AziendaBanca 253 giugno 2020

AZIENDABANCA TECNOLOGIE - MARKETING - ORGANIZZAZIONE E FINANZA PER IL MONDO BANCARIO

253

Intervista - N26

Il new normal darà slancio alle banche digitali

Innovation Hub

Anche per la Bancassurance arriva la“Fase 2”

GIUGNO 2020

Banche dal CUORE (sempre più) DIGITALE Blast21 Srl, 20123 Milano, Via Matteo Bandello 15 - mensile - anno XXVI - numero 253 - giugno 2020 - Poste Italiane SpA Sped. in a.p.D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano E 10,50 - ISSN 2039-9928

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SMART WORKING: DALL’EMERGENZA AL NEW NORMAL

ACCESSIBLE BANKING: SERVIZI BANCARI DIGITALI E DISABILITÀ IL MIGRANT BANKING DALLE BANCHE AL FINTECH www.aziendabanca.it/appuntamenti

SOMMARIO

32

TRIBUNA

22

Crisi d’impresa La certificazione della Business Continuity

NEWS 24

Osservatorio Credito alle Imprese Fase 2: più richieste di credito rispetto al pre-lockdown

26 DINN!

4B: fisico e digitale a misura di PMI 30 Widiba

Garantire la continuità innovativa (per non perdere il vantaggio

sulle banche tradizionali)

26 36

SPECIALE

32

Cuore digitale Banche dal cuore (sempre più) digitale

35

Intesa IBM Post-Covid. È ora del virtual banking

36

Fideiussioni Digitali Da luglio in sandbox (a ottobre il lancio)

39 CSE

L’innovazione come abitudine

42 2 AZIENDABANCA - giugno 2020

52

40

Banca Popolare di Sondrio (SUISSE) Una comunicazione più agile ed efficiente

SOMMARIO

INTERVISTA

42 N26

Il new normal darà slancio alle banche

digitali

AZIENDABANCA www.aziendabanca.it

DOSSIER

N°253 giugno 2020

46

Investor Relations e CSR Così cambiano strumenti e strategie

Direttore responsabile Alberto Grisoni - agrisoni@aziendabanca.it

48

Fidelity Pulse Temi sociali in prima linea dopo il Coronavirus

Redazione Gaja Calderone - gcalderone@aziendabanca.it Advertising Mariuccia Ritrovato - mritrovato@aziendabanca.it Progetto grafico e impaginazione Clementina Occhipinti

ESPERIENZE 50

Banca Sella Open innovation per la consulenza alle PMI

INNOVATION HUB

52 Bancassurance

Anche per la Bancassurance arriva

la “Fase 2” 58

BPER Banca Quando bancassicurazione è collaborazione

59

Gruppo Helvetia Italia Post-Covid. Come cambiano Vita e Danni

60 Eurovita

Crescere con digital e consulenza 62 IIA

È tempo di scommettere sull’open

insurance

Stampa - Àncora Arti Grafiche Crediti Immagini Copertina e pag. 32: ioat/shutterstock Pag. 6: Bborriss.67/shutterstock Pag. 8: designed by rawpixel.com / Freepik Pag. 36: sedecoret/shutterstock Pag. 48: hangela da Pixabay Pag. 52: MK photograp55/shutterstock Redazione Blast21 Srl - via Aosta 4 - 20155 Milano (presso Impact Hub) Tel. 02 94756906

10 numeri l’anno. L’abbonamento andrà in corso, salvo diversa indicazione, dal primo numero raggiungibile. Italia 95 euro. La copia 10,50 euro. Arretrati il doppio. Estero 190 euro. Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB Milano Autorizzazione tribunale di Milano n. 62 del 23/02/95. È vietata la riproduzione, anche parziale, di quanto pubblicato senza la preventiva autorizzazione scritta di Blast21.

Ai sensi del decreto legislativo 196/2003, le finalità del trattamento dei dati relativi ai destinatari del presente periodico, o di altri dello stesso Editore, consistono nell’assicurare una informazione tecnica, professionale e specializzata a soggetti identificati per la loro attività professionale. L’Editore, titolare del trattamento, garantisce ai soggetti interessati i diritti di cui all’art.13 del suddetto decreto.

Gentile lettore, alcune copie del mensile AziendaBanca sono inviate gratuitamente per finalità di marketing diretto. Il destinatario finale può, in qualunque momento, contattare la redazione per richiedere l’aggiornamento o la rimozione del proprio nominativo dalla mailing list.

giugno 2020 - AZIENDABANCA 3

NOMI A Accinelli Gianumberto.........................................64 Acquedotto Pugliese.............................................36 Agrusti Raffaele............................................................21 AICE..........................................................................................50 AIPB...........................................................................................10 AIR..............................................................................................46 AIRC..........................................................................................64 Allen & Overy..................................................................18 Ambienta Sgr.................................................................12 Amissima............................................................................32 ANCE Lombardia........................................................36 ANCI Digitale...................................................................36 ANCI Lombardia..........................................................36 AON..........................................................................................36 ASMEL...................................................................................36 Assolombarda...............................................................36 Auriga........................................................................................9 Avvera.....................................................................................32 Axyon AI................................................................................21 Azzoaglio Erica.............................................................20 Azzoaglio Francesco..............................................20 Azzoaglio Simone.....................................................20 B Baharier Imanuel........................................................36 Banca d’Italia...................................................................36 Banca del Fucino.........................................................64 Banca di Asti...................................................................20 Banca di Piacenza......................................................32 Banca Mediolanum........................................32, 36 Banca MPS........................................................................36 Banca Popolare di Puglia e Basilicata...................................................................6, 36 Banca Popolare di Sondrio...............................36 Banca Sella.......................................................................50 Banca Sistema......................................................12, 32 Banco Azzoaglio di Ceva....................................20 Banco BPM..........................................20, 36, 46, 64 Bancomat....................................................................16, 21 Bank of Georgia...........................................................26 Barberis Alessandro.................................................21 Barrese Stefano............................................................21 Bennet....................................................................................14 Bergami Giampiero..................................................21 Berlingieri Maresca...................................................19 BFF Banking Group...................................................18 Bisogni e Associati.....................................................19 Bonatto Ezio...................................................................20 BonelliErede......................................................................18 Bonfante Paola..............................................................21 Borsetto Andrea.........................................................26 BPER Banca.............................................................58, 64 BPS (SUISSE)...................................................................40 Broggio Marco..............................................................35 Burdo Luigi.......................................................................20 Busso Mario Matteo................................................21 C Cabutti Elena.................................................................20 Caldirola Elisabetta....................................................21 Campanelli Francesca............................................21 Campani Angelo..........................................................21 Candriam............................................................................32 Cappellato Valeria......................................................21 Carbonetti e Associati...........................................18 Carniol Fabio...................................................................59 Carrefour.............................................................................14

4 AZIENDABANCA - giugno 2020

Carrera Ernesto............................................................21 Casolari Elena..................................................................21 Cassa Centrale Banca.............................................16 Catani Mauro................................................................20 Cattolica Assicurazioni.........................................36 Cedacri..........................................................................10, 36 CeTIF.........................................................................................36 Chiomenti...........................................................................14 Cofidis.....................................................................................12 Comune di Bari.............................................................36 Comune di Milano....................................................36 Conad......................................................................................14 Confindustria Digitale..........................................36 CONSIP..................................................................................36 Costantini Pier Giorgio........................................60 Covre Francesca.........................................................20 Crédit Agricole CIB.....................................................18 CSE.............................................................................................39 Cugnasca Elisabetta...............................................46 D D’Alessandro Luca....................................................40 Dalla Sega Franco.......................................................21 Dani Roberto.................................................................20 De Battistini Roberto............................................20 De Cobelli Gianluca..................................................62 de’Salaazar Massimiliano.....................................9 Demartini Carlo Maria........................................20 DEPObank..........................................................................18 Deutsche Bank.............................................................10 Devalle Alain...................................................................20 Di Francesco Gerardo............................................62 Di Macco Michela.......................................................21 Di Tanno Associati.....................................................18 Dian Floriano..................................................................39 DINN!.......................................................................................26 E Eurovita...............................................................................60 Experian...............................................................................32 F Fabrick......................................................................................6 Favale Stefano................................................................21 Festa Roberto.................................................................21 Fidelity International..............................................48 Filippi Enrico.....................................................................21 Fincom Alliance...............................................................8 FinSarda..................................................................................9 Fintech District................................................................8 Fiore Vincenzo..................................................................9 Fondazione Compagnia di San Paolo.......................................................................21 Frignati Lorenzo.........................................................20 G Gaffuri Filippo...............................................................20 Galeazzi Andrea...........................................................36 Galvagno Giorgio......................................................20 Gasparini Luca................................................................21 Geertman Frederik...................................................21 Ghisolfi Giuseppe........................................................21 Google .....................................................................................8 Guardia di Finanza....................................................36 Guber Banca...................................................................20 H Helvetia Italia..................................................................59 HERA........................................................................................36

I IAMA Consulting........................................................52 IBM.......................................................................................6, 35 IBS Italia...............................................................................50 ICCREA Banca.................................................................36 illimity Bank.......................................................................18 Ilotte Vincenzo...............................................................21 InfoCamere......................................................................36 Innolva...................................................................................36 Intesa (Gruppo IBM)................................................35 Intesa Sanpaolo....................................8, 16, 19, 36 Iper la grande i...............................................................14 Isola Andrea.....................................................................42 Istituto per il Credito Sportivo......................14 Italian Insurtech Association.........................62 ItaRe........................................................................................50 IVASS.......................................................................................36 J Jeantet Luca....................................................................20 Josef Cristiano Flavio..............................................62 L Landesbank Berlin.....................................................16 Lanza Pietro.....................................................................35 Lavatelli Ernesto...........................................................21 Lecce Andrea...................................................................21 Legance Avvocati Associati..............................18 Lewis Penelope..............................................................21 Linklaters.............................................................................18 M Mantellini Angelo.......................................................21 Marrandino Pier Franco.....................................20 Massari Antonella.....................................................10 Massitti Andrea..........................................................50 Maternini Lorenzo...................................................20 MDOTM...............................................................................32 Meniga...................................................................................14 MFS Investment Management................20 Minsait......................................................................................9 Murialdo Alberto.......................................................20 N N26............................................................................................42 Namirial.................................................................................12 Net Insurance.................................................................62 O Orrick.......................................................................................18 P Peronaglio Roberto.................................................46 Pertica Remo...................................................................21 Pia Aldo................................................................................20 Picco Carlo..........................................................................21 Pinto Marco ...................................................................20 Pirola Pennuto Zei & Associati.....................18 Poste Italiane..................................................................36 Prestiamoci......................................................................32 Profumo Francesco..................................................21 Propensione............................................................21, 62 Q Quadient............................................................................40 Quadrio Curzio Alberto........................................21 R Raiffeisen Capital Management...............32

Ranucci Brandimarte Simone......................62 RCCD.........................................................................................19 Reale Group.....................................................................36 Rebutto Mauro...........................................................20 Regione Lombardia - ARIA...............................36 Regione Siciliana.........................................................36 Reply........................................................................................36 Revolut.....................................................................................9 Rho Roberto...................................................................20 Roma Capitale...............................................................36 Rossetti Stefano..................................................21, 58 Rovellini Andrea..........................................................20 Rutigliano Michele.....................................................21 S Sabatini Giovanni........................................................21 SACE........................................................................................50 Samsung Pay...................................................................16 Satispay.................................................................................14 Scanavino Secondo................................................20 Scarpa Paola Francesca......................................20 SIA......................................................................................16, 36 Siboldi Lucio....................................................................20 Sigma.......................................................................................14 Siliquini Roberta...........................................................21 Sironi Maurizio..............................................................36 Spaini Margherita......................................................21 Studio Del Serbo........................................................50 Studio Legale D’Argenio Polizzi e Associati..........................................................................62 T Tamburini Barbara....................................................21 Taricani Remo................................................................21 Terna........................................................................................36 Tidu Alfredo......................................................................21 TIM........................................................................................8, 18 Transaction Systems.................................................9 Tre Holding........................................................................18 U UBI Banca.............................................................................16 UIF...............................................................................................21 Unes..........................................................................................14 UniCredit.......................................................6, 10, 14, 19 UnipolSai.............................................................................58 V Vanetti Luca......................................................................21 Ventrella Rosanna......................................................21 VIVIgas energia............................................................36 Viziano Nicoletta.........................................................21 W we.trade..................................................................................6 White & Case...................................................................19 Wide Group......................................................................62 Widiba...................................................................................30 Y Yelds.io...................................................................................32 Yolo...................................................................................39, 62 Z Zaccardi Paolo..................................................................6 Zamperone Eugenio.............................................20 Zollo Alessandro...........................................................21 Zurlo Roberta................................................................30

EDITORIALE

Il momento della verità Che cosa si scrive in un editoriale dopo una pandemia? I quotidiani sono diventati ricettari per la ripresa: decaloghi, obiettivi di massima, grandi principi di associazioni, guru, politici di professione e aspiranti tali travestiti (ancora per poco) da tecnici. Le ricette per la ripresa hanno quasi Alberto Grisoni sempre in comune una straordiDirettore AziendaBanca naria vaghezza sia sul modo in cui raggiungere gli altissimi obiettivi ideali che si pongono, sia soprattutto sul reperimento del budget con cui raggiungerli.

Il punto è che siamo davvero al momento della verità. Non tanto per la creazione di un mondo nuovo, in cui da buon cinico non credo affatto: torneremo le persone fondamentalmente egoiste che siamo sempre state e quel clima da unità nazionale che avevamo vissuto (in qualche caso, magari, subito), quando la gente cantava sui balconi, è già tornato nel freezer, in attesa della prossima vittoria di un mondiale di calcio (ed evito ulteriori commenti su questo tema).

In realtà è il momento della verità per il ritorno a una qualche forma di vita normale. Da inizio marzo non leggiamo altro che previsioni e analisi spaventose sullo scenario economico che ci aspetta. Dati e percentuali da brivido, per tut-

ti. Per questo ho visto le scene del ritorno della gente per le strade, nei bar, nei negozi con una certa fiducia, quasi con soddisfazione. La gente ha voglia di normalità, la cerca disperatamente: non ha dimenticato né i morti né l’esperienza vissuta. Ma si ricorda benissimo che la vita, quella vera, non si svolge tra il salotto, la cucina e la camera da letto.

Questa voglia di ricominciare è un ottimo segnale. Perché le persone hanno sofferto e sanno benissimo che hanno di fronte un periodo che sarebbe banale definire “difficile”, ma sono pronte a ricominciare. E allora dovremo guardare ai primi dati, quelli veri, su tutto ciò che accade: il credito al consumo e le immatricolazioni auto, l’andamento dei mutui, gli ordini per le industrie. Non saranno positivi, ma potrebbero essere meno cattivi del previsto. Se non nei primi due o tre mesi, magari dal quarto. Cercare di trovare nei dati ogni singolo passo del percorso per tornare a una normalità. Nel rapporto con la mascherina, a cui non ci abitueremo mai ma con cui stiamo raggiungendo un compromesso. Nella grinta con cui hanno trovato un equilibrio, assolutamente precario, le donne lavoratrici con figli, comprese quelle che compongono l’eccezionale staff della mia casa editrice. È quella volontà di farcela che deve farci avere fiducia: anche quando il momento della verità ci porrà davanti a numeri e cifre poco incoraggianti.

Buona lettura

giugno 2020 - AZIENDABANCA 5

KEYWORDS

AUTORIZZAZIONE

Paolo Zaccardi, CEO Fabrick

FABRICK È ORA ISTITUTO DI PAGAMENTO Fabrick ha ottenuto l’autorizzazione da Banca d’Italia a operare come Istituto di Pagamento. L’obiettivo è offrire ai clienti la possibilità di portare sul mercato servizi per l’invisible banking. Fabrick può operare come Prestatore del Servizio di informazione sui conti (AISP) e Prestatore del Servizio di disposizione di ordini di Pagamento (PISP) con tre casi d’uso già delineati: “AISP as a service” per soggetti con core business non bancari (definiti da Banca d’Italia “quarta parte” o “pseudo TPP”) che sviluppano servizi basati sull’accesso ai dati dei conti; “PISP per e-commerce”, in cui il cliente è un gateway di ecommerce che attiva il pagamento diretto da conto; “Pagamenti e riconciliazione” tra diversi conti correnti che le imprese usano per la gestione della cassa.

BLOCKCHAIN WE.TRADE GUARDA ALL’ASIA (ED ENTRA IBM) IBM diventa azionista della piattaforma blockchain we.trade, che vuole migliorare il processo di erogazione di strumenti di trade finance portando trasparenza e tracciabilità negli scambi commerciali internazionali, dall’ordine al pagamento. A favore di banche, compagnie assicurative, aziende e operatori della logistica. Basata su IBM Blockchain, we.trade è supportata da alcune primarie banche mondiali, tra cui CaixaBank, Deutsche Bank, HSBC, Rabobank, Santander, UBS, Nordea, Société Générale e UniCredit. Da luglio 2020 we.trade estenderà i servizi ad altre banche e imprese in tutta Europa e in Asia, anche tramite interoperabilità con altri network finanziari ledger-based, come eTradeConnect di Hong Kong.

BLOCKCHAIN/2 BPPB PORTA LA BLOCKCHAIN NELL’AGROALIMENTARE Banca Popolare di Puglia e Basilicata sostiene la catena agroalimentare con il progetto Winechain, in collaborazione con EZ Lab e la Cantina Due Palme, e certifica la filiera di produzione del vino tracciando i prodotti dal produttore al consumatore. Si certificano origine, sostenibilità e valori etici. Winechain è stata prevista per due etichette: Montecoco e Selvarossa (salice salentino). Tracciare ogni passaggio permette anche di ottimizzare e migliorare la gestione interna e la produzione. E accresce brand e reputazione in ottica di marketing, garantendo il Made in Italy con un’etichetta intelligente che racconta metodi di coltivazione, produzione, trasformazione e imbottigliamento. Al consumatore basta scansionare il QR code per trovare anche informazioni su caratteristiche e abbinamenti del vino.

6 AZIENDABANCA - giugno 2020

KEYWORDS

CLOUD

COMMUNITY 150 STARTUP NEL FINTECH DISTRICT Il FinTech District raggiunge il traguardo delle 150 startup. Nel primo trimestre 2020 sono 14 le realtà che si sono unite alla community del Fintech District: tra queste Bandyer, Raisin, Younited Credit e Yolo. Inoltre nei primi 3 mesi dell’anno sono stati realizzati 25 matchmaking tra le giovani realtà e i corporate member della community, che oggi sono 14: AXA, Auriga, Banca Sella, Boston Consulting Group, Cerved, CRIF, Ernst & Young, Gruppo Bancario Cooperativo ICCREA, IBM, Société Générale, OCS-Organizzazione Consulenza Sistemi, Royal Bank of Canada, UBI Banca, Zurich.

