wat niet langer de vervanging van de volledige wand nodig maakt bij beschadiging maar slechts het uitwisselen van één paneel.

Materiaalkeuze, de ruimte boven verlaagde plafonds en/of technische vloeren, de breedte van de deuren, zijn allen afgestemd op een zo vlot en voordelig mogelijk onderhoud en gebruik.

Win/win voor architecten en iFM Als partner voor alle facilitaire diensten droeg Coor bij tot het verbeteren van het ontwerp en de systemen die erin zijn opgenomen, de globale kwaliteit en de onderhoudsvriendelijkheid van het ziekenhuis in al zijn facetten. De tussenkomst vanaf de conceptuele fase heeft in grote mate bijgedragen tot een lagere bouw- en werkingskost, evenals het drukken van de totale ‘lifecycle cost’.

Niet minder belangrijk is de betere algemene dienstverlening aan medewerkers, patiënten en bezoekers.

Anna Jidberg, Contract Manager Coor: “On site opleiding van onze medewerkers kon niet wegens nog in aanbouw en afwerking. We zijn de scholing gestart op zeer korte tijd voorafgaand aan het operationeel worden van het hospitaal en noodgedwongen in een schoolomgeving. Veel aandacht ging uit naar hoe de medewerkers zich moeten gedragen in een hospitaalomgeving, hoe de verwachte kwaliteit te verzekeren, hoe omgaan met veiligheid en beveiliging… De opleiding wordt zeer intensief opgevoerd anderhalve week vooraleer onze mensen on site aan de slag kunnen. We zijn goed voorbereid!”.

Eduard Coddé ✍

FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR 41

/

REAL ESTATE DEVELOPMENT ASSISTENTIEWONINGEN

WWW.PROFACILITY.BE/BIBLIO

Partnership voor de ontwikkeling van assistentiewoningen CORES Development werd in 2006 opgericht en profileert zich als ‘Urban Landscapers’ met als doel concepten te ontwikkelen en te realiseren voor binnenstedelijke projecten.

Opvallend is dat in de recente grootschalige projecten ook aangepast wonen voor

ouderen geïntegreerd zit. De services voor enkel nieuw gebouwde assistentiewoningen worden verzekerd vanuit een hechte samenwerking met Assist een organisatie gespecialiseerd in dienstverlening

D

e bouw van erkende assistentiewoningen is grondig verschillend van klassieke appartementsbouw en moet beantwoorden aan de normen van de Commissie voor Welzijn, Volksgezondheid en Gezin.

De afzetmarkt moet er gewoon zijn en het is de bedoeling het aanbod ook betaalbaar te houden.

Dat heeft zowel te maken met de finale prijsstelling naar de gebruikers van de woningen als met het aantrekken van investeerders, die mogen rekenen op een maximaal rendement bij de juiste prijsstelling. Sophie Deprez, Chief commercial officer bij CORES Development: “Vastgoed is onze core business. We stellen bouwkwaliteit op lange termijn voorop. De services daarrond zijn vanzelfsprekend voor assistentiewoningen, maar worden verzekerd vanuit een hechte samenwerking met Assist, een organisatie gespecialiseerd in dienstverlening op maat met het oog op het zo lang mogelijk zelfstandig laten wonen van mensen in al hun levensfasen”. Het bedrijf beschikt over een eigen beheersinstantie, zoals wettelijk verplicht voor erkende assistentiewoningen. Voor wat het project zoals Groen Zuid betreft, participeert ASSIST in de beheersinstantie en voorziet in de wettelijk verplichte basisdienstverlening.

Daarnaast biedt ASSIST een zeer uitgebreid dienstenpakket ‘à la carte’ voor de bewoners.

Mixed-living district “Wij zien assistentiewoningen zeker niet als een geïsoleerd gegeven, maar als deel van een groter project” benadrukt Sophie Deprez. “De ideale situatie is een generationele mix, een site waar kinderen, ouders en grootouders samen leven, zonder samen te moeten wonen. Noem het een LAT-relatie tussen verschillende generaties” schetst Sophie Deprez. “Generaties die in elkaars omgeving wonen zien wij als een mogelijke trend voor de toekomst. Dat maakt het leven voor allen aangenamer en draagt zeker bij tot zo lang mogelijk zelfstandig wonen. Bovendien genieten alle generaties zo van een ruime, gedeelde groenomgeving”.

CORES Development biedt de assistentiewoningen altijd te koop aan. Het gaat om een 100% aankooptransactie en niet om vastgoedcertificaten. Huren van een assistentiewoning is ook mogelijk via de beheersinstantie.

“De be-heersintantie regelt alles voor investeerders en de gebruikers van de woningen” licht Sophie Deprez toe. “Investeerders genieten van de lagere BTW - 12% i.p.v. 21% - en de vrijstelling van onroerende voorheffing. Ze mogen rekenen op een hoger rendement dan voor traditioneel residentieel vastgoed”.

