AziendaBanca 257 novembre 2020 by AziendaBanca

AZIENDABANCA TECNOLOGIE - MARKETING - ORGANIZZAZIONE E FINANZA PER IL MONDO BANCARIO

257

Dossier - Smart working Rendere smart il telelavoro

Innovation Hub - Filiera Casa Il mercato immobiliare nell’era del Covid

NOVEMBRE 2020

A MISURA di cliente

Blast21 Srl, 20123 Milano, Via Matteo Bandello 15 - mensile - anno XXVI - numero 257 - novembre 2020 - Poste Italiane SpA Sped. in a.p.D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano E 10,50 - ISSN 2039-9928

SOMMARIO

TRIBUNA

DAC 6 La DAC 6 è arrivata: come gestire il rischio fiscale?

NEWS 20

Osservatorio Credito alle Imprese Pandemia e incertezza pesano sulle scelte delle imprese

22 Interbrands Il lockdown premia il valore dei brand tech

27 56

Moneta digitale Parte lo Yuan digitale

27 PIMCO Post-Covid. Nuove sfide per i gestori 28

Bain & Company ESG. La via della trasformazione

Banco BPM Quando è il modello operativo a sposare i criteri ESG

SPECIALE

Cliente al centro A misura di cliente

34 Banca-cliente La relazione evolve con il CRM

46 2 AZIENDABANCA - novembre 2020

37 Auriga Il cliente al centro dell’omnicanalità 38 ComApp La centralità del cliente parte dal customer care

SOMMARIO

SPECIALE

40 Insurance Con l’incertezza, cresce il bisogno di protezione

AZIENDABANCA www.aziendabanca.it

DOSSIER

Smart working Rendere smart il telelavoro

Smart working Anche l’ufficio è smart

49 Epson Lavorare da casa, come in ufficio 50 UniCredit Lo smart working va integrato 51 Cedacri Lo smart working modella i processi

ESPERIENZE 52

Intesa IBM L’identità digitale è la chiave per un ecosistema di servizi

INNOVATION HUB

Filiera Casa Il mercato immobiliare nell’era del Covid

Filiera Casa Mutui sulle montagne russe

Filiera Casa Superbonus 110%: il credito di imposta è una asset class?

Filiera Casa Metti il visore e ti mostro la nuova casa

N°257 novembre 2020

Direttore responsabile Alberto Grisoni - agrisoni@aziendabanca.it Redazione Gaja Calderone - gcalderone@aziendabanca.it Advertising Mariuccia Ritrovato - mritrovato@aziendabanca.it Ha collaborato Stefano Venza Progetto grafico e impaginazione Clementina Occhipinti Stampa - 4Graph S.r.l. Crediti Immagini Copertina e pag. 32: Kosmos111/shutterstock Pag. 6: Immersion Imagery/shutterstock; Blan-k/shutterstock Pag. 8: Ken Felepchuk/shutterstock Pag. 9: Salajean/shutterstock Pag. 10: Halfpoint/shutterstock; Tanahairstudio/shutterstock; Nokkievector/shutterstock Pag. 14: kaboompics/pixabay; TheDigitalArtist/pixabay Pag. 24: Robson90/shutterstock Pag. 56: Lianys/shutterstock Pag. 59: Gena Melendrez/shutterstock Pag. 62: SFIO CRACHO/shutterstock Pag. 64: Fotokostic/shutterstock; wavebreakmedia/shutterstock Redazione Blast21 Srl - via Aosta 4 - 20155 Milano (presso Impact Hub) Tel. 02 94756906

10 numeri l’anno. L’abbonamento andrà in corso, salvo diversa indicazione, dal primo numero raggiungibile. Italia 95 euro. La copia 10,50 euro. Arretrati il doppio. Estero 190 euro. Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB Milano Autorizzazione tribunale di Milano n. 62 del 23/02/95. È vietata la riproduzione, anche parziale, di quanto pubblicato senza la preventiva autorizzazione scritta di Blast21.

Ai sensi del decreto legislativo 196/2003, le finalità del trattamento dei dati relativi ai destinatari del presente periodico, o di altri dello stesso Editore, consistono nell’assicurare una informazione tecnica, professionale e specializzata a soggetti identificati per la loro attività professionale. L’Editore, titolare del trattamento, garantisce ai soggetti interessati i diritti di cui all’art.13 del suddetto decreto. Gentile lettore, alcune copie del mensile AziendaBanca sono inviate gratuitamente per finalità di marketing diretto. Il destinatario finale può, in qualunque momento, contattare la redazione per richiedere l’aggiornamento o la rimozione del proprio nominativo dalla mailing list.

novembre 2020 - AZIENDABANCA 3

NOMI

A ABI................................................................................6 AIPB.........................................................................59 Allfunds...................................................................8 Angeletti Paola............................................16 Appetiti Carlo................................................16 Assilea...................................................................52 Assimoco...........................................................10 AssoPegno.......................................................16 ASU.........................................................................64 Attanà Giuseppe........................................16 Auriga....................................................................37 Axyon AI...............................................................17

ComApp............................................................38 Comastri Marco.........................................10 Comes Antonella......................................37 Cordier Pierre...............................................40 Corvallis...............................................................10 CRA- Carlo Ratti Associati...............46 Credem.......................................................12, 46 CRIF...............................................................40, 56

B Bain & Company........................................28 Baldinotti Gian Franco........................40 Baldisseri Enrico...........................................17 Banca Carige...................................................12 Banca d’Italia.................................................54 Banca Finint....................................................14 Banca Popolare del Frusinate.........6 Banca Progetto...........................................14 Banca Sella......................................................34 Banca Valsabbina.........................................9 Banca Widiba................................................34 Banco BPM......................................................30 Bank of Valletta..............................................9 BCC Milano......................................................64 Beliossi Giovanni.........................................17 Benetti Matteo.............................................12 Berton Michelangelo...........................46 Bettinazzi Oscar........................................62 Bighin Mirco.....................................................51 BlueBay Asset Management.........17 Boccolini Giovanni....................................16 Bonfatti Flavio................................................17 BPER Banca.........................................................9 Broggio Marco.............................................52

E Enel X......................................................................52 Epson....................................................................49 Experian.............................................................56

C C-Global................................................................51 Caccialanza Angelo................................49 Caroli Giancarlo............................................17 Casavo..................................................................62 Cerfogli Pierpio...............................................9 Ciaccia Mario.................................................16 Cicognani Marialuisa.............................16 ClubDealOnline...........................................14 4 AZIENDABANCA - novembre 2020

D D’Acunto Rocco...........................................28 De Candia Serenella...............................16 Decò Gabriele................................................17

F Fabrick..................................................................10 Faldella Michele..........................................16 FCA Bank............................................................52 Fiditalia................................................................64 Fineo Laura.....................................................34 Forrester............................................................32 Francini Federico........................................17 G Garbi Gianluca..............................................16 Gentile Giuseppe.......................................16 Germogliè Antonio................................34 GFT..............................................................................8 Giannetti Matteo.......................................17 Giarrizzo Michele.......................................17 Giglioli Maurizio...........................................17 Gigliotti Giovanna....................................40 Grifo Holding....................................................6 Groupama Assicurazioni.................40 Gruppo Sella..................................................46 H HDI Assicurazioni......................................10 Helvetia Italia................................................40 Hex Trust...............................................................6 Huawei Italia....................................................17 I Iberpay....................................................................8 ICBC.............................................................................8

Immo-NEO......................................................62 Immobiliare Lanificio Maurizio Sella...............................................46 Immobiliare.it...............................................54 ING Italia....................................................16, 44 Innovation Team......................................40 Interbrand........................................................22 Intesa IBM.........................................................52 Intesa Sanpaolo.......................15, 34, 64 iQera.......................................................................16 Istat.........................................................................54 K Klarna......................................................................12 L La Gioia Francesco..................................40 Lein Eric...............................................................16 Lenardon Matteo......................................17 Lento Vincenzo............................................16 M Mastercard.......................................................15 Mazzarella Liana.......................................30 Mazzocchini Massimo..........................17 Miccichè Gaetano....................................16 Monterosso Michele.............................16 Morgan Stanley..........................................24 MutuiOnline.it.............................................56 N Naso Giulio.......................................................28 Nelli Adriano...................................................27 Nomisma..........................................................40 NTT Data...............................................................6 O Oracle.......................................................................9 P Passone Francesco...................................12 PBOC.......................................................................24 Picca Bruno......................................................16 Pilastri Stefano.............................................12 PIMCO...................................................................27 Pivato Sergio..................................................16 Plenisfer Invesment Sgr.....................17 R R3..................................................................................6

Recchia Emanuele..................................50 Rovere Roberto...........................................16 Ruoppolo Salvatore................................16 S S2E............................................................................14 Salesforce.............................................................9 SAS...........................................................................32 SATA..........................................................................17 Satispay...............................................................16 Scalvini Felice.................................................16 Scenari Immobiliari................................54 SIA................................................................................6 Simioni Anna.................................................16 Swascan..............................................................10 SwatchPay.........................................................15 T Tafini Franco...................................................52 Tamburini Barbara.................................34 Tinacci Giorgio.............................................62 Tinexta..................................................................10 Tinzl Lucas.........................................................16 Tomatis Giovanni......................................16 Tommasucci Marco...............................38 Tought Machine...........................................8 Troyer Luca......................................................16 U UBI Banca...........................................................16 UniCredit...................................8, 16, 34, 50 UniSalute..........................................................40 V Viganò Laura..................................................16 Vitali Rosati Alessandra......................16 Vittoria Assicurazioni...........................40 W Wedenig Andreas.....................................16 Workday..............................................................17 Y Yoroi........................................................................10 Z Zadra Guglielmo........................................16 Zurlo Roberta...............................................34

EDITORIALE

E adesso pedala Sono riuscito a ottenere il Buono Mobilità. Urrà per me! Al di là dell’acquisto di una bicicletta nuova e del sostegno all’economia nazionale (forse lo sapete già, ma i negozi di ciclismo online, e molti di quelli fisici, hanno esaurito le scorte in magazzino), il Buono Mobilità mi ha permesso, per la prima volta, di partecipare a uno dei famosi “click Alberto Grisoni Direttore AziendaBanca day” per ottenere un’agevolazione. È uno psicodramma nazionale davvero imperdibile: se volete capire tutto sul gap digitale tra l’Italia e gli italiani, un click day è l’esperienza giusta. È una sorta di assalto alla diligenza online: questione di timing, strumenti giusti e programmazione. Un click day non si improvvisa: ci si prepara. Dieci giorni prima della fatidica data, vengo aggiunto da alcuni amici a un Gruppo Whatsapp ad hoc. Serve a condividere informazioni: articoli di giornale, voci di corridoio, ipotesi. A che ora si aprirà la procedura di richiesta? Che SPID mi consigli? Che documenti servono? Nel giro di qualche giorno vengono aggiunti amici e parenti al Gruppo, in cui ormai pochi si conoscono di persona, ma tutti collaborano all’obiettivo del Buono, nonostante il budget limitato. Coopetition pura. D’altronde, nel ciclismo si fa squadra. Alla Vigilia del click day (con la V maiuscola, in segno di rispetto) giunge finalmente notizia dell’ora di apertura del portale per presentare le domande: le 9 del mattino. Purtroppo ho perso una scommessa: io avevo puntato sulla mezzanotte. Il sito la sera prima non funziona ancora, ma vado a dormire tranquillo. L’indomani, ore 9, sono pronto davanti al computer. Il portale va in tilt praticamente subito, ma il Gruppo è lì per sostenermi: la strategia condivisa è ricaricare la pagina di continuo e inserire i propri dati testardamente finché non riusciamo a entrare in sala d’attesa. Non so se i gestori dei server del Ministero dell’Ambiente ne siano contenti, fatto sta che funziona: entro. Poco dopo mi viene assegnato

un numero di coda, forse casuale forse no (non l’ho ancora scoperto): ho 240mila utenti davanti a me. Quasi tutti nel Gruppo sono messi altrettanto male. Voi vi sareste scoraggiati? Noi no, gioiamo. Nel Gruppo, il giorno prima, avevamo fatto un calcolo: dividendo l’importo massimo del Buono per il plafond disponibile abbiamo stimato il numero massimo di beneficiari. E, per quanto duecentoquarantamillesimo, ci rientro anche io. Ce l’ho fatta: basta solo aspettare. “Solo”, appunto. Intorno alle ore 15, ho completo la procedura. Il Gruppo, però, è pieno di persone in difficoltà: problemi tecnici con gli allegati, batterie scariche (ti credo, in 6 ore) ma soprattutto SPID che non funziona correttamente. Il Gruppo si è dato magistralmente una mano, cerca recapiti di assistenza, legge forum online alla ricerca di risposte. L’ultimo di noi taglia il traguardo del Buono alle 23:40. E poi hai finalmente comprato questa bici, mi direte. No: in tutti i negozi di ciclismo vicino casa le bicilette a prezzi abbordabili risultano vendute e prenotate. Sono disponibili solo modelli decisamente molto costosi per le mie scampagnate primaverili. Mi butto allora sul commercio elettronico e telefono a una decina di negozi online di bici. Il digitale mi salverà, mi dico. Vi segnalo una sola delle risposte ottenute: “richiami tra qualche giorno, non abbiamo ancora attivato la procedura per usare il Buono online. Se vuole può stamparlo e usarlo da noi in negozio”. Il negozio è in provincia di Trento: decido di attendere qualche giorno, che si attivi “la procedura”. Il finale è a lieto fine. La “procedura” (cioè l’invio via email del Buono in formato PDF, diciamo paperless 1.0) è attiva e tutto funziona a dovere. Ma dopo questa esperienza, io alla storia del lockdown che ci ha fatto fare un balzo in avanti di anni non ci credo più. La strada per colmare il gap digitale del nostro Paese è ancora molto, molto lunga. Forse è per questo che ci hanno dato la bicicletta: per pedalare. Buona lettura

novembre 2020 - AZIENDABANCA 5

KEYWORDS

ASSET DIGITALI SIA-HEX TRUST PER IL DIGITAL ASSET CUSTODY Partnership tra SIA ed Hex Trust per fornire alle istituzioni finanziarie europee servizi di gestione e custodia di asset digitali. Le banche hanno così l’opportunità di offrire ai propri clienti investimenti basati su blockchain, grazie alle tecnologie SIA ed Hex Trust che permetteranno la gestione e la custodia di asset digitali quali security e utility token, central bank digital currencies e stablecoin creati su diversi protocolli blockchain con i più alti livelli di sicurezza, controllo e scalabilità. La piattaforma collega anche le istituzioni finanziarie a intermediari di asset digitali come borse, broker e piattaforme di lending in linea con i requisiti normativi in materia di antiriciclaggio e lotta al finanziamento del terrorismo.

BANCASSICURAZIONE GRIFO HOLDING PER LA BANCASSURANCE DI BP FRUSINATE Banca Popolare del Frusinate ha scelto Asfalia Prime Broker, broker indipendente di Grifo Holding, come partner nella bancassicurazione. Asfalia Prime Broker darà ai clienti della Banca accesso a una offerta di soluzioni assicurative in ambito Vita, Casa, Salute, ma anche investimento e private insurance. La Banca potrà offrire le soluzioni in aree investimento e Protection facendo leva sulla piattaforma informatica di bancassicurazione multicompagnia e multiprodotto di GrifoTech, società InsurTech della holding. Bernardo Franchi, Amministratore Unico di Grifo Holding

6 AZIENDABANCA - novembre 2020

BLOCKCHAIN/1 SPUNTA BANCA FA 100 Da ottobre sono attive su Spunta Banca DLT, la rete di nodi blockchain italiana, circa 100 banche. È infatti entrato in produzione il terzo gruppo, che opera attraverso nodi collegati nella riconciliazione dei conti reciproci. Pienamente operativa, quindi, la DLT italiana per la spunta interbancaria, al termine di un progetto promosso da ABI e coordinato da ABI Lab che ha spostato il processo interbancario da una modalità tradizionale, con scambi di telefonate e messaggi, a una tecnologia basata su registri distribuiti per la rendicontazione dei conti reciproci. Il progetto vede l’impegno dei partner tecnici NTT DATA e SIA, oltre a R3 con la piattaforma Corda Enterprise.

KEYWORDS

Juan Alcaraz, CEO di Allfunds

BLOCKCHAIN/2

CINA UNICREDIT E ICBC: AL VIA LA COOPERAZIONE Accordo di cooperazione tra UniCredit e la Industrial and Commercial Bank of China (ICBC). Il memorandum d’intesa è finalizzato a rafforzare le sinergie commerciali e le soluzioni per i clienti nei settori Global Transaction Banking (GTB), Debt Capital Markets, Financing, Global Markets, M&A e Financial Advisory. Saranno così promosse le opportunità di business tra Cina, Italia, Germania, Austria ed Europa Centrale e Orientale, e verrà intensificata la collaborazione tra le imprese di questi Paesi in materia di commercio, investimenti, contratti per progetti esteri, finanziamento di fusioni e acquisizioni transfrontaliere, servizi di finanziamento, mercati del capitale di debito e in altri settori.

ALLFUNDS: AL VIA IL SECONDO POC SMART PAYMENT SU BLOCKCHAIN Allfunds accelera nel WealthTech. Previsto a breve un secondo POC con Iberpay sugli Smart Payment attraverso Business Smart Contracts. Il primo POC ha portato le principali banche spagnole a collegare, in un ambiente controllato, il sistema di pagamento nazionale (SNCE) con la rete interbancaria blockchain i-network, che consente una più efficiente programmazione dei trasferimenti immediati da smart contract, permettendo così l’esecuzione automatica dei pagamenti. Ora Iberpay e Allfunds stanno lavorando al test della connessione di i-network con altre reti blockchain settoriali, in questo caso con la rete blockchain di Allfunds e la sua soluzione Business Smart Contracts. Un collegamento tecnico tra le due reti blockchain permetterebbe di effettuare automaticamente trasferimenti immediati dalla rete Allfunds.

CORE/1 GFT: PARTNERSHIP CON THOUGHT MACHINE Partnership strategica globale tra GFT e Thought Machine, dopo la collaborazione in un progetto di banca digitale globale, in fase di implementazione. Nel progetto, GFT ha creato una banca basata su Vault, il core banking engine di Thought Machine, sui server di AWS. Il progetto è in fase di produzione e dovrebbe coinvolgere milioni di clienti nei prossimi anni, grazie a prodotti e servizi innovativi. Vault è una piattaforma di nuova generazione priva di tecnologie legacy o pre-cloud, costruita da zero attorno alle API con un’architettura a microservizi. Il sistema si integra perfettamente come risultato di un design unico e coerente e può essere facilmente configurato per creare qualsiasi tipo di prodotto bancario al dettaglio.

8 AZIENDABANCA - novembre 2020

KEYWORDS

CORE/2 BANK OF VALLETTA DIGITALIZZA IL CORE BANKING Pacchetto di soluzioni Oracle per Bank of Valletta. La banca maltese ha adottato il core banking Oracle FLEXCUBE. In ambito gestione del rischio, invece, la Oracle Financial Services Analytics Applications (OFSAA), soluzione di reporting AnaCredit e per IFRS 9. Per misurare e ottenere le variabili di crescita aggiustate in base al rischio e rispettare le richieste normative e di compliance legate al reporting, infine, Bank of Valletta ha in progetto di implementare ulteriori prodotti Oracle: Oracle Financial Services Basel Regulatory Capital, Oracle Financial Services Liquidity Risk Management, Oracle Financial Services Regulatory Reporting Solution e Oracle Financial Services Trading Compliance.

CRM BPER BANCA. DIGITALIZZAZIONE IN CHIAVE CRM BPER Banca ha stretto un accordo pluriennale con Salesforce per l’adozione di soluzioni innovative per la gestione dei clienti e delle operazioni di marketing: una piattaforma di marketing multicanale (Marketing Cloud), la soluzione CRM Financial Services Cloud, la suite di intelligenza artificiale e di predictive analytics Salesforce Einstein. BPER prenderà parte al programma internazionale di sviluppo di una funzionalità di customer portfolio management che entrerà a far parte delle soluzioni Salesforce dalla primavera del 2021. «L’adozione delle soluzioni Salesforce – afferma Pierpio Cerfogli, Vice Direttore Generale e Chief Business Officer di BPER Banca (in foto) – abilita per BPER Banca la possibilità di orchestrare una customer experience omnicanale e digitale all’avanguardia. Tutti i nostri canali avranno a disposizione strumenti innovativi per la gestione della relazione con il cliente».

FILIALI BANCA VALSABBINA RADDOPPIA A MILANO Banca Valsabbina consolida la sua presenza nel capoluogo lombardo, portando così a due il numero delle filiali presenti in città. È operativa la filiale di Piazzale Cadorna, in posizione centrale, nei pressi del cuore finanziario di Milano. Banca Valsabbina è presente a Milano da marzo 2017 con una filiale nel quartiere di Porta Venezia. Il consolidamento su Milano - dopo il biennio 2018-19 che aveva visto il rafforzamento dell’istituto bresciano soprattutto in Emilia-Romagna, prima con l’apertura della filiale di Bologna a fine 2018 e l’anno seguente con quelle di Reggio Emilia e Cesena - è parte della strategia di crescita di Banca Valsabbina, che ha tra i principali obiettivi quello di consolidare la propria presenza nei principali capoluoghi del Nord Italia.

novembre 2020 - AZIENDABANCA 9

KEYWORDS

IMPACT ASSIMOCO: 650MILA EURO PER LE ATTIVITÀ A IMPATTO Gruppo Assimoco apre il bando IdeeRete: 650mila euro per enti profit, non profit e startup che presentano progetti a impatto positivo su persone, società e territorio, di durata massima compresa tra i 18 e i 24 mesi. I progetti dovranno svolgersi in Italia. L’obiettivo è aiutare la ripresa del tessuto sociale ed economico dei territori maggiormente colpiti dall’emergenza Coronavirus, favorendo la ripartenza di attività imprenditoriali, comunità e territori. Il bando si chiude il 28 febbraio 2021 e riguarda transizione verde, trasformazione digitale, tutela della salute e lotta alla povertà.

INCASSI HDI ASSICURAZIONI: LA COMPETITIVITÀ PASSA DAI PAGAMENTI Al via la collaborazione tra HDI Assicurazioni e Fabrick. La soluzione Payment & Collection Engine è messa a disposizione di 500 agenzie per l’emissione di nuove polizze e per le attività post-vendita. Tra i benefici, la gestione dello splitting automatico dei pagamenti tra gli attori, il frazionamento dei premi, la vendita a distanza e l’accredito diretto sui conti della Compagnia. In una prima fase, HDI ha attivato il metodo di pagamento pay by link: in una seconda fase arriverà in agenzia un POS collegato all’applicativo. La soluzione permette ai clienti anche di rinnovare la polizza in modalità self service. Per gli agenti si riduce così l’attività di back office, eliminando la doppia contabilità. Le commissioni sugli incassi, infine, sono ricevute in tempo reale.

10 AZIENDABANCA - novembre 2020

MERCATO TINEXTA CREA UN POLO DI CYBERSECURITY Tinexta ha annunciato la creazione di un polo nazionale di cybersecurity e identità digitale, con accordi vincolanti per l’acquisizione della maggioranza della divisione Progetti e Soluzioni di Corvallis; di Yoroi (coi marchi Cybaze, Emaze e @Mediaservice.net); e di Swascan. Le tre aziende sono il nucleo operativo della nuova BU Cybersecurity di Tinexta, che si rivolge sia a PMI sia a operatori finanziari e aziende di grandi dimensioni. La responsabilità della nuova BU è affidata a Marco Comastri, già Responsabile della funzione Sales & Marketing e Sviluppo Strategico di Tinexta. Tra gli obiettivi dell’operazione vi è lo sviluppo di un nuovo polo nazionale di cybersecurity, che permetterà di ampliare il mercato di riferimento delle due società, generando ulteriore valore per i rispettivi clienti.

