AziendaBanca 258 dicembre 2020

AZIENDABANCA TECNOLOGIE - MARKETING - ORGANIZZAZIONE E FINANZA PER IL MONDO BANCARIO

258

Intervista - BCC Milano Il 2021 sarà un anno determinante

Strategie - AideXa

Un banking digitale ideato per il piccolo imprenditore

DICEMBRE 2020

Il banking ACCELERA verso il digitale

Lockdown e pandemia hanno costretto il settore a reinventare il modello di business. E a trasformare l’IT

Blast21 Srl, 20123 Milano, Via Matteo Bandello 15 - mensile - anno XXVI - numero 258 - dicembre 2020 - Poste Italiane SpA Sped. in a.p.D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano E 10,50 - ISSN 2039-9928

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SOMMARIO

36

TRIBUNA

24 BonelliErede

Le modifiche alla disciplina dell’Arbitro

Bancario Finanziario 26 ANORC

L’identificazione elettronica ai tempi del

Covid-19: l’importanza dell’identity proofing NEWS

32

28

Osservatorio Credito alle Imprese Anche i Confidi guardano al FinTech

30

Simon-Kucher & Partners Il rebus delle vendite post-Covid

32

Estremo Oriente Lo RCEP sarà un volano per il FinTech asiatico (e cinese)

34 Rekeep

Rilanciare il PIL, riqualificando

gli immobili pubblici

46

SPECIALE

36

IT Transformation Digital Acceleration e Resilienza Operativa: verso la banca antifragile

39 CSE

Banche: un business digital con cuore legacy 40

Bain & Company Le banche tradizionali restano indietro

41 RES

Innovazione. Quale strada percorrere?

50 2 AZIENDABANCA - dicembre 2020

54

42

Sopra Steria Loan origination & monitoring.

Il cambiamento è ora

SOMMARIO

SPECIALE

44 Compuware

L’innovazione nel mainframe 45

Red Hat L’Open Source cambia la cultura aziendale

AZIENDABANCA www.aziendabanca.it N°258 dicembre 2020

INTERVISTA

46

BCC Milano Il 2021 sarà un anno determinante

Direttore responsabile Alberto Grisoni - agrisoni@aziendabanca.it

STRATEGIE

Advertising Mariuccia Ritrovato - mritrovato@aziendabanca.it

50 AideXa

Un banking digitale ideato per il piccolo

imprenditore

Redazione Gaja Calderone - gcalderone@aziendabanca.it

Ha collaborato Stefano Venza Progetto grafico e impaginazione Clementina Occhipinti

52

Ingenico Worldline La Next-Gen di Ingenico riparte da Android

Stampa - 4Graph S.r.l.

DOSSIER

54

Gestione del credito Il 2020 della gestione del credito?

Un calo, non un crollo

Redazione Blast21 Srl - via Aosta 4A - 20155 Milano (presso Impact Hub) Tel. 02 94756906

57 Piteco

Più automazione per il credito problematico 58

Pegaso 2000 Open Innovation nella gestione del credito

INNOVATION HUB

60

Green and Impact Così la banca finanzia l’economia civile

63

BNL BNP Paribas Il prestito? Migliora con la sostenibilità

Crediti Immagini Copertina e pag 36: hxdyl/shutterstock.com

10 numeri l’anno. L’abbonamento andrà in corso, salvo diversa indicazione, dal primo numero raggiungibile. Italia 95 euro. La copia 10,50 euro. Arretrati il doppio. Estero 190 euro. Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n.

46) art. 1, comma 1, DCB Milano Autorizzazione tribunale di Milano n. 62 del 23/02/95. È vietata la riproduzione, anche parziale, di quanto pubblicato senza la preventiva autorizzazione scritta di Blast21.

Ai sensi del decreto legislativo 196/2003, le finalità del trattamento dei dati relativi ai destinatari del presente periodico, o di altri dello stesso Editore, consistono nell’assicurare una informazione tecnica, professionale e specializzata a soggetti identificati per la loro attività professionale. L’Editore, titolare del trattamento, garantisce ai soggetti interessati i diritti di cui all’art.13 del suddetto decreto.

Gentile lettore, alcune copie del mensile AziendaBanca sono inviate gratuitamente per finalità di marketing diretto. Il destinatario finale può, in qualunque momento, contattare la redazione per richiedere l’aggiornamento o la rimozione del proprio nominativo dalla mailing list.

dicembre 2020 - AZIENDABANCA 3

NOMI

A Adamo Rino...........................................41 AideXa................................................22, 50 AIPB................................................................12 Antiga Carlo..........................................20 ARC Real Estate.....................................9 B Bain & Company...............................40 Banca 5........................................................12 Banca Adria Colli Euganei............16 Banca Agricola Popolare di Ragusa...................................................18 Banca Alta Toscana...........................17 Banca Alto Vicentino di Schio........................................................16 Banca Centrale d’Islanda................8 Banca del Fucino................................22 Banca del Veneto Centrale.........16 Banca della Marca................................8 Banca FinInt.....................................6, 20 Banca Popolare di Vicenza.........18 Banca Prealpi SanBiagio...............16 Banca Sella........................................6, 64 Banca Valsabbina.................................6 Banco BPM................................9, 19, 64 Banco Fiorentino................................17 Bancone Vincenzo...........................60 Bandolin Piergiorgio......................20 BCC di Busto Garolfo e Buguggiate.........................................17 BCC Milano.............................................46 BCC Pordenonese e Monsile...................................................17 BEI....................................................................15 Benettini Pier Luigi...........................22 Bertinetti Giorgio Stefano........20 BNL BNP Paribas................................63 Bonelli Federico..................................41 BonelliErede............................................18 Bongiovanni Christian...................22 Bonocore Giuseppe........................45 Bruno Giuseppe.................................60 C Camporese Alberta.........................22 Cassa Centrale......................................17 4 AZIENDABANCA - dicembre 2020

Cassa Rurale di Vestenanova...........................................16 Castelli Alberto....................................22 CDP.................................................................17 Cicogna Franco....................................58 Compuware..........................................44 Comune di Milano...........................64 Cortina Banca........................................16 Costa Corrado......................................57 Cred...............................................................14 Credem ....................................................64 D Dalla Verde Edo..................................20 De Marchi Diana...............................64 de Metz Adeline................................20 Dedagroup Business Solutions..........................................57, 58 Dufour-Thery Veronique...........44 E Enel X...........................................................10 EPI Interim Company.....................10 Esposito Luigi......................................40 F FCA Bank...................................................10 Federazione del Nord Est............................................16, 20 Federcasse.............................................20 Ferriera Valsabbia.............................14 FinDynamic............................................14 Ford................................................................12

J Jones Day...................................................18

Responsive..............................................14 Rindi Fabrizio........................................22

K Kairos...........................................................22

S Salomoni Rigon Maurizio..........20 Schmalzl Joachim..............................10 Scognamiglio Giuliana.................20 Sforza Federico..................................50 SIA.....................................................................8 Sigla...............................................................18 Simon-Kucher & Partners.........30 Simoni Roberto.................................20 SisalPay.......................................................12 Sopra Steria...........................................42 Spada Gianni................................57, 58 Spanò Matteo.....................................20 State Street............................................22 SumUp........................................................12 Supino Giovanni.................................42 SWIFT..............................................................8

L Lambertini & Associati..................18 Liviero Lorenzo...................................20 Lloyds Banking Group.......................8 Losito Alessandra..............................22 LS LexJus Sinacta..............................60 M Maino Giuseppe................................46 Marchi Enrico.......................................20 Massanelli Maurizio.......................34 Mastercard..............................................12 Mazzega Massimo..........................20 MIUR..............................................................15 Mooney.......................................................12 Morganti Marco................................60 Mustier Jean Pierre.........................20 N N26...............................................................64 Nets..............................................................10 Nexi...............................................................14 O Opstart..........................................................9 Orrick............................................................18

H Hogan Lovells.........................................18

P Pagani Fabrizio...................................20 Pegaso 2000.........................................58 Perissinotto Giovanni...................20 Pictet Wealth Management Italy................................................................22 Prestiamoci...............................................6

I Iccrea.............................................15, 17, 46 ING.................................................................14 Ingenico Worldline...........................52 Innocenzi Fabio..................................20 Intesa Sanpaolo.........................15, 60

R RAD Informatica................................57 Raisin...............................................................6 Red Hat.....................................................45 Rekeep.......................................................34 RES.................................................................41

G Giacobbi Giacomo...........................20 Gruppo Cooperativo CGM........60 Gruppo Sella.........................................64

T Talamo Paolo........................................58 Temporiti Paolo..................................52 Tink...................................................................9 Toniutti Luca..........................................22 U UniCredit.................................................20 Unirec.........................................................54 V Vetta Paolo.............................................63 Vianello Giovanni..............................20 Volkswagen Bank ..............................18 Vovk Francesco...................................54 W Weimert Martina..............................10 Worldline..................................................10 Y Yolo................................................................10 Z Zadra Guglielmo...............................20 Zitiello e Associati..............................19

EDITORIALE

Accelerare, sì, ma verso dove?

Per una rivista mensile, l’editoriale di dicembre non è un appuntamento banale: lo spazio è troppo ridotto per un bilancio, è piuttosto un saluto all’anno che si conclude e un augurio per quello in arrivo. E se tutti noi non vediamo certamente l’ora di salutare il 2020, lo faremo senza la certezza Alberto Grisoni che il 2021 ci riporti realmente Direttore AziendaBanca alla normalità.

La parola chiave per definire quest’anno che si avvia alla fine la trovate anche in copertina: accelerazione. È un’espressione che abbiamo sentito innumerevoli volte: tutti i cambiamenti in atto prima della pandemia hanno aumentato la loro velocità.

Il problema di quando si accelera troppo, però, è che si può perdere l’attenzione sulla strada e si rischia di andare a sbattere.

Siamo rincorsi dai numeri apparentemente entusiasmanti della crescita di questo o quell’altro strumento o canale digitale: doppia e tripla cifra di incremento percentuale per i pagamenti digitali, per i nuovi clienti digitali e così via.

Mentre andiamo in stampa sono arrivati, freschi, altri dati. Quelli dell’ultimo report sull’inclusione finanziaria di Banca Etica. Si riferiscono al periodo 2012-2018, in cui la parola Coronavirus usciva raramente dai manuali di medicina e mai ci saremmo sognati di vivere l’esperienza di una pandemia. Eppure, già quei dati ci dicono in modo

chiaro che l’inclusione è in peggioramento in tutte le aree del Paese, nessuna esclusa, con un netto calo nel Nord Est e un crollo al Sud. La colpa, emerge dall’analisi, è delle crisi bancarie: con la scomparsa delle banche del territorio, in molte aree si è verificata una maggiore selezione del credito. Che discrimina alcuni segmenti della popolazione e del settore produttivo.

In primis le piccole imprese, che, probabilmente, stanno subendo un impatto particolarmente duro dal proseguire della pandemia. Mettiamoci quindi anche l’esclusione finanziaria, nei fenomeni in atto che rischiano di essere accelerati dalla pandemia. E iniziamo a farci qualche domanda.

Perché l’impatto reale del Covid-19 è ancora tutto da vedere. In ogni intervista degli ultimi mesi c’è una costante: la preoccupazione, diffusa e profonda, per che cosa accadrà nella seconda metà del 2021. Quando, si spera, l’emergenza sanitaria sarà in buona parte superata e verranno pertanto rimosse quelle misure, moratorie in primis, che stanno mantenendo artificialmente più o meno a galla molte imprese. Sappiamo già molte cose, del prossimo anno. Che non sarà una passeggiata. Ma, a differenza dell’imprevedibilità della pandemia, nel 2021 abbiamo il vantaggio di sapere quando e come si verificherà il problema. Se accelerassimo anche nella visione strategica, non sarebbe male.

Buona lettura

dicembre 2020 - AZIENDABANCA 5

KEYWORDS

Daniele Loro, Amministratore Delegato Prestiamoci

CARTOLARIZZAZIONE ITALIA. SECONDA OPERAZIONE DI CARTOLARIZZAZIONE NEL P2P LENDING Prestiamoci e Banca Valsabbina hanno perfezionato un’operazione di cartolarizzazione derivante da un portafoglio di crediti personali, per un valore nominale complessivo fino a 60 milioni di euro. Si tratta della seconda operazione in Italia nel P2P lending relativa a prestiti personali nel settore consumer attraverso la cartolarizzazione di quote di prestiti: la prima, a opera dei medesimi operatori, risale al 2018. La struttura dell’operazione prevede la cessione di crediti alla società veicolo P2P Lendit srl, costituita ai sensi della legge sulla cartolarizzazione, che finanzierà l’acquisto del portafoglio attraverso l’emissione di tre classi di titoli “asset-backed” di tipo “fungible notes” e diverso grado di subordinazione.

CONTO DEPOSITO/1 CONTI DEPOSITO SENZA LIMITI Banca Sella procede nell’open banking con l’offerta di conti deposito di altre banche (italiane ed europee) ai propri clienti. E stringe anche una partnership con Raisin che approda sul mercato italiano. Il servizio è attualmente in fase pilota su alcuni clienti selezionati da Banca Sella, che possono scegliere tra 5 diverse soluzioni di deposito alle quali, nei prossimi mesi, se ne aggiungeranno altre. L’offerta sarà estesa a tutta la clientela retail. Raisin collega i risparmiatori con le banche di 25 Paesi, offrendo loro l’accesso a una vasta scelta tra tassi di interesse competitivi e con un processo totalmente digitale.

Federico Roesler Franz, Country Manager per l’Italia di Raisin

CONTO DEPOSITO/2 BANCA FININT LANCIA IL DEPOSITO VINCOLATO ONLINE Si chiama FinInt Online il primo conto deposito vincolato online di Banca FinInt. Un prodotto che completa l’offerta Retail della banca, tipicamente concentrata sulla clientela Corporate. L’obiettivo principale è differenziare il funding puntando sulla raccolta Retail mediante un canale di proprietà. FinInt Online è attivabile esclusivamente online in modalità self, con onboarding completamente digitale. Prevede un vincolo irremovibile a 12, 18, 24 o 36 mesi e tassi di interesse che crescono progressivamente dall’1% all’1,6% annuo. L’investimento minimo è di 10mila euro, il massimo 500mila.

Collegato al deposito c’è un conto corrente a operatività limitata: potrebbe diventare in futuro la base per un’offerta digitale alla clientela Retail. L’obiettivo minimo di raccolta è di 50 milioni di euro nel 2021.

6 AZIENDABANCA - dicembre 2020

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GREEN

INSTANT PAYMENTS/1 SIA: AL VIA IL SISTEMA INTERBANCARIO DELLA BANCA CENTRALE IN ISLANDA La Banca Centrale d’Islanda e SIA hanno avviato il nuovo sistema di regolamento in tempo reale dei pagamenti all’ingrosso e la nuova piattaforma per gli instant payments. L’infrastruttura, realizzata da SIA, è in grado di gestire fino a 5 milioni di pagamenti al giorno, con un tempo medio di elaborazione di 40 millisecondi: al momento la Banca Centrale d’Islanda elabora fino a 1 milione di operazioni giornaliere, con picchi di 160mila all’ora, a fronte di una popolazione di circa 365mila abitanti. La Banca Centrale d’Islanda ha implementato un’unica infrastruttura, sviluppata da SIA, che elabora tutte le tipologie di pagamento (Bank to Bank, Personto-Person, Person-to-Business e Business-to-Business), dando così vita ad un modello operativo consolidato ed elevando il livello di efficienza in tutto il Paese.

8 AZIENDABANCA - dicembre 2020

Crediti: Willy Barton / shutterstock.com

BANCA DELLA MARCA VALUTA GLI INVESTIMENTI GREEN CON UN ALGORITMO Banca della Marca, istituto di credito cooperativo delle province di Treviso, Venezia e Pordenone, ha lanciato un piano di prestiti agevolati, con riduzioni fino al 25% dei tassi di interesse applicati, per le aziende che investono per rendere sostenibile la propria attività. Un “Green New Deal” del Nordest che mette a disposizione delle piccole e medie imprese del territorio 20 milioni di euro per investimenti con un impatto positivo ambientale, sociale e di welfare aziendale. La valutazione del merito creditizio è centrata sulla Corporate Social Responsibility: un parametro calcolato puntualmente mediante un algoritmo che Banca della Marca ha sviluppato con il coordinamento scientifico del professor Alberto Lanzavecchia dell’Università di Padova e che, alla valutazione oggettiva del singolo investimento, integra la valorizzazione del percorso evolutivo dell’impresa verso modelli sostenibili organizzativi e di governance, come bilanci sociali, certificazioni ambientali, Emas, società benefit.

INSTANT PAYMENTS/2 PRIMA CONNESSIONE LIVE A GPI INSTANT SWIFT e Lloyds Banking Group annunciano la prima attivazione al mondo di gpi Instant nel Regno Unito. Il go-live segue un progetto pilota che ha avuto luogo all’inizio di quest’anno e ha coinvolto banche come Lloyds, Barclays, Commonwealth Bank of Australia, DBS, Wells Fargo e BBVA. Durante il pilota, i pagamenti transfrontalieri sono stati accreditati su conti nel Regno Unito in pochi secondi. A settembre 2020, SWIFT ha annunciato una strategia per trasformare i pagamenti e la gestione delle transazioni in titoli riorganizzando l’infrastruttura transfrontaliera per consentire agli istituti finanziari mondiali di offrire transazioni end-to-end immediate e senza attriti.

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MOBILE BANCO BPM PRESENTA LA NUOVA APP YouApp di Banco BPM da fine novembre è a disposizione di tutti i clienti del Gruppo in una nuova versione. Il menù è stato accorpato per aree tematiche e c’è un unico punto di accesso a tutte le operazioni dispositive. La nuova home page offre una vista di sintesi sulla situazione finanziaria, con dettaglio su conti, carte, investimenti e finanziamenti. L’Area Investimenti si è arricchita con l’operatività in Fondi e Sicav e la presenza di schede complete e di dettaglio sui prodotti di risparmio gestito. Aggiunta la prenotazione da mobile di un appuntamento in filiale, inserito automaticamente nell’agenda del gestore e in quella dello smartphone. In sviluppo ulteriori servizi orientati alla PSD2, in primis il Personal Financial Management. L’assistente virtuale può essere usato per disporre operazioni o chiedere informazioni con i comandi vocali.

OBBLIGAZIONI NASCE CROWDBOND, PORTALE DI DEBT CROWDFUNDING Si chiama Crowdbond il nuovo portale di debt crowdfunding creato da Opstart, che permette alle piccole e medie imprese di emettere obbligazioni, titoli di debito e cambiali finanziarie e raccogliere capitali da investitori professionali e da particolari categorie di investitori retail. Crowdbond è la divisione specializzata di Crowdbase, multipiattaforma fintech di Opstart. Le società che decideranno di raccogliere capitali su Crowdbond verranno preventivamente analizzate da Easyfintech. La valutazione porterà a una relazione finale, messa a disposizione dell’advisory board e del comitato di delibera di Opstart, che dovrà approvare la pubblicazione della campagna di raccolta per quella specifica emissione obbligazionaria. La prima campagna vedrà protagonista ARC Real Estate.

OPEN BANKING

Crediti: Visual Generation/shutterstock

CHI CREDE NELL’OPEN BANKING (E CHI NO) C’è un disallineamento tra top management e le singole Funzioni aziendali sull’open banking. Lo rivela un Report di Tink: se il 70% del top management delle banche europee è convinto che l’open banking sia un’opportunità, tra i product owner questa opinione scende al 45%. Il 67% del top management ritiene che l’open sia un affare: i benefici superano i costi potenziali. Nei diversi dipartimenti aziendali la situazione però cambia. Tra i channel owner e i responsabili dei canali digitali, la percentuale scende al 63% e tra i product owner al 45%. Non c’è un problema di competenze: in media il 59% ritiene di avere già in azienda i talenti necessari per raggiungere gli obiettivi di open banking. Nel Dipartimento IT, la percentuale è il 65%, il top management è al 61%, nei canali digitali il 60%. I product owner sono in coda con il 43%.

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KEYWORDS

PAGAMENTI WORLDLINE E NETS IN EPI EUROPEAN PAYMENT INITIATIVE Worldline e Nets hanno aderito a EPI Interim Company, azienda che mette a terra l’iniziativa di 16 banche europee per il lancio dell’Iniziativa Europea dei Pagamenti, EPI. Facendo leva sui pagamenti istantanei SEPA, EPI ha l’ambizione di diventare una soluzione di pagamento paneuropea e innovativa per consumatori e merchant di tutta l’Unione, prevedendo uno schema di pagamento carte, un wallet digitale e una rete di pagamenti P2P. Utilizzabile online e nei negozi fisici, ma anche per il ritiro di contante, si pone come alternativa agli attuali sistemi di pagamento internazionali. EPI Interim Company ha anche nominato Presidente del CdA Joachim Schmalzl, membro esecutivo del CdA della Deutscher Sparkassen und Giroverband (organizzazione delle casse di risparmio tedesche), e Martina Weimert come Direttrice Generale. Martina Weimert è Partner di Oliver Wyman e ha lavorato con diverse banche europee su progetti di innovazione in ambito pagamenti.

PAGOPA ENEL X: UN’OFFERTA PER PAGOPA (CON PAYTIPPER) Enel X lancia una campagna per agevolare la PA nell’obbligo di adesione a pagoPA, che determina anche l’integrazione con la piattaforma dei prestatori Giulio Carone, CEO Enel X dei servizi di pagamento, Financial Services chiamati entro giugno 2021 ad aggiornarsi secondo le più recenti linee di sviluppo per per l’accettazione dei pagamenti effettuati con POS. Enel X prevede un’agevolazione sul prezzo della soluzione POS Pocket PA, già disponibile con i nuovi standard, sviluppata dalla controllata PayTipper. Pocket PA è un terminale POS che integra la stampante e include lettore QRCode (2D) e il software per la gestione delle transazioni su pagoPA: consente all’ente di eliminare le spese di commissione a proprio carico (soluzione multiEnte) riducendo i costi per la PA rispetto a quanto accade con altre soluzioni. Pocket PA legge i codici QR degli avvisi di pagamento, stampa le ricevute quietanzate e comunica in tempo reale l’avvenuto pagamento.

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PIATTAFORME L’OFFERTA INSURANCE DI FCA BANK SU YOLO FCA Bank lancia una piattaforma online, in collaborazione con Yolo, per offrire prodotti assicurativi ai clienti del Gruppo. Non solo FCA Bank, quindi, ma anche Leasys e altre società, come Mopar. I clienti Leasys che prenotano un’auto con il servizio di noleggio a breve o medio termine avranno la possibilità di sottoscrivere una polizza integrativa PAI per assicurare il conducente da eventuali infortuni. Mopar proporrà invece a chi utilizza i suoi servizi l’attivazione di un pacchetto assicurativo in omaggio, della durata variabile in base al servizio. Nei prossimi mesi saranno incluse nuove coperture, arricchendo l’offerta di prodotti e servizi di Mopar. Da dicembre 2020 sono disponibili sul sito FCA Bank due ulteriori coperture assicurative, attivabili direttamente dall’Area Clienti: la polizza Mi Fido dedicata a tutelare la salute degli animali domestici e la polizza Care - Indennizzo Pandemia per supportare economicamente il cliente in caso di ricovero, convalescenza e quarantena obbliga- Gianluca De Cobelli, Co-Founder toria, di natura pandemica. e CEO di Yolo Group

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POS

PRIVATE BANKING AIPB: IL PRIVATE BANKING CONTINUERÀ A CRESCERE Il private banking italiano si conferma un settore non solo in salute ma anche promettente: AIPB, infatti, stima che i 908 miliardi di euro di masse gestite attuali possano balzare a quasi 1.000 miliardi di euro nel 2022. I dati sono stati presentati nel corso della XVI edizione del Forum Private Banking organizzato annualmente da AIPB. A partire da aprile, i clienti sono tornati a investire andando a cogliere le opportunità presenti nei mercati e riportando i depositi su livelli più fisiologici. La sfida per il settore è continuare ad assicurare un supporto agli investitori, ma anche digitalizzare il modello di servizio, per sviluppare soluzioni tecnologiche che avvicinino i clienti. E naturalmente, accrescere le competenze, non solo di natura finanziaria.

