AziendaBanca 254 luglio/agosto 2020 by AziendaBanca

AZIENDABANCA TECNOLOGIE - MARKETING - ORGANIZZAZIONE E FINANZA PER IL MONDO BANCARIO

254

Intervista - Flowe

La neobanca costruita intorno al cliente

Innovation Hub

Blockchain e DLT: è l’ora dei progetti reali

LUGLIO/AGOSTO 2020

Custodire il DIGITALE

La trasformazione digitale tocca anche le banche depositarie. Big data e intelligenza artificiale sono cantieri aperti, ma la possibile rivoluzione della Tokenomics gira su blockchain (e DLT) Blast21 Srl, 20123 Milano, Via Matteo Bandello 15 - mensile - anno XXVI - numero 254 - luglio/agosto 2020 - Poste Italiane SpA Sped. in a.p.D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano E 10,50 - ISSN 2039-9928

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Blast21 Srl • 20123 Milano, Via M. Bandell Poste Italiane Spa • o 15 • Supplemento Sped. in a.p. - D.L. al N° 256 • Anno XXVI 353/2003 (conv. In L. • Ottobre 2020 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB Milano

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SOMMARIO

TRIBUNA

Zeb Consulting Economia e qualità del credito dopo il Covid: quale ruolo per le banche?

26 BonelliErede Un salvagente fiscale per le imprese in crisi di liquidità: la trasformazione di DTA in crediti d’imposta

NEWS

Osservatorio Credito alle Imprese 2021: Margini e fatturato ai livelli pre-crisi. Ma non per tutti

Accessible banking Le barriere digitali e il banking

Migrant banking Rimesse e multiculturalità

FOCUS

BNP Paribas Securities Services Sfruttare l’innovazione, per evitare la disruption

36 DEPOBank Il volto tecnologico del Depositario

52 2 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2020

State Street Le tre tecnologie che cambiano la custodian

40 Komainu Digital asset. La tecnologia non basta

SOMMARIO

SPECIALE

Risorse umane Smart Working: dall’emergenza al new normal

46 Cornerstone Più tecnologia per le risorse umane 47 CSE Il sistema delle competenze nello sviluppo del capitale umano

INTERVISTA

48 Flowe La neobanca costruita intorno al cliente

DOSSIER

52 UtP The Big Chill. Il Covid congela il mercato NPL 55 Cabel Anima tecnologica per gestire il mercato UtP

ESPERIENZE 56 Pitagora La tecnologia al servizio della rete (e del business)

INNOVATION HUB

58 Blockchain Blockchain e DLT: è l’ora dei progetti reali 62 ABI Un’autostrada informatica per le banche

AZIENDABANCA www.aziendabanca.it N°254 luglio/agosto 2020

Direttore responsabile Alberto Grisoni - agrisoni@aziendabanca.it Redazione Gaja Calderone - gcalderone@aziendabanca.it Advertising Mariuccia Ritrovato - mritrovato@aziendabanca.it Progetto grafico e impaginazione Clementina Occhipinti Stampa - Àncora Arti Grafiche Crediti Immagini Copertina e pag. 36: Phonlamai photo/shutterstock Pagina 6: NicoElNino, Gordon Bell, shutterstock Pagina 7: Jakub Krechowicz Pagina 10: Fabio Dell /Shutterstock Pagina 11: Vladi333/shutterstock Pagina 42: Halfpoint/shutterstock Pagina 52: polygraphus/shutterstock Pagina 58: Panuwatccn/shutterstock Pagina 34: anttoniart/shutterstock Redazione Blast21 Srl - via Aosta 4 - 20155 Milano (presso Impact Hub) Tel. 02 94756906

10 numeri l’anno. L’abbonamento andrà in corso, salvo diversa indicazione, dal primo numero raggiungibile. Italia 95 euro. La copia 10,50 euro. Arretrati il doppio. Estero 190 euro. Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB Milano Autorizzazione tribunale di Milano n. 62 del 23/02/95. È vietata la riproduzione, anche parziale, di quanto pubblicato senza la preventiva autorizzazione scritta di Blast21.

Ai sensi del decreto legislativo 196/2003, le finalità del trattamento dei dati relativi ai destinatari del presente periodico, o di altri dello stesso Editore, consistono nell’assicurare una informazione tecnica, professionale e specializzata a soggetti identificati per la loro attività professionale. L’Editore, titolare del trattamento, garantisce ai soggetti interessati i diritti di cui all’art.13 del suddetto decreto. Gentile lettore, alcune copie del mensile AziendaBanca sono inviate gratuitamente per finalità di marketing diretto. Il destinatario finale può, in qualunque momento, contattare la redazione per richiedere l’aggiornamento o la rimozione del proprio nominativo dalla mailing list.

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NOMI A A.S.C.I............................................................................................64 ABI..................................................................................................62 ABI Lab.......................................................................................62 Agiato Guido.......................................................................56 Alcaraz Juan Antonio.....................................................8 ALD Automotive..............................................................19 Aleatica......................................................................................16 Aletti Franco.........................................................................19 Alfieri Paolo...........................................................................19 Allegri Sergio......................................................................20 Amazon......................................................................................11 Amco....................................................................................17, 52 Andriolo Riccardo...........................................................19 Anelli Franco.........................................................................19 Antiga Carlo..........................................................................18 Arduini Paola........................................................................18 Assifact.......................................................................................19 Associazione Joomla!Lombardia...................30 Associazione Migranti e Banche...................32 B Badolati Andrea................................................................19 Bagetta Antonio..............................................................19 Bagnoli Augusto..............................................................19 Banca Aletti...........................................................................19 Banca Cesare Ponti.......................................................19 Banca d’Italia.......................................................................52 Banca del Catanzarese..............................................15 Banca del Cilento.............................................................14 Banca delle Terre Venete........................................14 Banca Euromobiliare...................................................18 Banca Ifis.....................................................................................9 Banca Mps......................................................................17, 52 Banca Popolare di Bari..............................................52 Banca Popolare di Puglia e Basilicata.......58 Banca Prealpi SanBiagio..................................15, 18 Banca Progetto....................................................................7 Banca TEMA...............................................................14, 64 Banca Valdichiana..........................................................14 Bancontact Payconiq Company.....................12 Barbarulo Angelo............................................................18 Barbato Stefania............................................................32 BCC del Crotonese.........................................................15 BCC del Vibonese............................................................15 BCC di Buonabitacolo.................................................14 BCC di Cittanova...............................................................15 BCC Factoring.....................................................................19 BCC Milano...................................................................14, 64 BCC Pordenonese e Monsile.......................14, 15 Belingheri Massimiliano..........................................19 Berna Andrea......................................................................19 BNP Paribas Securities Services.....................34 Bonante Grazia..................................................................19 BonelliErede..................................................................16, 17 Bottero.......................................................................................12 Brenna Pierluigi ................................................................19 Buzzoni Enrico....................................................................19 C Cabel Industry...................................................................52 Cabiati Roberto.................................................................18 Caio Francesco..................................................................20 CaixaBank...................................................................................8 Calogiuri Antonella......................................................20 Caniato Gianluca.............................................................19 Capra Fabio...........................................................................56 Carrera Andrea.................................................................20 Cassa Centrale Banca.................................................15

Cattaneo Andrea............................................................34 CDP........................................................................................16, 58 Cenedese Tiziano............................................................19 CentroMarca Banca.....................................................15 Cesati Pietro........................................................................20 Chiavaroli Mario...............................................................19 Clifford Chance..................................................................17 Cofidis..........................................................................................11 Conio...............................................................................................6 ConTe.it.......................................................................................19 Cornerstone........................................................................46 Crippa Vittorio Mario................................................20 CSE.................................................................................................47 Curtis, Mallet-Prevost, Colt & Mosle LLP................................................................................16 Cusati Francesco.............................................................30 D DAS....................................................................................................6 Datema........................................................................................9 De Luca Gianpaolo.........................................................18 De Luca Luca........................................................................18 De Martini Antonio.......................................................19 Debtwire ABS.....................................................................52 Decò Gabriele.....................................................................19 Del Guerra Simone.......................................................19 DEPOBank.............................................................................36 Deutsche Bank..................................................6, 18, 20 Deutsche Bank FA.........................................................20 Di Caterino Antonio....................................................20 Di Martino Carmine.....................................................18 di Montigny Oscar........................................................48 Disimino Vito......................................................................30 Distretto Produttivo dell’Informatica Pugliese.....................................................................................10 Dock..............................................................................................12 Dollaku Denis.....................................................................38 Donno Simone.................................................................52 doValue......................................................................................12 Drognè Michael...............................................................34 E Ente Nazionale per il Microcredito..............14 Ersel AM...................................................................................20 F Factor@Work....................................................................17 Fidesmo....................................................................................12 Fidi Impresa & Turismo Veneto.......................14 Fidimed.........................................................................................7 Fintech District.................................................................32 Firpo Stefano.......................................................................19 Fitbit.................................................................................................8 Flowe...........................................................................................48 Fondazione Istituto dei Ciechi di Milano..................................................................................30 Francini Federico............................................................46 Fratini Passi Liliana........................................................20 G Galli Sarah..............................................................................47 Galmarini Fausto.............................................................19 Gatti Pavesi Bianchi......................................................17 Generali Italia..........................................................................9 Gennari Marco..................................................................20 Gianni, Origoni, Grippo, Cappelli & Partners..............................................................................16 Gianolli Massimo.............................................................19 Gimme5...................................................................................20 Giustiniani Vittorio........................................................19

4 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2020

Google...........................................................................................6 Greco Dario...........................................................................19 Grimaldi.....................................................................................16 Gruppo Banca Carige.................................................18 Gruppo Mediolanum.................................................48 Gruppo Piaggio.................................................................16 Gruppo Rilevant..............................................................30 I IBM.........................................................................................12, 58 Iccrea Banca..........................................................................14 ILGA Europe..........................................................................10 illimitybank.com..................................................................8 imaginTech...............................................................................8 Intesa Sanpaolo.......................................................12, 52 Invat..............................................................................................30 ItaliaFintech.........................................................................20 J JAT...................................................................................................30 Joule...............................................................................................14 K Kairos Partners Sgr......................................................20 KBC.................................................................................................12 Komainu.................................................................................40 Konsentus..............................................................................20 L Latronico Salvatore......................................................10 Lauria Gianluca..................................................................19 Leoffredi Stefano............................................................19 Leoni Patrizio......................................................................20 Licciardello Paolo.............................................................19 Longoni Alessandro.....................................................20 M Malvolti Carlo......................................................................19 Marcarini Franco..............................................................19 Marco Polo............................................................................58 Marcocci Marco...............................................................32 Marracino Roberta.......................................................18 Matellese Attilio..............................................................20 Matturro Donato...........................................................30 Mazzoleni Ivan..................................................................48 Mescieri Carlo.....................................................................19 Michettoni Fabio..............................................................11 MiMoto.........................................................................................8 Mognetti Jean-Marie................................................40 Mohideen Jezri.................................................................40 Moneta Giorgio...............................................................20 Moretti Costantino.......................................................19 N Napoleoni Carlo................................................................19 Nctm Studio Legale.............................................16, 17 NEAM..........................................................................................15 Neos..............................................................................................12 Nexi...................................................................................................6 Nomura...................................................................................40 NTT Data.................................................................................62 O Oezkan Serdar...................................................................18 OMFIF.........................................................................................58 Oval Money...........................................................................10 P Papini Franco.......................................................................19 Parazzini Roberto...........................................................18 Pasinato Davide...............................................................20

Pasquini Simone..............................................................19 Passoni Sergio....................................................................19 PAX.....................................................................................................7 Pedersoli Studio Legale............................................16 Pelagallo Francesco......................................................19 Pellegrini Ivan.....................................................................20 Pictet AM................................................................................20 Pirola Corporate Finance.......................................20 Pistilli Raffaella...................................................................19 Pitagora....................................................................................56 Pittui Marco.........................................................................20 Politecnico di Milano..................................................58 Prima Assicurazioni...............................................7, 20 PwC...............................................................................................52 Q Qonto...........................................................................................11 Quant Network...................................................................8 R R3....................................................................................................62 Revolut.......................................................................................10 Ricco Alessandro..............................................................19 Rivolta Alessandro........................................................20 S Salvador Flavio...................................................................18 Sannini Alessandro........................................................11 Sartori Sebastiano........................................................20 Satispay......................................................................................11 Scarabelli Desirée..........................................................20 Scazzosi Roberto.............................................................19 SIA...................................................................................8, 58, 62 Spalletti Mariano..............................................................11 State Street..........................................................................38 Stragapede Giuseppe...............................................20 Studio Legale Littler....................................................42 Synchron Nuovo San Gerardo..........................16 T Tacchella Maurizio........................................................36 Tommasi Ivan......................................................................19 Torri Giovanni.....................................................................20 Torriero Gianfranco.....................................................62 Tortoroglio Andrea......................................................20 Trupia Andrea.....................................................................19 Twin Advisors&Partners..........................................11 U UBI Banca................................................................................64 UN/CEFACT...........................................................................20 UniCredit.................................................................16, 18, 52 V Vadruccio Donato.........................................................20 Valeri Flavio............................................................................18 Valigny Philippe.................................................................19 Vincio Valter........................................................................64 Volcharts...................................................................................11 Volpini Zita..............................................................................19 W We.Trade.................................................................................58 Z Zanni Carlo.............................................................................19 Zantoni Francesco........................................................20 Zavatti Paolo........................................................................18 Zeb Consulting.................................................................42 Zenith Service.....................................................................17 Zuccherato Stefano.....................................................19

EDITORIALE

Una pandemia non è per sempre È presto per giudicare la nostra reazione al Coronavirus. Con “nostra” intendo individuale e collettiva. L’idea che abbiamo dell’andamento della pandemia e delle sue conseguenze, in Italia e all’estero, passa dai media di massa. Che sul Covid hanno insistito e spettacolarizzato non poco, finora. È Alberto Grisoni quindi presto, per giudicare se Direttore AziendaBanca abbiamo fatto bene o male. Bisognerà aspettare la maturazione del senno di poi. Perché abbiamo sicuramente vissuto questi mesi in modo troppo intenso per essere lucidi e oggettivi. La nostra granitica normalità di occidentalissimi europei del secolo XXI è sparita in modo così repentino da lasciarci smarriti e sorpresi. Mentre andiamo in stampa, a inizio luglio, ci avviciniamo con ostentata leggerezza alle vacanze estive con il dubbio su ciò che avverrà in autunno: una crisi economica, questo è assodato, accompagnata da una seconda ondata di Covid-19 e da un nuovo lockdown, o forse no. In questo clima di incertezza si è imposta, sottotraccia, l’idea che siamo entrati in una nuova normalità. Che il mondo pre-Covid non torni più: basta, finito. Futurologi e tecno-guru ci parlano di vite isolate e in digitale, di un tu-

rismo trasformato, di un uomo nuovo. “Prepararsi al new normal” è diventato un mantra, utilissimo ai fini di marketing. Ma che si basa su un fraintendimento: questa nuova normalità è assolutamente non-normale. È temporanea, eccezionale. Il Covid ci impone di ripensare alcune abitudini, sì, ma finché dura la pandemia. Non è naturale mantenere un metro di distanza, farsi misurare la temperatura corporea più volte al giorno, pulire con uno spray disinfettante gli attrezzi appena usati in palestra. Quest’ultima imposizione, va detto, è decisamente apprezzabile. Ma farà la fine di tutte le altre: non durerà. Con buona pace dei tecno-guru e dei futurologi, a cui tendo a preferire Aristotele, dalla notte dei tempi l’uomo è un animale sociale. Anche un po’ egoista e opportunista. Vorrà tenersi lo smart working, userà il digitale (con cui è stato costretto a fare amicizia) quando gli farà comodo. Per il resto, torneremo quelli di prima. Basti pensare a quanto ci mancano quelle riunioni dal vivo in cui i ritmi di parola sono dettati dalla prossemica e dal modo in cui ci percepiamo l’uno con l’altro nello spazio: altro che le videocall. La “nuova era” sarà un mix tra la nostra vita di sempre e quello che avremo imparato in questa emergenza: assai poco, temo. Buona lettura

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ACCESSIBILITÀ CERTIFICATO DI ACCESSIBILITÀ PER IL SITO DI DAS Il sito internet di DAS ottiene la certificazione di usabilità per soggetti con disabilità visive, uditive, motorie e cognitive. Il sito offre un elevato livello di leggibilità delle pagine senza interferenze visive e con un giusto bilanciamento di contrasto tra sfondo e testo in primo piano. Su ogni pagina è presente un link per saltare direttamente al contenuto principale e oltre al mouse è possibile navigare il sito anche con la tastiera. In particolare, per le persone non vedenti sono state adottate le regole di formattazione del testo, colore e contrasto in base agli standard di accessibilità internazionali. In tutti gli elementi grafici è stato inserito un campo testuale che permette la navigazione con screen reader.

BITCOIN CONIO ENTRA IN NEXI OPEN Conio, FinTech italiana che ha sviluppato un portafoglio di valute digitali per smartphone, è entrata nell’ecosistema di servizi di Nexi Open. Gli istituti bancari partner di Nexi potranno inserire nei rispettivi wallet le funzionalità di Conio, permettendo la compravendita di cryptovalute, Bitcoin in primis. Conio ha registrato un’importante crescita delle transazioni e dei clienti negli ultimi mesi, compreso il periodo di lockdown. In Nexi Open permetterà alle banche di offrire rapidamente un servizio di compravendita di cryptovalute compliant con la normativa italiana e gli standard bancari.

CLOUD DEUTSCHE BANK CON GOOGLE PER LA TRASFORMAZIONE DIGITALE Partnership strategica tra Deutsche Bank e Google. Obiettivo: ridefinire la banca e i suoi servizi. In primis dal punto di vista tecnologico, con le ultime soluzioni cloud. Ma nella dichiarazione di intenti, che dovrebbe portare a un contratto multi-annuale nei prossimi mesi, si parla anche di co-innovazione per una nuova generazione di prodotti finanziari basati sulla tecnologia. Oltre al cloud, che trasformerà l’architettura IT della banca con un approccio graduale che richiederà alcuni anni, si guarda anche all’uso di analytics, AI e machine learning in una serie di use case, dai servizi per la Tesoreria all’analisi del rischio, da soluzioni digitali per il private banking a nuove modalità di interazione tra personale e clienti.

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DIVERSIFICAZIONE PRIMA ASSICURAZIONI LANCIA PRIMA BLACK PER GLI AGENTI Prima Black è una soluzione dedicata agli agenti, creata da Prima Assicurazioni. Il prodotto segue gli obiettivi della compagnia, ovvero ottenere una quota di premi dal canale indiretto di agenti e broker al 30% sul totale, rispetto all’attuale 15%. Prima Black sta già ricevendo un ottimo riscontro dalle oltre 200 agenzie della rete di Prima Assicurazioni. La nuova soluzione è differenziata dall’offerta online e anche se il cliente rinnova in agenzia o dal sito di Prima rimane sempre cliente dell’agente. Paolo Fiorentino, AD di Banca Progetto

EASY BANCA PROGETTO ESTENDE PROGETTO EASY A TUTTA ITALIA Banca Progetto estende Progetto Easy a tutta Italia, attraverso una rete di partner selezionati dalla banca e da Fidimed. Progetto Easy è stato lanciato in piena emergenza liquidità nel lockdown, consentendo agli imprenditori siciliani di ricevere liquidità in 10 giorni. Per questo strumento, che ha debuttato in Sicilia assieme all’apertura di un ufficio di rappresentanza a Palermo, Banca Progetto aveva stanziato un budget già assorbito da circa 100 PMI siciliane, che hanno ottenuto finanziamenti rapidi da 25mila a 150mila euro, richiedendo anche il contributo a fondo perduto erogato dalla Regione tramite Irfis-FinSicilia. Banca Progetto ora aumenta il plafond di “Progetto Easy” fino a 300mila euro ad azienda e ne estende l’operatività.

FIRMA PAX. UN TABLET PER PAGARE E FIRMARE Pagamenti e firma grafometrica in un unico device. È PAX Aries 8, tablet di pagamento, certificato PCI PTS 5.x, basato su sistema operativo Android, che può essere utilizzato per tutti i pagamenti oltre che come tavoletta grafometrica. Realizzato con materiali pregiati, PAX Aries 8 ha un display touchscreen da 8 pollici, una camera frontale da 8 megapixel e resiste all’acqua. Inoltre, ha una ampia connettività: 4G, bluetooth, WiFi, USB e anche ethernet.

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GIOVANI CAIXABANK TRASFORMA IMAGIN IN UNA LIFESTYLE PLATFORM Rinnovamento totale per imagin, la banca mobile per nativi digitali di CaixaBank: diventerà una lifestyle platform rivolta a giovani e giovanissimi. Imagin cambia in tutto: logo, modello di relazione con il cliente, e si fa trina, rivolgendosi al pubblico con tre diverse app. Ecco quindi imaginKids, fino a 11 anni di età, che fa educazione finanziaria tramite giochi; imaginTeens, tra i 12 e i 17 anni, con contenuti e servizi per giovani che fanno i primi acquisti in autonomia e devono imparare a gestire le proprie finanze personali; e poi imagin, con servizi finanziari e non per i maggiorenni. A portare avanti il progetto imagin sarà imaginTech, sussidiaria al 100% CaixaBank guidata dal Presidente Juan Antonio Alcaraz.

HUB NASCONO GLI ILLIMITY HUBS Non solo open banking. illimitybank.com diventa open platform e integra i servizi di MiMoto e Fitbit. La banca digitale diretta di illimity ha quindi creato degli “Hubs”, alimentati dalle partnership, che permettono agli utenti di utilizzare le funzionalità dei partner in sinergia con l’operatività bancaria. Qualche esempio: si possono fissare dei progetti di spesa legati al conteggio dei passi registrati da Fitbit. Oppure, prenotare uno scooter sulla app MiMoto, tramite la funzione di geomapping, e ottenere da illimitybank.com la nota spese dei viaggi e una carta di debito elettronica personalizzata MiMoto. Daniele Savarè, Direttore Innovation & Business Solutions di SIA

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INTEROPERABILITA’ BLOCKCHAIN INTEROPERABILE: OK IL TEST SIACHAIN OVERLEDGER Quant Network e SIA hanno testato con successo l’interoperabilità tra reti blockchain differenti: Overledger e SIAchain. La tecnologia Overledger di Quant Network è l’unico sistema operativo DLT al mondo che consente l’interoperabilità. È stata integrata con la blockchain privata SIAchain (che si appoggia ai 580 nodi di rete in fibra ottica ad alta velocità e bassa latenza di SIAnet in Europa). Lo sviluppo della soluzione è iniziato verso la metà del 2019, cui è seguita una fase di test sulla SIAchain, R3 Corda e piattaforme private Ethereum. Questo rende disponibili servizi e applicazioni multipiattaforma, come notarizzazione, pagamenti e processi KYC.

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LOGO NUOVA IDENTITÀ VISIVA E SONORA PER BANCA IFIS Nuovo marchio e primo “sound brand” della sua storia per Banca Ifis. Il logo è un fiore digitale: formato da un elemento grafico a cerchio che rappresenta il nucleo della banca, cioè le persone, mentre il linguaggio modulare raffigura le diverse business unit generate da un’unica matrice. La palette cromatica del brand include le influenze della digital trasformation e i colori della natura, con una selezione progressiva di toni in scala che generano movimento. Al fiore viene associato il nome Banca Ifis con una rinnovata tipografia geometrica. Al logo grafico si affianca una sonic brand identity: composizione armonica che accompagnerà sempre l’immagine di Banca Ifis e verrà associata al marchio nella memoria di chi lo ascolta.

MONOPATTINI IN MOTO O MONOPATTINO, L’ASSICURAZIONE VA SU DUE RUOTE L’assicurazione due ruote non è solo per la moto. Oggi Generali assicura anche gli spostamenti con biciclette, monopattini e persino hoverboard. È la polizza Immagina Strade Nuove – Passione Moto. La polizza va oltre l’RCA obbligatoria: protegge la motocicletta, assicura lo spostamento del biker, offre servizi e prestazioni dedicate alle persone in movimento. Ma estremamente personalizzabile, a seconda del motoveicolo (bicicletta, monopattino, motocicletta, hoverboard, etc.) e delle modalità di utilizzo (quindi, per trasporto, passione o tempo libero, turismo, e così via). Inoltre dal 30 giugno parte il concorso “Passione Moto” con l’estrazione di motociclette Aprilia, Guzzi, Piaggio e Smart Jacket Dainese con air bag integrato.

NORVEGIA PER PAGARE SI INQUADRA IL CODICE A BARRE Datema, azienda IT svedese, ha creato una app per pagare semplicemente inquadrando con il proprio smartphone il codice a barre dei prodotti. Non è una novità, ne abbiamo sentito parlare negli anni, ma in Norvegia è realtà. Presso la catena Coop norvegese, infatti, EasyShop (questo il nome della app di Datema) è attivo e copre già 32 store. E presto sarà abilitato presso 1.200 supermarket in Norvegia. E a quanto pare, l’interesse verso questa soluzione sta varcando i confini per arrivare anche in Italia.

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OVAL ARRIVA OVAL PRO: NUOVA PIATTAFORMA DI OVAL MONEY Oval Money presenta Oval Pro, la piattaforma web - indipendente dall’app Oval - dedicata agli investimenti finanziari. Gli investitori trovano prodotti esclusivi e strutturati, con rendimenti elevati. Oval Pro propone investimenti a partire da 5mila euro, inoltre ogni prodotto viene spiegato nei minimi dettagli e gli investitori hanno a disposizione un servizio su misura grazie alla possibilità di dialogare con un team dedicato agli investimenti. Infine, nonostante Oval Pro si concentri su investimenti a medio termine, tutti i prodotti sono dotati di un prezzo giornaliero ed è fornita la massima flessibilità in tema di disinvestimento.