TESTATO

SOTTO PRESSIONE Gli ETF a reddito fisso iShares hanno offerto agli investitori liquidità e price discovery quando ne hanno avuto più bisogno.* Investi in qualcosa di più grande. Capitale a rischio. Il valore e il reddito degli investimenti possono aumentare o diminuire e non sono garantiti. L’investitore potrebbe non recuperare l’importo inizialmente investito. *Durante

il periodo di stress sui mercati, gli ETF a reddito fisso UCITS di iShares hanno scambiato a una media di USD 17,5 mld (21 feb-20 mar 2020), oltre il doppio rispetto alla media settimanale del 2019, pari a USD 7,8 mld. Tutti gli importi sono espressi in $USD. Sino al 31 dicembre 2020, pubblicato da BlackRock Advisors (UK) Limited, autorizzata e disciplinata dalla Financial Conduct Authority ('FCA'). Sede legale: 12 Throgmorton Avenue, Londra, EC2N 2DL. Tel: +44 (0)20 7743 3000. Registrata in Inghilterra e Galles al n. 00796793. Le conversazioni telefoniche vengono di norma registrate per tutelare l'utente. Fare riferimento al sito della Financial Conduct Authority per l’elenco delle attività autorizzate svolte da BlackRock. A partire dal 1 gennaio 2021, nell'eventualità che il Regno Unito e l'Unione Europea non raggiungano un accordo che consenta alle società britanniche di offrire e fornire servizi finanziari nello Spazio economico europeo, si riterrà che il presente materiale sia emesso da: (iii) BlackRock Advisors (UK) Limited al di fuori dello Spazio economico europeo; e (iv) BlackRock (Netherlands) B.V. nello Spazio economico europeo, BlackRock (Netherlands) B.V. è autorizzata e disciplinata dalla Netherlands Authority for the Financial Markets ('AFM'). Sede legale: Amstelplein 1, 1096 HA, Amsterdam, Tel: 020 – 549 5200, Tel: 31-20-549-5200. N. iscrizione al registro delle imprese 17068311 Le conversazioni telefoniche vengono di norma registrate per tutelare l'utente. © 2020 BlackRock, Inc. Tutti i diritti riservati. 1335005.

KEYWORDS

PRIVATE

La sede di Credem

CREDEM: UN POLO DI GRUPPO PER IL PRIVATE Una sola governance per la BU Private Credem e Banca Euromobiliare, che restano distinte. Nasce il quinto polo del Private Banking in Italia, coordinato da Stefano Pilastri, vice Direttore Generale di Credem. A livello organizzativo sarà costituita una nuova Business Unit Private all’interno di Credem, affidata a Matteo Benetti (che resta DG di Banca Euromobiliare) in cui confluirà l’attuale canale private banking Credem. Credem e Banca Euromobiliare, insieme, totalizzano 32 miliardi di euro di masse, posizionandosi così al quinto posto tra le realtà del private banking italiano. Tra gli obiettivi, migliorare il reclutamento di private banker e consulenti finanziari e sviluppare una piattaforma di advisory per le reti private, con investimenti digitali per l’acquisizione e la gestione del cliente in remote collaboration.

RATE KLARNA ENTRA NEL MERCATO ITALIANO Klarna sbarca in Italia e presenta un nuovo servizio. L’intento è diventare un acceleratore dello shopping online, per offrire un’esperienza di acquisto senza frizioni in partnership con i merchant. Klarna aveva già collaborato in Italia con alcuni marchi interessati ai mercati esteri ma ora, con l’apertura a Milano di un tech-hub e la costituzione di un team di consulenti, la FinTech è pronta ad accelerare. A presentare la prima novità di prodotto è il nuovo Country Manager Italia, Francesco Passone: si chiama “Paga in 3 rate” ed è una dilazione di pagamento offerta dai merchant alla clientela, che permette appunto di pagare gli acquisti in 3 rate senza commissione (se non per il commerciante) o interesse. Al momento “Paga in 3 rate” è attivo per gli acquisti su H&M e Michael Kors, ma sono in arrivo altri marchi.

RETE

Sede Banca Carige a Genova

12 AZIENDABANCA - novembre 2020

RIORGANIZZAZIONE TERRITORIALE E OPERATIVA PER BANCA CARIGE Entro il primo trimestre del 2021 Banca Carige si doterà di 18 nuove filiali imprese dedicate a società medio-grandi, di 26 filiali private in Liguria e accentrerà in Banca Cesare Ponti le attività di fabbrica prodotto per il wealth management e l’advisory di Gruppo. Banca Carige investirà nel digitale per potenziare gli strumenti per l’offerta a distanza, sulla workstation dei gestori arriverà anche l’AI per la consulenza a Private e Affluent. Previsto il restyling di internet e mobile. In filiale arriva il nuovo modello Smart, con self service e operatori da remoto. La rete sarà organizzata in 25 aree retail, 4 aree private e 2 aree imprese.

CRIF - INFORMAZIONI DALLE AZIENDE

UniCredit: soluzione CRIF

contro l’ID Fraud per i clienti VALUE ADDED SERVICES NELL’OPEN BUSINESS: OLTRE 45.000 CLIENTI UNICREDIT HANNO GIÀ SCELTO IDENTINET DI CRIF PER TUTELARSI DAL FURTO DI IDENTITÀ Numerose aziende di credito stanno ampliando i Value Added Services (VAS), anche non strettamente bancari, offerti alla propria clientela. In particolare, UniCredit offre una vasta gamma di prodotti per la protezione da eventi di diversa natura che possono accadere lungo il corso della vita. Per venire incontro alle esigenze di utenti sempre più digitali e non sempre consapevoli dei rischi connessi con il web, la banca ha deciso di lanciare un servizio per la protezione dei dati personali e contro il furto di identità. Per farlo, UniCredit ha scelto di proporre ai propri clienti il servizio IDENTINET di CRIF, che li protegge contro il furto di identità finalizzato alla frode creditizia, monitora costantemente i loro dati personali e li avvisa tempestivamente nel caso di sovraesposizione dei dati su siti pubblici o nel caso vengano ritrovati nel dark web. «Sempre più persone si stanno aprendo al mondo digitale e, di conseguenza, anche i malintenzionati si stanno specializzando nelle frodi online: per proteggere i nostri dati e la nostra identità servono comportamenti accorti e dotarsi di adeguati servizi di protezione, in grado di allertarci al primo segnale di pericolo - spiega Fabio Mucci, Head of Small Business & Financing Products di UniCredit. Oltre 45.000 nostri clienti hanno già aderito al servizio IDENTINET apprezzandolo per la sua utilità e attualità. Inoltre, da giugno 2020 abbiamo scelto di renderlo disponibile anche per i dipendenti UniCredit». Il progetto CRIF-UniCredit step by step Il progetto si è articolato in diverse fasi. In primis, sono stati definiti i contenuti della collaborazione sotto diversi profili: economico, operativo, di utilizzo dei marchi e di definizione della modulistica per la sottoscrizione del servizio. La fase successiva ha visto la condivisione e il supporto lungo la road map di implementazione degli applicativi per la gestione delle vendite. In particolare, CRIF ha supportato UniCredit nella finalizzazione degli applicativi rilasciati sui sistemi della banca, che consentono agli operatori di sportello di proporre IDENTINET in due modalità, sia stand alone con addebito del canone su conto corrente del cliente o carta di credito sia in occasione della richiesta di un prestito personale con finanziamento del canone. Inoltre sono stati concordati i flussi operativi e amministrativi per la gestione, a

regime, delle vendite: attivazione del servizio, gestione dei recessi, storni, reportistica, rendicontazione, etc. Un altro step importante ha riguardato il supporto per la formazione alla rete: CRIF ha infatti fornito tutto il materiale necessario per la formazione degli specialisti (Senior Banker) dediti al supporto della rete delle filiali per la vendita dei prodotti di tutela. Infine, Fabio Mucci, Head of Small Business & Financing CRIF ha supportato UniCredit nella defini- Products di UniCredit zione dei contenuti di tutti gli strumenti di comunicazione realizzati dalla banca e messi a disposizione della propria rete, tra cui leaflet, schede prodotto, pagine web. Innovazione d’offerta riconosciuta dai clienti A distanza di oltre un anno dal lancio del servizio i risultati di vendita continuano a essere rilevanti nonostante la pandemia. Questo dimostra, da un lato, che gli operatori nelle filiali UniCredit hanno recepito molto bene questo nuovo prodotto innovativo, dall’altro lato, che i clienti della banca apprezzano i benefici del servizio IDENTINET. «Dopo un anno di collaborazione con CRIF i risultati raggiunti sono stati di tutto rilievo; inoltre, i nostri clienti possono usufruire di un servizio innovativo per la tutela della loro identità digitale, migliorando anche la loro sensibilità rispetto alla protezione e gestione dei propri dati personali», commenta Fabio Mucci. «IDENTINET è uno dei servizi a valore aggiunto disponibili tramite CRIF Digital Next, la piattaforma tecnologica collaborativa che dà la possibilità di orchestrare un’offerta ampia di servizi anche grazie a un ecosistema di partner e di costruire un customer journey sempre più efficace e all’avanguardia», commenta Luca D’Amico, Senior Director di CRIF e Chief Commercial Officer di CRIF Ratings. Per maggiori informazioni marketing@crif.com

novembre 2020 - AZIENDABANCA 13

KEYWORDS

ROUND CLUBDEALONLINE LANCIA ROUND AS A SERVICE ClubDealOnline, piattaforma di private crowdfunding autorizzata e vigilata da Consob, annuncia il lancio del servizio “RaaS - Round as a Service”. “Round as a Service” è a disposizione delle aziende che hanno già individuato gruppi di investitori privati e Business Angels interessati a investire nei loro progetti di sviluppo aziendali, ospitando quindi round di raccolta di capitale in modalità identica a un club deal privato.

RIASSETTO BANCA FININT INCORPORA TRE CONTROLLATE Ampliare i servizi nei settori della cartolarizzazione e dei minibond. E migliorare la redditività bancaria. È l’obiettivo del nuovo assetto societario di Banca Finint, che vede la fusione per incorporazione di tre controllate: le partecipazioni detenute da Securitisation Services, attiva nelle cartolarizzazioni, passano sotto il diretto controllo della Banca. Le altre incorporate sono Finint Corporate Advisors, che offre consulenza alle imprese in operazioni di finanza straordinaria, e FISG, attiva in operazioni di finanza strutturata. L’obiettivo è consolidare il marchio Banca Finint, implementando una strategia commerciale condivisa e ampliando la gamma dei servizi offerti. La fusione non riguarda invece Finint Investments Sgr, nella quale la capogruppo mantiene la partecipazione diretta.

Cristiano Busnardo, socio e Amministratore Delegato di ClubDealOnline

SECURITY SICUREZZA DA FINTECH PER BANCA PROGETTO Banca Progetto collabora con S2E Solutions to Enterprises per incrementare i livelli di sicurezza della propria infrastruttura. Grazie alla partnership, la Banca può portare maggiore efficienza in diverse aree, tra cui l’attività di gestione delle funzionalità di sicurezza legate all’infrastruttura IT (rete, sistemi e applicazioni) sia fisica sia in cloud; l’infrastruttura IT e la sua sicurezza vengono monitorate in tempo reale al fine di individuare tempestivamente tentativi di intrusione, di attacco o di misuse dei sistemi; i servizi finalizzati a migliorare il livello di protezione dell’organizzazione (Security assessments, vulnerability assessments, early warning, security awareness).

14 AZIENDABANCA - novembre 2020

KEYWORDS

In foto: Andrea Lecce, Intesa Sanpaolo; Carlo Giordanetti, Swatch; Michele Centemero, Mastercard

WEARABLE SWATCHPAY IN ITALIA CON INTESA E MASTERCARD SwatchPay arriva in Italia: fino a fine 2020 in esclusiva per i clienti Intesa Sanpaolo con carte Mastercard. Come altri wearable, gli Swatch permettono di pagare fino a 25 euro in modalità c-less accostando il polso al POS: sopra i 25 euro, va digitato il PIN per autorizzare la transazione. SwatchPAY è disponibile in 15 modelli negli Swatch Store e in alcuni rivenditori autorizzati, a partire da 85 euro. Il chip radio NFC è integrato nel quadrante dell’orologio e l’energia necessaria per l’operazione viene fornita dal terminale. L’associazione di una carta di pagamento allo Swatch può avvenire in qualunque Store. Il cliente può sospendere e riattivare la funzionalità di pagamento in qualunque momento, con un tap da smartphone o tablet tramite l’app SwatchPAY!.

CARRIERE

UBI BANCA. NOMINA DEL CEO E DEI COMITATI Il CdA di UBI Banca ha nominato all’unanimità Gaetano Miccichè come Consigliere Delegato. Inoltre sono stati costituiti all’interno del Consiglio di Amministrazione i comitati. Il comitato nomine è composto da: Felice Scalvini, Anna Simioni e Giovanni Boccolini; il comitato remunerazioni è composto da: Alessandra Vitali Rosati, Paola Angeletti, Anna Simioni; il comitato rischi da: Giuseppe Attanà, Marialuisa Cicognani, Bruno Picca. Il comitato parti correlate e soggetti collegati è composto da: Mario Ciaccia (Presidente), Giuseppe Attanà, Laura Viganò. Infine, Il CdA ha proceduto alla conferma dei componenti dell’Organismo di Vigilanza: Sergio Pivato (membro esterno e Presidente), Luca Troyer (membro esterno) e Roberto Rovere (Chief Compliance Officer UBI Banca).

ING: MICHELE MONTEROSSO NOMINATO GLOBAL SECTOR LEAD CONSTRUCTION Michele Monterosso è stato nominato Global Sector Lead Construction nella divisione Wholesale Banking di ING. Monterosso continuerà a operare da Francoforte per tutto il 2020, ma successivamente sarà basato a Milano. Monterosso è entrato in ING nel 2006 e ha ricoperto diverse posizioni manageriali all’interno del Gruppo, principalmente nell’ambito del settore Real Estate. In precedenza ha lavorato in KPMG e Cushman&Wakefield, dove si è occupato di progetti di Real Estate. IQERA RAFFORZA LA STRUTTURA MANAGERIALE IN ITALIA iQera Italia annuncia l’ingresso di due manager: Vincenzo Lento e Salvatore Ruoppolo. Lento avrà il ruolo di General Manager: a lui riporteranno tutte le funzioni societarie inclusa l’area Finanza della quale assumerà la diretta responsabilità in qualità di CFO di gruppo; Ruoppolo assumerà la responsabilità della divisione Real Estate Asset Management.

NOMINE NEL SENIOR MANAGEMENT PER UNICREDIT UniCredit ha nominato Serenella De Candia Chief Compliance Officer (CCO) del Gruppo a far data dal 1° dicembre 2020. In qualità di CCO, Serenella De Candia, in precedenza responsabile della funzione di Internal Audit, succede a Carlo Appetiti che, per conto del Gruppo UniCredit, si dedica a un progetto a supporto dell’economia del Paese. Dopo un avvio di carriera in Arthur Andersen nel settore della revisione contabile, Serenella De Candia, è entrata in UniCredit nel 2000, coprendo posizioni di crescente responsabilità nell’area dell’Internal Audit. Dopo una parentesi come responsabile Internal Audit nel gruppo Mediolanum tra il 2008 e il 2010, è rientrata nel Gruppo UniCredit nel 2011, proseguendo la propria carriera professionale che la ha portata nel settembre 2016 a diventare Chief Audit Executive del Gruppo. Guglielmo Zadra, attualmente responsabile di Group Regulatory Affairs, subentra a Serenella De Candia come responsabile di Internal Audit. Dopo avere lavorato a Londra tra il 1997 e il 2008 nell’area della revisione contabile e dell’investment banking, Guglielmo Zadra è entrato in UniCredit nel 2008 come capo della Pianificazione e della Strategia, prima di passare all’area Rischi. Tra il 2016 e l’aprile 2020 ha coperto il ruolo di membro del Management Board/CFO presso UniCredit Bank AG in Germania. Dal maggio 2020 è responsabile di Group Regulatory Affairs. RINNOVATE LE CARICHE SOCIALI DI ASSOPEGNO Michele Faldella è stato confermato Presidente dell’Associazione ed entrano a fare parte del CdA di AssoPegno Lucas Tinzl, Amministratore Delegato di Dorotheum, e l’Amministratore Delegato di Banca Sistema, Gianluca Garbi. Sono stati inoltre nominati Vicepresidenti di AssoPegno: Andreas Wedenig, Direttore Generale di Affide, Giuseppe Gentile, Direttore Generale di ProntoPegno e il Direttore del Credito su Pegno di Carige, Giovanni Tomatis.

16 AZIENDABANCA - novembre 2020

SATISPAY IN GERMANIA: ERIC LEIN È COUNTRY MANAGER Via ufficiale all’espansione europea per Satispay. Si parte dalla Germania, con la nomina di Eric Lein come Country Manager. Dopo aver studiato Economia Aziendale presso la Libera Università di Berlino, Lein ha iniziato la sua carriera nell’industria digitale, approcciando fin dal 2012 il settore FinTech quando entra in TrialPay. Nel 2015 ne diviene Amministratore Delegato e quando la società viene acquisita da Visa negli anni successivi ricopre la posizione di Senior Business Development Leader per Visa oltre che quella di Amministratore Delegato di Visa Commerce Solutions GmbH.

CARRIERE

MATTEO LENARDON, HEAD OF SALES ITALY DI PLENISFER Plenisfer Investment Sgr ha nominato Matteo Lenardon Head of Sales Italy. Lenardon, 41 anni, opera presso la sede di Milano. Prima di unirsi al team di Plenisfer, il manager ha ricoperto ruoli di crescente responsabilità in Legg Mason dove, da ultimo, è stato Deputy Country Head Italy. Precedentemente, è stato Head of Client Services for Italy in AllFunds Bank.

NUOVE NOMINE NEL CDA DI SATA Matteo Giannetti, Direttore Commerciale di Credemtel assume il ruolo di Direttore Generale della controllata SATA Srl, PMI innovativa specializzata nello sviluppo di software per la gestione elettronica dei documenti, nella quale Credemtel detiene il 75% del capitale. Inoltre, l’Assemblea degli Azionisti di SATA ha nominato il nuovo Consiglio di Amministrazione per il prossimo triennio composto dal Presidente Flavio Bonfatti, Giancarlo Caroli (Direttore Generale Credemtel), Maurizio Giglioli (Direttore Marketing Strategico Credem), Gabriele Decò (Direttore Generale Credemfactor) ed Enrico Baldisserri (Direttore Information Technology Credemtel).

NUOVO SENIOR ADVISOR PER AXYON AI Axyon AI ha nominato Giovanni Beliossi Senior Advisor. Beliossi vanta oltre 25 anni di esperienza nel settore finanziario e ha il compito di studiare soluzioni dedicate al mondo degli hedge fund. Beliossi è attualmente Managing Director per l’Europa di Astarte Capital Partners; in precedenza è stato Director and Senior Strategy Advisor di Auriel Capital, società di gestione che opera nel settore degli investimenti ESG.

BLUEBAY: NEW ENTRY NEL TEAM ITALIANO BlueBay Asset Management ha nominato Michele Giarrizzo Director, Sales - Retail Distribution: un nuovo ruolo creato in Italia, a ulteriore testimonianza dell’impegno della società per il mercato locale, dopo soli 10 mesi dall’apertura della branch italiana a Milano. Basato a Milano, Giarrizzo riporta a Tommaso De Giuseppe, Head of Sales per l’Italia, ed è responsabile dello sviluppo di partnership distributive con le istituzioni finanziarie, tese a rafforzare la presenza di BlueBay con i clienti wholesale. Prima di arrivare in BlueBay, Giarrizzo ha ricoperto diversi ruoli di responsabilità a Milano per vari asset manager. MAZZOCCHINI È DEPUTY GENERAL MANAGER DI HUAWEI ITALIA Massimo Mazzocchini è stato nominato Deputy General Manager di Huawei Italia. Mazzocchini approda in Huawei dopo una lunga carriera nel settore della tecnologia che lo ha visto rivestire il ruolo di Vice President per l’area Mediterranea con funzione di Amministratore Delegato di Nokia Italia per oltre 5 anni.

WORKDAY: FEDERICO FRANCINI È MANAGING DIRECTOR ITALIA Workday nomina Federico Francini Managing Director per l’Italia presso gli uffici di Milano, dove guiderà il team in vista della strategia di espansione della società. Francini vanta oltre 30 anni di esperienza come sales leader, iniziata e maturata nel settore dell’ICT. Prima della carica in Workday, Francini ha ricoperto la posizione di Senior Sales Director in Oracle, dove per 16 anni ha gestito e guidato vari team di vendita in numerosi settori verticali. Inoltre, è stato Amministratore Delegato e Presidente del Consiglio di Amministrazione di Fujitsu Technology Solutions a Milano, con la responsabilità dell’Italia, oltre che della Grecia, di Israele e dei Balcani. La sua più recente posizione manageriale è stata di Country Leader presso Cornerstone OnDemand Italia.

novembre 2020 - AZIENDABANCA 17

TRIBUNA - DAC 6

La DAC 6 è arrivata: come gestire il rischio fiscale? CHE COSA PREVEDE LA DAC 6 E CHE COSA CAMBIA PER BANCHE E INTERMEDIARI FINANZIARI. LA DISCLOSURE PARTE IL 1 FEBBRAIO 2021

La Direttiva (UE) 2018/822 del 25 maggio 2018 (DAC 6) ha introdotto in capo a intermediari e contribuenti, l’obbligo di comunicare preventivamente alle Amministrazioni Finanziarie degli Stati UE operazioni fiscalmente aggressive, al fine di favorire lo scambio di informazioni nel mercato interno per contrastare l’evasione e l’elusione fiscale. Col recente D.Lgs. 30 luglio 2020, n. 100 (Decreto) l’Italia ha attuato la DAC 6, introducendo norme volte a definire l’ambito oggettivo e soggettivo degli obblighi di disclosure, che tuttavia presentano certe criticità legate soprattutto all’attuale mancanza di provvedimenti di dettaglio. Ambito oggettivo: meccanismi transfrontalieri L’obbligo di disclosure riguarda i “meccanismi transfrontalieri” che, secondo l’art. 2 (1) (a) del Decreto, sono quegli schemi, accordi o progetti riguardanti l’Italia e giurisdizioni estere (anche extra-UE) connotati da specifiche condizioni di transnazionalità, tra cui la residenza fiscale all’estero del contribuente 18 AZIENDABANCA - novembre 2020

o l’esercizio di un’attività all’estero tramite una stabile organizzazione. Tali meccanismi devono essere appositamente segnalati qualora presentino almeno uno degli elementi distintivi (hallmarks) dell’Allegato 1 del Decreto, indicativi di potenziale rischio di elusione ed evasione fiscale. In generale, gli hallmarks si distinguono in: i. generici, volti a prevenire schemi innovativi di pianificazione fiscale (il promoter riceve una fee collegata in qualche modo al vantaggio fiscale oppure il meccanismo costituisce una struttura standard a disposizione di più contribuenti); ii. specifici, volti a prevenire strategie fiscali già note (artificiosa compensazione di perdite, trasformazione di redditi di capitale in plusvalenze e viceversa; operazioni circolari, double deduction e duplicazione di crediti d’imposta). Per alcuni hallmarks l’obbligo di disclosure è però subordinato alla dimostrazione che, tenuto conto di tutti i fatti e circostanze, il vantaggio principale del meccanismo sia un vantaggio fiscale (main benefit test). Tuttavia, poiché non si richiede che il potenziale vantaggio fiscale sia “indebito” (come invece previsto per la disciplina fiscale anti-abuso), si rischia di estendere la disclosure a meccanismi giustificati da valide ed evidenti ragioni extra-fiscali, travalicando lo scopo della DAC 6.