(1) Groen Zuid’ is een nieuwe woonwijk in Hoboken die focust op duurzaamheid en betaalbaar wonen in een groene omgeving.

De site is 7 hectaren groot. CORES Development heeft een deel van het terrein verkocht aan het Zorgbedrijf Antwerpen, dat er zowel assistentie-woningen als een rusten verzorgings-tehuis bouwt. Het gaat om drie torens met 120 seniorenflats. CORES Development voorziet ook in de nieuwe woonwijk met 480 wooneenheden een 40-tal assistentiewoningen.

42 FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

Ontdek de volledige interview op www.profacility.be/biblio > 17/05/2016

CASE STUDY: HERBESTEMMING VAN EEN KANTOORGEBOUW TOT RVT

/

REAL ESTATE DEVELOPMENT CASE STUDY: HERBESTEMMING VAN EEN KANTOORGEBOUW TOT RVT

Een nieuwe levensfase voor gebouw en bewoners Het kantoorgebouw aan het drukke Woluwedal 106 – 108 werd gebouwd in de periode

1984 – ’86 en onderging een eerste ingrijpende verbouwing midden de jaren ’90, toen het de hoofdzetel voor de Amerikaanse autofabrikant Chrysler werd. Het maakte oorspronkelijk deel uit van het Besix-Pensioenfonds en kwam daardoor in de jaren ’80

in de vastgoedportefeuille van Cofinimmo terecht. De laatste jaren liep het stelselmatig leeg. Tijd voor een nieuwe levensfase!

C

ofinimmo beschikt over een eigen intern technisch team dat na analyse van de bestaande situatie concludeerde dat een reconversie tot appartementen minder geschikt zou zijn. Ook de overweging om er studentenkoten van te maken voor Saint-Luc, het academische ziekenhuis van de UCL, dat er pal tegenover is gelegen, werd gekelderd.

Een herbestemming tot zorginstelling (RVT) toonde wel een gunstig potentieel.

Cofinimmo zocht een exploitant voor het project en vond deze bij Vivalto Home Belgium, dat het complex aan het Woluwedal als vervanging voor 2 kleinere rusthuizen zal in gebruik nemen.

De schil van het gebouw was al behoorlijk gerenoveerd. Het vervangen van het buitenschrijnwerk in 2013 vormde een belangrijke ingreep voor het verbeteren van de energieprestatie van het gebouw.

In totaal staan 9968m² vloeroppervlakte ter beschikking, wat na de herbestemmingswerken een capaciteit van 151 bedden oplevert, waarvan 25 voorzien als verzorgingsinstelling. Er komen 143 eenpersoonskamers en 4 tweepersoonskamers.

44 FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

Ombouw Het gebouw bestaat uit 2 L-vormige vleugels met elk 4 bouwlagen waar de kamers worden ingericht. Dit heeft nauwelijks invloed op de indeling van de buitengevels in architecturaal beton, wat heel wat Brusselse kantoorgebouwen uit de jaren, ’80 typeerde.

Centraal tussen beide bestaande vleugels verschijnt een nieuwe uitbouw als belangrijkste ingreep in het verbouwproject. Dit geeft het geheel een nieuwe hedendaagse uitstraling.

De gevel van dit deel is samengesteld uit grote glaspartijen en aluminiumplaten. Aan het Woluwedal zijn er in- en uitsprongen per verdieping, wat de aanblik een dynamisch effect verleent en tevens de inkom accentueert.

In dit centrale deel zit de ruime inkomlobby, die zowel uitgeeft op de straatzijde als op de nieuwe achterliggende tuin. Alle gezamenlijke functies worden geconcentreerd op het gelijkvloers: een polyvalente ruimte in vleugel A en de administratie in vleugel B, waar ook nog enkele kamers zijn ondergebracht.

Per verdieping biedt de nieuwe middenvleugel gezamenlijke verblijfs-/woonruimte voor de residenten. Alle servicefuncties – vb. keuken, kleedkamer, voorraadkamer, werkplaats,… - worden onder-gebracht in de kelderverdieping onder vleugel A, die voordien dienst deed als parking.

Door het uitdiepen van de tuin ontstaat een patio die daglicht binnen laat in de keuken en personeelsruimten.

Er komen 55 parkeerplaatsen, waarvan 33 overdekte onder vleugel B. De vroegere parking achteraan het gebouw wordt volledig heraangelegd als park voor de bewoners.

