RETOS de la familia empresaria en México

Por Carlos Piña del Bosque Directivo en Vitrohogar

Imanol Belausteguigoitia Rius (2004), especialista en administración, utiliza esta metáfora para mostrar las complejidades que supone liderar una empresa familiar. En palabras del autor, se trata de un modelo que ilustra con precisión la disputa por dinero, atención, tiempo, entre otros factores, que existe entre la familia y la empresa. De igual modo, revela la importancia de conciliar y —siguiendo con la metáfora del barco— de llevar a buen puerto los intereses tanto de la empresa como de la familia, a fin de obtener los mejores resultados en cada una de las dimensiones y lograr un sano equilibrio que se traduzcan en una familia armónica y una empresa fuerte y con capacidad para trascender.

La familia empresaria es como un barco que constantemente busca el equilibrio, cuya proa —o parte delantera— está representada por la familia (F); la popa o parte trasera, por la empresa (E), y quienes toman decisiones (propietarios, cuerpo directivo o jefes de familia) están representados por el capitán del barco (C) en la cabina de mando. Esta imagen se muestra en la Figura (1).

El capitán del barco (C) tomará decisiones que inclinarán el barco hacia la proa (familia) o hacia la popa (empresa) en función del viento, la marea, las tempestades o el mar en calma. Ahora, imaginemos un escenario hipotético en el que la comunicación entre la tripulación de la proa (familia) y de la popa (empresa) es complicada y poco eficiente, lo que da lugar a eventos poco deseables para todos ellos. La Figura 2 ilustra una situación en la que el capitán decide inclinar el barco en favor de la tripulación de la proa (familia), pero inmediatamente las personas en la popa (la empresa) reclaman y exigen que corrija las decisiones para alejarlos de las olas y la violencia del mar.

Así, llegamos a la situación de la Figura 3: las decisiones del capitán alejan del peligro a la tripulación de la popa (empresa), pero pronto quienes se encuentran en la proa también reclaman y exigen que los aleje del peligro.

El capitán busca atender las demandas de toda la tripulación del barco, pero no siempre lo logra, sobre todo —como precisamos antes— porque la comunicación entre las tres aristas es poco eficiente. Además, hay ocasiones en las que la tripulación de la proa, de la popa e incluso el propio capitán olvidan que viajan en el mismo barco. Por ello, es importante tener en cuenta que si bien la tripulación de la proa (la familia) puede sentirse a salvo, porque está alejada de la tempestad, lo cierto es que podría deberse a que las olas ya inundaron la popa; por supuesto, lo mismo podría haber sucedido a la inversa, es decir, con la tripulación de la popa aparentemente a salvo. Más allá de que ocurra uno u otro escenario, el resultado es el mismo: el barco terminará en el fondo del mar, sin la posibilidad de salir a flote una vez más.

Dimensionar la empresa familiar

A simple vista, quizá la idea de empresa familiar no resulte del todo atractiva, en el sentido de que solemos visualizarla como un negocio más bien pequeño y que aporta poco al Producto Interno Bruto (PIB); no obstante, conviene precisar esta percepción, porque aunque el grueso de las empresas familiares, en efecto, constituye negocios más bien pequeños, lo cierto es que su aportación a la economía —contrario a lo que pudiéramos pensar— es muy notable.

San Martín y Durán (2017) muestran que gran parte del tejido empresarial se funda en negocios familiares, prueba de ello es que en Francia, el 60.5% de las empresas son familiares; en Italia, el 75%, y en Alemania, el 82%. Para conocer el impacto de estas empresas en nuestro país, basta con atender el último censo económico del INEGI, que revela la existencia de más de 3 millones de empresas familiares, 50% de las cuales pertenecen al sector comercio; 38%, a servicios, y 12%, a la industria manufacturera. En este mismo sentido, Moreno (2021) presenta datos interesantes que revelan la trascendencia que poseen las empresas familiares en México. La Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (CONDUSEF), por ejemplo, reveló que en promedio el 85% de las empresas del país son familiares: 90% de ellas son pequeñas y medianas empresas (PyMEs), que generan 72% del empleo y 52% del PIB del país. Estas cifras muestran que este tipo de organizaciones ocupan una posición de liderazgo en la economía mexicana. Lo anterior significa que el 70% de las empresas de nuestro país son familiares; además, el 10% de estas compañías constituye negocios que tienen más de cien años de existencia. De hecho, México es el 5º país a nivel mundial con mayor número de empresas familiares y el 60% de ellas continúa con una clara representación de miembros de 1ª o 2ª generación; un 30%, por 3ª generación, y solo un 10% se encuentra en la 3ª generación o más (Blog EXATEC, s. f.). Adicionalmente, el 90% de las empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores cuenta con representación familiar, tanto en la aportación de capital como en el control de las mismas.

