Actividad 2 by Blanca

"Actividad No. 2 - Estrategias para asegurar la integraciĂłn del capital humano en la empresa GLOBAL SEGUROS, S.A.â&#x20AC;?

UNIVERSIDAD PANAMERICANA Facultad de Ciencias Económicas Maestría en Gestión del Talento Humano

"ESTRATEGIAS PARA ASEGURAR LA INTEGRACIÓNDEL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA" Análisis y Evaluación de la función del Talento Humano Ms Sc. Federico Robles de la Roca

Licda. Blanca Estela Gómez Franco

Guatemala, septiembre 2016

201206239

INTRODUCCIÓN

El activo más valioso con el que puede contar toda organización hoy en día es su capital humano. El presente proyecto plantea estrategias sobre la Gestión de Recursos Humanos en la empresa Global Seguros, S.A.

Previo un análisis situacional se presentan los subsistemas de clasificación de puestos, reclutamiento, selección, evaluación de desempeño y capacitación al personal entre otros temas, los cuales se implementaron estrategias para mejorar varios procesos deficientes permitiendo cumplir con el objetivo fundamental que es captar, desarrollar y mantener talentos con las competencias requeridas.

Con estas estrategias Global Seguros, S.A. entregará un servicio competitivo mediante un capital humano potencial, permitiendo alcanzar los objetivos organizacionales e individuales.

Hoy en día las empresas desarrollan planes estratégicos basados en su mayor capital: su recurso humano; debido a que el fortalecimiento y motivación que pueda tener dicho capital, genera un mayor impacto en los resultados de productividad. Entre los planes más importantes están los de capacitación. Para ello, se emplean diversos métodos para detectar las necesidades existentes y futuras que puedan darse en la empresa,

tanto como analizar los puestos de trabajo, como también el evaluar el desempeño de los empleados, para optimizar los recursos al máximo.

DIAGNOSTICO SITUACIONAL DEL TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA GLOBAL SEGUROS, S.A.

A) FODA específicamente de la gestión de Talento Humano

Planificación

los

recursos

Humanos: En la actualidad en Global Seguros, S.A. los empleados que saben hacer más actividades fueras de las suyas rotan a los demás, lo que ocasiona dificultades para un correcto labor de sus responsabilidades. Los empleados no desarrollan sus capacidades ya que al momento de rotar y realizar nuevas actividades su ritmo laboral cambia, llegando a confundir sus labores como profesional y como persona.

Organización de la unidad de recursos humanos: La planificación del recurso humano se la ha venido llevando a manera de apoyo entre puestos, ya que la selección del personal no se la desarrolla identificando las competencias que requiere el puesto. Simplemente es una selección de personal de acuerdo a referencias o entrevistas que no demuestran las verdaderas competencias de las personas y es por ello que se necesita cambiar al personal y llenar los vacíos en los diferentes cargos que no fueron cubiertos de la mejor manera con el personal idóneo.

Organización de la unidad de recursos humanos Organización del recurso humano en la empresa la ha venido desarrollando el Gerente Administrativo de la agencia, persona que por sus ocupaciones y responsabilidades realiza entrevistas básicas y no se investiga las competencias que debe tener las personas para los diferentes puestos.

Clasificación de puestos En Global Seguros, S.A., la clasificación de los puestos se la realiza por medio de evaluaciones es decir por el rendimiento que han obtenido ya sea por tareas cumplidas o calificaciones pero que al momento de la rotación de personal por cubrir vacíos en otra área no se da importancia. No se realiza una clasificación de puestos enfocada al perfil por competencias que exigen los cargos dentro de la empresa.

Reclutamiento Primero identificar dentro de la empresa si hay posibilidad que alguien pueda ocupar la plaza. La empresa no cuenta con perfiles. La promociรณn de personal se utiliza para las personas que adquieren mรกs experiencia dentro de la empresa.

Selecciรณn de personal La selecciรณn del personal de la empresa la realiza el gerente administrativo quien se ayuda con el servicio gratuito que brinda la pรกgina de internet www.computrabajos.com, con la cual recluta y entrevistas a las personas que optan por esta opciรณn para buscar trabajo.

La selecciรณn de personal se rige รบnicamente a los lineamientos dados por la mรกxima autoridad y no se da prioridad a las competencias que exigen los puestos dentro de la empresa.

Inducciรณn: Este proceso es exclusivo de los diferentes gerentes de la empresa y consiste en la explicaciรณn al nuevo empleado, del puesto a ocupar, el trabajo a realizar, el departamento donde estarรก ubicado, pero no existe un manual de inducciรณn para los nuevos integrantes.

Capacitación y desarrollo del personal Actualmente se difunde el buen desarrollo del servicio al cliente y el cumplimiento de las políticas que mantiene la empresa. Pero capacitaciones para el personal dela empresa no se ha puesto en práctica por falta de enfoque para el desarrollo del personal.

La capacitación al personal nuevo se les brinda por los encargados de áreas de trabajo; se realiza en forma verbal. Algunas capacitaciones son programadas a través de las aseguradoras para conocer los productos. Actualmente la empresa no tiene un programa de capacitación para mejorar el desarrollo de las personas.

Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño al personal se la viene realizando basándose en función del cumplimiento de las actividades otorgadas durante los primeros 3 meses, tomando en cuenta también el apoyo y las funciones globales dentro de la empresa.

Beneficios y compensaciones Desde el momento en que el personal es contratado se acuerda con él cuál será su salario y adquiere los derechos por prestar sus servicios en relación de dependencia. No obstante, no existe un área que se encargue de establecer los criterios para administrar las remuneraciones (sueldos y prestaciones), en un marco de equidad interna y competitividad externa, apoapoyándose para el efecto en el mercado salarial.