Vergroening Het vernieuwen en isoleren van het dak is prioritair. Bovendien wordt de behouden gebouwschil langs de binnenzijde volledig geïsoleerd om het gebouw energievriendelijk te maken. De op de daken gebouwde technische ruimten voor de verwarmingsinstallaties verdwijnen. Er komt één centrale stookplaats in de kelderverdieping van vleugel B met een nieuwe condensatieketel op gas die ook voor het sanitair warm water instaat. De bestaande ventilatie-installatie wordt ontmanteld om elke vleugel te voorzien van een nieuwe 2-weg ventilatiegroep met warmte-recuperatie.

De werken zijn gestart en de ingebruikname wordt na één jaar bouwtijd verwacht.

Eduard Coddé ✍

Connect to www.pro-realestate.be → NEWS

news on market trends, projects and transactions

→ PROJECTS LIBRARY

town planning master plans, offices, logistics & retail projects

→ LIBRARY

trends & best practices in asset, property, workplace and facility management

→ NETWORK

coordinates & company profiles of key players

in the Belgian real estate industry, along with suppliers

→ NEWSLETTER

2017 forthcoming issues:

24/01 -14/03 - 09/05 - 12/09 - 10/10 - 07/11

© Pro-Realestate a trademark of Business Interactive Media (Bimedia) www.pro-realestate.be I info@bimedia.be I TEL. +32 (0)2 669 77 65 www.pro-realestate.be/advertising I advertising@bimedia.be FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR 45

PUBLIEKE VASTGOED MANAGEMENT (OCMW ) | WOONZORGCENTRA’S & SERVICE FLATS

Klare kijk op vastgoedpatrimonium Het OCMW Turnhout wou een duidelijke kijk krijgen op haar zeer gevarieerd vastgoedpatrimonium om de juiste strategische beslissingen te kunnen nemen voor een verantwoord onderhoud in de komende jaren. De opdracht die bij Freestone werd

neergelegd luidde: ‘Het opmaken van een meerjaren onderhouds- en investeringsplan voor het patrimonium van het OCMW Turnhout’.

H

Thierry Uyttebroeck

et te onderzoeken patrimonium was omvangrijk en zeer gevarieerd in bestemming en bouwverleden” introduceert Thierry Uyttebroeck, Senior Bouwtechnisch Expert, Freestone GROUP. “Er was nieuwbouw, 20 à 25 jaar oude panden tot vastgoed daterend uit de jaren ’60. Het gaat over WZC’s (woonzorgcentra ’s), service flats, woningen bestemd voor diverse sociale opvang… Het vastgoed verkeerde in zeer uiteenlopende staat van onderhoud”. Het onderhoud wordt uitgevoerd door een ‘krimpend’ team van eigen mensen. Krimpend, omwille van de natuurlijke uitstroom en de integratie van het OCMW in de stad. Van de bewoners van de woningen voor sociale opvang wordt verwacht dat ze zelf zorg dragen voor het pand, en dit als deel van het traject naar de reguliere woningmarkt. Ook dat komt - begrijpelijk - het huurdersonderhoud maar beperkt ten goede.

Voor het OCMW Turnhout was het dus belangrijk te weten in welke staat elk onderdeel van hun patrimonium zich bevond en welke onderhoudsmaatregelen er noodzakelijk zouden zijn met het oog op instandhouding naar de toekomst.

Conditiestaatmeting voor alle gebouwen bleek een brug te ver Thierry Uyttebroeck: “De eerste vraag was een conditiemeting om daaruit een onderhoudsplan op te stellen. Men moet zich daarbij durven afvragen of gebouwen in te slechte staat nog onderhoud waard zijn, dan wel of afbraak niet de betere optie is. Conditiemeting geeft daarop echter geen sluitend antwoord”. Deze methodiek geeft aan of een pand voldoet aan de verwachte functionaliteit, m.a.w. of het bewoonbaar/bruikbaar is. Dat is niet hetzelfde als wat vandaag verwacht wordt van aantrekkelijk verkoopbaar vastgoed.

46 FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

Veel woningen uit het patrimonium van het OCMW Turnhout werden door de jaren heen met beperkte middelen overeind gehouden, maar verkeren inmiddels in een minimaal aanvaardbare conditie. Door dit specifieke gebruik, was een deel van het vastgoedbezit afgegleden tot een staat waarbij het opmaken van een ernstig onderhoudsplan zinloos is. Thierry Uyttebroeck: “De kwaliteit van de uitgevoerde werken in combinatie met de zeer hoge slijtagegraad omwille van de frequente wissels van bewoners en het gebrekkige onderhoudskennis bij de huurders - hebben effectief geleid tot een zeer grote noodzaak aan onderhoud. Door beperkte budgettaire mogelijkheden bij het OCMW heeft het deze onderhoudsachterstand niet kunnen wegwerken”.

Aangepaste aanpak “We hebben geadviseerd om de aanvankelijk totale studie met conditiestaatmeting partieel op te splitsen in een conditiemeting enerzijds en een raming van het te voorziene renovatiebudget per pand anderzijds” gaat Thierry Uyttebroeck verder. “Een te uitgebreide rapportering als voorzien in de conditiestaatmeting is zeer complex en wordt niet gebruikt als het gebouw aangekruist staat voor volledige renovatie”.