In ogni caso, la puntuale identificazione degli hallmarks e dei criteri idonei a conseguire un vantaggio fiscale sarà oggetto dell’apposito e atteso decreto del MEF. Ambito soggettivo: intermediari obbligati alla disclosure Gli obblighi di disclosure gravano principalmente sugli intermediari parte del meccanismo transfrontaliero, quindi sia istituzioni finanziarie, peraltro già soggette allo scambio di informazioni e al CRS (banche, SGR, SIM, OICR), sia professionisti soggetti agli obblighi antiriciclaggio. Secondo l’art. 2(1)(c) del Decreto la definizione di intermediario comprende: i. il promoter ossia il responsabile della progettazione, commercializzazione e gestione del meccanismo transfrontaliero; ii. il service provider ossia colui che fornisce assistenza, consulenza sullo sviluppo, organizzazione, gestione e attuazione del meccanismo transfrontaliero. Questa distinzione è rilevante poiché Giulio Mazzotti, Studio Legale BonelliErede

DAC 6 - TRIBUNA

il service provider, a differenza del promoter, è soggetto agli obblighi di disclosure solo se a conoscenza del meccanismo transfrontaliero oppure se si possa ragionevolmente presumere che ne sia a conoscenza in base a fatti, circostanze e competenze utilizzate (reasonably be expected to know test). Da rilevare, inoltre, come il Decreto non abbia assicurato alcuna tutela al segreto professionale degli intermediari, facoltà invece espressamente prevista dalla DAC 6 e raccolta da altri Stati UE. Le attività finanziarie interessate dalla disclosure La relazione al Decreto specifica che gli operatori bancari e finanziari nell’ambito delle loro attività di routine (trasferimento fondi, custodia) sono esonerati dagli obblighi di comunicazione, in quanto service provider che non soddisfano il reasonably be expected to know test, data – in genere – la scarsità di coinvolgimento e informazioni a loro disposizione. Al contrario nelle operazioni di financing, sarà più comune che il test sia soddisfatto visto che più facilmente gli intermediari saranno a conoscenza di eventuali hallmarks nell’ambito dei controlli AML e tax risk management. Dunque, in caso di finanziamenti erogati nell’ambito di operazioni straordinarie con elementi transnazionali, sarà inevitabile una verifica della presenza degli hallmarks e dell’eventuale vantaggio fiscale, per valutare la necessità di una loro disclosure. Resta fermo, in ogni caso, l’esonero

Il 28 febbraio 2021 entra in vigore la disclosure verso l’Agenzia delle Entrate per i meccanismi transfrontalieri. La violazione è punita con sanzioni pecuniarie dagli obblighi di disclosure quando la stessa sia già stata fatta da un altro intermediario, oppure quando possa derivarne una responsabilità penale a carico dell’intermediario. Entrata in vigore e sanzioni La disclosure verso l’Agenzia delle Entrate è prevista entro il 28 febbraio 2021 per i meccanismi transfrontalieri intercorsi tra il 25 giugno 2018 e il 1° luglio 2020; ed entro il 1° febbraio 2021 per i meccanismi transfrontalieri messi a disposizione a partire dal 1° luglio 2020. La violazione degli obblighi di disclosure è punita con sanzioni pecuniarie in linea con le sanzioni ai fini CRS e FATCA: l’omissione è punita con una sanzione variabile da 3.000 a 31.500 euro, mentre per dichiarazioni inesatte o incomplete la sanzione varia da 1.000 a 10.500 euro. Gestione interna dei nuovi obblighi di disclosure Al momento, è l’aspetto che – comprensibilmente – più preoccupa gli operatori. L’attuazione dei presidi di controllo per gli intermediari è impellente, sia per l’avvicinarsi dei termini

delle prime disclosure sia per i rischi sanzionatori a loro carico. La mancanza di un’identificazione chiara dell’ambito della disclosure - rimandata al decreto del MEF - rischia di ritardare la necessaria riorganizzazione interna degli intermediari. Verosimilmente l’assetto organizzativo di questi ultimi dovrà essere rivisto, quanto meno per rafforzare la gestione del tax risk con processi di monitoraggio e verifica della clientela tipici dell’AML, in modo da valutare adeguatamente eventuali meccanismi passibili di disclosure (anche mediante integrazione con le attuali procedure adottate ai fini CRS e FATCA). Peraltro, l’attuazione retroattiva potrebbe generare considerevoli problematiche di gestione oltre che responsabilità pressoché immediate. Particolarmente complesse potranno poi essere le procedure di coordinamento tra i vari intermediari e la necessaria gestione delle segnalazioni e dei connessi riflessi sulla catena di intermediari (e in ultima istanza sul contribuente stesso). Giulio Mazzotti Studio Legale BonelliErede novembre 2020 - AZIENDABANCA 19

NEWS - Osservatorio credito alle imprese

Pandemia e incertezza pesano sulle scelte delle imprese IL PROCRASTINARSI DELL’EMERGENZA COVID STA FRENANDO LE RICHIESTE DI CREDITO MA L’ALLUNGAMENTO DEI TEMPI DI INCASSO ACCENTUA L’ESIGENZA DI LIQUIDITÀ Uno studio recentemente prodotto da CRIF ha analizzato le misure prese dalle autorità di supervisione bancaria per far fronte all’emergenza sanitaria, evidenziando come in questi mesi gli organismi di vigilanza e i legislatori abbiano dato prova di un’apprezzabile capacità di reazione e tempestività per rispondere alla diffusione della pandemia, intervenendo per rendere più fluidi i processi del credito e anche concedendo alle banche una maggiore flessibilità. Malgrado questo, l’incertezza derivante anche dalla nuova ondata di contagi sta producendo ripercussioni dirette sul’attività delle imprese. L’incertezza frena le richieste di credito Se il I trimestre dell’anno era stato caratterizzato da una flessione del -14,7%, frutto anche del lockdown e dell’atteggiamento attendista adottato dalle imprese nella prima fase di diffusione della pandemia, il II trimestre aveva fatto segnare una crescita impetuosa (+79,3%) sulla spinta anche delle misure straordinarie varate dal Governo per sostenere le imprese e garantire la liquidità necessaria. L’ultimo aggiornamento prodotto da CRIF sul patrimonio informativo del sistema di informazioni creditizie EURISC ha però mostrato nel III trimestre una nuova frenata, pari a -8,3% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente. Nello specifico, si registra un an20 AZIENDABANCA - novembre 2020

damento speculare tra le richieste presentate dalle Imprese Individuali e quelle delle Società di capitali, con le prime che fanno segnare un -7,2%, e le seconde un -9%. In attesa di poter meglio valutare l’evoluzione della situazione, va però rimarcato come a partire dalla fine di agosto si siano registrati andamenti abbastanza difformi tra le diverse forme tecniche considerate: se la richiesta di carte è rimasta debole e quella di fidi sostanzialmente flat, i prestiti di liquidità si erano caratterizzati per una impennata impetuosa per poi ripiegare decisamente nelle prime tre settimane di ottobre, parallelamente alla recrudescen-

za dei casi di contagio e dalla conseguente incertezza sull’evoluzione della pandemia. Più regolare, invece, l’andamento delle richieste di mutuo e di prestiti finalizzati. La pandemia si ripercuote anche sui crediti commerciali La situazione contingente si sta riflettendo negativamente anche sulla puntualità delle imprese, tanto che da quanto emerge dall’ultimo aggiornamento dello Studio Pagamenti realizzato da CRIBIS, la società del gruppo CRIF specializzata nella business information, nel III trimestre dell’anno il numero delle aziende che

GRAFICO 1 - ANDAMENTO DELLE RICHIESTE DI VALUTAZIONE E RIVALUTAZIONE DEI CREDITI PONDERATE SUI GIORNI LAVORATIVI 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% -5% -10% -15%

2 3 2013

Fonte: CRIF

2 3 2014

2 3 2015

Ditta individuale

2 3 2016

Società

2 3 2017

2 3 2018

1 2019

Osservatorio credito alle imprese - NEWS

hanno pagato i propri fornitori rispettando la scadenza sono state solo il 35,2% del totale mentre quelle che hanno saldato le fatture con oltre 30 giorni di ritardo hanno raggiunto il 12,7%. Il restante 52,1%, invece, ha pagato i propri fornitori con un ritardo inferiore al mese. Nel complesso le micro imprese confermano una performance positiva nella classe di pagamento alla scadenza, con una quota pari al 36,7% del totale, ma sono anche quelle che fanno registrare la maggiore accentuazione di ritardi gravi (con il 13,7%). All’opposto, le grandi imprese sono quelle che vantano la minore puntualità (pari solamente all’11,7%) ma anche l’incidenza più bassa dei ritardi superiori ai 30 giorni (il 5,8% del totale). In termini assoluti, il settore dei servizi finanziari risulta essere quello con la maggior quota di pagamenti puntuali, con il 46,7% del totale, seguito dalle costruzioni, con il 41,2%, e dal manifatturiero, con il 39,5%. Relativamente ai ritardi gravi, invece, l’incidenza maggiore si registra nel retail trade, con il 19,4%, che precede l’agricoltura, con il 12,0%, e i servizi, con l’11,6%. Tra i diversi comparti, quello che nell’ultimo periodo di osservazione ha mostrato il maggiore incremento di ritardi oltre i 30 giorni è stato l’industria, in cui il numero di aziende che pagano con grave ritardo è cresciuto del +25%. I ritardi sono cresciuti molto anche nel commercio all’ingrosso (+12,8% per i ritardi oltre 30 giorni) ma il settore con il maggior numero di aziende che pagano con ritardi superiori ai 30 giorni in termini assoluti rimane il commercio al dettaglio, con il 17,2%. Rispetto al trimestre precedente, il Nord Est e il Nord Ovest del Paese hanno registrato l’incremento più elevato di ritardi gravi (rispettivamente 10,4% e 11,8%). Il Nord Est, tuttavia, si conferma ancora una volta l’area geografica con la quota di imprese più affidabili, con il 43% dei pagamenti alla scadenza, men-

GRAFICO 2 – ANDAMENTO RICHIESTE PER FORMA TECNICA 250% 200% 150% 100% 50% 0%

WEEK 34

WEEK 35

WEEK 36

WEEK 37

WEEK 38

WEEK 39

WEEK 40

WEEK 41

WEEK 42

WEEK 43

-50% -100%

Mutui

Prestiti personali

Prestito finalizzato

Fidi

Carte

Fonte: CRIF

tre al Sud e nelle Isole le imprese puntuali rappresentano solo il 22,6% del totale. Le imprese continuano a richiedere la sospensione delle rate In questo scenario, che non consente facili previsioni sui tempi di un ritorno alla normalità, va anche sottolineato come le imprese italiane stiano continuando ad aderire alla moratoria varata dal Governo per sospendere il pagamento delle rate sui finanziamenti in essere. Nello specifico, dai dati CRIF emerge come nei prossimi sei mesi il 69% della clientela small business sarà affetto dalla conclusione delle moratorie, con implicazioni che dovranno essere attentamente monitorate. Nel frattempo, la dinamica registrata in questi mesi fa emergere significative differenze sulla base della dimensione d’impresa, al punto che il 73,1% dei contratti che hanno ottenuto la sospensione delle rate è riconducibile a società di capitali a fronte di una quota pari al 23,6% per le società di persone e del 2,1% per le ditte Individuali. Un altro dato significativo riguarda l’importo medio della rata men-

sile che è stata sospesa e l’ammontare residuo per estinguere il finanziamento, che risultano pari rispettivamente a 2.999 Euro e 134.246 euro, a conferma che le imprese si sono attivate primariamente per congelare gli impegni finanziari più onerosi. Nello specifico, per le Società di capitali la rata mensile sospesa grazie alla moratoria risulta pari a 3.568 euro a fronte di un importo residuo pari a 152.627 euro. Decisamente più contenute la rata oggetto di sospensione da parte delle società di persone, pari 1.473 euro, e quella delle ditte individuali, con 835 euro. Inoltre, fatto 100 il totale dei contratti per i quali le imprese hanno ottenuto la sospensione delle rate, l’analisi di CRIF mette in evidenza come il 48% riguardi mutui di liquidità contro una quota del 25,8% dei contratti di leasing e al 16,4% dei mutui immobiliari. Seguono i prestiti finalizzati, con il 5,4% del totale, e i prestiti personali, con il restante 4,5%. Simone Capecchi Executive Director CRIF novembre 2020 - AZIENDABANCA 21

NEWS - Interbrands

Il lockdown premia il valore dei brand tech IL COVID-19 IMPATTA SUL VALORE DEI BRAND: STABILI MOLTE REALTÀ FINANCE GLOBALI, SCENDONO ABBIGLIAMENTO E LUSSO. MA SONO I MARCHI LEGATI AI PAGAMENTI DIGITALI A CRESCERE PIÙ DI TUTTI I brand più forti del mondo sono hi-tech. La tecnologia e l’innovazione dominano anche l’edizione 2020 del report Best Global Brands di Interbrand, che stima il valore dei brand globali (vedi box per la metodologia adottata). Sono brand tecnologici tutti quelli nelle prime 5 posizioni e 48 dei primi 100 marchi mondiali. I soliti noti al vertice Sul podio non troviamo sostanziali novità: Apple al numero 1, Amazon al numero 2, l’unico brivido agonistico è lo scambio tra Microsoft, che sale in posizione 3, e Google, che scivola al 4° posto dopo

COME SI CALCOLA IL VALORE DEL BRAND Il report di Interbrand nasce nel 1988 e adotta una metodologia di valutazione certificata ISO10668 che tiene conto di tre elementi fondamentale: la performance finanziaria dei prodotti e dei servizi del brand; il ruolo del brand nelle decisioni di acquisto dei clienti; la forza competitiva del brand e la sua capacità di creare fedeltà e, quindi, domanda e profitti in futuro. La ricerca copre il periodo tra il 1 luglio 2019 e il 30 giugno 2020.

22 AZIENDABANCA - novembre 2020

8 anni di presenza ininterrotta nella top 3. Al 5° troviamo Samsung. Seguono l’inossidabile Coca-Cola (6°), Toyota, Mercedes-Benz, McDonald’s e, al 10°, Disney. Il lockdown spinge il digital content Il report copre il periodo fino al 30 giu-

gno 2020 e registra quindi l’impatto della prima ondata di Covid-19, particolarmente visibile nelle posizioni più lontane dal vertice. Entrano prepotentemente social media e strumenti di comunicazione: Instagram esordisce direttamente al 19° posto, YouTube è al

BEST GLOBAL BRANDS 2020: BRAND FINANCE Rank 2020

2019

Brand

Brand Value USD (BV) 2020

2019

% change (CY)

J.P. Morgan

20,220

19,044

American Express

19,458

21,629

-10%

Allianz

12,935

12,078

Visa

12,397

10,756

15%

AXA

12,211

11,830

Goldman Sachs

12,129

11,352

Citi

11,936

12,697

-6%

Mastercard

11,055

9,430

17%

PayPal

10,514

7,604

38%

HSBC

10,118

11,816

-14%

Morgan Stanley

8,865

8,185

Santander

7,474

8,521

-12%

Valori in miliardi di dollari

Interbrands - NEWS

30°, mentre al 100° posto, l’ultimo della classifica, compare Zoom, protagonista delle nostre vite professionali e non solo. Soprattutto in quest’ultimo caso potrebbe trattarsi di un successo provvisorio, legato all’emergenza: vedremo chi e come manterrà le posizioni. Cresce il valore del brand di altre media company, come Netflix (41°) e Spotify (70°). Colpiti abbigliamento e lusso Scende, invece, il valore di brand legati allo shopping tradizionale: Zara perde il 13% del valore e scende al 35°, H&M il

14% ed è al 37° posto. Segno meno, ma quasi sempre seguito da una singola cifra, anche per il valore dei brand del lusso, da Chanel al 21° posto a Gucci al 32°: regge bene Hermes, al 28°. Volano i brand del digital payment Lato Finance, si confermano le solite realtà globali, in crescita: J.P. Morgan, Allianz, AXA, Goldman Sachs, citi, HSBC (in calo però del 14%), Morgan Stanley e così via. Sono invece i pagamenti digitali a beneficiare maggiormente dello shock Covid-19: il valore del brand

Visa cresce del 15% (45° posto), quello di PayPal addirittura del 38% (60° posto), Mastercard è al 57° con un +17%. La costrizione del lockdown ha trainato il commercio elettronico, coinvolgendo anche segmenti di clientela prima piuttosto tradizionali nei loro acquisti. Le tecnologie di pagamento digitale sono diventate indispensabili: e le capacità di un brand di comunicare fiducia e sicurezza hanno fatto la differenza. A.G.

I BEST GLOBAL BRANDS 2020

novembre 2020 - AZIENDABANCA 23

NEWS - Moneta digitale

Parte lo Yuan digitale CINA SEMPRE PIÙ CASHLESS SOCIETY: PECHINO TESTA LA SUA MONETA DIGITALE E DIVENTA ESEMPIO PER GLI ALTRI PAESI Gli italiani inventarono le banche, ma furono i cinesi che per primi stamparono la cartamoneta. E oggi sempre la Cina è pronta a sostituire la sua valuta cartacea con una digitale. L’innovazione passa, dopo secoli, ancora da Oriente: non più da una Cina “fabbrica del mondo”, bensì da quel paese che ha fatto della FinTech il suo biglietto da visita. La Cina apre la strada Uno degli argomenti più affascinanti che ultimamente ha investito il settore della finanza, è la discussione circa la possibilità dei vari Paesi di introdurre una moneta digitale nazionale che possa andare a sostituire i contanti. Tante le questioni a riguardo. Come gestire il doppio flusso moneta digitale e moneta cartacea? Quali i vantaggi? Può questa generare una inflazione galoppante e incontrollata? Come educare i consumatori? Ad oggi solo la Repubblica Popolare ha avuto successo in questo progetto e non è quindi una sorpresa che proprio Pechino sia vista come l’esempio da seguire. Il test di Shenzhen A inizio ottobre le autorità cinesi hanno eseguito a Shenzhen un primo test su vasta scala dello yuan digitale, emettendo 10 milioni di e-yuan elargiti a sua volta a 50mila residenti. Il denaro è stato distribuito attraverso una lotteria ad hoc e inviato tramite hongbao digitali, le tradizionali “buste rosse”, uno strumento progettato per digitalizzare l’abitudine 24 AZIENDABANCA - novembre 2020

di regalare denaro durante le feste più importanti e utilizzate da tutte le piattaforme FinTech cinesi. Mettendo da parte il complesso discorso relativo all’evoluzione del comparto FinTech del Dragone, la nuova moneta digitale non sarà una criptovaluta. Questa sarà infatti emessa, e gestita, direttamente dalla Banca centrale cinese (PBOC). Pechino ritiene che lo e-yuan velocizzerà l’erogazione di sussidi ad aziende e privati cittadini, aiuterà le forze dell’ordine a combattere l’evasione fiscale senza contare che l’app ufficiale potrà essere usata anche dai turisti attraverso la quale potranno effettuare ogni pagamento nel paese. Il lancio con le Olimpiadi Invernali? Benché Yi Gang, Governatore della PBOC, non abbia specificato la data dell’entrata in servizio dello e-yuan, indiscrezioni fanno supporre che la Cina presenterà al mondo la sua moneta digitale in occasione delle Olimpiadi invernali di Pechino 2022. Su come il Dragone abbia raggiunto un così importante traguardo, la risposta è scontata. La Lunga Marcia di questa digital currency iniziò nel 2014 e il test di Shenzhen ha sottolineato ancora una volta la capacità della leadership cinese di programmare target specifici a lungo termine. Inoltre il 2020 sancisce l’avvio di un nuovo Piano Quinquennale che vede proprio nella FinTech, nella digitalizzazione dell’economia e apertura del settore finanziario alcuni dei suoi capisaldi. Quasi a volere chiudere un ciclo, la Cina ha volu-

to dimostrare urbi et orbi la sua competenza in materia di innovazione. Il Giappone ci pensa l’anno prossimo Quale è quindi la situazione negli altri Paesi? Di un generale il ritardo. Se il Giappone ha fatto sapere di avere terminato un primo round di test e che si appresta nel 2021 ad approfondire quanto fatto fino adesso, l’approccio di Europa e Stati Uniti è sicuramente più rilassato. Nel 2019 il Bankenverband, l’associazione delle banche tedesche, lanciò il campanello d’allarme alla BCE per chiedere quanto prima l’adozione di una moneta digitale a livello europeo. Ad ottobre l’Unione Europea ha avviato un round di consultazioni per tastare l’opinione pubblica circa la necessità e bontà dell’adozione di una valuta digitale fissando nel 2021 l’inizio di una prima discussione di tale progetto che già si presenta più complicata che mai. In primis per una mancanza di unità. Nella sola Eurozona è possibile riscontrare tessuti economici e infrastrutturali totalmente diversi tra loro. Senza contare anche il diverso comportamento e approccio alle app FinTech. In Europa, al contrario della Cina, manca infatti una vera cultura digitale sull’argomento. USA in ritardo sulla valuta digitale Le cose non sembrano andare bene neanche Oltreoceano. Lael Brainard, membro del Federal Reserve’s Board of Governors, intervenendo ad agosto all’Innovation Office Hours a San Francisco, ha ammonito

Moneta digitale - NEWS

Gli e-yuan sono stati distribuiti attraverso la versione digitale delle hongbao: le tradizionali “buste rosse” usate per regalare denaro durante le feste

la politica americana sull’importanza di accelerare la discussione sull’adozione di un dollaro digitale per rimanere a passo con i tempi e non perdere terreno con la Cina. Non è un mistero che la leadership cinese vede nello yuan digitale la testa di ponte per l’internazionalizzazione del renminbi. La prima valuta digitale sovrana al mondo Secondo uno studio di Morgan Stanley, si prevede che lo yuan cinese acquisirà una notevole influenza nel prossimo decennio a seguito della strategia di apertura della Cina, che mira a fornire un più ampio accesso al mercato alle società straniere. In questo modo, lo yuan è destinato a diventare la terza valuta di riserva più grande del mondo, rappresentando il 5-10% delle attività di riserva in valuta estera globali entro il 2030 rispetto all’at-

tuale 2%, secondo le statistiche del Fondo monetario internazionale (FMI). Ed è qui che si svolge la reale corsa alla moneta digitale. ll boom della digital economy e dell’economia dei servizi come conseguenza della pandemia non ha fatto altro che accelerare il piano cinese per il lancio della prima valuta digitale sovrana al mondo. E gli analisti sono unanimi nel ritenere che ciò potrebbe avere un effetto dirompente a lungo termine sul sistema valutario globale considerando la ben sviluppata infrastruttura digitale che ha reso il Dragone una cashless society a tutti gli effetti. La corsa è aperta Considerando la crescente influenza della digitalizzazione nella vita quotidiana di tutti noi e l’apparente mancanza di interesse degli Stati Uniti a lanciare la propria valuta virtuale, il lancio della valuta digi-

tale potrebbe potenzialmente anticipare la previsione di Morgan Stanley. A oggi la Cina è sicuramente in vantaggio. Rimane aperta la questione se il privilegio del dollaro sia, probabilmente, destinato a finire in un decennio circa, ma indubbiamente le attuali condizioni storiche sembrano giocare a favore di Pechino. Come ribadito da Zhu Jun, Direttore generale della PBOC, il Dragone è deciso a rimuovere gli ostacoli per l’internazionalizzazione dello yuan, trasformando la propria moneta nazionale in un mezzo di scambio a livello internazionale abbracciando così la richiesta globale di un sistema valutario più diversificato e la rapida transizione verso un ecosistema di pagamenti interamente digitale. Per non perdere terreno, le grandi economie devono ora correre velocemente. S.V. novembre 2020 - AZIENDABANCA 25

AZIENDABANCA TALK

PRIORITÀ PER IL BANKING POST-COVID Il giovedì alle 14:30

26 Novembre

3 Dicembre

FinTech, PMI e ripresa post-Covid

Nuovi modelli per la gestione delle NPEs

Ne parliamo con: Marco Zechini, Co-founder e Partner di MJH Hudson Alma Fabrizio Barini, Segretario Generale di AssoFinTech Antonio Lafiosca, CEO Mo.Net SpA e Group COO

Ne parliamo con: Vincenzo Bancone, Partner di LS LexJus Sinacta Marco Morganti, Responsabile Direzione Impact di Intesa Sanpaolo Giuseppe Bruno, Presidente del Gruppo Cooperativo CGM

19 Novembre Economia Civile, Finanza Sostenibile e Territori Ne parliamo con: Gianluca Massimei, Amministratore Delegato di Next Legal

(l’elenco dei relatori è in aggiornamento)

Agenda e iscrizione al link www.aziendabanca.it/appuntamenti

AZIENDABANCA

PIMCO - NEWS

Post-Covid. Nuove sfide per i gestori IL COVID-19 HA ACCELERATO MOLTI CAMBIAMENTI, ANCHE IN OTTICA DI GESTIONE DEI PATRIMONI. PER PIMCO È IL MOMENTO DI ADOTTARE STRATEGIE RESILIENTI, DINAMICHE E MULTI-ASSET PER I PORTAFOGLI La pandemia ha agito da catalizzatore per importanti cambiamenti, «alcuni dei quali erano già stati individuati da PIMCO lo scorso anno nel “Secular Outlook” – racconta Adriano Nelli, Responsabile Global Wealth Management Italy di PIMCO. Uno di questi, è l’ascesa della Cina come potenza dominante, insieme al fenomeno della polarizzazione politica, in risposta all’aumento dell’ineguaglianza sociale ed economica. Esiste poi un terzo cambiamento collegato alla transizione dal fisico al virtuale, caratterizzato dalla crescente automazione e digitalizzazione dei processi produttivi, e un quarto cambiamento relativo alla maggiore collaborazione tra le autorità politiche e quelle monetarie nel comune intento di sostenere l’economia globale. Questi cambiamenti creano una incertezza radicale che costituisce una nuova sfida per i gestori di patrimoni». Resilienza: parola d’ordine per i portafogli Bisogna allora costruire resilienza. «Per sfruttare a nostro vantaggio la gestione

attiva nel quadro degli inevitabili episodi di volatilità che ci accompagneranno nel futuro ci affidiamo alla nostra piattaforma globale di investimento – commenta Nelli. Puntiamo alla qualità dei portafogli, preferendo un posizionamento nella parte alta della struttura del capitale, selezionando obbligazioni di emittenti che conosciamo bene e sui quali abbiamo condotto la nostra ricerca proprietaria. Preferiamo non affidarci ai rating delle agenzie, ma piuttosto sfruttiamo il nostro sistema interno di valutazione del merito creditizio. Il mondo obbligazionario non è efficiente e le continue dislocazioni nel meccanismo di formazione dei prezzi offrono opportunità di generazione di alfa strutturale, specie in un contesto di rendimenti estremamente bassi». Strategia dinamica e multi-asset Un esempio concreto è la strategia Dynamic Multi-Asset di PIMCO, «in cui manteniamo cautela e selettività, usando solo in parte il budget di rischio di cui disponiamo – spiega Nelli. Selezioniamo aziende collegate alla filiera tecnologica dei semiconduttori, delle batterie elettriche e delle energie rinnovabili. Inoltre, identifichiamo valore nel settore dei consumi moderni, della automazione e delle biotecnologie. I sovrappesi geografici sono in USA ed in Giappone per le economie avanzate e in Cina, Corea del Sud e Taiwan per le aree a maggior tasso di sviluppo. In Europa, fatte alcune eccezioni, troviamo maggiori occasioni in posizioni ribassiste che rialziste».