Desarrollo de carrera Se identificó que no se cuenta con los programas de carrera la organización o con un mecanismo para desarrollar y retener talentos, al ofrecerles oportunidades de formación y perfeccionamiento que permitan que a futuro, desempeñen roles estratégicos para la compañía, sin mencionar el impacto que esto tiene a nivel personal, de contar con un espacio para continuar mejorando los conocimientos y habilidades propias.

Indicadores en la gestión para el área de recursos humanos En la empresa no existen indicadores que midan lo que se hace.

Seguridad de higiene en el trabajo La seguridad e higiene dentro de Global Seguros, S.A. es muy importante tanto para los equipos como en los empleados, ligándose a los parámetros dados por cada área específica.

MATRIZ F.O.D.A.

Fortalezas (+)

AMBIENTE INTERNO

Aumentar el número de trabajadores Instalaciones modernas con tecnología Condiciones de trabajo seguras e higiénicas Trato cordial y amable al brindar servicio requerido por los usuarios Capacidad de autogestión y solución de problemas Adecuado nivel de remuneraciones a los colaboradores de acuerdo a la ley Personal con experiencia

Oportunidades (+)

AMBIENTE EXTERNO

Personal calificado y capacitado con muchos años de experiencia en el ramo de seguros Mejorar el espíritu de equipo de trabajo y cooperación. Optimizar y fortalecer las actividades llevadas a cabo en la unidad de talento humano Convenios para capacitar al personal Reducir el tiempo de atención a los usuarios mediante la automatización de procesos Mejora del personal por medio de una eficiente selección de personal Exigencia de los usuarios por un alto nivel de calidad de los servicios

Debilidades (-) No existe departamento de RR Aumento de despido, abandono y renuncia No se cuenta con un manual de procedimientos para el reclutamiento, selección e integración de personal Alta rotación de personal Inexistencia de un plan de anula de capacitación, con incentivos, y motivación para los colaboradores Falta de programas de evaluación y desarrollo del personal Carencia de manuales de puestos y funciones Competencias organizacionales deficientes No existe un plan de beneficios y compensaciones para los colaboradores

Amenazas (-) Perdida de empleados valiosos por contraoferta Fuga de información interna y externa valiosa Inestabilidad laboral Resistencia al cambio Excesiva burocracia en el tratamiento de realizar las contrataciones de trabajo Riesgos de no renovar contratos laborales Emplear a individuos que se nieguen al cambio

ESTRATEGIAS IMPLEMENTACIÃ&#x201C;N PARA SEGURAR EL INGRESO DEL TALENTO HUMANO DE GLOBAL SEGURO, S.A.

Recursos Humanos:

Planeaciรณn Estrategica de los Recursos Humanos Global Seguros, S.A.

Pasos de la planeaciรณn estrategica

Indicadores de Mediacion

Modelo de la planeación del Recurso Humano Justificación: Para enfocarse en el plan de recursos humanos el método de diagnóstico nos ayudara a obtener el plan que se va a tomar y a seguir, primero preguntándose: ¿Dónde estamos ahora?

El Diagnostico realizado con el Modelo de Planeación Integrada el cual desde el punto de vista de admisión de insumos humanos, la planeación de personal tiene en cuenta cuatro factores o variables.

Volumen de producción planeado por la organización Cambios tecnológicos en la organización, que modifica la productividad personal. Condiciones de oferta y de manda en el mercado y comportamiento de los clientes. Planeación de carreras dentro de la organización. ¿A dónde queremos llegar?

Definiendo la visión y formulando los objetivos de Recursos Humanos, basados en la eficiencia y equidad, enfocándose en las competencias con las que se realizará una gestión de Talento Humano eficaz. ¿Cómo salir de aquí y llegar allá? Definiendo las estrategias de recursos humanos seleccionando las actividades necesarias y definiendo los recursos necesarios para llevarlas a cabo.

ESTRATEGIA 1: IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS En cuanto a Global Seguros, S.A. El plan de Gestión de recursos humanos se realizara enfocado al análisis de los empleados de acuerdo a sus conocimientos destrezas y habilidades así capacitar para la clasificación, reclutamientos y selección, evaluación y capacitación

del personal, todos estos enfocados a competencias.

PLAN DE ACCION PARA LA CAPACITACIÓN DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCION DE PERSONAL Dirigido a (¿Para quién lo haremos?) Gerente Administrativo y Jefes de área Estrategia

(que vamos

¿Qué?

¿Cómo?

¿Con que?

Objetivo

PROGRAMAS

ACCIONES

RECURSOS NECESARIO

Crear estrategias de reclutamiento y selección de personal a través del uso de herramientas teóricoprácticas que permitan la creación de una ventaja competitiva a la organización

1. Selección de los mejores Objetivo: El participante identificará los aspectos necesarios que debe considerar para la creación de un puesto. 1.1 Definición del puesto 1.2 Análisis del puesto 1.3 Valuación del puesto 1.4 Requisición del personal

¿Cuándo?

¿Quién?

PLAZO

Responsable

hacer):

•

Implementar un programa de capacitación para Gerente Administrativo y Jefes de área sobre los temas de reclutamiento, selección de personal e inducción

2. Recursos para atraer a los mejores Objetivo: El participante identificará los medios y las fuentes de reclutamiento para determinar la estrategia más adecuada para la Organización. 2.1 Estrategia 2.1.1 Medios académicos 2.1.2 Head-hunters 2.1.3 Páginas de internet 2.1.4 Medios impresos 3. La entrevista Objetivo: El participante aplicará diver-

(fecha de inicio y Finalización)