INTESA SANPAOLO SULLA NUVOLA CON TIM E GOOGLE CLOUD Intesa Sanpaolo ha firmato un Memorandum of Understanding con TIM e Google Cloud: al via le trattative per un progetto che porterà la banca nella nuvola di Google sui data centre italiani di TIM, secondo standard internazionali di sicurezza e riservatezza delle informazioni. Il progetto prevede l’apertura a Torino di un’infrastruttura per l’erogazione dei servizi di Google Cloud, insieme a un centro dedicato all’intelligenza artificiale, alla formazione e al sostegno professionale delle startup, con iniziative congiunte ancora da definirsi. Verrà costituita un’altra Google Cloud Region, a Milano, per garantire la continuità operativa. Entrambe le Cloud Region seguiranno best practice di sostenibilità ambientali per essere carbon neutral.

COMUNICAZIONE NASCE FINCOM ALLIANCE Nasce FINCOM ALLIANCE, rete europea di agenzie specializzate nelle attività di comunicazione per società che operano nel settore banking&finance, risparmio e investimenti in Portogallo, Spagna, Francia, Regno Unito, Italia, Germania e Svizzera. Il network raggruppa: ALL Comunicação (Portogallo), comma (Spagna), Fargo (Francia), Liminal (Regno Unito), Mymediarelation (Italia) e TE Communications (Germania e Svizzera) per supportare i clienti nella strategia di comunicazione all’interno del mercato europeo.

8 AZIENDABANCA - giugno 2020

KEYWORDS

CRESCERE FINSARDA: PRESTITO ONLINE E INVESTIMENTI IN DIGITALE Investimenti in nuove tecnologie, partnership strategiche, ampliamento della rete di vendita (che a oggi conta 200 professionisti in Italia). Così FinSarda SpA vuole crescere. L’azienda da poco meno di un anno ha un nuovo CEO, Massimiliano de’Salazaar (ex CEO di Fincontinuo, in foto), e ha lanciato upFin, sistema di riconoscimento a distanza che semplifica la richiesta di un prestito innovativo e veloce per professionisti e lavoratori, accessibile direttamente dal sito www.finsarda.it. Finsarda ha chiuso il 2019 con un bilancio in utile, dopo essere tornata a un sostanziale pareggio: l’obiettivo è diventare un player di valore nell’erogazione diretta del credito sia in ambito retail privati sia nei finanziamenti alle PMI.

Vincenzo Fiore, CEO di Auriga

INTERNAZIONALIZZAZIONE DOPPIO ACCORDO PER AURIGA Auriga amplia le proprie alleanze internazionali. Con Minsait ha firmato un accordo di collaborazione in Spagna, Portogallo, Brasile, Colombia e Perù per l’integrazione della suite Auriga WinWebServer per la banca omnicanale nella soluzione Minsait Onesait Banking Branches. A inizio maggio, l’azienda italiana ha stretto una partnership con Transaction Systems, fornitore di soluzioni di pagamento a livello internazionale, che affiancherà Auriga nella commercializzazione delle soluzioni bancarie Made in Italy, tra cui la suite WWS, in Russia, Ucraina, Ungheria, Slovacchia, Cipro, Bulgaria, Romania, Macedonia del Nord, Albania, Grecia, Georgia, Kazakhstan e Sri Lanka.

JUNIOR REVOLUT JUNIOR ARRIVA IN ITALIA Arriva anche in Italia Revolut Junior, app per gestire il denaro per bambini e adolescenti, dai 7 ai 17 anni. Gli account vengono gestiti da un genitore tramite la propria app Revolut: si educano i minori all’uso del denaro e si digitalizza la paghetta, tenendo tutto sotto controllo. Collegata alla app c’è una carta Revolut Junior.

Nella app dell’adulto, genitore o tutore legale che sia, c’è una sezione per gestire le spese dei minori collegati e inviare la paghetta settimanale. I genitori ricevono notifiche delle transazioni effettuate e possono prevedere limiti, ad esempio sulle transazioni online della carta. Nel 2020 arrivano nuove funzionalità di educazione finanziaria. giugno 2020 - AZIENDABANCA 9

KEYWORDS

MIGRAZIONE DEUTSCHE BANK COMPLETA LA MAXI MIGRAZIONE IN CEDACRI Deutsche Bank ha completato la migrazione dei sistemi tecnologici in Italia sul core banking Cedacri. Una maxi migrazione in outsourcing dei sistemi operativi finalizzata da remoto. Deutsche Bank ha trasformato così l’IT da un modello in house a uno di Software as a Service, con l’obiettivo di raggiungere una maggiore integrazione dei servizi per la clientela, migliorando performance, sicurezza e capacità operativa, alimentando crescita e innovazione. La novità riguarda tutti i canali di Deutsche Bank: filiali, online, mobile banking, gestori di patrimoni, credito al consumo, consulenti finanziari, Corporate e banca d’affari. L’operazione di migrazione ha coinvolto un team di 400 esperti di Cedacri e ha portato all’abilitazione di 90 applicazioni su piattaforma Cedacri.

PRENOTAZIONE ACCESSO ALLE FILIALI: UNICREDIT LANCIA UBOOK UniCredit ha creato il servizio di prenotazione multicanale UBook: il proprio turno di accesso in filiale si può riservare tramite internet, app e call center della banca. UBook diventerà prossimamente l’unico strumento di gestione degli appuntamenti nelle filiali del Gruppo, favorendo un nuovo approccio all’organizzazione delle attività allo sportello e migliorando la customer experience.

Sono comunque disponibili soluzioni alternative in collaborazione con la direzione della filiale per i servizi di urgente bisogno.

PRIVATE BANKING

Antonella Massari, Segretario AIPB

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AIPB. L’INDUSTRIA DEL PRIVATE GESTISCE OLTRE 880 MILIARDI Oltre 880 miliardi di euro: è la somma gestita dall’industria del private banking in Italia nel 2019, pari al 28% delle attività finanziarie investibili delle famiglie italiane, in crescita dell’1,3% rispetto al 2018 secondo i dati di AIPB. Le masse in gestione sono quindi cresciute a un ritmo maggiore rispetto agli altri operatori del sistema (+11% vs +4,1% degli altri canali) e il private banking ha saputo attrarre, grazie a una gestione personalizzata e dinamica dei patrimoni, nuovi clienti (+4% di raccolta netta) offrendo redditività ai portafogli (+7% di rivalutazione). E anche il numero di professionisti è aumentato (+7%).

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PRIVATE EQUITY AMBIENTA SGR ACQUISISCE NAMIRIAL Ambienta Sgr, fondo europeo di Private Equity focalizzato sulla sostenibilità, ha completato l’acquisizione di Namirial.

Con sede a Senigallia (Ancona), Namirial è stata fondata nel 2000 da Enrico Giacomelli e Claudio Gabellini, che manterranno rispettivamente una quota del 25% e del 5%. I ricavi dell’azienda hanno raggiunto nel 2019 circa 50 milioni di euro, trainati soprattutto dal Digital Transaction Management (DTM), cresciuto di oltre il 30% CAGR.

QUINTO DELLO STIPENDIO QUINTOPUOI: ONBOARDING DIGITALE Più digitale per QuintoPuoi, la cessione del quinto di Banca Sistema. I clienti della banca possono attivare il finanziamento QuintoPuoi in modalità digitale: senza incontrare fisicamente il team commerciale e sottoscrivendo tutta la documentazione per via telematica, da casa. La soluzione della Banca si arricchisce di un portale di onboarding per ottenere preventivi e sottoscrivere i consensi della privacy, avviare la fase di istruttoria del finanziamento e funzionalità di video-riconoscimento ai fini del rilascio della firma elettronica qualificata utile nell’emissione dei documenti e nella sottoscrizione del contratto. Per accedere al servizio bastano quindi uno smartphone o un pc dotato di webcam e microfono. Infine, tutta la documentazione viene archiviata in forma digitale sulla piattaforma.

RATEALE PAGODIL ANCHE PER L’E-COMMERCE Cofidis ha creato la versione online del servizio PagoDIL per i siti di e-commerce, così da consentire la dilazione di pagamento degli acquisti. La soluzione è stata sperimentata in Italia da alcuni partner di Cofidis su siti di e-commerce specializzati, che hanno così potuto abbinare la possibilità di dilazionare il pagamento di acquisto alle altre forme di pagamento proposte (carte di credito, Apple Pay, Paypal, bonifico bancario…). Dai primi riscontri del test PagoDIL è stato apprezzato dalla clientela online: quasi un acquisto su due si è concluso con la dilazione del pagamento. I partner incassano subito e offrono ai loro clienti la possibilità di pagare poco alla volta senza costi e senza interessi, con un esito in tempo reale.

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www.crifcreditservicing.it

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ROUND UNICREDIT: NUOVO ROUND DI INVESTIMENTO IN MENIGA UniCredit rafforza la sua partnership con Meniga, sottoscrivendo un nuovo investimento insieme a Groupe BPCE, Grupo Crédito Agrícola e altri investitori istituzionali come Velocity Capital, Industrifonden & Frumtak Ventures. Questo importo, pari a 8,5 milioni di euro, sarà utilizzato per investire in attività di ricerca e sviluppo e rafforzare il team di vendita e assistenza al fine di soddisfare la crescente domanda della sua clientela.

Georg Ludviksson, CEO e coFounder di Meniga

SPORT ISTITUTO PER IL CREDITO SPORTIVO CON CEB PER LE INFRASTRUTTURE L’Istituto per il Credito Sportivo ha negoziato e perfezionato un add on per 100 milioni di euro nell’ambito del framework loan agreement concesso dalla Council of Europe Development Bank (CEB), con l’assistenza dello studio legale Chiomenti. L’accordo è volto a sostenere il finanziamento di un ampio portafoglio di interventi di costruzione, riqualificazione ed efficientamento energetico di infrastrutture sportive (comprensive di progetti di piste ciclabili, ciclodromi, mobilità urbana sostenibile e strutture di supporto) gestite da parte di Enti Locali italiani.

SUPERMERCATI SATISPAY ALLA CONQUISTA DELLA GDO In sei insegne della GDO arriva il mobile payment Satispay. Si tratta di Carrefour, Iper La grande i, Unes Supermercati, Sigma, Bennet e Conad centro-nord. Grazie all’adesione di queste catene di supermercati e ipermercati, Satispay approda in circa 5mila punti vendita italiani di circa 20 insegne appartenenti a questi gruppi, i cui clienti potranno pagare inquadrando un QR code dinamico. Oltre confine, Satispay ha siglato un primo accordo internazionale con Auchan Retail in Lussemburgo: in 10 punti vendita, gestisce con Satispay le transazioni del servizio Les Paniers, beni essenziali a domicilio o Click&Collect.

14 AZIENDABANCA - giugno 2020

Ogni giovedĂŹ mattina le ultime notizie dal mondo bancario e ICT.

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TRANSAZIONI SU PIATTAFORMA SIA LE CARTE DI LANDESBANK BERLIN Il processing delle transazioni di oltre 2,8 milioni di carte della tedesca Landesbank Berlin sarà gestito dalla piattaforma tecnologica di SIA. Landesbank Berlin è il principale emittente di carte co-branded in Germania, collaborando con big come l’ADAC, l’Automobil Club tedesco. La nuova infrastruttura di SIA comprende servizi di prevenzione e gestione di frodi, dispute e contestazioni, oltre alla conservazione digitale della documentazione destinata alla clientela e una soluzione avanzata di Business Intelligence e a una Datawarehouse che, grazie ad analisi predittive, supporta lo sviluppo delle iniziative di business.

Cristina Astore, Direttore Sales Northwest Europe e DACH Region di SIA

TRANSIZIONE ENERGETICA INTESA SANPAOLO NON FINANZIA IL CARBONE I finanziamenti alle aziende che utilizzano il carbone subiscono uno stop. Intesa Sanpaolo ha deliberato una policy che definisce le limitazioni e i criteri di esclusione per l’operatività creditizia del Gruppo nel settore del carbone e la policy si applica in tutti i Paesi in cui opera il Gruppo. Intesa Sanpaolo continuerà a finanziare le aziende che dimostrano una strategia di medio/lungo periodo documentabile di progressiva riduzione dell’utilizzo del carbone o che richiedano un finanziamento direttamente correlabile a obiettivi di transizione dal carbone, ad esempio nella forma di green loan, sustainable loan, transition loan.

WALLET LE CARTE PAGOBANCOMAT SU SAMSUNG PAY Nel wallet SamsungPay arrivano le carte PagoBANCOMAT. Le prime carte abilitate al sistema di pagamento mobile di Samsung, che utilizza la tecnologia NFC e la rete di accettazione di POS contactless, sono quelle di Intesa Sanpaolo, UBI Banca e Cassa Centrale Banca. Samsung Pay è attivo in Italia da marzo 2018.

16 AZIENDABANCA - giugno 2020

IL DIGITALE AL SERVIZIO DELLA FILIALE Digitale, senza perdere il valore dell’interazione umana e soprattutto Customer Oriented: così si presenta la Nextgenbranch di Auriga.

Una filiale moderna e tecnologica, aperta 24/7 e dove la consulenza è possibile anche da remoto.

Con Bank4ME il cliente ha la possibilità di accedere a tutti i servizi della propria banca, in modalità self service assistito e interagire con i consulenti in videoconferenza, in modo sicuro, personalizzato e conforme all’obbligo del distanziamento sociale richiesto oggi dall’emergenza Covid-19.

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BREVI - Banks Legal Monitor

BANCA FARMAFACTORING ACQUISISCE DEPOBANK Studi legali coinvolti: Legance Avvocati Associati; Di Tanno Associati; BonelliErede; Carbonetti e Associati; Pirola Pennuto Zei & Associati BFF Banking Group (Banca Farmafactoring) ha raggiunto un accordo vincolante per l’acquisizione da Equinova Uk Holdco (veicolo che raggruppa Advent, Clessidra e Bain Capital) del controllo e successiva incorporazione di DEPObank, l’istituto nato dal riassetto dell’Istituto centrale delle banche popolari e di Nexi e specializzato nei securities services e nei servizi di pagamento bancari. L’operazione darà vita al primo operatore indipendente in Italia nello specialty finance, darà impulso alle attività di DEPObank e rafforzerà la disponibilità di funding e capitale per la clientela tradizionale di BFF. Legance – Avvocati Associati e Di Tanno Associati hanno assistito Banca Farmafactoring nell’acquisizione da Equinova UK HoldCo Limited, assistita da BonelliErede insieme a Carbonetti e Associati e Pirola Pennuto Zei & Associati, del controllo di DEPObank - Banca Depositaria Italiana S.p.A., affiancata da Linklaters.

TRE HOLDING: ILLIMITY BANK ACQUISISCE CREDITI E STRUMENTI FINANZIARI PARTECIPATIVI Studi Legali coinvolti: Legance Avvocati Associati; Linklaters Illimity Bank ha acquisto crediti e strumenti finanziari partecipativi di TRE Holding per un valore nominale lordo complessivo di circa 130 milioni di euro, vantati da un pool di 13 istituti finanziari italiani e internazionali. TRE Holding SpA è una società di gestione di asset di natura principalmente logistica e produttiva, locati a un operatore del lusso. Legance – Avvocati Associati ha assistito illimity Bank S.p.A., mentre le banche cedenti sono state assistite da Linklaters.

LINEA DI CREDITO DA 1,7 MILIARDI PER TIM Studi Legali coinvolti: Allen & Overy; Orrick TIM ottiene una linea di credito revolving da 1,7 miliardi. Il finanziamento è strutturato come una linea di credito “bridge to bond” a 12 mesi, con opzione in favore di TIM di estenderne la durata per ulteriori due periodi, ciascuno di 6 mesi. Allen & Overy ha assistito Crédit Agricole CIB in qualità di Global coordinator e un pool di banche finanziatrici. TIM è stata assistita da Orrick.

18 AZIENDABANCA - giugno 2020

Banks Legal Monitor - BREVI

IPOTECHE NAVALI: UNICREDIT E INTESA SANPAOLO CEDONO CREDITI PER 80 MILIONI Studi Legali coinvolti: White & Case; RCCD; Berlingieri Maresca; Studio Legali Bisogni e Associati UniCredit e Intesa Sanpaolo hanno trasferito un portafoglio di crediti assistiti da ipoteche navali per oltre 80 milioni di dollari al fondo alternativo di diritto italiano Fi.NAV., gestito dalla società di gestione irlandese Davy Global Fund Management con l’advisory di Pillarstone Italy S.p.A. Si tratta della quarta cessione di crediti relativi al settore navale effettuata in favore del fondo a partire dall’avvio attività nel febbraio 2019. La cessione è parte di una più ampia operazione per la realizzazione di una piattaforma di gestione tecnica e commerciale dedicata all’acquisizione di crediti deteriorati nei confronti di società operanti nel settore dello shipping con l’obiettivo di gestire, migliorare e valorizzare tali asset.

Lo studio legale internazionale White & Case ha assistito gli istituti di credito cedenti. Davy e Pillarstone Italy S.p.A. sono stati assistiti, per i profili relativi alla strutturazione della piattaforma e all’acquisizione dei crediti, dallo studio RCCD. I profili di diritto marittimo sono stati curati dallo studio Berlingieri Maresca. Lo Studio Legale Bisogni e Associati ha curato i profili regolamentari relativi all’istituzione del fondo Fi.NAV., ai contratti di advisory e alla sottoscrizione delle quote da parte delle banche cedenti.

Banks Legal Monitor è un’analisi delle

attività dei principali studi legali attivi nel settore bancario italiano. Ha una versione online e una guida cartacea annuale che aggrega i dati relativi alle operazioni seguite da ogni studio. I dati, riferiti a operazioni pubbliche, sono elaborati dal nostro Partner PBV Monitor.

Per maggiori informazioni: www.aziendabanca.it/bankslegalmonitor

LA GUIDA AGLI STUDI LEGALI PER I SETTORI BANKING & INS URANCE

TECHNICAL SKILLS COMMUNICAT ION SKILLS

EFFICIENCY

EFFECTIVENE

SS

PERCEIVED ADD ED VALUE

AZIENDABANCA

giugno 2020 - AZIENDABANCA 19

CARRIERE

GIORGIO GALVAGNO PRESIDENTE DI BANCA DI ASTI Aldo Pia ha rispettato quanto preannunciato un anno fa, lasciando dopo 16 anni la presidenza della Banca di Asti, al termine dell’operazione con Biver Banca. Il nuovo Presidente del CdA è Giorgio Galvagno, Vice Presidente di Biver Banca.

L’Assemblea ha nominato come membri del nuovo CdA anche Roberto De Battistini, Vice Presidente, Carlo Mario Demartini, Roberto Dani, Alain Devalle, Pier Franco Marrandino, Marco Pinto, Roberto Rho, Secondo Scanavino, Paola Francesca Scarpa ed Eugenio Zamperone.

ANDREA ROVELLINI, DA BANCA MPS A BANCO BPM Andrea Rovellini è stato nominato Risk Manager di Banco BPM. Rovellini si è dimesso dalle cariche di Vice Direttore Generale e Chief Financial Officer di Banca MPS a far data dal 15 luglio 2020.

BANCA AKROS: NOMINATO IL CDA L’Assemblea ordinaria di Banca Akros ha nominato il CdA per il 2020-2022. Confermati nel board Graziano Tarantini, Presidente, e Marco Turrina, Amministratore Delegato. I nuovi ingressi sono: Domenico Pimpinella, Vicepresidente, Walter Ambrogi, Michele Cerqua, Paola Galbiati e Giordano Riello.

MFS INVESTMENT MANAGEMENT RAFFORZA IL TEAM ITALIANO MFS Investment Management amplia il Sales team di Milano e si trasferisce in una sede più grande.