De ideale aanpak bestond erin na een eerste bezoekronde aan de gebouwen een opsplitsing te maken in welke panden voor conditiestaatmeting in aanmerking komen en andere, waar een globalere aanpak kan volstaan.

Conditiestaatmeting houdt heel wat tijdrovend studiewerk in, terwijl ‘een programma van eisen waaraan het gebouw moet voldoen’ toelaat sneller te werken.

“De resultaten van onze tussenkomst hebben een nadrukkelijke impact op de organisatie van de opdrachtgever” merkt Thierry Uyttebroeck op.

“Er is een eigen team mensen voor allerhande klussen, terwijl voor de betere gebouwen zoals een aantal WZC’s onderhoudscontracten zijn afgesloten. Waar meer gesofisticeerde technieken aan bod komen is outsourcen noodzakelijk, omwille van de specifieke kennis in de markt. Via deze oefening werd voor de opdrachtgever ook deze noodzakelijke opsplitsing duidelijk. Verder toont de praktijk ook aan dat er een discrepantie bestaat tussen de subjectieve beoordeling van de gebouwenstaat door een opdrachtgever en de objectieve evaluatie aan de hand van metingen door Freestone.”

Advies Het is aangewezen om de grote vervangkosten die de evaluatie naar voor brengt, eerst aan te pakken, gezien deze ook een grote invloed hebben op de gebruikskost. Het betreft HVAC, buitenschrijnwerk, daken…

Een veelvuldig terugkerend probleem is de verwerking van materialen die niet aangepast waren aan het intense gebruik van deze specifieke panden, zoals bv. gipskartonplaten die veel te kwetsbaar zijn. De herstellingen werden uitgevoerd met beperkte middelen, waardoor ze nauwelijks duurzaam bleken, onvolledig en bijgevolg al snel tot nieuwe interventies aanleiding gaven. De algemene conclusie was dat de aanpak er een was van ‘brandjes blussen’ en niet van effectief duurzaam herstel. Een aanpak die omwille van tal van (verklaarbare) redenen terug te vinden is bij heel wat lokale overheden.

De nieuwe onderhoudsvisie van het OCMW Turnhout was cruciaal voor deze opdracht.

Ze heeft samen met de support van Freestone finaal geleid tot een onderbouwd technisch meerjarenplan met een focus gericht op ‘onderhoud’ voor de ‘betere’ gebouwen en een focus ‘renovatie’ voor de andere.

Eduard Coddé ✍

7th

year

Belgium Real Estate Showcase 2016 → SHOWCASE I Major town planning projects fitting with the objectives of creating dense and mixed-use districts, rehabilitating old industrial wastelands and enhancing mobility.

The construction or renovation of an office or residential building, of a shopping centre, a hospital, public buildings, logistics or semi-industrial parks have to fit into the vision of the sustainable development of a district, a city and a region. → BAROMETER I Real estate market trends for letting and investment. → REFERENCE I Best practices in asset, property, workplace and facility management.

e/bres2016 w.pro-realestate.b tion online via ww Discover this edi

© The ‘Belgium Real Estate Showcase’ and Pro-RealEstate media are published by Business Interactive Media www.pro-realestate.be I info@bimedia.be I tel. +32(0)2 669 77 65 Advertising: www.pro-realestate.be/advertising I tfernandez@bimedia.be - tel. +32(0)476 725 341

FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR 47

www.profacility.be/guide

www.profacility.be/guide

dé ontmoetingsplaats voor vraag en aanbod De online leveranciersgids op profacility.be/guide stelt meer dan 1.320 gespecialiseerde leveranciers en dienstverleners voor volgens hun activiteitensector. Zij bieden u hun knowhow om het beheer van uw gebouwen, werkomgevingen, facilitaire diensten, wagenpark en mobiliteit te optimaliseren.

© ‘Profacility Guide / B2B services Showcase’ is een uitgave de Business Interactive Media (Bimedia) www.profacility.be I info@bimedia.be I TEL. +32 (0)2 669 77 65 I advertising@bimedia.be

/

BOUW FUNCTIONELE ARCHITECTUUR - AZ ALMA

Doelstellingen gedefinieerd en gerealiseerd Slechts enkele maanden voor de opening van het fusieziekenhuis AZ Alma wordt

duidelijk dat de bij de start van de conceptuele fase gedefinieerde doelstellingen ook

effectief gehaald worden. De werf is al ontzettend ver gevorderd en het opzet dat we ons nu vijf jaar geleden lieten uit de doeken doen heeft concreet en nauwgezet vorm

gekregen. Een integrale eigen opvolging van het volledige bouwtraject van concept tot oplevering met inbegrip van alle deelfacetten is daar niet vreemd aan.