Establecer

Humanos

Enero a

Gerente Gene-

costos fi-

Financieros

diciembre

ral

nancieros

Materiales

del 2016

Tecnológicos

Gerente Administrativo

sas técnicas de entrevista en un proceso de reclutamiento. 3.1 La entrevista y su estructura 3.2 ¿Qué, cómo, por qué o para qué? Preguntar 3.3 Tipos de entrevista 3.3.1 Tradicional 3.3.2 Entrevista por competencias 3.4 Estrategias durante la entrevista 4. La evaluación Objetivo: El participante conocerá diversas herramientas como pruebas psicométricas, exámenes médicos, encuestas Socioeconómicas, entre otras que son utilizadas en los procesos de reclutamiento y selección de personal. 4.1 Pruebas psicométricas, encuestas socioeconómicas, examen médico, etcétera. 4.2 Metas específicas y medibles 4.3 Assesment Center 4.4 Gallup 4.5 Mayer Briggs 4.6 PPP 5. La oferta Objetivo: El participante identificará las condiciones laborales y económicas que predominan en el mercado, a fin de generar competitividad mediante una adecuada toma de decisiones. 5.1 Mercado de trabajo

5.2 Prestaciones 5.3 Clima organizacional 5.4 Expectativas, contrataciรณn e inducciรณn del personal

Estrategia 2 PLAN DE ACCION PARA LA CAPACITACIÓN Dirigido a (¿Para quién lo haremos?) Todos los colaboradores de la empresa Estrategia

Implementar un

¿Qué?

¿Cómo?

¿Con que?

PROGRAMAS

ACCIONES

RECURSOS NECESARIO

-Sistema Institucionales

programa de capacitación para

-Imagen Institucional

¿Quién?

PLAZO

Responsable

(fecha de inicio y Finalización)

Establecer

Humanos

Enero a di-

costos finan-

Financieros

ciembre del

cieros

Materiales

2016

el departamento servicio al cliente

¿Cuándo?

Tecnológicos -Calidad y actitud de servicio al cliente -Conocimiento de los productos: Pólizas Gastos médicos, vida, vehículos, incidiendo -El Comportamiento del Consumidor -Calidad y actitud de servicio al cliente -Cómo ofrecer por teléfono un mejor servicio al cliente -Técnicas efectivas de servicio y calidad -Técnicas efectivas de servicio y calidad

Gerente General Gerente Administrativo

Estrategia 3: Cultura Organizacional Compartida

El contar con un personal comprometido, de alta calidad humana y profesional, es la única ventaja competitiva permanente que la Empresa puede tener y que lo acerca al nivel de excelencia que desea proyectar. Todo lo demás: tecnología, instalaciones, materiales, pueden ser comprados, sin embargo, un equipo humano de alta calidad no puede ser comprado, debe ser creado. ¿Cómo lograrlo? En la creación de una Cultura de Excelencia, la visión individual es tan importante como la visión de la Organización, por tal motivo, la tarea de los Niveles Directivo y Gerencial es crear la infraestructura y la cultura que permitan resultados satisfactorios a mediano y largo plazo. Lograr que los colaboradores compartan la misma visión que los Líderes tiene que ver con el ejercicio de dos habilidades clave: el liderazgo y la comunicación. El compromiso de los líderes es proveer bienestar y seguridad a sus colaboradores. Todas las acciones que se emprendan sobre estas premisas, ayudan a generar confianza y tranquilidad en las personas, lo cual satisface 3 de las necesidades básicas del Ser Humano: Seguridad, Sentido de pertenencia y Autoestima. Es imperativo brindar atención personal a cada uno de los colaboradores en la Organización y esto solo es posible a través de un liderazgo que se ejerza como una práctica religiosa en toda la cadena de mando. Cuando los Valores se viven realmente, los resultados se dan a nivel de tarea. Y esto es la mejor evidencia de la congruencia en una Organización. Analicemos las siguientes reflexiones, de personas reales, dentro de diferentes Organizaciones:

JUSTIFICACIÓN El éxito de las empresas es que cuenten con metodologías para gestionar el conocimiento, pero sobre todo gestionar el de la organización, por tal razón se propone una un plan estratégico de comunicación interna para los empleados de la empresa Global Seguros, S.A.

Objetivo general •

Elaborar una estrategia de comunicación interna para fortalecer la cultura organizacional de la empresa Global Seguros, S.A.

Objetivos específicos •

Proponer un plan de capacitación para promover una cultura organizacional orientada en las relaciones humanas, misión, visión y valores organizacionales.

4 Desarrollo de la propuesta A continuación se detalla la propuesta estratégica, que busca contribuir como un componente de fortalecimiento de la cultura organizacional a través de la comunicación interna.

La estrategia esta propuesta para ejecutarse en un plazo de un año, tomando como base el año 2017.

Medios a utilizar

Los medios que se proponen en la estrategia de comunicación interna es el uso del correo electrónico (intranet), para que sea un medio de comunicación directa, evaluando habitualmente y también se sugieren reuniones personales esporádicamente para apoyar la comunicación verbal o escrita.

Estrategia 4. Nombrar una comisión de comunicación interna

Nombrar una comisión o un departamento de comunicación interna para fomentar la cultura organizacional.

Perfil profesional para formar parte de la comisión de comunicación interna.

•

Multifuncional

•

Proactivo

•

Líder

•

Extrovertido

•

Organizado

•

Comunicativo

Funciones de la comisión de comunicación interna a) Establecer canales de comunicación interna b) Mantener informado al personal de la organización c) Realizar actividades que generen sentido de pertenencia

Una de las premisas del liderazgo es ejercer una comunicación clara, directa, abierta y continua, factores que marcan la dirección y continuidad en la gestión gerencial y que garantizan que todos los miembros de la organización conozcan el giro del negocio, las perspectivas y las metas; además, generan un clima de confianza.

2. Preparar plan específico de comunicación interna para fortalecer la cultura organizacional.

3. El departamento de comunicación interna debe estar integrado por: •

Un comité en el que participen los integrantes de la compañía (Gerentes, jefes y colaboradores)

•

Departamento de Recursos Humanos

•

Departamento de sistemas

Estrategia 5: Plan de capacitación basado en cultura organizacional Objetivo: Proponer un plan de capacitación para promover la cultura organizacional orientada en relaciones humanas, valores y trabajo en equipo. Justificación: Este plan de capacitación es factible desde un punto de vista organizacional, de financiamiento y el talento humano, que se cuenta con el personal capacitado en materia de estrategias para el desarrollo de cultura organizacional del aprendizaje que se encuentra a disposición del Global Seguros, S.A.