Luigi Burdo è stato nominato Sales Director e in precedenza ha lavorato per 5 anni come Business Development Manager presso M&G. Nel nuovo ruolo, Burdo si occupa dello sviluppo dei network di consulenti finanziari. Burdo riporta ad Andrea Baron, Managing Director per l’Italia di MFS International, e affianca altri due Sales Director, Assunta Siviero ed Enrico Pignat, nonché tutto il team MFS di Milano. Il team è supportato anche da Filippo Gaffuri e Francesca Covre. Gaffuri è approdato in MFS a metà febbraio come Internal Sales Representative per il mercato italiano, dopo aver lavorato per 4 anni in Mediobanca Sgr, dove si è occupato di consulenza agli investimenti affiancando i private banker nei rapporti con i clienti UHNWI. Covre è stata promossa al ruolo di Senior Sales Representative trasferendosi dalla sede di Londra a quella di Milano di MFS. 20 AZIENDABANCA - giugno 2020

GUBER BANCA. LORENZO MATERNINI ENTRA NEL CDA Lorenzo Maternini, Vicepresidente di Talent Garden, entra nel Consiglio di Amministrazione di Guber Banca. L’ingresso nel board servirà a rafforzare le competenze del Consiglio in ambito digitale. Laureato in Technology-Enhanced Communication for Cultural Heritage, Lorenzo Maternini inizia la sua carriera al Guggenheim di New York come consulente new media per lo sviluppo di programmi digitali per l’educazione. Nel 2011, dopo l’avvio di un’agenzia di comunicazione digitale, diventa co-fondatore di Talent Garden. Oltre alla sua attività come Vicepresidente in Talent Garden, collabora come docente nel corso “Gestione di contenuti digitali” della facoltà di Lettere e Filosofia dell’Università Cattolica del Sacro Cuore.

NUOVI ORGANI SOCIALI PER BANCO AZZOAGLIO DI CEVA Il nuovo CdA di Banco Azzoaglio di Ceva è composto dai confermati Erica Azzoaglio (eletta Presidente), Simone Azzoaglio, Mauro Rebutto, Elena Cabutti, Lucio Siboldi, Mauro Catani e dal nuovo Consigliere Luca Jeantet. Il nuovo collegio sindacale è invece composto dai confermati Alberto Murialdo (Presidente) e Lorenzo Frignati, e dal nuovo Sindaco Ezio Bonatto. L’assemblea ha anche nominato Francesco Azzoaglio Presidente onorario.

Inoltre è stato costituito il Comitato Esecutivo che fa capo a Simone Azzoaglio (Presidente) e del quale fanno parte Mauro Catani e Mauro Rebutto. Un team che lavorerà con Carlo Ramondetti, Direttore Generale dallo scorso agosto.

Simone Azzoaglio, Presidente del Comitato Esecutivo di Banco Azzoaglio, ed Erica Azzoaglio, Presidente del CdA

CARRIERE

NUOVA GOVERNANCE PER LA FONDAZIONE COMPAGNIA DI SAN PAOLO Il Consiglio Generale 2020-2024 della Fondazione Compagnia di San Paolo è composto da Francesco Profumo (Presidente), Paola Bonfante, Valeria Cappellato, Elena Casolari, Michela Di Macco, Enrico Filippi, Vincenzo Ilotte, Ernesto Lavatelli, Penelope Lewis, Angelo Mantellini, Remo Pertica, Alberto Quadrio Curzio, Roberta Siliquini. Inoltre, il Comitato di Gestione è composto da: Rosanna Ventrella (Vicepresidente), Carlo Picco, Alessandro Barberis e Nicoletta Viziano. Mentre siedono nel Collegio dei Revisori: Margherita Spaini (Presidente), Mario Matteo Busso ed Ernesto Carrera.

BANCOMAT. NUOVO CDA, ZOLLO CONFERMATO AD Nuovo CdA per Bancomat SpA: Presidente è Franco Dalla Sega con Giovanni Sabatini in qualità di Vice Presidente. Inoltre fanno parte del board: Stefano Barrese, Stefano Favale, Andrea Lecce, Barbara Tamburini, Remo Taricani, Luca Gasparini, Luca Vanetti, Giampiero Bergami, Frederik Geertman, Stefano Alessandro Zollo, AD di Bancomat Rossetti, Angelo Campani e Alessandro Zollo.

Rinnovato inoltre il mandato all’Amministratore Delegato Alessandro Zollo. L’Assemblea dei Soci ha infine nominato il Collegio Sindacale, con Michele Rutigliano Presidente ed Elisabetta Caldirola e Giuseppe Ghisolfi sindaci effettivi.

FRANCESCA CAMPANELLI ENTRA IN AXYON AI La FinTech italiana Axyon AI ha nominato Francesca Campanelli Chief Commercial Officer (CCO). L’azienda, con sede a Modena e presenza commerciale a Londra, fornisce soluzioni predittive basate su intelligenza artificiale che aiutano gli asset manager nello sviluppo di prodotti di investimento più efficienti e innovativi. La società, che annovera UniCredit e ING Bank tra i propri investitori, opera in stretta collaborazione con il Dipartimento di Ingegneria “Enzo Ferrari” dell’Università di Modena e Reggio Emilia.

Francesca Campanelli porta in Axyon AI un’esperienza ventennale nel settore dell’asset management. Ha iniziato la sua carriera come Portfolio Manager presso Allianz Global Investor per poi proseguire come Sales presso BlackRock e come Country Manager presso Muzinich & Co. Prima di entrare in Axyon AI, è stata Head of Product Development in Quaestio Capital Management.

RAFFAELE AGRUSTI NEL CDA DI PROPENSIONE Propensione, digital company fondata da Giancarlo Scotti attiva nella consulenza e distribuzione online di prodotti di previdenza integrativa e di protezione basata a Trieste, comunica l’ingresso di Raffaele Agrusti nel CdA della Società. Agrusti ha lavorato per 30 anni in Generali ricoprendo posizioni di vertice all’interno del Gruppo. È stato, inoltre, CFO di Rai e Presidente Rai Way e, successivamente, ha ricoperto in ITAS la carica di AD di ITAS Mutua, che lascia nel marzo 2020 dopo aver completato il processo di turn around del Gruppo.

NUOVE NOMINE IN UIF Dal 1° maggio 2020 Alfredo Tidu, già capo del Servizio Operazioni sospette, ha assunto il ruolo di Vice Direttore della Unità di Informazione Finanziaria (UIF). A partire dalla stessa data il ruolo di Capo del Servizio Operazioni sospette è stato assunto da Roberto Festa. L’avvocato Alfredo Tidu, classe 1959, è entrato in Banca d’Italia nel 1985 prendendo servizio nella filiale di Sassari. Successivamente è stato assegnato alla sede di Cagliari, dove si è occupato di ricerca economica, e poi alla succursale di Nuoro. Nel 2000 è divenuto Titolare della Divisione Vigilanza della sede di Firenze, mentre nel 2005 è stato nominato Vice Direttore della filiale di Modena e referente per la formazione del personale della regione Emilia Romagna. Nel 2008 è stato assegnato alla neocostituita Unità di Informazione Finanziaria per l’Italia, dove ha assunto la Titolarità della Divisione Operazioni sospette II. Dal 2010 ha seguito l’attività di analisi delle Divisioni Operazioni sospette e ha curato lo sviluppo del sistema di acquisizione e gestione delle segnalazioni (RADAR). Dal 27 ottobre 2014 al 30 aprile 2020 è stato infine Capo del Servizio Operazioni sospette, coordinando le fasi di raccolta e approfondimento delle segnalazioni di operazioni sospette e delle comunicazioni oggettive. Roberto Festa, classe 1956, ha fatto il suo ingresso in Banca d’Italia presso la sede di Bologna nel 1979 per poi essere trasferito alla Vigilanza sugli enti creditizi nel 1981. Nel 1993 è stato trasferito al neocostituito al Servizio Rapporti Fiscali come responsabile dell’Ufficio Segreteria per poi essere assegnato al Servizio Bilancio dove è rimasto fino al 30 aprile 2020, ricoprendo dapprima il ruolo di titolare della Divisione Analisi, poi quello di terzo Dirigente e quindi la carica di Vice Capo Servizio a partire dal giugno 2016. giugno 2020 - AZIENDABANCA 21

TRIBUNA - Crisi d’impresa

La certificazione della Business Continuity COME E PERCHÉ OCCORRE DOTARSI DI ASSETTI ORGANIZZATIVI, AMMINISTRATIVI E CONTABILI ADEGUATI PER RILEVARE LA CRISI E LA PERDITA DELLA CONTINUITÀ AZIENDALE: UN TEMA ANCOR PIÙ ATTUALE DOPO L’EMERGENZA COVID

La diffusione del virus “Covid-19” ha messo a dura prova la resilienza non soltanto del sistema sanitario, ma anche di tutto il tessuto produttivo italiano. L’emergenza sanitaria purtroppo si tradurrà ben presto in un’ondata di insolvenze aziendali, di cui finora non si sono visti che i primi effetti. Nel medio periodo infatti ci si attende un nuovo boom di procedure concorsuali.

Il Codice della Crisi d’Impresa al 2021 Anche per questo motivo, il Codice della crisi d’impresa è stato fatto slittare al 01/09/2021 e con esso la grande novità delle procedure di allerta e degli indici della crisi applicabili alle PMI. Alcune norme sono però già entrate in vigore a marzo 2019 e tra queste figura il nuovo obbligo per le socie22 AZIENDABANCA - giugno 2020

tà di dotarsi di assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati a rilevare tempestivamente la crisi e la perdita della continuità aziendale (art.

2086, comma 2 c.c.).

Gli assetti organizzativi adeguati Il concetto di “assetti organizzativi adeguati” è chiaramente ampio, e può comprendere, per esempio: • procedure e linee guida; • funzioni e competenze; • KPI da monitorare; • modelli di rating; • controllo di gestione e budgeting; • pianificazione finanziaria e tesoreria; • prassi e norme ISO. Considerato quindi che, tra gli strumenti di prevenzione, la Riforma fallimentare promuove proprio la pianificazione finanziaria e il controllo sui flussi di cassa, non può non evidenziarsi che: da un lato, uno dei fattori che rendono l’emergenza Covid-19 così devastante per le imprese è proprio l’incapacità di far fronte a una crisi di liquidità; dall’altro lato, anche se Nicola Traverso, Avvocato di Lexant Studio legale

la portata di questa emergenza era in parte imprevedibile, dotarsi di assetti organizzativi, amministrativi e contabili era proprio una delle cose da fare per arrivare pronti a uno scenario di questo tipo.

D’altro canto, gestire la continuità operativa significa proprio saper affrontare scenari potenzialmente in grado di interrompere l’erogazione di prodotti e servizi, mantenendo livelli adeguati di performance capaci di sostenere il business aziendale e, al contempo, soddisfacenti livelli di sicurezza.

Le norme ISO sulla sicurezza A questo proposito, le norme ISO 22301:2019 (Business continuity management system) e ISO 31000:2018 (Risk management - Principles and guidelines) rappresentano i cardini per la realizzazione di un sistema di gestione della continuità operativa, migliorando la capacità di reazione dell’azienda nei confronti di eventi di natura disastrosa, quale può essere una crisi pandemica, i cui effetti dureranno probabilmente per diversi mesi. In questo senso, valutare efficacemente il rischio e definire correttamente gli scenari di crisi sono passaggi ineludibili per misurare gli effetti delle azioni di prevenzione e reazione messe in campo. Si tratta di procedimenti certificabili, costituiti da un serie di prassi volte a conservare la Continuità Operativa in caso di

Crisi d’impresa - TRIBUNA

La business continuity riguarda soprattutto gli aspetti di prevenzione e risposta tempestiva condizioni avverse e a ridurre l’impatto di potenziali incidenti, che possono accadere sia nel settore manifatturiero sia in quello terziario dei servizi e possono compromettere o interrompere le attività.

Business Continuity vs. Disaster Recovery Lo standard ISO 22301 afferma inoltre l’importanza dei piani di Business Continuity rispetto al Disaster Recovery (cioè l’insieme delle misure atte a ripristinare sistemi, dati e infrastrutture necessarie all’erogazione di servizi di business, a fronte di gravi emergenze che intacchino la regolare attività dell’impresa). Il Disaster recovery interviene però dopo la verificazione dell’evento e la sua stabilizzazione, mentre la Business Continuity agisce soprattuto sugli aspetti preventivi e di risposta tempestiva all’evento.

GDPR e continuità operativa Va ricordato inoltre che anche il GDPR (Re. UE 2016/679), pur non citandola espressamente, considera la “continuità operativa”, laddove prevede che ti-

tolare e responsabile del trattamento devono mettere in atto misure tecniche e organizzative adeguate a garantire un livello di sicurezza adeguato al rischio e implementare una vera strategia di continuità operativa, che sia periodicamente testata in modo da poterne dimostrare l’efficacia.

Lo strumento della Business Impact Analysis Nell’attuale contesto economico è fortemente sentita l’esigenza di comprendere e affrontare la complessa gamma di minacce che possono recare danno alle operazioni aziendali.

A questo proposito, la BIA (Business Impact Analysis) è il metodo più utilizzato per verificare e quantificare gli effetti sul business causati da eventi che provocano l’interruzione della produzione di beni e/o dell’erogazione di servizi. Per raggiungere questi risultati, la BIA deve considerare ogni servizio e processo lavorativo.

Ognuno di questi step va trattato con scrupolo, perché un’errata valutazione può esporre l’azienda a pericoli derivanti sia dalla mancata adozione

di misure adeguate oppure a investimenti sproporzionati.

In conclusione, definire un’appropriata strategia di Business continuity vuol dire dare corpo e sostanza alla valutazione del rischio e dotarsi degli assetti organizzativi più appropriati per prevenire possibili crisi. In questo senso vanno accolte positivamente le recenti Prassi di Riferimento UNI/ PdR 44:2018 in tema di “Credit management - Servizio di credit management, requisiti dei profili professionali del credit management e indirizzi operativi per la valutazione di conformità” (promossa da ACMI) e soprattutto UNI/PdR 63:2019 in tema di “Attività di tesoreria - Servizio di tesoreria, requisiti del profilo professionale di tesoriere e indirizzi operativi per la valutazione di conformità” (promossa da AITI). L’adozione proattiva di prassi e standard ISO da parte delle aziende è certamente uno dei tasselli per costruire assetti organizzativi adeguati sia a prevenire e risolvere tempestivamente una crisi sia a preservare la Business continuity.

La successiva certificazione di questi processi non è che l’avvio di un percorso virtuoso di tracciamento, revisione e miglioramento.

Fabrizio Fujani TÜV Rheinland Italia Nicola Traverso Lexant Studio legale giugno 2020 - AZIENDABANCA 23

NEWS - Osservatorio credito alle imprese

Fase 2: più richieste di credito rispetto al pre-lockdown DOPO L’ABISSO TOCCATO A METÀ APRILE, IL PERCORSO DI RITORNO ALLA QUASI NORMALITÀ DELLA FASE 2 HA VISTO UNA CRESCITA DELLE RICHIESTE DI CREDITO, IN QUALCHE CASO ANCHE A LIVELLI SUPERIORI RISPETTO A PRIMA DELLA QUARANTENA. MA CON PROFONDE DIFFERENZE TRA LE VARIE FORME TECNICHE Quasi la metà delle PMI italiane si trova ad affrontare la crisi causata dalla pandemia di Covid-19 partendo da condizioni finanziarie già precarie e nei prossimi mesi avrà bisogno di robuste iniezioni di liquidità per ripartire. In particolare, la significativa contrazione dei flussi di cassa determinerà per i prossimi mesi un fabbisogno di liquidità pari ad almeno 60 miliardi, 45 dei quali dovranno arrivare dal mercato bancario e/o dei capitali. Eppure, immediatamente dopo il varo del lockdown da parte del Governo, queste imprese hanno preferito adottare un atteggiamento prudente, in attesa di poter valutare l’evoluzione degli interventi a sostegno delle imprese. Per poter stimare in modo più puntuale il comportamento delle imprese in questa delicata 24 AZIENDABANCA - giugno 2020

fase CRIF ha prodotto un’analisi, sulla base del patrimonio informativo contenuto nel proprio Sistema di Informazioni Creditizie EURISC, sull’andamento delle richieste di credito prendendo come valore di riferimento (100%) la settimana compresa tra il 9 e il 15 marzo, che ancora beneficiava delle istruttorie imbastite nelle settimane precedenti il lockdown.

Il rimbalzo da metà aprile Dallo studio appare chiaro come la debolezza delle richieste sia perdurata ininterrottamente fino a metà aprile, con il picco negativo registrato nella settimana compresa tra il 13 e il 19 aprile, quando i volumi si sono attestati al 70% di quelli pre-lockdown. Dalla settimana successiva è però iniziato un percorso di deciso recupero, seppur con intensità differenti a seconda delle diverse forme tecniche considerate, che con l’inizio della fase 2 ha riportato i volumi complessivi ben al di sopra di quelli che si registravano prima del blocco, arrivando a toccare un picco pari a 290% nella settimana compresa tra il 27 aprile e il 3 maggio e facendo segnare rispettivamente un 247% e un 249% nelle due successive.

L’analisi delle richieste di credito per forma tecnica La dinamica registrata non è però omogenea e mostra accentuazioni differen-

ti sia per quanto riguarda l’entità sia la velocità di recupero. Entrando maggiormente nel dettaglio, per quanto riguarda i Mutui immobiliari, dopo aver visto le richieste delle imprese quasi dimezzarsi nella 13a settimana dell’anno, quando i volumi si sono attestati al 57% rispetto a quelli che si registravano prima del lockdown, a partire dalla settimana iniziata il 20 aprile le richieste sono balzate al 285% rispetto alla settimana di riferimento, per arrivare poi ad un picco pari a 826% in quella compresa tra il 27 aprile e il 3 maggio e ripiegare parzialmente nelle due successive (rispettivamente al 608% e al 505%). Per quanto riguarda invece i prestiti personali, l’andamento mostra un recupero più veloce e organico, con volumi di richieste che già nella settimana del 30 marzo erano tornati sui valori precedenti il lockdown, salvo poi andare ben oltre il 150% nelle ultime 3 settimane di osservazione. Dinamica molto diversa dalle precedenti, invece, è quella fatta registrare dai prestiti finalizzati. Nello specifico, questa forma tecnica è quella che più di tutte ha risentito della chiusura delle attività disposta dal Governo per fronteggiare la diffusione dell’epidemia, con una evidente debolezza perdurata per oltre un mese e un picco negativo pari al 19%. La dinamica in atto fa però emergere un deciso recupero, con i volumi che nelle ultime set-

Osservatorio credito alle imprese - NEWS

RICHIESTE DI CREDITO PRESENTATE DALLE IMPRESE TRA IL 09/03 E IL 17/05/2020

800% 700% 600% 500% 400% 300% 200% 100% 0%

WEEK 11

WEEK 12

MUTUI

WEEK 13

WEEK 14

WEEK 15

PRESTITO PERSONALE

WEEK 16

WEEK 17

PRESTITO FINALIZZATO

WEEK 18

WEEK 19

FIDI

WEEK 20

CARTE

Fonte: CRIF

timane di osservazione si sono attestati al 150% e al 213% rispetto a quelli della settimana indice. Segnali meno incoraggianti arrivano dal fronte delle richieste di carte di credito, che dopo il lockdown per diverse settimane si sono attestate su volumi pari a circa la metà di quelli precedenti, pur facendo segnare un lento seppur continuo recupero a partire da fine aprile. Tra tutte le forme tecniche di credito alle imprese che sono state considerate nell’analisi di CRIF sono però le richieste di fidi a essere risultate la tipologia che ha meno risentito degli impatti dell’emergenza Coronavirus, avendo contenuto la flessione nelle settimane immediatamente successive al lockdown e avendo mostrato una significativa accelerazione già a partire dalla settimana compresa tra il 20 e il 26

aprile, attestandosi su livelli 2/3 volte superiori a quelli di inizio marzo.