D

e huidige campussen Sijsele en Eeklo telden samen 50.000m². Het nieuwe AZ Alma beslaat 60.000m² en verwacht bijkomend patiënten aan te trekken, ook uit Nederland, dat op slechts enkele kilometers ligt. Henk Vincent, Directeur Departement Facilitaire diensten & Masterplan: “Een gebouw moet idealiter ontwikkeld worden vanuit de proceswerking en niet omgekeerd. In 2004 werd elke dienst die deel zou uitmaken van het nieuwe fusieziekenhuis uitgenodigd, wat leidde tot een 160-tal deelnemers verdeeld over liefst 24 werkgroepen. Iedereen bedacht binnen zijn werkgroep zijn eigen dienst”.

Functionele architectuur De architectuur is zo ontwikkeld dat overal in het ziekenhuis maximaal daglicht kan doordringen, zelfs op het niveau -1. Daartoe zijn o.a. de ziteilanden in het atrium uitgevoerd als ‘lichttrechters’ die het licht naar het lager gelegen niveau zuigen.

De vele en grote glaspartijen die de architectuur kenmerken vereisten vooruitziendheid voor wat het onderhoud betreft. “Elke vierkante centimeter glas is bereikbaar” claimt Henk Vincent.

“Er is een brug die over het volledige atrium loopt en ruitenwasinstallaties met opgehangen was-wagens bestrijken de buiten- en binnenzijde van het gebouw”.

Op elke hoek van het atrium zit een batterij van 3 of 4 liften, waarvan één gereserveerd voor goederen- en één voor patiëntentransport.

Alle dienstruimtes van elke zorgafdeling liggen gecentraliseerd aan de toegang, op slechts 10m wandelafstand van de liften.

Er is een ruim restaurant met terras en uitkijk op de omgeving, wat zo is bedacht dat het lijkt alsof de ruimte overvloeit in het groene decor.

De buiteninfrastructuur voor circulatiewegen en parkings, evenals de groenaanleg, werd al in een zeer vroeg stadium aangelegd, wat heeft bijgedragen tot een propere werf. Enkel de zone voor de helihaven kon niet vooraf worden aangelegd, omdat dienaangaande er nieuwe wetgeving is gekomen.

Uitgekiende organisatie “Binnen het concept voor het nieuwe AZ Alma zijn niet alleen alle afdelingen optimaal ingeplant binnen het geheel, maar werden ook alle afdelingen op zich geëvalueerd met het oog op een optimale indeling en ruimtegebruik” licht Henk Vincent toe.

AZ Alma Eeklo ontstond in 2003 uit de fusie van de Heilig-Hartkliniek in Eeklo (Oost-Vlaanderen) en het Elisabeth Ziekenhuis te Sijsele (West-Vlaanderen). Het nieuwe ziekenhuis opent officieel zijn deuren in maart 2017.

FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR 49

/

BOUW FUNCTIONELE ARCHITECTUUR - AZ ALMA

“Een gebouw moet idealiter ontwikkeld worden vanuit de proceswerking en niet omgekeerd“.

De sterilisatieruimte sluit aan op het operatiekwartier, waar 8 traditionele operatiekamers en één hybride-OK zijn ingericht. Bovendien zijn er nog 5 zalen voor ingrepen zonder algemene narcose. Alle operatiekamers zijn met een dubbele glaswand waarin een lamellengordijn is opgenomen gescheiden van een gang aan de buitenzijde van het gebouw. Zo kan ook hier daglicht doordringen. Dat geldt ook voor de ‘recovery room’ die aansluit op het atrium. Er zijn tal van liftsystemen aangebracht voor het tillen en verplaatsen van de patiënten, zodat de medewerkers gespaard worden en de kans op ziekteverzuim wordt teruggedrongen. Een niet publiekelijk toegankelijke gang verbindt de ‘recovery room’ met intensieve zorgen.

Daglicht als genezende kracht De patiëntenkamers - 50/50 opgedeeld in 1- of 2-persoonskamers - zijn rond het atrium geschikt en gescheiden door een gang, waardoor een deel uitkijkt over het atrium en een deel de omgeving als decor heeft. Daglicht stroomt in elke kamer rijkelijk binnen. Patiëntenkamers hebben een deur met houtlook; dienstruimtes zijn meteen herkenbaar aan de witte deuren.

De deuren van de patiëntenkamers kregen een verticale metalen beschermstrip aangemeten om beschadiging door karren, rolstoelen en bedden te vermijden. De vloerbekleding is naadloos doorgetrokken op de wanden als een soort beschermende lambrisering tegen krassen en stoten.