Adriano Nelli, Responsabile Global Wealth Management Italy di PIMCO

Già integrati i fattori ESG Altro tema caro agli investitori è quello legato all’ESG. «L’intera piattaforma di investimento di PIMCO integra i fattori ESG con un’ampia offerta dedicata di fondi obbligazionari. In ambito fixed income è possibile influenzare il cambiamento in senso ESG a favore di tutti i portatori di interesse che gravitano attorno a una determinata società. Sebbene l’esercizio dei diritti di voto in assemblea possa sembrare il mezzo più ovvio per imporre il cambiamento, il ruolo degli obbligazionisti non va sottovalutato – sottolinea Nelli. Infatti, poiché le società hanno esigenza di rinnovare i prestiti obbligazionari sul mercato del capitali, per loro è importante intrattenere rapporti costruttivi con gli investitori come PIMCO, con i quali possono condividere piani per promuovere il cambiamento in favore dei criteri ESG in cambio di costi di finanziamento attraenti e talvolta discendenti in funzione del raggiungimento degli obiettivi». G.C. novembre 2020 - AZIENDABANCA 27

NEWS - Bain & Company

ESG. La via della trasformazione COME AFFRONTANO I TEMI ESG LE BANCHE ITALIANE? LO ABBIAMO CHIESTO A BAIN & COMPANY. ECCO UNO SPACCATO SU QUANTO FATTO FINORA E SULLE STRATEGIE DA METTERE IN CAMPO PER ABBRACCIARE L’APPROCCIO ESG

L’ESG fa il botto. Il tema è semplicemente balzato in cima alle priorità di tutte le banche, di ogni dimensione, coinvolgendo negli ultimi 18-24 mesi in particolare anche le medio-piccole. Vediamo il perché. Perché si fa strada l’ESG? Sono diversi i fattori che hanno portato alla ribalta il tema ESG. «In primis, c’è una forte pressione da parte degli investitori istituzionali – spiega Rocco D’Acunto, Partner di Bain & Company. Fondi, fondi pensione, assicurazioni (tramite le Polizze Vita) e il private equity stanno orientando le proprie politiche di investimento verso aziende con un profilo sostenibile sempre più spinto. E se in passato lo screening ESG procedeva per esclusione, oggi si preferiscono filtri di inclusione attivi su due dimensioni: l’eccellenza ESG di un’azienda e l’analisi ESG personalizzata, e non affidata esclusivamente a 28 AZIENDABANCA - novembre 2020

società di rating. Non solo, sulla spinta dell’Unione Europea, con il Green Deal, il Regolatore bancario sta progressivamente inserendo la sostenibilità tra le policy di vigilanza, dai prodotti di investimento ai crediti alla clientela, dal risk management alla governance». Impieghi, rischi e AuM in ottica ESG Certo, molti temi ESG sono cross industry: la carbon neutrality, la people satisfaction, la supply chain, e così via. Ma le banche, nel loro ruolo di finanziatori dell’economia, devono gestire anche altre tematiche chiave, «che richiederanno una rivisitazione quantitativa e di processo – precisa D’Acunto. Ad esempio, nella loan portfolio transition le banche dovranno trovare il giusto equilibrio tra un ruolo molto attivo e il mantenimento dei volumi di business. E affrontare nuove tipologie di rischi: primo fra tutti, il Climate risk, nella gestione della componente di transizione dei business e in quella degli impatti del global warming sul portafoglio di impieghi, in particolare per quanto riguarda i sottostanti dei mutui. Oltre a portare già oggi le tematiche ESG all’interno dei questionari MiFID e inserire nei portafogli di AuM queste componenti». Vantaggi sempre più evidenti Ad aiutare la conversione delle banche all’ESG è anche la volontà di cogliere i vantaggi di una leadership

Rocco D’Acunto, Partner di Bain & Company

in questo settore. «Le aziende top ESG sono inserite in indici di borsa oggetto di linee di investimento dedicate: ormai oltre il 50% degli AuM ha un filtro ESG, per quanto magari minimo, e questa percentuale crescerà fino al 95% nei prossimi 10 anni – racconta D’Acunto. Le banche che hanno puntato sulla sostenibilità hanno già oggi la possibilità di essere sostenute da un numero maggiore di investitori, privati e istituzionali, con potenziali benefici sul costo del capitale». Il ROI dell’ESG? Iniziamo a guardare all’NPS Seguono altri vantaggi già noti, come le performance storicamente migliori per gli investimenti ESG, soprattutto durante il Covid. Purtroppo, non esiste un sistema scientifico per calcolare il ROI di questi investimenti. Ma l’eccellenza ESG genera sicuramente valore nel tempo. «In primis, perché è collegata a un migliore NPS, a sua volta correlato a un maggiore cross selling e a un mi-

Bain & Company - NEWS

nore churn della clientela – afferma Giulio Naso, Partner di Bain & Company. Inoltre, un’azienda ESG attira più facilmente i migliori talenti e, in alcune aree specifiche come il Climate risk, riduce la rischiosità del business e abbassa così la volatilità della performance e il costo del capitale. Inoltre c’è un potenziale di ottimizzazione della base costi, attraverso la rilettura della propria piattaforma operativa in ottica più sostenibile. A cascata, seguono un maggiore redditività complessiva e un maggiore valore del prezzo delle azioni, anche grazie all’interesse degli investitori istituzionali».

ACCOMPAGNARE LE BANCHE NELLA TRASFORMAZIONE

Il fattore ESG per sopravvivere «Soprattutto – sottolinea Naso – pensiamo che, in un contesto di progressiva concentrazione del settore bancario, il fattore ESG possa essere un ulteriore elemento di definizione dei winners e losers».

trasformazione, stanno raccogliendo i frutti delle scelte fatte, come dimostrano i loro rating ESG. Per altre banche, invece, il percorso è all’inizio: ci sono state molte iniziative spot, senza però una visione complessiva e, temo, con qualche spreco di risorse. Spesso per via di una percezione dell’ESG come tema di compliance».

Greenwashing o strategia? È interessante, allora, guardare cosa stanno facendo le banche italiane. «Alcuni istituti hanno investito da anni nella trasformazione sostenibile, in termini di cambio culturale e di implementazione delle logiche ESG nei processi e nelle scelte di investimento. Questi istituti si posizionano come leader a livello di sistema e, pur essendo ancora nel percorso di Giulio Naso, Partner di Bain & Company

Bain & Company ha messo a disposizione delle banche un team ESG FS, che unisce competenze nei financial services con skill ESG. «La prima domanda che ci pongono le banche al momento della definizione di un percorso ESG è: qual è il mio punto di partenza e come mi posiziono rispetto a competitor nazionali e internazionali? Ma, dato che l’asticella dei criteri ESG continuare ad alzarsi è necessario confrontarsi con le best practice di oggi ma anche con i trend del domani – dichiara Naso. Molti manager tendono a sopravvalutare alcuni interventi già messi in atto: bisogna ragionare su ambition, strategia per raggiungerla, piano di trasformazione, indicatori obiettivo da calare nei processi di monitoraggio e piano di comunicazione. Noi accompagniamo quindi le banche su tutti gli assi rilevanti, dalla strategia all’implementazione delle iniziative concrete, anche grazie al nostro ecosistema di partner, e, in ultimo, lavoriamo anche sulla prioritizzazione delle iniziative e sul piano di comunicazione verso gli stakeholder. In primis investitori istituzionali e agenzie di rating».

Non è solo una questione di scala Verrebbe da pensare che, visto lo sforzo delle banche maggiori, le big si posizionino al primo posto nella trasformazione ESG. Ma in realtà non è così. «Anche se la scala aiuta – osserva Naso – perché l’implementazione dei criteri ESG ha un costo, spesso sono le banche minori a essere maggiormente orientate per il loro DNA verso l’ESG, soprattutto per quanto riguarda l’asse Social (S), come dipendenti, comunità e clientela, anche se magari sono meno focalizzate sull’Environmental. La differenza è che i grandi gruppi quotati hanno una forte esigenza di fare trasparire questi risultati nel rating,

mentre le realtà medio-piccole, con azionariato popolare, vanno meno alla ricerca di questi parametri». Ma qual è la giusta strategia? Non c’è trasformazione ESG senza una integrazione con la strategia di business accompagnata da un cascading nelle linee di business, nei processi e nelle strutture operative. «È una delle lezioni che abbiamo imparato in questo cammino: serve una ambition chiara, perché un obiettivo ambizioso e un disegno strategico perfetto in ottica ESG sono fondamentali, ma necessitano di meccanismi e piani di implementazione coerenti – conclude Naso. Il ruolo del comitato ESG e la gestione ordinata del piano di trasformazione danno concretezza al raggiungimento dei target. Anche la definizione di un set chiaro di KPI ESG obiettivo, integrati nei sistemi di MBO del top management, è un fattore chiave per il successo esterno e interno della strategia ESG». G.C. novembre 2020 - AZIENDABANCA 29

NEWS - Green ed ESG

Quando è il MODELLO OPERATIVO a sposare i criteri ESG BANCO BPM HA TRACCIATO LA SUA ROTTA VERSO LA SOSTENIBILITÀ CON LA CREAZIONE DI UN COMITATO MANAGERIALE E UNA STRUTTURA AD HOC. L’OBIETTIVO È PROCEDERE IN MODO INTEGRATO IN UN PERCORSO CHE VEDE IL COINVOLGIMENTO DI TUTTO IL GRUPPO

Lavorare in maniera integrata e coordinata tra le varie funzioni di Gruppo. È con questo obiettivo che Banco BPM ha creato a fine luglio il Comitato manageriale Environmental Social and Governance (ESG), presieduto dall’Amministratore Delegato Giuseppe Castagna, e la Struttura Sostenibilità, guidata da 30 AZIENDABANCA - novembre 2020

Liana Mazzarella, già da diversi anni a capo del team di responsabilità sociale d’impresa, che spiega: «il Comitato ESG ha il compito di guidare l’azienda in un percorso in cui i fattori ESG dovranno riguardare tutta la catena del valore. Ma, attenzione, è un percorso che richiederà del tempo. La sostenibilità, infatti, ri-

guarda il modello operativo della banca stessa, investe aree “core” come il credito e la gestione del risparmio e imprime un cambiamento culturale in tutta l’azienda. È facile, quindi, comprendere come la complessità e la trasversalità della materia necessita di tempo ma anche di competenze e impegno».

Green ed ESG - NEWS

Su cosa impatta la sostenibilità È un momento in cui servono idee chiare a riguardo. Gli obiettivi di sostenibilità di Banco BPM sono stati infatti già messi nero su bianco all’interno del Piano Strategico 2020-2023: più di 8 miliardi di finanziamenti ESG tra corporate lending, mutui “green”, credito a startup e no profit; oltre 700mila giorni di formazione dedicati al miglioramento professionale, al coinvolgimento e alla gestione del cambiamento; la riduzione del 27% di emissioni di CO2 (rispetto ai livelli del 2017) e 20 milioni di investimenti a sostegno di iniziative per le comunità di riferimento. «I temi ESG incrociano quindi sia obiettivi di business, sia strategie organizzative, sia processi di governance – commenta Mazzarella – e grazie ai nuovi presidi organizzativi possiamo fare un salto di qualità, lavorare a livello di Gruppo bancario, coinvolgendo anche le società specialistiche. Stiamo lavorando insieme perché la posta in gioco è molto alta e riguarda la transizione di tutto un sistema economico verso un modello sostenibile». Un percorso che non si può fare in solitaria Il perimetro di attività del nuovo Comitato coinvolge quindi tutte le funLiana Mazzarella, Responsabile Sostenibilità di Banco BPM

zioni, anche quella di gestione del rischio, che rappresenta un ambito delicato per un intermediario finanziario, «dove è necessario un confronto continuo con la BCE, in quanto al momento non esiste ancora un modello già sperimentato, anche se i lavori sono già in corso – sottolinea Mazzarella. Insieme a noi anche il resto del mercato sta guardando a questi temi, ma l’integrazione delle questioni ESG deve essere realizzata in collaborazione con le Autorità di Vigilanza e il Regolatore». Il primo passo: la tassonomia «La Commissione Europea sta lavorando a un piano per la finanza sostenibile e vede proprio negli istituti finanziari il motore del cambiamento. L’obiettivo è rendere i criteri di sostenibilità sempre meno discrezionali e dopo anni, grazie a un team di 400 scienziati specializzati in diversi settori, è stata definita una tassonomia delle attività sostenibili – racconta Mazzarella. Ma questo è solo il primo passo». Comunicazione interna e formazione Fondamentale, secondo Banco BPM, è anche promuovere una nuova cultura aziendale attraverso la comunicazione interna e la formazione del personale. «Da più di un anno una parte della intranet aziendale è dedicata ai temi della sostenibilità – racconta Mazzarella. I contenuti sono rinnovati periodicamente e gli argomenti vengono selezionati a scopo divulgativo: più volte siamo tornati sul concetto di sustainability, sulla definizione delle tematiche

ESG, sui GOALS di sviluppo sostenibile dell’ONU e su che cosa si aspettano le aziende e il mercato». In arrivo moduli formativi innovativi «Le funzioni aziendali stanno rispondendo molto bene – afferma Mazzarella. Collaboriamo con i colleghi del marketing che, lavorando sullo sviluppo di prodotti di finanziamento green, hanno richiesto la condivisione di spazi da dedicare ai contenuti con link accessibili a tutti i colleghi, così da stimolare i dipendenti sugli argomenti trattati». Ma oltre allo scopo divulgativo c’è un anche un intento prettamente formativo e tra qualche mese Banco BPM metterà a disposizione nuovi moduli formativi sul tema della sostenibilità. Come rendere un prodotto ESG L’obiettivo non è solo allinearsi ai principi ESG, quindi, ma anche avere un’offerta coerente. «Come per i prodotti di risparmio gestito dove, ad esempio, sempre maggiore importanza stanno assumendo i fondi pensione per via di un cambiamento strutturale della nostra società: si vive più a lungo e per assicurarci una vecchiaia serena, si cerca un rendimento stabile e di lungo periodo – chiarisce Mazzarella. Per i gestori i criteri ESG sono sempre più rilevanti: i dati confermano infatti che le aziende leader in ambito sostenibilità hanno anche buone performance economiche e, soprattutto, hanno più probabilità di mantenerle costanti nel lungo periodo». G.C.

novembre 2020 - AZIENDABANCA 31

SPECIALE - Cliente al centro

A MISURA di cliente

L’EFFICACIA DELLA CUSTOMER EXPERIENCE SORPASSA IL PRICING: I CLIENTI SONO DISPOSTI A PAGARE DI PIÙ IN CAMBIO DI UNA ESPERIENZA, SPECIALMENTE DIGITAL, PIÙ SODDISFACENTE. PER METTERE IL CLIENTE AL CENTRO, PERÒ, È INDISPENSABILE CONOSCERLO E SEGUIRLO IN OGNI FASE DEL RAPPORTO, EVITANDO “L’OSSESSIONE DELL’ONBOARDING”

32 AZIENDABANCA - novembre 2020

Cliente al centro - SPECIALE

Conoscere il cliente è il primo, fondamentale presupposto per un’offerta personalizzata. Da anni il mantra dell’industria, non solo finanziaria, è diventato “customer centricity”, anglicismo che esprime un concetto tutto sommato semplice: pensa al cliente in tutto quello che fai. Dai prodotti e i servizi, alle interfacce (fisiche o virtuali che siano) con cui il cliente può dialogare con la banca, fino all’architettura fisica delle filiali e ai processi interni della banca. Le aspettative sulla digital experience Tutti aspetti su cui è molto difficile andare a intervenire singolarmente, figuriamoci in concerto. Anche in questo ambito, però, il 2020 sta portando cambiamenti epocali. La digitalizzazione forzata nel periodo del lockdown ha inevitabilmente elevato le aspettative degli italiani sulla customer experience, soprattutto digitale: l’utilizzo quotidiano dei portali di OTT e BigTech per i propri acquisti, o di strumenti di collaborazione come Zoom, abitua il cliente all’uso di piattaforme nativamente digitali, flessibili e orientate alla personalizzazione. Il pricing passa in secondo piano Per gli incumbent e per le aziende (bancarie, finanziarie o assicurative che siano) restare appesi alle logiche precedenti è imperdonabile. Una recentissima indagine di SAS sui consumatori di diversi Paesi, Italia compresa, lo fotografa perfettamente: i consumatori cercano esperienze di acquisto e il prezzo non è più il fattore determinante per le loro scelte. Guardando

specificamente agli italiani, uno su tre è pronto ad abbandonare un brand dopo una sola esperienza di acquisto negativa. L’ambito non è esclusivamente Finance, ma il dato fa riflettere. Anche perché un ulteriore 60% circa afferma che passerebbe a un marchio concorrente dopo avere avuto tra le 2 e le 5 esperienze negative. Uno stimolo a cambiare Questo cambiamento non è solo un rischio ma anche un’opportunità. Il 65,3% del campione italiano si è dichiarato disponibile a pagare di più per prodotti o servizi che offrono una buona customer experience. Certo, bisognerà capire quanto di più: ma è uno stimolo alla personalizzazione dell’offerta anche in termini di pricing. È un tema di loyalty? Andrà anche superato un altro aspetto: non basta pensare all’onboarding. È una fase certamente importante, anche perché è quella in cui viene messo a terra il processo di conquista del cliente. Ma la conoscenza del cliente e la personalizzazione dell’offerta richiedono un approccio più ampio, olistico: il marketing deve pensare a un rapporto customer-centric tramite modelli commerciali e di servizio focalizzati sull’acquisizione, tanto quanto su tutto ciò che avviene dopo che un prospect è diventato cliente; oppure dopo che il cliente ha sottoscritto un nuovo prodotto o servizio. L’assistenza clienti, ad esempio, sia in caso di problematiche da risolvere sia di richiesta di informazioni, le attività di retention e di loyalty, la customer experience

nell’uso di ciascun prodotto o servizio vanno visti come un continuum, fasi diverse del medesimo processo di servizio al cliente e di continua raccolta di feedback (e, quindi, di dati) da utilizzare per migliorare la personalizzazione e mantenere il cliente al centro. È un tema di loyalty a tutto tondo: conoscere il cliente per poi riconoscerlo nella sua unicità, nei suoi bisogni e nelle sue preferenze. Le conseguenze della crisi Il Covid-19, però, avrà anche una portata più ampia. Sappiamo che la pandemia sta cambiando il cliente, ma guardare solo al maggiore orientamento al digitale sarebbe miope. Il primo lockdown ha anche portato incertezza e ha colpito duro l’economia, sia lato imprese sia lato famiglie. La seconda ondata, con le restrizioni che si profilano tra l’autunno e l’inverno, renderà ancora più difficile la situazione. Il cliente, come osservano le Previsioni Forrester per il 2021 (nella loro edizione Europa) sarà animato anche da sentimenti di frustrazione, delusione e sfiducia. Potrà avere atteggiamenti contraddittori: una maggiore propensione al digitale, sì, ma anche un’attenzione più forte alla propria dimensione locale. Al territorio, inteso sia come tutela dell’ambiente sia come protezione della comunità di persone e imprese che ci vivono. Mettere il cliente al centro impone di considerare, nell’offerta e nel modello di servizio, anche l’impatto sociale ed economico della pandemia. Ne parliamo in un articolo ad hoc nelle prossime pagine. A.G. novembre 2020 - AZIENDABANCA 33

SPECIALE - Cliente al centro

Banca-cliente. La relazione evolve con il CRM LE NUOVE TECNOLOGIE SI FANNO STRADA NEI SISTEMI EVOLUTI DI CRM: MACHINE LEARNING, ANALYTICS, AI. PERCHÉ LE BANCHE HANNO BISOGNO DI ELABORARE UNA MOLE DI DATI CRESCENTE, VEICOLATA DAI TANTI PUNTI DI CONTATTO MESSI A DISPOSIZIONE DEL CLIENTE. PER UNA COMUNICAZIONE E PROPOSIZIONE COMMERCIALE SEMPRE PIÙ PUNTUALE E PERSONALIZZATA

Come si costruisce una banca davvero cliente-centrica? Facendo leva sui dati e sugli strumenti più utili per conoscere il cliente. Un percorso comune a molte banche, che negli anni stanno affinando i loro CRM puntando sempre più su analytics, intelligenza artificiale e machine learning. E integrando anche dati provenienti dai nuovi touch point a disposizione, tra i quali i chatbot, e da fonti esterne, come i social network e il web. Tutto parte dai dati Ma quali sono i dati più utilizzati? «Oltre ai classici dati bancari, l’analisi accurata dei dati di pagamento dei 34 AZIENDABANCA - novembre 2020

clienti che hanno fornito il consenso, è la fonte più potente per capire fasi del ciclo di vita, passioni, comportamenti e bisogni dei clienti – spiega Antonio Germogliè, Executive Director - Responsabile Direzione Pianificazione e Controllo Divisione BDT di Intesa Sanpaolo. La nostra piattaforma di marketing automation integra gli analytics e tutti i canali che consentono di veicolare messaggi personalizzati (banner, notifiche, push, dem, suggerimenti al gestore), sia in termini di “offerta” sia di comunicazione, grazie allo sviluppo di diverse tipologie di profilazione della clientela, alcune delle quali molto sofisticate». Proposizione commerciale più efficace È da tempo infatti che Intesa Sanpaolo investe in ambito CRM, «con una continua evoluzione sia sulla componente di insight (advanced analytics) sia sull’interaction con i clienti attraverso i canali presidiati e digitali. Le comunicazioni verso il cliente, commerciali e non, sono sempre più contestuali e consistenti – afferma Germogliè. Il grande sviluppo dei canali digitali ha fatto crescere esponenzialmente le opportunità di contatto che insieme alla contestuale crescita di efficacia degli analytics, ha determinato un significativo miglioramento dell’efficacia della nostra proposizione commerciale».