L’andamento delle richieste per tipologia di intermediario finanziario Un altro dato interessante che emerge dall’analisi prodotta da CRIF riguarda la tipologia di intermediario finanziario al quale le imprese si sono maggiormente rivolte in queste settimane. Nello specifico, anche nelle settimane immediatamente successive al lockdown le banche maggiori, quelle minori e i confidi hanno mostrato volumi di richieste non troppo dissimili da quelli della settimana indice, ritornando sui valori precedenti abbastanza velocemente e arrivando a superarli abbondantemente nelle ultime 4 settimane di osservazione. Decisamente

più graduale e articolato il percorso di recupero evidenziato dalle società di renting, dalle finanziarie auto e, soprattutto, dalle società finanziarie e da quelle di leasing, con queste ultime due che ancora mostrano un gap rispetto alla settimana indice seppur con volumi in costante crescita. Il dato realmente eclatante è però quello relativo alle società di factoring, che dopo aver fatto registrare volumi in crescita nelle due settimane successive al lockdown cui era seguito un picco negativo tra il 6 e il 14 aprile, nelle ultime due settimane osservate hanno evidenziato volumi pari rispettivamente 649% e 895% rispetto alla settimana indice.

Antonio Deledda, Direttore Credit Bureau CRIF giugno 2020 - AZIENDABANCA 25

NEWS - Evoluzione della filiale

4B: fisico e digitale a misura di PMI UN MODELLO DI SERVIZIO PER

FIDELIZZARE LE PMI E CREARE UN RAPPORTO DI COLLABORAZIONE A LUNGO TERMINE, GRAZIE A

UN PACCHETTO DI PRODOTTI,

SERVIZI E RELAZIONI A SOSTEGNO

DELL’OBIETTIVO DI OGNI IMPRESA:

CRESCERE. È 4B, PROGETTO DI BANK OF GEORGIA

Diventare il place to go per le PMI. Non un semplice interlocutore per le linee di credito e i servizi bancari, ma un punto di riferimento per un pacchetto di servizi che vanno oltre il perimetro del banking in senso stretto. 4B è un progetto che Bank of Georgia ha sviluppato insieme alla società italiana DINN! per la parte di custo-

26 AZIENDABANCA - giugno 2020

mer experience, branding e design (parte di un progetto più ampio di differenziazione sul target che vi abbiamo raccontato, passo dopo passo, negli ultimi anni).

«Le PMI georgiane – racconta Andrea Borsetto, Chief Creative and Founder di DINN! – hanno esigenze in parte simili a quelle italiane: vogliono digitalizzare l’attività, aumentare la presenza sui mercati internazionali, in alcuni casi hanno bisogno di consulenza per valutare un’acquisizione. Parliamo di necessità che un’impresa incontra nel proprio percorso di crescita, in parallelo con i servizi bancari tradizionali. E che ampliano la gamma di offerta commerciale della banca stessa».

Una ragione per andare in “filiale” Questi servizi vanno a generare un valore aggiunto rispetto ai competitor, qualcosa di pienamente distintivo nei confronti del-

le altre banche. «Bisogna trovare una reason why, un meccanismo ingaggiante che trasforma la banca in un partner di lunga durata per i clienti business – prosegue Borsetto. E per Bank of Georgia questo obiettivo si è concretizzato in 4B, “for business”. Uno spazio fisico e digitale che porta l’impresa verso nuove possibilità».

L’headquarter della consulenza Lo spazio fisico gioca un ruolo fondamentale. Non è una filiale, «ma la casa del business georgiano – precisa Borsetto. Gli spazi sono pensati per comunicare le opportunità di fare business: non si ha la percezione di entrare in una filiale bancaria, ma nell’headquarter di una società di consulenza. All’ingresso si trova subito uno spazio eventi: per formazione e seminari della banca, ma anche a disposizione delle aziende di 4B per le loro

Evoluzione della filiale - NEWS

Al secondo piano si aprono delle sale riunioni, utilizzabili dai membri di 4B sia come spazio di lavoro sia per incontri o riunioni di business

Sulle pareti sono riportate le storie di successo delle aziende clienti 4B: un meccanismo di story telling che celebra i risultati ottenuti dagli altri membri

Uno spazio riservato, la Circle Room, è destinato a riunioni ed eventi particolarmente importanti. Collegato a questo spazio c’è una winery, una “small talk area”, perché il business è fatto anche di relazione

giugno 2020 - AZIENDABANCA 27

NEWS - Evoluzione della filiale

Sono previste anche delle tradizionali postazioni operative con casse per le operazioni di ogni giorno, una necessità delle PMI georgiane. Le postazioni sono progettate e posizionate per trasformarle progressivamente in sale riunioni

All’ingresso si trova subito uno spazio per eventi, seminari e attività di formazione della banca, a disposizione anche dai clienti. Già dai primi passi si vuole dare il messaggio di uno spazio dinamico, progettato “per fare”

attività. Il messaggio, già dai primi passi in 4B, è di uno spazio dinamico, progettato per “fare”».

Un piano per il confronto Al secondo piano si aprono delle sale riunioni, utilizzabili sia come spazio di lavoro sia per incontri o riunioni di business. «Se un’azienda è membro di 4B, può utilizzare liberamente questo headquarter – spiega Borsetto – prenotando le sale direttamente online. Abbiamo progettato anche uno spazio riservato per riunioni ed eventi particolarmente importanti, una Circle Room pensata per gli incontri con partner di business. Collegato a questo spazio c’è una winery, una “small talk area”: il business è fatto anche di relazioni e questo spazio permette di approfondire in modo più informale e rilassato, con un bicchiere di vino, proprio il rapporto con i partner di business».

La consulenza prevarrà sull’operatività Ci sono anche delle postazioni operative, 28 AZIENDABANCA - giugno 2020

più tradizionalmente bancarie. «Sono delle classiche casse per le operazioni di tutti i giorni – racconta Borsetto – per venire incontro alle necessità delle PMI georgiane. Sono state progettate e posizionate per trasformarle progressivamente in sale riunioni: si prevede infatti che il modello di servizio nei prossimi anni vedrà la consulenza prevalere ulteriormente sull’operatività».

Lo story telling sulle pareti Alle pareti di 4B troviamo le storie di successo dei clienti. Con un meccanismo di story telling che celebra i risultati ottenuti dagli altri membri. «Chi entra in 4B si sente parte di un ecosistema e di una comunità – commenta Borsetto –, in cui si accede a servizi e contatti per la crescita del proprio business. Ogni membro può leggere le storie di come le altre imprese si sono sviluppate grazie a 4B. E può vedersi a sua volta celebrato e riconosciuto nella sua appartenenza a quell’ecosistema, si diventa parte di quella narrazione».

Fare engagement sulle aziende Un modello di servizio in cui la banca diventa un collettore di servizi e prodotti non bancari. «Le esigenze diventeranno sempre più differenti sia per i clienti business sia per i privati – afferma Borsetto – pensiamo ad esempio alla Cina post-Covid, dove è cresciuta la richiesta di servizi di conciergerie. Per la banca si apre l’opportunità di fare da punto di riferimento e di creare engagement per la comunità di aziende clienti. Non si limita, ad esempio, ad aprirmi una linea di credito per un progetto di espansione internazionale, ma mi accompagna in un percorso di consulenza per capire se e come farlo, magari è anche in grado di crearmi alcuni contatti all’estero. 4B in questo senso è un esempio di un modello di servizio realmente customer centric, perché è costruito per rispondere a tutte le esigenze di una PMI che ha l’obiettivo di crescere e svilupparsi nella sua attività».

A.G.

CRIF - INFORMAZIONI DALLE AZIENDE

Più vicini ai propri clienti: Findomestic sceglie CRIF per l’open credit XS2A, CATEGORIZZAZIONE E ANALYTICS AI-BASED NELLA STRATEGIA DI TRASFORMAZIONE DIGITALE Obiettivo ripresa, crescita e accelerazione del business. In un contesto in cui la trasformazione digitale non è più un’opzione, per i lender è opportuno adottare la “regola delle 3P”, powered by CRIF: • Presidiare la relazione attraverso la vendita omnicanale di prodotti e servizi per acquisire nuove quote di mercato; • Pianificare strategie di sviluppo ed erogazione a rischio contenuto e differenziate in logica “client-first”; • Posizionarsi in modo differente rispetto alla cosiddetta “unconventional-competition” di player non-banking più flessibili, con forme di comunicazione e canali più diretti.

Le linee guida verso il digitale Come fare un salto nel digitale e non nel vuoto, sfruttando le opportunità aperte dall’open banking? Basta seguire alcune linee guida quali: • Dotarsi di analytics e logiche di validazione e aggregazione dati AI-based per gestirne l’enorme quantità e costruire azioni mirate verso nuove “personas” del credito; • Disporre di piattaforme tecnologiche as-a-service per ridurre il “time2yes” nei processi decisionali automatici; • Affiancarsi a partner affidabili e riconosciuti sul mercato per definire e implementare operativamente strategie a supporto del business.

Anche i player che operano nel credito al consumo, che tradizionalmente hanno investito tanto per velocizzare i processi e per una customer experience efficace, devono fare i conti con le sfide della trasformazione digitale.

La soluzione N.E.O.S. N.E.O.S. - New Evaluation Open Suite - la soluzione CRIF per l’accesso, la categorizzazione e l’aggregazione dei dati di pagamento e di credit bureau, è una risposta concreta per cogliere le opportunità offerte dalla PSD2.

N.E.O.S fa parte di CRIF Digital Next, la piattaforma aperta e collaborativa, già utilizzata da player domestici e internazionali, che consente di accelerare la trasformazione digitale, far evolvere la user experience dei propri clienti, aggregare dati di sistema e Open Banking per abilitare un processo personalizzato e dinamico di profiling e next best action.

«Le esperienze CRIF sul mercato del credito al consumo dimostrano che l’integrazione dei dati di pagamento nei modelli di valutazione può portare a una crescita significativa del business grazie a un aumento del tasso di accettazione sui prestiti personali fino all’80% e una maggiore inclusione finanziaria. In media infatti il 50% dei “Credit Invisible”, coloro Riccardo Grazzini, Resp.

CRM - Marketing Analytics, che non presentano una storia creditizia, Portfolio Management diventerebbe finanziabile. Il tutto man- & Performance di tenendo un’inalterata qualità del credito Findomestic con un incremento nell’accuratezza della valutazione fino al +15% e con un sistema automatico di recupero e analisi dei dati facilmente integrabile nei processi di digital & fast lending», afferma Simone Capecchi, Executive Director di CRIF. Testimonial di eccellenza della soluzione CRIF è uno dei player più influenti sul mercato del credito al consumo, oltre a essere presente da anni sul banking: Findomestic.

«Il progetto con CRIF si colloca all’interno di una strategia di trasformazione digitale, posizionamento e presidio del canale online.

Obiettivo a doppia vista, “cliente-lender”: da un lato essere sempre più vicini a segmenti di clienti e prospect “fully digital”, abituati a un servizio 24H e disponibile da qualsiasi device, che richiedono un prestito personale 100% online e flessibile rispetto alle loro esigenze.

Dall’altro avere la possibilità di sfruttare le opportunità offerte dalla PSD2 nell’ambito di una valutazione accurata del merito creditizio, nel rispetto della normativa. L’innovativa soluzione di aggregazione dei dati di movimentazione finanziaria, arricchita con modelli quantitativi “aumentati”, risponde pienamente ai nostri obiettivi di crescita. La soluzione CRIF potenzia la nostra vicinanza e arricchisce le esperienze digitali dei nostri clienti, in linea con ogni esigenza quotidiana», conclude Riccardo Grazzini, Resp. CRM - Marketing Analytics, Portfolio Management & Performance di Findomestic.

Per maggiori informazioni marketing@crif.com - digitalnext.crif.it

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NEWS - Widiba

Widiba: garantire la continuità innovativa (per non perdere il vantaggio sulle banche tradizionali) OPERANDO DA REMOTO PER IL LOCKDOWN COVID, LO SCORSO MARZO WIDIBA HA RILASCIATO UNA VERSIONE TOTALMENTE RINNOVATA DELLA PROPRIA APP. CON UN DESIGN PERSONALIZZATO, PORTA SU SMARTPHONE IL CONCETTO DI BANCA CONVERSAZIONALE. A BORDO DELLA APP ANCHE L’AGGREGATORE IO CONTO, PRIMO PASSO DELLA STRATEGIA DI OPEN BANKING

Roberta Zurlo, Chief Commercial Officer Banking & Credit di Widiba

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Aggregatore, nuova app e interazione vocale. In piena emergenza Covid-19 Widiba ha lanciato tre novità, con un rilascio IT vissuto per la prima volta interamente da remoto, secondo un iter completamente digitale che resterà uno standard, anche dopo l’emergenza. «In Widiba siamo nati digitali ed eravamo già abituati a lavorare smart – racconta Roberta Zurlo, Chief Commercial Officer Banking & Credit di Widiba – quindi durante la Fase 1 abbiamo cercato di garantire non solo la continuità operativa, ma anche la continuità innovativa: rilasciare aggiornamenti anche in lockdown per far vivere ai clienti la stessa esperienza di continuità. Il riscontro della comunità è stato positivo: il lancio delle principali novità è avvenuto nella terza settimana di marzo e ulteriori rilasci sono avvenuti tra marzo e aprile. Abbiamo ripensato tutte le procedure: il valore della relazione resterà e non vediamo l’ora di tornare alla normalità, ma tutti abbiamo imparato qualcosa da questa esperienza».

Approccio conversazionale e design anticipatorio La prima novità introdotta riguarda la nuova applicazione, che rivede la

customer experience su un’impronta conversazionale. «Le chat sono lo strumento più utilizzato sullo smartphone – spiega Roberta Zurlo – e abbiamo ricostruito l’interazione con la banca proprio sull’idea della chat per parlare con la banca. Abbiamo quindi portato su app il concetto della Google Bar già presente sul web.

Utilizzando l’anticipatory design, mettiamo in evidenza le operazioni e le informazioni più rilevanti per il cliente: la rilevanza è, ovviamente, un criterio soggettivo e quindi la home page è personalizzata in base all’uso della banca di ciascun cliente. Ad esempio, se un cliente è seguito da un consulente, troverà informazioni sul patrimonio e i riferimenti per contattare il consulente in home page.

Oppure, se ci sono delle scadenze fiscali in arrivo, vengono messe in evidenza. Il cliente ha comunque sempre la possibilità di scegliere quali informazioni visualizzare. L’evoluzione degli smartphone, che hanno schermi sempre più grandi, ci ha aiutato a mostrare più informazioni. Inoltre, è una delle prime app bancarie europee a prevedere la dark mode, una moda-

Widiba - NEWS

lità notturna a minore illuminazione dello schermo, per non affaticare gli occhi».

La app è il primo canale Lo smartphone è ormai utilizzato come canale principale dal 70% dei clienti Widiba: naturale, quindi, che la banca abbia scelto di puntare su una customer experience innovativa e semplice. «Non abbiamo solo rifatto la app – precisa Zurlo – ma l’abbiamo completamente rinnovata, al punto da chiederci se fosse il caso di trasformare in tal modo la modalità di utilizzo in piena emergenza Covid. Come per ogni discontinuità è stata necessaria una fase di apprendimento iniziale da parte dei clienti, ma poi il rating della app è tornato alto».

L’aggregatore Io Conto Col rilascio è arrivato anche Io Conto, aggregatore di conti correnti in ottica PSD2 che, appoggiandosi a SIA, permette di agganciare le informazioni di conti correnti presso 206 banche italiane. «Da mesi lavoriamo sull’approccio all’open banking – spiega Roberta Zurlo – con un percorso anche interno, le Open Stories, per raccontare il valore del concetto di apertura. Il cliente finale rischia di percepire l’open banking come un tema tecnico, per addetti ai lavori. Bisogna spiegargli qual è il vantaggio di condividere i dati con la banca: se ci permette di conoscerlo meglio, possiamo offrirgli un servizio più rilevante e anticiparne

i bisogni. L’open banking, poi, ha parametri di sicurezza molto importanti che lasciano al cliente la decisione di quali dati condividere e con quali finalità. Condividere i dati è una scelta libera e trasparente del cliente che porta a un’arena più competitiva e più aperta. Allargheremo nel tempo il numero di banche con cui dialoghiamo e abiliteremo operazioni dispositive, dal bonifico standard a quello istantaneo fino ai pagamenti ricorrenti».

Ricompensare la fiducia L’open banking è una grande opportunità: ma per renderla concreta servono, oltre a una comunicazione più chiara verso la clientela, anche la costruzione di use case che offrano realmente qualcosa di più al cliente.

«Le potenzialità ci sono – precisa Zurlo – perché con servizi personalizzati possiamo costruire valore sui clienti che già abbiamo. L’aggregazione può essere una leva strategica: il cliente può valutare la customer experience di Widiba, il modo in cui lavora, e poi, in base alle offerte su misura che siamo in grado di proporgli, sceglierci come banca principale. Concederci l’accesso ai dati è una questione di fiducia e il cliente deve averne un ritorno tangibile e rilevante. Altrimenti, l’open banking si limita a un esercizio di data visualization».

Google, quanto ho sul conto?

La terza novità è la messa a terra di un progetto di cui si parla da tempo: l’in-

terazione con Widiba tramite lo smart speaker Google Home. Per ora, per operazioni tutto sommato semplici: il cliente potrà chiedere via voce il saldo del conto, ad esempio, o ricaricare le carte. «L’obiettivo è sempre semplificare la relazione – precisa Zurlo. In ambiente domestico può essere utile avere alcune informazioni in modo rapido e comodo: stiamo sviluppando know how interno e testando l’innovazione digitale per i nostri clienti che stanno incominciando a usare questo canale. Per ora lo presidiamo e sperimentiamo, vedremo se la clientela vorrà usarlo».

Le banche tradizionali sono diventate più digitali Il tutto nel contesto del salto quantico che il banking, nel suo complesso, sta affrontando con l’emergenza Covid. «La trasformazione forzata sta riducendo il gap di innovazione tra le banche native digitali come Widiba e gli istituti più tradizionali – osserva Zurlo –, questo ci costringe a continuare a innovare, facendo leva su una struttura bancaria nativa digitale.

Mentre rispetto alle FinTech abbiamo il vantaggio di essere una banca e di offrire, quindi, tutti i servizi: portiamo sui canali digitali prodotti tradizionali come mutui, prestiti o fidi. E garantiamo anche un punto di riferimento fisico grazie alla circolarità con le filiali della capogruppo».