MODALIDAD: Taller 60% Expositiva: 40% CONDICIÓN: Presencial HORARIO: 8:00 a 11:15 hrs. NRO. DE PARTICIPANTES: 22 participantes por taller

El programa está formado por 3 módulos en los cuales se incluyen 3 temas como: Relaciones Humanas, comportamiento organizacional, comportamiento organizacional, valores organizacionales y trabajo en equipo.

Módulos de capacitación Modulo I

Tema 1. Relaciones interpersonales en el trabajo

Relaciones Humanas

Tema 2: Manejo de conflictos

Módulo II

Tema 1: Comportamiento organizacional y cultura organizacional

Tema 3: Calidad de las relaciones Humanas

Comportamiento organizacional

Tema 2: Actitudes y valores organizacionales Tema 3: Misión, visión, objetivos Tema 4: Valores organizacionales

Módulo III

Tema1: ¿Qué es trabajo en equipo

Trabajo en equipo

Tema 2: Formación de equipos Tema 3: Técnicas de trabajo en equipo

Táctica 1. Envío de información a través de email a todos los colaboradores sobre los cursos que podrán participar. 2. Recordatorio de parte del gerente administrativo, por medio de emails dirigido a todos los colaboradores, con una semana de anticipación al inicio del curso, para invitar a inscribirse y dando detalles como: horario, lugar, duración entre otros. 3. Posteriormente a la capacitación los colaboradores tendrán acceso a un blog interno contando sus experiencias positivas o negativas de la capacitación, lo cual será compartido por todos los integrantes de la empresa.

4 Reconocimiento a los colaboradores que cumplan con participación de todos los módulos.

Estrategia Implemtaciรณn de estrategias para afrontar la Globalizaciรณn

• Liderazgo ante el cambio Justificación Hoy en día es el Liderazgo como tal el que representa la guía de más de una organización debido a que éste comanda, plantea, organiza, dirige y controla las distintas iniciativas y acciones de las mismas. Se debe de tener en cuenta que el liderazgo se considera una forma de organizar el trabajo de las demás personas influyendo en la conducta para que un determinado grupo cumpla un objetivo establecido por la empresa, este debe estar dirigido para satisfacer las necesidades del cliente en todas las organizaciones que toman como principal la calidad en sus servicios. Por lo tanto el líder debe dirigir con respeto, ser empático, enérgico, cordial, visionario, integrador, proactivo y dinámico. Por tanto pasa a ser primordial que el liderazgo se aplique en amplio margen en estas organizaciones y sobre sus empleados, y sobre todo en los sectores de informes y recepción de clientes. Dicho trabajo de los empleados de estas secciones se debe de basar en la búsqueda de establecer una relación formal con el cliente que sea amigable y predispuesta a ayudarlos tratando de satisfacer sus inconvenientes y mostrando de parte de la organización un compromiso con los mismos.

Mientras que internamente se debe lograr aplicar una relación un poco más informal y distendida para poder manejar al personal y comunicarles las distintas medidas y modificaciones que se implementen dentro de la organización teniendo en cuenta que ellos son los primeros representantes de la organización y deben tener los conocimientos básicos para poder brindar la mejor solución.

El liderazgo estratégico es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a otras personas para generar un cambio estratégico cuando sea necesario. Este ofrece la dirección e inspiración necesaria para crear e implementar una visión, misión y las estrategias para lograr respaldar los objetivos organizacionales.

El concepto de estratégico, el proceso competitivo más importante para una organización.

visión y misión Estrategias

Liderazgo estrategico

Comprende la administración estratégica a través de personas, la administración de una empresa completa, es decir los lideres estratégicos deben de aprender a influir eficazmente en el comportamiento del ser humano conducta pensamientos y sentimientos de las personas, dentro de un ambiente incierto don las personas con quienes trabajan ejecuten los planes estratégicos que la organización prepara con anterioridad.

conducta

Pensamientos

comportamiento humano

Los líderes estratégicos deben facilitar la creación de adecuadas acciones estrategias y determinar cómo serán aplicadas.

Las acciones delos buenos lideres estratégicos culminan

con la competitividad estratégica y en las utilidades superiores al promedio de la industria en que se desenvuelven la organización.

Liderazgo ante el cambio

En los momentos actuales, las empresas se ven sometidas a diferentes cambios que puedan afectar su rendimiento, por lo que las organizaciones deben enfocarse y desarrollar herramientas para que el líder lleve la dirección y la empresa no se convierta en un barco a la deriva. El líder se le sigue de forma de compromiso por convencimiento, es por imposición, se le sigue sin compromiso. El líder va detrás de éxito en momentos de éxito y adelante en los fracasos.

•

Liderazgo ante la crisis

Uno de los principales retos del líder ante la crisis es movilizar a la organización para que identifique los retos adaptativos que enfrenta y desarrolle la capacidad para enfrentarlos

El papel que juega el líder ante la crisis, es inculcar confianza a las personas. Debemos de recordar que las personas no nacen con autoconfianza. La confianza proviene del éxito, la experiencia, y el entorno organizacional, las personas deben estar dispuestas a tomar riesgos y responsabilidades.

Los cambios acelerados en la sociedad actual son: los mercados, los clientes, la competencia, la tecnología y la globalización, están forzando a las organizaciones a aclarar sus valores, desarrollar nuevas estrategias y aprender nuevas formas de operación.