Crediti: Gaudilab/shutterstock.com

A BORDO DEI VEICOLI FORD CON SUMUP E MASTERCARD Offerta congiunta SumUp e Mastercard per i pagamenti a bordo dei veicoli commerciali Ford. I proprietari di piccole imprese che usano veicoli Ford possono accettare pagamenti con carta direttamente dai loro mezzi. Immediatamente, senza dover attendere il saldo della fattura o senza trasportare contanti. Inoltre, questo permetterà ai commercianti di gestire in modo ottimale il flusso di cassa, fondamentale soprattutto nel caso in cui abbiano bisogno di ricevere un deposito per acquistare i materiali per iniziare il lavoro o pagare eventuali subappaltatori. La soluzione è attiva in Italia, Francia, Germania, Spagna e Regno Unito.

PROXIMITY DA SISALPAY 5 NASCE MOONEY È Mooney il brand scelto per l’operatore di proximity banking nato da SisalPay e Banca 5 di Intesa Sanpaolo. Mooney parte con oltre 45mila esercizi convenzionati, presenti anche nei Comuni e nelle frazioni italiane, comprese quelle aree rurali che si sono rese protagoniste di proteste per l’assenza di sportelli bancari o ATM. Mooney seguirà l’esperienza delle due società da cui nasce, fornendo servizi bancari in prossimità, dalle operazioni di pagamento (incasso bollette, carte prepagate e ricariche telefoniche) a prelevamenti e bonifici. Lanciata anche una carta prepagata Mooney su circuito Visa, disponibile da dicembre: il costo di attivazione è di 5 euro, il canone annuo di 8.

Emilio Petrone, Amministratore Delegato di Mooney

12 AZIENDABANCA - dicembre 2020

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CRED E RESPONSIVE ENTRANO IN NEXI OPEN Due FinTech specializzate nel wealth management entrano in Nexi Open, ecosistema di open banking targato Nexi. Si tratta di Cred e Responsive. L’obiettivo è aumentare la produttività della rete di consulenti delle banche, ampliando base clienti e portafogli gestiti, così come la qualità dei servizi erogati. Cred e Responsive offrono soluzioni di investimento personalizzate di robo advisor e robo 4 advisor che semplificano la creazione e la gestione di portafogli di investimenti personalizzati.

Grazie all’intelligenza artificiale e alle funzionalità di AISP, l’investitore che fornisce il consenso all’accesso ai propri conti correnti viene profilato, anche in base alle sue transazioni, per proporre portafogli di investimento personalizzati e in linea con la sua situazione finanziaria.

Enrico Viganò, CEO di FinDynamic

SCONTO DINAMICO SUPPLY CHAIN. FINDYNAMIC AL FIANCO DI FERRIERA VALSABBIA Partnership tra FinDynamic e Ferriera Valsabbia Spa per supportare la filiera dei propri fornitori. La collaborazione permette all’azienda siderurgica di offrire un sostegno finanziario alla propria filiera, rafforzando al tempo stesso il rapporto strategico esistente. Tramite la piattaforma FinTech, Ferriera Valsabbia offre una linea di credito alternativa al proprio parco fornitori attraverso il servizio di Dynamic Discounting di FinDynamic. FinDynamic a oggi gestisce tramite la propria piattaforma fatture per oltre 2,5 miliardi di euro, coinvolgendo oltre 4.500 fornitori negli ultimi 18 mesi.

SMART ING: LO SMART WORKING FLESSIBILE ANCHE IN FILIALE ING estende lo smart working a super flessibilità alle filiali. I dipendenti dei 17 bank shop di ING Italia possono alternare a settimane di lavoro in sede periodi di telelavoro, in base a una pianificazione mensile decisa in anticipo. I tempi di lavoro possono essere gestiti flessibilmente per seguire necessità personali o famigliari di breve durata senza ricorrere a permessi. Garantito il diritto alla disconnessione, durante i tempi di riposo, le pause, alla fine della giornata lavorativa e in fasce orarie “meeting free”.

Previsto un contributo economico mensile in base ai giorni di lavoro da casa effettuati. L’acquisto di strumenti per rendere comodo e sicuro il lavoro da casa sarà rimborsato. Restano momenti di incontro virtuali e live per rafforzare la cultura aziendale, lo scambio di idee e la formazione.

14 AZIENDABANCA - dicembre 2020

SOUTH STUDIOSÌ: GIÀ EROGATI 2 MILIONI DI PRESTITI Il fondo StudioSì, costituito dal MIUR e gestito dalla BEI, ha erogato i primi 2 milioni di euro di prestiti a tasso zero a sostegno degli studenti del Sud Italia iscritti all’università in Italia o all’estero. Coprendo il costo di rette universitarie, vitto e alloggio, StudioSì sostiene l’accesso all’istruzione, migliorando le possibilità professionali, soprattutto per gli studenti provenienti da famiglie a basso reddito.

Il plafond messo a disposizione dal Fondo Sociale Europeo è di 100 milioni di euro: il 75% è destinato a studenti del Sud Italia che vogliono conseguire una laurea specialistica, il 25% agli studenti UE che si iscrivono alle Università del Sud Italia. Gli studenti possono richiedere i prestiti presso Intesa Sanpaolo o ICCREA per seguire corsi di laurea magistrale in una delle 12 aree di specializzazione incluse nella Strategia Nazionale di Specializzazione Intelligente (SNSI), tra le quali Agrifood, Design, Energia e Mobilità sostenibile.

Jacob Lund/shutterstock.com

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BREVI - BCC

CREDITO COOPERATIVO: NASCE LA FEDERAZIONE DEL NORD EST Gli istituti veneti aderenti a Cassa Centrale Banca hanno dato vita a Federazione del Nord Est - Credito Cooperativo Italiano, organismo associativo di secondo grado delle BCC. La Federazione, che riunisce tutti gli Istituti veneti di credito cooperativo che fanno capo a Cassa Centrale Banca, ha sede a Padova, nella sede storica del Credito Cooperativo (via Longhin 1), rimasta in capo alla neocostituita Associazione in seguito agli accordi che hanno portato alla scissione consensuale della Federazione Veneta delle BCC. Una rappresentanza per le banche venete L’avvio dell’operatività della Federazione del Nord Est segna un passaggio cruciale nell’evoluzione del credito cooperativo sul territorio, ed è motivato dalla necessità di dotare le Banche venete del Gruppo di un ente capace di garantire rappresentanza associativa, servizi comuni e la tutela del patrimonio intangibile del credito cooperativo.

Le banche fondatrici Alla costituzione della nuova Federazione hanno contribuito finora Banca Adria Colli Euganei, che ha sede ad Adria (RO), Banca Alto Vicentino di Schio (VI), Banca Prealpi SanBiagio, con sede a Tarzo (TV), Banca del Veneto Centrale, di Longare (VI), nata dalla recente fusio-

BANCA PREALPI SANBIAGIO: 60MILA EURO AL VOLONTARIATO SANITARIO Un sostegno al volontariato sanitario nella lotta al Coronavirus. Banca Prealpi SanBiagio ha messo a disposizione 60mila euro per le associazioni di volontariato attive nell’ambito sanitario e della assistenza ai più deboli. A beneficiare dell’iniziativa sono le associazioni già clienti della Banca appartenenti al settore e operanti sul territorio di competenza dell’Istituto cooperativo di Tarzo, che comprende le province di Treviso, Venezia, Belluno, Padova e Udine. Il contributo può essere usato per l’acquisto di dispositivi di protezione individuale (DPI), strumentazioni e anche carburante per i mezzi di trasporto.

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ne di Centroveneto Bassano Banca con Rovigobanca, la Cassa Rurale di Vestenanova, con sede a Vestenanova (VR) e Cortina Banca di Cortina d’Ampezzo (BL). La Federazione resta aperta a future adesioni da parte di altre Banche delle regioni limitrofe.

Gli obiettivi della Federazione La Federazione è stata costituita in forma di società cooperativa e persegue i seguenti scopi: • consolidare il rapporto delle BCC associate con le comunità locali di cui sono espressione; • sviluppare le BCC associate mediante l’esercizio di attività di rappresentanza e tutela, studio e ricerca, diffusione della cultura e della identità bancaria mutualistica, di formazione continua dei componenti dei loro organi sociali, della dirigenza e degli altri collaboratori e anche di assistenza; • promuovere la sana e prudente gestione come obiettivo e linea di indirizzo per l’autonomia responsabile di ciascuna BCC associata, operando anche come articolazione territoriale e tramite ordinario dei Fondi di Garanzia del Credito Cooperativo; • svolgere ogni altra attività utile alla promozione e al rafforzamento del credito cooperativo sul territorio di riferimento.

BCC - BREVI

A DAIRAGO RIAPRE LA FILIALE DELLA BCC Ha riaperto il 1 dicembre dopo un restyling, la filiale di Dairago della BCC di Busto Garolfo e Buguggiate. Dallo scorso luglio la BCC di Busto Garolfo e Buguggiate è rimasta l’unica banca presente nel paese che conta 6.400 abitanti.

Alcune settimane di lavori hanno rinnovato gli spazi secondo un nuovo modello che la BCC sta progressivamente adottando per i propri sportelli, con spazi più moderni e fruibili, impianti di illuminazione e arredo rinnovati, una diversa disposizione degli uffici.

CDP E ICCREA BANCA A SOSTEGNO DEL SETTORE TURISTICO Cassa Depositi e Prestiti e Iccrea Banca hanno sottoscritto un accordo per facilitare l’accesso al credito delle imprese italiane che lavorano nel settore turistico, duramente colpito dalla crisi epidemiologica. L’accordo consiste nella concessione di un finanziamento a lungo termine da parte di CDP per 250 milioni di euro, che il Gruppo Iccrea impiegherà integralmente per concedere nuovi finanziamenti a PMI e Mid-Cap operanti nel settore turistico. La provvista potrà avere durata fino a 18 anni circa, comprensivi di un periodo di utilizzo fino a 42 mesi. Inoltre, l’accordo prevede che almeno il 40% delle risorse sia indirizzato alle aziende del Mezzogiorno.

BCC PORDENONESE E MONSILE APRE A CODROIPO

Nuova filiale a Codroipo per BCC Pordenonese e Monsile. È la prima branch nella Provincia di Udine. La filiale è situata a pochi passi dal Duomo ed è dotata di ampi spazi, con oltre 200 mq dedicati alle operazioni di sportello e alla consulenza specializzata, fornita dalle quattro risorse assegnate. La nuova filiale offre anche un’area self.

VERSO LA FUSIONE DI BANCO FIORENTINO E BANCA ALTA TOSCANA Aggregazione in vista nel mondo Iccrea. Banco Fiorentino, nato nel 2016 dalla fusione delle BCC di Mugello, Signa e Impruneta, dovrebbe fondersi con Banca Alta Toscana, nata nel 2017 dalla fusione di BCC Vignole e montagna pistoiese con BCC di Masiano. Per ora è stata sottoscritta solo una lettera di intenti per concludere entro l’estate prossima il percorso di aggregazione. Con questa unione nascerà un istituto con 2,7 miliardi di raccolta, 1,5 miliardi di impieghi, 49 filiali, 420 dipendenti e oltre 20mila soci.

CASSA CENTRALE COMUNICA L’IDENTITÀ DI GRUPPO Ha preso il via il 15 novembre la prima campagna di comunicazione del Gruppo Cassa Centrale - Credito Cooperativo Italiano. Campagna che arriva al termine del percorso di rebranding e di evoluzione dell’identità che ha coinvolto anche le BCC e le Società del Gruppo. Il pittogramma con tre quadrati di diverso colore e dimensione (che identificano le banche, le società e la Capogruppo) è stato ormai adottato da tutte le componenti e verrà gradualmente adottato anche in tutte le 1.500 filiali delle 77 realtà. dicembre 2020 - AZIENDABANCA 17

VOLKSWAGEN BANK COMPLETA UNA CARTOLARIZZAZIONE Studi Legali coinvolti: Jones Day Volkswagen Bank Italian Branch ha completato una cartolarizzazione avente a oggetto prestiti auto. L’operazione è stata realizzata dalla società di cartolarizzazione Private Driver Italia 2020-1 S.r.l., costituita ai sensi della legge 130/1999. I titoli della cartolarizzazione, che hanno ricevuto un rating pubblico da parte di Moody’s e S&P, sono stati sottoscritti interamente dalla stessa Volkswagen Bank e sono stati quotati presso la Borsa del Lussemburgo. Lo studio Jones Day ha agito con un team internazionale che ha coinvolto gli uffici di Milano e Francoforte, guidato dai soci Vinicio Trombetti e Ulf Kreppel (per la parte di diritto tedesco), affiancati dall’Of Counsel Carla Calcagnile (per la parte tax) e da Giuseppina Pagano e Rachele Perez.

LA BANCA POPOLARE DI VICENZA OTTIENE SENTENZA FAVOREVOLE DAL TRIBUNALE IN MERITO AI FINANZIAMENTI CONCESSI PER ACQUISTO DI TITOLI Studi Legali coinvolti: Lambertini & Associati; BonelliErede

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Il Tribunale di Venezia, Sezione Specializzata in materia di Impresa, con la sentenza n.1733/2020 del 4 novembre 2020, ha stabilito che «non possa essere riconosciuta la violazione dell’art. 2358 c.c. In primo luogo, è d’uopo rilevare come le allegazioni attoree in merito ai finanziamenti ottenuti da parte della banca siano estremamente generiche. Il collegio ritiene, alla luce della documentazione in atti, che non siano emersi elementi presuntivi tali da far ritenere che i finanziamenti in oggetto siano stati concessi per consentire ai risparmiatori l’acquisto di azioni o obbligazioni Bpvi o che vi fosse la consapevolezza di Bpvi della destinazione dei medesimi all’acquisto di titoli della banca». Il Tribunale delle imprese di Venezia non ha ritenuto che, nel caso di specie, vi sia inoltre la prova di un comportamento illecito del management, né del danno che i soci avrebbero ricevuto dal preteso comportamento illecito. Lo studio legale Lambertini & Associati ha prestato assistenza all’ex Presidente di BP Vicenza, Gianni Zonin. Nell’ambito del giudizio, BonelliErede assiste Banca Popolare di Vicenza in liquidazione coatta amministrativa.

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BREVI - Banks Legal Monitor

BANCA AGRICOLA POPOLARE DI RAGUSA A SOSTEGNO ALLE PMI Studi Legali coinvolti: Orrick La Banca Agricola Popolare di Ragusa continua a essere a fianco dei clienti danneggiati dall’emergenza sanitaria da Covid-19 con uno strumento finanziario garantito dal Fondo di Garanzia ex Legge 662/96, che consente di garantire un sostegno all’accesso al credito delle PMI e dei professionisti mediante operazioni di finanziamento con durate fino a 6 anni e con prospettive di rimborso dopo 24 mesi dall’erogazione, destinate alle immediate esigenze di liquidità a sostegno sia del capitale circolante che degli investimenti a medio-lungo termine. L’operazione, strutturata attraverso il modello del portafoglio pre-garantito denominato “Tranched Cover Covid-19”, consente all’Istituto di creare nuove opportunità di finanziamento a sostegno dell’economia per complessivi 200 milioni di euro, da erogare entro il 31 marzo 2022. Il team Orrick coinvolto nell’attività di supporto legale alla Banca è stato costituito dal partner Patrizio Messina e dal senior associate Andrea Cicia.

CARTOLARIZZAZIONE CQS DI SIGLA SRL PER IMPORTO FINO A 120 MILIONI Studi Legali coinvolti: Hogan Lovells; Jones Day Si è completata la nuova cartolarizzazione di crediti derivanti da prestiti personali assistiti da cessione/delegazione del quinto dello stipendio/della pensione erogati da Sigla, per un importo complessivo fino a circa 120 milioni di euro. La cartolarizzazione è stata implementata con l’emissione di quattro classi di titoli da parte della società per la cartolarizzazione dei crediti “Civetta SPV S.r.l.”, ai sensi della legge 130/1999. I titoli hanno una struttura “partly paid”. Jones Day ha assistito Intesa Sanpaolo, come arranger e (attraverso la propria piattaforma conduit) anche quale investitore senior, nonché gli altri investitori istituzionali mezzanine e junior, nella cartolarizzazione di crediti. Hogan Lovells ha assistito Sigla, quale originator della cartolarizzazione.

DIAMANTI: DUE SENTENZE A FAVORE DEL BANCO BPM Studi Legali coinvolti: Zitiello e Associati Doppia sentenza favorevole a Banco BPM nella nota vicenda dei diamanti da investimento. I giudici si sono pronunciati con ampia argomentazione sul tema della valenza dei provvedimenti sanzionatori delle autorità, nel caso di specie l’AGCOM che aveva aperto due istruttorie (PS10677 e PS10678), rispetto alle posizioni dei singoli clienti nei giudizi civili di risarcimento: le presunte pratiche scorrette o ingannevoli devono necessariamente essere dimostrate soprattutto nel caso in cui si assuma che la banca abbia tenuto comportamenti ulteriori rispetto a quelli propri del suo ruolo. Analogamente, grava sul cliente che agisce in giudizio l’onere di fornire la prova del danno effettivamente subito, che secondo il Tribunale di Milano non può essere inquadrato neppure nell’ambito della responsabilità da contatto sociale qualificato, idoneo a fondare un obbligo di protezione che possa dirsi violato da parte dell’istituto di credito. Il principio affermato da entrambi i Tribunali è quello secondo cui ogni caso deve essere valutato sulla base di quanto allegato e provato nel singolo giudizio, indipendentemente dalla presenza di provvedimenti sanzionatori o di altre decisioni giurisprudenziali su casi analoghi. Le domande dei clienti sono state respinte e questi precedenti giurisprudenziali rivestono un notevole peso specifico nell’evoluzione di una vicenda complessa come quella dei diamanti. Zitiello Associati ha prestato assistenza con i partner Benedetta Musco Carbonaro e Francesco Mocci.

Banks Legal Monitor è un’analisi delle

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Banks Legal Monitor - BREVI

attività dei principali studi legali attivi nel settore bancario italiano. Ha una versione online e una guida cartacea annuale che aggrega i dati relativi alle operazioni seguite da ogni studio. I dati, riferiti a operazioni pubbliche, sono elaborati dal nostro Partner PBV Monitor.

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AZIENDABANCA

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CARRIERE

FININT: NUOVO CDA, FABIO INNOCENZI SARÀ A.D. L’Assemblea di Banca Finint ha nominato il nuovo CdA: Enrico Marchi (Presidente), Giovanni Perissinotto (Amministratore Delegato), Giorgio Stefano Bertinetti (Consigliere Indipendente), Fabio Innocenzi (Consigliere), Massimo Mazzega (Consigliere), Fabrizio Pagani (Consigliere Indipendente) e Giuliana Scognamiglio (Consigliere Indipendente). A decorrere dal 1° gennaio 2021 inoltre Fabio Innocenzi (in foto) assume il ruolo di Amministratore Delegato mentre Giovanni Perissinotto è stato nominato Vicepresidente.

Nato a Verona, Fabio Innocenzi si è laureato all’Università Bocconi iniziando la sua carriera nel Gruppo UniCredit, tra il 1993 e il 2001 è stato a capo delle attività di risparmio gestito e Amministratore Delegato di Pioneer Investments. Dal 2002 al 2008 ha rivestito il ruolo di AD di Banco Popolare. È stato successivamente Responsabile per le Banche del Nord-Est Italia del Gruppo Intesa Sanpaolo e ha guidato la Cassa di Risparmio del Veneto. Nel 2011 è entrato nel Gruppo UBS con il ruolo di Group Country Head Italy e quindi anche di Consigliere Delegato di UBS Europe SE. È stato inoltre Presidente di UBS Asset Management Sgr per l’Italia.

Dal 2016 al 2019 ha presieduto il CdA e il Comitato Direttivo di AIPB. Nel 2019 e 2020 è stato Commissario Straordinario di Banca Carige.

Fabio Innocenzi

UNICREDIT. JEAN PIERRE MUSTIER PRONTO A LASCIARE, DE METZ RESPONSABILE GROUP REGULATORY AFFAIRS

Arriverà fino alla fine del suo mandato, che scade ad aprile 2021.

Jean Pierre Mustier, attuale CEO di Unicredit, ha già informato il CdA che si ritirerà dal suo ruolo all’apice di una banca che ha fortemente voluto “pan-europea”, ma che ora sembra guardare per lo più al territorio, viste le intenzioni di fusione con Banca MPS. Nell’attesa di trovare un nuovo capoazienda, UniCredit è naturalmente già al lavoro per identificare la futura composizione del CdA, con Padoan Presidente designato. Infine, UniCredit ha nominato Adeline de Metz Head of Group Regulatory Affairs e membro dell’Executive Management Committee del Gruppo. Adeline De Metz, ex responsabile globale di Working Capital Solutions all’interno della linea di business Global Transaction Banking (GTB), subentra a Guglielmo Zadra, promosso a responsabile di Group Internal Audit. Adeline de Metz è entrata in UniCredit nel 2012 come Senior Banker della filiale corporate di Parigi e si è in seguito trasferita a Milano con il ruolo di Global Head of Working Capital Solutions. de Metz è membro del Consiglio di Sorveglianza di UniCredit Ungheria.

FEDERAZIONE DEL NORD EST: NOMINATE LE CARICHE SOCIALI È Lorenzo Liviero (in foto) il Presidente della Federazione del Nord Est, il nuovo organismo associativo di secondo grado che riunisce tutti gli Istituti veneti di credito cooperativo facenti capo a Cassa Centrale Banca.

Inoltre, il CdA ha scelto Giacomo Giacobbi (Vicepresidente di CortinaBanca) quale Vicepresidente vicario della Federazione, mentre Vicepresidente è stato eletto Maurizio Salomoni Rigon (Presidente di Banca Alto Vicentino). A capo del Collegio sindacale, infine, è stato indicato Piergiorgio Bandolin. Il CdA - composto in totale da 6 membri - risulta quindi completato dai Consiglieri Carlo Antiga (Presidente di Banca Prealpi San Biagio), Edo Dalla Verde (Presidente della Cassa Rurale di Vestenanova) e Giovanni Vianello (Presidente di Banca Adria Colli Euganei).

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FEDERCASSE. VICE PRESIDENTI SIMONI E SPANÒ Il Consiglio Nazionale di Federcasse ha nominato i nuovi Vice Presidenti della Federazione Italiana delle BCC, Casse Rurali e Casse Raiffeisen. Nuovo Vice Presidente vicario è Roberto Simoni, Presidente della Federazione Trentina della Cooperazione; Matteo Spanò, Presidente della Federazione Toscana delle BCC è stato confermato nella carica di Vice Presidente. Presieduto da Augusto dell’Erba, il Consiglio Nazionale di Federcasse è composto da Alessandro Azzi, Stefania Chimenti, Tino Ernesto Cornaglia, Sergio Cugini, Mauro Fabbretti, Teresa Fiordelisi, Hanspeter Felder, Giorgio Fracalossi, Maurizio Gardini, Herbert Von Leon, Francesco Liberati, Sergio Marro, Giuseppe Maino, Amedeo Manzo, Luca Occhialini, Nicola Paldino, Flavio Piva, Salvatore Saporito, Roberto Simoni, Alfredo Savini, Matteo Spanò.

Epson - INFORMAZIONI DALLE AZIENDE

Epson e SmartPro per lo sportello bancario digitalizzato L’OBIETTIVO? GESTIRE IN AUTOMATICO TUTTI I TIPI DI DOCUMENTI PER OTTIMIZZARE LE PROCEDURE ALLO SPORTELLO E NEGLI UFFICI La digitalizzazione dei processi è uno dei tanti temi che il mondo bancario sta affrontando in questi anni e, se gli strumenti tecnologici sono sempre più potenti, è fondamentale che anche i programmi utilizzati quotidianamente gli impiegati allo sportello siano funzionali e pratici, per aiutarli davvero a essere più veloci ed efficienti.