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SPECIALE - Cuore digitale

Banche dal CUORE (sempre più) DIGITALE ONBOARDING DIGITALE, FIRMA ELETTRONICA, VIDEO-RICONOSCIMENTO DEL CLIENTE, INTELLIGENZA ARTIFICIALE E ROBOT PROCESS AUTOMATION. SONO QUESTI I PROGETTI CHE LE BANCHE STAVANO GIÀ PORTANDO AVANTI NEGLI ANNI: INIZIATIVE DI DIGITAL TRANSFORMATION CHE L’EMERGENZA SANITARIA HA ACCELERATO

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Cuore digitale - SPECIALE

Dal back al front office, la digitalizzazione end-to-end dei processi bancari prosegue e accelera ulteriormente in questo momento di emergenza sanitaria. D’altronde, in questi anni, ben più di 4 miliardi sono stati investiti nel digital heart. Certo, qualche banca aveva maggiori somme a disposizione e si è portata più avanti, altre sono rimaste indietro.

Ma il lockdown le ha portate inevitabilmente a correre e anticipare tanti progetti in ambito digitalizzazione.

Dove si è investito Secondo i dati ABI-CIPA sull’IT pubblicati nel 2020 (ma riferiti al 2018) le banche hanno investito complessivamente 4,7 miliardi di euro nella trasformazione IT. Un dato sottostimato, in quanto non tiene conto dei Centri Servizi consortili che con i loro interventi hanno accelerato l’innovazione delle banche. La tecnologia che trasforma il business, in particolare i tradizionali servizi bancari, il credito e la finanza, assorbe circa i due terzi del totale degli investimenti e ben 1,8 miliardi sono stati destinati a nuovi progetti e funzionalità in ambito mobile banking, piattaforme API e open banking, iniziative di data governance.

Spesso coinvolgendo anche il FinTech (per l’85% del campione delle banche).

L’onboarding è digitale Il cuore digitale della banca è quindi cambiato, e continuerà a trasformar-

si, coinvolgendo in ottica end-to-end tutti i processi che riguardano back, middle e front office. Un esempio è l’attivazione da parte di molte banche di processi di onboarding digitale: recentissima è la piattaforma full digital QuintoPuoi di Banca Sistema, che parte dal riconoscimento del cliente per arrivare alla firma di un contratto di finanziamento CQS. Di sicuro la pandemia ha accelerato questa trasformazione: lo scorso anno infatti, anche se il 56% delle banche italiane offriva già un servizio di acquisizione dei clienti digitale, un buon 22% pensava di temporeggiare per almeno 3 anni (dati Rapporto Annuale, ABI Lab, 2019), seguito da un ulteriore 17% che prevedeva comunque di introdurlo a breve.

La motivazione? Onboarding digitale vuol dire semplicità nel raggiungere il cliente e maggiore capacità di vendita.

Tra riconoscimento video e biometria Per acquisire i clienti, le banche puntano in primis sul pc e quindi sull’internet banking. Ma già la metà degli istituti di credito ha attivato l’onboarding anche sul mobile banking e il 30% ha creato delle app specifiche per tablet. Il riconoscimento a distanza del cliente avviene per lo più tramite video, modalità più diffusa (e forse avvertita anche come maggiormente sicura), ma naturalmente anche tutta la biometria offre grandi potenzialità:

il finger print continua a diffondersi, anche se sembra essere più adatto alla sfera dell’identificazione via mobile banking, insieme al riconoscimento tramite selfie (che ben si divide tra uso nell’internet banking e mobile banking) e che nel 2019 aveva attirato l’attenzione delle banche, tanto che circa una su due aveva intenzione di offrirlo su mobile entro la fine dello scorso anno. Per una maggiore sicurezza, le banche procedono naturalmente con scrupolo e sono tante quelle che hanno scelto di utilizzare in maniera congiunta riconoscimento video e biometria. Perché non dimentichiamo mai il peso della compliance: spesso principale ostacolo nei progetti di digitalizzazione bancaria.

Dal conto canonico al cross selling Ecco perché inizialmente quasi tutti i processi di onboarding digitale puntano all’attivazione di servizi tradizionali, meno complessi: conti correnti o carte prepagate. Ma ci sono fette di business più remunerative dove l’onboarding può essere impiegato: prestiti e conti deposito. Guardiamo al 2020: le FinTech naturalmente ci sono arrivate subito, come Prestiamoci con l’erogazione del prestito via digitale chiamato (P)resta a casa, lanciato in concomitanza della pandemia, che però richiede l’accesso agli account bancari, quindi con il placet del correntista e con l’apertura in giugno 2020 - AZIENDABANCA 33

SPECIALE - Cuore digitale

ottica open banking degli istituti di credito. E poi le neobanche, come Avvera (Gruppo Credem), che con il suo “Avvera Adesso” propone un finanziamento da remoto, con video-riconoscimento e firma del contratto con firma elettronica, oppure in maniera ancora più rapida con l’utilizzo di SPID sia per riconoscere il cliente sia per sottoscrivere il contratto. Al momento Avvera ha inserito nel processo digitale prestiti personali e cessione del quinto ma ha già annunciato l’arrivo dei mutui. Anche le assicurazioni seguono il passo. Amissima, ad esempio, ha digitalizzato con OTP 2.0 la sottoscrizione di contratti nel settore Auto grazie a un processo di vendita a distanza che naturalmente ha accolto il favore degli agenti, impossibilitati nell’emergenza sanitaria a incontrare il cliente. Prossimo traguardo per il Gruppo è la Home Insurance.

Ci vuole cervello...

Le nuove frontiere tecnologiche alimentano poi il back office bancario.

L’intelligenza artificiale, infatti, ha fatto il suo ingresso all’interno dei sistemi bancari grazie alla capacità di automatizzare, limitando il rischio di errore umano, processi che richiedono molto tempo alle risorse. Banca Mediolanum lo ha fatto lo scorso anno, insieme a Yelds.io, partendo dal rischio di credito, con un risparmio di tempo che grazie all’AI tocca il 90%.

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Provata una tale efficienza, la Banca non potrà che estendere il raggio d’azione dell’intelligenza artificiale ad altri modelli di rischio (mercato e liquidità in primis) e a molto altro. A inizio anno Avvera si è invece affidata a Experian per una soluzione che sfrutta l’AI per analizzare e convertire i dati sulle transazioni in categorie comprensibili. Insomma, insight granulari e trend comportamentali che vanno oltre i tradizionali metodi di valutazione creditizia. E che sono naturalmente utili al fine dei nuovi processi di erogazione del credito a distanza che nutrono il cross selling bancario. ... anche nella gestione patrimoniale L’intelligenza artificiale muove i suoi passi anche nella gestione patrimoniale. Lo scorso anno Raiffeisen Capital Management l’aveva introdotta per la creazione di portafogli di investimento ESG e quest’anno, sempre appoggiandosi alla stessa FinTech (MDOTM), anche Banca di Piacenza ha scelto il cervellone artificiale e il machine learning per costruire portafogli di investimento che si adattano al mutare dei mercati finanziari.

RPA: l’automazione spinta...

La sfida dell’automazione ci porta a un’altra parola chiave del digital banking: Robot Process Automation, a volte combinata con l’intelligenza

artificiale. Su processi chiave, come le aree compliance, middle office e gestione dei dati, l’RPA offre una ampia ottimizzazione (simile a quella dell’AI): libera le risorse da azioni ripetitive, limita l’errore umano, riduce i costi e velocizza il time-to-market. L’asset management ha iniziato ad adottarlo, ne abbiamo parlato l’estate scorsa con Candriam (AziendaBanca, giugno 2019), ma anche le banche per efficientare il back office hanno messo in campo la robotizzazione, ad esempio per automatizzare i processi di verifica e controllo di alcune pratiche, come quelle dei mutui. ...e dove applicarla Insomma, la maggior parte dei processi di back office possono essere automatizzati con un buon grado di efficienza: l’apertura e la chiusura dei conti correnti, la gestione delle variazioni nelle pratiche di manutenzione, il ciclo di vita di una richiesta di finanziamento ma anche il mondo dei pagamenti, come le attività di riconciliazione e i foreign payment, la gestione dello scoperto di conto e i processi antiriciclaggio. Inoltre, l’automazione può essere applicata per processo oppure per unità organizzativa, automatizzando quindi le attività di un determinato ruolo (ad esempio l’amministrazione).

G.C.

Cuore digitale - SPECIALE

Post-Covid. È ora del virtual banking IL BUSINESS DI OGGI E DI DOMANI DELLE BANCHE SI SINTETIZZA IN UN CONCETTO: VIRTUAL BANKING. OVVERO UNA BANCA DOTATA DI UNA PIATTAFORMA DIGITALE, ARRICCHITA DA TECNOLOGIE QUALI L’AI E LA BIOMETRIA, CHE OFFRE ALLA CLIENTELA UNA NUOVA CUSTOMER EXPERIENCE Frontiera interazione remota. Il lockdown ha enfatizzato i modelli di business alla base della platform economy, ponendo al centro dell’attenzione soluzioni quali l’onboarding digitale degli utenti e la loro customer experience sui canali diretti. «L’uso di piattaforme digitali scalabili a supporto del business si è rivelata strategica in questi mesi – commenta Pietro Lanza, General Manager Intesa (Gruppo IBM), Blockchain Director IBM Italia –, sia per l’apertura verso nuove opportunità bancarie sia per la capacità di scalare e offrire servizi mirati alla clientela».

Pietro Lanza, General Manager Intesa (Gruppo IBM), Blockchain Director IBM Italia

Un nuovo modello operativo E la necessità di interagire in modo digitale con la banca sarà sempre più sentita. «IDC stima che, entro il 2024, il 74% dei clienti europei preferirà il canale digitale per interagire con la filiale, inserita in un contesto multicanale, dove filiali, canali digitali e customer care si fondono in un nuovo modello operativo di servizio e vendita – prosegue Lanza.

La diversificazione, la qualità dei servizi e la customer experience sono gli elementi che guideranno la scelta dei consumatori. E per offrire la migliore UX bisogna adottare soluzioni tecnologiche che rendano l’interazione semplice, seamless e sicura».

Una digital platform...

La parola chiave è dunque piattaforma digitale. «Attraverso la quale gestire l’onboarding dei clienti, in logica omnicanale, favorendone il customer engagement con AI, sistemi biometrici e machine learning – spiega Lanza. Ad esempio, grazie al Video Remote Interaction si erogano servizi informativi e dispositivi da remoto, grazie anche a video interazione, scambio documentale e firma digitale». ... arricchita da AI e biometria La tecnologia offre un aiuto. «La nostra soluzione di digital customer onboarding si basa su tecniche di verifica della liveness, ovvero video selfie in cui si richiede alla persona di effettuare attività randomiche (movimenti con la testa, tracciamento dello sguardo, etc.) che, analizzate da algoritmi di AI, confermano l’identità e la veridicità della persona fisica, così da garantire

Marco Broggio, Chief Innovation Officer di Intesa (Gruppo IBM)

che non sia un bot che agisce a fini di frode – racconta Marco Broggio, Chief Innovation Officer Intesa (Gruppo IBM). E poi c’è la biometria, che dal fingerprint può essere estesa al face matching, per confermare in fase di onboarding che la persona nella foto sul documento di identità caricato combaci, fino al riconoscimento vocale e, a breve, anche al riconoscimento tramite scansione dell’iride. Tecnologie biometriche utilizzabili anche per autorizzare la firma da remoto, a sostituzione dell’OTP».

Il virtual banking di domani Anche l’attività commerciale delle banche, d’altronde, in questi mesi, si è spostata verso l’interazione remota. «E si avvale di strumenti di video remote interaction, che prevedono appunto l’interazione a distanza tra operatore e cliente, che ricalca in digitale l’operatività fisica presso la filiale – conclude Broggio. Grazie all’integrazione con le tecnologie di firma elettronica, DTM e conservazione a norma, disponibili su piattaforma digitale, è possibile abilitare il modello di virtual banking che potrà supportare il business di oggi e di domani».

G.C. giugno 2020 - AZIENDABANCA 35

SPECIALE - Cuore digitale

Fideiussioni Digitali: da luglio in sandbox (a ottobre il lancio) È tutto pronto per l’avvio del test di Fideiussioni Digitali, progetto guidato da CeTIF, SIA e Reply. Dal punto di vista funzionale, legale e tecnologico la soluzione è già progettata: a luglio parte la sperimentazione su dati reali in sandbox (supervisionata da un Comitato Scientifico che coinvolge le aziende aderenti, Banca d’Italia, IVASS, Guardia di Finanza), mentre a fine ottobre dovrebbero iniziare l’industrializzazione e l’adozione massiva. Potrebbe essere un bis per la blockchain Made in Italy, dopo il live di Spunta DLT. Frodi per 1,6 miliardi di euro Anche perché il progetto, cui partecipano oltre 30 realtà, nasce da esigenze concrete: aumentare efficienza e trasparenza nell’ambito delle fideiussioni, ma anche affrontare il problema delle frodi. «Un’inefficienza di sistema – spiega Imanuel Baharier, General Manager di CeTIF Advisory – individuata durante le attività di ricerca CeTIF: la scarsa digitalizzazione dei processi in uso comporta un forte appesantimento di tutte le fasi del ciclo di vita delle fideiussioni. La necessità di gestire documenti cartacei e la difficoltà di intercettare la presenza di garanti costretti a operare in condizioni di scarsa trasparenza hanno portato a una signi36 AZIENDABANCA - giugno 2020

ficativa crescita delle frodi, che negli ultimi quattro anni hanno raggiunto, secondo la Guardia di Finanza, 1,6 miliardi di euro».

Bilanciare molteplici interessi La blockchain, anche in versione DLT, è indicata per le situazioni in cui si vuole raggiungere maggiore trasparenza e fiducia in un ecosistema composto da molti partner. «Abbiamo optato per la DLT – prosegue Baharier – che consente nativamente e in maniera intrinseca di bilanciare molteplici interessi afferenti a ecosistemi comuni, con lo scopo di tutelare l’equilibrio dinamico dell’universo bancario, assicurativo, della P.A., delle realtà corporate e delle associazioni: una meravigliosa opportunità di applicare in modo efficace tecnologie innovative per risolvere un problema reale ed estenderne i benefici a livello di sistema. La disponibilità riscontrata dalle Authority, Banca d’Italia e IVASS in particolare nel condividere gli obiettivi dell’iniziativa ha contribuito a conferire un ulteriore elemento di prospettiva sistemica al progetto».

30 realtà hanno già aderito Al progetto Fideiussioni Digitali aderiscono anche Acquedotto Pugliese,

ANCE Lombardia, ANCI Digitale, ANCI Lombardia, AON, ASMEL, Assolombarda, Banca Mediolanum, Banca Monte dei Paschi di Siena, Banca Popolare di Puglia e Basilicata, Banca Popolare di Sondrio, Banco BPM, Cattolica AsImanuel Baharier, General Manager di CeTIF Advisory

Cuore digitale - SPECIALE

sicurazioni, Cedacri, Comune di Bari, Comune di Milano, Confindustria Digitale, CONSIP, HERA, ICCREA Banca, InfoCamere, Innolva, Intesa Sanpaolo, Poste Italiane, Reale Group, Regione Lombardia - ARIA, Regione Siciliana, Roma Capitale, Terna, VIVIgas energia. Nel progetto Reply ha il ruolo di partner industriale con la società dedicata del Gruppo, Blockchain Reply, «in cui abbiamo concentrato le competenze maturate dal 2014 in ambito blockchain – racconta Maurizio Sironi, Associate Partner di Blockchain Reply. Grazie al contributo attivo di

Al lavoro per rendere Fideiussioni Digitali uno standard tutti i soggetti convolti in questa fase in rappresentanza di banche, assicurazioni, imprese e pubbliche amministrazioni, stiamo progettando una soluzione molto ampia e versatile, che potrà di fatto essere utilizzata

da tutti gli attori di mercato. Stiamo lavorando affinché Fideiussioni Digitali possa diventare uno standard in Italia e all’estero per l’emissione e la gestione delle fideiussioni».

La collaborazione libera il potenziale La DLT mette in collegamento tutte le realtà coinvolte, con i rispettivi sistemi informativi, con un approccio fortemente collaborativo tra i player dell’ecosistema. «Questo aspetto, in particolare, è fondamentale per sfruttare a pieno il potenziale di quegiugno 2020 - AZIENDABANCA 37

SPECIALE - Cuore digitale

Maurizio Sironi, Associate Partner di Blockchain Reply

sta tecnologia – commenta Sironi – e per creare una soluzione digitale di sistema orientata all’agevolazione del coordinamento dei diversi attori coinvolti, alla riduzione del fenomeno delle frodi, attraverso informazioni certificate a tutte le controparti interessate, e la digitalizzazione della fideiussione, efficientandone nel complesso l’intero processo di gestione».

Altri progetti verso la sandbox Che questo sia solo uno dei molti casi di uso in cui la DLT e la blockchain possono portare valore è convinto anche Baharier. «Il modello sandbox, con il suo framework unico – osserva – consente la sperimentazione in field di soluzioni digitali di frontiera, con l’appoggio delle autorità competenti, in ambito collaborativo e precompetitivo. All’interno delle sandbox si crea sempre una magia speciale, che consente agli attori più diversi di collaborare e sperimentare con la massima libertà e diligenza. Abbiamo già concluso con successo due progetti che si avviano ora verso le fasi di industrializzazione: la nostra pipeline è estremamente ricca, in ambito DLT/ Blockchain abbiamo diverse iniziative 38 AZIENDABANCA - giugno 2020

su cui stiamo lavorando e che contiamo di portare a compimento nei prossimi 12 mesi».

Alla base c’è la SIAchain Il progetto Fideiussioni Digitali si basa sull’infrastruttura di SIA, la SIAchain.

«Una robusta infrastruttura europea permissioned, creata grazie agli investimenti sostenuti negli ultimi anni – racconta Andrea Galeazzi, Direttore Capital Markets & Network Services di SIA – che consente di lanciare applicazioni innovative basate sulla blockchain, passando dalla pura sperimentazione all’avvio in produzione. È stato così per la Spunta Banca DLT di ABI Lab e puntiamo al medesimo obiettivo anche per le Fideiussioni Digitali. SIAchain si propone, quindi, come l’infrastruttura che collega i nodi blockchain di tutti gli attori coinvolti nell’iniziativa al fine di garantire loro un ambiente sicuro e protetto per la gestione delle fideiussioni. Grazie alla tecnologia DLT, banche, assicurazioni, imprese e Pubbliche Amministrazioni, nonché istituzioni e associazioni, potranno quindi digitalizzare in modo semplice ed efficace un processo oggi in gran parte manuale».

Andrea Galeazzi, Direttore Capital Markets & Network Services di SIA

Approccio collaborativo per sfruttare appieno le opportunità della blockchain La blockchain? È come il web E la creazione di questo ecosistema tecnologico integrato, che abilita la collaborazione tra realtà finance, corporate e P.A., apre la strada a nuove iniziative, «quali sistemi di reverse factoring o di gestioni crediti alle imprese – conclude Galeazzi. L’efficientamento del sistema produttivo nazionale, soprattutto in questo periodo complicato per le possibili ricadute a causa del Covid-19, è un obiettivo che deve diventare una priorità strategica per il Paese. Pensiamo a come si sono evolute le applicazioni online di cui tutti abbiamo beneficiato, partendo dalla creazione del World Wide Web e del linguaggio html negli anni ’90. Ecco, con la blockchain sarà esattamente la stessa cosa: siamo solo agli inizi, c’è un mondo di applicazioni innovative e nuove opportunità di business che stanno ormai bussando alla nostra porta e che porteranno vantaggi concreti alla vita quotidiana di ciascuno di noi. E siamo pronti a supportare questo sviluppo».