La comunicazione automatica e personalizzata Ed ecco che tutti i contatti dei clienti sui diversi canali, siano essi digitali, presidiati e non, vengono tracciati e messi a disposizione in tempo reale alla piattaforma di marketing automation. «Questa piattaforma può quindi utilizzare gli “spazi di comunicazione” a sua disposizione, per veicolare messaggi generati in real time: cioè in funzione della specifica azione che il cliente sta compiendo – chiarisce Germogliè; oppure scegliere, sempre in base al contesto, tra una serie di comunicazioni già pronte sul cliente, tra le quali una “next best action”».

Antonio Germogliè, Executive Director Responsabile Direzione Pianificazione e Controllo Divisione BDT di Intesa Sanpaolo

Cliente al centro - SPECIALE

monitoraggio multicanale che ha una vista complessiva ed end-to-end sull’intero processo».

Laura Fineo, Vice Responsabile Area Digital Transformation & Marketing di Banca Sella

Anche i dati esterni alimentano il CRM Altra novità in ambito CRM è quella introdotta da Banca Sella, che negli ultimi mesi ha potenziato ulteriormente la sua piattaforma. «Abbiamo lavorato sistematicamente alla evoluzione della infrastruttura dei dati, ricorrendo anche a fonti di dati esterne, mentre abbiamo aggiunto funzionalità e nuovi canali di contatto al motore che gestisce la conoscenza del cliente – annuncia Laura Fineo, Vice Responsabile Area Digital Transformation & Marketing di Banca Sella. I dialoghi, omnichannel e multistep, sono personalizzati con estrema semplicità e, grazie al potenziamento dei layer dei real time data, gestiamo tempestivamente le interazioni e le conversazioni con la clientela». Con un occhio di riguardo anche ai clienti impresa. «Abbiamo sviluppato – continua Fineo – modelli e processi di ottimizzazione che rispondono all’esperienza e all’offerta ricercata sia dai clienti privati sia dalle aziende. L’intero customer journey che offriamo alla clientela viene costantemente tenuto sotto osservazione e migliorato con un

Una struttura ad hoc per la comunicazione Per quanto riguarda la comunicazione, se Intesa Sanpaolo si è dotata di una piattaforma automatica, Banca Sella, invece, ha posto in essere una specifica struttura per la definizione e la personalizzazione di dialoghi e comunicazioni, come spiega Fineo. «Inoltre, attraverso A/B testing e il monitoraggio continuo, abbiamo introdotto migliorie e aggiustamenti per incontrare sempre più le preferenze del cliente (growth hacking)». Dati al centro, insieme all’umano Perfettamente a cavallo tra un approccio data driven e human driven è invece Banca Widiba. «Il nostro CRM si compone di due elementi: la valorizzazione dei dati e degli insight che ne derivano e la personalizzazione di tutti gli elementi di comunicazione, online e offline – osserva Roberta Zurlo, Chief Commercial Officer Banking & Credit di Banca Widiba. Anche i canali social hanno un ruolo centrale: i clienti adottano, a seconda delle esigenze, la loro strategia di “canale” e questo ci guida nella definizione della strategia di comunicazione e nella scelta dei touch point adeguati, sulla base delle abitudini del cliente. Ogni campagna viene puntualmente segmentata e sulla base di quest’ultima vengono “accesi” i touch point di comunicazione più idonei. Tutte queste informazioni ci aiutano ad essere sempre puntuali nel capire quale prodotto proporre e su quale canale, per non fare perdere tempo ai nostri clienti e massimizzare i momenti di contatto, rispettando ovviamente i criteri di pri-

vacy e GDPR. Inoltre, oltre ai dati di utilizzo dei prodotti e ai dati di navigazione, teniamo anche conto di quello che misuriamo nell’ampio panorama del web. Ad esempio, l’NSS (Net Sentiment Score), l’indice che esprime il sentiment della clientela, ci permette di indirizzare alcune scelte sulla base dei trend ma anche di singole conversazioni che intercettiamo in rete». L’arrivo di machine learning e AI Punta sul machine learning avanzato, invece, UniCredit. «Abbiamo avviato un processo di trasformazione e potenziamento del CRM con l’utilizzo della piattaforma Salesforce CRM e un LAB di machine learning avanzato – racconta Barbara Tamburini, Co-Head Retail Sales e Marketing di UniCredit Italy. La valorizzazione dei dati, grazie a machine learning e artificial intelligence, consente di comprendere i comportamenti, gli interessi e le preferenze di contatto dei nostri clienti, anticipandone i bisogni con un ingaggio efficace. Inoltre, l’arricchimento dei dati tradizionali con l’analisi delle abitudini e dei comportamenti di spesa dei nostri clienti consente di

Roberta Zurlo, Chief Commercial Officer Banking & Credit di Banca Widiba

novembre 2020 - AZIENDABANCA 35

SPECIALE - Cliente al centro

identificare dei trigger per rispondere alle loro necessità, accompagnandoli in maniera ottimale lungo i vari touch point: il CRM è dunque al centro della customer experience omnicanale. È infatti capace di riconoscere le interazioni del cliente, proponendo un’esperienza, un servizio o un prodotto che lo rispecchi al meglio». Il “primo” canale Ma è la clientela a scegliere il canale dal quale preferisce interagire con la propria banca e se l’ingresso in filiale può diventare difficoltoso, in particolare in questo periodo caratterizzato dal Covid-19, la banca deve offrire tutti i touch point possibili e arricchirli. «La Filiale On Line di Intesa Sanpaolo riveste un ruolo cruciale nella gestione multicanale del cliente e abbiamo messo a disposizione anche un “gestore remoto” che opera come il gestore in filiale – prosegue Germogliè. I chatbot, invece, sono utilizzati soprattutto nella sezione “Parla con me” della app per fornire un supporto di primo livello e velocizzare la relazione con i colleghi che gestiscono il supporto di secondo livello».

Barbara Tamburini, Co-Head Retail Sales e Marketing di UniCredit Italy

36 AZIENDABANCA - novembre 2020

Il contact center sarà anche via video Il contact center, nelle sue declinazioni, riveste quindi un ruolo ancora centrale. «È sempre il primo punto di contatto con la banca – commenta Tamburini – e per essere vicini al cliente senza limiti di orario abbiamo arricchito il contact center con chat e voice bot. Il cliente deve scegliere la modalità più adatta alle sue esigenze: voice, chat, email e, presto in arrivo in UniCredit, anche tramite video. I consulenti, a loro volta, devono essere in grado di gestire ogni necessità: fornire assistenza o consulenza, fino ad arrivare alla sottoscrizione di alcuni prodotti». L’assistente virtuale conosce già il cliente Insomma, non più strumento dedicato unicamente all’assistenza, ma primario touch point per l’offerta di supporto e consulenza da remoto. «Ecco perché il contact center è strategico nella relazione con la clientela, in quanto è un canale elettivo per personalizzare ogni contatto in ingresso – osserva Fineo. Inoltre, accanto al canale telefonico, oggi assistiamo a volumi sempre maggiori di interazioni su altri strumenti, come WhatsApp, chat, email e social network che abbiamo messo a disposizione della clientela. L’utilizzo di questi canali permette al cliente di essere immediatamente riconosciuto e di interagire con la nostra assistente virtuale: un vero e proprio chatbot che offre assistenza e supporto, in particolare su tematiche legate all’operatività online, alle carte di pagamento, all’offerta di prodotti e servizi. Durante l’emergenza sanitaria legata al Covid, con rapidi interventi di aggiornamento dello strumento, il chatbot è stato uno strumento fondamentale per dare supporto, facendo fronte a un importante aumento delle richieste di assistenza».

I chatbot profilati sul cliente Anche Banca Widiba ha messo a disposizione dei clienti un media center e un chatbot, integrati con tutte le informazioni disponibili sulla clientela (prodotti e servizi attivati o utilizzati, propensione, etc.). «Inoltre – precisa Zurlo –, il nostro chatbot è profilato sul tipo di cliente e nel momento esatto della navigazione in cui viene interrogato riesce a offrire un contenuto puntuale e contestuale». Anche il feedback del cliente è un dato... Essenziale è poi sapere cosa pensa il cliente del servizio appena ricevuto. La sua fidelizzazione oggi è veramente ai primi posti. «Uno dei touch point più interattivo con i clienti è l’Instant Feedback – dichiara Tamburini –, che raccoglie il grado di soddisfazione dell’esperienza avuta in UniCredit. L’analisi del feedback è importante perché ci aiuta a individuare aree di miglioramento e ci consente di veicolare nuove opportunità di business e personalizzare la strategia di contatto». ... da integrare nel CRM E la valutazione dell’esperienza ricevuta può alimentare ulteriormente il CRM. «L’ascolto dei clienti, che ci permette di misurare la loro esperienza, fornisce elementi essenziali che vengono registrati dal nostro CRM – precisa Zurlo. La banca coinvolge i clienti attraverso un sistema di rating: può essere espresso un voto da 1 a 5 a prodotti e servizi, insieme a un commento o un suggerimento. Il sistema di rating rappresenta inoltre uno “user test always on”: le informazioni raccolte diventano un patrimonio che alimenta, attraverso un processo strutturato, la storia del cliente». G.C.

Cliente al centro - SPECIALE

Il cliente al centro dell’omnicanalità LA TECNOLOGIA PERMETTE DI METTERE IL CLIENTE AL CENTRO DEL RAPPORTO CON LA BANCA. CON UN APPROCCIO OMNICANALE, CERTO, MA PRESUPPONENDO TECNOLOGIE CHE ANALIZZANO I DATI GENERATI DAI TOUCHPOINT. TRASFORMANDOLI IN INFORMAZIONI UTILI A PERSONALIZZARE L’ESPERIENZA E I SERVIZI La necessità di conoscere il cliente, comprenderne e anticiparne le logiche di consumo e, di conseguenza, personalizzare i servizi e la user experience, è un obiettivo fondamentale per il futuro della banca retail. «La customer centricity si impone come logica di fondo all’esigenza di trasformazione della banca e della filiale bancaria – afferma Antonella Comes, Chief Marketing Officer di Auriga. La relazione banca-cliente, per funzionare, deve essere centrata su quello che interessa davvero a quest’ultimo. I dati messi a disposizione della banca servono a instaurare un dialogo propositivo attraverso campagne marketing efficienti ed efficaci, in grado di rispondere ai desiderata dei clienti». La tecnologia: dal cloud all’AI Questo presuppone l’integrazione e l’interazione tra i diversi canali: le banche devono potere tenere traccia dell’intero customer journey e interagire al momento giusto, e con le giuste informazioni,

fornendo una risposta pertinente e puntuale, in modo più tempestivo. «La tecnologia gioca un ruolo decisivo – aggiunge Comes –, è necessario sostituire i vecchi e obsoleti sistemi con soluzioni moderne in cloud e customer-oriented, per fornire un’esperienza omnicanale e un customer journey integrato su tutti i canali. L’AI, per esempio, permette di analizzare le enormi quantità di dati generati da tutti i touchpoint e i cashpoint della banca, sia fisici sia digitali, agevolando la creazione di programmi di fidelizzazione e servizi personalizzati». Ogni canale è uno strumento di marketing Ogni canale, dal mobile banking all’ATM passando ovviamente per la filiale, diventa così uno strumento di marketing in grado di veicolare un messaggio unico e uniforme, in linea con la strategia della banca. O, all’occorrenza, di differenziare le campagne all’interno di un piano di marketing multimessaggio. «Le funzionalità della soluzione di Auriga WWS One-toOne OMNIA – spiega Comes – permettono di implementare la segmentazione e profilazione dei clienti, di gestire la libreria di media e contenuti, di impostare le campagne e pubblicarle sui canali predefiniti, fornendo sia l’analisi statistica dell’andamento sia l’integrazione con il CRM della banca». La personalizzazione con i big data Un’esperienza nuova, che ottimizza il potenziale di ogni singola interazione, al di là della dimensione della banca. «Più

Antonella Comes, Chief Marketing Officer di Auriga

grande è l’istituto – prosegue Comes – maggiore è la mole di dati proveniente dai diversi touchpoint. La sfida è elaborare e analizzare i big data, un passo fondamentale per l’organizzazione e il miglioramento di campagne marketing altamente personalizzate». L’applicazione in filiale Campagne che potranno fare leva anche sulle filiali fisiche, trasformate in ottica customer-centric. «Ripensare alla filiale e alla relazione banca-cliente significa unire sempre di più il digitale con il fisico – conclude Comes. Con la giusta tecnologia e piattaforma software, le banche possono ottimizzare il rapporto con il cliente, a prescindere dal canale, e implementare un nuovo modello di filiale che integra i vari canali bancari a disposizione del cliente, offrendo ATM multifunzioni in grado di fornire servizi evoluti in qualunque momento. Da ultimo, la digitalizzazione e l’automazione avanzate migliorano i processi e valorizzano le competenze interne. Così il cliente sarà al centro della strategia della banca e sarà più disponibile a condividere i propri dati, in cambio di servizi più puntuali e rispondenti ai suoi bisogni reali». A.G. novembre 2020 - AZIENDABANCA 37

SPECIALE - Cliente al centro

La centralità del cliente parte dal customer care IL CONTACT CENTER, IN PERIODO DI LOCKDOWN, È DIVENTATO L’UNICO CANALE DI INTERAZIONE PERSONALE CON LA BANCA. PER IL CLIENTE, COINCIDEVA CON LA BANCA STESSA. UNO STRUMENTO DI RELAZIONE CHE, GRAZIE A SPEECH E TEXT ANALYTICS, È TRASFORMABILE IN UNA FONTE IMPORTANTE DI DATI PER LA CUSTOMER CENTRICITY

L’emergenza Covid ha forzato imprese, banche e clienti a remotizzare e digitalizzare la relazione. Il contatto con il cliente si è così spostato sul contact center, che «sta evolvendo, inseguendo i profondi cambiamenti che tutti viviamo nella nuova realtà – premette Marco Tommasucci, Key Account Manager Finance di ComApp. Da anni sentiamo parlare di Customer Centricity in banca: adesso che il ruolo delle filiali è stato gioco-forza stravolto, ora che il digitale è una necessità e non più solo un’opportunità, bisogna mettere il cliente al centro per davvero. Bisogna essere sempre pronti a reagire alle necessità del cliente: perché se non trova ciò che vuole, aiutato dal driver del digitale, semplicemente “cambia”». La retention passa dall’ascolto Il tema della retention comincia così a diventare davvero importante anche in ambito finance. Costruire un rapporto personalizzato con il cliente è un obiettivo ambizioso, per cui la banca ha un’arma in più: conosce già moltissime cose del proprio cliente. «La disponibilità dei dati – prosegue Tommasucci – insieme a strumenti consolidati, sia tecnologici sia consulenziali e organizzativi, permette di abilitare l’ascolto. La capacità di ascoltare quello che i clienti dicono all’azienda banca è il primo passo per essere proattivi: apprendendo dai comportamenti dei

38 AZIENDABANCA - novembre 2020

nostri stessi clienti quello che vogliono e di cui hanno bisogno». Blended AI: umano e macchina E per raggiungere questo obiettivo servono più strumenti integrati: non ha senso, ad esempio, chiedersi se privilegiare una tecnologia, come il chatbot, oppure l’elemento umano. «Una cosa non esclude l’altra, anzi – commenta Tommasucci. Si parla di “blended AI”, ossia la possibilità di costruire processi senza soluzione di continuità tra macchina e umano in cui entrambe le parti collaborano. Tecnicamente, è una possibilità indirizzabile sia per il canale digitale che per quello vocale. La macchina svolge il lavoro di routine, garantendo un presidio anche in orari scomodi, mentre la risorsa umana è un

Marco Tommasucci, Key Account Manager Finance di ComApp

Cliente al centro - SPECIALE

Gli sconvolgimenti del 2020 hanno portato il customer care a coincidere con la banca: non esistevano altri touchpoint valore che entra in gioco quando necessario. Penso a un reclamo, che richiede una capacità relazionale non delegabile a una macchina. La blended AI è la risposta per fare sì che il cliente non veda discontinuità ma solo erogazione di un servizio fortemente personalizzato sulle sue richieste».

on-premise, dando risposte di mercato pronte, fruibili da ovunque, in tempi rapidi. Così la banca potrà dare ai suoi consulenti, magari in smart working da casa, strumenti accessibili e scalabili per focalizzarsi sul servizio, senza preoccuparsi degli adeguamenti tecnologici necessari».

Attenzione alla connettività Con l’emergenza sanitaria, però, è l’intero rapporto tra banca e cliente a essersi spostato sui canali digitali, da sempre usati soprattutto a scopi informativi e dispositivi: la priorità è investire per farne anche strumenti di proposizione commerciale. «C’è un elemento banale, ma di cui spesso ci si dimentica – osserva Tommasucci – ed è la connettività. Quante volte abbiamo visto progetti avveniristici, con tecnologie importanti, che poi cadono o scivolano sulla connettività e sulla relativa sicurezza? In un mondo ormai così capace di usare tutti i canali e le tecnologie, credo servano soluzioni leggere, sempre attive e omnichannel. La parola d’ordine, per l’industria, è diventata cloud: un approccio che svincola dai sistemi IT legacy e

La filiale andrà integrata Anche durante il Covid-19, comunque, la filiale ha mantenuto un ruolo importante per la relazione con il cliente. E, a emergenza finita, sarà necessario ripensare il canale fisico per integrarlo con i touch point digitali. «È uno degli aspetti più dolenti – afferma Tommasucci – perché è un dato di fatto che le filiali si sono trasformate radicalmente nell’ultimo periodo, con le banche che stanno riallocando le risorse verso ruoli più digitali, almeno in parte vicini ai concetti di consulente remoto e di customer care. Non è solo un tema tecnologico, ma di processo e organizzativo: le banche devono rimettere mano a processi end-to-end già molto complessi, trovando spazi di efficientamento. Per non parlare del lavoro di riqualificazio-

ne delle risorse: gli sconvolgimenti del 2020 hanno portato il customer care a diventare, in alcuni casi, l’azienda stessa. Perché banalmente non esistevano altri touchpoint». Analizzare che cosa accade sui canali La questione, quindi, non è tanto quale piattaforma o tecnologia utilizzare, quanto che cosa farne e come integrarle nella strategie di business della banca. «Oggi serve consapevolezza di che cosa accade su canali che la banca ha già – conclude Tommasucci –, serve la capacità di raccogliere e analizzare dati su come il cliente usa i canali, dando attenzione anche ad aspetti finora non considerati. Gli SLA del customer care, ad esempio, spesso comprendono la misurazione di quante chiamate sono state gestite e in quanto tempo. È un parametro riconosciuto a livello internazionale, certo: ma è sufficiente? Se devo guardare a trust e retention, mi servono altri dati per estrarre il valore delle conversazioni e incrociarli con i dati di business. Qui gli strumenti di interaction analytics, text e speech, avranno un valore chiave per conoscere meglio un cliente sempre più invisibile, digitalizzato e remoto. Ma proprio per questo sempre più presente e conoscibile, grazie a strumenti che misurano dei dati oggettivi e ne fanno una base analitica per creare valore su tutti i canali». A.G. novembre 2020 - AZIENDABANCA 39

SPECIALE - Cliente al centro

Con l’incertezza, cresce il bisogno di protezione IL COVID-19 STA CAMBIANDO ANCHE LE PAURE DEGLI ITALIANI, MESSI DI FRONTE ALLA CONSAPEVOLEZZA DI NUOVI RISCHI CHE METTONO IN DUBBIO LE NOSTRE CERTEZZE. L’ARRIVO DELLA SECONDA ONDATA DI CONTAGI SI TRADUCE IN PESSIMISMO PER L’INTERO 2021. ED EMERGONO ANCHE NUOVI BISOGNI DI PROTEZIONE ASSICURATIVA

Gli italiani sono pessimisti sul futuro, non solo economico. Se la prima ondata di Covid-19, quella di marzo, ci ha colti di sorpresa, questa seconda ondata ci ha trovato stanchi e disillusi. Secondo la V edizione del Termometro Italia di Innovation Team, società del Gruppo Cerved, il 61,8% degli italiani è preoccupato di non riuscire a mantenere il proprio reddito e il 59,8% per la tenuta dei propri risparmi, visti come un’assicurazione sul futuro proprio e della famiglia.