In questa situazione si inserisce la collaborazione tra Epson e Smart Pro, che ha permesso di mettere a punto una soluzione che, già ampiamente collaudata con ottimi risultati presso alcune banche italiane, prende il meglio dalle specifiche aree di competenza delle due realtà: l’affidabilità, la velocità e la precisione degli scanner Epson con la consolidata affidabilità e le funzionalità del software ADV Teller di SmartPro. La soluzione di SmartPro gestisce tutta la busta cassa senza limiti per i documenti: l’operatore allo sportello o in ufficio deve solo inserire nello scanner Epson i documenti (assegni, MAV/RAV, Freccia, RIBA, F24/F23, documenti di identità e tessere sanitarie, ma anche contratti, pratiche fido etc.) perché a tutto il resto pensa il

software, con una evidente velocizzazione e semplificazione rispetto a tutte le tradizionali procedure preesistenti.

Scanner Epson, il “braccio intelligente” della soluzione Gli scanner Epson sono la porta d’ingresso fra il mondo fisico e quello digitale, perfettamente integrati con il software ADV Teller che è stato sviluppato da SmartPro per lavorare con tutti i modelli Epson WorkForce. Gli scanner Epson possiedono caratteristiche e funzionalità che garantiscono affidabilità e sicurezza nei processi di acquisizione documentale, tra cui una tecnologia di rilevamento della doppia alimentazione che include rulli di separazione, sensore a ultrasuoni e sistema di riconoscimento della lunghezza del foglio, per garantire la corretta acquisizione di ogni singola pagina con la migliore qualità possibile. La soluzione di

SmartPro può essere utilizzata anche con i multifunzione Epson WorkForce Pro. ADV Teller, la “mente” che si interfaccia con il sistema bancario Il software ADV Teller comprende funzionalità studiate per semplificare e velocizzare le operazioni di acquisizione e di gestione dei documenti allo sportello.

Fra queste, il riconoscimento automatico del tipo di documento inserito - compresi gli assegni stranieri - e la rilevazione automatica della qualità dell’immagine.

Inoltre ottimizza le immagini, riduce gli errori di lettura e verifica la compatibilità del campo con le specifiche formali e la coerenza degli importi.

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CARRIERE

BANCA DEL FUCINO CONSOLIDA IL PRIVATE BANKING Banca del Fucino ha nominato Pier Luigi Benettin Responsabile Direzione Private Banking & Wealth Management. Benettin ha il compito di guidare la rete dei private banker su tutto il territorio nazionale e in particolare nelle aree di elezione del Lazio, dell’Abruzzo e della Sicilia e nella sede Private di Milano. Benettin, 55 anni, vanta un’esperienza ultraventennale nel settore finanziario e proviene da MPS Capital Services Banca per l’Impresa, dove ha lavorato dal 2008 ricoprendo vari ruoli: da ultimo quello di responsabile Asset Management & Execution. Dal 2001 al 2008 ha lavorato in Banca Antonveneta, ricoprendo l’incarico di Head of Equity e Head of Proprietary Trading, dal 1993 al 2001 in Banca Popolare di Vicenza, dapprima come Head of Execution e poi come Financial Risk Manager.

ALBERTA CAMPORESE È CHIEF PEOPLE OFFICER DI AIDEXA Alberta Camporese entra nella squadra del Presidente Roberto Nicastro e del CEO Federico Sforza e assume il ruolo di Chief People Officer di AideXa. Padovana, classe 1972, Camporese vanta una ventennale esperienza in diverse multinazionali. Prima di AideXa, ha ricoperto il ruolo di HR Director di NTT Italia ed è stata HR Business Partner dell’azienda farmaceutica svizzera Nycomed, oltre che Recruiting & Development Manager di Xerox Italia, azienda americana attiva nella gestione documentale.

ALBERTO CASTELLI ENTRA IN KAIROS CON UNA QUOTA DI MINORANZA Kairos annuncia che Alberto Castelli, con una lunga esperienza nell’industria dei servizi finanziari, assume l’incarico di CEO di Kairos Partners Sgr e di Kairos Investment Management SpA a partire dal 1 gennaio 2021. Castelli (in foto) diventerà inoltre azionista di Kairos con una quota di minoranza.

A passare il testimone è Fabrizio Rindi, che assumerà il ruolo di Presidente di Kairos Partners Sgr. Castelli, 54 anni, lascia BancoPosta Fondi Sgr del Gruppo Poste Italiane, dove ha ricoperto il ruolo di Amministratore Delegato dal 2016. Nel suo percorso professionale, iniziato in Fineco, Castelli ha ricoperto primarie posizioni nell’industria dell’asset management: DG e Chief Investment Officer per la divisione Investimenti Alternativi di Capitalia e AD di Lehman Brothers Asset Management Sgr. È stato inoltre partner della società di consulenza finanziaria indipendente Eidos Partners.

ALESSANDRA LOSITO ALLA GUIDA DEL WM DI PICTET Alessandra Losito è stata nominata Head of Pictet Wealth Management Italy a partire dal 1° gennaio 2021. Risponde a Sven Holstenson, Head of Europe Onshore of Pictet Wealth Management ed è affiancata da Paolo Ramondetti come Deputy Head of Pictet Wealth Management Italy. Alessandra succede a Luca Toniutti che assume il ruolo di Chairman di Pictet Wealth Management Italy.

Alessandra Losito ha maturato più di 20 anni di esperienza nel settore finanziario e del private banking: la sua carriera è iniziata in PwC per poi approdare in Borsa Italiana. Nel 2000 si è spostata per i cinque anni successivi in CITI Private Banking. È entrata in Pictet Wealth Management nel 2005, diventando responsabile dell’ufficio di Roma nel 2017 e dell’ufficio di Milano nel 2019.

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STATE STREET SI RAFFORZA NEL SETTORE ASSICURATIVO State Street Corporation ha nominato Christian Bongiovanni quale Responsabile segmento assicurazioni per Europa, Medio Oriente e Africa (EMEA). Con sede a Milano, Bongiovanni è responsabile dello sviluppo di opportunità di collaborazione con le compagnie assicurative in EMEA. Bongiovanni approda in State Street da The Boston Consulting Group, dove ha diretto l’area di analisi avanzate per il settore assicurativo in tutta Europa. Precedentemente ha lavorato per 17 anni in McKinsey & Co.

CRIF - INFORMAZIONI DALLE AZIENDE

CRIF BPO al fianco degli istituti di credito per l’accesso al fondo MCC «La crisi economica derivante dalla pandemia di Covid-19 ha colpito in modo duro tutto il tessuto industriale italiano; le ultime previsioni elaborate da CRIF ci raccontano un 2020 per le imprese italiane con una flessione media del fatturato superiore al -11%, al quale si aggiungeranno i risvolti di lungo periodo dove nel 2021 si assisterà a un recupero solo parziale del gap rispetto al contesto pre-crisi, con una perdita cumulata di fatturato sull’intero biennio 2020-2021 prevista nell’ordine del -3%», afferma Silvia Cappelli, Executive Director di CRIF BPO. Un boom temporaneo del credito tra le ondate di Covid-19 Il credito alle imprese, dopo aver fatto segnare una crescita del +79,3% nel secondo trimestre dell’anno sulla spinta anche delle misure di stimolo varate dal Governo per contenere gli impatti causati dall’emergenza sanitaria sull’economia reale, mostra nel III trimestre dell’anno un calo del -8,3% delle richieste di finanziamenti presentate dalle imprese italiane rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente (patrimonio informativo di EURISC - il Sistema di Informazioni Creditizie di CRIF). A partire però dall’inizio di ottobre, in concomitanza con l’aumento dei casi di contagio di Covid-19 e l’entrata in vigore dei nuovi provvedimenti restrittivi, assistiamo a un’inversione di tendenza con le imprese che hanno ripreso a rivolgersi in modo sostenuto agli istituti di credito per soddisfare le proprie esigenze di liquidità, facendo toccare il picco nell’ultima settimana del mese (+28%).

Il ruolo del MCC Elemento cardine in merito alle richieste di liquidità da parte delle imprese è il Fondo Centrale di Garanzia MCC. In base ai numeri forniti, negli ultimi 8 mesi, ovvero dal giorno di avvio dei provvedimenti che hanno potenziato la garanzia concessa dallo Stato, sono pervenute al Fondo 1.282.319 richieste, di cui 989.184 operazioni fino a 30.000 euro. L’esplosione delle richieste di accesso al Fondo in questo periodo di emergenza è ancora più chiara se raffrontiamo questi numeri con il totale delle domande pervenute nel 2019 Silvia Cappelli, Executive che si assesta a sole 125.918.

Director di CRIF BPO

Una soluzione end-to-end Per supportare gli istituti CRIF BPO ha messo in campo la soluzione end-to-end “Gestione Garanzie MCC” che unisce un applicativo proprietario a un team di specialisti altamente specializzati, permettendo la gestione dell’intero flusso grazie a un workflow di processo che traccia e monitora tutte le fasi e velocizza l’evasione delle pratiche.

Le anime del servizio sono: • Un team altamente specializzato con consolidata e approfondita conoscenza della normativa vigente • Un applicativo proprietario per la gestione completa del processo caratterizzato da: - Potente motore decisionale per velocizzare l’evasione delle pratiche; - Protocollo FEA (Flusso Elettronico Agevolato) che consente l’invio delle domande di accesso e degli eventi di rischio in maniera massiva, per semplificare e velocizzare l’accesso al Fondo di Garanzia per le PMI; - Gestionale per supervisionare la worklist del team di lavoro; - Scadenzario con alerting, per monitorare le scadenze normative; - Accesso bidirezionale per il presidio delle attività anche da parte dell’istituto; - Accesso nativo al patrimonio informativo unico del Gruppo CRIF, il CRIF Information Core (Business Information).

Inoltre, in caso di insolvenza della PMI, oltre alla procedura di escussione della garanzia per la quota di debito garantita dal Fondo, per la parte di debito non coperta dalla garanzia e rimasta in capo all’Istituto è possibile procedere con un’attività di recupero presso il debitore, grazie a CRIBIS Credit Management, la società del Gruppo CRIF specializzata nel credit collection. «I clienti ci scelgono e rinnovano in noi la fiducia nel tempo non solo per la specializzazione nella gestione dei processi del credito ma anche per il nostro approccio progettuale e consulenziale e per il massimo sostegno al loro business», conclude Silvia Cappelli.

Per maggiori informazioni marketingbpo@crif.com

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TRIBUNA - BonelliErede

Le modifiche alla disciplina dell’Arbitro Bancario

Finanziario

L’Arbitro Bancario Finanziario (ABF) è un organismo indipendente e imparziale, sostenuto nel suo funzionamento da Banca d’Italia. Fa parte dei c.d. Alternative Dispute Resolution ponendosi come sistema alternativo rispetto all’autorità giudiziaria ordinaria per la risoluzione delle controversie tra i clienti e le banche o gli altri intermediari in materia di operazioni e servizi bancari e finanziari. È nato con l’obiettivo di offrire una tutela più semplice, rapida ed economica per le controversie di minore entità: non è infatti richiesta l’assistenza di un avvocato (anche se la particolarità della materia spinge sovente i clienti ad affidarsi a un avvocato o comunque a consulenti) ed è previsto un contributo delle spese di procedura di soli 20 euro a carico del cliente che avvia il procedimento.

Attivo dal 2009, l’ABF ha visto un crescente successo passando per esempio dai 3.578 ricorsi presentati nel 2011 agli 11.237 ricorsi nel 2014, fino ai 22.059 ricorsi nel 2019.

Le modifiche dopo il primo decennio Dopo un’esperienza operativa di quasi un decennio, si è avvertita l’esigenza di introdurre modifiche volte ad accrescere la funzionalità dei Collegi decidenti, garantire l’unifor24 AZIENDABANCA - dicembre 2020

mità degli orientamenti e snellire la procedura, anche al fine di rispettare i requisiti di “qualità” previsti dalla Direttiva c.d. “ADR” (2013/11/UE) per gli organismi di risoluzione alternativa delle controversie rivolti ai consumatori e in particolare il requisito di efficienza che si sostanzia nella previsione di una durata massima della procedura.

Sono così state emanate da Banca d’Italia le nuove disposizioni che regolano il funzionamento dell’ABF, entrate in vigore il 1° ottobre 2020.

Un ABF più efficiente Quanto al potenziamento dell’efficienza dell’ABF, nell’ottica di una più rapida definizione del contenzioso, una prima novità trae spunto dalla constatazione che per alcuni filoni di contenzioso i ricorsi sono contraddistinti da una sostanziale ripetitività dei presupposti di diritto e di fatto. In relazione a tali ipotesi vengono attribuiti al Presidente del Collegio decidente poteri rilevanti e in particolare la possibilità, laddove sulla questione oggetto del ricorso sussista un consolidato orientamento dei Collegi che comporta l’accoglimento della domanda del ricorrente, di adottare un percorso alternativo e più rapido rispetto alla remissione della controversia al Collegio (con con-

seguente prosecuzione nelle forme ordinarie). In particolare, il Presidente del Collegio: (a) se l’orientamento comporta l’accoglimento integrale della domanda, può decidere con proprio provvedimento monocratico (ferma la possibilità, concessa al soccombente, di chiedere entro 30 giorni che la questione venga rimessa al Collegio); (b) se l’orientamento comporta l’accoglimento non integrale della domanda, può invitare le parti ad addivenire a una soluzione conciliativa da lui prospettata, entro il termine di 30 giorni, decorso inutilmente il quale la trattazione del ricorso proseguirà davanti al Collegio per la decisione.

Cambia la modulazione delle spese di procedura Quale strumento per incentivare l’adesione dell’intermediario alla decisione presidenziale o alla proposta conciliativa si prevede una diversa moManuela Malavasi, Partner di BonelliErede

BonelliErede - TRIBUNA

dulazione delle spese di procedura per l’intermediario. Il contributo standard di 200 euro a carico dell’intermediario, viene infatti: (a) ridotto a 100 euro nei casi di adesione dell’intermediario al provvedimento presidenziale, esito positivo del tentativo di conciliazione o accoglimento da parte del Collegio del ricorso nei termini prospettati dal Presidente, qualora il fallimento della soluzione anticipata della lite prospettata dal Presidente sia riconducibile al rifiuto del solo ricorrente; (b) aumentato a 400 euro in caso di mancata adesione dell’intermediario al provvedimento presidenziale e successivo accoglimento da parte del Collegio del ricorso con conferma della decisione presidenziale, oppure, in caso di accoglimento del ricorso nei termini prospettati dal Presidente, qualora il fallimento della soluzione anticipata della lite prospettata dal Presidente sia riconducibile al rifiuto del solo ricorrente.

Termini perentori Quanto agli aspetti procedurali: (a) sono ora previsti termini perentori per lo scambio dei vari scritti difensivi delle parti: l’intermediario ha 30 giorni di tempo per predisporre le proprie controdeduzioni e inviarle alla segreteria tecnica dell’ACF (o all’associazione degli intermediari cui aderisce, che, nei successivi 15 giorni, invia le controdeduzioni alla segreteria); entro 25 giorni dalla ricezione delle controdeduzioni il cliente può presentare una memoria di replica, cui l’intermediario può replicare nei

successivi 15 giorni, inviando direttamente alla segreteria (o all’associazione degli intermediari cui aderisce, che nei successivi 5 giorni, invia la memoria alla segreteria); (b) la decisione deve essere resa entro 90 giorni dal completamento del fascicolo (prorogabili di altri 90 giorni se la controversia riveste particolare complessità).

Decisione non vincolante, ma c’è l’impatto reputazionale Resta ovviamente confermato il carattere non vincolante della decisione dell’Arbitro e quindi la facoltà per l’intermediario di non adempiere, ferme le conseguenze reputazionali date dalla pubblicazione della notizia dell’inadempimento.

Al riguardo le nuove disposizioni prevedono che la notizia dell’inadempimento dell’intermediario alla decisione dell’Arbitro venga pubblicata sul sito internet dell’ABF per 5 anni e sulla pagina iniziale del sito internet dell’intermediario per 6 mesi. È prevista però la possibilità di ottenere la cancellazione immediata nel caso l’intermediario ottenga sulla stessa controversia una sentenza favorevole dell’autorità giudiziaria (ipotesi tuttavia residuale, considerati i tempi di durata dei giudizi e che la sentenza deve essere passata in giudicato).

Le novità organizzative di rilievo Tra le molteplici novità volte a incidere sui profili organizzativi dell’ABF in modo da accrescerne efficienza e produttività, si segnala: (a) la possibilità di derogare tempo-

raneamente la competenza territoriale dei Collegi per accentrare, presso un unico Collegio territoriale, per un periodo non superiore a 18 mesi, la trattazione dei ricorsi afferenti a materie omogenee sulle quali vi sono orientamenti consolidati; (b) la valorizzazione del ruolo del Collegio di coordinamento (già attivo per l’esame di questioni di particolare importanza o che possano dare luogo a orientamenti non uniformi) cui ora viene attribuito espressamente il compito, nel decidere un ricorso che gli sia stato rimesso, di individuare il principio di diritto e farne applicazione al caso concreto; (c) l’istituzione della carica di Vicepresidente, con il compito di fare le veci del Presidente in caso di sua assenza e di presiedere riunioni supplementari.

Ulteriori modifiche degne di nota sono: • l’aumento della competenza per valore dell’Arbitro che passa da 100.000 euro a 200.000 euro: modifica certo non coerente con l’esigenza di alleggerimento del carico di lavoro dell’ACF, ma che amplia significativamente la tutela offerta dall’Arbitro; • la limitazione nel tempo della competenza dell’ACF: non possono essere sottoposte all’Arbitro controversie relative a operazioni o comportamenti anteriori al sesto anno precedente alla data di proposizione del ricorso.

Manuela Malavasi, Partner di BonelliErede dicembre 2020 - AZIENDABANCA 25

TRIBUNA - ANORC

L’identificazione elettronica ai tempi del Covid-19: L’IMPORTANZA DELL’IDENTITY PROOFING L’identificazione, presupposto per qualsiasi corretta relazione economica e sociale, assume sempre più rilevanza nel mondo digitale e dematerializzato. Già con il Regolamento 910/2014 - eIDAS, l’UE aveva ben chiarito quanto fosse indispensabile creare le condizioni adatte per il riconoscimento reciproco transfrontaliero di funzioni essenziali - quale l’identificazione elettronica - affinché potesse realmente svilupparsi un mercato unico digitale.

L’attuale pandemia, e la conseguente necessità di distanziamento sociale, ha portato a un utilizzo massivo di strumenti di interazione a distanza: il tema dell’identificazione elettronica appare essere sempre più un nodo cruciale da gestire con la massima attenzione, a qualsiasi livello.

L’identificazione è necessaria per Legge Infatti, seppur con differenti livelli di certezza - che si tratti di un sito di e-commerce, di un’Amministrazione pubblica o di un istituto bancario/assicurativo - l’identificazione dei propri utenti (e la loro successiva corretta autenticazione) rappresenta un’attività ormai imprescindibile e, in molti casi, necessaria per Legge (basti pensare agli oneri di adeguata identificazione della clientela previsti dalla normativa sull’Antiriciclaggio). In tal senso, anche il FATF (Financial Action Task Force) nella sua attività di contrasto al riciclaggio di denaro e lotta contro il finanziamento del terrorismo, ha pubblicato una nuova Guida in materia di 26 AZIENDABANCA - dicembre 2020

Identità Digitale (ID) nella quale pone, tra l’altro, particolare attenzione alla possibile non presenza fisica del cliente al momento dell’identificazione.

L’equilibrio tra security e usabilità Se da un lato, quindi, assistiamo a una forte crescita dell’offerta di servizi informatici avanzati (e al loro conseguente utilizzo), dall’altra emerge sempre più l’evidente necessità di facilitare le interazioni: entrambi questi fattori rendono ormai indispensabile dotarsi di identità digitali in grado di fornire certezza a qualsiasi successiva identificazione elettronica che, seppur sempre più semplificata, non può e non deve abbassare la guardia rispetto ai rischi legati a possibili frodi basate sui furti d’identità che, nel mondo informatico, possono assumere dimensioni preoccupanti.

Ovviamente il tema dell’identità digitale non è nuovo. Volendo provare a ricostruire i requisiti che un’identità digitale dovrebbe avere è possibile rifarsi a due principali gruppi di norme tecniche: • NIST SP 800-63-3 Digital Identity Guidelines - NIST SP 800-63A Enrollment and Identity Proofing - NIST SP 800-63B Authentication and Lifecycle Management - NIST SP 800-63C Federation and Assertions • ISO/IEC TS 29003:2018 IT Security techniques — Identity proofing

• ISO/IEC 290115:2013 IT Security techniques -- Entity authentication assurance framework Standard UE e USA Mentre le norme del NIST sono il riferimento per il mercato americano, in Europa la UE ha definito (con il Regolamento di esecuzione 1505/2015) i livelli di garanzia per i mezzi di identificazione elettronica previsti dal Regolamento eIDAS basandosi sui richiamati standard ISO. Entrambi i gruppi (che presentano comunque posizioni e soluzioni comparabili e non molto distanti tra loro), in considerazione delle effettive esigenze di certezza dell’identità digitale, individuano differenti livelli di garanzia per i sistemi di identificazione elettronica. Il livello di garanzia dipende dal grado di sicurezza fornito dagli stessi mezzi riguardo all’identità pretesa o dichiarata da una persona, tenendo conto dei procedimenti (ad esempio, controllo e verifica dell’identità, autenticazione), delle attività di gestione (ad esempio, l’entità che rilascia i mezzi di identificazione elettronica e la procedura di rilascio degli stessi) e dei controlli tecnici messi in atto.

Tre livelli di rischio Concentrandoci sul panorama europeo, i livelli di garanzia previsti dal Regolamento eIDAS sono tre, distinti in base al grado di riduzione del rischio di uso abusivo o alterazione dell’identità: basso, nel caso di semplice riduzione del rischio; significati-

ANORC - TRIBUNA

DIG.EAT “C’ERA UNA VOLTA” - IL PRIMO RACCONTO DIFFUSO SUL DIGITALE DAL 18 GENNAIO AL 12 FEBBRAIO 2021 IN STREAMING Il DIG.eat 2021 non sarà la semplice replica di un convegno fisico, ma un’autentica esperienza digitale che coinvolgerà lo spettatore in un viaggio senza precedenti. Quattro settimane per raccontare il passato, presente e futuro del digitale, attraverso più di 100 eventi tra webconference, talk, webinar, podcast e speciali, per un totale di 80 ore di streaming, con oltre 150 relatori.

Il DIG.eat 2021 è in programma dal 18 gennaio al 12 febbraio, su piattaforma dedicata: è ancora possibile partecipare come protagonisti del racconto, diventando sponsor ufficiale dell’evento. Non perdere l’occasione di partecipare al primo racconto diffuso sul digitale di ANORC. Pagina ufficiale: https://anorc.eu/dig-eat/ Cerchi altre informazioni? Contattaci: digeat@anorc.it vo, nel caso di significativa riduzione del rischio; elevato, nel caso in cui si punti a eliminare tale rischio. Per ogni identità digitale viene poi distinta la fase di rilascio (caratterizzata dal cd. Identity proofing, ovvero il controllo e la verifica dell’identità dichiarata) da quella di suo successivo utilizzo (che corrisponde dalla cd. autenticazione, mediante la quale è possibile attestare ad un sistema terzo la propria identità digitale).

Presupposti indispensabili affinché la propria identità digitale sia correttamente attestata sono quindi il controllo e la verifica di quanto dichiarato al momento della richiesta. Ad esempio, per ottenere un controllo e verifica dell’identità con garanzie di livello significativo, il Regolamento di esecuzione 1502/2015 richiede

che, in caso di presentazione di uno o più documenti d’identità (intesi come prova), oltre a verificare che il documento sia in corso di validità e sembri autentico, dovrà essere comprovato anche il riferimento al soggetto, adottando tutte le misure necessarie per ridurre al minimo il rischio che l’identità non corrisponda a quella dichiarata, tenendo conto, ad esempio, delle variabili di smarrimento, furto, sospensione, revoca o scadenza.