A.G.

Cuore digitale - SPECIALE

L’innovazione come abitudine DALLA GESTIONE DELLE SINGOLE INNOVAZIONI AL MINDSET DELLA “INNOVATION AS USUAL” L’innovazione deve essere un’abitudine, perché l’eccellenza passa attraverso la capacità di innovare e questa abilità deve uscire dai confini della classica ricerca e sviluppo per diventare businessas-usual, mindset comune di tutti i dipendenti di una qualsiasi azienda nel loro day-by-day. Al CSE, negli ultimi due anni, è stato avviato un vero e proprio processo di trasformazione organizzativa, dei processi, dei metodi, dello human capital management finalizzati a indirizzare organicamente il digital mindset per trasformarlo in offerta di servizi disponibili al sistema finanziario.

Principali aree di investimento Importanti investimenti sono stati effettuati sulla data-driven bank per implementare una nuova architettura Big Data in grado di abilitare algoritmi statistici e di machine/deep learning Floriano Dian, Chief of Information Systems di CSE

capaci di valorizzare il patrimonio informativo delle banche. Processi, strutture e architetture ICT sono stati rivisti per raddoppiare la velocità di delivery sull’ambito della canalità internet e mobile, della vendita a distanza, della firma remota, così da sostenere il ritmo con cui mutano le esigenze dei clienti, sia retail che imprese. Iniziative strategiche sono state avviate in ambito crediti, per aiutare il sistema bancario a sostenere il fabbisogno di liquidità del mondo delle imprese in modo più efficiente e tempestivo. Sono state siglate partnership con FinTech dinamiche e leader di specifiche nicchie, per andare a cogliere opportunità di diversificazione del business bancario; una su tutte la digital instant insurtech Yolo per collocare micro polizze danni, in totale autonomia, rimanendo comodamente a casa.

Innovation Committee Per dare un modello di governance all’importante percorso di innovazione messo in campo, è stato istituito un Innovation Committee, cui partecipano figure chiave delle banche clienti e del CSE. In questo modo risulta possibile indirizzare gli investimenti in chiave strategica, monitorare il percorso di innovazione pluriennale, modulare in modalità agile le priorità di azione sul mercato, garantire coerenza tra gli investimenti ICT e gli obiettivi di business degli istituti finanziari. Con questi processi in CSE l’innovazione è entrata nella gestione ordinaria dell’azienda,

andando a permeare la pianificazione quotidiana delle attività. Partendo dal budget, passando attraverso le fasi di portfolio management e arrivando alla delivery finale, tutti i processi aziendali sono orientati allo sviluppo e diffusione di nuovi prodotti e servizi, sempre più in linea con le esigenze del digital banking.

Si tratta di una vera e propria disruption, non solo tecnologica, ma metodologica e culturale. Per questo motivo sono stati definiti anche un nuovo piano di training dei collaboratori e un nuovo modello di sourcing strategy. Per quanto concerne il primo, sono stati aggiornati gli obiettivi di formazione, indirizzandoli su due aspetti: il project management in un mondo agile e il fabbisogno di competenze fresche su tecnologie e linguaggi quali Hadoop, Spark, Python. Rispetto al secondo, si sta puntando a partnership di medio periodo con attori leader di mercato, in grado di supportare il percorso di crescita e innovazione del CSE, in un mix di competenze ed esperienze a valore aggiunto per tutti gli attori in gioco. È una sfida che il CSE ha deciso di cogliere per continuare a essere protagonista del mercato dell’outsourcing bancario, consapevoli che l’eccellenza è l’unica bussola da seguire in un mercato dove l’innovazione non è più solo un elemento di vantaggio competitivo.

Floriano Dian, Chief of Information Systems CSE giugno 2020 - AZIENDABANCA 39

SPECIALE - Cuore digitale

Una comunicazione più agile ed efficiente UNA PIATTAFORMA DI CUSTOMER COMMUNICATION MANAGEMENT SU CUI SONO MIGRATI I PROCESSI RELATIVI A DOCUMENTI E COMUNICAZIONI ALLA CLIENTELA, PER COMUNICARE PIÙ RAPIDAMENTE E CON MENO COSTI. UN PROGETTO AVVIATO DA QUALCHE ANNO IN BANCA POPOLARE DI SONDRIO (SUISSE) Migliorare qualità e precisione dei documenti inviati alla clientela, dal punto di vista della forma e del contenuto. È l’obiettivo del progetto avviato da Banca Popolare di Sondrio (SUISSE) da alcuni anni, insieme a Quadient (che all’epoca si chiamava GMC), adottando gradualmente una piattaforma di Customer Communication Management agile e flessibile. «Abbiamo selezionato la soluzione dell’allora GMC nel 2014 – racconta Luca D’Alessandro, Responsabile Integrazione Sistemi di BPS (SUISSE) – dopo un processo di software selection. Nel progetto Luca D’Alessandro, Responsabile Integrazione Sistemi di BPS (SUISSE)

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originale i requisiti prevedevano l’estensione della piattaforma a tutto l’output della banca: inizialmente il software doveva gestire semplici comunicazioni di marketing o istituzionali. Per poi passare a documenti periodici più complessi, come estratti conto e avvisi. Nel 2016 abbiamo poi esteso l’uso della piattaforma a tutta la comunicazione della banca».

Un team misto e i test sulla clientela La Banca è così passata da una soluzione custom su mainframe a Quadient Inspire, migliorando il time-to-market a favore di processi più agili e usabili. «Dopo una formazione specifica da parte degli specialisti di Quadient – spiega D’Alessandro – gli sviluppi sono stati seguiti da un team misto con personale interno e consulenti dell’azienda. Inizialmente le persone interne coinvolte erano due e hanno continuato a seguire anche altri progetti.

In fase di disegno del modello dati e di integrazione nei sistemi centrali, è stata coinvolta temporaneamente una terza persona. Una quarta si è poi aggiunta per accelerare il disegno e il testing del layout dei diversi documenti. Le aree di business sono state coinvolte una volta presentato il progetto e gli obiettivi. Visto che l’aspetto centrale era il rifacimento degli estratti conto, sono stati invitati a portare alla luce segnalazioni della clientela sui limiti e i possibili miglioramenti della versione in uso a quel momento, esperienze personali, idee e spunti dalla concorrenza.

Durante lo sviluppo, hanno potuto vede-

re e commentare i semilavorati e infine partecipare ai test sulla clientela reale».

I benefici: dal time-to-market alla corporate identity I tempi di processo dei documenti sono così passati da interi giorni a poche ore.

«Tra i principali benefici, abbiamo avuto una anche significativa riduzione dei costi – aggiunge D’Alessandro – grazie all’abbandono della carta prestampata, alla diminuzione del rischio di inoltrare documenti errati e alla possibilità di spedire comunicazioni differenti in una stessa busta. Inoltre, abbiamo potuto attuare un restyling del layout dei documenti, in un’ottica di ammodernamento, uniformazione delle logiche di business e di marketing, allineamento alla corporate identity. Migliorando allo stesso tempo la qualità dei documenti, con l’implementazione di un efficace sistema di debugging e gestione degli errori. Quindi, abbiamo ridotto il time-to-market, grazie all’agilità e alla facilità di utilizzo della soluzione e alle interfacce user friendly dei prodotti distribuiti da Quadient. Infine, il nostro team di Integrazione Sistemi è ora in grado di gestire e intervenire in modo rapido e performante in caso di necessità, così da ridurre gli impatti negativi sulla produzione».

Informazioni chiare e in poco tempo Non sono state realizzate survey o sondaggi per giudicare statisticamente l’opinione della clientela sulla comunicazio-

Cuore digitale - SPECIALE

ne rinnovata della Banca, ma ci sono dei riscontri basati sul contatto diretto con i clienti. «L’accoglienza è stata positiva – commenta D’Alessandro – i vantaggi percepiti dalla clientela si concentrano nel layout e chiarezza delle informazioni e nei tempi di consegna dei documenti cartacei. Per il primo aspetto, il layout più dinamico ci ha permesso di rivedere il posizionamento degli elementi sulla pagina, dando evidenza alle informazioni importanti e risparmiando spazio e quindi fogli, con apprezzamento da parte dei clienti attenti all’ambiente. Per quanto riguarda i tempi di consegna, si sono praticamente azzerati i casi di ritardi dovuti all’attesa del completamento delle elaborazioni mensili. Queste sono infatti molto più brevi e lasciano maggiore margine di manovra a chi si occupa di stampe e spedizioni». Il progetto di evoluzione della comunicazione alla clientela prosegue con il terzo ambito previsto originariamente, gli estratti patrimoniali. «Pur non essendo un’iniziativa particolarmente innovativa – conclude D’Alessandro – contiamo sul fatto che la flessibilità della piattaforma ci consentirà in futuro di migliorare il processo e il modo di fornire le informazioni sui portafogli titoli dei clienti. Sono inoltre previste delle migliorie sugli estratti conto, nate dall’uso e dai feedback ricevuti dagli utenti negli ultimi mesi. Nel frattempo, stiamo aggiungendo l’automazione di diverse comunicazioni legali per sgravare i consulenti da una serie di oneri amministrativi che rischiano di accumularsi nei prossimi mesi se non gestiti correttamente. Il tutto è sempre sviluppato in un’ottica di integrazione con la struttura creata inizialmente, che si sta dimostrando solida e abbastanza versatile da gestire nuovi documenti e comunicazioni senza interventi significativi».

A.G.

Sede della Direzione Generale di Banca Popolare di Sondrio (SUISSE) a Lugano

giugno 2020 - AZIENDABANCA 41

INTERVISTA - N26

Il new normal darà slancio alle banche digitali N26 È PRONTA PER IL TREND DI DIGITALIZZAZIONE ACCELERATA CHE HA RIGUARDATO ANCHE IL NOSTRO PAESE CON L’EMERGENZA COVID. NEI GIORNI DEL LOCKDOWN L’ONBOARDING È STATO ARRICCHITO CON LA POSSIBILITÀ DI USARE DA SUBITO UNA CARTA VIRTUALE PER GLI ACQUISTI ONLINE (INSTANT ISSUING) E CON IL LANCIO DELL’IBAN ITALIANO, A FINE MARZO, IL RITMO DI APERTURA DEI NUOVI CONTI È ADDIRITTURA AUMENTATO. NE Andrea Isola, Country Manager Italia di N26

Domanda. Con il lancio dell’IBAN IT, N26 è un po’ più italiana?

Risposta. La disponibilità di un IBAN nazionale è sempre stata una richiesta dei clienti, che volevano usare N26 come conto primario su cui accreditare lo stipendio e addebitare bollette, utenze domestiche, abbonamenti e così via. Avere un IBAN nazionale ha richiesto di creare una succursale di banca estera, registrarsi in Italia ed essere vigilati sotto alcuni aspetti anche da Banca d’Italia. È stato un progetto lungo e gestito intera42 AZIENDABANCA - giugno 2020

ABBIAMO PARLATO CON ANDREA ISOLA, COUNTRY MANAGER ITALIA DI N26

mente da remoto e in digitale. Di cui, naturalmente, siamo molto soddisfatti.

D. L’Italia, negli ultimi mesi, è cambiata molto: il lockdown avrà conseguenze importanti ma ha anche costretto imprese e cittadini a una digitalizzazione rapida. Voi siete nativi digitali: come cambierà in futuro il cliente italiano?

R. Questa emergenza ci ha fatto fare un salto in avanti di almeno 3 anni nel processo di digitalizzazione, nel giro di poche

N26 - INTERVISTA

settimane. Il consumatore è già cambiato: il boom dell’utilizzo dei servizi online e dei pagamenti digitali continuerà anche nei prossimi mesi e anni.

D. Il cliente N26 dovrebbe già essere più digitale della media. Che cambiamenti avete riscontrato nella clientela?

R. Coerentemente, il prelievo di contanti è diminuito mentre è aumentato l’uso del commercio elettronico. A questo proposito è interessante notare che la crescita ha riguardato soprattutto le fasce più adulte di clienti, tra i 35 e i 65 anni, con un incremento anche del 13% delle transazioni di e-commerce. Non abbiamo visto lo stesso fenomeno nei clienti tra i 18 e i 35 anni, perché erano già abituati a usare il nostro conto per acquistare online.

D. Potrebbe arrivare presto il momento, anche per il cliente italiano, di vedere in una neobank la propria banca principale?

R. Se i clienti ci hanno chiesto un IBAN italiano è perché volevano usarci come conto primario per i loro pagamenti e per lo stipendio. Per ora ci focalizziamo sugli everyday payments e non abbiamo altri prodotti come mutui, prestiti e così via.

D. Con l’open banking, però, i ruoli che una banca può assumere sono diversi, compreso quello di distributore di prodotti e servizi di terzi. Come vedete la sfida dell’open banking?

R. Qui ci sono diversi trend interessanti. Tra questi c’è il modello di payment initiation. Che può funzionare: il denaro ha un costo, in questo momento storico. Se una banca diventa una piattaforma di gestione degli everyday payments può creare valore da pagamenti e servizi, mentre il costo del denaro, legato agli attuali tassi di interesse, rimane sulla banca in cui il denaro è depositato.

D. È un vostro obiettivo?

R. Come N26 riteniamo di essere ben posizionati per fare delle cose simili in Italia. Noi puntiamo molto sulla customer experience, sullo sviluppo di una piattaforma molto facile da usare e che dia informazioni contestuali su determinati acquisti. Il decollo dell’open banking dipende dal consumatore e dalle sue scelte, ma anche dalla capacità degli operatori di dare ai clienti delle informazioni che siano rilevanti e utili.

D. E con l’emergenza Covid, la customer experience sul canale digitale diventa un elemento fondamentale.

R. C’è stato un fenomeno interessante, durante la Fase 1. Nei

primi 10 giorni di lockdown abbiamo visto un’effettiva flessione del numero dei nuovi conti aperti. Ma nel periodo successivo non c’è stato un cambiamento rilevante: i numeri sono addirittura cresciuti con il lancio dell’IBAN italiano. Abbiamo anzi lavorato per ottimizzare l’onboarding digitale, prevedendo un servizio ad hoc per l’emergenza: visto che i tempi di consegna della carta fisica tramite il canale postale si sono allungati, abbiamo lanciato il servizio di instant issuing, tramite il quale è possibile attivare una carta virtuale utilizzabile appena dopo aver aperto il conto. Dopo l’emergenza, gli italiani disposti ad aprire un conto online sono molti più di prima.

D. La digitalizzazione forzata riguarda anche le banche tradizionali: non vi aspettate maggiori investimenti e più concorrenza tra loro?

R. Abbiamo un prodotto molto competitivo nell’online. Le banche stanno facendo molto per colmare il gap con le realtà native digitali, ma anche noi continuiamo a innovare e a realizzare nuovi prodotti. La sfida si gioca su tecnologie come l’intelligenza artificiale, ad esempio. Noi stiamo lavorando su diversi prodotti e servizi nuovi, alcuni in arrivo a breve.

D. L’ultima campagna che avete lanciato non riguarda un prodotto ma è comunicazione pura: avete raccontato in modo semplice alcuni aspetti relativi alla sicurezza online. Anche le banche native digitali fanno educazione finanziaria?

R. Se con il Covid-19 molte persone si sono avvicinate al digitale, allora è importantissimo fare educazione al digitale: migliorare la percezione della sicurezza ma anche spiegare come non finire vittime di phishing o di altri attacchi. Questa iniziativa fa parte di una campagna di marketing globale, la “Big Banking Chat”: abbiamo verificato con una survey come il cliente in media non vive con sentimenti positivi il confronto con la propria banca. Dobbiamo facilitare la conversazione ed essere capaci di rispondere ai dubbi e alle preoccupazioni, in modo chiaro.

D. Una delle critiche più frequenti alle banche tradizionali è proprio quella di “parlare banchese”, soprattutto nella documentazione scritta.

R. La trasparenza del linguaggio è un valore importante per costruire una relazione efficace. Da qualche mese abbiamo lanciato il “Banking Dictionary”, un glossario per spiegare i termini più sofisticati che abbiamo comunicato tramite i nostri profili social. Poi ci sono concetti più complessi che vangiugno 2020 - AZIENDABANCA 43

INTERVISTA - N26

no comunque spiegati al cliente, pensiamo al funzionamento dei finanziamenti, oppure al tasso di interesse. La differenza, comunque, la fa la disponibilità al dialogo: molti clienti sono infastiditi dal fatto di non riuscire a capire la banca e a farsi capire da lei. Vogliamo parlare a un target di clientela moderno: non basta usare i canali digitali, bisogna anche adeguare il linguaggio.

D. N26 è ormai una realtà affermata: avete appena completato il funding round D per 800 milioni di dollari, raggiungendo una valutazione di 3,5 miliardi di dollari.

Ma siete stati anche voi una startup e molti startupper vi vedono come un esempio di successo da imitare. Con l’emergenza Covid e la conseguente crisi economica globale ci sono molti dubbi sulla tenuta delle startup, soprattutto in ambito FinTech e pagamenti, perché potrebbero avere più difficoltà a trovare finanziamenti sul 44 AZIENDABANCA - giugno 2020

mercato. È una previsione corretta?

R. Credo che, lato investimenti, i fondi saranno molto più attenti nella selezione delle aziende su cui investire.

Non credo che nei prossimi mesi ci saranno molti funding round, se non da parte di realtà già affermate, perché tendenzialmente il mondo del capitale valuterà bene se investire in nuove iniziative. E uno degli elementi presi in esame saranno i prodotti e i servizi proposti dalle startup: credo che ci si focalizzerà sui prodotti tradizionali mentre si sarà meno disposti a sperimentare con servizi che potrebbero non rispettare le aspettative in termini di ROI. Il trend del digitale è forte e per le startup FinTech diventerà prioritario trovare da subito il giusto modo di sfruttarlo.

A.G.

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DOSSIER - Investor Relations e CSR

Investor Relations.

Così cambiano strumenti e strategie STRUMENTI DI REPORTISTICA E CONTROLLO, CANALI DIGITALI, SOCIAL NETWORK, ASPETTI ESG E UN’AMPIA COLLABORAZIONE INTERNA. SONO QUESTI GLI ASPETTI CHE CAMBIANO IL LAVORO DELL’INVESTOR RELATIONS. UNA PROFESSIONE SEMPRE PIÙ COMPLESSA

In un mercato finanziario sempre più complesso e dominato da un eccesso di informazione, l’IR, ora più che mai, ha la responsabilità etico-strategica di garantire un flusso informativo costante, trasparente e tempestivo per una corretta rappresentazione dell’azienda alla comunità finanziaria.