Las empresas familiares constituyen el grueso de los negocios en el mundo, pero también son muy vulnerables. La Small Business Administration y el Bureau of Labor Statistics señalan que sólo alrededor del 30% de las empresas familiares avanza con éxito a la segunda generación y apenas el 12% llega a la tercera. Este escenario nos muestra que, a pesar de su peso e importancia para la economía, las empresas familiares en México —y el mundo— tienen enormes desafíos al frente.

Los desafíos a enfrentar Definir la visión de la empresa familiar

Uno de los grandes ejemplos de empresa familiar mexicana es Casa Cuervo, que fue fundada en 1758, y que a la fecha se ha consolidado como una de las organizaciones con mayor visión a largo plazo y compromiso con su comunidad; gracias a ello, desde el siglo pasado ha contado con una notable presencia en los mercados internacionales (Blog EXATEC, s.f.). La pregunta es: ¿qué necesita una empresa familiar para aspirar a una trascendencia similar a la que ha logrado Casa Cuervo? Si bien la respuesta es compleja, podemos sintetizarla en una dimensión: la visión.

Muchas empresas familiares nacen con el propósito de enfrentar las adversidades de momentos de crisis económica, de ahí que su razón de ser obedezca a este objetivo esencial e importante, pero con poco anhelo de trascendencia. Esta dinámica pone en evidencia el hecho de que el promedio de las empresas familiares no llega a su tercer año de vida, como consecuencia de una falta de estrategia, al igual que las disputas entre los propios integrantes de la familia y quienes lideran la empresa.

El mayor desafío de la empresa familiar es el proceso de sucesión, pero antes de llegar a ese momento es necesario que la empresa familiar cuente con mecanismos de institucionalización y de reacción a con- tingencias. De acuerdo con el reporte “Nivel de progreso de las Empresas Familiares para lograr su continuidad y armonía” (2021), el 51% de los encuestados manifestó que no cuentan con mecanismos de sucesión de sus respectivas empresas, mientras que en lo que se refiere a las contingencias, únicamente el 23% cuenta con acciones para resolver conflictos; el 35% posee una documentación de sus valores y misión, y el 48% tiene una estructura de gobierno clara.

A diferencia de otro tipo de organizaciones, la empresa familiar suele navegar sin un rumbo fijo y sus movimientos dependerán de la inercia del entorno en el que se encuentren, totalmente alejadas de acciones estratégicas eficaces que las consoliden y proyecten al liderazgo de sus sectores.

Por lo tanto, el primer paso será que quienes lideren la empresa familiar —mamá, papá, hija o hijo— se sienten y reflexionen con sinceridad sobre los objetivos a los que aspiran como compañía: ¿quieren trascender o solo es una empresa —como se dice coloquialmente— para salir al paso? En uno y otro caso será importante dejarlo en claro, pues ayudará a evitar problemas innecesarios. Si la familia opta por la trascendencia, entonces será imprescindible que los objetivos queden consagrados en algún documento y quiénes se encargarán de llevar a cabo cada acción para alcanzar cada uno de los objetivos.

Establecer el modelo de negocio

La pregunta que planteábamos en la sección anterior básicamente se dirige hacia el establecimiento de modelo de negocios, con objetivos inteligentes. En suma, permite reconocer aquellos aspectos o dimensiones que hará falta enmendar, corregir o perfeccionar, antes de que, con el paso del tiempo, resulte más complicado hacer las modificaciones correspondientes. En este momento será adecuado implementar un programa de capacitación dirigido a subsanar esas áreas que haga falta mejorar o poner a la vanguardia de la empresa familiar.