Verder sluit nog een dagkliniek aan bij het operatiekwartier. De polikliniek ligt onder de dagkliniek. De dialyseafdeling beschikt over een eigen parking en directe toegang op het gelijkvloers. Keuken, apotheek en magazijn zijn op -1 ondergebracht en uitgewaaierd rond een gemeenschappelijke laad- en loszone.

Op de fijne rasters van de verlaagde plafonds zijn voor patiënt en bezoeker amper zichtbare labels aangebracht om aan te duiden waar kranen of aansluitpunten zitten, zodat ze bij een eventueel probleem snel door de technische medewerkers kunnen worden gelokaliseerd.

Elk lokaal heeft een eigen unieke QR-code als identificatie en directe link naar alle informatie (plans, technische uitrusting, aansluitpunten,…).

De keuken is uitgerust met een dubbele vaatwaslijn, één voor de plateaus en één voor het servies. In nood zijn beide lijnen uitwisselbaar voor het verzekeren van de dienst. Alle organisch keukenafval wordt vermalen en afgevoerd in een tank.

Er is ook een ‘car wash’ voor de karren die het transport van de maaltijden ondersteunen.

De karren maken gebruik van CO2 ‘sneeuwkoeling’ i.p.v. elektrische koeling.

Door de efficiënte organisatie van de ruimte kan een plateau in 17” worden klaargezet.

De magazijndiensten nemen ook de maaltijddistributie op zich. Het magazijn werd als eerste afdeling verhuisd, vijf maanden voor de definitieve ingebruikname van het ziekenhuis.

Henk Vincent stond zelf in voor de coördinatie met de architect en Sweco Belgium voor de budgetopvolging. Detailbijsturingen tijdens de werfevolutie bleven binnen plan en vooropgesteld budget. Hij besluit: “Het ging over zorgverstrekking, duurzaamheid, efficiëntie, functionaliteit, bouwtechnieken, uitstraling, evenals projectmanagement. Tijdens het bouwproces evolueren heel wat zaken, waaronder de wetgeving rond veiligheidsaspecten. Dat is lastig en vereist de nodige alertheid en flexibiliteit. Onze tevredenheid over de uitvoering is voor een belangrijk deel het resultaat van zorgvuldig uitgeschreven lastenboeken”.

Eduard Coddé ✍

Patiëntenkamers, huiselijk en smart bedacht Elke patiëntenkamer is voorzien van domotica, bediend via aanraakschermen, voor het regelen van de verlichting - LED-verlichting is de algemene regel voor het volledige gebouwencomplex - en beperkt ingrijpen op de temperatuur in de kamer (± 3°C). Overal zijn conditioneringsbalken geïnstalleerd.

Nog een comfortdetail: elke patiënt beschikt over een kluisje met stopcontact voor het laden van een smartphone of tablet. De badkamers bieden een in een hoek geplaatste inloopdouche, waarvan de twee glazen panelen vlak tegen de wanden kunnen draaien om het schoonmaken sneller en gemakkelijker te laten verlopen. De spiegel aan de wastafel is lichtjes gekanteld opgehangen, zodat universele, rolstoelvriendelijke oplossing wordt geboden.

50 FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

Systeemwanden Binnenschrijnwerk Cloisons amovibles Menuiserie intĂŠrieure

PAN-ALL nv Diebeke 13 9500 Geraardsbergen Belgium t +32 54 41 24 71 f +32 54 41 85 06 e info@pan-all.be

www.pan-all.be

ADV-A5.indd 1

24/11/16 09:20

www.profacility.be/abo

volg de actualiteit ook op uw smartphone

Blijf verbonden met de actualiteit in facility & workplace management Schrijf u in via profacility.be/newsletter om de maandelijkse nieuwsbrief te ontvangen

Blijf als eerste op de hoogte: @ProfacilityBE

/

REAL ESTATE & WORKPLACE CASE STUDY I VROUW EN KIND CAMPUS, GASTHUISBERG, UZ LEUVEN

Passerelles tussen de gebouwen zullen nog gebouwd worden om de circulatie van patiĂŤnten en bezoekers te bevorderen.

Architecturale benadering Er is gekozen voor een vierkant, compact gebouw, dat ongeveer 80 x 80 m meet en een grote bruikbare nuttige oppervlakte biedt.

De architectuur is sober aan de buitenkant, er is veel aandacht voor een rustig ritme en subtiele verhouding tussen verticale en horizontale elementen. De langwerpige bakstenen gevels met grote raamopeningen dragen bij tot een stevige doch tegelijkertijd vriendelijke uitstraling. Het geheel laat veel daglicht toe dankzij het uitgekiende ontwerp met een grote centrale hal, twee niveaus hoog, lichtkappen en patio’s. De verdiepingen zijn in vier gedeeld, met telkens een patio per deel. De rondom lopende gangen dragen op hun beurt bij tot de rijkelijke daglichtinval. Ondergrondse parkeergarages, gedeeld door Fase 4 en 6, sluiten direct aan op autosnelweg.