Sin embargo el liderazgo en tiempos de crisis tiene cinco retos fundamentales: El reto del diagnóstico y de la actitud; de la coalición; la visión y la estrategia; de la comunicación persuasiva; del adiestramiento y la facilitación y el reto de arraigar la nueva cultura. Por ello el reto final del liderazgo organizacional en tiempos difíciles es movilizar a la organización para identificar los retos adaptativos que enfrenta, y al desarrollar la capacidad para enfrentarlos, crear su propio futuro.

Las organizaciones requieren gerentes estratégicos en tiempos de crisis: EL GERENTE COMO ESTRATEGA

El gerente dentro de la organización, es el encargado de lidiar permanentemente con el medio externo. Sin embargo, no sólo se dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente, sino que debe buscar activamente oportunidades. Deberá identificarlas y explotarlas con el fin de sacar el máximo provecho para toda la organización. La idea será ubicarse siempre un paso adelante de la organización. La puesta en marcha de ciertas estrategias relacionadas con la prevención de futuros inconvenientes o la adquisición de datos que puedan facilitar información relevante para la puesta en marcha. Utilizando la lógica de diferenciación deberá pensar en varios horizontes pero ordenando sus objetivos en el tiempo para que la organización prevalezca en la empresa. Si los tiempos se manejan de manera eficiente, las metas se alcanzarán de manera satisfactoria y por ende el cliente percibirá un servicio de calidad.

•

Liderazgo y equipos.

La importancia del estudio del liderazgo y de los equipos de trabajo como unidad de análisis de lo organizacional, no reside sólo en que mediante éstos se logra que la organización sea más eficaz y más competitiva en un entorno turbulento; a nuestro juicio, la importancia de su estudio radica en que éstos son los elementos más representativos de la dinámica que caracteriza el ser y el quehacer organizacional actual.

El liderazgo, desde esta perspectiva, es siempre un liderazgo transitorio con un carácter emergente; en donde la tríada situación, líder y seguidores es la determinante para establecer la persona más indicada para coordinar o dirigir las acciones del equipo de trabajo,

orientadas a resolver los diferentes problemas y desafíos que van emergiendo en el contexto organizacional.

El liderazgo bajo esta óptica socio constructivista de la organización, es una condición transitoria a la cual los distintos miembros del equipo de trabajo deben estar atentos a responder. Desde esta visión emergente y socio constructivista de la organización, el liderazgo no recae en una persona que debe convencer al resto respecto a las formas correctas de proceder. Muy por el contrario, el liderazgo es un desafío compartido por el equipo en donde las responsabilidades y los compromisos son recíprocos.

Empleabilidad y carrera: Objetivo: Desarrollar en los participantes las habilidades de trabajo en equipo comunicación, liderazgo toma de decisiones, creatividad, manejo de conflictos, logro de metas y negociación a través de talleres vivenciales que permitan mejorar las relaciones interpersonales y desarrollo personal.

En relación a la retención en el ámbito de empleabilidad y carrera, se recomienda tener en cuenta 3 ejes de fortalecimiento para los empleados:

-Formación Humana -Especialización en seguros -Proyectos de carrera personal dentro de la organización

Formación humana Especialización profecional Proyección de carrera

•Relación y vinculo con el cliente •Fortalecimiento de relaciones intrafamiliares •calidad personal

•Especializacion en los ramos del seguros •Acceso a procesos internos y expternos de especialización

•Objetivos personales profecionales vs. objetivos organizacionales •Oportunidades de crecimiento profesional interno •Oportunidades de promoción profesional y acceso de jefaturas

Al hablar de formación humana, es imprescindible que los planes de capacitación que ya existen en las instituciones, integren módulos orientados al desarrollo personal, desde la consolidación de talentos propios; a las relaciones interpersonales con el cliente y el fomento del vínculo de confianza, así como en la familia para apoyar situaciones conflictivas. Estas acciones aportarían a la consolidación de objetivos de vida personal y profesional relacionados con la organización, así como al fortalecimiento del compromiso personal en la transformación de las situaciones de exclusión de los microempresarios/as, elevando la fidelización con la organización.

Otro elemento interesante es potenciar el acceso a procesos de especialización profesional en el tema de las finanzas populares y la economía social y solidaria, lo que implica generar capacidades institucionales propias y en la misma Global Seguros para identificar oportunidades, nacionales e internacionales, para ofrecer al equipo de ejecutivos. Estas acciones aportarían a la retención de las personas, tomando en consideración que la primera causa de salida es la oferta de procesos de especialización en otras organizaciones.

Los proyectos de carrera es otra de las acciones que fortalecerían la retención, definiendo objetivos profesionales personales que estén en concordancia con los objetivos institucionales y definiendo procesos de especialización que desarrollen los talentos existentes y los potenciales. Esto implica para la organización, tener la capacidad de abrir procesos internos de promoción y acceso a jefaturas como reconocimiento al logro alcanzado, al compromiso con la organización y a la capacidad profesional.

Estrategia – La lealtad Un activo no financiero para Global Seguros, S.A.

¿Valora la empresa la lealtad?

La empresa ha valorado y continuara valorando, sobre todo los resultados. La obtención de resultados mensurables en términos económicos que aseguran la supervivencia.

En el mercado laboral actual, es necesario mantener los puntos elementales para promover la lealtad de sus empleados.

Acciones:

Demostrar todo tipo de aprecio

Comentar sobre la importancia de cada una de las funciones que realiza cada colaborador

Compartir ideas y objetivos entre empresa y empleados.

PROMOVER LA LEALTAD DE LOS EMPLEADOS

Dar a conocer los temas de interés de la empresa y su entorno

Los empleados ven la lealtad como un valor recíproco, en donde su esfuerzo y desempeño es recompensado con una contraprestación económica y por las prestaciones que la empresa les ofrece, como es el caso de la capacitación, comedores, programas deportivos, guarderías, becas, u otros.