Una riserva di sicurezza essenziale e che rischia di venire meno, in questo periodo di emergenza. Il 70,6% teme di non ricevere cure adeguate La pandemia fa paura. Il 70,6% degli italiani teme di non potere ricevere cure adeguate in caso di malattia. Un capofamiglia su cinque, il 20% circa, prevede di essere costretto a rinunce molto importanti, nei prossimi mesi, per fare fronte a bisogni

GRAFICO 1 Quali sono i valori più importanti per lei e la sua famiglia

Dopo il Covid, quali valori sono più a rischio 67,1%

Cure adeguate in caso di malattia

61,4%

Continuità del reddito 44,8%

Protezione dei risparmi

39,0%

Il futuro dei miei figli 19,4%

Adeguato tenore di vita dopo l’uscita dal lavoro Valore affettivo della casa

12,0%

Assistenza adeguata di non autosufficienza

11,8%

Valore patrimoniale della casa

10,5%

Crescita professionale

7,6%

Fonte: V edizione del Termometro Italia di Innovation Team

40 AZIENDABANCA - novembre 2020

70,6% 61,7% 59,8% 61,5% 59,5% 30,5% 59,9% 41,4% 42,2%

Cliente al centro - SPECIALE

UNISALUTE. PUNTARE SUL DIGITALE E SULLA PREVENZIONE

Giovanna Gigliotti, Amministratore Delegato di UniSalute

«Non possiamo ancora parlare di un’era post Covid considerando l’attuale scenario incerto – premette Giovanna Gigliotti, Amministratore Delegato di UniSalute. In questi mesi sono comunque nate nuove esigenze di tutela della salute sia da parte delle aziende sia dei nostri assicurati: da più parti la richiesta che arriva è quella di “ripartire” in sicurezza con un’attenzione particolare su test sierologici e tamponi oltre che su nuovi servizi digitali quali la telemedicina, il teleconsulto e videoconsulto. Ecco perché stiamo investendo molto sulla digitalizzazione per offrire nuovi modelli di personalizzazione dell’offerta e migliorare la customer experience». In primo piano resta il tema della Salute, «tornata prepotentemente al centro delle attenzioni degli italiani che sono sempre più sensibili a temi quali prevenzione e sani stili di vita. Noi siamo sempre al loro fianco attraverso una gamma di prodotti e servizi per la protezione della salute a 360°. Inoltre, grazie alla nostra rete di strutture sanitarie convenzionate, i nostri clienti possono accedere in tempi brevi alle visite e agli esami che non hanno potuto effettuare durante il lockdown».

primari come la salute o l’istruzione. Per capire la portata psicologica della seconda ondata, dobbiamo tenere presente che si tratta della stessa percentuale rilevata nel primo lockdown. E che a settembre questa percentuale era scesa al 14%. Crollo dell’ottimismo dopo l’estate L’impatto della risalita dei contagi e delle nuove restrizioni va considerato anche da questo punto di vista: l’ottimismo estivo è stato spazzato via. A luglio, il 37,3% si aspettava una ripresa del business entro fine anno. La percentuale è salita fino a sfiorare il 51% ad agosto. A ottobre, siamo tornati al 35,6%. Il 45% delle famiglie, a ottobre, è più pessimista sul futuro rispetto a settembre: nelle grandi città si sale al 59,2%, e si ferma al 50% in diverse categorie, tra cui imprenditori, coppie con figli piccoli e persone con reddito inferiore a 20mila euro. Restano ottimisti solo gli “inguaribili”: la percentuale di chi vede positivamente i prossimi mesi è scesa, in 30 giorni, dal 34,7% al 10,8%. Il 2021 sarà un anno difficile Il pessimismo è a lungo termine: nel

GROUPAMA ASSICURAZIONI. BENESSERE E SALUTE VANNO VISTI A 360° «In questi tempi di dubbi, timori e incertezze, oggi più che mai il ruolo dell’assicuratore ha assunto una valenza sociale e centrale per il cliente. È un compito delicato e per svolgerlo bene consideriamo che il cliente ha bisogno di sapere che può contare sulla consulenza e l’expertise della Compagnia. Quest’anno, per rispondere all’attuale contesto emergenziale, l’offerta di Groupama Assicurazioni si è concentrata sul benessere e sulla salute della Pierre persona a 360°, in ogni ambito della sua vita. Ne- Cordier, A.D. gli ultimi mesi, in particolare, abbiamo esteso la e Direttore Generale Groupama copertura delle polizze Temporanee Caso Morte e Assicurazioni Salute anche per patologia Covid-19, con possibilità di assistenza medica telefonica h24 e abbiamo lanciato una nuova polizza salute dedicata al rischio di infezione da Covid-19». Così Pierre Cordier, A.D. e Direttore Generale Groupama Assicurazioni, commenta le nuove esigenze della clientela, dopo che la pandemia e l’esperienza del lockdown hanno cambiato il modo di vivere e di lavorare. «Questo vale sia per le imprese che per i privati. Abbiamo da poco lanciato la polizza “Benessere Impresa”, che si articola in una pluralità di Piani sanitari, dedicati alle diverse categorie lavorative assicurabili, tutelandole sia in caso di infortuni che in caso di malattia. Per i privati, invece, stiamo puntando su “My Protection”, un’assicurazione innovativa, personalizzata e modulare (articolata su quattro diverse aree di bisogno per la persona, suddivise in 15 moduli che offrono fino a 30 tipi di garanzie diverse), che prende forma in base alle reali necessità del singolo cliente: è possibile creare una soluzione assicurativa ogni volta diversa e mirata alle aree di protezione che interessano al cliente, in modalità di multigaranzia (offre una copertura completa per il singolo cliente, la famiglia, i beni, la casa, il tenore di vita, la salute etc.) e rateizzabile».

novembre 2020 - AZIENDABANCA 41

SPECIALE - Cliente al centro

VITTORIA ASSICURAZIONI. INTELLIGENZA ARTIFICIALE, IOT E ANALYTICS CAMBIERANNO IL MERCATO «Il Covid ha modificato alcune richieste degli assicurati – racconta Gian Franco Baldinotti, CMO di Vittoria Assicurazioni – in primis si è evidenziata una crescente domanda di servizi legati alle aree Salute e Protezione. Un altro ambito indubbiamente influenzato è la mobilità urbana: il cambiamento sia di abitudini sia di mezzi effettivamente utilizzati dalle persone lascia spazio alla micromobilità elettrica. Un trend che favorisce sempre più l’utilizzo Gian della tecnologia all’interno del comparto assicuraFranco Baldinotti, tivo tradizionale. Si pensi ad esempio all’opportuniCMO di Vittoria Assicurazioni tà fornita dall’IoT: se applicata e integrata ai nuovi mezzi green - biciclette, monopattini etc. - questi possono essere non solo registrati ma anche monitorati, diventando così assicurabili e aprendo di fatto i confini dell’attuale mercato assicurativo. Ultimo, ma non per importanza, vi è un aumento dei cybercrime; qui le tecnologie di assessment, prevenzione e individuazione degli attacchi consentono lo sviluppo di nuove forme di polizze assicurative. Un ruolo di fondamentale importanza, per tutte le aree appena citate, sarà sicuramente rivestito sia dai modelli analitici predittivi (delle propensioni di acquisto, dei rischi di abbandono, del pricing, delle frodi) sia da quelli di raccomandation che, insieme, consentiranno una maggiore personalizzazione dell’esperienza del cliente». L’approccio tecnologico caratterizza anche l’ambito Salute. Qui c’è una forte attenzione alla «prevenzione ma anche al monitoraggio degli anziani e all’accesso ai servizi sanitari da remoto. La telemedicina e i servizi collegati sono la corretta direzione da intraprendere anche, e soprattutto, a fronte delle mutate condizioni imposte dal Covid. Tecnologie quali Predictive Analytics, AI, IoT, Big Data consentirebbero non solo di soddisfare in modo adeguato le esigenze del mercato ma anche di superare i limiti mostrati dal comparto assicurativo. Eventi o comportamenti oggi non ancora prevedibili dai classici modelli attuariali, come le pandemie o i comportamenti delle persone orientate o avverse alla prevenzione, potrebbero infatti essere predetti, portando alla realizzazione di nuovi prodotti il cui costo dipenderebbe da modelli predittivi a breve termine o dal comportamento dei singoli». 2021 il 70% prevede un peggioramento dell’economia, il 40% teme per il proprio lavoro, il 33% per la tenuta del bilancio famigliare. D’altronde, la prima ondata aveva già colpito duro. Il 62,8% dice di avere subito un impatto pesante sul proprio reddito, il 17,3% lo definisce “drammatico”: più della metà delle famiglie ha messo mano ai risparmi (54,4%, con picchi del 70% tra lavoratori autonomi e 42 AZIENDABANCA - novembre 2020

residenti nelle grandi città). Particolarmente critiche le situazioni di chi ha un reddito basso, da lavoro autonomo, oppure ha a carico anziani o bambini. Anche in questo caso, i dati relativi alle metropoli sono peggiori della media. L’Italia delle PMI è tutta zona rossa Guardando alle imprese, e nello specifico alle PMI sulla cui tenuta ci sono

HELVETIA ITALIA. «Covid-19 ha avuto diversi impatti sulla nostra società e su ciascuno di noi – commenta Francesco La Gioia, CEO del Gruppo Helvetia Italia. Le indagini dicono che i risvolti hanno avuto essenzialmente tre ordini di implicazioni: preoccupazioni per la nostra salute e per quella dei nostri cari (soprattutto se appartenenti alle c.d. “categorie fragili”) compressione della nostra vita sociale e relazionale, perdita (o timore di perdita) della nostra capacità di reddito. Ovviamente, queste implicazioni hanno avuto severità diversa a seconda delle nostre condizioni oggettive e soggettive. C’è stata, e c’è, una pre-

Per la crisi le PMI temono di dover tagliare un milione di posti di lavoro molte preoccupazioni, i dati non sono migliori. L’indagine “Crisi, emergenza sanitaria e lavoro nelle PMI” della Fondazione Studi Consulenti del Lavoro racconta che le sole PMI temono di dovere tagliare 1 milione di posti di lavoro come conseguenza della crisi. La Tabella 1 riassume le criticità che dovranno affrontare nei prossimi mesi, divise per area geografica. Per il lavoro, l’Italia è tutta zona rossa:

Cliente al centro - SPECIALE

SERVE COLLABORAZIONE TRA STATO E INDUSTRIA ASSICURATIVA occupazione diffusa: abbiamo dovuto prendere coscienza del fatto che i fenomeni pandemici su larga scala sono possibili (la memoria dell’epidemia di Spagnola si era assopita)». La domanda aperta è come l’industria assicurativa può aiutare, rispetto alla consapevolezza e alle nuove esigenze di persone e aziende, «in materia di assistenza sanitaria, di conservazione del reddito in caso di perdita di impiego, di sopravvivenza a una situazione di temporanea interruzione delle attività. In Italia esistono già soluzioni assicurative relative ad alcuni di questi rischi, che non sono però state concepite, se non con pochissime eccezioni, per fronteggiare eventi pandemici, quindi rappresentano una risposta molto incompleta. Il settore assicurativo può impegnarsi a realizzare strumenti di protezione economica in caso di crisi pandemiche in modo più organico e strutturale, ma non può farlo da solo. Questo è dimostrato dalle ingenti perdite che l’assicurazione e la riassicurazione hanno registrato nei

cassa integrazione, licenziamenti e ristrutturazioni, abbassamento dei livelli di produttività. Le nuove esigenze assicurative Il cliente, insomma, ha nuove paure e nuove esigenze. E sta cercando soluzioni per proteggersi da rischi che prima non percepiva. Secondo l’Osservatorio “The world after lockdown” di Nomisma e CRIF, anche il rapporto con le assicurazioni sta cambiando. Un cliente su 10 avrebbe le idee già molto chiare sulle richieste post-Covid. Il 67% vorrebbe una polizza che protegga contro la perdita del posto di lavoro, il 47% è preoccupato dal cyber risk (vista anche l’elevata dipendenza dal digitale durante il lockdown), il 41% è interessato a una copertura assicurativa in caso di pandemia, il 40% la declina in una “copertura in caso di lockdown”. A.G.

paesi in cui un rischio di questo tipo era assicurato. I grandi Riassicuratori oggi dichiarano di non voler offrire più protezione alle compagnie di assicurazione le cui polizze non escludano esplicitamente le conseguenze Francesco La Gioia, CEO di fenomeni pandemici. La model Gruppo Helvetia Italia tivazione è chiara. Un fenomeno “pan” impedisce l’impiego della più normale delle tecniche assicurative a supporto della mutualità e di un’equilibrata calibrazione delle tariffe: la diversificazione. Per questo, una soluzione organica potrebbe generarsi solo all’interno di un sistema di collaborazione tra pubblico e privato (Stato e industria assicurativa). Come peraltro avrebbe dovuto essere già accaduto da tempo con riferimento alle catastrofi naturali».

TABELLA 1 : CRITICITÀ RIFERITE ALLE RISORSE UMANE CHE LE PMI AFFRONTERANNO NELLE PROSSIME SETTIMANE, CON LA RIPRESA DEI CONTAGI (VAL. %) (*)

Nord Nord Sud Centro Totale Ovest Est e isole

Ricorso a cassa integrazione

63,6

61,7

63,2

62,7

62,8

Licenziamenti e ristrutturazioni

38,2

48,3

42,2

42,9

42,8

Abbassamento dei livelli di produttività

38,7

38,0

41,5

47,9

42,2

Gestione esigenze del personale (quarantene, problemi di conciliazione famigliari, etc.)

47,2

45,4

37,0

30,8

39,1

Riorganizzazione del lavoro (smart working, turni)

34,9

28,9

27,1

30,9

Incremento dei costi per la gestione della sicurezza

31,3

27,4

29,1

29,3

Gestione emergenza contagi in azienda

23,1

20,3

23,7

17,5

20,9

Rafforzamento procedure di sicurezza per la salute

7,9

6,6

7,7

12,3

9,0

Rapporti con rappresentanze sindacali

3,8

2,3

4,7

4,5

3,9

(*) Il totale non è uguale a 100 in quanto erano possibili più risposte Fonte: indagine Consulenti del Lavoro, ottobre 2020

novembre 2020 - AZIENDABANCA 43

DOSSIER - Smart working

Rendere smart il telelavoro L’ESPERIENZA DEL TELELAVORO D’EMERGENZA POTRÀ ENTRARE DAVVERO NELLE ABITUDINI DI IMPRESE E LAVORATORI, ANCHE DOPO LA PANDEMIA, SOLO SE SI TROVERÀ L’EQUILIBRIO TRA UNA SERIE DI FATTORI. BISOGNA INFATTI RIPENSARE TECNOLOGIE, ORGANIZZAZIONE E COMPETENZE. E PASSARE POI A UNA CONTRATTAZIONE CHE METTA AL CENTRO LA PERSONA Il vero smart working deve ancora venire. Dopo le prime settimane di autunno e di seconda ondata di Covid-19, sappiamo con certo che nei prossimi mesi ci aspetta un lungo periodo di lavoro da casa. Telelavoro, appunto, non vero smart working: da marzo a oggi, quello che abbiamo sperimentato è un lavoro da remoto, che potremmo definire “in modalità emergenza”. Lo smart working comporta una serie di elementi, compresa la flessibilità di orario e di luogo di lavoro, che oggi non c’è. Abbiamo spostato la nostra giornata lavorativa in salotto, in cucina o, per i più fortunati, nello studio o in giardino. Ma solo perché è più sicuro che andare in ufficio. Il telelavoro d’emergenza Anche questo “telelavoro di emergenza”, comunque, ha definitivamente sdoganato il tema smart working 44 AZIENDABANCA - novembre 2020

in ogni settore. Banche e compagnie assicurative, come noto, avevano già avviato programmi di lavoro agile, di dimensioni e portata diverse per ciascuna realtà. Quello che è avvenuto da marzo a oggi, però, ha qualcosa di straordinario: perché, sebbene in emergenza, le banche non si sono limitate al lavoro di routine. Le aziende Finance hanno investito e innovato: nuovi prodotti e servizi, rilasci di aggiornamenti di internet banking e app, addirittura migrazioni di interi sistemi informativi. Tutto da remoto, tutto in telelavoro. Cinque elementi per lo smart working Si può fare, quindi, citando la frase celebre di un altrettanto celebre film. Il problema è come farlo: quale forma dare a questo lavoro “smart”. Noi abbiamo individuato cinque aree fortemente connesse l’una con l’altra: tecnologie, spazi, organizzazione, competenze e contrattazione. Tecnologie (e sicurezza) Iniziamo dall’aspetto più banale. Lavorare smart richiede una serie di investimenti in tecnologia. In primis hardware, con strumenti come laptop e smartphone. È fondamentale ricordare che eventuali attività di monitoraggio dell’attività del dipendente possono avvenire solo sui dispositivi aziendali, non su quelli privati. Poi c’è il software: strumenti di collaborazione con colleghi e clienti, per la gestione da remoto, con accesso ai documenti e alle informazioni necessari all’attività. Il che implica, necessariamente, un

uso ampio del cloud. Va da sé che bisogna garantire ai lavoratori della banca una connessione rapida (che può incidere sui costi famigliari) e che tutte le attività svolte, compreso lo scambio di dati tra il device del dipendente e i sistemi della banca, devono garantire la protezione dei dati. Un’ulteriore sfida per i Dipartimenti IT è riassumibile nell’espressione “always on”. Con un rapporto digitale 24/7 con il cliente e i colleghi delle altre aree che possono lavorare con orari flessibili, attività come il backup, il testing o, come visto, le migrazioni di sistemi potranno contare su sempre meno momenti di “fermo delle attività”. Spazi L’idea che gli uffici, in futuro, non serviranno più è abbastanza infondata. Lo smart working “forzato” risulterà indigesto almeno quanto la presenza obbligatoria in ufficio per tutte le attività. Gli uffici, quindi, continueranno a esistere. Ma ci sarà sicuramente una razionalizzazione sia nel numero di sedi, sia nella struttura interna. Se la postazione di lavoro fuori ufficio è virtuale, in sede diventa mobile. Non è solo questione di riprogettare tutto in modalità open space, ma di prevedere ambienti che permettano di lavorare e di collaborare, valorizzando il più possibile il tempo che il dipendente passa in sede. Proprio perché diventerà meno frequente, l’interazione dal vivo coi colleghi andrà sfruttata nel suo potenziale. Le best practice, oltre a prevedere la condivisione di risorse e spazi comuni, prendono in conside-

Smart working - DOSSIER

razione anche l’aspetto di socialità e di rafforzamento della cultura aziendale. Organizzazione Definite le tecnologie e gli spazi (reali e virtuali) di lavoro, si tratta di ripensarne l’organizzazione. Un aspetto in cui rientra anche l’elemento regolamentare, di cui parleremo a breve, che non si può certo tralasciare. Non dimentichiamo quanto detto in apertura di articolo: stiamo telelavorando in modalità emergenza, nel pieno di una pandemia. Nelle realtà Corporate, così come nelle PMI, le forme tradizionali di organizzazione del lavoro sono sotto pressione: siamo rimasti operativi, sì, grazie al digitale che ha permesso di ammortizzare il colpo della pandemia sulla business continuity. Ma restiamo in emergenza. Nei prossimi mesi le formule organizzative provvisorie dovranno iniziare a essere perfezionate: per restare competitivi anche in un 2021 che si annuncia fortemente condizionato dal Covid, ma anche per ripensare le aziende in ottica anti-fragilità. Competenze E poi c’è l’elemento umano. Le competenze e la capacità di usare le tecnologie al meglio. Qui per banche e compagnie assicurative si aprono anche spazi per pensare a nuove offerte verso aziende e privati. Il passaggio di competenze, infatti, avverrà probabilmente dall’ambito Corporate verso le imprese di dimensioni minori, con i dovuti aggiustamenti. Le aziende Finance, affiancate da partner terzi, potrebbero sviluppare pacchetti ad

hoc, come l’offerta congiunta creata lo scorso aprile da Intesa Sanpaolo, TIM e Google per fornire servizi cloud e hardware alle imprese, con l’opzione di aprire un finanziamento ad hoc con Intesa Sanpaolo Forvalue. Contrattazione Il tema della contrattazione è sempre delicato. Ma se il mantra del marketing è “il cliente al centro”, possiamo pensare a un modello “la persona al centro”, che proprio con una prospettiva imperniata sul lavoratore eviti conflitti tra imprese e lavoratori. Ridefinendo la misurazione delle performance (qualità vs. quantità), una gestione flessibile del tempo, la formazione e il welfare. Una “contrattazione innovativa e di qualità”, l’ha definita Donata Gottardi, ordinario di diritto del Lavoro della Università di Verona, nel webinar “Le nuove relazioni industriali nella trasformazione dei modelli organizzativi e l’importanza della formazione per l’efficienza del mercato del lavoro” (organizzato da Cifa e Fonarcom). La professoressa Gottardi sottolinea che occorre «basarsi sulle competenze e non sul tempo dedicato alle mansioni. Questa è la sfida innovativa, significa essere al passo con il mondo del lavoro. Anche per i giuristi. La spinta vera non viene dallo smart working ma dal lavoro a distanza, in questo caso emergenziale, che ha creato un salto di paradigma, anche nella distinzione tra lavoro autonomo e subordinato e su cosa è lo “smart”, ora regolato, che non è quello che è avvenuto in primavera». Privilegiare la qualità rispetto alla quantità, verrebbe da dire. La Gottardi

osserva che si potrà «agire sul fronte delle disposizioni legislative, ma conta moltissimo la contrattazione collettiva, che prende in mano la situazione concreta. Il tema del lavoro è centrale nelle relazioni sindacali aperte all’innovazione e non impegnate nella replicazione dei modelli». L’esempio di ING Molto interessante in questo senso è l’esempio di ING Italia, che a fine agosto 2020 ha annunciato il lancio di uno smart working estremamente flessibile, che fa leva sulla libertà del dipendente di scegliere come organizzare il proprio lavoro in base alle esigenze personali e professionali. Compaiono anche alcuni importanti nuovi diritti per il lavoratore: • il diritto alla disconnessione, in determinate fasce orarie; • un contributo economico in welfare per le spese di chi decide di lavorare da casa; • momenti chiave di socialità, virtuali e di persona, per mantenere la cultura aziendale. Nello specifico di ING, lo smart working super-flessibile (formalmente valido fino a fine 2020) ha richiesto l’accordo tra il singolo dipendente e il proprio responsabile sulla modalità migliore per svolgere ciascun ruolo. E un primo esempio di quella ridefinizione necessaria per rendere il telelavoro di oggi realmente smart. A.G. novembre 2020 - AZIENDABANCA 45

DOSSIER - Smart working

Anche l’ufficio è smart ADDIO ALLE POSTAZIONI FISSE: LA SCRIVANIA VA PRENOTATA, SANIFICATA E ANALIZZATA PER RENDERE EFFICIENTE L’UFFICIO DEL FUTURO. ECCO I PROGETTI DEL GRUPPO SELLA E CREDEM

46 AZIENDABANCA - novembre 2020

Smart working - DOSSIER

I render del progetto del gruppo Sella e CRA

È l’ora del restyling. Gli uffici bancari adottano nuovi modelli di interazione tra persona, spazio e tecnologia. Due importanti progetti sul panorama italiano ci proiettano verso quelli che saranno gli uffici del futuro: moderni spazi di lavoro che tengono conto della trasformazione digitale, dell’open innovation e che, soprattutto, fanno tesoro dell’esperienza accumulata durante il periodo di emergenza sanitaria da Covid-19. Il Gruppo Sella e il pilota torinese Nella piazza di Torino si assiste a un innovativo progetto pilota, che vede come protagonisti il gruppo Sella e lo studio CRA – Carlo Ratti Associati. «Con il nuovo polo del gruppo Sella a Torino vogliamo affrontare le principali preoccupazioni legate alla pandemia nell’ambiente di lavoro, confermando però l’importanza dell’ufficio come luogo di socialità e motore di innovazione – afferma Michelangelo Berton, Amministratore Delegato dell’Immobiliare Lanificio Maurizio Sella. In questi spazi si troveranno tutte le competenze

del nostro gruppo e ci sarà posto anche per lo sviluppo di nuove idee innovative». Hot desking: la stessa postazione per più persone La progettazione dei nuovi uffici segue il paradigma dell’hot desking: «la stessa scrivania viene quindi utilizzata da individui diversi, in momenti del giorno e della settimana differenti, con un processo di sanificazione che avviene tra ogni utente, utilizzando un’illuminazione sanificante tramite UV-C – spiega Berton. Alla base, c’è un sistema di analisi dei dati sulla occupazione delle postazioni: in questo modo, non solo la stessa postazione può essere utilizzata da più persone in modo sicuro, ma possiamo anche dedicare gli spazi a incontri informali e scambi di idee». HRV: la nuova ventilazione In un momento in cui i sistemi convenzionali di riscaldamento, ventilazione e condizionamento dell’aria sono visti come facilitatori nella diffusione di virus e batteri, il progetto

GLI UFFICI DEL FUTURO DEL GRUPPO SELLA Il progetto pilota del gruppo Sella vedrà luce a Torino nell’immobile di Corso Galileo Ferraris 32, acquistato nel 2019 dal gruppo Sella. Il complesso, che è stato sede della Juventus F.C. dal 2002 al 2018, comprende un’area di 5mila mq e ospiterà spazi dedicati ai servizi bancari e finanziari, con particolare attenzione alle attività di consulenza rivolte ai clienti, e ai servizi di innovazione e FinTech. Questo nuovo polo si andrà ad affiancare a Palazzo Bricherasio, dove ha sede Banca Patrimoni Sella & C., la banca del gruppo Sella specializzata in private banking e wealth management.

novembre 2020 - AZIENDABANCA 47

DOSSIER - Smart working

Gli uffici di Credem per lo smart working

CREDEM VINCE GLI SMART WORKING AWARDS

si presta a sperimentare una nuova ventilazione, «a recupero di calore, definita con l’acronimo inglese HRV, Heat Recovery Ventilation – prosegue Berton. Si tratta di una “finestra intelligente”, che gestisce i cambiamenti d’aria direttamente in ogni singola finestra. L’obiettivo è ridurre le variazioni d’aria tra i diversi spazi e fornire una circolazione continua tra interno ed esterno, così da limitare la diffusione di microrganismi e migliorare al contempo l’efficienza energetica dell’edificio». Tra due anni, nuovi uffici per Credem Anche Credem guarda agli uffici smart. Entro il prossimo biennio è previsto l’allestimento di almeno 500 nuove postazioni agili, ovvero non as48 AZIENDABANCA - novembre 2020

segnate a una singola persona ma a disposizione di tutti. Niente telefoni fissi. E prenotazione delle scrivanie per lavorare singolarmente o in team. Una necessità, dopo che il Gruppo ha attivato il lavoro a distanza per oltre il 95% della popolazione aziendale durante il lockdown (e per questo è stato premiato, vedi box, NdR). L’ottimizzazione è già in corso Il restyling degli uffici ha già preso il via: è stata ampliata la sede di Avvera a Reggio Emilia e un primo allestimento riguarda le sedi di Credemtel e dei Magazzini Generali delle Tagliate a Montecavolo di Quattro Castella (RE). In corso, invece, i lavori presso alcuni uffici e servizi della capogruppo nell’immobile centrale e nella sede di Via Che

L’Osservatorio Smart Working della School of Management del Politecnico di Milano ha assegnato il premio “Smart Working Awards 2020” a Credem per il suo progetto aziendale: durante l’emergenza sanitaria, infatti, il gruppo ha esteso il lavoro da remoto a un totale di 5mila lavoratori, compresi gli addetti di filiale. Guevara a Reggio Emilia. Già pronti, inoltre, gli uffici in uso al servizio People in via Emilia San Pietro: si tratta di una parte del secondo piano dell’edificio con una superficie di 650 mq in cui sono state ricavate 64 postazioni di lavoro, oltre a 3 sale riunioni e 6 salottini smart, una zona ristoro/relax. Il risultato è una ottimizzazione in termini di numero di postazioni di lavoro pari al 20% rispetto a un allestimento di tipo tradizionale. G.C.