Tali regole valgono sia per controlli effettuati in presenza che per quelli effettuati a distanza ed è proprio questa seconda modalità, esplosa con la recente pandemia, che richiede (specialmente quando l’attività d’identificazione non è presidiata da alcun operatore) maggiore attenzione nell’individuazione di concrete ed

efficaci modalità di riduzione del rischio di furto d’identità (posto spesso alla base di frodi informatiche e non) partendo dalla corretta validazione delle prove d’identità presentate.

Proveremo ad approfondire questa e altre tematiche riguardanti l’identità digitale durante il prossimo DIG.eat 2021 anche con il contributo del Dott. Salvatore Mafodda, esperto antifrode certificato ACFE (Association of Certified Fraud Examiners). «Tutti sappiamo che la pandemia sta determinando un cambiamento, tra gli altri, nei comportamenti di acquisto delle persone e una accelerazione digitale tanto intensa quanto indietro sono le abitudini digitali di una popolazione rispetto allo stato dell’arte globale.

Ogni cambiamento va affrontato nella consapevolezza che comporta dei rischi nuovi e che questi vanno assolutamente presieduti. Il Benchmarking Report ACFE sulle frodi all’alba del Covid (Fraud in the wake of Covid 19) evidenzia una prevedibile accelerazione delle frodi specialmente in ambito digitale e sul furto di identità. Il 54% della base intervistata in questo sondaggio è negli USA, un Paese abbastanza avanti nei servizi digitali e nonostante questo viene previsto un possibile peggioramento dei tentativi di frode.

Questo rischio diventa più probabile durante un processo di cambiamento come quello che stiamo vivendo e potrebbe avere un impatto esponenziale con l’utilizzo della identità digitale il cui punto debole diventa principalmente la genesi dell’identità stessa».

Avv. Luigi Foglia, Consulente senior, esperto in diritto dell’informatica, Segretario generale ad interim di ANORC Dott. Salvatore Mafodda, Esperto antifrode certificato ACFE (Association of Certified Fraud Examiners)

dicembre 2020 - AZIENDABANCA 27

NEWS - Osservatorio credito alle imprese

Anche i Confidi guardano al FinTech NELL’ULTIMO BIENNIO IL 77% DEI CONSORZI FIDI MAGGIORI HA GIÀ ATTIVATO PROGETTI IN AMBITO FINTECH E L’84,6% NE PROGRAMMA ALMENO UNO NEL PROSSIMO FUTURO In uno scenario in cui gli investimenti globali nello sviluppo e implementazione di soluzioni FinTech hanno abbondantemente superato i 100 miliardi di dollari, anche i Confidi si stanno focalizzando su nuove soluzioni in grado di migliorare concretamente i processi verso i propri clienti finali così come verso le aziende di credito. A questo riguardo, da una indagine recentemente svolta da CRIF in collaborazione con il professor Lorenzo Gai

dell’Università degli Studi di Firenze - su un campione rappresentativo di Confidi maggiori che complessivamente detengono uno stock di circa 4,8 miliardi di euro di garanzie alle PMI domestiche - è emerso che nel corso dell’ultimo biennio il posizionamento in ambito FinTech dei Confidi maggiori è risultato particolarmente sentito a livello strategico. Del resto, in una fase caratterizzata da forti cambiamenti sia delle tecnologie sia del business principale all’interno del comparto, gli operatori sono spinti sempre di più verso una decisa diversificazione delle proprie attività, integrando strumenti di intelligenza artificiale per la valutazione delle imprese e facendo evolvere la customer experience dei propri soci offrendo anche servizi altamente innovativi relativi, ad esempio, all’accesso alla finanza agevolata, all’internazionalizzazione del-

I PROGETTI IN AMBITO FINTECH ATTIVATI DAI CONFIDI MAGGIORI 53,85%

23,08% 15,38%

Sì, è stato avviato 1 progetto Fonte: CRIF

7,69% Sì, sono stati avviati più progetti (meno di 3)

28 AZIENDABANCA - dicembre 2020

Sì, sono stati avviati più progetti (più di 3)

No, non è stato avviato alcun progetto

le imprese o, ancora, alla consulenza per la gestione finanziaria. Nello specifico, l’obiettivo dell’indagine è stato quello di verificare se i Confidi abbiano o meno percezione e consapevolezza dell’innovazione e delle nuove tecnologie in ambito finanziario come elementi in grado di incidere concretamente sul loro business attuale e prospettico e di comprendere e valutare come tale variabile sia stata affrontata e gestita.

I Confidi sono già attivi A conferma del fatto che anche per i Confidi, così come per tutti gli altri operatori finanziari, il percorso verso un nuovo approccio al cliente è ormai tracciato e che innovazione e nuove tecnologie sono destinate a giocare un ruolo sempre più cruciale, il 77% dei Confidi maggiori partecipanti alla survey ha confermato di aver già avviato almeno due progetti in ambito FinTech, mentre solamente il 7,7% ha dichiarato di non essersi ancora attivato. Inoltre, sebbene lo stato di avanzamento di tali attività sia sostanzialmente diversificato, una buona parte di esse risulta essere stata completata o in stato avanzato di completamento. Al contempo, solo il 15,4% dei Confidi non prevede di avviare nuovi progetti FinTech nel prossimo futuro, mentre il restante 84,6% ha in programma di attivarne almeno uno.

Lo studio ha anche messo in evidenza che i principali ambiti su cui si concentrano i progetti FinTech dei Confidi maggiori riguardano il business prevalente o diret-

Osservatorio credito alle imprese - NEWS

tamente ricollegabile ad esso, tra cui la gestione delle garanzie, la consulenza, il credito diretto e la valutazione del rischio. È interessante però notare che quasi il 20% delle attività riguarda ambiti nuovi e ad alto contenuto innovativo, come crowdfunding, social lending, sistemi di pagamento e minibond. In particolare, il 78% dei progetti avviati dai Confidi intervistati si rivolgono alle imprese clienti, mentre il 22% è dedicato alla relazione con le banche. Invece, dalla survey non risultano attivi progetti dedicati alla Pubblica Amministrazione. Entrando maggiormente nel dettaglio, a livello tecnologico prevalgono attività che puntano a digitalizzare il legame con tali segmenti attraverso la firma digitale (28,2% del totale), il cloud e le API (entrambi al 20,5%).

Analizzando, infine, il rapporto tra costi e ricavi attesi, la ricerca ha messo in evidenza come questo si dimostri positivo: infatti, mentre oltre il 90% dei Confidi riporta costi progettuali ed implementativi compresi entro i 100.000 euro, circa il 70% ha ricavi attesi che superano questa cifra.

Le funzioni coinvolte Dal punto di vista organizzativo e delle responsabilità nell’ideazione e nella realiz-

LE FUNZIONI INTERNE RESPONSABILI DEI PROGETTI FINTECH Direzione Generale Organizzazione IT Gestione delle garanzie (istruttoria, monitoraggio) Risk management Compliance

Fonte: CRIF

Fino a 50.000 euro

Fino a 100.000 euro

7,55%

13,21% 18,87%

7,55% 16,98%

Altro

22,64%

Fonte: CRIF

zazione dei progetti legati all’ambito FinTech, l’indagine ha rilevato una mancanza di univocità delle strategie all’interno dei Confidi. Per il 22,6% del campione, la responsabilità ricade nella sfera dell’organizzazione aziendale, mentre per il 18,9% il ruolo di guida è assunto direttamente dalla Direzione generale. Seguono con il 17% la funzione IT, il Risk management e la Compliance, entrambe con il 13,2%.

Inoltre, la netta maggioranza dei progetti (il 78,6% del totale, per la precisione) vede il coinvolgimento di partner terzi per attività di consulenza e IT.

I RICAVI ATTESI DAI PROGETTI FINTECH 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0%

13,21%

Fino a 200.000 euro

Oltre 200.000 euro

Quali vincoli allo sviluppo di progetti FinTech Tra i principali vincoli alla piena diffusione del FinTech, i Confidi maggiori indicano al primo posto, all’incirca nel 40% dei casi, l’incertezza del quadro normativo, seguita dagli alti costi di implementazione, mentre la difficoltà nel prevedere i flussi di cassa futuri e l’assenza di un partner IT sono percepiti come meno problematici.

Uno sguardo alle previsioni future evidenzia che il 36% Confidi intervistati attendono un’ulteriore evoluzione in termini di ampliamento dei segmenti di clientela e business coinvolti dal FinTech anche grazie all’introduzione di nuove tecnologie, come firma digitale, API, cloud, big data e IA. Meno percepito è il rischio di maggiore concorrenza, sia da parte di operatori non finanziari (indicati dal 20% del totale), sia di player dello stesso settore di business (8%). Infine, la combinazione tra l’inizio di nuovi progetti e l’entrata in attività di quelli in corso potranno portare ad un incremento di ricavi che per circa il 70% dei casi è stimato dai Confidi in oltre 100.000 euro annui.

Vito Antonio Furio Director di CRIF dicembre 2020 - AZIENDABANCA 29

NEWS - Simon-Kucher & Partners

Il rebus delle vendite post-Covid LA MIGRAZIONE FORZATA DEI CLIENTI VERSO I CANALI DIGITALI, DOPO L’INIZIO DELLA PANDEMIA, HA PORTATO A UNA CRESCITA IMPORTANTE DELLE OPERAZIONI DI ROUTINE. UNA RICERCA DI SIMON-KUCHER & PARTNERS RIPRENDE PERÒ UN PROBLEMA STORICO DEI CANALI DIGITALI

Credito: TZIDO SUN/shutterstock.com

DELLE BANCHE: LE VENDITE

30 AZIENDABANCA - dicembre 2020

Con la pandemia, le filiali bancarie sono state chiuse, oppure lavorano a orario ridotto e su prenotazione. Il dirottamento del cliente verso i canali digitali per le operazioni di routine ha riproposto alle banche, con una certa urgenza, un problema storico: sui canali digitali il collocamento di prodotti e servizi al cliente è molto più complesso che allo sportello.

Pesano chiusure e restrizioni Su internet e mobile, insomma, non si vende bene come in filiale. La

Global Sales Study condotta dalla società di ricerca Simon-Kucher & Partners ha registrato una situazione di generale sofferenza sul lato delle vendite, particolarmente marcata per il credito al consumo, il leasing e il trade finance. Il lockdown e le restrizioni, d’altronde, pesano ancora su produzione e consumi. È in filiale che si vende Ma a frenare le performance è anche l’operatività limitata delle filiali, che ha costretto le banche e i clienti a

Simon-Kucher & Partners - NEWS

favorire i canali digitali. Già in crisi di identità da diverso tempo, gli sportelli sembrano sempre più condannati a ridursi di numero: nei prossimi anni ci sarà un taglio di oltre il 10% delle filiali in Italia, secondo il 44% del campione. A favore, ovviamente, di maggiori vendite online (83% del campione) e con realizzate con approcci omnichannel (88%).

Canali digitali in ritardo C’è un problema, però: i canali digitali sono ben lontani dal sostituire efficacemente la filiale dal punto di vista commerciale. Il 56% dei manager bancari è insoddisfatto dell’offerta digitale della propria banca. Uno su due, insomma, è convinto di “non fare ben” nel digitale. Una percentuale analoga, il 52%, non ritiene di potere offrire un’esperienza di acquisto migliore rispetto ai concorrenti. E il 46% si sente “indietro” rispetto alla concorrenza anche nell’omnichannel.

Il 44% è insoddisfatto delle tecnologie attualmente in uso.

Il digital end-to-end? Solo per alcuni prodotti Non è solo un problema di offerta o di competenze, ma anche di processi. Il 40% segnala che la vendita si basa ancora su processi offline: le esperienze di acquisto digitali end-to-end ci sono, sì, ma in molti istituti riguardano solo una parte,

Il 44% delle banche non ha una strategia sui marketplace minoritaria, dell’offerta di prodotti e servizi della banca.

I gestori restano importanti Insomma, nel passaggio dalla vendita in filiale alla proposizione commerciale digitale c’è un problema importante di strumenti e tecnologie. Mentre c’è spazio per i gestori, anche quelli che oggi lavorano allo sportello: la maggioranza del campione di manager ritiene che il taglio dei gestori sarà proporzionalmente inferiore a quello delle filiali. Insomma, la strategia omnichannel di vendita farà ampiamente uso delle conoscenze e delle skill relazionali.

Segmentazione inadeguata Se le banche sono state colte di sorpresa dalla pandemia dal punto di vista delle strategie digitali, la mancanza di visione si riflette anche in altri due aspetti: la segmentazione della clientela e il rapporto con i marketplace. La maggioranza delle banche analizza i propri clien-

ti in base a profilazioni elementari, basate su dati storici e demografici. Ci sono certamente vincoli di compliance, ma anche l’ostacolo di infrastrutture tecnologiche non adeguate, che non permettono alle banche di avere dati comportamentali. L’80% del campione vede nel cross selling e nell’upselling i principali driver per la crescita futura. Ma con una profilazione così basilare, sarà dura.

Manca una strategia sui marketplace E poi c’è il tema dei marketplace.

Mentre non si parla d’altro che di open banking, il 44% delle banche al momento non ha definito una strategia per gestire volumi e margini attraverso marketplace, broker e aggregatori. Il rischio è di muoversi con decisioni sbagliate, andando a rompere l’equilibrio con la clientela esistente a tutto vantaggio dei nuovi player. Che, invece, sulle strategie open hanno sempre avuto le idee molto chiare.

Il Global Sales Study di Simon-Kucher & Partners ha intervistato oltre 300 professionisti bancari, provenienti dal top management e/o dalle funzioni vendite, marketing e prodotto. Le interviste si sono svolte a ottobre 2020.

A.G. dicembre 2020 - AZIENDABANCA 31

Lo RCEP sarà un volano per il FinTech asiatico (e cinese)

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NEWS - Estremo Oriente

I PAESI DI

RCEP

Regional Comprehensive Economic partnership

Dopo otto anni di negoziati, le principali economie dell’Estremo Oriente, Sud Est asiatico e Oceania hanno sottoscritto lo scorso 15 novembre il Regional Comprehensive Economic Partnership (RCEP).

2,2 miliardi di consumatori L’accordo andrà a costituire la zona di

32 AZIENDABANCA - dicembre 2020

libero scambio più grande al mondo, incorporando circa il 30% dell’economia e popolazione globale e oltre 2,2 miliardi di consumatori pronti a spendere. Numeri importanti che dimostrano ancora una volta come l’Asia stia rafforzando la sua posizione di motore principale della ripresa globale nell’anno della pandemia.

FinTech con meno frontiere nel RCEP Il RCEP opererà in settori quali investimenti, proprietà intellettuale e in particolare commercio, sia fisico che elettronico. Eppure molti osservatori hanno sottolineato il fatto che questo accordo permetterà anche una crescita del settore FinTech e del

Estremo Oriente - NEWS

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dialogo finanziario digitale tra i paesi firmatari.

Un motore per le valute digitali Nello specifico, il RCEP potrà avere un impatto importante sullo sviluppo delle valute digitali dei vari paesi. Non è un mistero che circa l’80% delle banche centrali nel mondo sta attualmente lavorando per coniare delle proprie valute nazionali digitali. La Cina è stata la prima ad utilizzarle, mentre Giappone e Corea sono pronte a un primo round di test il prossimo anno. Non sarebbe di certo una sorpresa se anche Indonesia, Thailandia o Malesia, paesi dove il comparto FinTech e del digital banking è molto sviluppato, seguissero a stretto giro, anche grazie al know-how di investimenti dei big tech cinesi come Tencent o Alibaba.

Yuan digitale al test nel triangolo commerciale Il RCEP potrebbe quindi portare a una accelerazione delle valute digitali a fini commerciali non solo in tutta l’Asia, ma anche in altre realtà come Nuova Zelanda ed Australia. Ancora una volta è Pechino a dettare la linea. Dopo il successo dei test a Shenzhen del suo digital yuan, il Dragone ha iniziato un primo, e serio, periodo di prova della sua nuova valuta a fini commerciali nella cosiddetta Great Bay Area, il “triangolo commerciale” il cui PIL è quasi quattro volte quello dell’Australia, che include le due Regioni amministrative speciali di Hong Kong, Macao e la città di Canton. Già nel 2016 Li Minh Hung, Governatore della Banca centrale vietnamita, aveva messo nero su bianco che il RCEP sarebbe stato un “promettente strumento di dialogo per le società di servizi finanziari e sviluppo dei pagamenti mobili transfrontalieri come parte dei

negoziati sul settore e-commerce”. Ed è proprio sul commercio digitale che si gioca la partita.

Sulla scia di Pechino Non è sbagliato affermare che la rivoluzione e-commerce apportata in Cina da giganti come Alibaba o JD ha portato all’affermarsi di una cashless society e di un settore FinTech altamente competitivo. Sull’esempio cinese, molti paesi dell’area ASEAN stanno seguendo le medesime orme di Pechino. Da Singapore o Kuala Lumpur, da Jakarta a Bangkok passando per Hanoi, il Sud Est asiatico ha bruciato le tappe in materia di digital banking e smart finance services. Molte banche sono online e gli utenti possono gestire tutto comodamente dal loro smartphone: persino i sussidi governativi vengono elargiti telematicamente.

FinTech nei negoziati Eppure questa parte di mondo di oltre 620 milioni di persone cresce a ritmi importanti, ha resistito alla pandemia e già da anni è la nuova frontiera del commercio globale. Non è un caso che siano stati proprio i paesi ASEAN ha puntare il dito sulla necessità di metodi più efficienti ed efficaci per gestire le politiche digitali a livello regionale o internazionale. Grazie anche alla spinta della Cina, i negoziati commerciali sul RCEP andranno sicuramente a creare quadri più ampi di collaborazione tra le aziende FinTech dei vari paesi, e il primo passo saranno proprio i mobile payments integrati nel settore dell’ecommerce, una voce importante quanto attuale, ma del tutto trascurata dal Partenariato Trans Pacifico.

S.V. dicembre 2020 - AZIENDABANCA 33

NEWS - Rekeep

Rilanciare il PIL, riqualificando gli immobili pubblici 141,8 MILIARDI DI EFFETTI DIRETTI E INDIRETTI SUL PRODOTTO INTERNO LORDO, CON 870MILA NUOVI POSTI DI LAVORO, MENO COSTI DI MANUTENZIONE, PROTEZIONE DEL VALORE DEL PATRIMONIO E RIDUZIONE DEI RISCHI SOCIALI E DI SICUREZZA. ECCO PERCHÉ UNA PARTE DELLE RISORSE PUBBLICHE IN ARRIVO DOVREBBE ESSERE INVESTITA PER RIQUALIFICARE GLI IMMOBILI PUBBLICI: COINVOLGENDO ANCHE I PRIVATI (E LE BANCHE)

34 AZIENDABANCA - dicembre 2020

Investire sulla riqualificazione del patrimonio immobiliare pubblico non residenziale per sostenere l’economia post-Covid e ottenere efficienze importanti. Magari con il supporto di uno strumento simile al Superbonus, ma dedicato alla Pubblica Amministrazione. Una ricerca di Nomisma per Rekeep ha stimato l’impatto di un investimento di 39 miliardi, spalmato su più anni, per l’economia italiana: effetti diretti e indiretti sul PIL per 141,8 miliardi di euro, di cui 91,7 di produzione e 50,1 di indotto. E un totale di 870mila nuovi occupati.

Alleanza pubblico-privato Certo, un investimento da 39 miliardi non è roba da poco, ma nei prossimi anni le risorse pubbliche potranno contare sui Fondi Strutturali al 2027, sul Recovery Fund, sul Next Generation UE e anche sull’aumento del debito. Senza contrare la rivalutazione degli immobili pubblici e un risparmio energetico stimato in 450 milioni di euro l’anno. La riqualificazione energetica, poi, ricade già nel perimetro del Partenariato Pubblico Privato, una soluzione che prevede di affidare a una società esterna gli interventi

che vengono ripagati attraverso la gestione successiva dell’immobile.

«Le imprese private possono essere un alleato fondamentale della Pubblica Amministrazione per il rilancio della nostra economia – afferma Maurizio Massanelli, Direttore Innovation di Rekeep. Il Partenariato Pubblico Privato (PPP) può infatti mettere a sistema risorse private in aggiunta a quelle pubbliche, facendo leva sulle capacità delle imprese, in una logica acceleratoria degli investimenti. Il PPP può contribuire al programma di ammodernamento del patrimonio immobiliare tratteggiato da Nomisma. Basti pensare che ben 11,7 miliardi di euro dei 39 necessari per gli investimenti proposti dallo Studio, per gli interventi di riqualificazione energetica, potrebbero essere assicurati dalle imprese private attraverso questa formula».

Maurizio Massanelli, Direttore Innovation di Rekeep

Rekeep - NEWS

Il Partenariato Pubblico Privato può mettere a sistema risorse private in aggiunta a quelle pubbliche Competenze e risorse degli Enti Locali Se poi dovessero essere adottati meccanismi di incentivazione, come il Conto Termico o un Superbonus anche per la PA, il contributo economico degli Enti Locali sarebbe davvero molto ridotto. Anche se resta da risolvere il tema delle competenze. «I principali ostacoli nella fase attuale – commenta Massanelli – non sono tanto riconducibili alla disponibilità di fondi e finanziamenti, quanto alla necessità di favorire un’aggregazione tra Comuni, soprattutto di piccole e medie dimensioni, in modo da permettere loro di raggiungere una massa critica in grado di garantire idonee competenze per valutare i progetti o di accedere alle competenze disponibili nel più vicino Capoluogo o Città Metropolitana. Nella stessa direzione, il sostegno delle capacità progettuali e valutative delle Città Metropolitane o dei Capoluoghi, può rappresentare un elemento dirimente per attivare risorse in modo capillare ed efficace. E il settore privato potrebbe mettere in campo le competenze

progettuali che oggi spesso mancano soprattutto nei piccoli Comuni per generare reali efficienze e riduzione dei consumi».

Mettere in sicurezza il patrimonio C’è anche un tema importante di sicurezza e di prevenzione di danni derivanti da catastrofi naturali.

Molte aree italiane sono a elevata sismicità e la carenza strutturale degli edifici, se affrontata con un investimento importante di efficientamento, potrebbe evitare costi sociali ed economici elevatissimi. Pensiamo alla situazione degli edifici scolastici, datati, obsoleti ed energivori. Ipotizzare un Green New Deal sul patrimonio pubblico potrebbe così consentire sia di rilanciare il PIL e l’occupazione dopo la pandemia, sia di conciliare aspetti economici, di sicurezza pubblica e di sostenibilità ambientale.

Il ruolo delle banche E anche le banche possono fare la loro parte. «Credo che il settore bancario dovrebbe tener conto anche di operazioni che prevedono

un sizing dei finanziamenti ridotto – dichiara Massanelli. Un’iniziativa di finanza di progetto oggi è interessante per i gruppi bancari che finanziano in regime di project finance solo se il suo importo è di almeno qualche decina di milioni di euro. In una ipotesi di ricorso diffuso al PPP, nella quale ogni progetto, raramente supera i 10 milioni di finanziamento, si rende necessario da parte delle banche strutturare task force specializzate nella valutazione di questo tipo di prodotto che ha tutti gli ingredienti tecnici dei grandi project financing ma che si caratterizza per piccola taglia e grande numerosità. Le banche piccole, dal canto loro, non sono attrezzate per finanziamenti dove la garanzia è rappresentata dalla sostenibilità del progetto. Un ruolo importante, infine, può essere giocato anche da CDP che offre un Prestito Investimenti rivolto agli enti locali beneficiari del Conto termico, tramite il quale la somma finanziata viene erogata sulla base della documentazione delle spese sostenute e poi rimborsata nel momento in cui viene incassato l’incentivo.