PRIDE REVOLUT. CARTA RAINBOW PER CELEBRARE IL PRIDE In occasione delle celebrazioni del Pride in Europa, Revolut ha creato una carta rainbow, a disposizione dei clienti italiani ed europei. Per richiedere la carta, i clienti devono donare un minimo di 3 euro a ILGA-Europe, ente benefico in prima linea per i diritti umani di lesbiche, gay, bisessuali e trans e intersessuali in Europa e Asia Centrale. Revolut permette ai clienti di arrotondare i pagamenti con carta e donare il resto a ILGA-Europe, e impostare donazioni settimanali e mensili, tramite app. Lo scorso anno Revolut ha reso disponibili in Italia ed Europa 30mila carte rainbow e quest’anno si punta a raccogliere oltre 500mila euro per ILGA Europe.

PUGLIA L’IT PUGLIESE GUARDA ANCHE ALLA FINANZA DIGITALE Bari si conferma uno dei poli emergenti dell’innovazione in Italia. Il Distretto Produttivo dell’Informatica Pugliese si prepara a 25 milioni di euro di investimenti. Confermato per un secondo triennio il Presidente, Salvatore Latronico, CEO della Openwork di Bari. Che ha il compito di rafforzare l’identità digitale del Distretto e di attuare pienamente la Legge regionale sui distretti. Con una focalizzazione su settori come la sicurezza, la sanità e la finanza digitale. Nel Distretto ci sono una 50ina di aziende IT pugliesi, insieme ad associazioni, consorzi, enti di ricerca e tutte le università della Regione, per un fatturato che supera il mezzo miliardo di euro e un totale di circa 5mila addetti.

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QONTO QONTO ABILITA IL MOBILE PAYMENT DI SATISPAY I 75mila clienti di Qonto possono accettare pagamenti con Satispay. Il conto business digitale dedicato alle PMI e professionisti, infatti, ha deciso di integrare tra i servizi di accettazione di pagamento anche il mobile payment dell’azienda piemontese. «Il nostro obiettivo è semplificare la quotidianità bancaria di PMI e professionisti a trecentosessanta gradi attraverso la digitalizzazione di tutti i servizi di business banking e dei pagamenti – afferma Mariano Spalletti, Country Manager di Qonto. L’accordo con Satispay è un altro importante tassello che aggiungiamo al nostro entusiasmante percorso di crescita in Italia».

RATE SU AMAZON SI PAGA A RATE CON COFIDIS Amazon.it lancia CreditLine, pagamento in rate mensili degli acquisti, grazie alla collaborazione con Cofidis. CreditLine è una linea di credito revolving privativa, presente tra i metodi di pagamento al momento dell’acquisto su Amazon.it. Il cliente viene re-indirizzato a un modulo sul sito di Cofidis, che valuterà la domanda fornendo un esito immediato online. Con l’attivazione di CreditLine il cliente avrà a disposizione un fido, il cui limite è a discrezione di Cofidis, a tempo indeterminato per gli acquisti idonei su Amazon.it. In un’area riservata del sito di Cofidis si visualizza il piano di rimborso e l’importo disponibile sulla carta di credito.

SPAZIO UN BENCHMARK SPAZIALE Alla ricerca di un benchmark per l’economia spaziale. La Space Economy è sempre di più un fenomeno economico importante per il futuro. Dopo il lancio del 30 maggio 2020 di Falcon 9 di Elon Musk, l’accesso allo spazio si è aperto ai privati come mai. E lo sviluppo economico potenziale è stimato a 3 miliardi di euro nel 2040. Attualmente ci sono più di 200 titoli quotati sui listini di Borsa di tutto il mondo. Ma manca ancora un benchmark di riferimento. Per questo motivo, Alessandro Sannini, chairman di Twin Advisors&Partners, e Fabio Michettoni, Partner di Volcharts, hanno messo a punto un algoritmo proprietario che calcola l’indice mondiale su un certo numero di titoli scelti su tutti i listini mondiali. L’indice è in fase di test.

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TRASFORMAZIONE DOVALUE CON IBM PER LA DIGITAL TRANSFORMATION doValue ha raggiunto un accordo con IBM per velocizzare la digital transformation e l’innovazione tecnologica. Attraverso la controllata Dock Joined in tech (Dock), IBM svilupperà una cognitive data platform, grazie alla quale doValue supporterà i clienti della filiera del credito con servizi a valore aggiunto basati sui dati. L’accordo prevede la cessione a Dock del ramo di azienda doSolutions, IT e Operations company del gruppo doValue. La rimanente parte del personale di doSolutions verrà successivamente integrata in doValue. Dal 1 luglio, Dock, tramite un accordo decennale, avrà la gestione dell’infrastruttura IT, della sicurezza informatica delle applicazioni, dei processi di back office per il gruppo doValue.

VETRO ECONOMIA CIRCOLARE: INTESA SANPAOLO FINANZIA BOTTERO Il Gruppo cuneese Bottero ha ottenuto, nell’ambito del piano strategico di investimenti “green”, un finanziamento di 5 milioni di euro a valere sul plafond di 5 miliardi previsto dal Piano d’Impresa di Intesa Sanpaolo per lo sviluppo in Italia dell’economia circolare, di cui sono già stati erogati 936 milioni di euro a supporto di 94 progetti. L’investimento consentirà di sviluppare una linea produttiva innovativa per la lavorazione del vetro che, una volta collocata sul mercato, potrebbe generare a regime un risparmio energetico medio giornaliero di 2284 kWh e una riduzione pari a 1,5 tonnellate di CO2 emessa al giorno. L’operazione è stata messa a punto dalla Filiale Imprese di Cuneo in collaborazione con l’Innovation Center del Gruppo ISP.

WEARABLE FIDESMO: I PAGAMENTI WEARABLE RAGGIUNGONO IL BELGIO È tempo di pagamento wearable anche in Belgio. Fidesmo ha infatti stretto un accordo con il gruppo bancario belga KBC e con Bancontact Payconiq Company, azienda attiva nei pagamenti elettronici e con un importante market share in Belgio. Grazie alla partnership, gli issuer di Bancontact possono offrire ai loro clienti il pagamento wearable Fidesmo Pay, grazie alla virtualizzazione della carta di pagamento sul dispositivo indossabile e una esperienza di pagamento fluida grazie alla tecnologia cless. Inoltre, Fidesmo Pay è ora disponibile anche sui braccialetti distribuiti online da Neos: si tratta dei primi due braccialetti della collezione Cocoon che supportano i pagamenti contactless.

12 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2020

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BREVI - BCC

MICROCREDITO. LE BCC ACCELERANO L’Ente Nazionale per il Microcredito e Iccrea Banca hanno siglato due protocolli di intesa per promuovere l’inclusione sociale e finanziaria, e l’educazione finanziaria dei soggetti più vulnerabili della società. Il primo ha come oggetto il microcredito imprenditoriale. Nel 2019, in Italia un’operazione di microcredito su quattro (garantita dall’apposita sezione del Fondo di Garanzia per le PMI) è stata veicolata dalle BCC aderenti al Gruppo Bancario Cooperativo Iccrea. Inoltre, la soglia prevista per le operazioni di microcredito, grazie al Decreto Legge “Cura Italia”, è stata innalzata da 25 a 40mila euro. Il secondo protocollo riguarda la promozione del microcredito sociale tra le BCC aderenti a Iccrea e l’attivazione di un gruppo di lavoro congiunto sulla costituzione di un fondo di garanzia per favorire l’accesso al credito di singoli privati e famiglie in difficoltà. BCC PORDENONESE E MONSILE: 10 MILIONI AL SETTORE TURISTICO Plafond da 10 milioni di euro da BCC Pordenonese e Monsile in collaborazione con Fidi Impresa & Turismo Veneto. Le aziende attive nelle Province di Pordenone, Treviso e Venezia potranno usufruire di finanziamenti supportati con garanzie di prima istanza con una copertura da un minimo dell’80% a un massimo del 100% degli importi deliberati. I prestiti avranno una durata massima di 72 mesi e godranno delle agevolazioni previste dal Decreto Liquidità. L’operazione si inquadra nel più ampio piano di sostegno al settore turistico e dei servizi dei territori presidiati da BCC Pordenonese e Monsile, che ha già visto l’ampliamento della filiale di Jesolo.

IN TOSCANA E CAMPANIA DUE PROCESSI DI FUSIONE PER ICCREA Sono stati avviati altri due processi di fusione all’interno del Gruppo Bancario Cooperativo Iccrea. La data prevista per il completamento è l’inizio del 2021. In Toscana, dalla fusione tra Banca TEMA e Banca Valdichiana, nascerà Banca Terre Etrusche e di Maremma: una realtà da 2,5 miliardi di euro di attivi, 180 milioni di euro di fondi propri, 20mila soci e oltre 73mila clienti. In Campania, dal processo aggregativo tra Banca del Cilento e BCC di Buonabitacolo, verrà costituito un polo bancario da 1 miliardo di euro di attivi, 78,3 milioni di euro di fondi propri, 6mila soci e oltre 50mila clienti. 14 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2020

BCE: OK ALL’INTEGRAZIONE TRA CRA BRENDOLA E CREDITO TREVIGIANO Un passo in avanti per la futura Banca delle Terre Venete, che diventerà la più grande BCC del Gruppo Iccrea in Veneto con 3,3 miliardi di euro di attivi, 14mila soci, 120mila clienti, impieghi pari a 1,7 miliardi di euro e una raccolta complessiva da 3,5 miliardi di euro. Banca delle Terre Venete avrà 60 sportelli in 49 Comuni delle province di Treviso, Padova, Vicenza, Verona e Belluno, 120mila clienti e più di 450 dipendenti. La sede legale della futura Banca delle Terre Venete sarà a Vedelago (in provincia di Treviso) mentre quella amministrativa sarà insediata a Vicenza.

L’inaugurazione della nuova filiale di Jesolo

STARTCUP LOMBARDIA: AL VIA L’EDIZIONE 2020 Al via StartCup Lombardia, la competizione organizzata dalle Università e dagli Incubatori Universitari lombardi e promossa da Regione Lombardia - Direzione Generale Sviluppo Economico Assessore Alessandro Mattinzoli. Sponsor dell’iniziativa, anche quest’anno, BCC Milano. New entry di questa edizione, Joule, la Scuola di Eni per l’Impresa, con un percorso che fornisce strumenti e competenze nell’ambito dell’economia circolare e del Cleantech. Possono presentare la candidatura studenti, imprese costituite e aspiranti imprenditori nel cui team dovrà essere presente almeno uno studente universitario o un laureato, dottorando, PhD di ricerca, ricercatore, assegnista, borsista di ricerca, professore o alumnus. Il montepremi sale a 125 mila euro per i migliori progetti, candidati in quattro categorie: ICT & Services, Lifescience, Cleantech & Energy e Industrial Technologies. Novità 2020, il Premio Speciale Covid-19, del valore di 25mila euro.

BCC - BREVI

IL TERRITORIO E IL SOSTEGNO ALLE IMPRESE: PARTE GARANZIA RONCADE Con la firma del protocollo tra Comune di Roncade, consorzi fidi della Provincia di Treviso, BCC Pordenonese e Monsile e CentroMarca Banca, via libera a Garanzia Roncade, che permetterà di erogare prestiti facilitati a imprese e famiglie del Comune in difficoltà.

visti costi di istruttoria. L’obiettivo è finanziare almeno 25 attività con prestiti da 10mila euro.

Garanzia Roncade: i protagonisti Alla firma erano presenti i rappresentanti dei confidi Trevigianfidi Soc. Cooperativa, Canova Cooperativa Artigiana di Garanzia Roncade Garanzia della Marca trevigiana Scarl, Consorzio Veneto GaGaranzia Roncade nasce dall’impegno del Comune di ranzie e Fidimpresa & Turismo Veneto, il Direttore Generale Roncade di destinare un fondo di 30mila euro alla con- di CentroMarca Banca, Claudio Alessandrini, e il Vice Diretcessione di prestiti a tasso agevolato per le imprese del tore della BCC Pordenonese e Monsile, Moreno Favaretto. Comune, in modo che possano riprendersi più rapidamente dalle conseguenze del lockdown. Prestiti Garanzia Roncade: le condizioni Le erogazioni andranno da un minimo di 10mila euro a un massimo di 35mila, con un tasso di interesse bancario dello 0,70% l’anno. La durata massima del finanziamento è 72 mesi, di cui 24 di preammortamento, e la garanzia del 50% a prima richiesta. L’istruttoria della banca avrà un tempo massimo di 15 giorni: la documentazione sarà semplificata e non sono pre-

CASSA CENTRALE. PREMI PER LA PROMOZIONE DEI PAC Si è concluso con la premiazione finale il concorso promosso da Cassa Centrale Banca, in collaborazione con la società di diritto lussemburghese NEAM, “Il risparmio ti premia”, ideato per promuovere presso i risparmiatori il piano di accumulo capitale (PAC). Alla terza edizione del concorso sono stati distribuiti 78 premi ecosostenibili. Il patrimonio gestito dal fondo NEF ha recentemente superato i 4 miliardi di Euro. I piani di accumulo sottoscritti durante la manifestazione a premi sono stati più di 25 mila, raggiungendo il numero complessivo di 420 mila.

BANCA PREALPI SANBIAGIO: 100MILA EURO ALLE MATERNE Banca Prealpi SanBiagio scende in campo a fianco delle scuole dell’infanzia paritarie che già operano con l’Istituto di credito, con un plafond da 100mila euro in forma di erogazioni liberali. Inoltre la Banca ha stabilito, sotto forma di anticipazione dei contributi straordinari alle scuole paritarie per l’a.s. 2019/2020 previsti dal piano regionale e assegnazione a saldo della Regione Veneto, per un valore complessivo di 47 milioni, l’erogazione di contributi straordinari.

AGGREGAZIONE TRA 4 BCC CALABRESI Banca del Catanzarese, BCC del Vibonese, BCC di Cittanova e BCC del Crotonese si aggregano in un unico polo regionale per l’area centro-sud calabrese. Una riorganizzazione che fa capo al Gruppo Banca Cooperativo Iccrea. Il nuovo polo conterà su quasi 1 miliardo di euro di attivi, una presenza in 139 comuni, 31 sportelli con più di 50mila clienti e oltre 9mila soci. La raccolta diretta è di 600 milioni, gli impieghi lordi ammontano a 400 milioni e i fondi propri a 117 milioni di euro. Il CET1 della banca nascente sarà del 32,78%.

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BREVI - Banks Legal Monitor OSPEDALE SAN GERARDO DI MONZA: POTENZIAMENTO DA 48,6 MILIONI Studi Legali coinvolti: Gianni, Origoni, Grippo, Cappelli & Partners; Nctm Studio Legale Cassa Depositi e Prestiti (CDP) e UniCredit hanno siglato un contratto di finanziamento da 48,6 milioni di euro finalizzato a un intervento di ampliamento e potenziamento della struttura ospedaliera del San Gerardo di Monza. Il finanziamento è stato perfezionato a favore della società Synchron Nuovo San Gerardo S.p.A., società di progetto gestita da Rekeep S.p.A., concessionaria fino al 2044 della gestione del presidio ospedaliero, attraverso un’operazione di Project Financing con Infrastrutture Lombarde e la ASST di Monza. Il prestito è a supporto, insieme a contributi pubblici e all’equity degli sponsor, di un investimento complessivo di 167,5 milioni di euro, finalizzato alla realizzazione di nuovi volumi e alla riorganizzazione funzionale delle attività dell’ospedale San Gerardo di Monza. Completate tali attività, il presidio ospedaliero avrà un totale di 775 posti letto, di cui 684 posti letto per l’ASST Monza e altri 71 per la Fondazione MBBM. GOP ha assistito UniCredit e Cdp. Per Cassa depositi e prestiti, gli aspetti legali sono stati seguiti anche da un team legale interno composto da Antonio Tamburrano, responsabile Legale Business & Financing, Maurizio Iaciofano, responsabile Legale Imprese, Infrastrutture e Istituzioni finanziarie, e Carlo Caccetta. Synchron Nuovo San Gerardo S.p.A., invece, è stata assistita dal partner Eugenio Siragusa e dagli associate Martina Marmo, Lucia Vittoria Lonoce e Carmine Morrone di Nctm Studio Legale.

GRUPPO PIAGGIO: UN FINANZIAMENTO DA 60 MILIONI DI EURO CON CDP E BANCA MPS Studi Legali coinvolti: Curtis, Mallet-Prevost, Colt & Mosle LLP; studio legale Grimaldi Il Gruppo Piaggio (PIA.MI) ha sottoscritto un contratto di finanziamento con Banca Monte dei Paschi di Siena e Cassa Depositi e Prestiti (in pari quota), del valore di 60 milioni di euro. La nuova linea di credito supporterà il Gruppo Piaggio nel piano di investimenti nel settore della ricerca e dello sviluppo di innovative soluzioni tecnologiche e di prodotto, anche nelle aree della sicurezza attiva e passiva e della sostenibilità (compresa la riduzione dei consumi e delle emissioni dei motori termici), finalizzati al rafforzamento della gamma prodotti scooter, moto e veicoli commerciali. Piaggio proseguirà così il proprio percorso di consolidamento e di crescita della posizione di leader nel settore della mobilità, e rafforzerà ulteriormente la struttura finanziaria del Gruppo. Curtis ha assistito Cassa Depositi e Prestiti S.p.A. e Banca Monte dei Paschi di Siena S.p.A., in stretta collaborazione con il team in-house di Cassa Depositi e Prestiti S.p.A. guidato dall’avv. Antonio Tamburrano, Responsabile Area Legale Business & Financing, dall’avv. Maurizio Iaciofano, Responsabile Infrastrutture, Imprese ed Istituzioni Finanziarie, e dall’avv. Andrea D’Agostino. Grimaldi Studio Legale ha assistito il Gruppo Piaggio.

ALEATICA ACQUISISCE IL CONTROLLO DI BREBEMI E DI AUTOSTRADE LOMBARDE Studi Legali coinvolti: BonelliErede; Pedersoli Studio Legale Intesa Sanpaolo ha ceduto lo 0,0542% di Brebemi e il 55,782% di Autostrade Lombarde (che controlla la prima con il 78,9%) ad Aleatica, società attiva nelle infrastrutture di trasporto basata a Madrid ma controllata dall’australiana IFM Investor (gestore di fondi a sua volta controllato da 27 fondi pensione). L’operazione si inserisce all’interno della strategia più ampia di Aleatica volta alla gestione e allo sviluppo di asset infrastrutturali di trasporto in Europa e America Latina. Rappresenta inoltre l’ingresso di uno dei primi fondi infrastrutturali al mondo, con masse gestite in equity di infrastrutture pari a circa 38 miliardi di euro, in Italia. Aleatica è interamente controllata da IFM Global Infrastructure Fund, gestito da IFM Investors (“IFM”). Nel settore autostradale, IFM controlla circa 1.350 km di strade in Australia, Nord America, Sud America e in Europa.BonelliErede ha agito al fianco di Aleatica. Pedersoli ha assistito Intesa Sanpaolo . 16 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2020

Banks Legal Monitor - BREVI AMCO ACQUISISCE UN PORTAFOGLIO DI CREDITI DETERIORATI E RAPPORTI GIURIDICI DI MPS Studi Legali coinvolti: Clifford Chance; BonelliErede; Gatti Pavesi Bianchi Il CdA di Banca Monte dei Paschi di Siena e il CdA di Amco hanno approvato il progetto relativo alla scissione parziale non proporzionale con opzione asimmetrica che ha ad oggetto un compendio di attività e passività composto tra l’altro da un portafoglio di crediti deteriorati per un valore di quasi 9 miliardi di Euro e da un finanziamento bridge di circa 3 miliardi di euro che sarà erogato a MPS, subordinatamente al verificarsi di determinate condizioni tra cui il rilascio dell’autorizzazione BCE. L’operazione, che presenta numerosi aspetti innovativi, punta a consentire ad Amco di consolidare la propria leadership nel comparto degli UtP in Italia e a Monte dei Paschi di Siena di avanzare ulteriormente nel piano di de-risking, creando le basi per un recupero della propria redditività. Clifford Chance ha seguito Amco in tutti gli aspetti dell’operazione, dalla gestione della scissione al finanziamento, ai profili fiscali, giuslavoristici e di diritto della concorrenza, coinvolgendo le diverse expertise di un team multidisciplinare BonelliErede ha assistito Banca Monte dei Paschi di Siena con un team multidisciplinare per gli aspetti societari, per le materie collegate al trasferimento del compendio dei crediti scissi, l’accordo di scissione con Amco e per profili relativi al bridge financing, per gli aspetti regolamentari e quelli relativi al diritto della concorrenza, degli aiuti di stato e della disciplina golden power. Gatti Pavesi Bianchi ha assistito Banca Monte dei Paschi di Siena per gli aspetti corporate.

Banks Legal Monitor è un’analisi delle

ZENITH SERVICE CARTOLARIZZA CREDITI COMMERCIALI FACTOR@WORK DA 100 MILIONI Studi legali coinvolti: Nctm Studio Legale Zenith Service S.p.A. ha annunciato il perfezionamento dell’operazione di cartolarizzazione di crediti commerciali di cui Factor@Work è Portfolio Manager e Banco BPM è sottoscrittore unico per un importo di note emesse fino a 100 milioni di euro. L’operazione consiste nella cessione al veicolo di cartolarizzazione FAW 3 SPV S.r.l. di fatture commerciali generate da un parterre di micro, piccole e medie imprese selezionate attraverso la piattaforma fintech Whit-e, parte del gruppo TeamSystem. L’operazione prevede la cessione a titolo definitivo, a sconto, delle fatture al veicolo di cartolarizzazione su base rotativa. Le fatture acquistate dal veicolo sono assicurate con una primaria compagnia internazionale specializzata nel ramo credito dotata di rating esplicito Investment Grade. Il veicolo, mediante la sottoscrizione di titoli ABS, eroga alle imprese il prezzo d’acquisto delle fatture offrendo un approvvigionamento di liquidità presso il mercato dei capitali, alternativo a quello bancario. I titoli Assetbacked (ABS) sono stati emessi in un’unica classe e collocati all’investitore istituzionale Banco BPM mediante piazzamento privato. Nell’ambito dell’operazione, Zenith Service svolge il ruolo di Master Servicer mentre Factor@Work è stata nominata Portfolio Manager. Il team di Nctm che ha seguito gli aspetti contrattuali dell’operazione è stato composto dai partner Eugenio Siragusa e Matteo Gallanti, coadiuvati da Lucia Vittoria Lonoce e Bianca Macrina e Luca Ferrari Trecate per gli aspetti fiscali.

attività dei principali studi legali attivi nel settore bancario italiano. Ha una versione online e una guida cartacea annuale che aggrega i dati relativi alle operazioni seguite da ogni studio. I dati, riferiti a operazioni pubbliche, sono elaborati dal nostro Partner PBV Monitor. Per maggiori informazioni: www.aziendabanca.it/bankslegalmonitor

LA GUIDA AGLI STUDI LEGALI PER I SETTORI BANKING & INS URANCE

TECHNICAL SKILLS COMMUNICAT ION SKILLS

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EFFECTIVENE

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AZIENDABANCA

luglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 17

CARRIERE

CAMBIO DI POLTRONE IN DEUTSCHE BANK Roberto Parazzini (in foto) succede a Flavio Valeri come CEO di Deutsche Bank Italia. Dopo 20 anni di carriera in Deutsche Bank, di cui 12 di servizio consecutivo come Chief Country Officer Italy e Chief Executive Officer di Deutsche Bank, Flavio Valeri lascia la Banca per affrontare nuove sfide. Parazzini è anche Chief Country Officer di Deutsche Bank in Italia, e, a partire dal 1° luglio 2020, DG della Filiale di Milano. Parazzini è entrato in Deutsche Bank nel 1999 e ha ricoperto diversi ruoli, fra i quali Chief Operating Officer di Deutsche Bank Italy e Head of Asset and Wealth Management Italy. Di recente Parazzini è stato responsabile delle attività di Wealth Management per l’Europa meridionale e occidentale. Inoltre, Serdar Oezkan è stato nominato CFO e membro del CdA di Deutsche Bank, in sostituzione di Carmine Di Martino che lascia la banca. Anche Roberto Cabiati, CIO di Deutsche Bank Italy, è stato nominato membro del CdA.

COMPLIANCE E RISCHI. COSA CAMBIA IN CARIGE Da inizio giugno, Paola Arduini (in foto) è Chief Compliance Officer del Gruppo Banca Carige. Romana, laureata in Economia alla Sapienza, con alle spalle una carriera professionale nel Servizio Ispettorato Vigilanza della Banca d’Italia, Paola Arduini dal 2015 ha lavorato per il Gruppo Bancario Crédit Agricole Italia. Angelo Barbarulo, Vice Presidente di Banca Carige e Presidente del Comitato Rischi, ha invece rassegnato le proprie dimissioni dalla carica di Amministratore per motivi personali.