Smart working - DOSSIER

Lavorare da casa, come in ufficio STAMPANTI, SCANNER, VIDEOPROIETTORI. ANCHE IN SMART WORKING, IL LAVORO DEVE ESSERE FLUIDO E SICURO COME IN UFFICIO. E GLI STRUMENTI A DISPOSIZIONE POSSONO FARE LA DIFFERENZA Replicare a casa la stessa user experience dell’ufficio, con un costante controllo sulla sicurezza. È una delle grandi sfide dello smart working. «Per un lavoro davvero smart, è necessario che tutte le persone possano replicare a casa, con modelli più piccoli, gli stessi processi e modalità operative che avevano in ufficio – premette Angelo Caccialanza, Account Area Manager di Epson Italia. Questa nuova infrastruttura aziendale ampliata dovrà assicurare bassi costi di gestione, che richiedono una elevata autonomia dei dispositivi di stampa tanto in ufficio quanto a casa, sostenibilità ambientale, razionalizzazione logistica, ovvero facilità di acquisto e smaltimento dei materiali di consumo, e bassi consumi energetici». Angelo Caccialanza, Account Area Manager di Epson Italia

Stampante Epson EcoTank ET-2750 in ambiente home-office

Dalla stampa all’archiviazione... Per questo motivo, Epson ha realizzato sistemi avanzati di gestione e applicazioni innovative per stampa e archiviazione in cloud dei documenti. «Con Epson Remote Service, ad esempio, non solo la gestione è centralizzata ma si semplifica la manutenzione delle stampanti – continua Caccialanza. Inoltre, le stampanti e i multifunzione, grazie al Wi-Fi Direct stampano direttamente da smartphone, oppure si può utilizzare Epson iPrint per stampare da smartphone o tablet in maniera immediata ed Epson Email Print per ricevere file, archiviare e condividere documenti online, tramite la scansione in siti di archiviazione su cloud». ...in totale sicurezza Senza dimenticare quanto sia importante mettere in sicurezza tutte le informazioni presenti nei documenti bancari. «Nel settore finanziario e bancario, forse più che in altri, la sicurezza e la riservatezza dei dati sono di fondamentale importanza. Abbiamo quindi sviluppato prodotti e servizi all’avan-

guardia per condividere i dati in maniera sicura, garantendo la loro protezione a partire dai server di stampa: utilizziamo infatti i più recenti protocolli di sicurezza e crittografia – commenta Caccialanza. Naturalmente, anche l’area scanner è dotata di varie funzionalità per la sicurezza che permettono di acquisire e condividere i documenti con la certezza che le informazioni contenute siano protette». Videoproiettori per collaborare E poi c’è la collaboration. Naturalmente a distanza. «Epson ha creato dei videoproiettori interattivi, che permettono di creare sale riunioni virtuali alle quali si accede anche da remoto collegandosi con pc, tablet o smartphone: si possono quindi condividere documenti e lavorare congiuntamente su questi – conclude Caccialanza. Sono strumenti che favoriscono un migliore lavoro di back office oltre che una più efficace collaborazione fra il personale bancario». G.C. novembre 2020 - AZIENDABANCA 49

DOSSIER - Smart working

Lo smart working va integrato ANNI FA LO SMART WORKING IN BANCA ERA DEDICATO SOLO ALLE FUNZIONI CENTRALI. MA CON IL COVID-19 QUESTO MODO DI LAVORARE È ENTRATO NELLA QUOTIDIANITÀ. E HA RICHIESTO A UNICREDIT DI DEFINIRE COSA SIGNIFICA LAVORARE IN MODO SMART

Smart working in banca, ma integrato con le modalità di lavoro tradizionali. È in questo contesto che si inserisce la dichiarazione congiunta firmata da UniCredit e dal Comitato Aziendale Europeo: un piano di attuazione progressivo, che dedica alle sedi e agli uffici centrali di UniCredit mediamente il 40% del tempo di lavoro, distribuito su base settimanale o mensile, mentre il 20% del tempo di lavoro passerà dal network, distribuito su base settimanale o mensile. «Lo smart working è una modalità da integrare al lavoro svolto in presenza fisica – precisa Emanuele Recchia, Head of labour policies, industrial relations & welfare di Uni-

Credit. Il lavoro a distanza è una metodologia di valore, in quanto consente una gestione dell’attività lavorativa più sostenibile, flessibile e soddisfacente, pur integrandosi con le modalità tradizionali». Le linee guida per lo smart working Con la Dichiarazione sono stati definiti le linee guida, i principi e gli standard minimi qualitativi futuri per il lavoro da remoto, tenendo conto di un ambiente di lavoro positivo e inclusivo per tutti i dipendenti del Gruppo nei vari Paesi. «I principi alla base della Dichiarazione sono quindi il rispetto delle persone e la cura delle loro esigenze di conciliazione vita-lavoro – elenca Recchia –, l’inclusione e l’attenzione alla disabilità, le pari opportunità e il diritto alla disconnessione». Una Etiquette per misurare le performance Ma con l’attivazione dello smart working emerge spesso un problema di valutazione delle performance del personale. «Nei mesi scorsi abbiamo creato una Etiquette per i manager sulla gestione dei team a distanza e il rispet-

LA TECNOLOGIA SI AFFINA UniCredit era partita con lo smart working già nel 2014 per le funzioni centrali. Ma ora è stato esteso anche alla rete commerciale. «Abbiamo quindi potenziato la relazione a distanza con laptop e VPN: il 70% dei dipendenti in Italia lavora anche da remoto e, negli ultimi mesi, abbiamo coinvolto anche il 95% dei colleghi con disabilità e fragilità – afferma Recchia. Inoltre, abbiamo investito su nuovi processi per la consulenza a distanza: in piena pandemia abbiamo rilasciato UniCredit Digital Mail Box per la firma e l’archiviazione digitale dei contratti, sicuro per il cliente e per la banca».

50 AZIENDABANCA - novembre 2020

Emanuele Recchia, Head of labour policies, industrial relations & welfare di UniCredit

to della conciliazione tra lavoro e vita privata – chiarisce Recchia. L’Etiquette dà indicazioni su come promuovere il work-life-balance, come comunicare in modo efficace, come tenere alto l’engagement e, infine, come gestire la performance. L’adattamento degli obiettivi e delle priorità al nuovo contesto, la flessibilità e la collaborazione di squadra, ma anche la promozione della cultura del feedback sono alcuni esempi concreti alla base del modello di misurazione delle performance». La comunicazione nei caffè virtuali Performance in prima linea, dunque, senza dimenticare il forte cambio culturale che lo smart working imprime. «Per accompagnare i nostri colleghi in questo cambio di abitudini, abbiamo distribuito dei leaflet con suggerimenti per vivere al meglio le relazioni, il tempo e il benessere – racconta Recchia – e attivato corsi di formazione sui nuovi modi di lavorare. Ai manager sono state fornite indicazione su come rafforzare le relazioni nel team, anche con “caffè virtuali”, sviluppare il network, migliorare la comunicazione formale e informale, promuovere una leadership empatica e aperta al feedback». G.C.

Smart working - DOSSIER

Lo smart working modella i processi PROGETTARE NUOVI SERVIZI E PROCESSI TENENDO CONTO DELLO SMART WORKING QUALE ELEMENTO CENTRALE. PERCHÉ IL COVID-19 HA ORMAI TRACCIATO LA ROTTA PER UNA NUOVA MODALITÀ DI LAVORO, CHE UN DOMANI PERÒ SARÀ BEN DIVERSA DA QUELLA CHE STIAMO VIVENDO OGGI

Smart working, sì, ma in stile emergenziale. «Oggi tutte le aziende hanno adottato lo smart working ma si tratta di una modalità di lavoro emergenziale – premette Mirco Bighin, Direttore Operations C-Global, controllata del gruppo Cedacri. Riuscire a fare evolvere i modelli organizzativi capitalizzando tutti gli investimenti, cogliendo i benefici e accompagnare il change management sarà una sfida decisiva per il mondo bancario. Perché, passata l’emergenza, lo smart working diventerà meno prioritario, ma avere dei modelli organizzativi progettati considerando le dinamiche di questa nuova modalità di lavoro resterà fondamentale». Mirco Bighin, Direttore Operations C-Global, controllata del gruppo Cedacri

Pagamenti e back office in prima linea Già prima del Covid, naturalmente, Cedacri aveva definito le sue soluzioni affinché garantissero la continuità operativa a tutti i servizi bancari. Ma l’emergenza sanitaria è stato il campo di prova. «L’adozione dello smart working è avvenuto in maniera così rapida da essere sorprendente – commenta Bighin. Agli inizi del lockdown, in pochi giorni è stato infatti esteso a tutte le funzioni centrali della banca, mentre la rete ha continuato a lavorare in presenza per assicurare il servizio ai clienti. Certo, non tutti i processi bancari erano già predisposti per funzionare da remoto e quindi, lavorando al fianco delle banche clienti, abbiamo messo a disposizione le nostre piattaforme per limitare i rischi operativi potenziali e traghettare gli istituti che non erano pronti allo smart working verso questa modalità di lavoro. I primi processi a essere impattati dallo smart working sono stati i sistemi di pagamento e quelli di back office a loro supporto, oltre che l’ambito finanza. Non abbiamo però registrato cali di produttività con lo smart working. Anzi, si è assistito a un aumento di efficienza». Cambiamenti di rotta in vista Ora è il momento di rendere stabile e strutturato lo smart working. «E non è semplice, proprio perché lo smart working in stile emergenziale è diverso da quello standard: poter ad

esempio alternare giorni di lavoro da casa e in ufficio può fare la differenza a livello gestionale ma soprattutto relazionale. Banalmente, anche l’inserimento di una nuova risorsa può essere complicata se si lavora unicamente in smart working, proprio per la difficoltà di renderla partecipe alle modalità di organizzazione del lavoro in azienda – continua Bighin. Non solo, tutta la dimensione organizzativa deve cambiare: gestire il personale da remoto, vuol dire anche cambiare il metodo di presidio delle attività e delle performance. E infine anche la formazione dovrà migrare verso piattaforme di e-learning, che entreranno probabilmente nella normale attività formativa del personale». Processi già adatti allo smart working Non solo, Cedacri è già consapevole che anche nel progettare nuovi servizi e processi bisognerà sempre tenere conto dello smart working come elemento centrale. «Quindi i processi dovranno funzionare sia in presenza sia da remoto. Al momento stiamo lavorando su nuove soluzioni – annuncia Bighin –, tra cui una dedicata al credito alle imprese, in linea con le iniziative promosse dal Governo, sempre al fianco dei clienti bancari e con procedure già predisposte per essere abilitate anche in smart working». G.C. novembre 2020 - AZIENDABANCA 51

ESPERIENZE - Intesa IBM

L’identità digitale è la chiave per un ecosistema di servizi LE AZIENDE GUARDANO AL DIGITALE, A MODELLI DI BUSINESS BASATI SULLA PIATTAFORMA E AL PARADIGMA DELL’OPEN BANKING. OBIETTIVI CHE HANNO IN COMUNE LA NECESSITÀ DI RIPENSARE IL TEMA DELLA VERIFICA DELL’IDENTITÀ DEL CLIENTE: CON TECNOLOGIE DIGITALI CHE INCORPORANO NATIVAMENTE IL CONCETTO DI ECOSISTEMA

Riconoscere il cliente da remoto. La spinta verso la digitalizzazione, causata dall’emergenza sanitaria, ha reso ancora più urgente il tema dell’identità digitale per le imprese e per il sistema Paese. Se il distanziamento sociale impone, infatti, di ripensare il rapporto con clienti e utenti, è indispensabile essere in grado di verificarne l’identità, e non solo in fase di onboarding. Se ne è parlato a InTrust Day 2020, l’evento di Intesa (Gruppo IBM) svoltosi quest’anno in formato digitale. Il convegno ha visto alternarsi sul palco virtuale 25 guest speaker e business expert di Intesa e IBM per affrontare alcuni dei principali temi della digital transformation. 52 AZIENDABANCA - novembre 2020

Cambiano i confini… Il tema dell’identità digitale non è nuovo per il mondo bancario, che ha sviluppato internet e mobile banking in compliance alle normative antiriciclaggio e al Know Your Customer. Negli ultimi anni, però, la tecnologia ha aperto nuove possibilità. E la normativa, PSD2 in primis, ha scardinato i vecchi confini tra settori e tra mercati nazionali all’interno della UE. … e servono nuovi strumenti E quindi oggi sistemi di autenticazione tradizionali, come l’accoppiata username/password o i token fisici, ci sembrano non solo primitivi e insicuri, ma anche inadatti al contesto competitivo. Questi strumenti tradizionali, infatti, ci impongono un’identità diversa per ogni specifico servizio. Mentre l’open banking apre a strategie di ecosistema e piattaforma, in cui soggetti diversi cooperano per servire il cliente a tutto tondo. Identità ed ecosistema internazionale Anche per gestire l’identità emergono approcci di ecosistema, in cui i dati che identificano l’utente (che può essere una persona, un’impresa o anche un oggetto, se pensiamo all’internet delle cose) sono garantiti da un cer-

tificatore, l’Identity Provider, e condivisi tra più soggetti, mediante tecnologie abilitanti e soprattutto sicure, permettendo di accedere con una sola identità a più servizi. Il concetto di ecosistema è sempre più importante e il posizionamento di Intesa sul mercato privilegia la coesistenza di diversi ecosistemi per ognuna delle proprie value proposition. Diventa inoltre sempre più strategico ragionare in termini di piattaforme che superino la logica nazionale, come sottolineato da Franco Tafini, Head of Ca & Dtm Solutions di Intesa, «in quanto le normative relative all’identità digitale sono ormai di respiro europeo e occorrono quindi soluzioni conformi a compliance internazionali». Non solo digitale Il primo, enorme vantaggio lato utente è una customer experience univoca, fluida e trasparente. Che, come insegna l’esperienza di Amazon Go, potrebbe venire “esportata” anche per accedere a servizi innovativi nel mondo fisico, con un approccio phygital capace di trasformare la customer experience anche nei punti vendita (o nelle filiali, nel caso delle banche). La sfida che Intesa sta affrontando, insieme ai propri clienti e partner, è proprio quella di bilanciare la richie-

Intesa IBM - ESPERIENZE

sta di una user experience sempre più facile e intuitiva con la necessità di sicurezza e protezione dei dati personali. Il boom di SPID In Italia, il sistema di identità digitale più noto è certamente SPID: la crescita del Sistema Pubblico di Identità Digitale ha accelerato dopo l’inizio dell’emergenza Covid-19, consentendo ai cittadini di accedere da remoto a informazioni sanitarie, prenotazione di visite ed esami, ma anche di richiedere sussidi e agevolazioni fiscali. La scelta di INPS di abbandonare il PIN di accesso a favore di SPID promette poi un vero boom nell’attivazione di identità digitali. Le alternative su DLT Ma il modello SPID, che prevede un ID Provider, non è l’unico possibile. Il mercato sta infatti lavorando su modelli che fanno leva sulle tecnologie Distributed Ledger (spesso definite impropriamente “blockchain private”) e in cui i dati dell’utente non sono completamente accentrate presso l’identity provider, ma diffuse, totalmente o parzialmente, presso gli attori dell’ecosistema. Che accedono solo ai dati dell’utente strettamente necessari all’erogazione del servizio. La banca, rispetto ad altri attori di questi nascenti ecosistemi, si trova in una posizione di vantaggio: è già in possesso di tutte le informazioni relative all’identità del cliente. Deve, piuttosto, fare leva sui processi di KYC in essere (ottimizzandoli) per certificarli e condividerli, ovviamente nel rispetto della normativa e con diversi livelli di autorizzazione, con gli altri partner.

Le potenzialità dell’identità digitale L’opportunità non è solo tecnologica, ma anche di business in senso stretto. Se questi modelli differiscono per la gestione dei dati, rispondono infatti tutti al medesimo obiettivo: semplificare la customer experience, in piena sicurezza, allargando l’offerta di prodotti e servizi anche a terze parti, secondo il modello emergente dell’open banking. E in questo vengono in aiuto alcune tecnologie di frontiera: le API, ad esempio, che permettono di integrare rapidamente nuovi servizi nell’ecosistema; ma anche il riconoscimento biometrico, magari supportato dall’intelligenza artificiale, per aumentare la sicurezza dei dati relativi all’identità del cliente. Il potenziale della digital identity nelle esperienze di Assilea, EnelX, FCA Bank Nel racconto dei percorsi di trasformazione di alcuni dei principali clienti e partner di Intesa, emerge in quale maniera la digital identity stia cambiando e migliorando sensibilmente il modo di approcciarsi alla customer experience. Dall’esigenza basilare di Assilea di implementare rapidamente la digitalizzazione dei processi core, per assicurare la continuità del business anche durante i periodi di limitata mobilità, alla creazione di ecosistemi basati su piattaforme digitali di Enel X per consentire un accesso semplice ai servizi (quali ad esempio la ricarica delle auto elettriche da qualsiasi colonnina, anche fuori dall’Italia), fino alla completa digitalizzazione dei processi di acquisto e finanziamento dell’auto di FCA Bank,

il tema della user experience rimane sempre il leitmotive principale. Ripensare i processi A proposito di user experience, però, è bene ricordare che il riconoscimento dell’utente è solo il primo step del processo di onboarding o di sottoscrizione di nuovi servizi. Questi processi vanno ripensati da zero per i canali digitali: dal punto di vista tecnico, devono rispondere a un’architettura modulare e scalabile, basata su microservizi, lasciando aperta la possibilità di apportare rapidamente modifiche, a seconda delle esigenze. L’architettura a microservizi rappresenta secondo Marco Broggio, Chief Innovation Officer di Intesa, la vera chiave di volta per usufruire di applicazioni con performance elevate, operative 24 ore su 24 e sette giorni su sette. Nonché per integrare agevolmente tecnologie di terze parti, a seguito ad esempio di un accordo o di una acquisizione. Pensiamo al cliente È infatti fondamentale tenere bene in vista l’obiettivo finale: semplificare la vita al cliente. Che arriva alla decisione di acquistare un prodotto o un servizio, dopo un periodo di riflessione anche lungo, e che rischia altrimenti di trovarsi prigioniero di processi di onboarding e KYC inefficienti, onerosi in termini di tempo e denaro sia per la banca sia per il cliente. Anche per l’identità digitale la sfida è quella di rispettare il mantra dell’omnichannel: unire sicurezza e compliance a trasparenza e velocità. A.G. novembre 2020 - AZIENDABANCA 53

INNOVATION HUB - Filiera Casa

NONOSTANTE LA PANDEMIA, I PREZZI DEGLI IMMOBILI STANNO REGGENDO, LE COMPRAVENDITE, SEBBENE DIMINUITE, NON SONO FERME E UNA IMPORTANTE EVOLUZIONE RIGUARDA LA TIPOLOGIA DI ALLOGGI RICHIESTI

Il mercato immobiliare nell’era del Covid Il mercato immobiliare non è ancora crollato. Le previsioni negative sulla chiusura dell’anno coinvolgono tutta Europa (Scenari Immobiliari ha stimato un -13,8% per il settore, con l’Ita-

lia ancora più in sofferenza: -15,2%) e sono legate principalmente all’effetto del lockdown che ha già paralizzato una volta il mercato per mesi e ora si ripresenta. Eppure vari indicatori

presentano un settore in evoluzione. Tra questi, l’andamento dei prezzi, dato principe sullo stato di salute dell’immobiliare, che ci proietta verso scenari meno cupi di quelli previsti.

I PREZZI NEL MERCATO IMMOBILIARE ITALIANO RIMANGONO STABILI 0

0 -20

-20

-40

-60

-80

-100

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

variazione attesa nel trimestre successivo a quello di riferimento variazione nel trimestre di riferimento Fonte: Banca d’Italia, Sondaggio congiunturale sul mercato delle abitazioni in Italia, ottobre 2020

54 AZIENDABANCA - novembre 2020

2018

2019

2020

-100

Filiera Casa - INNOVATION HUB

Prezzi in aumento Secondo l’Istat, infatti, i prezzi delle abitazioni in vendita in Italia non sono mai calati. Anzi, si è assistito a un aumento dell’1,7% nel primo trimestre del 2020 e una rincorsa al +3,4% nel secondo trimestre. Per quanto quest’ultimo dato sia ancora provvisorio e non siano a disposizione i dati dei prezzi sul terzo trimestre dell’anno, altre fonti (Osservatorio Immobiliare.it) parlano di un aumento dello 0,9% dei prezzi nel residenziale tra luglio e settembre. Quasi il 70% delle agenzie ha venduto una casa Anche Banca d’Italia, nel sondaggio proposto a oltre 1.400 agenti immobiliari tra agosto e settembre 2020, conferma che i prezzi del mercato immobiliare italiano reggono e restano stabili (comprovato da oltre il 60% degli intervistati), nonostante una flessione della percentuale di agenzie che hanno venduto almeno un’abitazione (69,9% vs. 72,4% del primo trimestre 2020): la quota si è ridotta in tutte le aree del Paese, tranne che nel Nord Est, dove era già la più elevata, specialmente fuori dalle grandi città.

Il mercato degli affitti soffre particolarmente

NUOVE OPPORTUNITÀ NELLA VALORIZZAZIONE IMMOBILIARE 73mila edifici residenziali e oltre 1.300 terziari: sono questi i numeri legati alla rigenerazione urbana in Italia. Vanno aggiunti poi complessi artigianali o produttivi dismessi localizzati nelle aree esterne, per una prima stima di oltre 50 milioni di mq. I dati provengono dall’Audizione alla 13ma Commissione permanente territorio, ambiente, beni culturali del Senato sulla rigenerazione urbana. Per quanto riguarda gli immobili terziari si tratta di manufatti anni Sessanta e Settanta, con una superficie media da 5mila a 20mila mq: nelle città metropolitane se ne contano 8.500, di cui 1.300 vuoti. Nel settore residenziale, invece, sono 73mila gli immobili nei capoluoghi e nelle aree metropolitane potenzialmente interessati dalla rigenerazione: 48.500 edifici, da riqualificare totalmente o in parte, in 97 città capoluogo e circa 24.500 nei quattordici capoluoghi delle città metropolitane. E con l’incentivo del Governo del Superbonus 110% questo mercato potrebbe ottenere nuova linfa.