L’intermediazione “corretta” dell’IR Con riferimento al mondo bancario, lo scenario mutevole degli ultimi decenni, connotato dal susseguirsi continuo di nuove normative a livello europeo e da crisi economiche profonde e molto diverse da quelle passate, ha spesso disorientato analisti, investitori e risparmiatori. L’IR è pertanto diventato ancor più cruciale per assicurare la corretta “in46 AZIENDABANCA - giugno 2020

termediazione” tra top management e mercato, da un lato per rendere la normativa vigente più accessibile a un pubblico che può non disporre di tutte le competenze specialistiche e, dall’altro, per far comprendere la difficoltà della comunità finanziaria a valutare il nuovo contesto e quindi le dinamiche aziendali. E a ciò si aggiunga il contesto di tassi negativi in cui le banche si sono trovate a operare negli ultimi anni e tutte le disposizioni sulle politiche ESG sempre più discriminanti nelle scelte di investimento.

L’Investor Relations: una professione complessa Quella dell’IR è divenuta sempre più una professione complessa, che richiede una preparazione interdisciplinare che spazia dai temi di bilancio, a quelli di controllo dei rischi, agli aspetti legati allo sviluppo del business, alla governance, oltre che alle tematiche FinTech, di interesse per analisti e investitori e ormai sempre più anche per la clientela. Tutto ciò da coniugare con un approccio alla comunicazione che deve tener conto sia degli strumenti “classici” sia di quelli più innovativi, avendo, nel contempo, una visione strategica su eventi, tendenze di mercato e normative in continua evoluzione.

Nuove richieste in ambito ESG Da anni i temi ESG sono una costante nel dialogo fra investitori istituzionali e società quotate. Dalla fine degli anni ’90, con la pubblicazione di numerosi Codici di Autodisciplina per le Società Quotate, la “G” di “Governance” ha monopolizzato l’attenzione: alle domande sulla strategia e sulle performance si sono affiancate quelle relative alle modalità di gestione dell’azienda. Successivamente l’interesse si è spostato sulla “E” di “Environmental” grazie a fenomeni di mercato - il processo di «istituzionalizzazione» dei risparmi, una loro gestione sempre più orientata al lungo periodo e infine un ripensamento dei «fiduciary duties» - e a evoluzioni normative - codici di autoregolamentazione (per esempio gli United Nation’s Principles for Responsible Investment) o leggi vere e proprie (per esempio la Direttiva 2014/15 relativa alla “Dichiarazione Non Finanziaria”). È probabile che in futuro - anElisabetta Cugnasca, Presidente AIR e docente universitaria di Comunicazione Finanziaria

Investor Relations e CSR - DOSSIER

Roberto Peronaglio, Segretario AIR e Responsabile IR di Banco BPM

è possibile gestire l’azienda. Sistemi informativi - come SAP o Oracle - risultano fondamentali perché forniscono le informazioni alla base delle decisioni aziendali che verranno comunicate internamente per essere realizzate ed esternamente per spiegare l’evoluzione dell’azienda.

che per le conseguenze dell’attuale crisi pandemica - alla “E” si affianchi la “S” di Social. Si tratta di trend impossibili da disconoscere o sottovalutare: da una parte i dati PRI (Principle for Responsable Investment, Annual Report 2018) evidenziano come oltre il 90% degli 80mila miliardi di risparmi gestiti riflettano una strategia di investimento almeno parzialmente guidata da principi ESG e, dall’altra, le evidenze empiriche sottolineano come i titoli ESG minimizzino gli impatti di catastrofi, calamità e danni reputazionali: da dicembre 2011 a gennaio 2019 i titoli dell’indice Stoxx Global Climate Change Leaders hanno overperfomato del 6% quelli dello Stoxx Global 1800.

... e la necessità di collaborare Questo processo si realizza al meglio se tre funzioni aziendali collaborano strettamente fra loro: Finance, Information Technology e Comunicazione.

Il miglior sistema informativo al mondo deve essere coerente con le esigenze del business model e dell’azienda e quindi la collaborazione fra le prime due funzioni è importante nella scelta, nell’adattamento e nei successivi affinamenti del sistema informativo del quale l’azienda si dota per rendere disponibili le informazioni “giuste” al momento “giusto”. Allo stesso tempo, la collaborazione fra Finance e Comunicazione è altrettanto importante per scegliere le informazioni “giuste” e veicolarle “nel modo giusto” ai diversi stakeholder interni ed esterni: difatti, informazioni preziose per alcuni stakeholder possono essere del tutto inutili o meno chiare per altri.

I sistemi informativi...

Gli strumenti tecnologici includono tool e sistemi molto diversi fra loro, ma parlando di comunicazione finanziaria ed ESG è opportuno distinguere fra strumenti di monitoraggio delle performance e di comunicazione. Tra i primi, sono importanti quelli di “reportistica” e “controllo”: solo valutando in modo continuativo i risultati delle azioni attraverso cui si implementa operativamente la strategia aziendale

I canali digitali e il loro impatto sulla comunicazione Semplificando, è possibile suddividere i canali digitali in tre grandi categorie: il sito web, i social media e gli “altri”, ovvero le campagne pubblicitarie display o sui motori di ricerca, le attività

di e-mail marketing oppure le azioni di re-marketing. Focalizzando l’attenzione sui primi due, il sito web è la “carta di identità” dell’azienda in cui gli stakeholder raccolgono le informazioni basilari; per questo detiene un ruolo fondamentale.

I social media: fondamentali per la reputazione Ad esso si affiancano i “social media” che mettono a disposizione un numero più limitato di informazioni ma che permettono un “colloquio” fra azienda e stakeholder. È quindi essenziale che la gestione dei due strumenti sia integrata da un punto di vista di piano editoriale, tipologia di contenuti e soprattutto di coerenza con l’immagine e la strategia dell’azienda. Essi infatti forniscono un importante contributo alla costruzione e alla protezione della reputazione aziendale, scopo ultimo di tutta la comunicazione. Nel dettaglio delle attività di comunicazione finanziaria, il giudizio sull’importanza del sito web è condiviso, meno l’utilizzo dei social media: questi hanno difatti regole di utilizzo ben precise, per esempio in termini di sintesi, aspetto che può non conciliarsi con le esigenze esplicative di aspetti o accadimenti aziendali complessi e articolati.

Elisabetta Cugnasca, Presidente AIR e docente universitaria di Comunicazione Finanziaria Roberto Peronaglio, Segretario AIR e Responsabile IR di Banco BPM giugno 2020 - AZIENDABANCA 47

DOSSIER - Investor Relations e CSR

Temi sociali in prima linea dopo il Coronavirus LAVORATORI, CONSUMATORI E COMUNITÀ. SONO I TRE ASPETTI SU CUI LE AZIENDE SI CONCENTRERANNO NELL’ERA POST-COVID. UN MOMENTO DIFFICILE, SOPRATTUTTO DAL PUNTO DI VISTA ECONOMICO, MA CHE POTRÀ ESSERE SFRUTTATO AL MEGLIO PER RINNOVARE L’ATTENZIONE VERSO TEMI CARI AGLI STAKEHOLDER

Riflettori puntati sui temi sociali.

Dopo l’emergenza da Covid-19, gli stakeholder indirizzeranno ancora di più la loro attenzione anche sugli approcci delle aziende ai temi sociali: al primo posto l’attenzione nei confronti dei dipendenti, ma lo spettro si amplia verso i consumatori e la comunità in senso ampio.

Si (ri)parte dai lavoratori Sono questi i risultati della recente ricerca Analyst Pulse Survey di Fidelity International, che ha coinvolto a 48 AZIENDABANCA - giugno 2020

inizio maggio le risposte di 146 analisti di tutto il mondo. Costante nelle risposte e trasversale a molti settori, oltre che Paesi, è la necessità di una rinnovata attenzione nei confronti dei lavoratori. Questo trend si concretizza in una maggiore e migliorata sicurezza, che naturalmente in parte risponde alla pandemia, ma anche in uno sforzo di lungo termine ad aumentare il livello di soddisfazione dei dipendenti, con migliori condizioni di lavoro e, in alcuni casi, anche salari più alti.

Attenzione alla comunità e ai consumatori D’altronde, la salute del personale è stata il primo pensiero dei manager delle aziende durante il Coronavirus.

Ma la pandemia ha accelerato anche meccanismi di beneficienza verso la comunità e portato molte aziende a offrire a imprese e consumatori servizi a basso costo, se non totalmente gratuiti. Qualche esempio: le banche hanno sospeso i pagamenti delle rate dei finanziamenti e attivato anche linee di credito dedicate alle picco-

Investor Relations e CSR - DOSSIER

le imprese che devono tornare sul mercato, oltre che digitalizzato ulteriormente relazione e operazioni; le aziende di telecomunicazione europee hanno offerto traffico gratuito o dispositivi alle persone più vulnerabili; i produttori di beni di consumo hanno aumentato il coinvolgimento in iniziative di igiene pubblica; o ancora alcune industrie farmaceutiche stanno lavorando a vaccini con la volontà di distribuirli a prezzo di costo.

LE QUESTIONI SOCIALI GUIDERANNO I CAMBIAMENTI AZIENDALI In che modo la crisi determinata dal Covid-19 impatterà l’approccio delle aziende ai temi sociali?

North America Japan China Global aggregate Europe Apac xJxC EMEA/LatAm 0%

Ma gli utili sono sotto pressione...

Certo, non si ha certezza di quanto le aziende potranno portare avanti questi comportamenti e iniziative, ma ancora più difficile è valutare come questi ulteriori costi intaccheranno i profitti. Già, perché le previsioni sugli utili non sono certo in rialzo rispetto a quanto previsto nei mesi scorsi, a inizio pandemia, sia nel caso in cui la situazioni si plachi già in questi mesi, sia che continui per il resto dell’anno.

10%

20%

30%

5%

10%

15% Maggio

Fonte: Fidelity International, Maggio 2020

60%

70%

80%

90% 100%

Nessun cambiamento

Porterà a una maggiore attenzione verso i temi sociali

Fonte: Fidelity International, Maggio 2020

È comunque complicato calcolare l’esatta entità del calo, ma ci sono diverse aspettative a seconda del settore di appartenenza: gli analisti dei set-

Nell’eventualità che gli impatti più pesanti del Covid-19 restino per lo più circoscritti al primo semestre del 2020, quanto ci si attende che le previsioni rispetto agli utili dell’intero anno fiscale vengano tagliate?

0%

50%

Porterà a una riduzione dell’attenzione verso i temi sociali

GLI UTILI RESTANO SOTTO PRESSIONE

Telecoms Utilities Healthcare Cons. staples IT Global aggregate Materials Financials Industrials Cons. disc.

Energy

40%

20%

25%

30% Aprile

35%

40%

45%

50%

tori di beni di consumo e industriale sono infatti più ottimisti sulle perdite previste rispetto allo scorso mese, mentre gli analisti del settore finanziario lo sono meno. ...anche se aumenta l’ottimismo In percentuale, l’85% degli analisti si aspetta che la pandemia infatti avrà un impatto negativo sugli utili, mentre lo scorso mese l’analisi di Fidelity International registrava un picco del 91%. Il sentiment negativo si sta quindi stabilizzando ed è forse rincuorante pensare che se ha già toccato un suo massimo ora non può che migliorare: sono proprio gli analisti ad affermarlo, registrando che gli indicatori più significativi dei vari settori sono positivi se paragonati allo scorso mese, segno che, nonostante lo scenario economico sia incerto, si sta lentamente ricostruendo un po’ di ottimismo.

G.C. giugno 2020 - AZIENDABANCA 49

ESPERIENZE - Banca Sella

Open innovation per la consulenza alle PMI IL PORTALE TRACE NASCE DA UN PERCORSO DI OPEN INNOVATION, CHE HA VISTO DIPENDENTI DI BANCA SELLA E RISORSE ESTERNE CONFRONTARSI IN UN INNOVATION BOOTCAMP. CON UN OBIETTIVO CHIARO: SUPPORTARE LE PMI ITALIANE CHE VOGLIONO RAFFORZARE L’ATTIVITÀ DI IMPORT-EXPORT

Una piattaforma per offrire consulenza, prodotti e servizi alle piccole e medie imprese italiane. Accompagnandole nel percorso di internazionalizzazione dopo l’emergenza Covid-19. Si chiama Trace ed è stata messa sul mercato a inizio maggio da Banca Sella dopo un percorso di open innovation. «Trace nasce nell’ambito di un “innovation bootcamp” che il gruppo Sella ha lanciato tra i propri dipendenti nell’estate del 2018 per faAndrea Massitti, Head of Corporate and Small Business di Banca Sella

50 AZIENDABANCA - giugno 2020

vorire la nascita di iniziative FinTech – racconta Andrea Massitti, Head of Corporate and Small Business di Banca Sella. Al bootcamp hanno partecipato circa 40 team, per un totale di un centinaio di persone tra dipendenti e alcune risorse esterne coinvolte in ottica di open innovation».

dei team degli spazi di lavoro dedicati, per mettere a punto il progetto con la collaborazione e il supporto degli specialisti in incubazione. Al termine di questo percorso, Trace è stata selezionata per essere sviluppata e portata sul mercato, per clienti e utenti esterni».

Verificare la portata innovativa delle idee Al bootcamp sono state presentate diverse idee di business per l’attività bancaria, «dalle criptovalute a nuovi modelli per sistemi di pagamento, dalla sharing economy alla educazione finanziaria – aggiunge Massitti – e sono state sottoposte a una prima valutazione e selezione di una giuria interna, composta dal top management e dagli specialisti in innovazione digitale del Gruppo. Abbiamo verificato l’effettiva portata innovativa oltre che la sostenibilità economica di queste idee». A seguire, è stato attivato un percorso di mentorship per i team, così da portare alla ideazione dei progetti.

Un punto di accesso a strumenti, prodotti e servizi L’obiettivo di Trace è offrire consulenza alle PMI italiane attive nel commercio estero per sostenerle nella ripresa dell’attività dopo l’emergenza Covid-19. Offrendo un unico punto di accesso a strumenti, prodotti, servizi e approfondimenti necessari per ottimizzare tempi e costi ed essere competitivi sui mercati internazionali. «All’indirizzo trace.sella.it, le aziende possono scegliere tra le informazioni per chi ha necessità di importare e chi invece desidera esportare – precisa Massitti. Grazie a una procedura guidata e l’inserimento di alcune informazioni, la piattaforma crea degli scenari ad hoc sulle necessità della singola impresa, formulati anche sulla base delle conoscenze dell’azienda nel settore import-export».

Tre mesi di sviluppo e incubazione Trace è stato uno dei progetti ad avere accesso alla successiva fase di sviluppo e incubazione. «Per tre mesi ci si è dedicati a tempo pieno alla realizzazione di un prototipo del progetto – spiega Massitti. Durante questa fase abbiamo messo a disposizione

Dai pagamenti alla valutazione aziendale Una prima finestra, quella degli scenari, che conduce alla vetrina di pro-

Banca Sella - ESPERIENZE

La piattaforma Trace, ideata con un percorso di open innovation da Banca Sella, offre consulenza e servizi alle PMI italiane che vogliono crescere nell’internazionalizzazione

dotti e servizi che il cliente impresa può utilizzare. «Si va dall’offerta di servizi legati ai sistemi di pagamento esteri e dei finanziamenti proposti da Banca Sella, al servizio “Valutazione azienda” che permette di determinare la capacità dei diversi partner commerciali di fare fronte ai propri impegni di pagamento – chiarisce Massitti –, fino agli aggiornamenti periodici sull’andamento del cambio euro-dollaro».

La consulenza tramite i partner All’offerta e alla consulenza da parte degli esperti della Banca a disposizione sul portale di Trace si affiancano le conoscenze e i servizi dei partner.

Con l’obiettivo di offrire alle aziende un servizio capace di rispondere in modo olistico alle loro esigenze.

«Grazie alla partnership con SACE,

ad esempio, sono disponibili delle “schede paese” che individuano le maggiori opportunità di business e i principali rischi connessi a ogni Paese selezionato – prosegue Massitti. È presente anche una polizza che assicura il rischio di mancato pagamento per commesse estere, finanziamenti agevolati Simest per crescere sui mercati Extra UE, servizi per il recupero crediti insoluti e l’accesso al portale Education to Export dedicato alla formazione di imprenditori e manager su tematiche relative a export e internazionalizzazione». Oltre a SACE, partner dell’offerta Trace sono anche altri attori: «AICE, che propone formazione e approfondimenti con seminari e convegni oltre che consulenza sugli scambi internazionali – elenca Massitti –; IBS Italia, che offre consulenza strategica spe-

cializzata nell’offerta di servizi per internazionalizzazione di impresa. O ancora, grazie all’accordo con ItaRe, è possibile trovare opportunità di business per i clienti di Trace sul mercato africano; mentre Studio Del Serbo offre assistenza tecnica per la gestione operativa delle lettere di credito».

Nel futuro arriverà l’evoluzione Ampio spazio, infine, per una evoluzione continua della piattaforma Trace. «Partendo dall’osservazione e l’ascolto degli utenti, analizzando i loro suggerimenti, continueremo a sviluppare e ampliare l’offerta di prodotti e servizi – conclude Massitti – e a ottimizzare le collaborazioni in essere, oltre ad attivare nuove partnership».

G.C. giugno 2020 - AZIENDABANCA 51

INNOVATION HUB - Bancassurance

Anche per la Bancassurance arriva la “Fase 2”

52 AZIENDABANCA - giugno 2020

Bancassurance - INNOVATION HUB

LA BANCASSICURAZIONE HA SOFFERTO LA PANDEMIA SECONDO I DATI DI IAMA CONSULTING. LA CHIUSURA DELLE FILIALI INFATTI HA LIMITATO L’OFFERTA BANCARIA MA HA ANCHE SPINTO VERSO LA DIGITALIZZAZIONE DEL SETTORE. CHE ORA HA DAVANTI A SÉ L’OPPORTUNITÀ DI PERSONALIZZARE SEMPRE PIÙ L’OFFERTA, CON NUOVE PARTNERSHIP, IL SUPPORTO DELL’INSURTECH E L’AVANZATA DELLA TECNOLOGIA

La pandemia da Covid-19 e il lockdown a cui il paese è stato sottoposto hanno determinato una crisi senza precedenti i cui effetti e la cui durata sono ancora difficili da prevedere appieno perché moltissime sono le incognite che riguardano in primis le possibili evoluzioni del virus nei mesi a venire e, non meno importanti, quali misure verranno messe in atto per sostenere una ripresa della domanda, e quindi dei consumi, che faccia ripartire la macchina produttiva del Paese. Quel che è certo è che tutti i settori, salvo qualche rara eccezione (ad es. il commercio online), sono e saranno fortemente impattati nel medio breve periodo e si prevedono tempi lunghi prima di tornare al punto in cui tutto è cominciato, che per il nostro Paese non era già un punto particolarmente esaltante.

Gli effetti del Covid-19 sulla domanda di bancassicurazione Focalizzandoci sulla domanda bancassicurativa sicuramente quello che si è osservato è da un lato una maggiore sensibilità verso alcuni temi assicurativi (salute, protezione, interruzione attività) dall’altro però una diffusa e profonda incertezza

verso il futuro che amplifica la già naturale propensione degli italiani al risparmio. La chiusura poi di molte filiali nel periodo del lockdown così come l’impossibilità di uscire, se non per motivi di urgenza, ha praticamente ridotto a zero l’afflusso alle filiali e, nonostante i gestori si siano attivati con una modalità di contatto a distanza e utilizzando i diversi strumenti tecnologici a disposizione, in generale si è assistito a una riduzione delle nuove sottoscrizioni. La riapertura ai primi di maggio ha in parte rimesso in moto il settore che però viaggia su ritmi sicuramente inferiori allo scorso anno.