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BANCA PREALPI SANBIAGIO: CARLO ANTIGA CONFERMATO PRESIDENTE Prima Assemblea post-fusione per Banca Prealpi SanBiagio, che ha confermato l’intero CdA e nominato la governance dell’istituto. Carlo Antiga è stato confermato Presidente, mentre Luca De Luca è stato nominato come Vicepresidente vicario, con Flavio Salvador e Gianpaolo De Luca come Vicepresidenti. BANCA EUROMOBILIARE: PAOLO ZAVATTI È VICE DG Paolo Zavatti è stato nominato Vice Direttore Generale di Banca Euromobiliare. Zavatti ha l’obiettivo di accelerare lo sviluppo commerciale per la crescita dell’istituto. Da 30 anni nel Gruppo Credem, il manager è stato Vice Direttore Generale di Credemfactor e Direttore Generale di Credemtel.

ROBERTA MARRACINO PER LA STRATEGIA ESG DI UNICREDIT Roberta Marracino entra in UniCredit come Responsabile della Group ESG Strategy & Impact Banking a partire dal 1° luglio 2020, oltre che nell’Executive Management Committee. Tra i suoi incarichi, la definizione della strategia e l’implementazione delle iniziative legate alla dimensione ambientale, sociale e di governance del Gruppo. Inoltre, Roberta Marracino ha il compito di supervisionare le attività di Social Impact Banking del Gruppo e coordinare le attività di UniCredit Foundation. Marracino entra in UniCredit dopo un’esperienza in Zurich Insurance come responsabile del Business Innovation & Market Management per l’Italia. In precedenza, è stata Executive Director dell’Area Studi, Comunicazione e Formazione all’Export in SACE e Direttore Ricerca e Comunicazione di McKinsey & Company per l’Area Mediterranea.

CARRIERE

IL CDA DI CESARE PONTI SI RINNOVA L’Assemblea dei Soci di Banca Cesare Ponti ha eletto i membri del nuovo Consiglio di Amministrazione. Entrano nel Consiglio dell’istituto: Franco Anelli, giurista e Rettore dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, Grazia Bonante, esperta di diritto bancario e consulente in realtà creditizie, e Gianluca Caniato, Dirigente Finanza del Gruppo Banca Carige. Confermati Cesare Ponti alla Presidenza e l’Amministratore Delegato, Maurizio Zancanaro. FRANCO ALETTI TORNA ALLA BANCA DI FAMIGLIA Un ritorno a supporto dell’AD Alessandro Varaldo per Franco Aletti, che torna in Banca Aletti per rafforzare strategia, modello consulenziale e le relazione della banca con la clientela. Imprenditore, manager e amministratore in primarie banche e società italiane ed estere, dopo un inizio di carriera che lo vede impegnato in ruoli di responsabilità manageriale in Euromobiliare si dedica, successivamente, alla crescita delle attività di famiglia incentivandone lo sviluppo anche internazionale. Da Banca Aletti, il manager entra nel Gruppo LCF Rothschild dove assume la carica di Country Manager e Direttore Generale per l’Italia. Più recentemente, è stato Vicepresidente della società SPAFID. Dal 2018 è Membro del CdA e del Comitato Esecutivo della Fondazione di Comunità Milano, sud Ovest, sud Est e Adda Martesana.

CONTE.IT. ANTONIO BAGETTA È CEO ConTe.it ha nominato Antonio Bagetta Amministratore Delegato della società. Bagetta, 37 anni, laurea in Business Administration alla Luiss di Roma con successivo Master of Science in Business Administration, prende il posto di Costantino Moretti, nominato Head of International Insurance del Gruppo Admiral. Antonio Bagetta è entrato in ConTe.it nel settembre del 2014 come Business Development Manager, per poi assumere la responsabilità di tutte le Operations e i Servizi al cliente, coordinando un team di 400 persone.

GALMARINI CONFERMATO ALLA PRESIDENZA DI ASSIFACT Rinnovati i vertici di Assifact. Alla Presidenza è stato riconfermato per il secondo mandato consecutivo Fausto Galmarini. I consiglieri sono: Paolo Alfieri, Massimiliano Belingheri, Andrea Berna, Enrico Buzzoni, Antonio De Martini, Gabriele Decò, Simone Del Guerra, Stefano Firpo, Dario Greco, Gianluca Lauria, Stefano Leofreddi, Paolo Licciardello, Franco Marcarini, Carlo Mescieri, Carlo Napoleoni, Simone Pasquini, Sergio Passoni, Raffaella Pistilli, Alessandro Ricco, Ivan Tommasi, Stefano Zuccherato. Per il collegio dei revisori: Massimo Gianolli, Vittorio Giustiniani, Carlo Zanni, Andrea Trupia. ROBERTO SCAZZOSI: DA BUSTO GAROLFO E BUGUGGIATE A BCC FACTORING Roberto Scazzosi è il nuovo presidente di BCC Factoring Spa, società controllata al 100% da Iccrea BancaImpresa Spa. Scazzosi è dal 2010 Presidente della BCC di Busto Garolfo e Buguggiate e dal 2017 Presidente del Collegio sindacale della Federazione Lombarda delle BCC. Oltre a Scazzosi, entrano 5 membri nel CdA: Carlo Napoleoni, Tiziano Cenedese, Franco Papini, Carlo Malvolti e Zita Volpini. I componenti del collegio sindacale sono: Augusto Bagnoli, presidente; Pierluigi Brenna e Mario Chiavaroli, sindaci effettivi; Riccardo Andriolo e Francesco Pelagallo, sindaci supplenti.

ALD AUTOMOTIVE ITALIA: BADOLATI LASCIA LA CARICA DI CEO Cambiamenti all’interno della Direzione Generale di ALD Automotive Italia. Andrea Badolati lascia la carica di CEO per passare il testimone a Philippe Valigny. Valigny entra in ALD Automotive Italia da ALD Automotive Marocco, dove ha trascorso 4 anni come CEO e come Mediterranean Regional Director. È all’interno del Gruppo da oltre 16 anni ed è stato responsabile dell’avvio delle operazioni greenfield in Romania prima di diventare CEO in Ucraina e successivamente in Turchia, dove è stato anche Regional Director per Turchia, Grecia, Egitto, Romania e Bulgaria. luglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 19

CARRIERE

UNA MANAGER PER LA COMPLIANCE DI PRIMA ASSICURAZIONI Antonella Calogiuri è la nuova Chief Compliance Officer and Head of Legal di Prima Assicurazioni. Laureata in Giurisprudenza all’Università Bocconi di Milano, Calogiuri ha frequentato la Academy of American and International Law presso il Center for American and International Law di Dallas, in Texas. Calogiuri entra in Prima Assicurazioni a giugno 2020, lasciando la direzione legale di Assicurazioni Generali, dove rivestiva il ruolo di Legal Affairs Officer.

FRANCESCO CAIO PER LA CRESCITA DI GIMME5 Francesco Caio è il nuovo Senior Advisor di Gimme5. L’obiettivo del manager è trovare nuove opportunità di sviluppo e valorizzazione, in particolare nel segmento B2B2C. Caio è attualmente Presidente di Saipem e vanta una consolidata esperienza come CEO di Gruppi multinazionali nei settori industriali, delle telecomunicazioni e dei servizi, quali Omnitel (oggi Vodafone Italia), Olivetti, Merloni Eldo, Cable & Wireless, Avio e Poste Italiane. È stato consigliere del Governo inglese e di quello italiano su Innovazione Digitale e Banda Larga. È membro dell’Advisory Board del Politecnico di Milano - dove insegna Gestione dell’Innovazione Tecnologica - ed è consigliere indipendente di BNL BNP e Guala Closures.

LILIANA FRATINI PASSI ENTRA IN UN/CEFACT UN/CEFACT, il Centro delle Nazioni Unite per la facilitazione degli scambi commerciali e il business elettronico, su candidatura delle Istituzioni italiane e in particolare del Ministero degli Affari Esteri e della Cooperazione Internazionale italiano, ha designato Liliana Fratini Passi, attuale DG di CBI, quale Vice Presidente, per affiancare il Presidente Sue Probert nelle materie relative a International Supply Chain. UN/CEFACT (United Nations Centre for Trade Facilitation and Electronic Business) è un organo intergovernativo che mira a semplificare i meccanismi inerenti agli scambi commerciali internazionali e opera sotto il coordinamento della Commissione economica per l’Europa delle Nazioni Unite (UNECE).

brevissime DEUTSCHE BANK FA Marco Pittui è Area Manager con sede a Milano, Giovanni Torri è Group Manager. New entry: Andrea Carrera, Vittorio Mario Crippa, Giorgio Moneta, Sebastiano Sartori, Attilio Matellese, Giuseppe Stragapede e Antonio Di Caterino.

ERSEL AM Sergio Allegri e Marco Gennari per il team di gestione specializzato sui mercati azionari.

PICTET AM Desirée Scarabelli è Sales Director per l’Italia.

ITALIAFINTECH Nominati Vice Presidenti: Donato Vadruccio, CEO e Founder PayDo; Ivan Pellegrini, Co-founder e Amministratore Delegato di Borsadelcredito.it; Alessandro Longoni, Head di Fintech District; Pietro Cesati, CEO e Founder di Soisy.

DEUTSCHE BANK Andrea Tortoroglio e Patrizio Leoni per il Wealth Management di Deutsche Bank. KAIROS PARTNERS SGR Francesco Zantoni entra nel team di Asset Management.

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PIROLA CORPORATE FINANCE Alessandro Rivolta è stato nominato Partner.

KONSENTUS Davide Pasinato, ex Visa, è entrato a far parte dell’organico di Konsentus in qualità di Vice Presidente.

RECENSIONE

Cosa resterà di questo lockdown digitale? NON SAPPIAMO QUANTO IL CLIENTE CAMBIERÀ LE SUE ABITUDINI DOPO L’EMERGENZA COVID. MA SAPPIAMO CHE ALLE PERSONE PIACCIONO STRUMENTI E SERVIZI CHE SEMPLIFICANO LORO LA VITA. QUESTA ANALISI SULLA CONSULENZA FINANZIARIA E IL DIGITALE CI GUIDA NEL CAPIRE COME TRASFORMARE LA LEZIONE DEL LOCKDOWN IN UNA GENERAZIONE STABILE DI VALORE

Come cambierà la consulenza dopo il Covid? Il volume di Maurizio Primanni, Presidente del Gruppo Excellence, e del collega Ernesto Vergani, giornalista professionista, è praticamente un instant book. Nello scrivere di consulenza finanziaria e mondo digitale, infatti, hanno messo a terra tutto quanto appreso durante l’emergenza Covid-19: pochi mesi che pesano come anni. Che il lockdown ci abbia reso tutti più digitali è noto. Quanto di questo cambiamento forzato entrerà stabilmente nelle nostre abitudini, invece, è una domanda ancora aperta. Che cosa ci aspetta? Domanda a cui il testo di Primanni e Vergani prova a rispondere dai primi capitoli. Guardando che cosa è avvenuto in Cina, primo Paese a mettere in quarantena milioni di persone. Il comportamento dei consulenti e clienti cinesi, pur nella distanza culturale che ci separa, può darci

un’indicazione di quanto potrebbe succedere in altri mercati, compreso il nostro. Soprattutto ragionando sulle possibili conseguenze della crisi economica, la cui magnitudo sarà chiara solo in autunno, in termini di organizzazione del lavoro, modalità di consumi e acquisto, orientamento della tecnologia, ridefinizione del business. Una relazione meno empatica Non è tutta conseguenza del Covid, sia chiaro. La ridefinizione della relazione tra cliente e consulente (quindi anche tra cliente e banca, e tra banca e consulente) è in corso da anni. L’emergenza Coronavirus l’ha accelerata, rendendo più urgente una strategia chiara su come dotare il consulente degli strumenti e delle conoscenze per evolvere. Il tema non è solo tecnologico: un esempio lampante, citato nel libro, è che la ricerca ci dice che in una relazione da remoto, senza un rapporto de visu, la componente empatica viene meno. Il che significa che il cliente si concentra maggiormente sui risultati: sui numeri, insomma. Un ripensamento olistico La relazione va quindi ripensata in modo olistico: con strumenti che rendano il cliente autonomo (come un portale self service, almeno informativo) e coinvolto (gamification e meccanismi analoghi); e che permettano al consulente di concentrarsi sulla relazione e non sulla burocrazia (e qui sono essenziali la sottoscrizione da remoto, la collaboration e processi paperless: il minimo indispensabile per pensare alla consulenza digitale)

IL CONSULENTE FINANZIARIO DIGITALE di Maurizio Primanni, Ernesto Vergani Prefazione di Gian Maria Mossa 157 pagine 16,50 euro gueriniNext e per essere più produttivo. E questo ripensamento deve riguardare anche le fonti di ricavo, con una consulenza a pagamento che esce dal perimetro finanziario e guarda il cliente nella sua interezza. Patrimonio immobiliare, vita privata, filantropia, passaggio generazionale, club deal, fino alla nuova dimensione valoriale manifestata dal boom dell’ESG. Un’evoluzione che richiede di ripensare, infine, anche il proprio modo di comunicare: per ricostruire a distanza quel rapporto di vicinanza (take care, per dirla con gli autori) che permette di creare fiducia. A.G. luglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 21

TRIBUNA - Banche e post-Covid

Economia e qualità del credito dopo il Covid: quale ruolo per le banche? SOLUZIONI PER IMPEDIRE CHE LA CRISI DI LIQUIDITÀ DI IMPRESE E FAMIGLIE SI TRASFORMI IN CRISI DI SOLVIBILITÀ

In una situazione di crisi economico-finanziaria usuale, le istituzioni politiche e monetarie tentano di incoraggiare l’attività economica stimolando la domanda aggregata nel più breve tempo possibile. Nel caso della pandemia di Covid-19, invece, la crisi è in gran parte conseguenza delle necessarie manovre di contenimento dell’epidemia, la qual cosa rende l’attività di stimolo ancor più complessa, se non addirittura indesiderabile. Per definire i contorni della crisi economica in atto abbiamo ipotizzato uno scenario in cui le politiche monetarie, fiscali e finanziarie di supporto, pur immettendo liquidità nel sistema in maniera cospicua, sono soltanto parzialmente efficaci nel mitigare la dinamica recessiva, ossia insolvenza delle aziende, disoccupazione e conseguente stretta creditizia. Una parziale ripresa avverrebbe soltanto nella seconda metà del 2020, con tassi di crescita superiori alla tendenza passata, ma il livello del PIL a fine 2021 resterebbe comun22 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2020

que al di sotto del valore pre-pandemia, con una elevata incertezza rispetto alla forza della ripresa. Reazione a catena: dalle imprese alle famiglie Gli effetti economici del Covid-19 hanno colpito le imprese con uno shock simultaneo sia dal lato della domanda sia da quello dell’offerta. Le conseguenze del calo e del cambiamento dei consumi, dettati dalle misure restrittive disposte dal Governo, sono state rafforzate dal rallentamento della produzione dovuto alla sospensione delle attività nei settori industriali ritenuti non essenziali. Inoltre, il carattere globale della pandemia e delle misure più o meno restrittive adottate per contenerla ha determinato l’interruzione della continuità di numerose filiere produttive. Queste dinamiche, generando una diminuzione dell’offerta di beni e servizi, vanno ulteriormente ad aggravare e prolungare la depressione della domanda aggregata. Alcune caratteristiche del tessuto produttivo italiano rendono ancora più elevati i rischi connessi alla pandemia di Covid-19 nel nostro Paese. Il primo fattore di rischio consiste nella netta preponderanza di aziende di piccole dimensioni, intrinsecamente più fragili e con meno strumenti per affrontare prolungati periodi di emergenza. Inol-

tre, il sistema produttivo italiano è altamente dipendente da settori che sono più esposti ai rischi derivanti dalle misure adottate per il contenimento della pandemia, con una forte presenza di aziende di piccole e medie dimensioni nei settori del turismo, della ristorazione e del commercio. Peraltro, le micro-imprese contribuiscono all’occupazione in maniera significativa, dal momento che circa il 35% degli occupati lavora in questa tipologia di azienda. Il rallentamento dell’economia e i conseguenti processi di insolvenza, ristrutturazione o fallimento aziendale, si stanno traducendo in una marcata diminuzione dell’occupazione a livelli anche molto superiori rispetto a quelli registrati a seguito della crisi dei mercati finanziari del 2008 e di quella seguente del debito sovrano. Nei primi quattro mesi del 2020 l’occupazione è diminuita del 1,8%. Altro elemento della crisi odierna è la crescita generalizzata del numero di inattivi, ovvero di Antonino Del Gatto, Senior Manager & Leader della Practice italiana di Risk & Advanced Methodologies di Zeb Consulting

Banche e post-Covid - TRIBUNA

quelle persone che, pur non essendo occupate, hanno smesso di cercare lavoro: nel primo quadrimestre 2020 gli inattivi sono aumentai del 9,4% rispetto alla fine del 2019. Tasso di insolvenza attesi e coinvolgimento delle banche Il sistema bancario e finanziario è chiamato a giocare un ruolo centrale in quanto strumento fondamentale di trasmissione delle principali misure di supporto economico che a livello nazionale ed europeo sono in corso di sviluppo e attuazione. Una seconda e altrettanto importante sfida per il sistema bancario è preservare la propria stabilità durante una crisi la cui severità è ormai scontata, ma sulla cui durata vi sono ancora elevati livelli di incertezza. Infatti, le aspettative sono che la crisi di liquidità delle imprese e delle famiglie possa trasformarsi in una crisi di solvibilità che sia potenzialmente vettore di un’altra ondata di crediti deteriorati. Il principale indicatore di tale fenomeno è il tasso di insolvenza che, per semplicità, potremmo definire come la percentuale di controparti bancarie che in un anno non adempiono, in tutto o in parte, alle proprie obbligazioni contrattuali di restituire il capitale prestato o gli interessi su di esso maturati. In Italia, il tasso di insolvenza delle imprese ha raggiunto il picco del 7,3% nel primo trimestre del 2013, sull’onda degli effetti della crisi dei mercati finanziari e di quella del debito sovrano. Partendo da dati Cerved e adottando le previsioni dello scenario delineato in precedenza, si stima che il tasso di insolvenza atteso

Fonte: dati Cerved e ISTAT rielaborati da Zeb

nei prossimi 12 mesi per le imprese non finanziarie attive nei settori secondario e terziario possa essere del 10,3%, con circa 450mila imprese a rischio di non essere in grado di adempiere alle proprie obbligazioni creditizie. Come già detto, gli effetti della crisi economica non saranno uguali nei diversi comparti e di conseguenza anche le aspettative sulla dinamica delle insolvenze evidenzia marcate differenze settoriali. I settori maggiormente esposti al rischio di insolvenza sono: Commercio all’ingrosso e al dettaglio (escluso il commercio di prodotti alimentari, tabacco e medicinali), per effetto della chiusura prolungata degli esercizi e lo

spostamento delle abitudini di acquisto verso l’e-commerce; Attività professionali e di consulenza, caratterizzate da una forte presenza di aziende personali (Partite IVA) e piccole attività economiche; Costruzioni, caratterizzate da elevati costi fissi e fabbisogno di capitale, dove le aziende a rischio sono 75mila a causa del blocco dei cantieri pubblici e privati; Servizi di alloggio e ristorazione, colpiti dalle restrizioni agli spostamenti delle persone, dal distanziamento sociale e dal conseguente calo della domanda; Servizi per la persona, per effetto delle chiusure prolungate e dell’impossibilità di prestare i servizi in modalità remota.

luglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 23

TRIBUNA - Banche e post-Covid

Inoltre, dato il livello atteso del calo dell’occupazione, le aspettative sono di un notevole incremento anche del tasso di insolvenza delle famiglie, storicamente correlato a quello delle imprese, che potrebbe attestarsi fra il 4% e il 6%, rispetto al 2,6% registrato nel quarto trimestre 2019. L’incremento delle insolvenze, in particolare se verificato in un periodo di tempo molto breve, rappresenta per le banche un rischio enorme con impatti patrimoniali, reddituali e operativi notevoli. Le banche si troverebbero a dover far fronte a una quantità enorme e inusuale di pratiche di insolvenza, col rischio di gestirle in maniera troppo onerosa e con scarsa efficacia. Il ruolo delle banche Le banche italiane si trovano, dunque, ad affrontare il rischio concreto di dover gestire tassi di insolvenza più alti di quelli registrati durante l’ultima crisi. Tuttavia, negli ultimi anni le banche italiane si sono significativamente rafforzate. Hanno migliorato la qualità degli attivi, riducendo il rapporto tra i crediti deteriorati lordi e il totale dei finanziamenti. In secondo luogo, le banche italiane hanno notevolmente rafforzato la propria base patrimoniale. Infine, l’esperienza maturata nella gestione dei crediti deteriorati costituisce un elemento decisivo nella gestione di una crisi della qualità del credito. L’insieme di queste componenti dovrebbe consentire alle banche di esercitare un ruolo proattivo nella gestione del postpandemia, a condizione che esse siano in grado di sviluppare una decisa capacità anticipatoria rispetto all’andamen24 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2020

to del merito di credito della clientela. D’altra parte, un ruolo proattivo del sistema bancario viene auspicato dalle stesse autorità di vigilanza in Europa. EBA, BCE e Banca d’Italia hanno alleggerito i requisiti patrimoniali e concesso maggiore flessibilità in tre ambiti di vigilanza: la classificazione a inadempienze probabili dei crediti assistiti da garanzia pubblica erogati nel contesto dell’emergenza da Covid-19, così come quelli oggetto di moratoria; il trattamento prudenziale preferenziale rispetto alle svalutazioni da contabilizzare per i crediti che dovessero deteriorarsi e sono garantiti da autorità pubbliche; le strategie di riduzione dei nuovi crediti deteriorati, tenendo conto della natura straordinaria delle attuali condizioni di mercato. Contemporaneamente, alla luce delle iniziative intraprese dai governi e dalle istituzioni europee per mitigare gli impatti economici negativi della pandemia, l’Autorità Bancaria Europea ha dapprima fornito alcune indicazioni su come gestire la classificazione dei crediti a default e l’identificazione delle esposizioni oggetto di concessione (forborne) e, successivamente, ha pubblicato le linee guida sul trattamento delle moratorie, siano esse disposte con provvedimento legislativo o meno. Nel frattempo, il sistema bancario e finanziario italiano è stato chiamato a svolgere un ruolo di primo piano nell’assicurare che le misure adottate dal Governo per l’emergenza da Covid-19 producano gli effetti attesi a sostegno del sistema economico e produttivo. Tra aprile e maggio, le banche e gli intermediari finanziari hanno inten-

sificato gli sforzi per agevolare l’accesso alle misure di sostegno previste dai decreti-legge cosiddetti Cura Italia, Liquidità e Rilancio. Inoltre, molti intermediari hanno esteso su base volontaria le iniziative di sostegno anche a favore di categorie di soggetti che potrebbero versare in situazioni di difficoltà, o in relazione a tipologie di rapporti contrattuali, al momento non compresi nei provvedimenti del Governo. Nell’ambito del sostegno a imprese e famiglie, si inserisce anche la sospensione, fino al 30 settembre 2020, delle segnalazioni a sofferenza effettuate dagli intermediari alla Centrale dei rischi della Banca d’Italia e ai sistemi di informazioni creditizie gestiti da soggetti privati, prevista dalla legge di conversione del decreto Liquidità. Una volta superata la fase di concessione delle misure di sostegno economico, le banche dovranno affrontare la sfida del monitoraggio andamentale, identificando tempestivamente i primi segnali di deterioramento del merito creditizio delle singole posizioni e attuando proattivamente le strategie di sostegno e di mitigazione più adatte per ciascun cliente. Purtroppo, la maggiore flessibilità operativa concessa in questo periodo rende poco efficaci i tradizionali indicatori di Giampiero Manca, Senior Manager di Zeb Consulting

Banche e post-Covid - TRIBUNA

Davide Brocchi, Associate Consultant di Zeb Consulting

allerta precoce (early warning signals): l’andamentale interno non anticipa le possibili insolvenze, avendo concesso moratorie e fornito liquidità con preammortamento e, analogamente, l’andamentale esterno non rileva le difficoltà che il cliente potrebbe avere su altre banche, essendo sospese le segnalazioni in Centrale rischi e nei SIC. Pertanto, le banche dovrebbero rapidamente simulare la dinamica inerziale che il proprio portafoglio crediti mostrerebbe in assenza di iniziative gestionali straordinarie. In una prima fase, tale analisi potrebbe essere condotta considerando l’attuale distribuzione delle esposizioni per classe di rating e nei diversi settori industriali, i relativi tassi di insolvenza attesi a seguito dell’emergenza da Covid-19 e la tipologia, il valore e il grado di subordinazione delle garanzie ricevute. Sarebbe così possibile stimare l’evoluzione prospettica delle principali grandezze economico-patrimoniali, quali consistenze, RWA, rettifiche di valore e capitale, e fissare gli obiettivi quantitativi da raggiungere grazie all’attuazione delle diverse strategie di sostegno alla clientela e di mitigazione del rischio su ciascun cliente. Successivamente, tanto più puntuale sarà il livello di approfondimento delle

singole posizioni per la scelta tempestiva della strategia più efficace, tanto maggiore sarà il successo dell’iniziativa. Tuttavia, gli elevati tassi di insolvenza attesi e, quindi, il significativo numero di pratiche da gestire in un periodo di tempo molto breve potrebbero causare il rallentamento dei processi decisionali e operativi, mettendo a rischio l’efficacia delle azioni di mitigazione e determinando ulteriori difficoltà per la clientela e impatti economico-patrimoniali negativi per le banche. Per evitare questo scenario, le banche dovrebbero utilizzare strategie predefinite per il sostegno alla clientela e la mitigazione del rischio, ciascuna caratterizzata da un insieme dettagliato di azioni, eventualmente specializzate per alcuni settori industriali. Successivamente, le banche dovrebbero dotarsi di un processo decisionale strutturato che consenta di raggruppare rapidamente i clienti in cluster omogenei rispetto alla prevedibile evoluzione del merito di credito, cosicché da associare a ciascun cluster la più efficace strategia di mitigazione. L’utilizzo di tecnologie innovative e tecniche di calcolo avanzate, quali ad esempio gli algoritmi di machine learning, renderebbero il processo più veloce e meno soggettivo, garantendo alle banche maggior efficienza nel processo decisionale e superiore efficacia nella mitigazione del rischio. In particolare, l’utilizzo di approcci innovativi per l’attribuzione del cluster consentirebbe di ridurre il grado di soggettività insito nel processo decisionale, di azzerare il tempo dedicato all’analisi così da poter arrivare molto prima con una proposta alla clientela e di ripetere il processo

molto più spesso per adeguare la scelta della strategia di mitigazione all’evoluzione della situazione del cliente. Conclusione Per concludere, l’attuale crisi di liquidità delle imprese rischia di travolgere operativamente il sistema bancario italiano, che pure si presenta a questa nuova sfida più solido e meglio preparato rispetto al recente passato. In particolare, il drastico aumento dei tassi di insolvenza attesi rappresenta un fattore di rischio non indifferente, considerato l’elevato numero di pratiche di insolvenza che le banche si troveranno a gestire nel post-pandemia. Se le banche sapranno adottare un approccio innovativo alla gestione di tali pratiche, fondato su strategie di sostegno e mitigazione chiare e differenziate, un dettagliato insieme di azioni e prodotti, un processo decisionale rapido, efficace e supportato da tecnologie avanzate, allora non soltanto salvaguarderanno la qualità dei propri attivi, ma supporteranno in maniera decisiva la ripresa economica italiana. In altre parole, impediranno che la crisi di liquidità si trasformi in una crisi di solvibilità, spezzando la spirale negativa innescata dalla pandemia di Covid-19. Antonino Del Gatto, Senior Manager & Leader della Practice italiana di Risk & Advanced Methodologies Giampiero Manca, Senior Manager Davide Brocchi, Associate Consultant Zeb Consulting luglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 25

TRIBUNA - Misure economiche post-Covid

Un salvagente fiscale per le imprese in crisi di liquidità: la trasformazione di DTA in crediti d’imposta

Giulio Mazzotti, Managing Associate BonelliErede

26 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2020

Tra le misure economiche “emergenziali” prodotte dal Governo durante la pandemia da Covid-19, una sembra maggiormente rivolta alla mediagrande impresa e agli operatori della finanza: la trasformazione di determinate attività per imposte anticipate (deferred tax assets o DTA) in crediti d’imposta (art. 55 del D.L. Cura Italia). La finalità della norma è apprezzabile. Un credito d’imposta è un’attività immediatamente monetizzabile mediante: a) compensazione con debiti tributari e contributivi; b) cessione a terzi; c) rimborso da parte dell’Erario. L’intento è quindi supportare il fabbisogno di cassa delle imprese in una fase di accentuato stress finanziario, dovuto al blocco delle attività economiche, valorizzando in anticipo certi tax asset. Tuttavia, la norma si presenta complessa e di non agevole applicazione, specie se resterà limitata al solo 2020.