Migliora la domanda, seppur mantenendosi bassa L’andamento della domanda inoltre è in leggera risalita: meno operatori segnalano infatti una flessione del numero di potenziali acquirenti (42,2% contro un 57% dello scorso trimestre) e uno su quattro (contro il 9% circa della scorsa rivelazione) registra addirittura una crescita della domanda. Con il Covid-19 cambia la domanda Ma la grande rivoluzione del 2020 è la tipologia di alloggi richiesta e la motivazione dell’acquisto. Si cercano case indipendenti, con spazi esterni e cresce anche la richiesta di abitazioni ampie: naturalmente la dinamica è strettamente legata alle nuove esigenze nate dalla pandemia, come ad esempio lo smart working e la ne-

cessità di aree di sfogo nel momento in cui non è più possibile uscire di casa o andare in palestra. Gli affitti in sofferenza È infine il mercato degli affitti a soffrire maggiormente: pensiamo ad esempio agli studenti fuori sede che, complice la pandemia, possono seguire le lezioni a distanza e hanno quindi meno necessità di trovare un appartamento/stanza in affitto nelle città universitarie. E se l’offerta tra marzo e settembre era aumentata del 14,2% (dati Immobiliare.it), la domanda è scesa drasticamente (-13,2%). Il caso più eclatante è quello di Milano, dove l’offerta di case in affitto è aumentata del 68,7% ma la domanda, naturalmente, è quasi nulla. G.C.

novembre 2020 - AZIENDABANCA 55

INNOVATION HUB - Filiera Casa

Mutui sulle montagne russe

56 AZIENDABANCA - novembre 2020

Filiera Casa - INNOVATION HUB

TASSI DI INTERESSE AI MINIMI, MUTUI CHE DURANO PIÙ DI 15 ANNI E UNA CLIENTELA SEMPRE PIÙ GIOVANE ALLA RICERCA DI UN FINANZIAMENTO PER LA PRIMA CASA. E UN EFFETTO PANDEMIA CHE SI RIPERCUOTE SULL’ANDAMENTO POCO LINEARE DEL MERCATO DEI MUTUI NEL 2020 Che montagne russe per i mutui alle famiglie. Nel mese di settembre c’è stato un ritorno alla richiesta di mutui e surroghe. Con forti impennate rispetto ai mesi del lockdown. Ma, con l’arrivo dell’autunno, il mercato ha rallentato, complice la preoccupazione per il veloce aumento dei casi di positività al Covid-19. E adesso, con la seconda ondata di Coronavirus, potrebbe esserci una nuova discesa da brivido. Il salto dal lockdown a settembre La differenza maggiore si registra proprio nel rapporto tra i mesi del lockdown e settembre: le richieste di mutui in questo ultimo mese hanno fatto un balzo del +59% rispetto al periodo del lockdown e se paragonate al mese di agosto segnano un +21% (dati Experian, Rapporto sul Credito Italiano – Trends & Insights).

Segno più dal 2019 Anche i dati provenienti dal Sistema di Informazioni Creditizie gestito da CRIF sembravano sancire la definitiva ripartenza del comparto, con un incremento delle richieste di mutuo del 13% a settembre 2020 rispetto allo stesso mese del 2019. Dato che confermava, per di più, il trend positivo dei 3 mesi precedenti. Lo scivolone di ottobre Eppure, nelle prime due settimane di ottobre il mercato dei mutui frena. Se tra il 28 settembre e il 4 ottobre la variazione è stata nulla (0%), tra il 5 e l’11 ottobre è stato registrato uno scivolone del -7,9% rispetto alla stessa settimana del 2019. Alla fine del mese di ottobre la contrazione del numero di richieste, comprensiva di nuovi mutui e surroghe, segna un -7,5%. Si tratta del primo e unico dato negativo dopo

LA METÀ DELLE MORATORIE È PER I MUTUI L’emergenza sanitaria ha portato il Governo a introdurre la moratoria sui finanziamenti. Una misura ben accolta dagli italiani, tanto che quasi la metà del totale delle moratorie è rappresentata da mutui immobiliari (48,7% del totale). Naturalmente, i consumatori hanno richiesto la moratoria per i contratti di mutuo più onerosi: ovvero quelli con 665 euro di rata media mensile e un importo residuo per estinguere il finanziamento pari a 119.707 euro (dati CRIF).

novembre 2020 - AZIENDABANCA 57

INNOVATION HUB - Filiera Casa

A ottobre il mercato dei mutui segna -7,5% 4 mesi di crescita ininterrotta, secondo i dati CRIF. Ed è un chiaro campanello d’allarme: se il timore per i casi di Covid-19 in aumento porta le famiglie a frenare nelle richieste di mutui, pensate a quali impatti negativi potrà avere il secondo lockdown sul mercato. Tassi ai minimi Ma torniamo all’andamento di settembre. Ad attirare le richieste settembrine dei mutui è stato anche l’andamento favorevole dei tassi di interesse. Dopo uno sprint estivo, nel mese di agosto, hanno ripreso infatti la strada del ribasso fino a raggiungere nuovi minimi: il tasso variabile per i finanziamenti tra i 20 e i 30 anni è sceso allo 0,75% e quello fisso (scelto dal 90% dei mutuatari) si è portato allo 0,80% (dati Osservatorio Mutui di MutuiOnline.it). Prima casa e surroga in cima alle richieste Prioritaria, per gli italiani, è la prima casa: quasi la metà delle richiesto di mutuo, infatti, riguarda l’acquisto della prima abitazione (45,2% del totale; +42,4% nel secondo trimestre del 2020). Ma sono le domande di sostituzione o surroga a conquistare la fetta maggiore (46,2% del totale, dati

58 AZIENDABANCA - novembre 2020

Osservatorio Mutui di MutuiOnline. it), lasciando piccole percentuali alle richieste di mutuo per le seconde case e a quelle per la ristrutturazione o la costruzione di nuove abitazioni. L’importo medio richiesto è sempre più basso Continua a ridursi, inoltre, l’importo medio richiesto. Nel mese di settembre in media gli italiani hanno richiesto 131.768 euro (-1,1% sul 2019, dati CRIF). La classe di importo preferita è quella tra i 100.001 e i 150mila euro, che da sola copre il 30% del totale delle richieste. Meno di un quarto del totale, invece, le richieste sotto i 75mila euro, dove tipicamente si concentrano surroghe e mutui di sostituzione. Oltre 15 anni di mutuo Gli italiani non hanno timore di indebitarsi per lungo tempo. Di fatti i piani di rimborso più lunghi tendono ad aumentare: oltre il 75% delle richieste prevede una durata superiore ai 15 anni (la durata preferita, con il 26,6% del totale, è quella tra i 16 e i 20 anni). I giovani alla ricerca del mutuo La generazione X sembra essere quella trainante, per quanto riguarda le richieste. Quasi quattro domande su dieci, infatti, provengono da persone che hanno una età compresa tra i 35 e i 44 anni. E continuano a crescere, inoltre, le richieste da parte della popolazione più giovane: gli under 35 coprono il 27,2% delle richieste totali. G.C.

Filiera Casa - INNOVATION HUB

SUPERBONUS 110%: il credito di imposta è una asset class?

Potrebbe nascere un nuovo mercato per i crediti di imposta derivanti dal Superbonus 110%, una vera e propria nuova asset class. Ma bisognerà definire quale forma e quali regole prenderà

questo nuovo mercato. Ne ha parlato AIPB, Associazione Italiana Private Banking, durante il webinar, “Cessione dei crediti di imposta da superbonus 110% (e altri): una nuova asset class?”.

La risposta, ovviamente, è sì: la cessione dei crediti di imposta potrebbe creare una nuova asset class, capace di attirare anche gli investimenti del Private Banking. novembre 2020 - AZIENDABANCA 59

INNOVATION HUB - Filiera Casa

Le banche si sono già posizionate per intercettare l’interesse del mercato, con un’offerta di prodotti e servizi collegati: non solo, quindi, l’acquisto del credito di imposta, ma anche, per esempio, accordi con partner terzi per assistere il cliente nella progettazione, realizzazione e certificazione dei lavori e dei risultati ottenuti. Un passo obbligato, visto che la complicazione burocratica richiede la produzione di circa 30 documenti diversi per avere diritto al Superbonus. È poi molto probabile, visto il probabile impatto economico della seconda ondata di Covid-19, che le misure introdotte dal Decreto Rilancio vengano prorogate anche oltre la scadenza del 31 dicembre 2021. Non dimentichiamo, poi, che la cessione del credito di imposta è stata estesa, senza limiti annui di cessione, anche ad altre detrazioni fiscali, con effetto retroattivo sui lavori effettuati negli anni passati. E la possibilità di cedere anche solo i crediti relativi a uno o ad alcuni anni futuri rende ancora più flessibili le opzioni di cessione a disposizione di cittadini e imprese. Per immaginare un mercato secondario dei crediti di imposta, però, occorrono alcuni elementi: domanda e offerta, banalmente, ma anche gli strumenti per scambiare i crediti, dei meccanismi di gestione del rischio e una normativa chiara. Vediamoli punto per punto. 60 AZIENDABANCA - novembre 2020

L’offerta Un primo, grande dubbio che riguarda l’ipotesi di un mercato secondario per i crediti di imposta è l’offerta: ci saranno abbastanza crediti? Vista l’età avanzata del patrimonio immobiliare italiano, e l’abbondante presenza di imprese edili sul territorio, è lecito immaginare di sì; Molti soggetti (famiglie e imprese) non hanno un debito di imposta sufficiente a consumare il credito. Altri non possono beneficiare della detrazione per altri motivi (redditi a tassazione separata o sostitutiva, oppure sono in no tax area) e rischiano di perdere il credito. Le imprese, d’altro canto, se praticano lo sconto in fattura si trovano con una quantità ancora più elevata di crediti da monetizzare. C’è poi il caso dei condomìni, in cui il credito di imposta viene parcellizzato (in base ai millesimi, tanto per complicare ulteriormente il quadro) tra i diversi proprietari, che possono scegliere in autonomia se cederlo o usufruirne in cinque anni.

La domanda Chi può avere interesse ad acquistare i crediti di imposta? Da quanto emerso durante il webinar, diversi soggetti. Privati HNWI, che vista l’elevata tassazione potrebbero essere interessati ad acquistare, a sconto, i crediti di imposta. Aziende con esposizione in termini di contributi, tributi o IVA, che potrebbero quindi approfittare dell’acquisto di crediti a sconto per un utilizzo diretto. Si potrebbe immaginare anche un interesse dei CFO di aziende ad accedere a crediti di imposta in base a esigenze specifiche, anche per singoli anni. E poi c’è la dimensione del trading, di chi cioè vuole acquistarli per rivenderli. I crediti di imposta sono negoziabili, e anche più volte (il riferimento normativo è all’art.121.1.b del DL 34/2020 e al §6 del Provvedimento dell’Agenzia delle Entrate 283847). E quella percentuale che tanto ha attirato l’attenzione, 110%, offre un certo spazio di marginalità e di manovra tra domanda e offerta.

Filiera Casa - INNOVATION HUB

Quale mercato? La funzione di un mercato secondario è di dare liquidità e fluidità al sistema. Il credito di imposta come asset class, insomma, potrebbe dare un’efficacia ancora maggiore al Superbonus, ovviando al problema della limitata capacità di compensazione fiscale delle società costruttrici e della loro filiera, così come dei committenti. Il FinTech potrebbe candidarsi come strumento tecnologico, e non come intermediario, per questo mercato, visto che la cessione del credito avviene mediante le funzionalità digitali dell’Agenzia delle Entrate. Con processi molto più semplici e meno costosi rispetto alla cessione tradizionale dei crediti, che richiede l’intervento di un notaio. Workinvoice, PwC e CRIF hanno annunciato già lo scorso settembre l’avvio dei lavori proprio per un mercato digitale di scambio dei crediti fiscali. È probabile che vedremo altre iniziative analoghe. Potremmo però vedere anche la creazione di realtà specializzate nell’acquisto e nella vendita di questi crediti. È noto che fondi di investimento immobiliari e mobiliari, non essendo soggetti a tassazione, non hanno beneficio dalle detrazioni. Potrebbero però acquistare veicoli che incorporano questi crediti. E, allo stesso modo, questa asset class, magari all’interno di strumenti e veicoli ad hoc, potrebbe attirare l’attenzione degli investitori, compresi gli HNWI e i clienti del private banking. Emerge così una differenza importante. Nel caso di piattaforme di acquisto e vendita, con un modello peer-to-peer, il credito di imposta resta tale. Se invece diventa uno strumento finanziario, è lecito interrogarsi su come va inquadrato in termini di normativa, Vigilanza, fiscalità e contrattualistica.

Quale normativa? Il punto della normativa è tutt’altro che scontato. Se un mercato secondario appare un meccanismo capace di ottimizzare l’impatto positivo del Superbonus sull’economia nazionale, serve però un chiarimento normativo per capire in quale ambito ci stiamo muovendo.

È un’attività vigilata da parte di Banca d’Italia? Ci saranno tasse sul delta tra 110 e 100? L’Agenzia delle Entrate sembra avere smentito questa ipotesi, ma la possibile trasformazione del credito di imposta in uno strumento di investimento lascia ancora spazio a dubbi e riserve. Di chi è la responsabilità in caso di violazioni? Qui il Decreto Rilancio è chiaro: del committente dei lavori. Il fornitore e il cessionario rispondono solo per un utilizzo del credito di imposta non corretto o superiore al dovuto. In caso di buona fede, quindi se non c’è concorso nella violazione, il cessionario non perde il diritto al credito di imposta. Il rischio creditizio sembra limitato: l’intervento di un professionista certificato e di un terzo controllore si sommano alla presenza di un sottostante immobiliare. Il debitore è lo Stato e il rischio, di fatto, è il rischio-Paese. Un marketplace potrebbe beneficiare di un chiarimento normativo che permetta di scegliere tra un sistema multilaterale di negoziazione e un mercato regolamentato. Al webinar hanno partecipato Franco Fondi, Partner Studio Fondi; Alessandro M. Lerro, Partner Avvocati.net; Roberta Moscaroli, Partner Dentons Europe Studio Legale Tributario; Davide Rotondo, Partner PwC TLS. novembre 2020 - AZIENDABANCA 61

INNOVATION HUB - Filiera Casa

NELL’EPOCA DEL DISTANZIAMENTO, SI VISITA UN IMMOBILE IN MODALITÀ VIRTUALE, CON O SENZA AGENTE IMMOBILIARE. ECCO LE TECNOLOGIE INTRODOTTE DA CASAVO E IMMO-NEO

Metti il visore e ti mostro la nuova casa Svolta digitale per il settore immobiliare. Come abbiamo detto più volte, la pandemia sta accelerando la digital transformation in molti settori, non solo nel Finance, e nel mercato immobiliare fanno il loro ingresso tour virtuali, anche “accompagnati” dall’agente immobiliare, e visori per la realtà virtuale. La tecnologia nel lockdown Una scelta vincente, quella della tecnologia, soprattutto nella prima fase di lockdown, come dimostrano i numeri di Casavo, l’instant buying immobiliare oggi attivo in 6 città (Milano, Roma, Firenze, Torino, Bologna e Verona) con un team di 170 persone. «Ci proponiamo come acquirente diretto degli immobili, garantendo al venditore la liquidità in meno di un mese, anche senza dovere ricevere Giorgio Tinacci, Founder e CEO di Casavo

62 AZIENDABANCA - novembre 2020

visite fisiche, grazie alla possibilità di effettuare visite virtuali dell’immobile – racconta Giorgio Tinacci, Founder e CEO di Casavo. Nelle settimane di lockdown abbiamo accelerato sullo sviluppo della app per le visite virtuali, consentendo ai nostri clienti di visitare un immobile con una videochiamata. Inoltre, con l’acquisizione di Realisti.co, startup che realizza visite virtuali immobiliari, abbiamo ulteriormente evoluto la nostra offerta tecnologica e possiamo offrire direttamente ai clienti e alle agenzie partner (oltre 2mila, NdR) il servizio di virtual tour immobiliare». Numeri in salita Il risultato è nei numeri. «Abbiamo raccolto più di 100 milioni di euro di finanziamenti, valutato oltre 100mila abitazioni online e chiuso transazioni per 250 milioni di euro – prosegue Tinacci. In termini di immobili venduti, contiamo di chiudere l’anno con una crescita di 3 volte superiore rispetto al 2019, tenendo conto che a settembre abbiamo venduto un numero di case pari quasi alla metà dell’intero 2019».

Oscar Bettinazzi, Marketing Manager di ImmoNEO e Company Owner di Real Estate Virtual Reality

Un cartone per la realtà virtuale Anche Immo-NEO ha portato la realtà virtuale al servizio del business immobiliare B2B. «Abbiamo realizzato nel 2018 una soluzione di real estate virtual reality che permette, attraverso un visore di realtà virtuale, la visita di un immobile visionandolo non solo per il suo stato di fatto ma anche per le potenzialità future – spiega Oscar Bettinazzi, Marketing Manager di Immo-NEO e Company Owner di Real Estate Virtual Reality. Oggi, con le nuove esigenze di distanziamento, la soluzione si è evoluta, integrando la possibilità di effettuare una vera e propria visita all’unità immobiliare direttamente da casa, grazie a un semplice ed economico supporto di cartone che trasforma lo smartphone in un visore di realtà virtuale».

Filiera Casa - INNOVATION HUB

Un render a basso costo Secondo servizio nato sempre in piena emergenza sanitaria è quello dei render da planimetria. «Le visite agli immobili sono diventate problematiche e le immagini hanno quindi guadagnato importanza, tanto che anche i render hanno avuto una impennata di richieste – chiarisce Bettinazzi. Abbiamo quindi sviluppato un servizio per fornire un set di render di alta qualità per mostrare una unità immobiliare, vuota o da ristrutturare, con una ipo-

tesi di allestimento e ristrutturazione a partire da una planimetria fornita dal cliente. In questo modo abbiamo eliminato i costi di concertazione delle immagini, decimando il prezzo di acquisto del servizio. Un servizio di cui hanno già beneficiato oltre 80 annunci immobiliari da aprile a oggi solo nel comune di Milano». Virtual tour, ma live Terzo filone di innovazione è infine il live virtual tour. «Una evoluzione dei

ALGORITMI PER LA VALUTAZIONE Casavo ha lanciato EVA, «una piattaforma di valutazione algoritmica delle proprietà – spiega Tinacci. EVA non si basa su un database disponibile al pubblico, ma utilizza i dati relativi a transazioni reali del passato, gestite direttamente da Casavo o dai nostri partner: questo ci permette di utilizzare dati certi e affidabili per le nostre valutazioni».

Una visita virtuale non è uguale a quella reale, ma in questo momento aiuta tradizionali tour immobiliari integrati dalla funzionalità di interazione, anche video, tra l’agente immobiliare e l’utente che visualizza sui portali l’annuncio – conclude Bettinazzi. Effettuare una visita virtuale accompagnati dal venditore non può certamente eguagliare una visita reale, ma può aiutare nei momenti in cui non è possibile od opportuno muoversi da casa». G.C. novembre 2020 - AZIENDABANCA 63

BREVI - Good Banks

SPORT E INTEGRAZIONE. FIDITALIA AL FIANCO DI ASU Per i prossimi 2 anni, Fiditalia accompagnerà gli atleti dell’Associazione Sportiva Udinese (ASU, società dilettantistica di ginnastica e scherma) e assocerà il proprio marchio agli eventi organizzati dall’ASU. Da diversi anni ASU organizza la “Giornata dello Sport Integrato” in collaborazione con Special Olympics Fvg e Csen Fvg. Affinché anche lo sport possa essere di facile accesso per tutti, inoltre da alcuni anni ASU consente alle persone con disabilità fisica, anche grave, di intraprendere un percorso personalizzato e sviluppato assieme a personale qualificato.

STUDIARE AL SUD CON IL PRESTITO DI INTESA SANPAOLO Promuovere lo studio universitario nel Mezzogiorno con un prestito. Intesa Sanpaolo, insieme alla BEI, ha messo a disposizione dei laureati il Fondo StudioSì. Per accedere al prestito non è richiesta alcuna garanzia agli studenti, che devono però risiedere o studiare in determinate regioni del Sud Italia (Abruzzo, Basilicata, Calabria, Campania, Molise, Puglia, Sardegna e Sicilia) e frequentare gli ultimi due anni di laurea a ciclo unico, i corsi di laurea magistrale, master e scuole di specializzazione. Il finanziamento arriva fino a 50mila euro e può essere restituito in massimo 20 anni. StudioSì si affianca a “per Merito”, il prestito avviato da Intesa Sanpaolo nel 2019 che ha già erogato 80 milioni di euro in logica impact a favore di oltre 7mila studenti iscritti a tutti i corsi della formazione terziaria. 64 AZIENDABANCA - novembre 2020

BCC MILANO: AL VIA IL PROGETTO VIS VALORE IDEE SOSTEGNO Essere una banca di comunità vuole dire, tra l’altro, favorire le relazioni multipolari, creare connessioni ed intrecciarle tra loro al fine di far crescere il territorio “tessendo insieme agli altri la tela del cambiamento”. Senz’altro il Progetto VIS, acronimo di Valori, Idee, Sostegno della Banca di Credito Cooperativo di Milano va in questa direzione in quanto mira a individuare idee, innovative e strutturate, e a diffondere una cultura progettuale basata sulla compartecipazione della comunità locale. Un ruolo importante in seno al Progetto VIS verrà svolto dal crowdfunding e proprio a questo strumento di fundraising, che si rivolge alla “folla” presente nel web, sarà dedicato uno specifico percorso formativo rivolto agli Enti del terzo settore (e non solo) che operano nel vasto territorio di competenza della BCC di Milano. Una peculiarità del Progetto VIS è che questo deriva anche dall’esperienza maturata dalla BCC nella mutualità. Esperienza che insegna che le organizzazioni per la realizzazione dei loro progetti non hanno bisogno solo di fondi, talvolta infatti hanno ottime idee che necessitano di strutturazione progettuale, organizzazione manageriale, capacità operativa ed efficacia comunicativa per essere realizzate: è a queste esigenze che intende dare una risposta il Progetto VIS. Marco Marcocci

TI RACCONTIAMO COME CAMBIA LA BANCA

AZIENDAB ANCA TECNOLOGI

E - MARKET

ING - ORG

255 SETTEMBRE

ANIZZAZIO

NE E FINA

NZA PER

Intervista - Fabrick

L’open bank ing è una part europea (e ita non solo banc aria)

2020

IL MONDO

BANCARIO

Innovation Hub

Credito a tutto FinTech

Il percorso delle BAN CHE verso il

ABANCA AZIEND C LO TECNOLOGIE

- MARKETING

e Intervista - Flow

254 LUGLIO/AGOSTO

2020

ZA PER IL MON

Innovation Hub

ita La neobanca costru cliente intorno alBlast21 Srl, 20123 Milano Sped. in a.p.D.L.

DO BANCARIO

ZIONE E FINAN

- ORGANIZZA

Blockchain e DLT: tti reali è l’ora dei proge

, Via Matteo Bandello 15 353/2003 - mensile (conv. In L. 27/02/2004 - anno XXVI - numer o 255 n. 46) art. 1, comma 1, DCB - settembre 2020 - Poste Italiane milano E 10,50 SpA - ISSN 2039-9 928

Custodire il DIGITALE

sitarie. le banche depo i, ma digitale tocca anche sono cantieri apert La trasformazione DLT) igenza artificiale Big data e intell su blockchain (e Tokenomics gira della zione la possibile rivolu

Italiane sto 2020 - Poste 254 - luglio/ago 2039-9928 - anno XXVI - numero E 10,50 - ISSN Bandello 15 - mensilen. 46) art. 1, comma 1, DCB milano Milano, Via Matteo In L. 27/02/2004 Blast21 Srl, 20123 353/2003 (conv. Sped. in a.p.D.L.

SpA

Abbonati ad AZIENDABANCA • • • •

versione cartacea: 95 euro versione cartacea + digitale: 105 euro versione digitale per smartphone: 49,99 euro versione digitale per PC su www.issuu.com/blast21

www.aziendabanca.it/shop Per informazioni: info@aziendabanca.it - 02 9475 6906

areaitalia.com

Riduciamo la complessità per offrirti nuove opportunità

innovazione al servizio della trasformazione digitale

Cedacri lavora al fianco di banche e aziende sviluppando strumenti innovativi per gestire la complessità, creare nuovo business e anticipare il futuro.

scopri le nostre soluzioni

FULL OUTSOURCING

FACILITY MANAGEMENT

BPO

SYSTEM INTEGRATION

www.cedacri.it

passione

per

l’innovazione