Fortalecimiento de la gestión del talento

Al tener como meta la implementación de una estrategia de largo plazo orientada a la retención de los colaboradores, las áreas responsables de las personas en la organización, deben desarrollar una visión orientada a la gestión del talento, superando el enfoque de administración de recursos humanos. Esta visión requiere fortalecer los mandos directivos respon-

sables de éstas áreas a partir de acciones orientadas a su formación y capacitación en este ámbito, y a la inclusión de los directores de las áreas en los equipos responsables de definir, monitorear y evaluar el plan estratégico institucional.

Esta acción permitiría a la organización unificar su enfoque en relación a las personas que laboran en esta, con el objetivo de identificar, desarrollar y gestionar los talentos individuales para que de esta forma, generen un talento organizacional propio.

Fortalecimiento de la gestión del talento humano

Plan integral del empleado

Identificaicón del talentos clave

Visión de gestion de talento Area de gestion del talento humano

Estrategia de retención

Formación

Participacion en la toma de deciones

Garantía de logros a través de una alineación estratégica

Para garantizar la permanencia en el tiempo de la estrategia de retención de los colaboradores se requiere que las organizaciones puedan generar la interconexión entre los distintos niveles estratégicos, de tal manera que los objetivos de corto, mediano y largo plazo sean interdependientes entre sí, desde la relación “por medio de – para que”. Esta interconexión permitiría desde una alineación que parte del corto al largo plazo, que la estrategia de retención aporte “para que” se gestione el talento organizacional y este a su vez se realice “para que” se dé la consecución de la visión institucional de largo plazo, legitimando plenamente la misión como razón de ser, de la organización Global Seguros, S.A.

Alineación estratégica organizacional

Visión organizacional a largo plazo

Misión Organizacional de información de la realidad

Estrategia de Gestion del talento humano Estrategia de retención

La alineación que parte del largo al corto plazo, la misión y visión se alcanzarán “por medio de” la gestión del talento organizacional, la misma que será conseguida “por medio de” la implementación de la estrategia de retención de personal de los colaboradores, fortaleciendo las acciones directas con los territorios, comunidades y microempresarios (as)

TRES ESTRATEGIAS PARA ASEGURAR EL INGRESO DE LOS MILLENNIALS A LA EMPRESA

Estrategia de Coaching: A partir de estos resultados, se realizó una propuesta orientada a atraer y retener a los jóvenes Millenials en las organizaciones actuales. Las acciones se refieren a diseñar planes de permanencia y rotación de cargos, utilizar modelos de coaching como instancia de aprendizaje y desarrollo, generar redes sociales internas e incorporar los beneficios flexibles en la gestión de compensaciones.

Desarrollo Los modelos de coaching constituyen una instancia de aprendizaje y desarrollo organizacional y su aplicación puede ayudar a solucionar dificultades que se producen en las organizaciones.

Justificación: El coaching les puede proporcionar un aprendizaje que incidirá tanto en su desempeño profesional, en mejoras en las comunicaciones con superiores, subordinados y pares y también en su capacidad de crear un entorno laboral amigable, cercano y abierto. Todo lo anterior es considerado como muy importante a la hora de tener que decidir si quedarse en la empresa o no.

Fase I: Introducción o apertura: El presente proceso de coaching se inicia con una solicitud el entrenado (coachee), quien se da atraviesa por una situación positiva o negativa (por ejemplo, la búsqueda de un objetivo profesional o la existencia de un conflicto personal. Para resolverla, necesitan la orientación de un profesional (coach) que posee las herramientas y habilidades necesarias.

El coach y coachee se conocen y este último debe trabajar

para crear una relación de confianza y generar un ambiente agradable para su entrenado. En

ese momento, se programa la duración de la sesiones y se establece un acuerdo de confidencialidad.

Las preguntas que usa el entrenador se orientan a conocer al entrenado y a responder los interrogantes que él presente. Algunos ejemplos de preguntas en este paso son:

Buenos días, como está usted Luis Carlos?

Coach Mi nombre es Blanca Gómez, será un gusto compartir con su persona.

¿Qué lugar/posición ocupa en la empresa? ¿Qué hace en su tarea? ¿Cómo se siente con ella? ¿Cómo se compone su familia? ¿Qué estudios tiene? ¿Qué hace en su tiempo libre? ¿Cuáles son sus inquietudes, intereses? ¿Qué experiencias son importantes en su vida y por qué?

Fase II: Acordar los objetivos del proceso. Fijar metas.

Para que el coachee defina su propio objetivo de reunión, el coach introduce en la conversación preguntas como:

¿Qué está pasando? ¿Qué te interesa analizar en estas sesiones? ¿Qué querrías que pase en esta sesión de coaching? ¿Cuáles son tus expectativas?

¿Qué esperas como resultado?

Se procura indagar sobre la situación actual, identificar claramente la meta, buscar realidades que requieran cambio y realizar las interpretaciones de esa situación. El coachee, con ayuda de su coach, especifica lo que espera del proceso, revisa las expectativas, fija límites, explora acerca de las emociones y asume una actitud de cambio para aceptar su responsabilidad dentro del proceso y no atribuirlas a otros.

V. Describa como abordara esta prima Reunión

Fase II: Exploración de la situación actual

Coach

En esta prima reunión el coach, se deberá de enfocar más hacia lo que le ocurre al coachee.

Ejemplos de preguntas ¿Qué está sucediendo? ¿Cuál es la situación? ¿Dónde te ocurre? ¿Quiénes son los protagonistas? ¿Qué desearías que te sucediera? o ¿Qué te hubiera sucedido? ¿Qué necesitas que ocurra para estar en paz? ¿Qué opiniones estás tomando como hechos? ¿Qué compromisos se rompieron/no se honraron?