La cessione di crediti entro il 2020: una possibilità di sviluppo per il settore NPL/UtP Per usufruire dell’agevolazione occorrono due presupposti: 1) presentare perdite fiscali o eccedenze di ACE, da cui derivino DTA attuali o potenziali. Al riguardo deve vedersi con favore che possa trattarsi di DTA anche non iscritte in bilancio; 2) cedere entro il 31 dicembre 2020 crediti “deteriorati”, ossia scaduti da oltre 90 giorni (Non-Performing Loan o Unlikely to Pay), per un ammontare massimo di 2 miliardi di euro (a livello di gruppo). Il meccanismo prevede che siano trasformate in crediti d’imposta le DTA, calcolate in misura pari all’aliquota IRES, fino al 20% del valore nominale dei crediti ceduti (il beneficio massimo sarebbe quindi 96 milioni di euro). Qui il primo tratto non lineare della norma: prevedere due condizioni tra loro non connesse. In sostanza, si

Misure economiche post-Covid - TRIBUNA

vuole aiutare le imprese con crediti problematici in portafoglio, ma a condizione che presentino già perdite fiscali (o eccedenze ACE) da esercizi precedenti. Così si esclude una serie di operatori sani, che si sono trovati in difficoltà contingenti a causa della crisi da Covid-19, ma senza perdite passate. Infatti, la verosimile perdita derivante dalla cessione del credito concorrerà al risultato del 2020 e, dunque, sarà irrilevante ai fini delle DTA oggetto di agevolazione. A ciò si aggiungono dubbi sul piano operativo; anzitutto, cosa deve intendersi per “cessione” del credito? A mio avviso, dovrebbero rientrarvi tutte le operazioni che comportano una derecognition (cancellazione) del credito dal bilancio, quindi oltre alla vendita anche il conferimento o l’apporto a OICR specializzati (come i “fondi di crediti” in espansione in questo contesto). C’è però chi sostiene - per massimizzare gli effetti dell’agevolazione - che debbano considerarsi anche operazioni che non terminano il rapporto di credito col debitore, come la cessione pro solvendo o addirittura la cessione del credito in garanzia. La tempistica e il “canone di garanzia” L’efficacia dell’agevolazione - considerata l’emergenza economica a seguito del lockdown - dipenderà dalla rapidità con cui le imprese interessate potranno trasformare le DTA in credi-

L’efficacia dell’agevolazione dipende anche dalla rapidità con cui si trasformano le DTA in credito d’imposta to d’imposta. La soluzione più logica sarebbe considerare trasformate le DTA subito dopo la “cessione del credito” problematico, così il beneficio finanziario sarebbe immediato. Peraltro, per usufruire dell’agevolazione è necessario “optare” per un canone annuale dovuto all’Erario dal 2021: l’1,5% sulla differenza tra le DTA oggetto di trasformazione e l’IRES e IRAP da versare, secondo l’opzione prevista per precedenti norme di trasformazione di DTA. Va detto che - sebbene specie per società industriali il canone possa risultare pari a zero - lo scrupolo di contestazioni comunitarie sugli aiuti di Stato, che in passato giustificava tale canone, nell’attuale contesto di emergenza potrebbe venire meno. La possibilità di sfruttare l’agevolazione all’interno dei gruppi Un tratto fondamentale su cui si dovrà misurare l’agevolazione sarà l’utilizzo nell’ambito dei gruppi e, in particolare, nel consolidato fiscale. La norma è stata concepita sulla traccia di precedenti disposizioni

(essenzialmente rivolte al mondo bancario) che - per trasformare DTA in crediti d’imposta - vietavano ogni commistione tra la posizione fiscale delle consolidate e quella della consolidante. Stavolta il principio “guida” dovrebbe essere diverso: in primis, perché tra i presupposti dell’agevolazione vi è la cessione di un credito problematico, sconnessa dalla maturazione di perdite ed eccedenze di ACE. In secundis, poiché qualora non si consentisse a una società consolidata di trasformare le DTA relative a perdite già trasferite alla fiscal unit (e non ancora utilizzate), si finirebbe perfino per penalizzare le società dei gruppi rispetto a quelle stand alone. Un effetto totalmente indesiderato e purtroppo finora irrisolto in sede di conversione del decreto legge. Si auspica quindi almeno un chiarimento interpretativo “estensivo” dall’Agenzia delle Entrate. Giulio Mazzotti Managing Associate BonelliErede luglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 27

NEWS - Osservatorio credito alle imprese

2021: Margini e fatturato ai livelli pre-crisi. Ma non per tutti I SETTORI FARMACEUTICO, TLC, ICT E MEDIA, CHIMICA E CONSULENZA TRA I PIÙ RESILIENTI. TRA QUELLI PIÙ PENALIZZATI TURISMO E TEMPO LIBERO, COMMERCIO DI AUTOVEICOLI, MINING E OIL&GAS, INGEGNERIA CIVILE E COSTRUZIONI

CRIF ha messo a punto l’Osservatorio Pulse, che permette di analizzare le conseguenze sul business dell’emergenza Covid-19 sulle imprese e il prevedibile andamento futuro dei vari settori economici. Analizzando il quadro generale, le previsioni elaborate su dati CRIBIS stimano per il 2020 una flessione media del fatturato superiore al 10%. L’onda lunga della crisi si tradurrà poi nel 2021 in un recupero solo parziale rispetto al contesto pre-crisi, con una perdita cumulata di fatturato sull’intero biennio 2020-2021 stimata nell’ordine del 3%. Ancor più rilevante l’impatto atteso sulla profittabilità operativa, su cui grava, specie nei settori caratterizzati da un’elevata base di costi fissi, l’effetto congiunto dei mesi di lockdown e dei tempi necessari per la piena ripartenza dal punto di vista sia operativo sia di 28 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2020

domanda finale: CRIF stima per il 2020 una contrazione dell’EBITDA del 23% circa rispetto al 2019. Anche in questo caso per il 2021 si prospetta un recupero importante, ma non integrale. Inoltre, il netto rallentamento sul fronte economico farà sentire i suoi effetti anche sul profilo finanziario delle imprese a causa della flessione dei margini e dell’allungamento dei tempi di incasso: i flussi di cassa risulteranno sostanzialmente dimezzati, con punte del 90% per le aziende operanti nei settori a elevata incidenza di capitale circolante. L’analisi dei settori Sulla base della classificazione proprietaria, l’Osservatorio CRIF Pulse attribuisce a ogni settore un punteggio da 1 (il peggiore) a 5 (il migliore) rappresentativo della capacità di assorbire gli impatti legati all’emergenza, suddividendoli in 4 categorie: Top, Upper, Middle e Bottom. L’indicatore sintetico tiene conto di due componenti: (i) gli effetti a livello economico e finanziario che si prevede il Covid-19 avrà sui conti delle imprese del comparto (Financial Impact da 1 a 5) e (ii) due indici relativi alla capacità e velocità di ripresa del settore, permettendo di intercettare in tempo reale i fenomeni in atto nell’economia sotto il profilo creditizio e commerciale (Pulse Credit e Pulse Trade, sempre su una scala da 1 a 5).

I settori Top Dall’analisi emerge che solo un ristretto numero di comparti, individuati come Top, mostra, sia in termini di Financial Impact che di Pulse Credit e Pulse Trade, una sostanziale tenuta. Tra questi si evidenziano il farmaceutico, le telecomunicazioni, ICT e media, la chimica e la consulenza. Il numero di società di capitali in questa categoria è piuttosto limitato sia in termini numerici (circa il 15% del totale) sia per giro d’affari (circa l’11%). Tra le caratteristiche che li accomunano, un limitato impatto delle restrizioni derivanti dal lockdown, una domanda resiliente o addirittura in crescita in virtù della natura dei prodotti e servizi erogati, una tenuta di margini e generazione di cassa grazie al mantenimento dei volumi di produzione, una relativa stabilità del merito creditizio e una regolare operatività sotto il profilo commerciale. I settori Upper I settori classificati come Upper, caratterizzati da un basso impatto delle restrizioni derivanti dal lockdown, da un favorevole trend di lungo termine della domanda e da una migliore capacità di assorbimento degli impatti negativi di breve periodo, relativamente al profilo creditizio non presentano particolari criticità. A questa categoria appartengono Trasporti e logistica, Alimentari, bevande e tabacco ed Elettronica.

Osservatorio credito alle imprese - NEWS

CRIF PULSE™

ISIONE CRIF SUI SETTORI LA VISIONE CRIF SUI SETTORI Financial Impact Farmaceutica Consulenza e Professionisti ICT, Media e TLC Chimica Trasporti e Logistica Alimentare, Bevande e Tabacco Elettronica Servizi Socio Sanitari e PA Altri servizi Agricoltura Commercio all'ingrosso Utilities ed Energia Impiantistica Tessile e Abbigliamento Prodotti Non Metallici Commercio al dettaglio Meccanica Strumentale Prodotti Metallici Mining - Oil & Gas Meccanica e Mezzi di Trasporto Ingegneria Civile Costruzioni Commercio di Autoveicoli Turismo e Tempo Libero ©2020 • CRIF - ALL RIGHTS RESERVED

Pulse Credit 5

4,7

4,5

3,3

3,5 4,5 3,5

3,0

2,5

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3 3,7

2,5

3,3 4

2,3

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3,3

2,5

3,5

2,7

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3,5 3,7

3,5

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3 4,0

1,5

2,7 2

1,5 1

2,5

2,0

2,5 3,0

1,7

BOTTOM

2,0

UPPER& MIDDLE

3,5

2,3

2,5

TOP

3,5

2,3

Impatto COVID-19

Pulse Trade

1,5 1

-- FOR DISCUSSION PURPOSES --

Fonte: CRIF su dati CRIBIS

I settori Middle I settori Middle evidenziano invece un maggior impatto delle restrizioni derivanti dal lockdown e in diversi casi presentano anche una forte esposizione nei confronti della domanda estera. Tutto questo genera pressione su profittabilità operativa e strutture finanziarie già relativamente deboli, una riduzione dell’operatività commerciale, l’allungamento dei tempi di pagamento ai fornitori e, conseguentemente, segnali di early-warning sul merito creditizio. A questa categoria appartengono, tra gli altri, Commercio al dettaglio, Tessile e abbigliamento e Meccanica strumentale, con Financial Impact intorno a 2 e Pulse Credit e Pulse Trade intorno a 3. I settori Bottom La quarta categoria comprende infine

i settori Bottom, i quali subiranno prevedibilmente un forte impatto negativo a causa del Covid-19. Sono comparti che hanno fortemente risentito del lockdown e che stanno soffrendo anche nella fase di ripartenza per via di una domanda debole o della minore propensione agli investimenti e all’acquisito di beni durevoli. Tipicamente in questi settori la struttura dei costi, con una forte componente di quelli fissi, e l’elevata incidenza del capitale circolante gravano sul profilo finanziario; di riflesso emergono un deterioramento del merito creditizio, una rilevante riduzione dell’operatività commerciale e allungamento dei tempi di pagamento ai fornitori. Tra questi, il Turismo/Tempo Libero, il Commercio di autoveicoli, il Mining/Oil&Gas, l’Ingegneria civile e le costruzioni, la Meccanica/Mezzi di trasporto e i Prodotti metallici. Rispetto

alla limitata concetrazione di società all’interno della categoria Top, la categoria Bottom vede la presenza di circa il 28% delle società di capitali italiane, per un giro d’affari aggregato del 24% del totale. Le previsioni di CRIF su fatturato e margini Le previsioni di CRIF per i diversi settori suggeriscono che, per il 2020, nonostante un contesto di complessivo calo, la riduzione del fatturato e dei margini avverrà con una diversa magnitudine, più marcata per alcuni settori quali Turismo e Tempo Libero, Mining/Oil & Gas e Commercio di Autoveicoli. Al contrario, i settori Farmaceutica, Servizi Socio Sanitari, Istruzione e PA e Agricoltura presenteranno una maggiore resilienza. Nel 2021, il rimbalzo previsto rispetto all’anno precedente permetterà una ripresa nel fatturato e nei margini, seppur non sufficiente a tornare ai livelli precrisi. In particolare, i settori della Farmaceutica e Alimentare, Bevande e Tabacco presenteranno livelli di fatturato e redditività superiori ai dati del 2019. Al contempo, il settore del Turismo e Tempo Libero riuscirà a recuperare solo parzialmente il calo del 2020, analogamente a quanto previsto per Commercio di Autoveicoli e Mining/ Oil & Gas. Un’ulteriore evidenza ricavata dall’analisi porta a rilevare che, oltre al settore di appartenenza, altri elementi moduleranno l’intensità e la persistenza degli effetti sulle singole imprese, tra i quali assumono particolare rilevanza la filiera di appartenenza e il segmento di operatività. Simone Mirani, General Manager Operations CRIF Ratings luglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 29

NEWS - Accessible banking

Accessibilità. Le barriere digitali e il banking SE LE BANCHE HANNO LAVORATO CON IMPEGNO NELLA RIMOZIONE DELLE BARRIERE ARCHITETTONICHE, ORA DEVONO CONCENTRARSI SU UN NUOVO TIPO DI BARRIERA: QUELLA DIGITALE. E RENDERE INTERNET E MOBILE BANKING FRUIBILI ANCHE A QUEGLI UTENTI CHE PRESENTANO DIFFICOLTÀ VISIVE O UDITIVE

Inclusion by design. Negli ultimi 20 anni abbiamo abbattuto quasi tutte le barriere architettoniche, compresi i muri di tipo ideologico e sociale. Eppure nel mondo digitale, oltre il 95% delle piattaforme e dei portali, compresi i social network, non sono proprio fruibili da tutti. Ma rendere un sito accessibile è, e sarà, necessario quanto lo è stato renderlo responsive, chiamando le aziende a pensare a una inclusion by design. Le normative e le linee guida sono già da tempo attive in Italia e in Europa, e non mancano iniziative che coinvolgono ABI e Associazioni dedicate ai non vedenti e ipovedenti. Le banche hanno iniziato a fare qualcosa, rendendo accessibili le app di mobile banking, i siti web e anche gli ATM. Ma c’è chi sta facendo di meglio, ovvero le BigTech. Da prendere ad esem30 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2020

pio per abbattere le barriere digitali. Un argomento al centro dell’AziendaBanca Talk, “Accessible banking: servizi bancari digitali e disabilità”. Una barriera per il 20% degli utenti mondiali «Oggi non esiste nemmeno una definizione di barriera digitale – afferma Donato Matturro, Branding Manager Gruppo Rilevant - Presidente Associazione Joomla!Lombardia e membro del JAT (Joomla! Accessibility Team). Eppure, le stime parlano di un 10-15% di utenti a livello mondiale con difficoltà di accessibilità, percentuale che sale facilmente fino al 20% se includiamo gli utenti che con l’avanzare dell’età perdono qualità nell’uso della vista e dell’udito. Le BigTech stanno facendo passi avanti per rendersi accessibili e raggiungere quella fetta di utenti». Il modello Amazon Guardiamo quindi al mondo della tecnologia. Con un minimo dispendio di risorse, Amazon ha creato una pagina di accesso facilitato con tecnologie assistive che guidano l’utente verso la versione mobile del sito. Inoltre, in ogni team di lavoro, è presente almeno una risorsa dedicata al tema dell’accessibilità. Il caso dei CSM Joomla!, invece, nella prossima versione 4.0. in uscita nei primi mesi del 2021, sarà accessibile anche nel back end: tutti gli utenti che hanno problemi di accessi-

bilità potranno non solo accedere ai siti ma anche realizzarli con un pannello di controllo dedicato e accessibile. A livello regionale, Joomla! Lombardia, in collaborazione con la Fondazione dell’Istituto dei Ciechi di Milano, sta inoltre completando un template per il CSM Joomla! in accordo alle linee guida dell’Agenzia Digitale del Governo Italiano in materia di accessibilità. Il template può essere richiesto gratuitamente a scopo didattico o no profit. Accessibilità sui social Nel mondo dei social, Facebook si impegna a creare una esperienza eccellente per tutte le persone. Ha quindi creato una pagina, Assistenza per l’accessibilità, dove elenca le risorse messe a disposizione: i tasti di scelta rapida da tastiera, le risorse self service sull’accessibilità e anche le funzionalità di sottotitolazione dei contributi, oltre che le istruzioni per rendere più accessibili i post pubblicati. L’impegno di Google Una delle BigTech più impegnata su questo tema è sicuramente Google. Agli sviluppatori, infatti, sono offerti strumenti gratuiti e open source per testare l’accessibilità su web e Android, oltre a corsi online, sempre gratuiti, aperti a tutti. Sottotitoli per chiamate e video Anche Skype ha inserito una funzione inclusiva: la sottotitolazione delle chiamate. Funziona sia per le chiamate singole,

Accessible banking - NEWS

Rivedi l’AziendaBanca Talk: “Accessible banking: servizi bancari digitali e disabilità”

sia per quelle di gruppo. Ed è facilmente attivabile dal menù a disposizione. L’accessibilità è garantita anche dal punto di vista linguistico: è possibile tradurre in una decine di lingue le conversazioni in tempo reale. Anche Android ha messo in campo due funzionalità: Live Caption, che consente di aggiungere in tempo reale sottotitoli a qualsiasi contenuto multimediale, e Live Relay, che utilizza il riconoscimento vocale sul dispositivo e la conversione da testo a voce per consentire al telefono di ascoltare e parlare per conto degli utenti durante la digitazione. L’apparato legislativo sull’accessibilità «In Italia, come riferimento normativo per l’accessibilità agli strumenti digitali, abbiamo la Legge Stanca, del 2004, che ora si riferisce alle WCAG 2.1 emanate nel giugno del 2018 – racconta Vito Disimino, Software Development Team Leader - Esperto di Accessibilità e membro del JAT (Joomla! Accessibility Team) –, si tratta di uno standard mondiale, con norme ISO e UNI. La Legge Stanca si articola su tre concetti base: accessibilità, usabilità e tecnologia assistiva. Questo implica che un prodotto, ad esempio un servizio bancario, deve potere essere usato da specifici utenti con efficacia. Inoltre, nel 2018 è stata emanata la direttiva europea “European Accessibility Act”, che ancora non è

stata recepita dagli Stati membri, e che punta a rendere accessibili vari device e servizi, dai computer agli ATM, passando per smartphone, servizi bancari, ecommerce ed e-books. Quindi ci sono gli strumenti per predisporsi e per portare tutti i siti e le app nell’alveo dell’accessibilità. Certo, sono interventi che richiedono un aumento dei costi e dei tempi nella costituzione di siti e app mobile, ma che presto diventeranno una necessità». Il protocollo ABI e UICI E se i servizi bancari sono un aspetto fondamentale nella vita di ognuno, è ancora più importante che le banche si impegnino nel rendere accessibili i loro servizi a livello omnicanale. Un impegno che anche l’ABI sta portando avanti. «Nel 2013 è stato attivato un protocollo tra ABI e UICI per rendere gli ATM più accessibili – chiarisce Francesco Cusati, Esperto di accessibilità - Fondazione Istituto dei Ciechi di Milano partner di Invat (Istituto Nazionale di Valutazione Ausili e Tecnologie). Gli ATM sono quindi stati dotati di accesso audio per gli auricolari e anche di voci guida per l’uso. Con la circolare del 18 dicembre 2018, questo impegno è stato rinnovato e la fornitura di audio guide si è estesa dagli ATM fino ai POS. Naturalmente, la collaborazione è continua sul tema dell’accessibilità e ora sta investendo anche i siti web e le app bancarie. Con

l’obiettivo di andare incontro a 1 milione di persone con difficoltà visive presenti in Italia, tra non vedenti e ipovedenti». Le iniziative bancarie Alcuni gruppi bancari si sono messi all’opera sul tema dell’accessibilità subito dopo la Legge Stanca: UniCredit nel 2015 ha iniziato a rendere i propri ATM a misura di ipovedente. A seguire, molti gruppi bancari hanno attivato la funzionalità di screen reader, spesso appoggiandosi ai software già presenti sui device, sia per le app sia per l’internet banking: da Banca Mediolanum a Credem, che ha inoltre lanciato carte di pagamento con scritte in Braille, passando per MPS. Recente è inoltre la certificazione di accessibilità ricevuta da DAS per il suo sito internet, anch’esso arricchito da tecnologia screen reader e funzionalità di contrasto elevato. L’inclusione sarà by design Insomma, se la normativa in Italia c’è, e siamo sicuramente avanti a livello legislativo quando si parla di temi relativi all’accessibilità e all’inclusione, ciò che è necessario è un cambiamento di mentalità. Anche perché presto l’European Accessibility Act spronerà ad abbattere tutte le barriere digitali oggi presenti. E così l’inclusione diventerà by design. G.C. luglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 31

NEWS - Migrant banking

Migrant banking: rimesse e multiculturalità GLI STRANIERI RESIDENTI IN ITALIA SONO 5,2 MILIONI. UNA POPOLAZIONE IN CRESCITA MA CON ESIGENZE DIFFERENZIATE IN BASE AL PROGETTO DI VITA NEL NOSTRO PAESE E ALLA NAZIONE DI PROVENIENZA. IL MIGRANT BANKING NON RIGUARDA SOLO GLI OLTRE 6 MILIARDI DI EURO DI RIMESSE VERSO L’ESTERO: SE LE BANCHE TRADIZIONALI SEMBRANO AVERE PERSO INTERESSE IN QUESTO AMBITO, CRESCE IL RUOLO DEL FINTECH Rimesse. È su questo servizio che ruota l’offerta degli istituti di credito quando si guarda al migrant banking: un’offerta che andrebbe arricchita per supportare i progetti di vita e di integrazione dello straniero in Italia. Rispetto a qualche anno fa, alle banche tradizionali si sono affiancate le FinTech, con una proposta che va oltre le rimesse. Ne abbiamo parlato all’AziendaBanca Talk “Il Migrant Banking tra banche e FinTech”, con Marco Marcocci, dell’Associazione Migranti e Banche, e Stefania Barbato, Community Manager di Fintech District. Il fenomeno migratorio in Italia La potenziale clientela del migrant banking è in costante crescita. Al primo gennaio 2019, quasi il 9% della po32 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2020

polazione residente (persone iscritte all’anagrafe dei comuni italiani, NdR) è straniera, rispetto al 6,5% del 2008: oggi quindi i migranti residenti sono 5,2 milioni circa, ai quali si aggiungono 130mila stranieri presenti sul territorio nazionale ad altro titolo, ma regolarmente, e una stima di 600mila migranti irregolari. Rimesse di denaro Il principale bisogno dei migranti è l’invio di denaro: aiutare la famiglia rimasta nel Paese di origine è il primo obiettivo di qualunque immigrato. La Banca Mondiale stima nel 2019 in 529 miliardi di dollari le rimesse verso i Paesi in via di sviluppo, mentre il totale, che comprende le rimesse verso “il nord del mondo”, è di 714mila miliardi di dollari. In Italia, la quota delle rimesse ha superato i 6 miliardi di euro nel 2019: i primi tre Paesi ricettori sono Bangladesh (in vetta per il secondo anno consecutivo), Romania e Filippine. Un business win-win In questo contesto va pensato il migrant banking. Uno strumento profondo e importante, secondo l’Associazione Migranti e Banche, a servizio della finanza inclusiva che permette di integrare le persone, specie le più vulnerabili. Ed è un business win-win: utile al migrante, per i suoi bisogni finanziari essenziali, e agli istituti di credito, per ampliare l’offerta di prodotti e conqui-

stare un segmento di clientela in crescita. E alla società nel suo complesso, che diventa più solida e sicura. Banche italiane nel migrant banking Guardiamo allora all’offerta. Una decina di anni fa il mondo bancario aveva sviluppato brand specifici e prodotti ad hoc, accordi con società di money transfer per le rimesse e anche polizze assicurative, comprensive di opzioni come il rientro della salma del migrante. Oggi, invece, poche banche hanno un’offerta dedicata: un esempio è Extrabanca, l’unico istituto di credito specializzato presente in Italia, che ha filiali nelle città a maggiore vocazione di migranti, come Roma, Milano e Brescia. Il credito cooperativo e l’attenzione al migrante C’è poi il mondo del credito cooperativo. BCC Roma, ad esempio, con un conto dedicato ai migranti, Conto in Italy; Banca Campania Centro, con sede a Battipaglia, ha messo a disposizione una mediatrice culturale, 2/3 volte a settimana, per facilitare l’incontro tra banca e migrante; infine, Emil Banca che, nei 4 sportelli di Reggio Emilia, con l’iniziativa Comunità Aperta facilita l’inclusione dei migranti. Inoltre, negli ultimi anni si è assistito alla apertura in Italia di filiali di banche estere, provenienti da Paesi a forte vocazione migratoria verso l’Italia, tra cui alcune banche marocchine.