CDP potrebbe, inoltre, operare quale consulente degli Enti Pubblici nell’ambito dei PPP, fornendo disponibilità ad intervenire sia come banca che come equity investor».

A.G. dicembre 2020 - AZIENDABANCA 35

SPECIALE - IT Transformation

Digital Acceleration e Resilienza Operativa:

VERSO LA BANCA ANTIFRAGILE Uno degli effetti evidenti della persistente crisi pandemica è stato di avere accelerato i programmi di trasformazione digitale delle Banche. Una recente survey condotta da Gartner conferma come le maggior parte delle istituzioni finanziarie a livello globale si trovino in una fase di estensione (scaling) delle iniziative di trasformazione, se non già nella fase di consolidamento dei benefici degli investimenti in digitale.

Siamo pertanto nella fase di reale accelerazione e una cosa è certa: mai come in questo momento è importante confermare la promessa di generazione di valore da parte del digital banking.

Pandemia e accelerazione del cambiamento Covid-19 è stato indubbiamente uno dei fattori chiave di accelerazione delle iniziative di digital banking. La pandemia rappresenta un momento di catalizzazione per il cambiamento, avendo scosso sin dalle fondamenta inerzia corporativa e resistenza al cambiamento. La riconcorsa verso l’adozione di modelli di delivery cloud (pubblici o ibridi) ne è una chiara conferma. Remotizzazione dei consumi e del lavoro hanno esteso ampiezza di accesso e intensità di utilizzo dei canali digitali da parte di diversi segmenti dalla base clienti, retail e corporate. Dall’altro ha reso più marcata ed evidente la differenza di comportamento nell’utilizzo dei canali digitali. Non è più il tempo del “one size fits all”. Al crescere del livello di 36 AZIENDABANCA - dicembre 2020

adozione e familiarità con un canale, crescono infatti le aspettative e il loro livello di sofisticazione. Per esempio in termini di personalizzazione, contestualizzazione rispetto ai bisogni e allineamento rispetto al set valoriale degli utenti.

Che cosa resta da fare?

Quali sono dunque le implicazioni per la strategia tecnologica delle Banche per soddisfare questo bisogno di ubiquità, personalizzazione, rilevanza e protezione? Lo scorso anno, su queste pagine, affrontammo l’esigenza di realizzare un nuovo modello operativo dell’IT per il digitale. Qualcosa è stato fatto, molto resta da fare. Cito fra tutte l’opportunità ancora da cogliere di evolvere verso modelli organizzativi a prodotto. Oltre al modello operativo, vi sono almeno altre due componenti da considerare: la creazione di una Digital Banking Platform (DBP) e la realizzazione di un modello di servizio iper-resiliente.

Digital Banking Platform Un moderno sistema informativo bancario a piattaforma deve garantire e supportare almeno tre macro capability.

1. Customer Engagement Per prima cosa una Customer Engagement di eccellenza. Il passaggio qui è dal paradigma della omnicanalità a quello della multi-experience. Il concetto di omnicanalità è ormai datato e dob-

IT Transformation - SPECIALE

biamo constatare come in molti casi la promessa di valore sia stata disattesa. È il momento di applicare il channel-less thinking, ossia di superare il concetto di canale (confermandoci che il cliente è agnostico rispetto ad esso) e lavorare su quello di relazione con i clienti che si materializza attraverso una serie di modalità di interazione digitale (attraverso i cosiddetti digital touchpoints). Il futuro è quello di app che siano adattive nel design, funzionalità, capability e workflow rese disponibili in funzione delle diverse Customer Personas.

2. Analytics & Intelligence La piattaforma digitale deve prevedere capability di cloud artificial intelligence (e.g., natural language processing, riconoscimento immagini, sentiment analysis) che consentano di rendere adattiva l’esperienza cliente. Gli advanced analytics devono essere integrati nei processi e nelle operations della Banca arrivando a poter suggerire e/o prescrivere azioni agli utenti e Clienti, garantendo iper-automazione e supporto (aumentato) alle decisioni.

FIGURA 1 – LE 5 FASI DEL PROCESSO DI TRASFORMAZIONE DIGITALE. DOVE SI TROVANO LE BANCHE OGGI? 53% 27% 13%

7% Ambition

Design

Deliver

Scale

Harvest

Fonte: Gartner, 2020

3. Open Banking e integrazione con ecosistemi Le API non rappresentano ormai più solo una soluzione per l’industrializzazione dell’integrazione applicativa. Ma sono veri e propri mattoni elementari che attraverso esposizione e consumo di dati e servizi applicativi consentono di fare innovazione e trasformazione di prodotto, anche attraverso l’integrazione con ecosistemi digitali. Dal punto di vista strettamente architetturale cosa significa tutto questo? Quali sono le componenti

necessarie? Tre fondamentalmente: experience rendering, digital banking platform, core banking systems of records. La prima componente è quella cosiddetta di Experience Rendering. Essa deve sapere leggere, interpretare e indirizzare il comportamento del Cliente. Occorre per esempio realizzare app mobile che siano al servizio di specifici bisogni dei clienti. Dunque “purpose built”, non monolitiche ma più piccole e modulari, più semplici da disegnare, sviluppare e più rapide da deployare. La seconda è la vera

FIGURA 2 – LA DIGITAL BANKING PLATFORM SECONDO LA VISIONE DI GARTNER

ARCHITECTURAL BUILDING BLOCKS

Customer Engagement

DESIGN PRINCIPLES

Analitycs and Intelligence

Open Banking and Ecosystems

Product Portfolio

EXPERIENCE RENDERING

Composable Experience

Adaptive Experience

Ecosystem Creation

Product Creation

DIGITAL BANKING PLATFORM

Developer Tool

In-Memory Data Store

Platform Capabilities

Composable Business Services CORE BANKING - SYSTEM OF RECORDS

SaaS Applications

Legacy Monolithic Applications

Enterprise Applications

Data Warehouwse / Virtualization

dicembre 2020 - AZIENDABANCA 37

SPECIALE - IT Transformation

FIGURA 3 – IMPORTANZA DELLA LEGACY MODERNIZATION Not a Priority

Current Priority

20%

27% After 90 days

33%

20%

Within 90 days

Fonte: Gartner, 2020

e propria Piattaforma di Digital Banking.

Parliamo di strumenti di sviluppo, servizi di piattaforma, in-memory data store e business services componibili. L’ultima è rappresentata dal Core Banking Systems of Record. È questa la componente più tradizionale di processing delle transazioni (e.g., conti correnti, depositi, crediti, mutui, carte). In alcuni casi mantenuta su sistemi legacy, in altri gestita attraverso soluzioni moderne di core banking in cloud che integrano già alcuni servizi di piattaforma. Una survey condotta tra aprile e agosto 2020, conferma quanto la modernizzazione dei sistemi core bancari sia percepita dall’80% delle organizzazioni come una priorità ed elemento importante per accelerare la fase di ripresa.

Ancora una volta la strategia di modernizzazione diventa chiave per abilitare da un lato innovazione e dall’altro per controllare la spesa tecnologica, liberando risorse da reinvestire creando in tal modo un circolo virtuoso.

Un modello ultra-resiliente Dicevamo che le componenti per giocare la partita del prossimo futuro sono due.

Oltre alla digital platform le banche devono dotarsi di un modello di servizio ultra38 AZIENDABANCA - dicembre 2020

resiliente. Negli ultimi anni si sono susseguiti a livello globale numerosi episodi di interruzione dei servizi bancari legati a major incidents e outages dei sistemi informativi. Episodi recentemente avvenuti anche nel nostro Paese con disservizi e prolungata indisponibilità di accesso per esempio ai servizi di home e mobile banking. Per non parlare della minaccia legata al cybercrime. Il rischio sistemico ha reso necessaria una crescente attenzione e scrutinio da parte dei Regolatori.

Fatto che ha elevato la sensibilità manageriale e dei Board per i temi di resilienza e di continuità operativa. Il dilemma è sempre lo stesso. Poter coniugare aspettative di responsività, agilità e velocità nel time-to-market con la stabilità dei sistemi. Maggiori i cambiamenti, la frequenza delle release software, l’introduzione di nuovi prodotti e servizi, maggiore il rischio di difettosità, spesso imprevedibili, nel contesto di sistemi informativi complessi nei quali coesistono e si integrano centinaia e spesso migliaia di sistemi e sotto sistemi applicativi e di piattaforme tecnologiche differenti. L’ambizione non dovrebbe essere quella di arrivare ad annullare il numero di incidents. Semmai fosse un obiettivo realizzabile, sarebbe

estremamente costoso. E probabilmente non giustificato. Ancora una volta occorre invece porsi nella prospettiva del cliente (che tra l’altro non è sempre 100% available) e rendergli del tutto trasparenti i failure del sistema informativo.

La lezione di Amazon Amazon per esempio ci ha insegnato l’utilizzo di tecniche di “storage & forward”.

Laddove anche vi fosse un problema ai sistemi di pagamento, la transazione di acquisto viene completata sul front-end, e dunque per il cliente, lasciando che le procedure di back-end e il back office amministrativo con elevata automazione si prenda in carico il processing asincrono del pagamento. Nuove metodologie di testing consentono di simulare direttamente in ambiente di produzione gli eventi che potrebbero generare major incidents, consentendo di minimizzare il tempo di ripristino (Time to Restore), vero obiettivo da conseguire. Si tratta in sostanza non tanto di rendere tutti i canali sempre e comunque disponibili al 100% ma di garantire al cliente la soddisfazione delle sue richieste informative, transazionali e di esperienza, dirottandolo senza sforzo verso i servizi (e volutamente non uso qui la parola canali) disponibili per soddisfare tali richieste.

Occorre di combinare alta affidabilità, ridondanza e continuità operativa. Traendo spunti e insegnamenti non solo dagli ultimi arrivati, le Big Tech, ma anche da altre industry che da sempre studiano e realizzando sistemi mission critical, quali per esempio aereonautica, aerospazio e difesa. Vincerà la partita tecnologica nel Next Normal chi saprà coniugare al meglio accelerazione digitale e resilienza.

Contribuendo a rendere la propria organizzazione antifragile.

Alberto Fietta, Senior Executive Partner, Gartner Executive Programs

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Banche: un business digital con cuore legacy LA SFIDA DELLA MODERNIZZAZIONE E IL RUOLO FONDAMENTALE DEGLI OUTSOURCER IT Chi conosce il mercato bancario sa quanto sono rilevanti gli investimenti in IT, necessari per far fronte ad a una normativa estremamente complessa e rigorosa, nonché di un business che negli anni si è fatto sempre più diversificato e specialistico. Il modello di banca universale one stop shop ha infatti comportato livelli di complicazione crescenti e requisiti di resilienza sempre più elevati.

Il costo dell’infrastruttura tecnologica di base Circa metà (in media) dei costi del sistema bancario va attribuita all’infrastruttura tecnologica di base che, nel mondo bancario, è particolarmente complessa avendo requisiti di ridondanza, disaster recovery, business continuity, multicanalità sempre operativa.

La componente applicativa, per contro, è caratterizzata da una doppia componente: una nativamente digitale - che riguarda prevalentemente il mondo dei canali, della vendita, dell’analisi dati, in sintesi di tutti quei processi più vicini ai clienti finali - e una cosiddetta legacy, progettata da diversi anni, sviluppata su tecnologie mainframe, che rappresenta il cuore matematico, finanziario, amministrativo e contabile del sistema informativo.

Modernizzare il legacy Negli ultimi anni, il sistema bancario si è

concentrato sulla digitalizzazione dei servizi, agendo solo sul primo ambito applicativo, quello dove la modernità è subito percepibile in termini di user-experience: la mobile bank, l’internet banking, il prestito veloce, il pagamento instant. Le strutture legacy, però, risultano sempre più stressate da un numero di transazioni sempre più elevato, la dinamica dei costi diventa sempre più insostenibile e, allo stesso tempo, limita la transizione verso il cloud e la blockchain, impedendo l’adozione di questi paradigmi. La vera sfida è dunque la ricerca della miglior strategia di legacy modernization: rehosting, replatforming, recoding, decoupling. Le strategie possibili sono molteplici; ciò che le accomuna tutte sono gli elevati investimenti.

Il ruolo degli outsourcer Un ruolo chiave in questa partita la giocano gli oursourcer IT, veri protagonisti della trasformazione, che hanno fino a ora svolto il ruolo fondamentale di demoltiplicare i costi del sistema informativo, dividendoli sui diversi player finanziari per renderli così sostenibili. In un mercato finanziario che è in forte contrazione, esaurita la spinta all’efficienza, che veniva dall’aumento del numero di clienti serviti, diventa irrinunciabile trasformare il sistema, sinergizzando gli investimenti delle

banche e ottimizzando la loro allocazione nel tempo.

Il nuovo core banking? Non basta sostituire o riscrivere La transizione verso un nuovo mercato di core banking system, aperti, integrati e modulari è già in corso e non avverrà per sostituzione degli attuali sistemi con altri già presenti su mercati internazionali, né per il tramite di una loro totale riscrittura.

Servirà un percorso più articolato operando in un mercato bancario che conterà meno banche universali e sempre più banche specialistiche. I core banking system disponibili sul mercato avranno sempre più moduli integrati sul cloud per comporre diversificate linee di business su cui ciascuna istituzione finanziaria deciderà di puntare. È una trasformazione dell’intero sistema che creerà i nuovi campioni del settore e sempre più ampie collaborazioni fra outsourcer e FinTech e che metterà in vantaggio i player più flessibili, con strutture di costo più dinamiche e con architetture più modulari e aperte. Il CSE sta già operando da tempo questa trasformazione, ed è pronto a cogliere tutte le opportunità che questo nuovo mercato più aperto e competitivo avrà da offrire.

Vittorio Lombardi, Amministratore Delegato di CSE dicembre 2020 - AZIENDABANCA 39

SPECIALE - IT Transformation

Le banche tradizionali restano indietro SECONDO L’OSSERVATORIO NPS (NET PROMOTER SCORE) BAIN 2020, LE BANCHE TRADIZIONALI HANNO PERSO PUNTI AGLI OCCHI DELLA CLIENTELA. IL MOTIVO È UNA USER EXPERIENCE INEFFICACE SUL PIANO DEI CANALI DIGITALI Le banche tradizionali hanno sofferto durante questo 2020. A sancirlo è il Net Promoter Score: la differenza tra la percentuale di clienti promotori e quella di clienti detrattori della banca. «Il 2020 è stato caratterizzato da uno tsunami nelle modalità di interazione tra cliente e banca – afferma Luigi Esposito, Partner di Bain & Company. I clienti sono stati tenuti lontani dalle filiali e spinti all’uso intensivo dei canali digitali. Di conseguenza, le banche tradizionali, meno pronte a questo scenario, hanno complessivamente subito un calo di NPS di 5 punti rispetto al 2019».

Tutto fila liscio per le banche dirette Andamento diverso, invece, per le banche dirette. «Facendo leva sulle piattaforme sviluppate e sulla loro natura digital native, hanno infatti mantenuto un NPS pressoché costante – osserva Esposito –, secondo quanto rilevato dall’Osservatorio NPS Bain 2020».

Il trend delle vendite digitali È chiaro che le banche non possono più tralasciare l’innovazione nel ser40 AZIENDABANCA - dicembre 2020

vizio alla clientela. «È necessaria una maggiore attenzione alla componente digitale – precisa Esposito. Il peso delle vendite digitali aumenterà sempre più, nonostante a oggi sia complessivamente contenuto: tipicamente inferiore al 15%».

Non è solo una questione di IT Ma da cosa deriva il gap delle banche tradizionali? «Uno dei motivi per cui il percorso di digitalizzazione non è ancora a uno stadio soddisfacente è che spesso questo tema è considerato unicamente di natura IT – spiega Esposito. Questo non è un approccio vincente, in quanto postula che la strategia da adottare sia quella di digitalizzare l’esistente: al contrario, un efficace percorso di digitalizzazione parte dal ripensamento strategico dell’esistente. In poche parole: la digitalizzazione viene dopo la decomplexity».

I vantaggi della decomplexity La decomplexity porterà con sé anche una serie di vantaggi: «la riduzione della complessità IT e dei costi di IT run, liberando in parte risorse per l’IT Luigi Esposito, Partner di Bain & Company

change che alimenta la digitalizzazione – aggiunge Esposito. Sicuramente questo approccio richiede forti investimenti IT, ma è solo un tassello di un processo strategico che deve coinvolgere più funzioni aziendali, lavorando con approccio agile per accelerare i tempi di delivery».

Come ripensare il catalogo prodotti Bain & Company offre un esempio concreto per il paradigma di vendita digitale. «Bisogna ripensare il catalogo di prodotti e servizi per ottimizzare la vendita – chiarisce Esposito. Se in un modello fisico, il catalogo va analizzato da un consulente che seleziona il prodotto più appropriato al cliente, in un modello digitale l’esperienza deve essere semplice ab origine. È quindi importante semplificare il front end commerciale, differenziando l’esperienza cliente».

Approccio customer-centric La semplificazione del front end commerciale deve partire dall’analisi «dei singoli customer episode dalla prospettiva cliente, per ripensare l’esperienza complessiva del cliente, end-toend, dal manifestarsi del bisogno alla soddisfazione delle stesso – conclude Esposito. E renderla fully digital, semplice e piacevole. La sfida è enorme e andrà affrontata per wave successive, identificando i customer episode a maggiore impatto per il cliente».

G.C.

IT Transformation - SPECIALE

Innovazione. Quale strada percorrere?

INFRASTRUTTURE E AUTOMAZIONE DEI PROCESSI. È SU QUESTI ASPETTI CHE SI CONCENTRA LA TRASFORMAZIONE IT DELLE BANCHE. IL GRUPPO RES METTE A DISPOSIZIONE DELLE BANCHE TUTTI GLI STRUMENTI NECESSARI PER SCEGLIERE LA STRADA PIÙ ADATTA, AFFIANCANDO ANCHE UN TEAM DI SUPPORTO AI MANAGER

Cloud, DevOps, Intelligenza Artificiale, Open Innovation. Il bisogno di innovare si fa pressante in banca e questi trend sono sempre più al centro dell’attenzione bancaria. Soprattutto ora che la clientela si è abituata a trovare risposte alle necessità direttamente su web. E la banca deve replicare lo stesso livello di servizio alla propria clientela. Ma qual è allora il filone di innovazione migliore da adottare per il Finance?

Rino Adamo, Amministratore Delegato della capogruppo RES

Verso l’iperautomazione «Le continue fusioni e acquisizioni nel Finance richiedono continui adeguamenti e trasformazioni – premette Rino Adamo, Amministratore Delegato della capogruppo RES. Giocano quindi un ruolo fondamentale le infrastrutture e l’automazione dei processi, con un mix di strumenti e algoritmi di machine learning, che Gartner racchiude nel concetto di iperautomazione».

Innovazioni per ogni necessità Ma alla base di ogni scelta ci deve essere una chiara «visione strategica da parte delle aziende – commenta Federico Bonelli, Direttore Operations di RES IT. Le banche che puntano all’efficienza tramite esternalizzazione di una parte delle operation non core guardano infatti al cloud, che abilita modelli PaaS e SaaS. Più dell’89% delle banche mira a fare un uso medio-alto di soluzioni SaaS sul medio/lungo periodo. Se invece il traguardo è l’efficientamento tramite il miglioramento dei processi interni, allora le filosofie DevOps e Agile sono la frontiera più adatta».

Accompagnare le banche al DevOps...

Per la transizione DevOps, RES ha creato una offerta ad hoc. «Il DevOps punta alla gestione automatizzata, sicura e monitorata dell’intero processo di sviluppo e controllo di un servizio informatico – spiega Bonelli. E i costi

Federico Bonelli, Direttore Operations di RES IT

non aumentano al crescere dei volumi di servizio. Proprio per accompagnare le banche in questa evoluzione abbiamo creato le nostre soluzioni RES Suite, che facilitano la transizione DevOps, anche su sistemi Mainframe IBM». ... e affiancare i manager nei risultati Non solo. RES ha messo a disposizione delle banche clienti un team che assiste i manager in questo percorso.

«Per raggiungere una trasformazione di successo, i manager devono innanzitutto avere chiare le motivazioni e la visione di medio lungo periodo, oltre che sapere delegare per mettere in opera la loro visione. Per sostenere e assistere i manager sui vari aspetti, dal DevOps, passando da Open Innovation, Intelligenza Artificiale e Digital Marketing, abbiamo un team di consulenza manageriale integrato che si occupa di portare avanti la visione strategica della banca, garantendo risultati tattici intermedi adeguati a supportare le missioni manageriali».

G.C. dicembre 2020 - AZIENDABANCA 41

SPECIALE - IT Transformation

Loan origination & monitoring.

Il cambiamento è ora NUOVO TASSELLO PER LA IT TRANSFORMATION IN BANCA. I NUOVI ORIENTAMENTI EBA IN MATERIA DI CONCESSIONE E MONITORAGGIO DEI PRESTITI IMPORRANNO AGLI ISTITUTI UN IMPORTANTE CAMBIO CULTURALE E UNA MAGGIORE PERVASIVITÀ DEL SUPPORTO IT

Un approccio integrato, dove consulenza e tecnologia si uniscono per affrontare una nuova, importante sfida di trasformazione culturale e digitale.

Quella di adeguarsi alle tante novità introdotte dall’EBA con gli orientamenti pubblicati a maggio del 2020.

Linee guida molto pervasive, tanto da toccare diverse aree strategiche della banca: la governance interna, la concessione del credito, la fissazione del pricing, la valutazione delle garanzie e il monitoraggio del rischio di credito. E andare anche oltre la compliance, con un impatto sui modelli di business e su quelli operativi nell’ambito del credito.

42 AZIENDABANCA - dicembre 2020

Policy oggettive, documentate e monitorate «Uno degli aspetti più rilevanti delle linee guida EBA è la necessità di rendere oggettive e documentate le politiche applicate al credito – afferma Giovanni Supino, Financial Services Consulting Practice Leader di Sopra Steria. Non solo, queste policy devono essere monitorate e revisionate nel tempo sulla base delle informazioni via via acquisite dall’Istituto. E tutte le deroghe effettuate alle politiche devono essere evidenziate e registrate a livello informatico».

Profondità di analisi correlata a rischio ed entità dell’operazione Una impresa titanica, che potrebbe costare molto alle banche sia in termini operativi che finanziari. «Gli orientamenti EBA richiedono che il livello di profondità dell’analisi delle pratiche sia correlato alla rischiosità e all’entità di ciascuna operazione – spiega Supino. Ciò amplifica ulteriormente il bisogno di dotarsi di strumenti semi-automatici per la valutazione delle operazioni standard che, essendo di numero non trascurabile, sarebbero altrimenti ingestibili a costi sostenibili».

L’approccio integrato Per gestire questa sfida a costi contenuti, le banche devono adottare un approccio integrato, capace di minimizzare i costi di adeguamento agli Orientamenti EBA. «È innanzitutto importante iniziare con un assessment volto a valutare il livello di aderenza alle linee guida oltre che affrontare un aspetto culturale, di formazione delle risorse coinvolte, fornendo un appoggio continuo nel tempo – precisa Supino. Per questo motivo abbiamo scelto di affiancarci alle banche con un approccio integrato che unisce le competenze consulenziali alla nostra tradizionale anima di system integrator».

Consulenza, formazione e le soluzioni dell’EBA SUITE L’approccio di Sopra Steria segue quindi un iter preciso. «Attraverso una consulenza iniziale viene condotto un assessment su una o più aree in cui EBA è Giovanni Supino, Financial Services Consulting Practice Leader di Sopra Steria

IT Transformation - SPECIALE

intervenuta, e si redige un action plan per colmare gli eventuali gap rispetto alle linee guida – racconta Supino.