Fase III

Coach Se termina de indagar sobre los hechos y emociones del coachee para cerrar los pasos anteriores. Se guía al coachee para que no se sienta culpable por la situación que se presenta y se motiva para que asuma responsabilidades y entienda que él es el protagonista de la situación y que tiene las posibilidades de contribuir positivamente en la búsqueda de la solución Entre las preguntas que utiliza el coach se cuentan:

Fortalezas:

•

¿Cuáles son tus mayores fortalezas y talentos?

•

¿Qué estás haciendo que es interesante y por lo que estás animado?

•

¿Qué es lo que más te divierte y te entretiene?

•

¿Qué es lo que más te relaja y te permite centrarte?

•

¿Qué actividades haces con regularidad que te ayudan a lograr tus objetivos?

•

¿Qué haces bien que puede mejorarse todavía más?

Debilidades

•

¿Cuáles son tus debilidades, defectos o limitaciones?

•

¿Cuáles son tus miedos?

•

¿Podrías decirme aquello que te preocupa que jamás admitieras en público?

•

¿Cuántas veces has intentado avanzar hacia tu/tus objetivos y no lo has conseguido? ¿Por qué?

•

¿Es eso que haces realmente importante para alcanzar tu objetivo, o podrías dejarlo de lado y hacer otra cosa que sí lo fuera?

•

¿Cómo te limitas/obstaculizas a ti mismo?

•

¿Qué haces que no te permite avanzar? ¿Por qué?

•

¿Qué te molesta o te limita a ser proactivo o más lanzado con el asunto?

•

¿Qué estás tolerando en tu vida que te gustaría no tener que tolerar más?

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¿Si pudieras eliminar algo de tu vida ¿Qué sería?

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¿Qué actividades haces con regularidad que no te ayudan a lograr tus objetivos? ¿Qué haces mal que puede mejorarse?

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¿Qué has dejado por hacer para luego continuamente, que no has logrado hacer por mucho tiempo, y por qué?

Diagnóstico

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¿Qué te molesta de tu relación con tus compañeros de trabajo?

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¿Qué te encanta de tu relación con tus compañeros de trabajo?

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¿Qué tienes que hacer para que la relación mejore con tus compañeros de trabajo?

Objetivos:

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¿Cuáles son tus objetivos?

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¿A dónde quieres llegar y por qué?

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¿Son realistas tus objetivos?

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¿Son suficientemente ambiciosos para que no pierdas la motivación rápidamente?

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¿Qué te dice tu intuición sobre el objetivo que quieres alcanzar?

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Si el/los objetivos que define el cliente son genéricos: ¿Puedes describir con detalles el objetivo hasta el punto que sea medible de alguna manera?

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¿Cuáles serían tus objetivos a corto plazo si supieras que tienes solo 1 año más de vida?

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Si la vida pudiera dividirse en áreas como salud, dinero, amor, familia, estado físico, autoestima, carrera/negocios, realización personal y ocio, ¿me estaría dejando algún área importante fuera?

Reflexiones finales y cierre.

El entrenador integra aprendizajes y compromisos para la acción; indaga sobre los aprendizajes del entrenado durante la sesión y lo invita a la reflexión. Se orienta con preguntas como:

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¿Qué aprendiste?

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¿Qué harías de modo diferente si te volviera a ocurrir algo parecido?

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¿Qué piensas ahora?

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¿Cómo te sientes ahora?

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¿Qué vas a hacer?

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¿Cuál es tu compromiso de acción?

RESULTADO

Lo que se espera del presente proceso de coaching, es que se genere resultados de cambio o mejora, como es el crecimiento de las personas dentro de la organización en cuanto a sus relaciones interpersonales, capacidad de mejora del trabajo en equipo, y un clima laboral productivo. Se trata de que la introducción de los procesos de coaching en situaciones de cambio organizativo, genere una mayor dosis de confianza en la identificación del líder con sus ideas estratégicas, siendo las personas las que construyen el nuevo modelo de funcionamiento de su organización.

Estrategia 2: Propuesta Redes Sociales Internas Descripción de la propuesta Actualmente en las distintas organizaciones se han escogido por la implementación de programas de motivación con el fin de favoreces el desarrollo y desenvolvimiento del talento humano y el crecimiento empresarial. Se ha pensado en una propuesta de implementar redes sociales internas, que faciliten el trabajo colaborativo, el feedback, compartir ideas que puedan aportar al emprendimiento y la innovación y que también permitan profundizar la amistad y las relaciones sociales. En definitiva, a través de estas redes se busca crear lazos entre las personas y las organizaciones. Estas plataformas deben posicionarse como canales de comunicación internos y en tiempo real entre las personas y también con la organización. Allí se podrán enviar saludos de felicitación o cumpleaños, crear eventos en que participen las personas, enviar recomendaciones, preguntas, etc. Y también pueden incorporar encuestas, evaluaciones de desempeño, cursos on line, noticias, reconocimientos, etc. En definitiva, una red social y laboral que facilite y haga más dinámicas las comunicaciones internas. Un aporte de los jóvenes del focus fue incorporar en estas redes el perfil de las personas, para poder ver información respecto de sus conocimientos, aptitudes e intereses.

Justificación: Los jóvenes de esta generación son digitales, saben utilizar los dispositivos y redes y creen firmemente que son indispensables para aprender y relacionarse con otros. Las plataformas comunicacionales internas deben permitir la interacción, lo que ayudará a mejorar la productividad y las sinergias, además de crear un mayor sentido de pertenencia. Cabe señalar que esta propuesta no tuvo gran aceptación entre los jóvenes consultados en el focus, ya que ellos dijeron participar en varias redes sociales y no creen necesario o importante tener otra en el trabajo. Sin embargo, considerando su alta valoración del entorno laboral como se vio en la investigación (que facilite relaciones humanas, cercano, agradable, etc), es que se cree que plataformas más interactivas y novedosas podrían ser muy útiles para mejorar la permanencia de los jóvenes.