Migrant banking - NEWS

Bancarizzazione “glocale” Interessante è anche comprendere come la migrazione si traduce in bancarizzazione: il 72% dei migranti in Italia ha un conto bancario (dati ABI, 2017); ma anche i parenti nei Paesi di origine devono essere bancarizzati per ricevere le rimesse. E la bancarizzazione, quindi, diventa “glocale”. Diverse fasi di vita, bisogni differenti Ma quali sono le esigenze finanziarie della clientela straniera? Bisogna innanzitutto tenere presenti le 3 fasi che caratterizzano la vita del migrante: l’arrivo, la stabilizzazione e la sua integrazione. Ognuna di queste fasi è caratterizzata da necessità diverse. Inizialmente, il migrante deve accumulare denaro per poi inviarlo a casa: trasferimenti a sostegno dei familiari che, spesso, vanno anche a saldare i debiti contratti per arrivare in Italia. Nel periodo della stabilizzazione, invece, il migrante lavora stabilmente e necessita quindi di un conto corrente, o di una carta conto, per l’accredito dello stipendio, oltre che di servizi di money transfer e di risparmio. Nell’ultima fase guardiamo a migranti di seconda e terza generazione, che hanno bisogno di

prodotti di accesso al credito, come mutui per l’acquisto della casa, oltre al servizio di rimesse. Il cliente corporate Il migrante non è solo un cliente retail. Sono più di 600mila le imprese con titolare straniero, ovvero il 9,9% del totale delle imprese presenti in Italia. E il tasso di crescita di queste imprese è a doppia cifra: dal 2011 al 2018 sono sorte 148mila imprese in Italia con imprenditori stranieri (+32%). Si tratta spesso di piccoli imprenditori, ma con esigenze molto specifiche. Inclusione ed educazione dal FinTech Insomma, il migrant banking è un business interessante, per chi sa svilupparlo. Il FinTech, per sua natura, offre servizi finanziari a fasce di clientela che faticano a trovare una risposta nei canali tradizionali. E infatti esistono varie app e piattaforme dedicate ai migranti, in primis alla loro integrazione. Mygrants è un’app che analizza i centri di accoglienza per trovare candidati ideali per corsi di formazione e aiutarli a entrare nel mondo del lavoro, così che i Paesi possano scegliere le persone più adatte. E poi Singa: network di imprenditori e professionisti

che supporta i migranti nell’ingresso sul mercato del lavoro, attraverso professional mentoring, workshop e laboratori per l’accelerazione di idee. Rimesse. Ma non solo Guardando invece ai servizi prettamente finanziari, anche il FinTech si concentra sulle rimesse. TransferWise è una FinTech inglese che conta già 7 milioni di clienti e 14 uffici per il money transfer, e offre una piattaforma multilingue per l’apertura di un conto corrente e l’invio denaro in diverse valute, con costi inferiori rispetto al classico money transfer. Azimo, invece, è una piccola realtà attiva nel money transfer che punta sulla user experience: una app accattivante, grazie a colori vivaci, semplice e intuitiva da utilizzare, che garantisce velocità, bassi costi (i primi due trasferimenti di denaro sono gratuiti) e anche la possibilità di pagare il money transfer con carta. Infine, c’è la specializzazione: myAGRO è una app FinTech dedicata agli agricoltori africani che consente di aprire un conto corrente tramite smartphone, accantonare denaro e acquistare tutto ciò che può essere utile allo svolgimento dell’attività lavorativa. G.C.

Rivedi l’AziendaBanca Talk: “Il Migrant Banking tra banche e FinTech”

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FOCUS - Banca depositaria

Sfruttare l’innovazione, per evitare la disruption LA BLOCKCHAIN E LA DLT POSSONO TRASFORMARE LE INFRASTRUTTURE DI SISTEMA, SOPRATTUTTO NEI MERCATI CHE USANO TECNOLOGIE PIÙ VECCHIE E, IN EUROPA, NEI PROCESSI NON EFFICIENTATI DA T2S. TOKENIZZAZIONE E CRYPTOVALUTE RESTANO PROMESSE NEL LUNGO TERMINE, IN ATTESA DELLA NORMATIVA. MENTRE I CANTIERI SONO APERTI SUI DATI E SULL’INTELLIGENZA ARTIFICIALE

L’impatto delle nuove tecnologie, blockchain in testa, sta riguardando non solo i singoli player ma anche le infrastrutture di mercato su cui tutti operano. «In alcuni Paesi, ad esempio in Asia Pacifico, la DLT sta modernizzando i mercati e abilitando nuovi servizi – racconta Michael Drognè, Digital Officer di BNP Paribas Securities Services. In Australia, ad esempio, o sullo StockConnect della Borsa di Hong Kong, si sta lavorando con Digital Asset Holdings alla migrazione delle rispettive piattaforme di regolamento su DLT. Parliamo però di due situazioni con inefficienze significative, in cui la DLT permetterà un settlement in quasi 34 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2020

real time, con processi più veloci. In Europa il discorso è diverso, perché con Target2-Securities le infrastrutture di regolamento sono già più efficienti e armonizzate. Ma ci sono processi, isolati o di nicchia, dove una DLT o una blockchain sarebbero utili: abbiamo visto la creazione di ID2S, un Central Security Depository di strumenti di money market, basato su una DLT». Le cryptomonete verso la digital fiat Diverso il discorso per le cryptomonete. «Se le intendiamo come valute, hanno grande potenziale – afferma Drognè. Quasi tutte le iniziative attuali sono private. Coinmarketcap lista oltre 2mila progetti, in gran parte senza use case ben definito: a tendere sopravvivranno solo quelle che rispondono a un bisogno concreto. I concetti e le tecnologie sottostanti le cryptovalute possono però essere usati a fini pubblici, ad esempio per creare una forma digitale del contante. La maggior parte delle banche centrali sta studiando questo aspetto, ma restano aperti alcuni temi: la Central Bank Digital Currency sarà usata da tutti o solo dalle banche per i loro scambi? Le banche centrali sapranno gestirla? Quale impatto avrà sul ruolo delle banche commerciali? Per il nostro business, l’arrivo delle CBDC è un’opportunità per l’uso della blockchain nelle infrastrutture di mercato: oggi la mancanza del cash

leg on-chain genera frizione e impedisce il pieno sviluppo dei progetti, imponendo un aggancio al mondo off chain, di fatto l’ennesimo layer». I token, una rivoluzione in attesa di norme Manca invece la regolamentazione per il decollo della tokenomics. «Alcuni Paesi hanno pubblicato linee guida su come inquadrare le cryptovalute – precisa Drognè. Un lavoro non semplice, perché parliamo di concetti nuovi che non si integrano nella normativa attuale. Alcuni di questi token non sono valute ma security token, utility token e così via. La tokenizzazione potrebbe rivoluzionare il nostro business, ma la strada è ancora lunga. Gli entusiasti delle nuove tecnologie sopravvalutano il breve termine e sottostimano il lungo: la parola blockchain è di moda, ma i concetti che veicola sono disruptive per il nostro settore. L’architettura IT è complessa e datata, il settore ultra-ermetico per normativa e regolamentazione. I player del settore sanno però di dover cambiare Michael Drognè, Digital Officer di BNP Paribas Securities Services

Banca depositaria - FOCUS

per adattarsi ai modelli di domani, prima che l’effetto disruptive di queste tecnologie si riveli molto pesante. E dobbiamo farlo coinvolgendo altre realtà, in primis il Regolatore». Anticipare la disruption La tokenizzazione di un asset permetterebbe, ad esempio, di dare vita a uno strumento finanziario, di renderlo autonomo, per esempio nello staccare un dividendo, oppure nel pagamento in automatico del capital gain direttamente all’Agenzia delle Entrate e del netto sul conto dell’acquirente dello strumento. «La negoziazione di asset tokenizzati su blockchain risolverebbe molte inefficienze del mercato – afferma Drognè – dando accesso ai dati in tempo reale e collegando quasi direttamente emittente e investitore. Questi aspetti possono essere visti come una minaccia per la nostra attività: per questo dobbiamo sfruttarle per servire al meglio i nostri clienti. Ritengo che, quando avremo un quadro normativo chiaro, tutto si evolverà rapidamente. In BNP Paribas Securities Services stiamo lavorando con realtà FinTech e RegTech da qualche anno, sotto forma di partnership o investendo nel loro capitale». Il potere dei dati E poi ci sono dati, «che potrebbero essere la valuta di domani – prosegue Drognè. Le banche custodiscono mol-

Andrea Cattaneo, Direttore Generale di BNP Paribas Securities Services Italia

tissimi dati e in alcuni use case fungiamo da IT provider che vende “Data as a Service” ai nostri clienti. Purtroppo, le banche hanno architetture IT ultra complesse che assomigliano più a labirinti che ad autostrade. Poi la normativa, in primis il GDPR, è attenta alla condivisione e alla monetizzazione del dato. Serve un lavoro di strutturazione, normalizzazione e di pulizia di tutta questa quantità di dati in modo di renderla “digeribile” dagli algoritmi che andranno a “monetizzarla”, tramite un data hub o lake che diventa una biblioteca ordinata con tutti i dati, a cui si possono collegare i nostri clienti tramite API. In un mondo dove i software comunicano fra loro, una API è uno dei modi più efficace per velocizzare i processi e sbloccare l’accesso ai dati all’interno e verso l’esterno: stiamo lavorando con per definire gli standard delle API per il nostro ecosistema sotto l’ISO 20022 e ci aspettiamo un roll-out nei prossimi 18 mesi». «L’evoluzione tecnologica va verso servizi di analisi dei dati – aggiunge Andrea Cattaneo, Direttore Generale di BNP

Paribas Securities Services Italia – e le banche depositarie possono fornire dati utili all’analisi anche predittiva per asset manager, fondi pensione e casse. Stiamo andando in questa direzione sia a livello globale sia sul mercato italiano». Così automatizziamo i processi La trasformazione digitale, all’interno della Banca, punta all’industrializzazione dei processi. «Stiamo usando tecnologie di Robot Process Automation da qualche anno – racconta Cattaneo – e abbiamo già automatizzato oltre 100 processi. Identifichiamo quali processi possono essere automatizzati e in quale maniera: si tratta tipicamente di quelli più ripetitivi, che non necessitano di un intervento umano. Anche le tecnologie di Natural Language (Understanding, Processing e Generation) sono molto interessanti e abbiamo vari use case sia live sia in preparazione. Usiamo sempre più anche il machine learning, siamo molto interessati alla capacità degli algoritmi di imparare ed evolvere, diventando sempre più potenti e in grado di ridurre il rischio. Abbiamo vari use case in corso, ad esempio per aiutare il middle office ad anticipare alcuni break di matching o settlement, e ad automatizzare il chasing delle controparti». A.G. luglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 35

FOCUS - Banca depositaria

Il volto tecnologico del Depositario DEPOBANK PUNTA SULLA TECNOLOGIA. GIÀ OGGI L’ANALISI DEI BIG DATA, IL TEXT ANALYTICS E LA BLOCKCHAIN TROVANO POSTO NEI PROCESSI DELLA BANCA DEPOSITARIA. ED È IN FASE DI ARRIVO ANCHE L’INTELLIGENZA ARTIFICIALE

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Digitalizzazione dei processi, uso dei big data, intelligenza artificiale e blockchain. La tecnologia è essenziale per innovare i processi all’interno di una banca depositaria. E ancora di più per rimanere competitivi in un mercato in continua evoluzione. «Il ruolo di Depositario si è evoluto da mero custode del patrimonio dei Fondi a partner con cui gestire attività e adempimenti normativi capil-

lari e complessi – afferma Maurizio Tacchella, Director, Depositary Bank & Controls di DEPOBank. Abbiamo scelto di investire in un mix di competenze umane e di tecnologia allo scopo di offrire ai clienti tutti i vantaggi della digitalizzazione». Anticipare le innovazioni In primis, la possibilità di migliorare i servizi esistenti e crearne di nuo-

Banca depositaria - FOCUS

Maurizio Tacchella, Director, Depositary Bank & Controls di DEPOBank

vi, «anche in anticipo rispetto alle esigenze di mercato – puntualizza Tacchella. Alla fine del 2019, ad esempio, abbiamo avviato due importanti progetti: quello relativo al “look through” automatizzato, che analizza puntualmente ogni singolo strumento finanziario all’interno del portafoglio dell’OICR acquistato dal Gestore, e quello di revisione dell’applicativo di reporting, deputato al monitoraggio dei portafogli, che contiene informazioni necessarie ai Fondi Pensione». Uso massivo dei big data Informazioni preziose, che consentono di effettuare analisi di portafoglio, quantificare le commissioni di negoziazione sostenute e di determinare le performance dei Fondi. «Operando per un significativo numero di Fondi Pensione – aggiunge Tacchella – DEPOBank ha scelto di valorizzare questo patrimonio informativo orientando i propri sistemi di reporting verso un uso massivo dei big data. In questo modo, offriamo ai Fondi clienti informazioni strutturate, fruibili sia in tempo reale sia per la costruzione di report personalizzati». I progetti per l’intelligenza artificiale Il prossimo step, per DEPOBank, è integrare anche l’intelligenza arti-

ficiale nella gestione del dato. «Abbiamo idee e progetti che vanno in questa direzione – racconta Tacchella. Stiamo lavorando alla gestione e all’indirizzamento delle e-mail e alla interpretazione dei Regolamenti dei Fondi attraverso strumenti di cognitive computing e text analytics, basati su algoritmi di intelligenza artificiale. Queste implementazioni faciliteranno il lavoro dei team operativi, riducendo il tempo dedicato alla lettura e alla analisi di interi regolamenti ed eliminando, ad esempio, il rischio della mancata o parziale individuazione di aggiornamenti regolamentari. È inoltre in corso un lavoro di configurazione per analizzare, estrarre e normalizzare un sottoinsieme di parametri utilizzati dai nostri team per determinare le caratteristiche e i limiti operativi di ciascun Fondo. Ma siamo solo all’inizio, perché gli ambiti d’uso dell’AI sono molteplici e vanno tenuti in considerazione per l’efficientamento dei processi». La blockchain per essere competitivi Non è più in fase di sperimentazione, invece, la blockchain. Che trova posto nella piattaforma di corporate banking della banca, rivista in ottica PSD2 compliant. «Controlliamo le transazioni in tempo reale, rilevando e bloccando gli eventuali tentativi di accesso: la blockchain permette, infatti, di eseguire le transazioni di pagamento real time in trasparenza e sicurezza – precisa Tacchella. La possibilità di identificare in modo univoco il soggetto titolare della transazione, fornita dalla tokenizzazione, è una nuova frontiera per le banche e porta vantaggi ai clienti,

anche in termini di user experience. Oltre a importanti impatti in termini di competitività». Il test della pandemia Innovazioni che hanno superato il banco di prova del Covid-19. «Con l’emergenza sanitaria abbiamo dovuto garantire la piena continuità operativa e naturalmente la digitalizzazione dei processi ha subito un’accelerazione – dichiara Tacchella. Abbiamo risposto tempestivamente nell’organizzazione del lavoro sia con l’uso di piattaforme e strumenti digitali, sia introducendo ulteriori presidi IT per aumentare la sicurezza degli applicativi impiegati dalle risorse e dai nostri clienti. Un importante test che ci ha permesso di misurare i livelli di automazione delle nostre strutture, anche in prospettiva delle sfide future». La sfida dell’integrazione E proprio nell’orizzonte delle sfide future si profila la annunciata fusione tra BFF e DEPOBank. «Questa integrazione darà vita al più grande operatore indipendente di specialty finance in Italia – conclude Tacchella. Questo processo non può certo prescindere da un’analisi attenta delle tecnologia di ciascun business, dalle quali puntiamo a prendere il meglio. BFF guarda da sempre a tecnologia e innovazione come parte integrante della propria offerta commerciale e DEPOBank affronta con lo stesso spirito la digitalizzazione, che ha impattato il proprio business. Ne nasceranno benefici importanti, a vantaggio dei reciproci ambiti di specializzazione e dei clienti». G.C. luglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 37

FOCUS - Banca depositaria

Le tre tecnologie che cambiano la custodian LA GESTIONE DEL PICCO DI TRANSAZIONI DURANTE IL LOCKDOWN HA DIMOSTRATO L’IMPORTANZA DELL’AUTOMAZIONE DEI PROCESSI NELL’ATTIVITÀ DI UNA BANCA DEPOSITARIA. SUPERARE LA STRATIFICAZIONE DEI SISTEMI LEGACY È LA PRIORITÀ PER LIBERARE IL POTENZIALE DEI DATI: SI VEDRÀ NEL LUNGO TERMINE, INVECE, L’IMPATTO DELLA TOKENIZZAZIONE

Denis Dollaku, Country Head Italia di State Street

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Tre fenomeni stanno trasformando l’attività di una banca depositaria. Il primo è l’integrazione dell’intera catena dell’investimento in piattaforme integrate e, a tendere, interoperabili, secondo un modello definibile “front to back to data”. Il secondo è l’automazione dei processi, supportata da IA e robotica. Il terzo, nel lungo termine, è l’onda lunga del boom del Bitcoin, che si è già divisa in due fenomeni distinti: la tecnologia blockchain da una parte, le criptovalute dall’altra. «Se le cryptocurrencies hanno già una decina di anni di storia – premette Denis Dollaku, Country Head Italia di State Street – il mercato dei titoli tokenizzati si sta sviluppando da molto meno tempo: potrebbe portare dei cambiamenti significativi, ma nel medio-lungo termine». Che cosa serve alla blockchain La tokenizzazione degli asset, secondo Dollaku, richiede ancora diversi elementi. «Il primo, ovviamente, è l’esistenza di asset attraenti per una base significativa di investitori. Il secondo è un contante digitale, per consentire lo scambio di questi asset, il delivery versus payment in termini più tecnici. E servono infine cambiamenti normativi, anche a livello europeo, per capire quando e come utilizzare queste soluzioni. Lo conferma anche un sondaggio dell’International Securities Services

Association, che dice che il 79% degli istituti finanziari dedica risorse a progetti blockchain, ma solo l’1,6% è attivo su questa tecnologia. Le sperimentazioni ci sono: Vanguard e Symbiont hanno completato un pilota per digitalizzare l’intero ciclo di vita dell’emissione di un Asset Backed Security su Distributed Ledger Technology. Ma è solo un pilota. La nostra State Street Pulse Survey, a dicembre 2019, vedeva il 45% del campione convinto che la tokenizzazione porterà profonde trasformazioni nei prossimi 5 anni: il 55%, però, ritiene che i rischi siano ancora troppo alti per un’adozione diffusa e istituzionale». I rischi delle criptovalute Il discorso cambia per Bitcoin e altre cryptocurrencies. «Non offriamo custodia di criptovalute – precisa subito Dollaku. Un report KPMG dello scorso marzo stimava, dal 2011 a oggi, 10 miliardi di perdite per furti di cripto. I rischi sono ben documentati: volatilità estrema, poca determinazione del livello delle cripto, volumi di negoziazione non dichiarati, vulnerabilità tecnologiche e di cyber security, problemi di governance della rete. E, ovviamente, rischi reputazionali. Noi siamo una banca depositaria e, come State Street, serviamo l’11% degli asset mondiali. Come custodian dobbiamo essere conservativi, non possiamo esporre i clienti al rischio». Il che non

Banca depositaria - FOCUS

esclude cambiamenti in futuro, «ci sono investitori istituzionali a esplorare questi asset – aggiunge Dollaku – e secondo la nostra Pulse Survey il 38% degli investitori aumenterà la propria esposizione». L’origine della stratificazione IT È invece assolutamente attuale il tema dell’utilizzo dei dati. «Da anni i nostri clienti, gli asset manager, rispondono alle nuove esigenze dei loro clienti ampliando il bacino di prodotti – spiega Dollaku. E lo fanno o comprando altri asset manager con competenze complementari, oppure assumendo team di specialisti già formati, che però non hanno una struttura informatica pronta a supportarli. Se a questo aggiungiamo l’impatto di normative e regolamentazione, capiamo che gli asset manager hanno speso molte energie per aspetti che non riguardano il core business. Oggi si trovano con sistemi informativi stratificati e molto più complessi, in cui non è semplice acquisire i dati. E questa complessità li distrae dal loro obiettivo principale, che è generare alpha».

Un approccio orizzontale La soluzione? Una piattaforma interoperabile, State Street Alpha, che evolve l’offerta storica in ambito data management, rafforzata nel 2018 con l’acquisizione di Charlesriver Development. «L’obiettivo è unire tutti i servizi – racconta Dollaku – dialogando anche con i sistemi di front e di back di altri fornitori, armonizzando i dati e arrivando a un unico dato che transita nei vari sistemi come cold copy. Un approccio orizzontale, che unisce trading, investimenti e contabilità in unico data lake». Automazione e velocità Sono questi dati ad alimentare quei sistemi di automazione che, grazie a robotica, intelligenza artificiale e machine learning, permetteranno di arrivare a processi che richiedono un intervento minimo da parte delle risorse umane. «Investiamo nell’adozione di queste tecnologie per raggiungere maggiore efficienza operativa, eliminando il lavoro manuale e i rischi associati alla manualità – conferma Dollaku. Ne otteniamo processi più veloci e la capacità di dare informazioni

a gestori e clienti quasi in real time. Nell’attività di una banca depositaria bisogna elaborare molte informazioni da dati non strutturati: guardiamo con interesse al natural language processing e alla computer vision per automatizzare l’estrazione e l’identificazione di questi dati. Pensiamo agli obblighi contrattuali, alla lettura dei prospetti dei fondi, alla traduzione della normativa in regole nuove. La robotica consentirà di automatizzare i processi in molte funzioni aziendali». La prova del Covid E queste soluzioni hanno già passato un primo test importante: quello del lockdown. «Nell’emergenza Covid abbiamo visto un picco enorme di transazioni, tra fine febbraio e aprile – racconta Dollaku –, cioè in un periodo in cui il 90% della forza lavoro globale, e quasi il 100% di quella in Italia, lavorava da remoto. I processi automatizzati ci hanno permesso di ridimensionare in modo proattivo la gestione di questi volumi, anche in una situazione di emergenza». A.G. luglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 39

FOCUS - Banca depositaria

Digital asset. La tecnologia non basta KOMAINU NASCE DALLA COLLABORAZIONE DI TRE PARTNER: NOMURA, COINSHARES E LEDGER. OGNUNO PORTA CON SÈ UNA COMPETENZA DISTINTIVA PER ACCOMPAGNARE LE ISTITUZIONI NEL MONDO DELLA GESTIONE DEI DIGITAL ASSET Una soluzione di custodia ibrida e chiavi in mano per i digital asset. Komainu, nata nel 2018 dalla partnership tra la banca di investimento giapponese Nomura, la società di investimento in digital asset CoinShares e Ledger,

specializzata in sicurezza digitale, vuole fornire una soluzione completa di custodia dedicata alle istituzioni. Dove la tecnologia è solo una parte del servizio. «Anche se esistono soluzioni diverse per la custodia dei digital asset – spiega Jean-Marie Mognetti, CEO di Komainu –, spesso non risultano all’altezza degli standard istituzionali, essendo focalizzate esclusivamente sulla tecnologia e, di fatto, incapaci di includere l’aspetto dei servizi finanziari». La velocità dell’online con la sicurezza dell’offline L’obiettivo è quindi colmare il divario esistente tra i servizi finanziari tradizionali e il settore emergente degli

IL SIGNIFICATO GIAPPONESE DI KOMAINU La parola Komainu può essere tradotta in inglese come “Lion Dogs”. «Si riferisce alle coppie di statue che rappresentano delle creature simili ai leoni poste a sorvegliare l’ingresso di molti templi giapponesi della religione scintoista – spiega Mognetti. La loro caratteristica fondamentale è il fatto di essere sempre in coppia. E così per noi è fondamentale la coesistenza di due elementi: la fiducia, rappresentata dalla esperienza nella consulenza finanziaria di Nomura, e la tecnologia, fornita da Ledger». E il plus è la trasparenza: grazie al supporto di CoinShares che mette a disposizione la sua conoscenza sui digital asset.