Successivamente e in parallelo, vengono attivati da una parte con la nostra Academy un percorso di formazione personalizzabile rivolto al personale coinvolto dai nuovi orientamenti EBA, dall’altra si parte con l’integrazione delle soluzioni della nostra EBA SUITE, disegnate per rispondere alle nuove esigenze, nei sistemi informativi della banca. Infine, quello di Sopra Steria è un affiancamento costante che consente di garantire una continua aderenza alle norme e una gestione efficiente ed efficace del parco applicativo tramite la metodologia proprietaria di “Smart Application Management”. Garantiamo così un miglior dialogo tra l’IT e le altre strutture dell’Istituto e una riduzione dei costi di application management».

I moduli già disponibili La suite è integrata e modulare: questo vuol dire che le componenti sono fruibili anche singolarmente, permettendo alla banca di affrontare i vari aspetti in modo graduale. «Al momento Sopra Steria propone già delle soluzioni chiavi in mano e personalizzabili – chiarisce Supino – per la gestione integrata dei gruppi di clienti connessi, sul tema del monitoraggio dell’intero stock di finanziamenti (sia cartolarizzati che non), sul tema del pricing, con un modulo che da una parte consente al marketing di creare delle griglie di prezzo a supporto della rete e dall’al-

tra permette alla rete stessa di utilizzarle in modo guidato (annotando le eventuali deroghe effettuate)».

Le novità in arrivo A breve saranno pronti anche ulteriori moduli. «Stiamo sviluppando una prima componente che consente la memorizzazione e la gestione nel tempo delle policy dell’Istituto in modo strutturato e una seconda componente che permette di confrontare le singole istruttorie con le policy da cui derivano. Ciò consentirà di verificarne la compliance e permetterà il tuning delle policy stesse nel tempo. Inoltre, abbiamo in lavorazione altri motori utili alle preistruttorie e diversificati sulla base della tipologia di controparte e di operazione. Questi motori raccolgono informazioni standard che rielaborano grazie a modelli avanzati di misura del cliente secondo varie componenti: la capacità di rimborso, la valutazione della leva finanziaria in funzione dell’acquisizione di nuovo debito e, infine, il rischio ESG (su cui EBA ha di recente posto in pubblica consultazione un discussion paper). Tali motori producono una prima valutazione del cliente che può poi essere fatta propria e perfezionata dal gestore».

L’automazione con machine learning e AI Questi motori decisionali sfruttano le tecnologie legate a «statistica, machine learning e intelligenza artificiale finalizzate a migliorare nel tempo le valutazioni dell’Istituto – chiarisce

Supino – automatizzandole e abbattendone di conseguenza i costi di gestione, con un approccio dinamico supervisionato».

Quali benefici per le banche I vantaggi saranno misurabili una volta che le linee guida saranno pienamente operative. Ma, intanto, Sopra Steria ha già chiare le idee. «Le banche, grazie al nostro approccio integrato e alla nostra EBA SUITE, potranno adottare standard solidi e prudenti in fase di assunzione, gestione e monitoraggio del rischio di credito e garantire una maggiore oggettivazione delle policy.

Ciò consentirà di ottenere una corretta correlazione delle policy alla effettiva rischiosità di ogni operazione, oltre che definire in modo congruo il pricing rispetto al credit risk appetite, alle strategie di business e alle caratteristiche del prodotto creditizio – conclude Supino. È necessario attuare uno sforzo culturale e organizzativo che porti a un monitoraggio costante dei clienti, dei garanti e dei beni a garanzia durante tutta la vita dell’operazione e non solo nel momento della concessione. Infine, non bisogna dimenticare ciò che l’attuale pandemia ci sta insegnando: è necessario porre attenzione all’ecosistema in cui il cliente opera, inteso come settore di mercato, area geografica di operatività, eventi esogeni, come la volatilità dei cambi, o, appunto, imprevedibili come il Covid».

G.C. dicembre 2020 - AZIENDABANCA 43

SPECIALE - IT Transformation

L’innovazione nel mainframe ANCHE IL MAINFRAME INCONTRA I PARADIGMI DEVOPS E AGILE. PERCHÉ PER ESSERE COMPETITIVI È NECESSARIO INNOVARE A RITMI SEMPRE PIÙ VELOCI. SENZA RINUNCIARE A QUALITÀ E SICUREZZA

Modernizzare gli strumenti, i processi e la cultura attorno al mainframe. «La frequenza del mobile e dell’online banking è aumentata notevolmente negli ultimi anni, così come il numero di servizi offerti digitalmente – afferma Veronique Dufour-Thery, Vice President South Europe & MENA di Compuware, a BMC Company. E molti di questi servizi accedono ad applicazioni mainframe back-end. L’integrazione del mainframe con i servizi digitali front-end lo rende una piattaforma come le altre all’interno dell’azienda, eppure con strumenti, processi e cultura moderni, lo sviluppo del mainframe può essere veloce quanto lo sono i team distribuiti nell’innovare e nel portare valore al cliente. Senza sacrificare la qualità, l’affidabilità e la sicurezza: tratti distintivi della piattaforma».

Competere nell’era digitale Il mondo mainframe deve quindi incontrare pratiche di sviluppo moderne e metodologie Agile. «Per consentire alle piattaforme distribuite di accedere facilmente ai sistemi mainframe, è necessario adottare 44 AZIENDABANCA - dicembre 2020

pratiche di sviluppo DevOps e metodologie Agile, che consentono di abbattere i silo e innovare più rapidamente – precisa Dufour-Thery –, oltre che strumenti che mettono gli sviluppatori nelle migliori condizioni e attirano sulla piattaforma una nuova generazione di professionisti».

Sviluppatori: atleti ad alte prestazioni Oltre ad adottare metodologie DevOps e Agile, le organizzazioni devono passare dalla semplice gestione degli sviluppatori di applicazioni al loro coaching, «come se fossero atleti ad alte prestazioni – commenta Dufour-Thery. Stabilendo obiettivi, misurando le prestazioni degli sviluppatori e offrendo feedback rapidi e costruttivi, i leader possono creare un ambiente che porta al miglioramento continuo e ad aumentare la qualità, la velocità e l’efficienza del rilascio del software».

L’automazione nel mainframe Punto di forza del mainframe è poi l’automazione, in particolare applicata ai dati in fase di testing. «Strumenti come l’Intelligent Automated Testing consentono agli sviluppatori di creare e caricare i dati in un amVeronique Dufour-Thery, Vice President South Europe & MENA di Compuware, a BMC Company

biente di test senza coinvolgere team specializzati o l’amministratore dei database – spiega Dufour-Thery. La rimozione di questi processi manuali e dei tempi di attesa aumenta l’efficienza e consente agli sviluppatori di configurare i dati quando ne hanno bisogno. L’automazione della privatizzazione dei dati riduce inoltre il tempo speso in processi manuali».

La sicurezza aumenta...

I dati dei test devono naturalmente essere protetti come i dati di produzione, «sia per prevenire violazioni dei dati, sia per rispettare le leggi sulla privacy – sottolinea DufourThery. Compuware offre una valutazione della privacy dei dati di test con un piano personalizzato, che classifica ruoli e responsabilità all’interno dell’organizzazione, priorità delle applicazioni, elementi legati ai dati sensibili, considerazioni sulla sicurezza e sulle deadline». ... con AI e analisi dei dati Infine, l’AI e l’analisi aumentano i livelli di sicurezza offerti dal mainframe. «BMC AMI Security, ad esempio, sfrutta l’intelligenza artificiale per monitorare l’ambiente mainframe e rispondere automaticamente alle minacce alla sicurezza – conclude Dufour-Thery. Con analisi integrate, BMC AMI Security non solo blocca le azioni sospette e dannose ma fornisce alert, controlli e report per proteggere in modo proattivo i sistemi e i dati in essi contenuti».

G.C.

IT Transformation - SPECIALE

L’Open Source cambia la cultura aziendale RED HAT HA SCELTO DI PORSI COME PARTNER DELLA TRASFORMAZIONE, ATTRAVERSO L’OPEN SOURCE. PERCHÉ NON È SUFFICIENTE SOSTENERE ESCLUSIVAMENTE SOTTO L’ASPETTO TECNOLOGICO, MA È NECESSARIO ANCHE PROMUOVERE UN NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO E CULTURALE Con il lockdown è cresciuta la domanda di servizi bancari online e digitali: per le banche meno evolute, perdere il cliente è un rischio concreto. Aggravato dai limiti organizzativi che, dall’interno, possono rallentare la trasformazione dell’IT della banca. «Le banche si sono trovate a fronteggiare l’onda lunga del Covid-19, che ha spostato di forza la relazione con il cliente sui canali digitali, in concomitanza con l’avvio di una nuova fase di M&A – sottolinea Giuseppe Bonocore, Senior Solution Architect di Red Hat – e la priorità in questo momento è abilitare una strategia omni-

channel, per continuare a gestire nel miglior modo possibile la clientela, anche da remoto».

Cosa si rischia La posta in gioco è alta: «il rischio è perdere il cliente sulla base di una user experience inefficiente – continua Bonocore.

E non potere andare in filiale accentua maggiormente questo aspetto».

Un percorso graduale Red Hat propone quindi alle banche un percorso graduale e iterativo per introdurre l’innovazione in maniera open.

«L’approccio big bang non funziona – commenta Bonocore – in accordo con le metodologie agili come il DevOps, si può invece scegliere di andare verso il traguardo della trasformazione attraverso un journey to cloud graduale. La tecnologia, d’altronde, è matura: l’open source ha dimostrato un Total Cost of Ownership (TCO) più basso grazie allo sviluppo decentralizzato, basato sulla community.

Inoltre offre maggiori garanzie di sicurezza, in quanto ciascuno può costantemente verificare e correggere il codice rispetto a issue in tal senso».

LA TRASFORMAZIONE OPEN DI POSTE ITALIANE Poste Italiane sta affrontando il suo viaggio verso l’open source con Red Hat. «Al momento hanno scelto di modernizzare il legacy con un layer – racconta Bonocore – e hanno scelto OpenShift on premise e come strumento di adozione del public cloud.

Questo approccio li ha sostenuti nel lancio di diverse iniziative, riducendo al contempo il time-to-market necessario per sviluppare in house le applicazioni».

Giuseppe Bonocore, Senior Solution Architect di Red Hat

Oltre l’infrastruttura Non è unicamente un tema infrastrutturale, quello dell’open source, «ma anche applicativo – prosegue Bonocore – con la necessità di trasformare processi e applicazioni per sfruttare al meglio le nuove tecnologie. Ma in questo percorso di innovazione molte realtà si trovano a dover colmare un gap culturale e organizzativo: la decentralizzazione e le metodologie DevOps spesso non si sposano bene con la rigidità delle gerarchie bancarie».

Il limite organizzativo Per questo motivo, Red Hat vuole porsi come partner nella trasformazione IT. «Quando parliamo di Platform as a Service, OpenShift e sviluppo di app cloud native, dobbiamo essere molto più che un provider abilitante di tecnologie: è importante essere un partner per il mondo bancario, per la sua organizzazione. Tutte le aziende stanno programmando progetti innovativi, ma alla fine si scontrano con limiti organizzativi che frenano la trasformazione a livello enterprise. Il nostro compito, quindi, è affiancarci alle banche per promuovere nuovi modelli».

G.C. dicembre 2020 - AZIENDABANCA 45

INTERVISTA - BCC Milano

Giuseppe Maino, Presidente di BCC Milano e Iccrea Banca

Il 2021 sarà un anno determinante MORATORIE MUTUI, FINANZIAMENTI ALLE IMPRESE, DIGITALIZZAZIONE E SOSTEGNO AGLI OSPEDALI OLTRE CHE SERVIZI DI ASSISTENZA. GIUSEPPE MAINO, PRESIDENTE DI BCC MILANO E ICCREA BANCA, RACCONTA QUANTO MESSO IN ATTO NEL 2020 PER SOSTENERE IL TESSUTO ECONOMICO ITALIANO. MA BISOGNERÀ ATTENDERE IL PROSSIMO ANNO PER COMPRENDERE AL MEGLIO COSA SI PROSPETTA PER IL FUTURO

La BCC Milano opera in uno dei territori più colpiti dalla pandemia di Covid-19. Con Giuseppe Maino, Presidente della BCC e di Iccrea Banca, siamo partiti proprio dall’impatto della pandemia per raccontare come sta cambiando il modo di essere banca cooperativa e del territorio.

Tra nuovi competitor digitali e l’esigenza di restare presenti e vicini al cliente.

Domanda. Presidente, è difficile non iniziare questa intervista dalla situazione in cui si trova il nostro Paese. Siamo alla fine di un anno straordinario, caratterizzato da una pandemia dalle conseguenze inimmaginabili anche solo un anno fa. Come arriva la BCC Milano alla fine di questo 2020?

Risposta. È un anno difficile in tutti i sensi, anche nella scelta degli aggettivi. A febbraio del 2020, dal nostro punto di vista, la situazione era positiva: dall’economia del territorio arrivavano segnali di miglioramento rispetto agli anni precedenti. Nel giro di poche settimane è cambiato tutto. A partire dall’aspetto sanitario, direi umano, molto caro al mondo del credito cooperativo,

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BCC Milano - INTERVISTA

fino agli aspetti economici. Che, temo, continueranno a preoccupare ancora nel 2021.

D. Partiamo dal primo aspetto, quello umano e sanitario. L’intero sistema bancario e finanziario ha partecipato al sostegno di Ospedali e servizi di assistenza.

R. Anche noi come singola Banca ci siamo attivati subito per rispondere a un imperativo sociale. Siamo una BCC e per noi è normale contribuire al supporto di istituzioni e associazioni del territorio. Con la pandemia abbiamo adottato anche interventi di carattere straordinario, stanziando per quattro ospedali del territorio una somma complessiva di 200mila euro. Lo sforzo complessivo, per il Gruppo Bancario Iccrea, è stato di 8 milioni di euro.

D. E poi c’è il sostegno economico a famiglie e imprese. La Banca opera in un territorio che è sicuramente tra i più sviluppati nel nostro Paese.

Che impatto ha avuto il Covid-19?

R. Qualche azienda locale ha già chiuso, perché si è trovata nell’impossibilità oggettiva di svolgere la loro propria attività. La nostra BCC ha prontamente agito per fare funzionare tutti gli strumenti che il Governo ha messo a disposizione con i suoi Decreti, dalla moratoria mutui ai finanziamenti per la liquidità delle imprese. I finanziamenti liquidità hanno riguardato circa 3.100 aziende per un totale di 210 milioni di euro, per quanto riguarda le moratorie di mutui abbiamo invece accolto oltre 3.600 richieste di famiglie e imprese, per un importo di circa 100 milioni di capitale sospeso. A livello di Capogruppo, parliamo di oltre 116mila Finanziamenti Liquidità, per 5 miliardi di importo, e di quasi 220mila moratorie sui mutui, per 24 miliardi di euro. Abbiamo anche messo a disposizione della clientela degli strumenti volontari, come l’anticipazione della cassa integrazione. Tutte queste misure si sono dimostrate essenziali per i nostri clienti.

D. Tra i vostri clienti troviamo anche il tessuto produttivo del territorio, fatto di artigiani, partite IVA, piccole e piccolissime imprese che sono a

contatto diretto con le vostre filiali. Che messaggi vi arrivano dal territorio per il prossimo anno?

R. Nel 2021, quando finirà l’effetto delle moratorie, le aziende dovranno provare a ripartire. A riprendere i normali cicli di pagamento. Bisognerà monitorare molto attentamente il rischio di crediti anomali e di sofferenze. L’esperienza del primo lockdown, però, ci lascia qualche speranza.

D. In che modo?

R. La nostra BCC copre un territorio di 120 Comuni, da Milano Ovest fino all’Adda, dalla Brianza al Lodigiano, in cui si trovano alcuni dei territori più colpiti dalla prima ondata e anche dalla seconda che stiamo vivendo. Eppure a maggio, dopo i primi mesi di chiusura, abbiamo visto segnali di una ripresa pronta e abbastanza rapida da parte delle nostre aziende. Noi serviamo molte piccole imprese, per la nostra Banca il cliente grande azienda è un’eccezione. Ecco, nei mesi di tregua tra le due ondate queste piccole realtà hanno reagito positivamente, alimentando la ripresa temporanea del PIL che è stata poi confermata dai dati, ma che per noi era evidente da subito, nell’attività delle aziende clienti.

D. La ripresa ha riguardato anche le famiglie?

R. Sì. Persino il mercato immobiliare, inteso nel suo complesso, dalle richieste di mutuo alle aziende edili, ha mostrato subito segni di ripartenza. In questa seconda ondata, il territorio lombardo è in lockdown incompleto, con una situazione grigia: molte attività aziendali proseguono, ma prevale l’attesa. La voglia di ripartire c’è, ma viene trattenuta, si aspetta.

D. C’è il rischio che questa attesa duri troppo?

R. Se la curva dei contagi si appiattisse rapidamente, tra gennaio o febbraio potremmo vedere una ripresa importante come quella che è seguita dopo la prima quarantena. Parlo chiaramente della nostra dimensione locale, cioè di un territorio molto specifico. Molte nostre aziende, ad esempio, lavorano intensamente con l’estero e sono vocate all’export: sono quindi danneggiate non solo dalla situazione che rallenta l’economia italiana, ma anche dalle restrizioni e dal calo dei consumi nei mercati europei e negli USA.

dicembre 2020 - AZIENDABANCA 47

INTERVISTA - BCC Milano

D. Che impatto prevede per i conti della banca?

R. Operiamo in un territorio la cui economia, dopo 10 anni di difficoltà, stava provando a ripartire. Come dicevo, a febbraio i nostri conti economici erano abbastanza floridi. Il Covid impatterà soprattutto su tutte quelle voci di bilancio che sono legate al credito: i sistemi di pagamento e la monetica sono rallentati quest’anno, proprio nel periodo di lockdown, così come i fondi di investimento. Credo però che il rischio maggiore sia nel credito e, nello specifico, nell’aumento del credito anomalo, soprattutto se gli effetti negativi sulla nostra economia proseguiranno per altri due o tre anni. Il 2021 è un anno determinante per capire il futuro.

D. Si ritiene che uno degli effetti che la pandemia ha avuto sui consumatori riguarda la maggiore digitalizzazione. Lo avete osservato anche voi?

R. Lo spostamento dell’attività bancaria sui canali digitali era in corso da tempo, analogamente a quanto accade in ogni altro settore. L’epidemia ci ha portato tutti a utilizzare strumenti che esistevano già, ma non erano abbastanza sviluppati oppure non se ne sentiva la necessità. Il lavoro da remoto, ad esempio, credo che lascerà qualcosa di positivo anche a venire, al di là della situazione di necessità. Noi restiamo comunque molto attenti all’aspetto relazionale.

D. Digitale sì, quindi, ma una relazione bancaria non può essere solo da remoto?

R. La tecnologia è uno strumento utile, che ci permette di rispondere alla concorrenza di altri modi di fare la banca. Io spero che avremo presto tutti il piacere di tornare a relazioni interpersonali in presenza: la routine e le procedure standard da remoto funzionano e permettono di utilizzare meglio il tempo e le risorse. Ci sono però questioni e tematiche che di persona si affrontano e si gestiscono meglio. Questo aspetto di relazione, per noi BCC, è un fiore all’occhiello.

D. Ci sono nuovi attori sul mercato che puntano a modelli di servizio digitale anche per le piccole e microimprese, proprio uno dei vostri segmenti di elezione. Teme questi nuovi concorrenti?

R. Basta guardare alle abitudini dei clienti più giovani

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per capire che bisogna fare attenzione a tutti i nuovi attori. Quando una relazione viene meno o si indebolisce, bisogna trovare il modo di porvi rimedio. Gli enormi cambiamenti vissuti in questi due anni, con l’ingresso in un Gruppo bancario di 132 banche, ci permettono di beneficiare tutti di investimenti che ci serviranno a resistere anche alla concorrenza di queste nuove realtà. Restando credito cooperativo, però: non ignoriamo l’esistenza di modelli di servizi diversi, ma porteremo la tecnologia richiesta dal mercato dentro al nostro modo di fare banca.

D. Possiamo dire lo stesso anche per le filiali? Negli ultimi mesi abbiamo visto molti sindaci protestare per l’assenza di servizi bancari in Comuni minori, con la sola eccezione delle BCC e del BancoPosta. Andrete in controtendenza sulle filiali?

R. Per noi è naturale aderire alle necessità del territorio: il soccorso alle esigenze locali è nel nostro DNA. Ma anche noi dobbiamo tenere conto del fatto che le filiali hanno sì un valore territoriale, ma hanno anche un conto economico. Gli sportelli sono importanti perché offrono un servizio bancario al territorio, ma in alcuni casi è difficile bilanciare comodità di servizio e profittabilità. Nelle frazioni più piccole, penso che gli ATM e le postazioni self service possano comunque esprimere presenza, vicinanza e relazione. Se fino a qualche anno fa il numero delle filiali delle BCC, nel loro complesso, cresceva anno su anno, oggi si è stabilizzato. E credo che prossimamente qualche filiale verrà chiusa, per razionalizzazione interna ai territori. Parliamo comunque di qualche sportello, non di centinaia.

D. Si può quindi trovare un equilibrio tra presidio locale e digitale?

R. Sono convinto che tra tanta innovazione e automazione, mantenere il rapporto interfiduciario e la capacità di essere un riferimento per una persona e una comunità, alla lunga, si confermerà un punto di forza.

Resteremo sul mercato e nel giro di qualche anno dimostreremo di avere qualche valore in più rispetto a chi si è omologato in tutto e per tutto, come del resto abbiamo sempre fatto.

BCC Milano - INTERVISTA

La sede di BCC Milano

D. Recentemente è stata creata BCC Servizi Assicurativi. Dopo l’esperienza della pandemia crede che il tema assicurativo diventerà ancora più importante per l’offerta della banca?

R. Da qualche anno un po’ tutti gli istituti puntano su questo settore: le difficoltà del conto economico portano a dare attenzione ai servizi. A livello di singola BCC, abbiamo sempre offerto prodotti assicurativi, ma oggi stiamo mettendo a fattor comune le esperienze nazionali, grazie alla Capogruppo. Ma stiamo lavorando al tema non solo sotto l’aspetto industriale.

D. E come?

R. La nostra struttura cooperativa si compone anche della parte federativa, che sta portando avanti un progetto importante, in Lombardia e Toscana, ma anche in altre regioni: mutue estese ai propri soci e anche ai clienti. Un sistema mutualistico locale e parallelo, che va incontro

alle necessità del territorio. È un punto di forza della nostra identità: da un lato il progetto industriale, dall’altro il welfare mutualistico. Soddisfare l’aspetto banca, soggetto alla Vigilanza della BCE, mantenendo viva al contempo la nostra identità locale e territoriale. Se perdiamo quest’anima, non troveremo noi stessi.

D. E la Vigilanza Europea, quest’anima, la comprende?

R. Le BCC sono diventate banche significant in modo innaturale, perché si trovano all’interno di un Gruppo. Individualmente, siamo less significant, ma ragionando in termini di Gruppo si estendono all’intero credito cooperativo attività, normative e direttive pensate per banche diverse da noi. Stiamo cercando di farci sentire per fare passare il meccanismo della proporzionalità: ma la Vigilanza fa il suo mestiere, siamo noi a dovere lavorare per farci capire.

A.G.

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STRATEGIE - AideXa

Un banking digitale ideato per il piccolo imprenditore È IL CREDITO L’ESIGENZA FONDAMENTALE DELLE MICRO E PICCOLE IMPRESE DA CUI PARTE L’AVVENTURA DELLA FINTECH, NON ANCORA BANCA, AIDEXA. UN MODELLO NATIVAMENTE DIGITALE CHE FARÀ LEVA SULLA TECNOLOGIA PER RISPONDERE IN MODO INNOVATIVO AI BISOGNI DI 7 MILIONI DI PICCOLE AZIENDE. MANTENENDO UNA RELAZIONE PERSONALE, ANCHE SE A DISTANZA

Si chiama AideXa la nuova realtà FinTech italiana fondata da Roberto Nicastro e Federico Sforza. Un progetto di cui si parlava da diversi mesi, con il nome provvisorio di “banca idea”, e in cui hanno creduto investitori come Generali (al 16%), Gruppo Sella, Banca IFIS e ISA Istituto Atesino di Sviluppo (ciascuno con il 10%) e altre 30 realtà, tra cui Banca Agricola Popolare di Ragusa e 360 Capital Partners. Vediamo i piani futuri di AideXa insieme a Federico Sforza, partendo da un elemento che segna la differenza rispetto alla precedente offerta FinTech per le imprese: il credito.