Por supuesto, será vital que los miembros de la familia que ocupen puestos directivos tomen dichas capacitaciones, a fin de promover su profesionalización y cuenten con mejores herramientas para lidiar con las adversidades que supondrá formar parte del entramado empresarial, sobre todo si carece de la formación o la experiencia que exige el cargo en turno.

Hacia la institucionalización

¿Cómo debe iniciar el camino hacia la institucionalización? El primer paso consiste en consagrar por escrito los procesos, las cadenas de mando, los flujos, estructura, áreas y funciones, a fin de tener en claro la complejidad de la empresa familiar, pues aunque parezca sencillo y no haya muchas personas involucradas en cada uno de los procesos, será clave para identificar con precisión las características y organización de la empresa familiar. De igual modo, será pertinente establecer un pequeño Consejo de Administración que integre tanto a elementos clave de la empresa como a miembros de la familia, con el propósito de generar un equilibrio que propicie el crecimiento y expansión de la empresa.

El plan de sucesión

De igual manera, es importante que la familia empresaria sea consciente de que el plan de sucesión afectará y provocará incertidumbre en quienes dependen de ella, no solo la propia familia y los trabajadores de la empresa, sino también los proveedores y los clientes. De igual modo, como señala Belausteguigoitia (2020), será necesario visibilizar que la sucesión implicará una transformación de la cultura, políticas, estructura, salarios e, incluso, la ubicación de la compañía. Además, la sucesión de la empresa familiar convoca a una gran cantidad de participantes, de ahí la importancia de que sea un proceso planeado y sentar las bases para que tenga lugar con conciencia y sensibilidad, a fin de aumentar las posibilidades de lograr la continuidad de la empresa familiar.

Empresas familiares, líderes del cambio social

La pujanza, presencia e importancia de las empresas familiares para la economía de México las convierte en un factor trascendental para liderar el cambio social, en el sentido de que sus metas y objetivos deben armonizar con la sustentabilidad, la resiliencia, la consciencia global, en virtud de que los líderes de las empresas familiares que establecen compromisos con sus comunidades están en mejores condiciones de impactar positivamente en ellas y cambiar el rumbo como lo conocemos, en favor del bienestar de todas y de todos.

Referencias

Alcaraz, R. E. (2020). “Los retos de las empresas familiares”. México: EXATEC. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Recuperado de: <https://egresados.itesm.mx/egresados/plsql/NoticiasPortalNuevo.NPO_ Inicio?l_noticia=4613>.

Auren. (2022, septiembre 19). “Sobrevivir, el gran reto de las empresas familiares”. Recuperado de: <https://auren.com/mx/blog/sobrevivir-el-granreto-de-las-empresas-familiares/>.

Belausteguigoitia, I. (2020). Retos de las Empresas Familiares en México. México: Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar. Instituto Tecnológico Autónomo de México. Recuperado de: http://cedef.itam.mx/sites/default/ files/u489/retosdelasempresasfamiliaresenmexico.pdf.

Blog EXATEC. (s.f.). “Empresas familiares en México y Latinoamérica: presente y futuro”. Recuperado de: <https://egresados.exatec.tec.mx/blog/ empresas-familiares-en-mexico-y-latinoamerica-presente-y-futuro>.

Consultores OC. (2019, octubre 28). “Retos para las empresas familiares en la actualidad”. Recuperado de: https://www.consultoresoc.com.mx/blog/retospara-las-empresas-familiares-en-la-actualidad.

IPADE Business School y Centro de Investigación para Familias de Empresarios. (2021). “Nivel de progreso de las empresas familiares para lograr su continuidad y armonía”. Recuperado de: <https://www.bbva.com/ wp-content/uploads/2022/03/Estudio-Nivel-de-progreso-de-las-EmpresasFamiliares-para-lograr-su-continuidad-y-armonia-Informe-2021.pdf>.

Moreno, M. (2021, junio, 07). “La familia empresaria como líder del cambio social”. Instituto de Familias Empresarias. Recuperado de: <https://ifem.tec. mx/es/noticia/la-familia-empresaria-como-lider-del-cambio-social-blog>.

San Martín, J. M. & J. A. Durán. (2017). Radiografía de la empresa familiar en México. México: Fundación Universidad de las Américas. Blackstone