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Jean-Marie Mognetti, CEO di Komainu

asset digitali attraverso una soluzione ibrida. «Komainu ha creato con Ledger una soluzione tecnologica su misura: si tratta di una combinazione di hardware e software sostenuta da un modulo di sicurezza hardware (HSM) che esegue un “sistema operativo proprio” – spiega Mognetti. Pertanto, siamo in grado di offrire la

Banca depositaria - FOCUS

Jezri Mohideen, Global Chief Digital Officer di Nomura

stessa sicurezza delle soluzioni di custodia offline, ma con la velocità e la flessibilità d’uso delle soluzioni online (hot wallets)». Accompagnare nella gestione dei digital asset Oltre alla tecnologia, Komainu ha messo in campo anche un servizio di consulenza dedicata alla clientela istituzionale. «In precedenza sul mercato l’offerta di custodia di digital asset si concentrava unicamente sulle nuove tecnologie, tralasciando competenze e servizi fondamentali per gestire il business delle istituzioni finanziarie tradizionali. La sfida di Komainu è

Komainu è già banca depositaria per Jersey Financial Services Commission

quindi andare oltre gli aspetti tecnologici della custodia degli asset digitali, per fornire un servizio completo – prosegue Mognetti. L’assistenza ha quindi un ruolo fondamentale: accompagniamo gli istituti finanziari che vogliono ottenere una esposizione nel settore dei digital asset innanzitutto dal punto di vista della compliance e del rischio, oltre che della tecnologia e della gestione quotidiana». Compliance al primo posto Nello sviluppo della soluzione, infatti, un’attenzione primaria è stata rivolta agli aspetti regolamentari. «Il contesto normativo nel settore degli asset digitali sta evolvendo rapidamente – osserva Mognetti – e siamo sicuri che, grazie al nostro team e al know-how nei servizi finanziari tradizionali, saremo in grado di colmare il divario tra gli attuali scenari normativi e i nuovi approcci in modo rapido ed efficiente». Un approccio premiante, dato che Komainu ha già ricevuto la sua prima licenza per operare come banca depositaria per la Jersey Financial Services Commission, «che presenta requisiti più stringenti rispetto ad altre giurisdizioni», sottolinea Mognetti. Obiettivo: essere leader di mercato Le problematiche di carattere normativo, di sicurezza e di governance nell’attività di custodia, infatti, sono

LA NASCITA SILENZIOSA Il progetto Komainu è stato annunciato nel 2018 e la sua vera e propria costituzione ha avuto inizio nel secondo semestre dello stesso anno. Il team ha deciso di lavorare in silenzio e lasciare che, successivamente, il successo stesso dell’iniziativa creasse interesse e fosse oggetto di comunicazione. Un atteggiamento in linea con i principi culturali a cui volevamo aderire, ovvero quelli giapponesi.

gli elementi che secondo Komainu hanno frenato fino a oggi l’adozione dei digital asset da parte degli investitori istituzionali. «Ma con questa partnership riusciamo a risolvere queste difficoltà in quanto offriamo una soluzione regolamentata di custodia di digital asset messa a punto da istituzioni a favore delle istituzioni – dichiara Jezri Mohideen, Global Chief Digital Officer di Nomura. Komainu sarà il pilastro fondamentale della strategia di Nomura per gli asset digitali, in quanto consentirà di sviluppare ulteriormente le sue iniziative lungo l’intera catena del valore degli asset digitali e diventare, in questo modo, uno dei leader nell’industria degli asset digitali istituzionali». G.C. luglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 41

SPECIALE - Risorse umane

Smart Working: dall’emergenza al new normal PIÙ STRUMENTI TECNOLOGICI, MAGGIORI COMPETENZE E NUOVI MODELLI DI VALUTAZIONE. IL COVID-19 HA SDOGANATO IN ITALIA LO SMART WORKING. UNA MODALITÀ DI LAVORO SOSTENUTA ANCHE DA UN APPARATO NORMATIVO AD HOC. MA IL LAVORO AGILE SARÀ SODDISFACENTE NEL LUNGO PERIODO?

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Risorse umane - SPECIALE

L’emergenza Coronavirus ha portato le Risorse Umane in prima linea. Con il lockdown, mentre la nostra normalità veniva travolta, le aziende hanno dovuto riorganizzare di punto in bianco, in tempi brevissimi, il loro modo di lavorare. Una sfida che abbiamo raccontato ampiamente dal punto di vista della tecnologia, ma che ha investito ancora di più le HR. Perché il lavoro non si limita alla dotazione di strumenti. Serve anche la capacità di fare lavorare al meglio le persone: i colleghi tra di loro, in primis, e anche con i clienti. Ne abbiamo parlato in un AziendaBanca Talk online, “Smart Working: dall’emergenza al new normal”, insieme a Zeb Consulting e allo Studio Legale Littler. Qui vi riportiamo una sintesi dei principali contenuti emersi: scansionando il QR code potete vedere l’evento per intero. Gli umani sono fatti per relazionarsi La letteratura ci dice che i team che interagiscono totalmente a distanza hanno una capacità di relazione ridotta. È una soluzione sub-ottimale, che viene usata in caso di necessità: le persone lavorano meglio dal vivo, di persona, quando hanno modo di interagire direttamente. In generale, però, i team a distanza performano meglio se le persone che li compongono si sono già conosciute di persona. E questo ha sicuramente aiutato le aziende, banche e assicurazioni

Gestire un team da remoto richiede skill nuove e soluzioni ad hoc comprese, a gestire l’emergenza. Ma la minore efficienza ed efficacia di team che lavorano in remoto andrà tenuta presente quando si tornerà alla normalità e si dovrà definire l’equilibrio tra lavoro in presenza e quello “smart”. C’è un problema di risorse Questo secondo aspetto è correlato al primo. Nei team a distanza, lo abbiamo detto, non si riesce a replicare la stessa modalità di lavoro rispetto a quello in presenza. È una conseguenza della mancanza di contatto costante: in azienda, possiamo parlare con molte persone, anche in modo estemporaneo, quando sorge un dubbio, e ottenere informazioni da più fonti. Da casa, probabilmente “disturberemo” meno membri del team, avremo quindi accesso a meno fonti, oppure rimanderemo la domanda al primo meeting virtuale, con il rischio di dimenticarcene. O di commettere errori, nel frattempo. Per la stessa ragione, difficilmente i team a distanza riescono a gestire la stessa quantità di progettualità: il multitasking, da

casa, è più difficile. E questo potrebbe tradursi in una mancanza percepita di risorse. La tecnologia è ancora un problema Nei giorni dell’emergenza, si è fatto un enorme sforzo per dotare tutti i colleghi della tecnologia necessaria per la continuità operativa da casa. Personal computer, smartphone e altri dispositivi sono il minimo indispensabile per continuare a lavorare (del tema dei device parleremo meglio a breve), ma non riescono a replicare tutto quello che si fa in presenza. Ci ricolleghiamo al punto precedente: una sessione di brainstorming è fattibile dal vivo, quando l’interazione è diretta e piena di comunicazione non verbale, ma risulta molto meno efficace in una videocall. Ai manager servono competenze Il management delle aziende è culturalmente abituato alla gestione di un team di prossimità. Quando si passa al lavoro a distanza, le regole cambiano completamente. Le interazioni molto frequenti, ad esempio, consentono di ragionare per microattività. Il lavoro da remoto, invece, impone di passare quantomeno a un approccio per task: bisogna sapere delegare e indirizzare i collaboratori, ragionando per obiettivi. Peserà, in questo, anche il gap digitale tra risorse di generazioni ed estrazioni diverse: chi è meno abituato all’uso della tecnologia potrebbe risultare penalizzato. luglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 43

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Queste sfide resteranno Il telelavoro “forzato” del lockdown e delle fasi seguenti non resterà per sempre. La normalità tornerà gradualmente nelle vite personali e lavorative. Ma molte persone, al lavoro da casa, ci avranno fatto una certa abitudine: torneranno a lavorare in ufficio, certo, ma si ricorderanno che il telelavoro qualche beneficio lo portava. E non vorranno perderlo. Probabilmente, vedremo un maggiore ricorso allo smart working. Da un lato, si apriranno opportunità di risparmio in ambito real estate, dall’altro, però, le sfide tecnologiche e organizzative di questi mesi diventeranno permanenti. E chiederanno risposte definitive. Nuove regole e modelli di valutazione In questo quadro si troveranno a operare le Risorse Umane, con un compito decisamente complesso: ridefinire le regole e diffonderne la cultura. All’interno delle regole rientrano i

modelli di valutazione: se i responsabili e i manager avranno meno visione sul lavoro del personale, bisognerà ripensare come vengono valutate le performance di ogni risorsa, comprendendo magari anche il feedback dei colleghi. Altro aspetto è la cultura manageriale: qui si tratta di ripensare la comunicazione e la leadership in quel contesto di minore contatto interpersonale di cui parlavamo prima. Il rischio concreto è che si possano creare sotto-team virtuali, in contrasto tra loro. Ultimo fronte di attività è quello della formazione, anche a distanza, per fornire ai colleghi una cultura del digitale che possa essere poi trasmessa anche ai clienti finali. Supportata dal top management con un vero programma di change management. Differenze tra smart working e telelavoro Anche perché, come spiegato dallo Studio Legale Littler, la normativa in

materia c’è ed è piuttosto definita. Se la cultura imprenditoriale italiana è sempre stata molto affezionata alla presenza fisica del lavoratore, l’esperienza del lockdown sembra avere sdoganato, almeno nell’ambito dei servizi e nelle realtà maggiori, la validità dello smart working. Che è stato introdotto da una legge piuttosto recente, la 81 del 22 maggio 2017, che consta di appena 7 articoli, piuttosto brevi. Lo smart working, in sintesi, è una modalità di esecuzione di un rapporto di lavoro subordinato, che si svolge in parte nei locali aziendali e in parte all’esterno. Non in un luogo preciso: e questo lo differenzia dal telelavoro, che si svolge regolarmente da casa e con attrezzature fornite dal datore. Servirà l’accordo tra lavoratore e datore Questo sganciamento dalla sede di lavoro, dai vincoli di luogo e orario, è l’idea alla base della normativa,

Rivedi l’AziendaBanca Talk: “Smart Working: dall’emergenza al new normal”

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anche per favorire la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro. Sono il datore di lavoro e il lavoratore a fissare come si esplica la prestazione: i vincoli non ci sono, ma possono essere introdotti. L’esempio più banale è che non si possa lavorare in locali pubblici per ragioni di riservatezza. Oppure il diritto di disconnessione, cioè l’inibizione all’accesso ai sistemi aziendali in determinati orari. Niente email lavorative a mezzanotte dal proprio letto, insomma. E poi andrebbe stabilito come lavoratore e datore si interfacciano per fornire istruzioni e per controllare la buona esecuzione della prestazione lavorativa. Ritroviamo, quindi, tutti gli elementi per affrontare le sfide e le criticità prima elencate. I decreti di emergenza emanati hanno favorito l’utilizzo dello smart working sospendendo la necessità di un accordo tra lavoratore e azienda, ritenendo preminente il diritto alla salute: ma non si potrà andare oltre il 31 dicembre 2020. Poi, ci vorranno policy e regole chiare e definite. Controllo e sicurezza In primis sugli strumenti di lavoro. L’uso dei propri dispositivi o di quelli forniti dal datore di lavoro non è una questione economica. Anzi, se la normativa per il telelavoro impone che sia l’azienda a farsi carico dei costi di connessione e strumentazione, quella sullo smart working lascia alle parti la libertà di accordarsi come

Nelle misure emergenziali, lo smart working è di fatto diventato un diritto meglio ritengono. La questione è il controllo e la valutazione della prestazione di lavoro: la normativa attuale prevede il controllo a distanza solo in alcune condizioni, e la discrimine è che gli strumenti utilizzati per lavorare siano dell’azienda. Non può esserci controllo se i device utilizzati sono personali. E questa considerazione si aggiunge ai problemi di sicurezza e riservatezza posti da un uso promiscuo di personal computer e smartphone. Lo smart working non soddisfa? Si torna indietro La normativa non fissa particolari paletti anche per la durata dello smart working: indeterminato nel tempo, per brevi o lunghi periodi, poco cambia. La legge prevede il recesso con preavviso, lasciando all’azienda la possibilità di “sperimentare” e di tornare indietro se i risultati non sono convincenti. Proprio per questo è importante preoccuparsi anche dei sistemi di misurazione delle performance: per evitare che ci sia uno scollamento tra aspettative

e percezioni dei lavoratori e i risultati visti dalle aziende. Anche perché molti lavoratori hanno trovato utile lavorare da dove si vuole e potrebbero non volerci rinunciare del tutto: se fino al febbraio 2020 non esisteva un diritto allo smart working, la legislazione emergenziale ha introdotto il diritto a lavorare da casa per almeno uno dei due genitori in famiglie con figli di età inferiore ai 14 anni. Una misura necessaria vista la contemporanea chiusura di tutte le scuole, ma che ha sdoganato l’idea di smart working come diritto nella mente di molti lavoratori. Cambieranno benefit e welfare? Ulteriore tema che andrà affrontato nel post-Covid (e che non abbiamo toccato nell’AziendaBanca Talk, ma su cui torneremo spesso) è come cambieranno i piani di benefit e di welfare dopo questa esperienza. La possibilità di accedere a esami e visite sanitarie, ma anche a piani di prevenzione e benessere, sarà ritenuta ancora più importante da parte dei lavoratori? Le nuove modalità di lavoro, da remoto o in azienda con le misure di distanziamento, richiederanno di garantire anche il benessere emotivo delle persone? Benefit come l’auto aziendale avranno ancora senso, se metà della settimana lavorativa sarà effettuata in smart working? A.G. luglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 45

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Più tecnologia per le risorse umane UTILIZZARE I DATI IN MODO STRATEGICO, SFRUTTARE L’INTELLIGENZA ARTIFICIALE PER COLMARE I GAP FORMATIVI E RIVEDERE ANCHE IL MODO DI VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE. ECCO COME CAMBIA LA GESTIONE DELL’HR NEL POST-COVID

Essere agili, impiegare più tecnologia e prevedere in modo strategico il futuro dell’HR. Il Covid-19 ha sicuramente accelerato un cambiamento necessario nella gestione delle risorse umane nel mondo finanziario. «Questo momento storico unico ha cambiato il nostro modo di vivere e di lavorare – osserva Federico Francini, Regional Sales Director di Cornerstone per l’Italia. Le divisioni HR devono necessariamente essere allineate al business e, alla luce della situazione attuale, ciò appare ancora più ovvio. Il modo in cui le aziende gestiscono le persone ha conseguenze dirette sulle loro prestazioni, sulla loro permanenza in azienda e sulla capacità delle aziende di innovare nel proprio settore». I vantaggi portati dalla tecnologia Nel Finance i processi dovrebbero essere decisamente più tecnologici. «Adesso è il momento di essere strategici; dobbiamo essere in grado di prevedere cosa 46 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2020

accadrà e avere una strategia chiara per adattarci al futuro. La tecnologia, in questo contesto, sarà in grado di portare grandi vantaggi: dalla possibilità di individuare skill gap e assumere persone con le competenze necessarie, formare i datori di lavoro per acquisire nuove skill, consentire ai dipendenti di creare il proprio percorso di carriera con raccomandazioni di formazione, coltivare una cultura della trasparenza con feedback dinamici e costanti – aggiunge Francini. La tecnologia infatti consente alle persone di ottimizzare il proprio tempo, dedicandosi a ciò che conta davvero ed essere in grado di automatizzare compiti che la tecnologia può assumere senza far perdere il lato umano». Il ruolo dell’intelligenza artificiale Anche nel mondo della gestione delle risorse umane il dato è un elemento di valore. «Sicuramente dati, intelligenza artificiale e machine learning sono i nuovi trend che impatteranno l’HR. L’accesso ai dati è fondamentale per imparare a gestire meglio il personale, in modo strategico – dichiara Francini. L’intelligenza Federico Francini, Regional Sales Director di Cornerstone per l’Italia

artificiale ha un ruolo centrale perché consente di estrarre i dati rilevanti e trovare pattern utili. Sia che si tratti di migliorare le capacità esistenti (upskilling) sia di costruirne di nuove (reskilling)». La formazione, in linea con i bisogni dei clienti Naturalmente, la formazione è essenziale. «Dal punto di vista delle HR è necessario che i dipendenti acquisiscano nuove competenze – continua Francini. Non si tratta solo di formazione relativa alla compliance ma di competenze che permettano di adattarsi al cambiamento e di crescere di pari passo con i nuovi bisogni dei clienti». Più coinvolgimento per una maggiore retention dei talenti Infine, il coinvolgimento dei dipendenti nei progetti di business è diventato ancora più importante in questa nuova normalità. «Per trattenere i talenti, occorre offrire processi trasparenti, condividere la vision dell’azienda e coinvolgere le persone nelle discussioni sul percorso di carriera – conclude Francini. È importante quindi ripensare alla performance review alla luce di cosa può essere considerato un successo in questo “new normal”. E anche prevedere conversazioni più informali, momenti di confronto e definire progetti capaci di coinvolgere i dipendenti». G.C.

Risorse umane - SPECIALE

CSE - Il sistema delle competenze nello sviluppo del capitale umano La Vision che guida il Gruppo CSE è offrire un sistema informativo performante, flessibile e innovativo in grado di accompagnare i clienti nel percorso di trasformazione digitale; un percorso che sta interessando il mercato bancario e finanziario in misura sempre più impattante e sfidante. Il raggiungimento della Vision, che rappresenta l’obiettivo massimo dell’organizzazione, si basa sull’assunto che il successo di ogni organizzazione dipende anche dalla capacità di alimentare e preservare nel tempo il proprio patrimonio di competenze, nell’ambito di un sistema di gestione e sviluppo del capitale umano. Da Human Resources a Human Capital I moderni sistemi di gestione e sviluppo del capitale umano (Human Capital) hanno trasformato completamente le tradizionali funzioni del mondo HR e le modalità di gestione dei dipendenti. Così la nuova funzione Human ReSarah Galli , Responsabile Settore Risorse Umane di CSE

sources non può che avere un DNA agile per riuscire ad affrontare sfide come la trasformazione delle competenze, la fidelizzazione dei dipendenti e la capacità di adattare la cultura organizzativa in funzione dei mutamenti di contesto, tecnologici e di processo. Il sistema delle competenze Nell’attuale sistema, caratterizzato da grande complessità e scarsa prevedibilità, la creazione di valore per i clienti dipende sempre di più dalle caratteristiche delle persone, non confinabili in ruoli statici, ma sempre più riferibili a ruoli in continua evoluzione, con profili di competenze mutevoli. Ecco quindi la necessità di prendersi cura, in ottica di people care, dello sviluppo del capitale umano attraverso la costruzione di un vero e proprio inventario delle competenze, da monitorare e aggiornare periodicamente, per garantire livelli elevati di performance. CSE ha adottato un modello di competenze che trova applicazione nell’analisi e valutazione dei profili di ruolo. Il ruolo organizzativo, definito in termini di mission affidata e responsabilità attribuite, porta necessariamente con sé un bagaglio di conoscenze, capacità e comportamenti che consentono alla persona di ricoprire il ruolo nella modalità “ideale”, ossia attesa dall’organizzazione. Per dare alle per-

sone la possibilità di ricoprire al meglio un ruolo organizzativo è importante individuare e monitorare nel tempo il gap di competenze tra profilo posseduto e profilo richiesto. Il tutto in un percorso di valorizzazione dell’individuo che prevede, oltre alla messa a disposizione di percorsi formativi standard, un approccio di learning organization. La gestione dell’emergenza come opportunità In questi mesi in cui il mercato globale è interessato da una situazione di emergenza epidemiologica, il Gruppo CSE ha dato prova di grande resilienza e capacità di adattamento. L’intera organizzazione è stata in grado di trasformare le difficoltà in opportunità di cambiamento. Le persone di CSE hanno dimostrato da subito la capacità di accettare il repentino cambiamento di mercato, il possesso di forti conoscenze di processo per rispondere prontamente alle nuove esigenze dei clienti e i giusti atteggiamenti e orientamenti che hanno consentito all’organizzazione di far fronte alle criticità. Queste competenze ci permettono di guardare al futuro con fiducia e consapevolezza. Dott.ssa Sarah Galli Responsabile Settore Risorse Umane CSE luglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 47

INTERVISTA - Flowe

La neobanca costruita intorno al cliente

Da sinistra: Oscar di Montigny, Presidente di Flowe e Chief Innovation, Suistainability & Value Strategy Officer di Banca Mediolanum, e Ivan Mazzoleni, Amministratore Delegato di Flowe

IL CONCETTO DI CENTRALITÀ DEL CLIENTE SI UNISCE AL FINTECH: GRUPPO MEDIOLANUM PRESENTA FLOWE, NEOBANK CHE METTE AL CENTRO NON SOLO LA PERSONA, MA IL SUO PERCORSO DI MIGLIORAMENTO E CRESCITA PERSONALE, PROFESSIONALE E RELAZIONALE. CON UN MIX DI BENESSERE, SOSTENIBILITÀ E CONSAPEVOLEZZA Il Gruppo Mediolanum ha presentato Flowe, conto di pagamento 100% digitale. Da un punto di vista strettamente bancario, un’altra neobanca: una carta di debito, una app e alcune funzionalità di base, in buona parte transazionali. Eppure Flowe, B-Corp indipendente, per quanto controllata al 100% dal Gruppo, punta a distinguersi dalla prima generazione di neobanche puntando su un concetto olistico di auto-miglioramento, sostenibilità e crescita. Una dimensione valoriale, un Purpose in termini di marketing, che è un unicum nel FinTech. Ne abbiamo parlato con Ivan Mazzoleni, Amministratore Delegato di Flowe, e Oscar di Montigny, Pre48 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2020

sidente di Flowe e Chief Innnovation, Sustainability & Value Strategy Officer di Banca Mediolanum. Alberto Grisoni. Se guardiamo Flowe con un punto di vista strettamente bancario, non è niente di nuovo: un conto di pagamento collegato a una app, sulla scia delle neobanche. Avete scelto di distinguervi puntando tutto sul Purpose: termini come olistico e crescita interiore sono insoliti per una banca. Perché questa scelta? Ivan Mazzoleni. Abbiamo letto, online, alcuni commenti ironici che definiscono “fuffa” il nostro obiettivo di creare un

Flowe - INTERVISTA

mondo migliore e aiutare i più giovani a crescere e a evolvere. È difficile cercare di capire la nostra value proposition guardando Flowe con le logiche tradizionali dei prodotti bancari, come i tassi di interesse sui depositi o quelli di cambio applicati ai prelevamenti all’estero. AG. In fondo, sono proprio quelli i criteri standard per scegliere un conto di pagamento. Si guarda ai costi e alle funzionalità tecnologiche. IM. Abbiamo condizioni economiche molto vantaggiose e diverse funzioni tecnologiche. Ma non riteniamo siano un elemento di differenziazione: la novità tecnologica di oggi può essere replicata dalla concorrenza in pochi mesi, se non settimane. Chiariamoci: miglioreremo costantemente la user experience e le funzionalità di relational banking e già in autunno arriveranno molte funzionalità nuove e in alcuni casi inedite. Ma in tutto questo non vediamo nessuna rivoluzione, nessuna vera disruption rispetto a quanto esiste già. AG. Quindi il vantaggio competitivo, quello che vi distingue dalle altre neobanche, è il Purpose? IM. Il messaggio di Flowe è fare incontrare persone che credono negli stessi valori. Che vogliono superare questi mesi di dolore non ripartendo allo stesso modo, ma cambiando in meglio: mantenersi in salute, grazie all’esercizio fisico, a un’alimentazione corretta e a un giusto ritmo tra attività e riposo. AG. Il FinTech negli anni ha potuto contare su una reputazione molto positiva e su un certo favore della stampa. Per anni, digitale e innovativo sono stati sinonimi di valori positivi. Con il crac Wirecard questa immagine è in qualche modo incrinata. Il Purpose è ciò che manca alla prima generazione di neobanche? Oscar di Montigny. Essere nuovi e digitali è una condizione necessaria ma non più sufficiente. L’innovazione e la redditività sono gli elementi minimi per restare nel gioco. Ma noi arriviamo sul mercato portando un modello inedito, forse stiamo creando un mercato completamente nuovo, e in una prima fase sconteremo sicuramente la totale novità del nostro approccio. Facciamo parte di un gruppo bancario e dobbiamo fare business, ma la dimensione valoriale con cui lo facciamo farà la differenza. Chiunque, con una buona dose di creatività, può scrivere un Purpose in 5 minuti: cosa ben diversa è creare una cultura aziendale coerente e agita. E condivisa con i clienti.