Federico Sforza, CEO di AideXa

50 AZIENDABANCA - dicembre 2020

D. Federico, l’offerta di molte neobanche e FinTech per piccole imprese e le partite IVA è focalizzata sui pagamenti e sulle transazioni. Voi invece siete andati dritti su un bisogno essenziale: il credito.

R. Siamo partiti con l’obiettivo di creare un modello innovativo di servizio da remoto per le piccole imprese, convinti che il settore bancario tradizionale non copra pienamente le esigenze dei piccoli imprenditori e delle partite IVA. E la prima necessità è proprio legata al credito: sapere se la risposta a una richiesta di finanziamento è positiva o negativa, e a quali condizioni, in tempi rapidi.

Tutte le FinTech sono partite da target specifici di mercato, per quanto numerosi: il mondo delle piccole imprese è fatto da 7 milioni di realtà, con un universo variegato di esigenze. Le transazioni sono un’esigenza specifica, ma ce ne sono anche molte altre.

D. E il digitale in che modo può essere disruptive rispetto all’offerta di credito della banca tradizionale?

R. Nella tempestività della risposta e nella personalizzazione delle condizioni. I tempi medi di risposta di una banca tradizionale, per i nuovi affidamenti, oscillano tra i 30 e i 45 giorni. Una lunga attesa che genera

AideXa - STRATEGIE

incertezza per l’imprenditore. Noi facciamo leva su disruption tecnologiche e regolamentari, dall’intelligenza artificiale alla PSD2, per soddisfare al meglio il bisogno del credito delle imprese.

D. Il primo prodotto di questo tipo è X Instant: quando sarà disponibile e come funziona?

R. È ancora nella fase di test ma l’obiettivo è lanciarlo entro la fine del 2020. X Instant è un prodotto nativo PSD2: su autorizzazione del cliente, utilizza i gateway open banking di sistema per ricostruire il flusso e la situazione di cassa sui conti correnti del cliente, in modo assolutamente sicuro e regolato. Il sistema fornisce così in tempo reale una risposta, positiva o negativa, al cliente e le condizioni applicate per un finanziamento a breve termine fino a un massimo di 100mila euro.

D. Siete una società 106, ma il prossimo anno richiederete la licenza bancaria: oltre a un conto corrente, quali altri servizi lancerete?

R. Inizieremo con l’attività di erogazione del denaro sul conto scelto dal cliente. Con la trasformazione in banca, presumibilmente nel 2021, proporremo altri prodotti e servizi a valore aggiunto e, infine, andremo sul conto corrente. Ma già a gennaio ci sarà una seconda novità per quanto riguarda il credito, che darà una risposta all’attuale contesto economico particolarmente complesso per gli imprenditori.

D. Il pubblico a cui vi rivolgete, micro e piccole imprese, è storicamente legato alle banche del

territorio ed è abituato a una relazione diretta, allo sportello. Come li porterete sui canali digitali?

R. L’imprenditore è abituato a un rapporto personale, ma è anche interessato a servizi digitali, semplici e sempre disponibili, che gli facciano risparmiare tempo. Ci sono già due gruppi di clienti: chi opera completamente in autonomia e chi invece cerca una relazione. Saremo vicini a entrambi grazie ai nostri Business Banker specializzati: non importa se la relazione è da remoto, c’è sempre un referente disponibile, a cui rivolgersi nel tempo in caso di necessità.

D. Dal punto di vista tecnologico, siete nativamente digitali: nessun legacy, infrastruttura cloud, processi data-driven e architettura aperta. Come contate di collaborare con terze parti e in quali ambiti?

R. Svilupperemo accordi su diversi fronti, potenzialmente lato commerciale, di origination e distribution con diversi attori, comprese le associazioni di categoria, se ci sarà interesse. Credo ci sia potenziale anche nelle Reti di diverse tipologie: dai consulenti finanziari agli assicuratori, per esempio, che hanno relazioni con molti clienti imprenditori e hanno interesse ad allargare la gamma di prodotti per offrire un servizio completo.

D. E con le altre FinTech?

R. AideXa si poggia su un’architettura aperta basata su API: lavoreremo sicuramente su servizi best in class, che non avrebbe senso replicare al nostro interno, perché non fanno parte del nostro core ed offrono già il meglio della tecnologia disponibile.

D. Siete nati con un data lake dedicato e anche il vostro primo prodotto si basa sull’analisi dei dati: quanto sarà importante l’intelligenza artificiale in AideXa? R. Sarà importantissima. Con il tempo andremo ad applicare machine learning e AI in diversi campi: l’analisi dei dati in tempo reale permetterà di innovare radicalmente i servizi offerti. Con la PSD2, il Regolatore ha introdotto un paradigma concorrenziale nuovo: i dati non sono più della banca ma del cliente, l’imprenditore, può metterli a disposizione di altri per ottenere servizi e condizioni migliori. È qualcosa di analogo a quanto successo con la Legge Bersani e la portabilità della classe di merito nell’RC Auto, che ha aperto la concorrenza anche per i nuovi player digitali, che oggi hanno una quota del 30% di quel mercato.

D. L’open banking italiano, però, è ancora lontano dalla maturità: le iniziative crescono, ma non siamo certo di fronte a un boom.

R. L’open banking è ancora legato ad aspetti di compliance alle norme Europee ed Italiane, ma quando il cliente ne comprenderà i benefici, si svilupperà. Bisogna comunicare i vantaggi concreti di questi servizi, anche nei casi d’uso più di routine e manuali, che però tolgono al cliente, e ancor più all’imprenditore, tempo prezioso da destinare alla sua attività. Certo, anche tecnologicamente serve qualche consolidamento, ma stiamo parlando di un modello radicalmente nuovo, che fisiologicamente richiede qualche tempo per la messa a punto.

A.G. dicembre 2020 - AZIENDABANCA 51

STRATEGIE - Ingenico Worldline

La Next-Gen di Ingenico riparte da Android NON PIÙ FORNITORI “SOLO” DI TERMINALI, MA DI SERVIZI DI PAGAMENTO “AS A SERVICE”.

INGENICO, ORA PARTE DI WORLDLINE, PRESENTERÀ A INIZIO 2021 LA NUOVA GENERAZIONE DI SMARTPOS CON ANDROID 10: GRAZIE AI SERVIZI A VALORE AGGIUNTO, L’ACQUIRING PUÒ DIVENTARE STRUMENTO DI LOYALTY VERSO IL MERCHANT

In Ingenico da settembre come CSO, oggi Paolo Temporiti è Head of Terminals, Solutions & Services GoToMarket (TSS GTM) Italy and South Eastern Europe. Con oltre 25 anni di esperienza nell’industria internazionale dei pagamenti, passando per First Data, Cardtek e ACI WorldWide, Temporiti è entrato in Ingenico all’inizio dell’era Worldline. Vediamo le principali novità in arrivo.

D. Il merger è ormai ufficiale, con tanto di nuovo logo: che cosa cambia per Ingenico, in Worldline?

R. La nuova Global Business Line “Terminal Solutions and Services” (in cui è confluita Ingenico) è una delle colonne portanti del nuovo Gruppo. Non è un’affermazione di circostanza, basta guardare ai numeri di Worldline dopo l’integrazione. Infatti, i Merchant Services (altra Global Business Line in cui è confluita l’area Retail Enter52 AZIENDABANCA - dicembre 2020

prise) valgono 2,5 miliardi di ricavi annui e l’area Terminal Solutions e Services (TSS, NdR) segue con 1,6 miliardi. Le altre due Business Line di Worldline muovono cifre minori. A guidare TSS sarà Matthieu Destot (precedente leader di Ingenico B&A), insieme a tutta la squadra di Ingenico. È il naturale riconoscimento delle competenze presenti in azienda.

D. Sul mercato italiano, però, le performance degli ultimi anni non sono state brillanti.

R. Ingenico si trovava in una posizione di leadership nel mercato da molti anni e, come sovente accade in tali situazioni, ha reagito lentamente al cambiamento.

La decisa focalizzazione sul terminale fisico non ha permesso all’azienda di ripensare rapidamente il proprio ruolo, la propria offerta (e la storia ad essa associata) all’interno di una filiera di servizi e di valore, di cui il terminale è la PORTA di accesso.

D. Con Worldline le cose andranno meglio?

R. I grandi gruppi reagiscono a volte con lentezza, ma quando si mettono in moto prendono velocità e sono in grado di coordinare una grande quantità di risorse, competenze e tecnologie. La nostra offerta si sta orientando verso un nuovo approccio “as a service”: Terminal as a Service (TaaS) e Payment Platform as a Service (PPaaS), in cui Ingenico non vende “solo” terminali POS, ma fornisce un servizio hardware e software, un ecosistema virtuoso, che punta su

tecnologia e servizi, riducendo i costi di infrastruttura e fornendo agilità e velocità all’implementazione di nuovi servizi e soluzioni. Penso anche che dovremmo far ancora leva su quegli strumenti, politiche e approcci che ci hanno permesso di raggiungere e consolidare la posizione di leadership che ancora occupiamo, per applicarli, ma declinati in maniera diversa e attuale… anche in Italia.

D. Al centro di questo modello c’è un POS sempre più smart. Che dovrebbe conquistare il merchant grazie a servizi a valore aggiunto.

R. L’industria è cambiata radicalmente nel momento in cui il sistema operativo Android è arrivato sui terminali, offrendo la possibilità di sviluppare nuove applicazioni e servizi. Il POS non serve più solo ad accettare pagamenti. Noi stiamo installando i nostri APOS A8 presso i 3mila merchant di Moneynet, che acce-

Paolo Temporiti, Head of Terminals, Solutions & Services GoToMarket (TSS GTM) Italy and South Eastern Europe di Ingenico Worldline

Ingenico Worldline - STRATEGIE

dotti bancari: un add-on, non una vera e propria voce di servizio. Si concede un fido maggiore a chi sceglie anche il POS, per esempio, al di là delle effettive transazioni effettuate e ai bisogni associati. Per fortuna, negli ultimi anni le banche danno maggiore importanza all’acquiring, rilanciando temi storici come il loyalty, le gift, e così via. Tutte applicazioni più facilmente integrabili in un terminale Android. deranno a servizi di incasso integrati con app Android, a un eWallet abilitante al pagamento dei bollettini. È un esempio del nuovo approccio: puntare su applicazioni utili per il merchant, applicazioni che ne semplificano e facilitano l’attività quotidiana.

D. E che cosa è realmente utile per il merchant?

R. Penso ad applicazioni specifiche, verticali, sui bisogni di ogni categoria merceologica. Molti operatori stanno lavorando sui ristoranti, integrando nel POS la gestione degli ordini, il magazzino, i turni dei camerieri, la gestione delle prenotazioni e così via. È questo l’approccio corretto: partire dall’operatività quotidiana del merchant per costruire servizi utili e includere anche l’accettazione dei pagamenti. Così si crea valore aggiunto, il POS diventa la porta di accesso a tutto un ecosistema fatto di servizi, in costante evoluzione e arricchimento.

D. Sui mass media, però, quando si parla di POS il tema prevalente sono ancora canoni e commissioni…

R. Io credo che tra qualche anno, se l’industria riuscirà a creare un ecosistema di applicazioni a valore aggiunto, il pagamento potrebbe avvenire senza costi né commissioni. Non pagherai la transazione ma il resto, i servizi che portano valore: quelli cioè

che sosterranno lo sviluppo e la gestione di un esercizio commmerciale.

D. Un ecosistema può essere aperto o chiuso. Ingenico come vede il futuro degli App Store per POS? R. Bisogna garantire il rispetto dei criteri di sicurezza e di compliance, permettendo però la massima apertura. Uno Store gestito dal produttore del terminale o della cassa evoluta è un limite allo sviluppo dell’ecosistema virtuoso a cui accennavo prima: i modelli di partnership permettono di creare servizi specialistici e accelerano sviluppo e innovazione.

D. Il principale punto di contatto con il cliente resta la banca, anche quella locale. Che ruolo hanno gli Istituti bancari in un’industry sempre più globale?

R. Dobbiamo ripensare l’offerta con un modello B2B2C, raccontando agli interlocutori business come comunicarla al consumer. Un ordine di migliaia di terminali è la prima parte del viaggio: poi devo fare in modo che il merchant, anche piccolo, capisca il valore di quel POS e come può utilizzarlo. E poi c’è un secondo aspetto, che riguarda l’offerta bancaria.

D. Cioè?

R. Le banche, spesso, hanno percepito l’acquiring come ancillare ad altri pro-

D. A gennaio arriva la nuova linea di Smart POS. Che cosa dobbiamo aspettarci?

R. Nel 2021 arriverà la linea Next-Gen, famiglia di terminali basata su Android 10, con un ecosistema che include sicurezza, gestione del parco macchine, app store e supporto tecnico e progettuale. Next Gen sarà offerto al mercato con il nuovo approccio Terminal as a Service, in cui Ingenico non fornisce più solo il terminale, ma eroga anche servizi tecnologici.

D. C’è un ambito in cui Ingenico ha mantenuto un ruolo di primo piano negli ultimi anni: il trasporto pubblico.

E la Mobilità è una delle Global Business Line di Worldline. A che cosa state lavorando?

R. Come è noto, i nostri POS sono in uso nelle metropolitane di Roma, Milano e altre città. Il modo di viaggiare e spostarsi sta cambiando: con le automobili connesse, andrà ripensato l’acquisto di beni e servizi, per esempio. Alcuni temi sono ancora futuribili, ma i colleghi della Business Line “Merchant Service” stanno lavorando su un nuovo progetto per portare gli open payments sui caselli autostradali, riproducendo un gesto già entrato nella quotidianità di migliaia di persone che prendono la metropolitana.

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DOSSIER - Gestione del credito

Il 2020 della gestione del credito?

Un calo, non un crollo

Crediti: Andrii Yalanskyi/shutterstock.com

54 AZIENDABANCA - dicembre 2020

Gestione del credito - DOSSIER

LE AZIENDE DEL RECUPERO DEL CREDITO SI AVVIANO A CHIUDERE L’ANNO CON UN CALO DEGLI AFFIDI MENO GRAVE DEL PREVISTO: PER IL 2021 LA PRIORITÀ RESTA L’EFFICIENZA, ANCHE GRAZIE ALLA TECNOLOGIA. CON L’INCOGNITA DI CHE COSA ACCADRÀ DOPO LA FINE DELLE MORATORIE E SE NON VIENE RINVIATO IL CALENDAR PROVISIONING

Il tracollo tanto temuto durante il primo lockdown non c’è stato. Le aziende della gestione del credito aderenti a Unirec (Unione Nazionale Imprese a Tutela del Credito) registrano, mentre ci avviciniamo alla fine del 2020, un calo del 30% degli affidi. «Che si traduce in una contrazione analoga anche dei ricavi – racconta ad AziendaBanca il Presidente di Unirec, Francesco Vovk – ma che è comunque un risultato meno drammatico rispetto alle ipotesi fatte a marzo e ad aprile, quando abbiamo assistito a un grosso rallentamento dei flussi dovuto anche alle moratorie. Nel corso dell’estate la situazione si è normalizzata e se registriamo comunque un calo mese su mese rispetto al 2019, parliamo di percentuali che nel secondo semestre oscillano tra il 10% e il 20%».

Moratorie e telelavoro Un anno certamente difficile, dopo un 2019 in cui i crediti gestiti avevano quasi superato i 132 miliardi di euro, crescendo del 29,3%. E in cui anche l’industria del recupero del credito ha affrontato il passaggio alla nuova normalità organizzativa, tra uffici svuotati nel primo lockdown e l’adozione rapida del telelavoro, con il ridisegno dei processi per continuare a lavorare sui risultati. «E in cui siamo stati attori attivi verso le banche – spiega Vovk – anche nelle attività propedeutiche alla gestione delle moratorie, come la raccolta della documentazione necessaria. Il momento in cui cesserà l’effetto delle moratorie, insieme all’emergenza sanitaria, sarà da osservare con attenzione, per valutare quanti NPL arriveranno sul mercato. Ma non è la fine delle moratorie l’aspetto più preoccupante per il futuro».

L’impatto del calendar provisioning Il grande pericolo è normativo: non a caso, il settore bancario sta chiedendo da tempo un allentamento o un posticipo dell’applicazione del calendar provisioning. «Se il prossimo

Il calo degli affidi è intorno al 30%

Francesco Vovk, Presidente di Unirec

anno le banche dovranno classificare più rapidamente come UtP i crediti che prima erano solo scaduti – precisa Vovk – andranno rivisti i cicli di assessment verso la clientela, per capire come riclassificare più rapidamente. E questo avrà un impatto forte sul capitale di rischio, con l’effetto paradossale di creare un effetto anticiclico rispetto all’economia mondiale in difficoltà. Le banche saranno costrette ad accumulare capitale, anziché erogare a sostegno dell’economia».

Concentrazione in crescita Per l’industria del recupero nel suo complesso, il Covid-19 ha rafforzato alcuni processi già in atto. Tra cui quello della razionalizzazione del mercato: l’associazione ha oltre 200 membri, ma il 25% delle aziende genera l’80% dei ricavi. «Negli ultimi anni le masse gestite sono passate dai 56 miliardi del 2015 ai 100 del 2019 – illustra Vovk – mentre il numero complessivo delle pratiche gestite è rimasto stabile, tra i 36 e i 40 milioni. Questo vuol dire che il ticket medio è cresciuto: nel consolidamento del mercato della

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DOSSIER - Gestione del credito

Tecnologie come il machine learning ci consentiranno di gestire i portafogli anche in caso di nuove ondate di NPL gestione degli NPL sono nate delle piattaforme, spesso spinoff di realtà bancarie, specializzate nella gestione di quelle posizioni. E anche alcuni player europei hanno colto opportunità sul mercato italiano, acquistando realtà medio-piccole. Segno che il recupero del credito è sempre più transazionale».

Più efficienza dal digitale E nel futuro del settore ha un ruolo rilevante anche la tecnologia, indispensabile per fronteggiare l’aumento delle masse gestite in un settore in cui il Margine Operativo Lordo è del 7%. «La tecnologia è utile per mettere a frutto strategie efficaci ed efficienti per gestire il credito – conferma Vovk – e realizzare i business plan. La gestione dei dati è strategica per potere valutare i portafogli e definire le migliori strategie di recupero, individuando le posizioni che permettono di ottenere risultati con più velocità e meno fatica. Guardo a tecnologie come il machine learning per investimenti che possano consentirci di gestire i portafogli anche nel caso di nuove ondate di NPL».

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Serve strategia nel digitale Il digitale, però, è un fattore importante di sviluppo, non una discriminante per restare sul mercato: e non è riservato alle aziende di maggiori dimensioni. «Ci sono anche realtà medie – osserva Vovk – con un fatturato tra i 5 e i 10 milioni di euro, che stanno investendo sulla tecnologia. Sfruttando magari formule di partnership in cui vengono evitati investimenti ingenti tramite accordi commerciali proficui per entrambe le parti. A fare la differenza in questo caso è la strategia, la visione aziendale dell’imprenditore che sceglie di cogliere le opportunità della tecnologia».

Confronto aperto sulla collection digitale Sempre sul fronte del digitale, Unirec ha aperto un tavolo di confronto, all’interno del Forum con le associazioni dei Consumatori, per approcciare il tema dei processi digitali di collection, un tema di frontiera per il settore, decidendo anche come coinvolgere le committenti. «Il confronto con Consumatori e committenti è ormai una prassi– afferma Vovk – con cui abbiamo anche creato un codice

di condotta per i processi di gestione del credito: un codice a cui le committenti hanno contribuito con le indicazioni su ciò che ritenevano corretto nel rapporto tra noi e il cliente. Svolgiamo un ruolo di ordinatore di mercato, venendo incontro alle esigenze di compliance delle nostre committenti. Una recente ricerca di Istituto Piepoli sui credit manager di banche, finanziarie e utility conferma che la percezione del nostro settore è sicuramente migliorata».

Collaborazione, anche durante la pandemia Il tavolo di confronto ha permesso anche una risposta rapida nel momento peggiore della pandemia. «Le aziende del settore generano ricavi con un modello a success fee – dichiara Vovk – e abbiamo lavorato insieme per trovare delle soluzioni di emergenza, in ottica di collaborazione. Pensiamo a come le attività siano state ricalibrate, spostando l’esazione domiciliare verso le attività di phone collection; oppure alle difficoltà incontrate dall’attività dei Tribunali in questi mesi di pandemia. Molte committenti ci sono venute incontro, rivedendo gli schemi provvigionali. E l’attenzione al consumatore cliente è stata ulteriormente rafforzata, con un addendum per l’approccio al debitore e un confronto costante con le mandanti: non gestiamo solo il loro credito, ma anche la loro reputazione».

A.G.

Gestione del credito - DOSSIER

Più automazione per il credito problematico A FINE NOVEMBRE PITECO HA ACQUISITO IL 70% DI RAD INFORMATICA. L’OBIETTIVO È RAFFORZARE IL POSIZIONAMENTO ALL’INTERNO DEL MERCATO DELLA GESTIONE GIUDIZIALE E STRAGIUDIZIALE DEL CREDITO PROBLEMATICO, FINO AL CONTENZIOSO LEGALE BANCARIO E ASSICURATIVO, PUNTANDO SULL’AUTOMAZIONE EVOLUTA DEI PROCESSI È il momento giusto per investire nella gestione del credito problematico. Complice l’emergenza sanitaria, la gestione degli NPE è rallentata e le banche e i servicers specializzati devono approfittare di questo momento per rafforzare il presidio sul credito. «Nonostante l’Italia sia leader nell’informatizzazione del “processo civile telematico”, a causa del Covid – commenta Corrado Costa, CEO di RAD Informatica – anche gli istituti più proattivi si sono confrontati con le problematiche del processo di recupero crediti, sia per le comprensibili difficoltà dei tribunali, sia per le politiche di soCorrado Costa, CEO di RAD Informatica

spensione dei pagamenti. Un’evoluzione delle piattaforme informatiche degli istituti consentirà riduzioni di accessi alle cancellerie e minori scambi cartacei, ancora più importanti oggi».

L’acquisizione di RAD Informatica Nonostante questi rallentamenti, i volumi di NPL e UtP toccano le centinaia di miliardi. Ed è in questo frangente che si inserisce l’acquisizione di RAD Informatica da parte di Piteco. «L’obiettivo congiunto è di posizionarci in modo forte nel settore della gestione del credito, soprattutto nelle fasi di pre e post erogazione, che richiedono maggiore intelligenza operativa – spiega Gianni Spada, CEO di Dedagroup Business Solutions.

La disponibilità delle soluzioni applicative di RAD, unita alla nostra capacità di integrazione e gestione dei portafogli clienti, fornisce un nuovo valore aggiunto. Abbiamo lavorato per fornire alle banche le migliori soluzioni a supporto delle fasi più critiche del ciclo di vita del credito: dall’onboarding digitale dei clienti, passando dall’analisi del merito creditizio con i nostri Software aaS in Cloud, fino ad arrivare alla consulenza e ai nostri asset per la migrazione dei portafogli e la gestione di UtP e NPL».

Arriva anche l’intelligenza artificiale Per gestire il complesso mercato degli NPE serve quindi un’evoluzione tecnologica, che parta dalla gestione del dato.

«Abbiamo applicato modelli di intelligenza artificiale alla gestione delle informazioni – precisa Spada – e rafforzato la competenza nell’AI nell’ambito della

Gianni Spada, CEO di Dedagroup Business Solutions

nostra Intelligence Machine, area aziendale di Dedagroup Business Solutions dedicata all’Information Governance e all’Artificial Intelligence».