52 FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

Hotelsfeer en patiëntenbeleving sturen het ontwerp In 2007 werd het ‘Masterplan campus Gasthuisberg’ uitgeschreven, dat voorziet in een verdere concentratie op campus Gasthuisberg. De vooropgestelde einddatum voor dit

grootschalige project is 2020. Het masterplan omvat verschillende fasen, waarvan Fase 4B staat voor de 35.000m² tellende ‘Vrouw en Kind’ campus.

V

oorafgaand aan de bouw werd een wedstrijd voor architectenbureaus uitgeschreven. De THV AR-TE – De Jong Gortemaker Algra – STABO dat een rijke ervaring binnen de zorgsector kan voorleggen, werd als winnaar uitgeroepen vanwege de totaalvisie op het voorliggende masterplan, dat de ontwikkeling van Gasthuisberg ziet als een stadsontwikkeling, met straten, pleinen en losstaande gebouwen.

De gebouwen bezitten allen een ‘voordeur’ die aantrekt om er naartoe te lopen. Tussen de gebouwen zullen ook nog passerelles worden gebouwd om de circulatie van patiënten en bezoekers te bevorderen.

Programma Voor de dienst verloskunde worden de consultatie, het fertiliteitscentrum, maternele intensieve zorgen en het bevallingskwartier in een logisch geheel geïntegreerd, aangeduid als Fase IVb 1. Kinderen kunnen er terecht op een kindvriendelijke raadpleging, in een multidisciplinair dagziekenhuis en op eigen aangepaste hospitalisatieafdelingen, Fase IVb 2 huisvest de kantoren voor de administratie, de ziekenhuisschool en een afdeling kamers materniteit.

Beide bouwdelen zijn via een brug verbonden.

Fase IVb1 wordt eveneens via een brug gekoppeld aan het gebouw ‘Kritieke Diensten’ (Fase IVa), waardoor onmiddellijke aansluiting ontstaat bij de nieuwe neonatologieafdeling, waarvan het ontwerp in 2013 de Vlaamse architectuurprijs ‘Innovation 2 Care’ in de wacht sleepte.

Achter de toegang wordt je verwelkomd in een twee niveau’s hoge en zeer luchtige hal. Hier zijn consultatieruimten en een labo in vitro fertilisatie ondergebracht.

Het ambulant centrum, de afdeling gynaecologie en pediatrie zijn op het eerste niveau ingetekend.

Op niveau 2 komt het dagziekenhuis en de revalidatieafdeling. De volgende bouwlaag is gereserveerd voor het bevallingskwartier.

Op de twee hoogste bouwlagen komen de kamers voor het kinderhospitaal. Op de 4e verdieping bevindt zich een afdeling oncologie.

De 5e verdieping is erop gericht om het langdurig zieke kinderen zo aangenaam mogelijk te maken.

Zo is er een speelkamer voor kankerpatiëntjes in een patio en een beschutte buitenspeelruimte met 1,80 m hoge glazen balustrade die uitkijkt over de Dijlevallei. Per verdieping zijn er vier centraal ingeplante ‘zorghubs’.

Gebouw en interieur zijn als één conceptueel geheel ontwikkeld. De Jong Gortemaker Algra architecten (DJGA) uit Nederland, AR-TE architecten en STABO ingenieurs uit Leuven, hebben reeds ruime ervaring in de samenwerking voor de gezondheidssector. De architecten van DJGA die de ontwerpfase voor hun rekening namen, betrokken al in een zeer vroeg stadium de architecten van AR-TE in het proces, zodat de look & feel perfect geprojecteerd wordt in de uitvoeringstekeningen, detailleringen en bestekken. STABO verzekert tegelijkertijd dat alle technische voorzieningen geïntegreerd geraken in het ontwerp.

Ontkiemd uit de praktijk De krijtlijnen van het programma voor de bouw van de Vrouw en Kind Campus werden aangereikt vanuit UZ Leuven. Maurits Algra, architect-directeur: “We hebben ruimschoots overleg gepleegd met de verschillende gebruikersgroepen, in dit geval overigens zeer ervaren mensen. Voor elke afdeling was er een hoofdcontact en per afdeling is er ook een specifieke aanpak gedefinieerd”.

Jeroen Warnaar, interieurarchitect: “In samenspraak met de gebruikers werd een gedetailleerde inhoudsbeschrijving opgesteld. Heel veel factoren spelen mee om een definitief plan te laten uitgroeien. Er is de organisatie van elke afdeling op zich, maar evenzeer het samengaan en functioneren binnen de mantel van het gebouw”.

FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR 53

/

REAL ESTATE & WORKPLACE CASE STUDY I VROUW EN KIND CAMPUS, GASTHUISBERG, UZ LEUVEN

Voor de sfeerzetting is vertrokken vanuit de lichtheid van het gebouw, de instroom van daglicht. Overal zijn er patio’s ingetekend die er in verticale doorsnede uitzien als trechters en maximaal licht naar binnen halen.

De twee niveau’s hoge en zeer luchtige hal van de Vrouw en Kind afdeling op campus Gasthuisberg

54 FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

Een bijzonderheid voor de kamers in de pediatrie-afdeling is het wastafelontwerp, dat enerzijds een babybadje biedt voor verzorging vanuit de kamer en anderzijds een lavabo wordt als deel van de aanpalende badkamer. De opening tussen kamer en badkamer kan worden afgeschermd. De inrichting roept de sfeer van een hotelkamer op met houtimitatie, HPL-vloeren en levendige kleuren.

Stef Wevers, ir. Architect-bestuurder bij AR-TE: “Bij dit soort projecten stelt zich de voortdurende uitdaging om bij de materiaalkeuze de gewenste hotelsfeer en huiselijkheid te verzoenen met de opgelegde normering voor brandveiligheid en hygiëne“.

Het waren zeer intensieve sessies met kritische analyse van de werking en gebruik voor zowat elke vierkante meter, om uiteindelijk via dialoog tot een finale beslissing te komen.

Look & feel Voor de sfeerzetting is vertrokken vanuit de lichtheid van het gebouw, de instroom van daglicht. “Overal zijn er patio’s ingetekend die ver in verticale doorsnede uitzien als trechters en maximaal licht naar binnen halen” geeft Stef Wevers, ir. Architect-bestuurder bij AR-TE, aan.

“De rechtlijnige indeling die de verdiepingen kenmerkt wordt verlaten voor de benedenverdieping, waar een kiezelsteenthema is toegepast voor een visuele indeling in zones zonder ze te compartimenteren” gaat Jeroen Warnaar verder. “Er wordt gewerkt met ingezette losse paviljoenen voor de infobalie, inschrijvingen, een bibliotheek en wachtzalen aan de rand. Voor deze grootse inkompartij weerhielden we bamboe als vloerbedekking.

Bamboe combineert de warmte en vriendelijkheid van hout met milieuvriendelijkheid op unieke wijze”. Elke kamer beschikt over een venster met uitkijk. “De inrichting roept de sfeer van een hotelkamer op met houtimitatie, HPLvloeren (parketimitatie) en levendige kleuren” commentarieert Stef Wevers.

“De kamerinrichting met maatwerk voorziet een slaapbank voor het verblijf van een ouder bij hun zieke kind”. Jeroen Warnaar: “Het inkleuren van de inrichting gaat zeer breed. Het gaat niet alleen om meubels, maar evenzeer om signalisatie, een duidelijke bewegwijzering die de circulatie voor elke gebruiker van het gebouw vergemakkelijkt. Onze ervaring in de zorgsector is uiteraard heel erg nuttig bij het detailleren van een zo omvangrijk project als dit”.

Materiaalkennis is slechts één facet. De voorstellen van de ontwerpers werden afgetoetst door de interne afdeling ziekenhuishygiëne.

Soms gaf dat conflicten en werden andere keuzes weerhouden.

Het gebruik van kleuraccenten door het aanbrengen van kleurfolies is bepaald in functie tot het versterken van de oriëntatie voor bezoekers en personeel. Vloeren en wanden zijn licht gehouden voor een tijdloze look.

Momenteel is de ruwbouw van de ‘Vrouw en Kind Campus’ voltooid en de afwerking aan de gang.

Eduard Coddé ✍ Architectenbureau De Jong Gortemaker Algra - Rotterdam 

BEN-project Het project startte aanvankelijk als een pioniersproject voor een passief ziekenhuis. Na het voorontwerp is daarvan afgestapt om uiteindelijk een bijna energie neutraal gebouw neer te zetten. De voor de passiefnorm voorziene isolatie bleef behouden: 16 cm PIR in gevel en vloeren, 20 cm PIR voor de dakisolatie. Ramen met drievoudig hoogrendementsglas met een U-waarde 0,6 (W/m²K).

FACILITY & REAL ESTATE MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR 55

HEEFT U NOOD AAN BOUWTECHNISCHE* ZORG?

CONTACTEER ONS VRIJBLIJVEND FREESTONE GROUP DE HENE 10 B -1780 WEMMEL T +32 2 453 95 50 CONTACT@FREESTONE.BE FREESTONE.BE

Advert-Freestone-210x197mm-NL-nov2016.indd 1

*CONDITIEMETEN, TECHNISCHE MEERJARENPLANNING, BOUWCOÖRDINATIE, FACILITAIR BEHEER, FMIS ONDERSTEUNING,…

FREESTONE BRENGT UW GEBOUWEN IN EEN BETERE CONDITIE.

16/11/16 09:32