AG. Le neobanche vantano una buona quota di clienti nativi digitali e giovani. Quale profilo avevate in mente, nel progettare Flowe? OdM. Tutti, dai colleghi di banca ai giornalisti fino agli analisti, ci hanno chiesto quale sia il target di Flowe. Non c’è un criterio anagrafico, perché Flowe riguarda la transition of life, la voglia di cambiare di chi si sente stagnante e non in evoluzione. E questa condizione non è legata all’età. AG. Però è indubbio che ci sia una forte attenzione ai più giovani. Molti dei contenuti di Flowe, ad esempio, riguardano la ricerca di un lavoro e le scelte di formazione. IM. I più giovani vivono una fase di grande incertezza: è il primo momento della storia in cui i figli sono molto meno ricchi dei genitori. C’è una crescita enorme della depressione in tutto il mondo, persino negli under 18. Per noi è stato naturale chiedersi come aiutare i ragazzi. Dopo il Covid la disoccupazione giovanile è al 42%. Le banche non possono stare ad aspettare che il cliente del futuro porti loro i soldi: bisogna spiegare ai più giovani come trovare un lavoro, se necessario come inventarselo, aiutarli a migliorarsi, a intraprendere, a produrre reddito. Se non c’è lavoro, il nostro Paese non va da nessuna parte. AG. L’idea di evoluzione del cliente, nel banking diciamo tradizionale, è legata al lifecycle: prodotti e servizi differenziati in base alla fase della vita in cui il cliente si trova. Con Flowe l’idea di evoluzione passa su un piano ben diverso, quasi esistenziale. OdM. È un salto quantico: dalla banca che offre prodotti, alla banca che ti guida nella tua crescita personale. Le radici di Flowe sono in Banca Mediolanum, la banca costruita intorno a te: nel terzo millennio andremo verso una better being economy con al centro l’essere umano. Che, per sua natura, non è statico, ma progredisce e migliora. Una banca tradizionale è attenta all’efficienza, all’efficacia, alle condizioni e fruizioni del servizio. Ma il cliente è emotivo e ha bisogno anche di altro. AG. E poi c’è l’attenzione alla sostenibilità ambientale, con quella funzione di eco-balance che quantifica le emissioni di CO2 necessarie a produrre ciò che consumiamo e permette di bilanciare la propria impronta di carbonio piantando alberi. IM. L’eco-balance è sicuramente una novità sul mercato, soprattutto nell’offerta di una banca. Aiutare il cliente a caluglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 49

INTERVISTA - Flowe

pire come avere un reddito e migliorarlo è il primo passo. Il secondo è portarlo a capire come spende e se i suoi consumi sono in linea con chi vuole essere e con quello in cui crede. L’impatto ambientale è un tema che oggi non si può ignorare: compensare la propria impronta ecologica crea un senso di appartenenza a una community che condivide i nostri stessi valori. AG. Come siete arrivati all’idea di Flowe? Quali cambiamenti avete osservato che vi hanno fatto credere nella validità di una neobanca costruita intorno a un Purpose? OdM. 4 anni fa, con la costituzione all’interno del Gruppo di un’unità organizzativa dedicata all’Innovazione, abbiamo iniziato a studiare le nuove dinamiche di consumo e di comportamento nella Finanza. Abbiamo analizzato le azioni degli incumbent e dei challenger per definire progressivamente questo modello di banca che prima non esisteva. AG. Quanto tempo ci vuole, con l’attuale livello di tecnologia, per creare una neobanca? OdM. Noi ci abbiamo messo meno di un anno. La prima linea di codice è stata scritta a luglio del 2019 e il progetto è andato in produzione interna il 2 febbraio scorso. Meno di un anno per costruire da zero una realtà che non ha un singolo pezzo di tecnologia in comune con il Gruppo Mediolanum e che ha sviluppato un modello organizzativo totalmente nuovo, con un business model differente dal resto del mercato. AG. E con l’imprevisto del Covid-19 nel mezzo. OdM. Su un percorso tecnico di circa 12 mesi di calendario, Flowe ne ha fatti 4 in lockdown, o quasi, per l’emergenza Covid-19. Parliamo di un problema che avrebbe travolto qualunque startup in fase iniziale. Noi invece abbiamo selezionato oltre il 35% delle 42 persone che oggi lavorano in Flowe in video conferenza, con un onboarding totalmente digitale. Abbiamo lanciato il progetto sul mercato, ma non ci siamo ancora visti fisicamente. AG. Torniamo sul tema tecnologico. Flowe è una neobanca sviluppata nell’ultimo anno: a quale livello di automazione siete arrivati grazie alle ultime tecnologie? IM. L’intelligenza artificiale ci ha permesso di costruire una relazione con il cliente con standard di efficienza eccezionali. Il nostro sistema di onboarding è fully digital, senza 50 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2020

alcuna attività manuale: il cliente scansiona il proprio documento, le informazioni necessarie vengono estratte automaticamente e vanno solo confermate. Poi, con un selfie, si conferma la propria identità. Ci sono ancora ambiti di miglioramento ma è l’unico onboarding in Italia totalmente digitale. La media di attivazione del conto è di 10 minuti ma alcune persone si sono cronometrate e hanno completato la registrazione in appena 5 minuti. AG. Già in fase di registrazione si può entrare in contatto con un chatbot, WAI. Anche qui l’interazione è completamente digitale? IM. WAI è stato sviluppato in partnership con Microsoft e utilizza tecnologie di comprensione del linguaggio naturale: al momento risponde al 95% delle domande che i clienti fanno. Solo il 5% per ora richiede un handover, cioè il passaggio della richiesta a un operatore umano. WAI non fa assistenza, fa happiness: gestisce la relazione a 360 gradi, sia rispondendo sia proponendo proattivamente al cliente degli spunti. La programmazione del bot è stata fatta coinvolgendo persone con una formazione umanistica, dopo un training di base in programmazione di bot, per ampliarne le conoscenze. Per inciso, WAI è una parola neozelandese che significa sia acqua sia propria ragione di vita. AG. A proposito di ragioni di vita: come accompagnate il cliente nel proprio percorso di “auto-miglioramento”? IM. Oggi viviamo in un contesto di incertezza, indeterminazione e precarietà. Flowe vuole sfidare questo Nulla. Fornire un mindset, con contenuti originali che uniscono educazione e intrattenimento su tematiche di diverso tipo. In primis psicologiche e mentali: imparare, ad esempio, a gestire i propri errori. Ma anche lo sviluppo delle risorse e delle competenze personali. Forniremo anche consigli pratici su come presentarsi al meglio agli appuntamenti di lavoro e lavorare sul proprio curriculum. Una sorta di Netflix del cambiamento. AG. Flowe prevede due versioni: una, Fan, gratuita; l’altra, Friend, che costa 10 euro al mese (vedi box per maggiori dettagli, NdR). 120 euro l’anno non sono tanti, per un giovane? IM. Prossimamente, i contenuti saranno accessibili nella versione Friend, che comprenderà anche l’eco-balance, con il servizio di compensazione automatica: i Friend hanno una sensibilità forte verso i nostri temi. Per quanto riguarda il

Flowe - INTERVISTA

prezzo, premetto che 10 euro sono una cifra tonda e chiara: abbiamo scelto di essere chiari ed evitare meccanismi di inganno alla base di prezzi non arrotondati, come 9,99 euro. In autunno introdurremo alcune varianti e opzioni per ridurre sensibilmente l’importo necessario per diventare Friend. E arriveranno altre 8 serie di contenuti su temi come la biodiversità e l’agricoltura biologica. AG. Finora abbiamo parlato molto del singolo cliente. A livello di community, che meccanismi avete studiato per condividere risultati e obiettivi, sviluppando una comunità? IM. Stiamo lavorando alla nuova home page che introduce l’area MeWe: il lavoro su me stesso, che sia guardare i video o compensare la CO2 emessa, sarà confrontato con la media del “We”, della comunità. In autunno rilasceremo degli Arcadia, cioè dei punti esperienza che, con la logica del gaming, permetteranno ai FlowMe (il cliente di Flowe, NdR) di ottenere badge e altri riconoscimenti. I punti saranno convertibili in premi ed esperienze e potranno essere ottenuti anche da sfide collettive, come il percorrere una determinata distanza camminando tutti insieme. AG. Saranno meccanismi solo virtuali o ci sarà anche un legame con il mondo reale? IM. La Fondazione Banca Mediolanum, con la Rete del Dono, ha annunciato un accordo con MilanoSport e il Comune di Milano per sostenere le piccole associazioni sportive: piccole realtà amatoriali che si basano su sponsor di quartiere come bar o ristoranti, oltre che sul denaro degli associati. Molte di queste falliranno a causa dell’emergenza Covid. Ecco: noi permetteremo ai FlowMe di inserire nell’app il codice dell’associazione sportiva a cui appartengono. E in base agli iscritti di ciascuna, faremo proporzionalmente delle donazioni a queste associazioni. AG. In Flowe mi ha colpito la mancanza di un roboadvisor, anche in forma base. Perché questa scelta? IM. Il nostro Paese non investe: i conti correnti sono pieni di soldi dormienti. A fine 2020 lanceremo probabilmente una partnership con una FinTech in ambito risparmio e investimento. Ma prima del roboadvisor dobbiamo pensare all’educazione agli investimenti: i clienti hanno bisogno di maturare un certo percorso, di comprendere le technicalities e le meccaniche per risparmiare e per fare fruttare i propri soldi.

FLOWE IN PILLOLE • Flowe è certificata B-Corp ed è al 100% del Gruppo Mediolanum. • Offre un conto di pagamento con IBAN italiano collegato a una app e a una carta di debito su circuito Mastercard (in legno riciclato, senza plastica). • Consente di inviare e ricevere bonifici, prelevare denaro e le consuete operazioni di un conto di pagamento. La app offre servizi come l’invio di denaro P2P, acquisti di gruppo, risparmio automatico mediante accantonamento dei resti, arrotondando l’importo delle transazioni. • Prevede due profili: Fan, gratuito, e Friend, da 10 euro al mese. • Il profilo Friend offre contenuti informativi e funzionalità aggiuntive. Tra queste l’eco-balance, in partnership con Doconomy e ZeroC02: è possibile stimare l’impronta di carbonio di ogni acquisto fatto e “compensarlo” sostenendo progetti di riforestazione. La compensazione è compresa nel canone. • Il saldo massimo della carta è di 10mila euro. • Il canone comprende l’invio di denaro P2P tra clienti Flowe, i bonifici SEPA (quelli istantanei solo per la versione Friend). Si pagano bollettini postali (1,50 euro) e CBILL/PagoPA (2 euro). L’invio della carta costa 15 euro (rimborsati nella prima fase). Il prelevamento di contanti si paga solo fuori dall’Area Euro (2% dell’importo). • L’obiettivo di Flowe è il breakeven in 3 anni con 1,3 milioni di clienti. • Dopo l’Italia, il primo mercato di espansione internazionale sarà la Spagna, in cui Banca Mediolanum è già presente.

OdM. Non escludiamo il roboadvisor, ma non lo consideriamo un tassello fondamentale. Negli USA la corsa all’intelligenza artificiale si è arrestata: l’AI diagnostica una malattia prima e meglio di un medico umano, ma nessun paziente vuole confrontarsi con un bot. E lo stesso vale per gli investimenti: il ruolo del family banker, del consulente, è legato alla relazione umana. Il robo è utile per grandissimi volumi di clienti su temi molto basic: quando ci sono in gioco cifre importanti e progetti, sogni, ambizioni e desideri, il denaro diventa un abilitatore e richiede una consulenza umana. A.G. luglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 51

DOSSIER - UtP

The Big Chill. Il Covid congela il mercato NPL LA PANDEMIA DA CORONAVIRUS NON LASCIA INDENNE NEMMENO IL MERCATO DEGLI NPL. CON TANTE CESSIONI CONGELATE PER VIA DEL COVID, INFATTI, IL MERCATO NON SI È POTUTO CONCENTRARE SU QUELLE INADEMPIENZE PROBABILI (UTP) CHE DOVEVANO ESSERE PROTAGONISTE NEL 2020. E ORA IL RISCHIO È CHE QUESTI UTP SI TRASFORMINO IN SOFFERENZE. E CHE IL MERCATO DEGLI NPL SI INGOLFI

Il 2020 doveva essere l’anno degli UtP. Su questo concordavano le singole previsioni di esperti come Debtwire, PwC e Banca IFIS con il suo Market Watch NPL. Poi, però, è avvenuto quell’imprevisto che ha cambiato tutto, il Covid-19. Che ha bloccato le popolazioni e le economie di interi Paesi, comprese le cessioni di quelle inadempienze probabili cui le banche 52 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2020

e i mercati guardavano con interesse, e persino con un certo ottimismo dato che la zavorra dei crediti deteriorati si era dimezzata a 135 miliardi (erano 341 miliardi nel 2015, Studio PwC – The Italian NPE Market, giugno 2020). UtP: un giro d’affari da 60 miliardi Dati freschi freschi, quindi, parlano di un giro d’affari potenziale per gli UtP

da oltre 60 miliardi. Per di più in mano alle prime 10 banche (ben l’82% del totale degli UtP) e al netto di circa 10 miliardi di cessioni negli ultimi anni. Nel 2019, per fare un esempio, hanno lasciato il segno sul mercato operazioni (e relativi portafogli) consistenti, come quelle di Intesa Sanpaolo e UniCredit con portafogli UtP rispettivamente da 10 miliardi e 3 miliardi di GBV.

UtP - DOSSIER

L’accelerata degli NPE Ma tutto questo, si diceva in apertura, era il prima. Il pre-crisi Covid. Gli UtP, infatti, sono l’asset class più colpita dalla pandemia: decine di migliaia di PMI e aziende familiari infatti sono a rischio ristrutturazione, per via della coda lunga degli effetti del lockdown su consumi, abitudini e livelli occupazionali. E se non si procederà con la cessione degli UtP, questi si trasformeranno in sofferenze. E non poche: la stima dei nuovi afflussi di NPE, secondo PwC, si attesta sui 60-100 miliardi nei prossimi 18 mesi. Europa: portafogli NPL da oltre 75 miliardi Il grande rischio alle porte è che il mercato, alla fine, si ingolfi. Il Covid-19 ha difatti congelato per tre mesi le cessioni di NPL in tutta Europa: secondo Debtwire ABS, il volume totale di prestiti ceduti è pari a 3,8 miliardi di euro. Il più basso su base trimestra-

le dal 2015. E se guardiamo all’Italia, nel primo trimestre dell’anno si sono registrate solo 10 transazioni, per un valore complessivo di 1,6 miliardi. Sulla carta, a livello europeo, restano sul mercato portafogli per 75,4 miliardi. Ma alcuni sono stati sospesi, come l’offerta da 2,5 miliardi fatta da Cerberus Capital Management sull’Helix 2 di Bank of Cyprus. Un portafoglio composto principalmente da prestiti retail e SME secured. Tuttavia, la Banca ha poi annunciato il rinvio di tutte le vendite. Previsioni per l’Italia Le banche, quindi, non possono dormire sugli allori quando si parla di deleveraging. Ma questo gli istituti finanziari lo sanno benissimo: le operazioni sono rallentate, certamente, ma non si sono placate nemmeno in piena pandemia, dato che le principali banche italiane hanno comunque proseguito nella cessione dei

crediti deteriorati. E le stime per il 2020 parlano di transazioni da circa 30 miliardi di euro, tenendo conto dei deal completati e di quelli annunciati. Le operazioni già in corso Recente è ad esempio l’annuncio della cessione ad Amco di 2 miliardi di crediti deteriorati della Banca Popolare di Bari: un portafoglio composto per circa il 60% da posizioni UtP, e per la parte rimanente da sofferenze. Il prezzo pattuito per la transazione è di circa 500 milioni di euro. E sempre la stessa società è pronta a creare una bad bank per gestire oltre 8 miliardi, tra sofferenze e UtP, di Banca Monte dei Paschi di Siena. L’obiettivo naturalmente è alleggerire il profilo di rischio del gruppo senese, ma il progetto di scissione aspetta il placet della BCE: se tutto avverrà secondo i tempi indicati, per la fine del 2020 arriverà la bad bank. luglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 53

DOSSIER - UtP

DA BANKITALIA UNA INDAGINE CONOSCITIVA SUI SERVICER Banca d’Italia vuole conoscere i servicer del mercato del credito. Bankitalia ha infatti pubblicato a marzo un approfondimento sulle attività di gestione e recupero con un focus sui crediti UtP, che coinvolgono imprese che hanno difficoltà nel rimborsare i propri debiti e che richiedono quindi una ristrutturazione o la concessione di nuova finanza. Per queste posizioni, sottolinea Bankitalia, sono necessarie capacità gestionali e possibilità operative avanzate rispetto a quelle messe in campo per il recupero delle sofferenze, che si fondano principalmente due modelli di business: la cartolarizzazione, con la garanzia dello Stato (cosiddetta GACS) sulle tranche senior, quindi meno rischiose, oppure la cessione diretta. Apparentemente esclusa, quindi, la gestione in house degli UtP. In questo momento, allora, l’industria

La mossa del Governo Per gestire al meglio gli UtP serve quindi strategia. È evidente quanto sia necessaria una soluzione tempestiva che veda l’allearsi del sistema finanziario e imprenditoriale, così da fare 54 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2020

del recupero crediti è chiamata a scendere in campo insieme alla banche. Per due motivazioni, principalmente. Da un lato, una maggiore efficacia, oltre che efficienza, di questi operatori si traduce in prezzi più elevati degli NPL e, quindi, in minori impatti delle cessioni sul conto economico delle banche venditrici. Dall’altro, lo sviluppo dell’industria degli Unlikely to Pay può accelerare il numero di debitori in difficoltà che rientrano in bonis. Con effetti benefici sia sul sistema bancario italiano, ovvero un minore peso di NPL, sia per l’economia, grazie a una maggiore crescita. La Banca d’Italia sta quindi sondando il mercato del recupero crediti, con l’obiettivo di mappare gli operatori attivi, stimarne le performance e anche garantire la giusta concorrenza tra i player di mercato.

ripartire l’economia del Paese. Qualche direttiva arriva dall’alto: il Governo ha istituito infatti una moratoria sui crediti al fine di congelare i portafogli in bonis ed evitare, quindi, la crescita degli NPE nel breve termine. Ma ha

anche dato alle banche la possibilità di usufruire di un credito di imposta su operazioni di cessione di NPE proprio per incentivare il mercato. G.C.

UtP - DOSSIER

Anima tecnologica per gestire il mercato UtP NEL 2019 L’ITALIA È STATA UNO DEI MAGGIORI MERCATI DI CREDITI PROBLEMATICI IN EUROPA. PER IL 2020, LE PREMESSE MATURATE IN QUESTI PRIMI 6 MESI PREANNUNCIANO UN ANNO IN CUI SI ASSISTERÀ ALL’EMERSIONE DI MOLTEPLICI SITUAZIONI DI CRISI

Numerose imprese in bonis ante lockdown sono oggi alle prese con le incertezze e la difficoltà delle riaperture e con il non agevole meccanismo dei prestiti per la liquidità garantiti dallo Stato. Ancora più problematica la situazione delle aziende arrivate alla chiusura già in situazione di crisi, i cui crediti erano classificati dalle banche come Unlikelyto-Pay (UtP). Con questo scenario è facile comprendere come risulti oggi fondamentale aumentare l’attenzione verso tutti i crediti, a maggior ragione verso gli UtP, per prevenire l’insorgenza di deterioramenti. Simone Donno, Responsabile Business Relationship Management Cabel Industry S.p.A.

Gli strumenti digitali... Per governare efficacemente questo mercato, occorre intraprendere un controllo costante, attivando una gestione proattiva dei crediti con il supporto di strumenti digitali che garantiscano affidabilità ed efficienza. Le competenze di Cabel nel comparto UtP, e più in generale nel segmento NPE, sono maturate negli anni con un’ottica molto operativa, grazie alle importanti esperienze con società di servicing e con clienti di rilievo nazionale, come Gruppo Banca Finanziaria Internazionale e ItalFondiario (società del Gruppo doValue). ... nel monitoraggio dei crediti Sotto il profilo dell’offerta, l’anima tecnologica di Cabel ha permesso di sintetizzare queste expertise in una suite informatica in grado di gestire l’intero ciclo di vita del credito. In particolare il sistema “Monitoraggio Crediti”, operando in modo integrato con fonti dati (anche esterne), permette di gestire a 360° le diverse tipologie di UtP, monitorare lo stato di deterioramento degli impieghi erogati, fornire segnalazioni e consentire azioni di remediation in caso di criticità. La consulenza resta centrale L’unione fra la suite informatica e la parte consulenziale consente inoltre a Cabel di fornire un supporto avanzato alla strutturazione di deal volti a gestire operazioni di cartolarizzazione (anche complesse come le c.d. “multioriginator”) mediante la costituzione di ambienti informatici

per SPV con un time-to-market medio di closing di soli tre mesi. Il vantaggio competitivo è nel know-how Cabel ha pertanto focalizzato e consolidato sempre di più il proprio posizionamento sul mercato UtP/NPL, da un lato sviluppando piattaforme applicative altamente specializzate (“Monitoraggio Crediti”), dall’altro supportando la propria clientela nella progettualità volta a definire i percorsi di onboarding di portafogli deteriorati diversificati, provenienti da operazioni di cessione di crediti da controparti bancarie di rilievo nazionale verso i nuovi veicoli di cartolarizzazione (SPV). Il vantaggio competitivo della proposta Cabel è rappresentato proprio dal know-how, che propone consulenza strategica e operativa in grado di affiancare il cliente nell’intero percorso di automatizzazione del sistema. Tutto questo garantendo a Banche e Servicers una piena operatività sugli UtP tramite soluzioni in grado di agevolare il recupero del credito e gli opportuni adempimenti contabili - in ottemperanza ai criteri di svalutazione - e di regulatory previsti dalle normative in vigore. Velocità, flessibilità, efficienza e competenze consolidate. Solo così è possibile essere pronti per affrontare questo nuovo mercato sempre più ampio e complesso. Simone Donno Responsabile Business Relationship Management Cabel Industry S.p.A. luglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 55

ESPERIENZE - Pitagora

La tecnologia al servizio della rete (e del business) L’ESPERIENZA DEL LOCKDOWN HA DIMOSTRATO L’IMPORTANZA DI AVERE SOLUZIONI PER LA RELAZIONE DA REMOTO CON LA CLIENTELA. PITAGORA ACCELERA I PROPRI PROGETTI DI DIGITALIZZAZIONE: ENTRO FINE ANNO ADOZIONE DI UN PROCESSO END2END FULL DIGITAL ATTRAVERSO I CANALI VIRTUALI MA ANCHE IN FILIALE

Il processo di digitalizzazione di Pitagora accelera: entro il 2020 l’intero processo di sottoscrizione di un prodotto sarà portato in digitale. Mettendo a terra anche progetti che, prima dell’emergenza Covid, erano ancora sulla carta. «Avevamo già lavorato sulla sottoscrizione da remoto, tramite FEA, della documentazione pre-contrattuale – racconta Fabio Capra, Direttore Operations – e durante il lockdown abbiamo visto un incremento molto significativo dell’uso di questa funzionalità. Da un 10-15% di contratti sottoscritti da remoto siamo arrivati all’80%». Sottoscrizione digitale e documentazione contrattuale Ora l’obiettivo, nella seconda metà dell’anno, è estendere «la sottoscrizione digitale a tutta la documentazione contrattuale, adottando una FEA rafforzata attraverso una fase di riconoscimento video e con l’invio di un SecureCode via OTP per la Strong Autentication – prosegue Guido Agiato, Responsabile Progetti e Innovazione. Queste tecnologie hanno ormai una giurisprudenza consolidata che ci rassicura sui rischi di disconoscimento della firma».