Più valore dai dati «L’obiettivo è raggiungere un nuovo paradigma nella gestione del credito problematico, passando da un modello di early warning a una strategia di fast warning, evoluta, precisa e tempestiva – assicura Spada. Proprio grazie all’innesto nel gruppo di RAD, unito ai nostri algoritmi di AI, siamo in grado di estrarre valore dai dati relativi alle dinamiche del cashflow e all’operatività di business delle aziende».

Un nuovo polo finanziario «Non solo, affiancando le competenze di RAD in ambito bancario a quelle di Piteco sui temi Tesoreria, Finanza d’impresa e Financial risk management, si sta realizzando un polo di Financial Solutions – conclude Costa. Sta prendendo forma un ecosistema che consentirà ai nostri interlocutori di procedere nell’automazione di processi, di controllare i flussi finanziari e i relativi rischi, gestendo le informazioni in modo coerente e integrato».

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DOSSIER - Gestione del credito

Open Innovation nella gestione del credito SEGUE I DETTAMI DELL’OPEN INNOVATION LO SVILUPPO DELLA PIATTAFORMA DEEPAIY, CHE VEDE INSIEME PROTAGONISTE PEGASO 2000 E DEDAGROUP BUSINESS SOLUTIONS. OBIETTIVO: AFFIANCARE AI TRADIZIONALI PARAMETRI DI VALUTAZIONE DEL CREDITO INNOVATIVI MODELLI DINAMICI E PREDITTIVI Nessuna innovazione a senso unico.

Ma un approccio open capace di offrire moderne strade per innovare la gestione del credito. Pegaso 2000 e Dedagroup Business Solutions stanno presentando al mercato Deepaiy: una piattaforma a sostegno delle banche che offre nuove metodologie di valutazione e gestione delle posizioni creditizie. Alla base della piattaforma, algoritmi di intelligenza artificiale e machine learning, per una soluzione modulare, che propone innovative modalità di valutazione.

La forza dell’open innovation «Crediamo che, in questa fase economica molto complessa e incerta, si debbano realizzare soluzioni innovative in grado di facilitare il compito delle banche nella concessione del credito a sostegno dell’economia – afferma 58 AZIENDABANCA - dicembre 2020

Franco Cicogna, CEO Pegaso 2000 Quindi, in ambito open innovation, abbiamo accolto con entusiasmo, insieme ad altri partner, l’iniziativa Deepaiy. Una soluzione che utilizza algoritmi di intelligenza artificiale e machine learning, applicata al credito e ai pagamenti, nella quale, in stretta collaborazione con Dedagroup Business Solutions, abbiamo disegnato e sviluppato una platform modulare, integrata e scalabile, di prodotti di supporto al credito, legati insieme dalla possibilità di arricchire i servizi con efficaci predizioni sui comportamenti della clientela».

Prevedere anche i ritardi di pagamento Le predizioni possono essere applicate a più ambiti dei pagamenti. «Un esempio di predizioni fornite da Deepaiy – racconta Paolo Talamo, ideatore e promotore di Deepaiy – sono i giorni di ritardo nel pagamento delle somme

Franco Cicogna, CEO Pegaso 2000

dovute dal cliente: un’informazione puntuale che si aggiorna velocemente con ogni nuova alimentazione dei dati. I modelli proprietari sono efficaci anche sui ritardi contenuti, permettendo di cogliere in anticipo segnali di deterioramento del merito creditizio sui crediti in bonis e consentendo alla banca di mettere in atto tempestivamente le misure necessarie di gestione interna e di sostegno alle imprese.

Inoltre, i modelli forniscono una predizione dei ritardi di pagamento anche a fronte dei crediti deteriorati, fornendo un utile supporto a tutti gli operatori impegnati nel settore».

AGEVOLO.IT: IN ARRIVO LA GESTIONE DEL SUPERBONUS «In questo momento di emergenza sanitaria il Governo ha introdotto agevolazioni a sostegno dell’economia e le banche hanno dovuto adeguarsi velocemente per gestire il dialogo tra sistemi informativi diversi – spiega Cicogna – Pegaso 2000 ha così lanciato la piattaforma per la finanza agevolata agevolo.it, rendendo fruibili, in ogni contesto e in modo non invasivo, i processi e le funzionalità agevolative richieste. Tra questi, il modulo Bonus Fiscali, utilizzabile per tutte le forme di credito d’imposta esistenti, incluso il cosiddetto Superbonus 110%».

Gestione del credito - DOSSIER

L’intelligenza, gli algoritmi, il machine learning Deepaiy attinge naturalmente dalla base dati delle banche clienti. «Opera infatti localmente sui dati proprietari della banca, con ottime performance anche a fronte di informazioni non molto numerose – prosegue Talamo – e adotta una strategia quantitativa sofisticata per superare i vincoli di significatività dei dati: le intelligenze locali (come gli algoritmi predittivi installati sul singolo cliente) possono essere messe in rete per ottimizzare la performance attraverso lo scambio di informazioni complesse (per esempio, i parametri con maggiore capacità predittiva), senza scambiare i dati elementari delle banche».

Quando l’analisi è “sensitivity” Ma l’emergenza sanitaria non è ancora descritta in modo compiuto dalle serie storiche delle banche. Un gap che è stato colmato grazie al contributo di Dedagroup. Infatti, per generare scenari sugli indici di bilancio delle aziende affidate (in base, ad esempio, ad andamenti settoriali, a shock programmati, ad analisi ad hoc) da sostituire a quelli storici, è stata integrata la soluzione BilceWeb per l’analisi economico/finanziaria delle imprese:. «Con BilceWeb – afferma Gianni Spada, CEO di Dedagroup Business Solutions – indirizziamo le metodologie di calcolo degli algoritmi LOM e dei relativi valori soglia, rendendo disponibili Paolo Talamo, ideatore e promotore di Deepaiy

BILCEWEB: VALUTARE L’ANDAMENTO DI UN’AZIENDA IN OTTICA PREVISIONALE/DINAMICA «Le nostre competenze sulla valorizzazione dei dati storici e di settore, unite ai modelli di analisi predittiva che Deepaiy introduce, ci permette di volgere lo sguardo verso nuove opportunità di business basate su Open Business e Open Technology capaci di rilanciare le sfide di innovazione del settore bancario e assicurativo in Italia. Da oltre 20 anni – commenta Spada – la nostra priorità è quella di guidare le istituzioni finanziarie attraverso la trasformazione dei propri sistemi, rispondendo oggi alle nuove esigenze di digitalizzazione e agilità». ai servizi di erogazione e monitoraggio del credito Key Risk Indicators e segnali di early warning basati sulle nuove metriche e completati dagli indicatori della crisi di impresa introdotti dal Codice della crisi. Stiamo inoltre rafforzando gli strumenti di valutazione dei flussi di cassa prospettici delle aziende, per valutare la sostenibilità della posizione finanziaria e della futura capacità di rimborso del cliente, anche in condizioni avverse di mercato. Abbiamo reso disponibili strumenti di stress test per effettuare una sensitivity analysis degli indicatori al variare di più fattori (diminuzione di fatturato, aumento dei giorni clienti, etc.) con effetti combinati sulla situazione economico/finanziaria dell’impresa.

Infine, stiamo lavorando per sviluppare modelli di simulazione per valutare gli impatti degli shock di mercato sul portafoglio affidato delle banche e simulare l’effetto delle misure di sostegno sul rischio di porzioni di portafoglio per settore, area geografica e dimensione d’impresa».

L’integrazione nella finanza agevolata Previsioni di rischio più accurate e dinamiche, quindi, rispetto agli indicatori di rischio tradizionali. E che trovano applicazioni concreta una volta integrate nella piattaforma per la finanza

Gianni Spada, CEO di Dedagroup Business Solutions

agevolata, agevolo.it, di Pegaso 2000. «agevolo.it gestisce e supporta tutti gli interventi a sostegno delle imprese disposti dal legislatore nazionale, regionale o comunitario: Fondi di garanzia diretti, indiretti, Portafogli di garanzia, Fondi di terzi, Nuova Sabatini, Agevolazioni con contributo in conto interessi e capitale – spiega Cicogna. agevolo. it è una sintesi di funzioni, strumenti, tecnologia e servizi che ha consentito di sostenere in modo tempestivo le banche, e di conseguenza le imprese, nell’attuazione delle iniziative dei nuovi decreti, grazie alla gestione automatica dei processi di lavorazione di tutte le tipologie di intervento prestate dal Fondo di Garanzia PMI: dalla prevalutazione all’escussione, passando per la richiesta, gli adempimenti post delibera, i controlli documentali, il monitoraggio, la gestione delle variazioni soggettive e contrattuali, le moratorie, etc.».

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INNOVATION HUB - Green and Impact

SONO OLTRE 250MILA E RAPPRESENTANO LA SPINA DORSALE DEL NOSTRO TERRITORIO. PARLIAMO DELLE AZIENDE NO PROFIT, CHE HANNO DIMOSTRATO DI ESSERE ADATTIVE E RESILIENTI. MA QUANDO SI GUARDA AL CREDITO HANNO BISOGNO DI UN’OFFERTA PERSONALIZZATA, CON CRITERI DI VALUTAZIONE AD HOC, E LA POSSIBILITÀ DI ACCEDERE ANCHE STRUMENTI FINANZIARI ALTERNATIVI

Così la banca finanzia l’economia civile Non più solo fornitore di un servizio sociale, ma protagonista dell’economia reale, capace di alimentare importanti investimenti sul territorio.

La riforma del terzo settore legittima ed espande gli interventi di attività delle imprese sociali, profit o no profit, BCorp comprese. Ma oggi, in questo scenario pandemico che rende ancora più necessarie nuove risposte concrete sul territorio, lo sviluppo delle imprese sociali necessita di strumenti finanziari tagliati su misura. Ne abbiamo parlato in occasione del primo appuntamento dell’AziendaBanca Talk Online “Economia Civile, Finanza Sostenibile e Territori”.

La riforma: un percorso che ha inizio nel 2016 Risale a quattro anni fa l’importante processo di riforma che ha investito le imprese sociali. E che ha portato a due sostanziali novità: «da una parte, la creazione del codice del terzo settore – racconta Vincenzo Bancone, Partner di LS LexJus Sinacta – decreto legislativo 117/2017, che è uno 60 AZIENDABANCA - dicembre 2020

dei pilastri della cosiddetta Riforma del Terzo Settore, come definita dalla legge delega 106/2016 “Delega al Governo per la riforma del Terzo settore, dell’impresa sociale e per la disciplina del servizio civile universale”. Con questa riforma il legislatore ha cucito un vestito imprenditoriale per il no profit e se in precedenza non poteva distribuire utili, ora invece può distribuire utili nell’ordine del 49% degli avanzi di gestione che riesce a produrre, al netto di eventuali perdite pregresse. Anche dal punto di vista finanziario si è aperta la possibilità alle imprese sociali di accedere a piattaforme di crowdfunding

per fare attività di raccolta, ma anche ad altre forme di finanziamento, come i social bond».

L’avvento delle BCorp Dall’altra, l’introduzione della figura della società benefit, che vede l’Italia seguire il modello statunitense delle BCorp: «aziende a duplice finalità – commenta Bancone –, che perseguono nell’esercizio dell’attività di impresa sia lo scopo di lucro sia una o più finalità di beneficio comune».

Fare business con le imprese sociali In Italia una delle prime società finanziarie ad avere ottenuto la certi-

RIVEDI IL TALK “Economia Civile, Finanza Sostenibile e Territorio”

Green and Impact - INNOVATION HUB

ficazione Benefit Corporation (anche se poi non rinnovata, NdR) è stata Banca Prossima, poi diventata Direzione Impact di Intesa Sanpaolo. «La legge sulle BCorp guarda a un’economia migliore, con impatti positivi e misurabili a favore di uno o più stakeholder sulla base di una serie di criteri – afferma Marco Morganti, Responsabile Direzione Impact di Intesa Sanpaolo. Nel 2016 abbiamo deciso di fare un autotest per la certificazione, che abbiamo ottenuto.

In quel periodo eravamo quindi l’unica banca BCorp italiana, grazie alla intensità di relazione con il no profit. Oggi la nostra mission è fare business con le imprese sociali e ci siamo vietati di fare beneficienza per statuto: questo vuol dire che almeno la metà dei profitti della banca confluisce in un fondo per allargare la fascia di accesso al credito al no profit, spina dorsale del nostro Paese, 250mila organizzazioni capaci di rappresentare al meglio il territorio italiano».

L’incontro tra profit e no profit Ma come si fa credito alle imprese sociali? «È naturale che i tradizionali criteri per fare credito non sono adeguati alle necessità delle imprese sociali: i modelli di rating utilizzati per le aziende profit, applicati a patrimonio, giro d’affari e ricavi, non offrono un giudizio equilibrato sullo stato di salute delle aziende no profit. Anzi tendono ad amplificare le debolezze di queste imprese anziché i loro punti di forza: ovvero la relazione con le comunità di appartenenza – commenta Morganti. Ed è questo il fattore resiliente del mondo no profit al quale tutte le banche dovrebbero guardare».

IMPRESA SOCIALE: PROTAGONISTA RESILIENTE NELL’ERA COVID «La capacità adattiva e resiliente delle imprese sociali è emersa in modo ancora più prepotente in questo clima pandemico, con una portata trasformativa inimmaginabile – sottolinea Giuseppe Bruno, Presidente del Gruppo Cooperativo CGM. Nel welfare culturale, ad esempio, con la rigenerazione urbana: noi a Torino abbiamo un luogo rigenerato, culturalmente fruibile e che oltre ad avere un ruolo di housing offre accoglienza, turismo e servizi per giovani. Anche l’approccio sanitario al territorio è sempre più importante alla luce della pandemia da Covid-19: sempre più persone anziane hanno bisogno di supporto sanitario, ad esempio. Qui la cooperazione sociale, che ha la presenza sul territorio e il know how per portare avanti un upgrade sulla sanità territoriale, può offrire una risposta corretta e concreta. Infine, anche il tema della digitalizzazione ha un forte peso, con la trasformazione dell’offerta dei servizi. Perché alcuni servizi possono essere fruibili non solo attraverso l’ente pubblico, attraverso la co-progettazione sinergica, ma anche tramite l’attivazione di servizi di welfare digitali, in risposta alla domanda privata pagante o con accordi di welfare aziendale».

Il funding fatto su misura Intanto, le iniziative di raccolta dedicate al no profit iniziano a farsi avanti. «Abbiamo creato una piattaforma per raccogliere fondi, senza trattenere alcuna commissione, a favore del no profit – racconta Morganti. Ma una delle iniziative più interessanti è il prestito comunitario: Terzo Valore. Al momento funziona seguendo un principio unico: la banca mette a disposizione un plafond e valuta la bontà del beneficiario, a quel punto rinuncia a una parte del prestito a favore di altri investitori, ai quali si offre una garanzia sul capitale».

Strumenti personalizzati, più competenze La relazione con il mondo bancario, quindi, diventa essenziale per consentire alle imprese sociali di portare investimenti e innovazione in ambito sanitario, educativo, di welfare.

Un ruolo sociale, «con un approccio

di filiera, che passa anche dalla rigenerazione urbana, grazie a progetti di social housing, fino ad arrivare alla valorizzazione del turismo locale – osserva Giuseppe Bruno, Presidente del Gruppo Cooperativo CGM. L’impresa sociale, quindi, non investe solo risorse economiche, ma mette a disposizione il proprio rischio imprenditoriale nello sviluppo, anche occupazionale dato che i soci hanno una partecipazione e quindi su di loro ricade il rischio imprenditoriale, di un territorio. Questo implica per le banche la necessità di creare strumenti finanziari dedicati a questo mondo, in modo sartoriale, in base alla idea di impresa. E, dall’altra parte, le imprese sociali sono chiamate ad aumentare le loro competenze per arrivare a usare gli strumenti finanziari innovativi a disposizione, come quelli a impatto, perfettamente in linea con la loro mission».

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CON OLTRE UN MILIARDO DI EURO EROGATI A MID E LARGE CORPORATE, IL POSITIVE LOAN DI BNL BNP PARIBAS SUPERA QUOTA 50 OPERAZIONI. IL PUNTO DI FORZA È LA SOSTENIBILITÀ. INTESA NON SOLO COME OBIETTIVO FINALE DEL PRESTITO MA ANCHE COME CRITERIO CAPACE DI INFLUENZARE LE CONDIZIONI DEL FINANZIAMENTO

Il prestito? Migliora con la sostenibilità Condizioni di finanziamento che migliorano al raggiungimento di obiettivi di sostenibilità fissati in anticipo. È con questa formula che BNL BNP Paribas ha introdotto sul mercato i positive loan. Uno dei più famosi è quello messo a disposizione di Aboca, ma sono diverse le aziende che stanno proseguendo lungo questo percorso green con finanziamenti attenti ai temi della sostenibilità.

Superato il miliardo A oggi, infatti, BNL ha erogato più di un 1 miliardo di euro tramite oltre 50 operazioni di positive loan. La maggior parte di questi finanziamenti interessa proprio il 2020 e ha riguardato per lo più i segmenti mid e large corporate.

Cosa è il positive loan La novità del positive loan è racchiusa nel concetto premiante dell’essere sostenibili. «I positive loan – spiega Paolo Vetta, Responsabile del Mercato Corporate e Pubblica Amministrazione BNL Gruppo Paolo Vetta, Responsabile del Mercato Corporate e Pubblica Amministrazione BNL Gruppo BNP Paribas

BNP Paribas – prevedono condizioni di finanziamento che migliorano ulteriormente al raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità prefissati, misurati e monitorati costantemente».

Parlare con le aziende Interessante anche il processo di definizione dei criteri alla base del positive loan. «Si opera coinvolgendo le aziende-clienti con i propri vertici, il CFO e altri ruoli di rilievo, insieme agli specialisti della Banca, in particolare della Divisione Corporate Banking BNL – sottolinea Vetta –, per agire in team e creare un circolo virtuoso, che unisca il business con l’attenzione all’ambiente e alla centralità delle persone».

Una questione di misurazione Gli obiettivi si concentrano prevalentemente sui temi ambientali. E si ispirano naturalmente ai goal definiti dalle convenzioni internazionali a partire dall’Agenda 2030 e dalla sottoscrizione dell’Accordo di Parigi nel 2015, oltre che da altre iniziative come l’enciclica Laudato Sì. «Abbiamo nel tempo individuato gli aspetti più rilevanti del settore di appartenenza dei clienti e fissato dei KPI misurabili – chiarisce Vetta. I fattori come le emissioni di CO2, ad esempio, sono più agevoli da misurare e da esprimere in termini quantitativi; di conseguenza, anche le performance di diverse società risultano più comparabili».

La sostenibilità non è solo green Va da sé che i positive loan sono prestiti che la banca ha realizzato a sostegno degli investimenti che le imprese avviano per rendere più green i processi produttivi: riduzione delle emissioni di CO2 e decarbonizzazione, maggiore utilizzo di energie rinnovabili, riciclo rifiuti, riutilizzo materiali, etc. «Ma non solo – aggiunge Vetta – i positive loan possono essere utilizzati per elevare il livello di benessere dei propri dipendenti, implementando protocolli di sicurezza e salute oppure prevedendo programmi di nuove assunzioni, per lo più tra i giovani».

Un vasto mondo di clienti Grandi eccellenze imprenditoriali e medie aziende hanno scelto BNL come partner per lo sviluppo delle loro strategie di sostenibilità: «marchi rinomati nel mondo e tipici del Made in Italy nel campo della lavorazione dei materiali, delle ceramiche, del food, dei macchinari, della tecnologia – conclude Vetta. Lo strumento dei “positive loan” consente di spingere il mondo delle imprese verso una cultura e una sensibilità di valori condivisi che non riguardano il solo aspetto economico, ma anche il green, il sociale, l’impegno per la comunità, lo sguardo verso un futuro migliore».

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BREVI - Good Banks

BANCO BPM E COMUNE DI MILANO CON LE PANCHINE ROSSE In occasione della Giornata internazionale per l’eliminazione della violenza contro le donne, è stata installata a cura di Banco BPM una panchina rossa simbolo del rifiuto della violenza nei confronti delle donne. Sulla panchina sono riportate due scritte fondamentali: 1522, il numero nazionale del servizio di antiviolenza e stalking e Non sei sola, la frase usata per far sentire la propria presenza e il proprio sostegno a tutte le donne in difficoltà che non hanno ancora avuto la forza di denunciare o che stanno valutando di denunciare il proprio dramma. La panchina si trova presso il parco di Bez, lo spazio di verde pubblico tra le vie Marostica, Fornari e Massaua adottato dalla Banca e adiacente ai propri uffici e al proprio nido aziendale, aperto e fruibile da tutti. All’installazione è intervenuta Diana De Marchi, Presidente della Commissione Pari Opportunità del Comune di Milano, in foto insieme a due colleghe del welfare di Banco BPM.

SELLA A FIANCO DI MISSION BAMBINI Una donazione da parte della banca e una raccolta fondi tra i dipendenti sella per aiutare bambini e famiglie in difficoltà, con la raccolta “Guardiamo al futuro” di Mission Bambini. Fino a metà gennaio tutti i dipendenti del gruppo Sella possono effettuare la loro donazione attraverso la piattaforma di crowdfunding attivati. missionbambini.org. La cifra raccolta, che si andrà ad aggiungere alla somma già devoluta dalla Banca, andrà a sostenere diversi progetti educativi nelle città di Biella, Padova e Napoli. Il progetto si pone come obiettivo quello di fornire strumenti utili alle strutture scolastiche, agli insegnanti, agli operatori sociali e ai genitori, per rispondere ai bisogni dei bambini e delle famiglie in maggiori difficoltà, resi ancora più fragili dalla pandemia da Covid-19. In particolare i fondi raccolti attraverso la campagna di crowdfunding #GuardiamoAlFuturo saranno destinati alla riqualificazione dei servizi educativi delle scuole primarie e secondarie di primo grado, fornendo sostegno pedagogico alle famiglie in quattro ambiti di intervento: laboratori per bambini e famiglie, corsi specialistici per operatori e docenti, acquisto di device e materiali scolastici, sostegno a bambini con bisogni educativi speciali e disabilità.

64 AZIENDABANCA - dicembre 2020

CREDEM SOTTOSCRIVE LA GUIDA PER I DIRITTI UMANI DEL WBCSD Credem è il primo gruppo bancario a sottoscrivere la guida per i diritti umani del World Business Council for Sustainable Development (Wbcsd), organizzazione globale guidata dai CEO di oltre 200 aziende che condividono obiettivi comuni di sostenibilità. La guida evidenzia la necessità di garantire modelli di business orientati alla creazione di valore nel rispetto di principi etici e risponde al crescente interesse da parte degli stakeholder e degli investitori, che riservano attenzione crescente alla performance sociale, ambientale e di governance delle imprese.

N26: CON GLI ACQUISTI ONLINE SI SOSTIENE IL WFP Donare un pasto a un bambino in difficoltà. N26 insieme a Mastercard sostiene il World Food Programme (WFP) delle Nazioni Unite. Fino al 24 dicembre 2020, N26 ha donato il valore di un pasto ogni volta che uno dei 5 milioni di clienti in Europa ha effettuato un pagamento online (acquisti su web, abbonamenti digitali, pagamenti in app e acquisti in app store) con la propria carta N26 Mastercard. I prelievi al bancomat, i pagamenti in negozio e i trasferimenti di denaro non sono rilevanti per l’iniziativa. Inoltre, i clienti di N26 hanno potuto contribuire a questa iniziativa anche attraverso donazioni proprie, sempre nel periodo di svolgimento della campagna, grazie all’integrazione della nuova funzione “charity” nell’app N26: chiunque abbia un account N26 ha potuto inviare una donazione di qualsiasi importo direttamente al WFP. Il World Food Programme delle Nazioni Unite mira a creare un mondo senza fame entro il 2030.

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