Estrategia 3: Nombrar una comisión de comunicación interna

Nombrar una comisión o un departamento de comunicación interna para fomentar la inteligencia emocional

Perfil profesional para formar parte de la comisión de comunicación interna. Multifuncional Proactivo

Líder

Profesional

Extrovertido

Organizado

Comunicado

Funciones de la comisión de comunicación interna d) Establecer canales de comunicación interna e) Mantener informado al personal de la organización f) Realizar actividades que generen sentido de pertenencia

El departamento de comunicación interna debe estar integrado por: Un comité en el que participen los integrantes de la compañía Departamento de Recursos Humanos Departamento de sistemas

Estrategia 3: Beneficios flexibles como parte de las Compensaciones

ESTRATEGIA DE RETENCIร N LABORAL DE LOS MI LLENNIALS Componentes de la estrategia de retenciรณn laboral de los millenials,

Empleabilidad y Carrera

Calidad de vida

Estrategia de lealtad identidiad Organizacional

Calidad de Vida

-Calidad de Vida Siendo el ámbito de calidad de vida un elemento propio de la empresa Global Seguros, S.A., es recomendable potencializar un impacto en miras a la retención del personal de los millennails.

Acciones de retención orientadas a la calidad de vida

INTEGRACION FAMILIAR • Espacios de recreación organizacional que integren a la familia

FORTALECIMIENTO DE LA FAMILIA • Espacios de apoyo en la resolución de conflictos intrafamiliares. • Acciones de mejoramiento y calidad de vida La inclusión de las familias en la vida organizacional aporta el objetivo de trasformación social de las propias empresas, ya que propician el mejoramiento de las condiciones y calidad de vida de las familias de los empleados. La integración de las familias en la vida organizacional es un elemento muy elevado por por ellos/as, de aquí la necesidad de que se institucionalicen, dentro de los procesos internos de la organización, las actividades de integración orientadas a fomentar la partición de las familias.

Un elemento adicional dentro de este ámbito es la oferta que puedan hacer las organizaciones para apoyar el fortalecimiento de la familia, definiendo espacios para el apoyo en la resolución de conflictos.

Identidad Organizacional En el ámbito de la identidad organizacional se recomienda promover la fidelización de los empleados, tanto con los valores institucionales, como con los valores humanos y sociales que orientan los objetivos de transformación de las organizaciones de finanzas populares, así como formalizar en las instituciones el reconocimiento del trabajo realizado por las personas. Acciones de retención orientadas a la identidad organizacional

FIDELIZACIÓN CON LOS VALORES INTITUCIONALES

• Espacios de encuentro y fortalecimiento de vinculos personales con los mandos directivos y/o socios • Espacios de intercambio organizacional con clientes

FIDELIZACION CON VALORES HUMANOS Y SOCIALES

• Espacio de formación de valores humanos sociales, desde la perpectiva organizacional

RECONOMIENTO ORGANIZACIONA L SOCIAL

• Espacios formalizados de reconocimiento institucional orienta a logro de metas. • Espacio formalizados de reconocimiento comunitario orientado al aporte de transformación de la realidad.

Estas acciones son muy prácticas para Global Seguros, S.A., sin embargo son iniciativas de tipo personal, lo que sugiere que se puedan institucionalizar a través de la promoción de espacios de encuentro de intercambio, con los directores y ejecutivos, así como la división de jefes, ya que es muy significativo para los empleados y es un incentivo para permanecer en la organización. De manera adicional se recomienda institucionalizar espacios de fidelización con los valores sociales y humanos que sustentan la misión y visión institucional, con el fin de fortalecer la consciencia personal y el compromiso de los colaboradores con la realidad existente, promoviendo la excelencia de la calidad de los servicios ofrecidos y el alcance de metas.

Compensaciones y remuneraciones Las compensaciones y remuneraciones son elemento clave a la estrategia de retención del personal. Acciones de retención en compensaciones y remuneraciones

Criterios para incremento

• Referencias del mercado laboral de seguros • Logro personal en la consecusión de metas • Logro de equipo en consecusión de metas

Beneficios Personales y adiconales

• Financiamiento compartido de procesos de formación y capacitación • Creditos prefenciales

Beneficios familiares

• Creditos prefenciales • Aportes solidarios en circunstancia de emergencia familiar.

Dentro de esta estrategia es recomendable, realizar las evaluaciones del desempeño y responder a lo sindicadores que integran el reconocimiento económico del logro alcanzado, no solo a nivel de equipo sino a nivel personal y de esta manera aportar a la definición de criterios tantos generales, para las personas como diferenciados en el caso de los empleados sea considerado un elemento clave para la organización.

Recomendaciones Como conclusión se puede decir que para lograr un cambio exitoso, los cuatro factores de la cultura organizacional deben de estar muy fuertes, las estrategias para el cambio que se propongan deberán de orientarse a lograr el mejor balance entre dimensiones.

El desarrollo organizacional es el proceso que se ocupa de adaptar la funcionalidad de una organización a través de estrategias orientadas a gestionar el cambio requerido, como una respuesta a las exigencias del medio ambiente en que se encuentra la organización, con el fin de lograr su supervivencia.

La resistencia humana al cambio es un fenómeno psicosocial y debe ser tratado como tal, con el fin de adoptar reacciones y condiciones que lo disminuyan y faciliten su logro.

Referencias

Chiavenato, Idalberto. (2009). Comportamiento organizacional. (2ª. Ed.). México: Mc Graw Hill. Morales Velandia. (2004). Salarios estrategias y sistemas salarial o de compensaciones. México: Mc Graw Hill. Porter, M., & Kramer, M. R. (2006). Estrategia y sociedad. Harvard business review. Sastre

Aguilar.

recursoslz.

(2003).

Obtenido

http://www.recursoslz.com.ar/arch/textocastillo.pdf Snell, S., & Bohlander, G. W. (2010). Principles of human resource management. SouthWestern Cengage Learning.