Fabio Capra, Direttore Operations di Pitagora

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L’opzione di firmare da remoto A spingere in questa direzione è anche il mercato. Perché la digitalizzazione accelerata portata dal Covid-19

Entro fine 2020 daremo alla Rete la libertà di scegliere tra presenza fisica o remoto ha toccato ogni settore, anche quello della Cessione del Quinto. Ed è diventato un elemento di competizione. «Entro la fine dell’anno – spiega Fabio Capra – vogliamo dare alla nostra Rete la possibilità di scegliere come contattare il cliente e concludere il finanziamento: in filiale o da remoto. È un’opzione a disposizione della rete: a oggi nel credito al consumo i contratti conclusi completamente a distanza restano una quota molto minoritaria, ma è importante offrire ai nostri clienti la possibilità di scegliere se fare tutto da remoto, soprattutto in questo momento». Contratti digitali in filiale Anche perché la digitalizzazione non riguarda solo i canali virtuali, ma anche le filiali di Pitagora. In cui i processi diventeranno paperless di default. «L’obiettivo è ridurre la documentazione cartacea a zero, an-

Pitagora - ESPERIENZE

che sul canale fisico – precisa Capra – utilizzando in filiale la medesima tecnologia supportata da SecureCode OTP, più versatile e meno costosa rispetto alla firma grafometrica su hardware. Certo, se il cliente vorrà comunque sottoscrivere un contratto cartaceo di suo pugno, potrà comunque farlo: procederemo poi con la conservazione sostitutiva del contratto, che sarà accessibile anche sul Portale Clienti». Sostenere l’attività del business «La nostra idea – interviene Agiato – è di una filiale supportata dalle tecnologie e dal digitale, in grado di seguire tanto i clienti quanto i prospect con una consulenza sia sul finanziamento sia sull’utilizzo degli strumenti digitali. Pensiamo ai clienti meno smart, che non sanno come sottoscrivere un contratto online o su una app: un prospect care de visu o da remoto può accompagnarlo alla sottoscrizione in digitale. E questo offre indubbi vantaggi di relazione, organizzazione e costi: si pensi alla conservazione dei contratti cartacei, al costo degli spostamenti o al costo della carta stessa». Il portale verso le disposizioni Ulteriori progetti riguarderanno poi il Portale Clienti inaugurato quest’anno, in concomitanza con l’app MyPitagora, come canale di contatto digitale affiancato alla rete vendita, in cui il cliente può trovare in autonomia tutte le informazioni sul proprio rapporto. «Allargheremo ulteriormente le informazioni presenti sul Portale

Guido Agiato, Responsabile Progetti e Innovazione di Pitagora

– anticipa Capra –, ad esempio la comunicazione periodica, alleggerendo ulteriormente il consumo di carta. Nel medio termine l’obiettivo è di permettere al cliente di usare questo strumento per aggiornare i propri dati e per inoltrare alcune richieste. Modificare le informazioni di contatto, ad esempio, oppure avviare il conteggio estintivo, con una evoluzione verso le funzionalità dispositive». Tecnologie e processi È ancora in una fase preliminare la valutazione di quali tecnologie potranno supportare l’ulteriore digitalizzazione dei processi collegati alla CQS, particolarmente articolati e complessi visto il coinvolgimento di diversi attori. «Soluzioni come la Robot Process Automation – com-

menta Agiato – potrebbero aiutarci a qualificare meglio le capacità e il tempo delle nostre risorse. Attività come la verifica di una firma o della congruità di un documento possono essere svolte efficacemente dalla tecnologia, permettendo agli operatori di dedicarsi ad attività ad alto valore aggiunto. Anche il mondo FinTech offre alcuni soggetti abilitatori, con soluzioni di advanced analytics e intelligenza artificiale, che potrebbero ridurre significativamente i tempi di attraversamento e il rischio del credito. Ma parliamo di cantieri di innovazione nel medio termine, di cui forse entro la fine del 2020 potremmo vedere i primi progetti pilota». Il nuovo ruolo del call center Ultimo tassello della strategia di affiancamento tecnologico alle filiali è il call center. Inteso in senso moderno: risorse interne, nella sede di Torino, e appositamente formate per contattare outbound i prospect in tutta Italia. «È un canale nuovo – conclude Capra – inaugurato poco prima dell’emergenza Covid. Abbiamo implementato una barra telefonica evoluta per smistare le telefonate in tempo reale, indirizzando i clienti interessati al prodotto verso la filiale geografica di competenza. Stiamo investendo sia nell’organico sia in ulteriore tecnologia e sia in ulteriori canali di contatto quali ad esempio WhatsApp Business, per fare crescere questo progetto a supporto del business della nostra rete». A.G. luglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 57

INNOVATION HUB - Blockchain

Blockchain e DLT:

è l’ora dei progetti reali

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Blockchain - INNOVATION HUB

BLOCKCHAIN E DLT STANNO ENTRANDO NELL’ERA DELLA CONCRETEZZA, IN CUI DOVRANNO DIMOSTRARE DI ESSERE ALL’ALTEZZA DELLE ASPETTATIVE. L’ITALIA È PROTAGONISTA PER PROGETTI E ANCHE PER TECNOLOGIA, SIA ALL’INTERNO DEL MONDO FINANCE SIA PER SERVIRE MEGLIO I CLIENTI, SOPRATTUTTO LE IMPRESE. MA ALCUNI INCUMBENT HANNO PARECCHIO DA PERDERE CON MODELLI DISRUPTIVE E MOLTI PROGETTI ASPETTANO UNA EVOLUZIONE NORMATIVA

Non più solo promesse e aspettative. La blockchain (termine con cui indichiamo la tecnologia in senso lato, comprendendo anche la DLT, di cui parleremo a breve: lo precisiamo per i puristi) resta una parola magica a fini di marketing e comunicazione. Ma la blockchain inizia anche a dare prova concreta di sé, con la messa a terra e il go live dei primi progetti veri, reali, alla prova del mercato. L’Italia, per una volta, è in prima fila con Spunta Banca DLT, di cui parliamo nelle prossime pagine, e che è diventato case study in molti convegni (online) internazionali in tema di blockchain. Primo: la fase delle verifiche sul campo Non pretendiamo di fare un quadro completo del rapporto tra blockchain e Finance in un articolo: non basterebbe un libro. Vogliamo però fissare alcuni punti importanti prima di proseguire il discorso. Il primo è proprio che siamo entrati nella fase della concretezza e della verifica sul campo delle promesse fatte: vi abbiamo parlato, qualche numero fa, di Fideiussioni Digitali. E abbiamo in arrivo altre esperienze, che vi racconteremo in autunno.

Secondo: porta fiducia, trasparenza ed efficacia Un secondo punto è abbastanza consolidato: la blockchain piace così tanto perché permette di creare registri condivisi tra soggetti diversi, con meccanismi di consenso distribuito e protezione che permettono di garantire l’integrità e la consistenza delle informazioni. In altri termini: porta trasparenza e fiducia dove non c’erano. Questo stravolge i ruoli tradizionali in molti settori e procedure, rendendo superflui (ma qualcuno direbbe anacronistici) player consolidati e ridefinendo le relazioni tra aziende e organizzazioni. Si creano anche nuovi spazi di mercato, è vero. Ma, in generale, la blockchain piace dove può creare efficienza migliorando anche l’efficacia. Terzo: cambia gli equilibri di potere Normale che una tecnologia che ha nel proprio DNA una connotazione così rivoluzionaria, nel senso che trasforma radicalmente ruoli e modelli, guardasse in primis al settore finanziario. Il Bitcoin non nasce per caso: gli Stati sovrani battono moneta. Moneta significa potere. E questo è il terzo punto che mi piacerebbe fissa-

re: la blockchain cambia gli equilibri pre-esistenti. Non porta necessariamente vantaggi per tutti. Anzi, mette in pericolo le posizioni consolidate di chi (azienda, Paese o quant’altro) non saprà anticipare il cambiamento per rinnovarsi. Una, cento, mille DLT Questi tre punti ci sono utili per ragionare su molti temi aperti, quando parliamo di blockchain e DLT. Pensiamo ai vari modelli possibili (vedi grafico 1) in base agli attori coinvolti; a quali diritti godono in termini di lettura, scrittura e validazione dei dati sul ledger; alla governance adottata. E qui vale la pena di ricordare i dibattiti online tra i puristi della blockchain permissioned, ritenuta l’unica vera blockchain, e chi inserisce in questa definizione anche le DLT e le diverse soluzioni permissioned (noi siamo tra questi, anche solo perché “blockchain” suona molto meglio di “DLT”). Normativa in progress Manca ancora un quadro normativo chiaro. Anche se la legislazione italiana ha introdotto alcune definizioni di base, compresa quella di smart contract, restano aperte molte questio-

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INNOVATION HUB - Blockchain

ni: a proposito di smart contract, ad esempio, occorre più chiarezza sulla giurisdizione competente, su chi è responsabile in caso di errori di programmazione, su come integrare gli smart contract nelle norme vigenti, con l’incognita del GDPR nel caso in cui i dati caricati sui registri distribuiti rientrino nelle categorie dei dati sensibili. La Strategia Nazionale sulla Blockchain Mentre andiamo in stampa è ancora in fase di consultazione il documento sulla Strategia Nazionale sulla Blockchain. Documento che, accanto ad alcune buone intenzioni di massima sul dotare il nostro Paese di un quadro regolamentare competitivo (bisogna farlo, prima o poi), l’incremento degli investimenti e la cooperazione internazionale, individua anche ambiti di

grande interesse. L’applicazione di una normativa antiriciclaggio, ad esempio, ma anche la previsione di una moneta digitale emessa da una banca centrale. Il famoso crypto-euro di cui sentiamo parlare da qualche anno. Tre ambiti ideali per il Finance… Gli ambiti di applicazione, per i settori bancario e assicurativo, sono numerosi. Il white paper “Ipotesi di adozione della tecnologia blockchain in ambito finanziario”, diffuso da SIA, Cassa De-

Agli incumbent conviene controllare il cambiamento

GRAFICO 1: TIPOLOGIA DI RETI DLT E RELATIVI DIRITTI SUL LEDGER TIPOLOGIA DI RETE

DIRITTO SUL LEDGER LETTURA

SCRITTURA

VALIDAZIONE

Pubblica - Permissionless (es. Bitcoin, Ethereum, ecc.)

Tutti i nodi

Pubblica - Permissioned (es. Sovrin, Stellar)

Tutti i nodi

Nodi autorizzati

Consortile - Permissioned (es. B3I, ABILabChain)

Nodi autorizzati

Privata - Permissioned (es. CISCO, Hyperledger)

Nodi autorizzati

Owner della rete

Fonte: white paper “Ipotesi di adozione della tecnologia blockchain in ambito finanziario”

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positi e Prestiti e IBM, ne analizza in profondità tre: il Know Your Customer, i pagamenti cross-border e l’emissione di obbligazioni. … con alcune sfide comuni In tutti questi ambiti ritroviamo il medesimo schema proposto in apertura. Importanti spazi per introdurre efficienza e affidabilità, ridisegnando in modo anche drastico il ruolo dei diversi attori, prevendo l’emergere di nuovi network, piattaforme o soluzioni, e rendendo in alcuni casi superflui ruoli pre-esistenti. Un cambiamento radicale che potrebbe portare a forti resistenze, soprattutto quando è richiesta un’evoluzione anche della normativa e degli standard dell’industria. Le soluzioni tecnologiche, sulla carta, ci sono. Ma il loro prezzo per alcuni player potrebbe essere molto alto, a meno di farsi guida di quel cambiamento. Un approccio per aree Guardiamo allora a una seconda analisi, altrettanto interessante, dell’Official Monetary and Financial Institutions Forum (OMFIF) proprio sulle applicazioni della DLT nel sistema bancario. L’OMFIF individua quattro aree: back office; compliance e scambio di documenti; strumenti di pagamento; valute digitali emesse da una banca centrale.

Back office Il back office riguarda le operazioni di settlement, riconciliazione, scambio di messaggi e informazioni tra le

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banche: qui le banche hanno l’opportunità di muoversi insieme, creando standard tecnici per l’interoperabilità che prevengano l’ingresso sul mercato di nuovi player.

Compliance (e scambio di documenti) Un secondo ambito è la compliance dal KYC all’AML: l’idea è di passare da uno scambio di informazioni da una realtà all’altra a un modello basato sull’accesso a un repository centralizzato su cui ciascuno aggiorna i dati in proprio possesso. Lo stesso modello, fuori dal perimetro della compliance, si ritrova nella condivisione di documenti a supporto dell’export, stile We.Trade. Non mancano, comunque, ostacoli regolamentari sulla privacy e la sicurezza dei dati, oltre che sulle modalità della loro conservazione.

Pagamenti Gli strumenti di pagamento sono da sempre il lato più pop della blockchain. In questa categoria troviamo però progetti molto diversi: dal B2B di Ripple a Libra di Facebook, la sfida ai player pre-esistenti si unisce all’obiettivo di aumentare l’inclusione finanziaria nei Paesi periferici. E scendendo dai progetti B2B verso quelli più di massa, crescono i nodi da sciogliere su tassazione, compliance, trasparenza, status legale dei pagamenti, volatilità.

Tracciare origine e fasi di produzione del Made in Italy per aiutare le nostre PMI

Le banche centrali E infatti l’OMFIF dedica una voce a parte per le cryptovalute emesse da banche centrali. Di cui si parla parecchio e con una certa eccitazione, da qualche anno. La citazione nella SN per la blockchain conferma che il tema non è un esercizio astratto da convegno, ma è sui tavoli dei Governi. Anche qui l’OMFIF segnala le incognite legate a una moneta digitale che sarebbe qualcosa di completamente nuovo anche dal punto di vista macroeconomico, dalle conseguenze sconosciute sulla stabilità finanziaria e la politica economica. E dopo un decennio, quasi due, di particolare protagonismo delle banche centrali, possiamo aspettarci che nessuno alzi la mano per opporsi, in UE? La blockchain per fornire servizi Il Finance è tra i settori più avanzati per blockchain e DLT. Sarebbe quindi perfettamente in grado di farsi protagonista nello sviluppo di ecosistemi e servizi innovativi a favore dei propri clienti. In primis per le imprese: secondo i dati dell’Osservatorio Blockchain e DLT del Politecnico di Milano, meno dell’1% delle piccole e medie imprese aveva avviato progetti in ambi-

to blockchain alla fine dello scorso anno. In ambito export, progetti come We.Trade e Marco Polo rappresentano esempi di collaborazione internazionale per semplificare i processi alla base del commercio internazionale. A difesa del Made in Italy Ma il documento in consultazione per la Strategia Nazionale per la blockchain individua tra le linee di sviluppo l’Industria 4.0 (con l’internet delle cose), la tutela del Made in Italy e della proprietà intellettuale, il settore agroalimentare. La capacità della blockchain/DLT di tracciare l’origine di un prodotto, con le sue varie fasi di lavorazione, è particolarmente utile per le nostre imprese, che da anni subiscono l’attacco di contraffazioni, tarocchi e prodotti “Italian-sounding” nei mercati più importanti del nostro export. Banca Popolare di Puglia e Basilicata, con il progetto Winechain, ha iniziato a portare i vantaggi della blockchain in un ambito preciso, quello vitivinicolo, in cui la certificazione di origine e di modalità di coltivazione sono fondamentali per garantire non solo l’autenticità, ma anche la qualità di un prodotto. A.G. luglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 61

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SPUNTA BANCA POTREBBE ESSERE VOLANO PER NUOVE SPERIMENTAZIONI IN AMBITO BLOCKCHAIN DLT. DAL MONDO DELL’EROGAZIONE DEL CREDITO FINO ALLA CREAZIONE DI UNA VALUTA DIGITALE

Un’autostrada informatica per le banche DLT a servizio di 55 banche. Con Spunta Banca il sistema bancario italiano ha testato con mano i benefici della blockchain. Una tecnologia che potrebbe offrire nuove opportunità, sia nell’erogazione del credito post-Covid, sia nella creazione di una moneta digitale di Banca Centrale. Ce ne parla Gianfranco Torriero, Vicedirettore Generale dell’ABI. D. Il progetto Spunta Banca DLT è ormai live. Si può definire un unicum sul panorama italiano? R. Da maggio, 55 banche in Italia hanno un proprio nodo e operano la rendicontazione dei conti reciproci con una Distributed Ledger Technology (DLT), una tecnologia di registri distribuiti. Il settore bancario può quindi contare su di una blockchain private permissioned. È il primo comparto che si dota un’autostrada informatica di questo tipo, ossia con una governance e una rete dedicata, sicura e avanzata. D. Come hanno affrontato le banche questo percorso? R. Spunta è il progetto che ha consentito di passare da una soluzione di back office molto arcaica alla tecnologia più 62 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2020

avanzata. Il lavoro è stato lungo e impegnativo. Ci sono stati stop and go, ma posso testimoniare che ciascuno ha tenuto fermo lo sguardo sull’obiettivo di lungo periodo. Il risultato è certamente importante, sia per quanto riguarda lo scenario attuale, sia rispetto a possibili applicazioni future. D. Anche se parte da un singolo processo, quali benefici comporta? R. Siamo partiti da un processo di nicchia, in sostanza si tratta di riconciliazione interbancaria: un ambito che non riguarda scambio di denaro e non impatta direttamente sui clienti. Al contrario, i benefici ottenuti sono importanti in termini di riduzione del rischio operativo, di maggiore trasparenza, di unificazione del canale informativo e di standardizzazione delle attività. D. È stato difficoltoso orchestrare l’attività di più operatori? Come dicevo il cambio di paradigma è stato importante. Tutte le componenti hanno lavorato sentendo di dover anteporre il “noi” all’“io”, la consapevolezza di fare ciascuno un passo indietro per adottare un processo comune, con l’obiettivo di farne due in avanti, ma tutti

insieme. Il progetto promosso dall’ABI, coordinato da ABI Lab - il Centro di ricerca e innovazione per la banca dell’Associazione bancaria italiana - per l’applicazione di una blockchain ai processi interbancari, ha visto l’impegno dei partner tecnici NTT DATA e SIA, oltre a R3 con la piattaforma Corda Enterprise. D. E naturalmente anche delle banche. R. Il gruppo pilota che ha portato avanti e governato Spunta è composto da 18 banche/gruppi bancari, che rappresentano il 78% del mondo bancario in termini di numero di dipendenti. Hanno partecipato attivamente alle scelte, all’implementazione e alla sperimentazione della nuova tecnologia distribuita. Le attività progettuali hanno

Gianfranco Torriero, Vicedirettore Generale dell’ABI

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coinvolto una community, coordinata da ABI Lab, di oltre 150 referenti delle banche pilota, dagli operatori di spunta al management, oltre al team di sviluppo composto da oltre 80 persone.

che non sono esattamente gli stessi di altri Paesi. Di qui l’utilità di un tavolo di lavoro a livello europeo per replicare il modello di sviluppo collaborativo che da noi ha funzionato al meglio.

D. Come avete gestito le difficoltà nella fase progettuale? R. Certo il coordinamento di questo gruppo di lavoro esteso ha assorbito molte energie, ma ha potuto fare leva sull’abitudine dell’ABI e di ABI Lab a costruire un consenso, a lavorare insieme, preservando gli spazi competitivi. Un elemento chiave è stato l’approccio trasparente adottato: proprio perché volevamo portare valore aggiunto alle banche e consentire loro di apprendere il funzionamento di questa tecnologia, abbiamo sempre condiviso ogni elemento di difficoltà, ogni problema, senza mai addolcire nulla. Volevamo che ci fosse piena consapevolezza e che, anche in caso di stop al progetto, questo percorso lasciasse competenze alle banche.

D. La blockchain troverà altre applicazioni nel mondo bancario italiano? Spunta è un progetto che si basa su di una forma particolare di blockchain, una private permissioned DLT. È un’autostrada informatica operativa. Le banche in Italia sono il primo settore che ne dispone. Ci sono molte sperimentazioni in corso, ma si tratta sempre di una o più aziende oppure di uno specifico progetto. Con Spunta abbiamo un intero settore operativo concretamente. Le applicazioni possono essere molte. Avere a disposizione nodi operativi implica essere già pronti per altro. Si parla per esempio di una possibile moneta digitale di Banca centrale. Su questo l’ABI ha focalizzato dieci criteri per una Central Bank Digital Currency (CBDC). Le banche italiane sono disponibili a partecipare a progetti e sperimentazioni di una moneta digitale di Banca centrale europea, contribuendo, grazie alle competenze acquisite nella realizzazione di infrastrutture e governance distribuita, a velocizzare la messa in opera di un’iniziativa di livello europeo in una prima nazione.

D. Pensate che questo progetto potrebbe essere adottato anche sui mercati esteri? R. C’è grande attenzione internazionale sul tema. D’altra parte, la DLT non ha confini e può avere una prospettiva europea e non solo. Siamo stati più volte chiamati a raccontare Spunta a vari livelli. Il primo passaggio per condividere un profilo europeo è certamente la costituzione di un gruppo di lavoro. Naturalmente occorre adattare l’applicazione, perché il processo di riconciliazione in Italia è basato su presupposti

D. Come è cambiata quindi la cultura bancaria grazie a questo progetto? Se c’è una lezione che abbiamo imparato grazie alla Spunta è che l’uso

di una tecnologia distribuita richiede l’adozione di una governance distribuita per poter dispiegare appieno i suoi benefici. In questo senso ogni iniziativa di questo tipo può solo beneficiare della collaborazione con tutti gli attori coinvolti, quelli che poi saranno i “nodi” e i punti di interfaccia con i clienti finali. Le banche che operano in Italia ci sono e possono essere parte del cambiamento in una innovazione importante. D. Può fare un caso concreto? R. Penso a questi ultimi mesi, la pandemia Covid-19, il lockdown, la ripartenza. Per semplificare, standardizzare e accelerare i crediti con garanzia pubblica può essere previsto l’uso di un’infrastruttura distribuita, anche attraverso il sistema di nodi già presenti presso le banche in Italia. Si potrebbe avviare una sperimentazione diretta a definire una piattaforma informatica che supporti il dialogo fra i vari attori coinvolti nella erogazione del credito garantito dallo Stato alle imprese e ai cittadini che ne hanno diritto, dando attuazione certa dei criteri stabiliti nelle normative. La sperimentazione avrebbe lo scopo di creare un’infrastruttura distribuita che coinvolga tutti gli attori del processo, che permetta di sincronizzare gli eventi e le informazioni associate a ciascuna pratica e alimentate dai diversi attori ciascuno per la parte di propria competenza, garantendo al contempo una piena visibilità. G.C. luglio/agosto 2020 - AZIENDABANCA 63

BREVI - Good Banks

Social housing. UBI Banca finanzia 400 alloggi Iniziativa di social housing da UBI Banca. Con un finanziamento di 16 milioni di euro a favore del Fondo “A.S.C.I. - Abitare Sostenibile Centro Italia”, gestito da Prelios Sgr, la Banca sostiene 4 iniziative in ambito social housing in Umbria. L’operazione consentirà di realizzare 400 appartamenti con 4 progetti in altrettante località: Le Corti Perugine, Ex Manifattura Tabacchi (Perugia), con 211 appartamenti di cui 171 destinati al social housing oltre a 19 unità commerciali e uffici; Insula Viva, Bastia Umbra (Perugia), per 123 unità immobiliari (di cui 105 destinati al social housing); Abitare Gentile, Ex Ospedale (Foligno), con 60 appartamenti destinati al social housing oltre a 5 unità commerciali; infine a Gubbio, per la realizzazione di 2 edifici per un totale di 52 unità in edilizia convenziona-

Rendering del progetto di social housing di Foligno

ta e una unità a uso commerciale (servizi integrati). Il finanziamento proposto da UBI Banca è a impatto sociale e prevede l’inserimento di un meccanismo di premialità nella forma “Payment for Success”: al raggiungimento di obiettivi prestabiliti,

A LAMBRATE UN HUB CONTRO LO SPRECO ALIMENTARE Secondo hub di quartiere contro lo spreco alimentare. Sarà aperto entro la fine dell’anno in via Bassini 26, a Lambrate, con il sostegno del Comune di Milano, Banca di Credito Cooperativo di Milano, Avis Comunale Milano e l’Associazione Banco Alimentare della Lombardia “Danilo Fossati” Onlus. L’accordo, di durata quadriennale, prevede che Avis Comunale Milano dia in concessione d’uso gratuito uno spazio di sua proprietà con una superficie di 70 mq in via Bassini e che Banco Alimentare della Lombardia si occupi del coordinamento e della gestione operativa. Tutte le spese necessarie all’allestimento del nuovo Hub e alla partenza delle attività saranno sostenute dalla Banca di Credito Cooperativo di Milano tramite un’erogazione liberale di 60mila euro. Questa somma è frutto della generosità dei Soci della Banca che nel 2019, tramite l’iniziativa denominata “Il gusto di donare”, hanno scelto di rinunciare al dono natalizio offerto dalla Banca per devolverne il controvalore economico al progetto. Il primo hub è stato inaugurato in via Borsieri (Municipio 9) e in un anno ha permesso di recuperare 77 tonnellate di cibo (154mila pasti equivalenti) e coinvolgere 21 organizzazioni non profit, 11 supermercati e 5 mense aziendali. 64 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2020

è prevista una liberalità annuale da parte della Banca per tutta la durata del finanziamento a sostegno di un progetto a forte contenuto sociale che verrà identificato di comune accordo quando le iniziative residenziali saranno completate.

BANCA TEMA IN CLASSE Un laboratorio didattico realizzato e finanziato da Banca TEMA. Per il terzo anno consecutivo, la Banca ha sostenuto il progetto scolastico “Chi Legge Vince! I libri premiano sempre”, ideato e coordinato da Olivia Goffredi e Petra Paoli, che ha coinvolto mille alunni delle quinte elementari degli istituti comprensivi delle province di Grosseto e Viterbo. «Quest’anno, a causa della situazione sanitaria attuale, non è stato possibile realizzare le finali inizialmente programmate a Grosseto e ad Acquapendente – dichiara Valter Vincio, Presidente di Banca TEMA. Per coinvolgere i bambini, le famiglie e gli insegnanti si è scelto, dunque, di andare in onda con una trasmissione su TV9 interamente dedicata al progetto, con le testimonianze di alunni e maestri e i contributi video di alcuni degli autori dei romanzi letti in classe dai ragazzi».

TI RACCONTIAMO COME CAMBIA LA BANCA

AZIENDAB ANCA TECNOLOGIE

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Intervista - N26

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Il new norm al darà slan cio alle banche digitali

GIUGNO 2020

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Anche per la Bancassu rance arriva la“F ase 2”

ralfinance Intervista - Gene serve, ing Covid-19. Il factor ancora di più

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ione ento sociale e relaz Tra distanziam devono cambiare digitale, come ie assicurative banche e compagn

noi) Il BANKING (e dopo il Covid-19

SpA - Poste Italiane 252 - maggio 2020 8 - anno XXVI - numero milano E 10,50 - ISSN 2039-992 Bandello 15 - mensile comma 1, DCB Milano, Via Matteo In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, Blast21 Srl, 20123 353/2003 (conv. Sped. in a.p.D.L.

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