Il Vita per rassicurare il cliente Se guardiamo a come il mercato assicurativo della bancassicurazione vita ha risposto dal lato dell’offerta si osserva più che altro un tentativo di rassicurare i clienti a non gestire con

emotività l’andamento molto volatile dei mercati finanziari e in questo sembrano in parte esserci riusciti perché non si sono registrate impennate nei riscatti. Nei prossimi mesi alcuni operatori potrebbero tornare temporaneamente a proporre soluzioni meno soggette alle fluttuazioni dei mercati o con meccanismi di protezione dell’investimento in caso di elevata volatilità nel tentativo di incrementare i volumi di nuova produzione. Considerando però Solvency II, sono poche le compagnie che al momento possono permettersi di proporre soluzioni di Ramo I puro e quindi non ci aspettiamo rilevanti cambiamenti nelle politiche commerciali che, nonostante il contesto poco favorevole, continueranno a essere focalizzate verso soluzioni capital light, sfruttando in maniera tattica la flessibilità che da sempre caratterizza i prodotti multiramo.

Il lockdown ha rallentato la bancasssurance

Danni: le misure temporanee per il Coronavirus Per quanto riguarda invece l’offerta in ambito danni gli operatori del mercato assicurativo, bancassicuratori inclusi, hanno lavorato già dalle prime settimane dall’inizio della pan-

giugno 2020 - AZIENDABANCA 53

INNOVATION HUB - Bancassurance

A MARZO SI INTERROMPE LA CRESCITA DELLA BANCASSURANCE VITA, CON UNA FLESSIONE A DOPPIA CIFRA

BANCASSURANCE

+22%

5,4

6,5

+22%

5,3

-48%

6,5

6,5

2019 3,4

Gennaio

Febbraio

2020

Marzo

Fonte: IAMA Consulting, nuova produzione mensile della bancassicurazione (€ Mld/Var % sul mese corrispondente)

demia da Covid-19 alla messa a punto di una serie di misure temporanee per contrastarla, principalmente estendendo, a titolo gratuito, le coperture offerte nelle proprie polizze salute rivolte alla clientela privata anche al Coronavirus: dalla diaria o indennizzo forfettario per quarantena, all’innalzamento dell’indennizzo in caso di ricovero in terapia intensiva, a servizi di assistenza alla persona

Il Vita non è pronto per una vendita 100% digital 54 AZIENDABANCA - giugno 2020

(dal medico a casa alla consegna della spesa a domicilio), al Teleconsulto medico. Si è anche assistito al lancio sul mercato di polizze ad hoc dedicate alle persone che hanno lavorato per affrontare l’emergenza sanitaria per infezione da virus Covid-19 (medici, personale sanitario, personale amministrativo delle aziende sanitarie, etc.) legate alla responsabilità medica. O ancora sono stati lanciati prodotti e garanzie specifiche per piccole imprese e professionisti, che prevedono integrazioni reddituali in caso di chiusura forzata.

Una accresciuta sensibilità al tema della salute...

Volendo vedere del buono in tutto quello che sta succedendo, vi è sicu-

ramente una maggiore sensibilità da parte delle persone al tema salute e al sostegno economico in caso di impossibilità a lavorare e quindi anche all’aiuto che l’assicurazione può offrire nei momenti di difficoltà. Sarà quindi decisiva la capacità di intercettare questa accresciuta sensibilità e trasformarla in coperture assicurative, sia da parte dei clienti retail sia di PMI e imprenditori (che in primis hanno vissuto il dramma dell’interruzione di attività). ... e la spinta verso la digitalizzazione Il lockdown ha inoltre contribuito ad accelerare la digitalizzazione dei processi e i percorsi di innovazione.

In questo le startup InsurTech potrebbero avere un ruolo importante.

Sicuramente il contesto attuale spingerà anche l’operatività assicurativa sui canali online, attraverso l’offerta a distanza.

Che sofferenza per la bancassicurazione La bancassurance ha sofferto più degli altri canali il blocco dell’operatività dovuto alla fase di lockdown.

In particolare gli istituti di credito hanno mostrato una maggiore difficoltà di riorganizzare in modo rapido l’attività commerciale anche tramite nuove metodologie di contatto a distanza. Il segmento vita è da sempre poco preparato a una vendita 100% digital, fattore che ha limitato la capacità commerciale delle reti a chiu-

Bancassurance - INNOVATION HUB

dere nuovi affari, soprattutto verso la clientela retail, molto più legata al canale fisico e con una relazione meno consolidata con l’intermediario rispetto a un segmento affluent e private. Con il mese di marzo si interrompe la fase di crescita del canale bancassicurativo che registra una flessione dei volumi del -48%, principalmente riconducile al calo delle vendite legate a tradizionali e multiramo. A livello cumulato i volumi di nuova produzione, pari a 16,4 miliardi di euro, flettono del 5% nel complesso con performance positive solo per il segmento unit-linked.

Unit-linked e l’effetto dell’instabilità dei mercati Il mercato delle unit-linked, che ha chiuso il 2019 con una variazione negativa del 19% scontando la reticenza da parte della domanda a investire in soluzioni rischiose, sta ancora giovando, in questo primo trimestre, dei brillanti risultati registrati nei primi 2 mesi del 2020. Rimane tuttavia l’incognita futura dell’instabilità dei mercati finanziari, che crea generalmente forti barriere alla vendita sia da parte del cliente sia da parte dell’intermediario. Nel tentativo di rendere questi prodotti, per loro natura rischiosi, interessanti anche in periodi di volatilità, gli sforzi delle compagnie sono indirizzati soprattutto a creare prodotti sempre più flessibili con un numero maggiore di linee/fondi d’investimento, in modo da poter presentare un’offerta il più

completa possibile e personalizzabile, con livelli di rischio differenziati tra loro. Diverse nuove soluzioni includono, inoltre, piani di versamenti periodici, meccanismi che, grazie alla previsione di versamenti fissi a intervalli periodici, svincolano dal market timing e depurano le scelte d’investimento da qualsiasi influenza emotiva. Aumentano le garanzie sul capitale, attraverso un maggior ricorso a fondi protetti e a coperture assicurative in caso di minusvalenze e, infine, cresce la sensibilità all’investimento sostenibile.

Life Protection: un piccolo segmento in crescita...

Il 2019 vede il segmento della Life Protection registrare una progressione

Crescita dell’8% per il segmento Life Protection: raccolta a 2,5 miliardi dell’8% con un volume complessivo di raccolta che si attesta a 2,5 miliardi di euro. Se confrontato con i volumi del mercato vita non si può non notare come questo segmento rivesta un peso ancora marginale rispetto a quanto ci si potrebbe aspettare, rappresentando solo il 2% della raccolta vita totale. Il segmento Credit Pro-

CREDIT PROTECTION INSURANCE AL 57% DELLE QUOTE DI MERCATO DELLA RACCOLTA LIFE PROTECTION TMC Ind

25%

TMC Coll CI

12%

LTC

1% 57%

2%

LTC Coll CPI

3% Fonte: IAMA Consulting. Raccolta Life Protection, 2019; peso % sulla raccolta

giugno 2020 - AZIENDABANCA 55

INNOVATION HUB - Bancassurance

tection Insurance, su cui continuano a confluire la maggior parte degli inflows, detiene una quota di mercato del 57% e, in termini di volumi, evidenzia una crescita del 6,2%. Le polizze Temporanee Caso Morte raccolgono 954 milioni di euro, +8,2% anno su anno: sono ancora le polizze collettive a trainare il segmento con un’incidenza pari al 32% e una progressione del 14%. Ancora marginale la quota riferita alle polizze Dread Disease e Long Term Care che rappresentano circa il 5,6% del dato totale, con una raccolta che sfiora 142 milioni di euro e una crescita del 27,6%. ... grazie all’offerta bundle Il core business del mercato della Life Protection in banca è sicuramente il mondo bundle delle coperture a

protezione abbinate a mutui e finanziamenti. L’attuale contesto ha senza dubbio ridotto notevolmente l’erogazione di prestiti e mutui con impatti molto consistenti sui volumi di raccolta assicurativa della bancassicurazione. Con la fine del lockdown si è già registrata una crescita della domanda di prestiti (e quindi potenzialmente anche una ripresa del segmento CPI), bisognerà però vedere se il deterioramento del merito creditizio e un eventuale inasprimento delle politiche di credito non determineranno di fatto una riduzione delle erogazioni. Non è da escludere invece una nuova spinta per le soluzioni TCM vita che potrebbero cavalcare la sensibilità e il bisogno di protezione verso i propri cari scaturita dall’emergenza sanitaria Covid-19.

LA BANCASSICURAZIONE DANNI CRESCE (+14% A/A) CON UN BUSINESS MIX BEN DISTRIBUITO Persona Auto

19%

30%

25%

27%

CPI / PPI Fonte: IAMA Consulting, business mix della raccolta premi - 2019 (quote % su totale raccolta)

56 AZIENDABANCA - giugno 2020

Beni / Patrimonio

Il Danni prosegue senza ostacoli: alle banche l’8% Nel corso del 2019 il trend dei volumi del segmento bancassurance danni si è mantenuto molto positivo. A fine dicembre, la raccolta premi danni complessiva degli sportelli bancari ha superato i 3 miliardi di euro (+14% sul 2018), portando la quota di mercato della bancassicurazione a circa l’8%.

I primi mesi del 2020 hanno però già dato una prima indicazione di rallentamento dei volumi, da ricondurre in particolare ai settori auto e protezione del credito, meno sui rami elementari che beneficiano del tacito rinnovo.

Più partnership e maggiore personalizzazione Nel corso del 2019 gli operatori bancari si sono focalizzati sull’ampliamento delle partnership distributive, con l’obiettivo di aumentare il numero e le tipologie di polizze vendute in filiale, e sull’attività di rinnovamento dell’offerta prodotto e della modalità di proposizione della stessa. Si è confermata la forte focalizzazione del mercato sulla spinta delle soluzioni non auto stand-alone, attraverso un approccio al cliente sempre più personalizzato (con l’incremento di strutture di offerta modulari) e con il lancio di soluzioni arricchite sempre più di componenti di servizio a supporto della tangibilità dei prodotti.

Soluzioni stand-alone per la salute In ambito salute si è anche sviluppata in parallelo un’offerta di soluzioni

Bancassurance - INNOVATION HUB

di servizio stand-alone, quindi non legate al rimborso di un eventuale sinistro, adatte a un target indifferenziato che ricerca prestazioni e servizi a tutela della salute con un pricing contenuto, come alternativa economicamente sostenibile, o a completamento, di una copertura sanitaria.

Le app per mobilità, salute, viaggi e pet protection Nella mobilità l’offerta si è progressivamente arricchita di nuovi servizi, grazie all’utilizzo crescente della tecnologia. Le app ampliano sempre più i servizi di supporto, come la possibilità di pagamento delle multe o del bollo, di fornire subito via smartphone la propria versione dei fatti in caso di sinistro, di avviare un sistema di alert meteo, che avvisa ad esempio in caso di grandine così da mettere al sicuro l’auto. O ancora la possibilità di geolocalizzare il carro attrezzi richiesto a seguito di incidente. Oltre al segmento auto e abitazione, l’utilizzo delle app e della tecnologia associata alle polizze assicurative ha negli ultimi anni progressivamente iniziato a influenzare prima il mondo Salute e più recentemente quello della protezione degli Animali domestici (con servizi di monitoraggio e geolocalizzazione dell’animale), dei viaggi e in ambito business quello della produzione agricola (con metodi di misurazione dei rischi climatici). Anche i primi mesi del 2020 hanno dato evidenza di un proseguimento su questa linea fino

La tecnologia per la bancassurance: dalle app fino all’AI, passando per la blockchain a quando il lockdown ha ovviamente condizionato anche l’attività, almeno nell’immediato futuro, delle divisioni marketing più focalizzate a offrire ai propri cliente un ampliamento delle garanzie al rischio Covid-19.

AI e machine learning per un’offerta personalizzata e on demand Sono in crescita le partnership tra banche, compagnie assicurative e InsurTech finalizzate allo sviluppo di nuove modalità di proposizione di un’offerta assicurativa più smart, attraverso app e uso della tecnologia (polizze istantanee, che vanno nella direzione di soluzioni semplici e facilmente fruibili, in grado di intercettare nuovi bisogni della clientela o esigenze di protezione specifiche e contingenti) e sottoscrivibile attraverso i canali digitali. L’offerta riguarda al momento prevalentemente la vendita di coperture per lo spostamento in bicicletta, per i viaggi, per le attività sportive. Le piattaforme tecnologiche di supporto, basate su intelligenza artificiale e machine learning, consentono di definire un’offerta personalizzata, on demand, adatta anche a coprire situazioni determinate e/o temporalmente circo-

scritte e con un pricing flessibile.

La blockchain? È ancora in fase sperimentale, ma l’InsurTech darà una mano A luglio dello scorso anno era stata avviata una fase di sperimentazione sull’utilizzo della tecnologia blockchain che ha coinvolto alcune compagnie assicurative e operatori bancari. Tra le prime offerte oggetto di sperimentazione ci sono state quelle relative ai viaggi, a copertura del rischio maltempo, eventuale ritardo del volo e de-routing dei bagagli. L’utilizzo di blockchain e smart contract mira a ottimizzare il processo di emissione e gestione delle polizze, velocizzando la liquidazione del danno agli assicurati e rendendola veloce e certa. Siamo ancora molto lontani da uno sviluppo significativo della tecnologia blockchain nel mondo bancassicurativo ma sicuramente il contesto attuale favorirà lo sviluppo della digitalizzazione dei processi.

Le InsurTech non pensiamo possano rappresentare un ostacolo, ma anzi riteniamo che potranno rappresentare un supporto allo sviluppo della digitalizzazione.

IAMA Consulting

giugno 2020 - AZIENDABANCA 57

INNOVATION HUB - Bancassurance ACCORDO WIN-WIN NELLA BANCASSURANCE. CON LA NASCITA DEL MODELLO ASSURBANCA, IL GRUPPO BPER HA RAFFORZATO L’ACCORDO CON UNIPOLSAI. LE AGENZIE POSSONO VENDERE I PRODOTTI BANCARI E LA BANCA, INVECE, INTEGRARE LE OFFERTE ASSICURATIVE PER RAGGIUNGERE NUOVI CLIENTI

Quando bancassicurazione è collaborazione Oltre 200mila nuovi clienti acquisiti, circa 40mila imprese assicurate e un portafoglio intermediato che raddoppierà nel giro di 5 anni. Sono questi i benefici stimati dal Gruppo BPER a seguito della nascita di Assurbanca: il nuovo modello di bancassicurazione.

I prodotti della Banca presso le agenzie Assurbanca nasce dall’accordo tra il Gruppo BPER e UnipolSai. Le due realtà avevano già una partnership in essere, ora rafforzata ed estesa anche sul piano della rete distributiva. «Questa sinergia – commenta Stefano Rossetti, Vice Direttore Generale Vicario di BPER Banca – rafforza la proposizione commerciale di entrambe le parti e consente di creare un’offerta e un modello distintivo di collaborazione tra agenzia e filiale. Con Assurbanca infatti le agenzie UnipolSai possono promuovere i prodotti bancari del Gruppo BPER alla propria clientela, sia privati, sia aziende fino a 10 milioni di euro di fatturato.

L’attività di vendita è completata poi dalla filiale bancaria».

Consulenza specialistica per le imprese Con questo nuovo modello sinergico, l’obiettivo di BPER è anche quello di andare a soddisfare le esigenze di un segmento di clientela storicamente sotto-assicurato. Ovvero le imprese. «A fianco dell’offerta assicurativa di Arca Assicurazioni e Arca Vita, offriamo alle imprese clienti 58 AZIENDABANCA - giugno 2020

una consulenza specialistica e un catalogo prodotti su misura ideato dalla rete UnipolSai – aggiunge Rossetti. Inoltre, grazie alla collaborazione con il Gruppo Unipol siamo in grado di analizzare e soddisfare a 360 gradi i bisogni finanziari e assicurativi specifici di ogni azienda, con una value proposition integrata».

Bancassicurazione e PMI: la prevenzione in primo piano E quando si guarda a small business e PMI, l’approccio consulenziale e la possibilità di offrire soluzioni assicurative personalizzate è essenziale. «Avrà poi un peso maggiore – assicura Rossetti – la componente di servizio che già oggi affianca, nelle proposizioni più evolute, le prestazioni indennitarie o risarcitorie tipiche del business assicurativo. Ci aspettiamo anche una maggiore attenzione alle tematiche di prevenzione e di erogare servizi che supportano le attività delle imprese per evitare il verificarsi di sinistro, quindi del danno, o ad alleviarne le conseguenze».

Stefano Rossetti, Vice Direttore Generale Vicario di BPER Banca

Si punta al raddoppio Difatti, il Gruppo BPER integrerà la gamma di copertura assicurative nei Rami Danni con il know-how di prodotto e la competenza distributiva di UnipolSai. «In questo modo – annuncia Rossetti –, stimiamo di raddoppiare in 5 anni il portafoglio intermediato e di servire in modo completo tutti i segmenti di clientela».

L’omnicanalità della bancassurance...

Il modello Assurbanca non è però unicamente legato alla rete fisica. «Il modello bancassicurativo omnicanale al quale stiamo lavorando – spiega Rossetti – consente al cliente di passare dal canale fisico a quello digitale in qualunque fase della customer journey: dalla richiesta di un preventivo e sottoscrizione di una copertura assicurativa, a tutta la complessa fase del post vendita». ... e la comunicazione mirata Ora BPER Banca deve anche comunicare alla clientela le nuove opportunità offerte con Assurbanca. «Vogliamo sviluppare un approccio di marketing che arrivi in modo mirato sulla clientela, sfruttando in modo evoluto il patrimonio di informazioni sui nostri clienti – conclude Rossetti.

Inoltre continueremo a lavorare per aumentare le nostre capacità di profilazione e di digital marketing».

G.C.

Bancassurance - INNOVATION HUB CRESCITA DEL VITA A SCAPITO DEL RISPARMIO GESTITO E AMPIO SPAZIO PER IL DANNI. SI APRE UNA FINESTRA DI OPPORTUNITÀ PER LA BANCASSICURAZIONE, SEMPRE ACCOMPAGNATA DALLA CONSULENZA

Post-Covid. Come cambiano Vita e Danni Al termine della quarantena solo il 44% della clientela si aspetta di risparmiare in futuro come o più di prima e aumenta la quota di chi lo fa per fronteggiare imprevisti (20%), come spese relative alla casa (42%) e alla salute (35%), secondo Prometeia. Inoltre, il 52% dei risparmiatori non vuole prendersi rischi negli investimenti. Ciò porterà nel prossimo triennio a una crescita dei depositi bancari e dei prodotti assicurativi vita a scapito del risparmio gestito. Terreno fertile per un aumento della domanda di prodotti assicurativi danni, ancora poco diffusi ma in grado di mettere le famiglie al riparo dai rischi, e di prodotti vita che proteggano il risparmiatore da andamenti sfavorevoli dei mercati.

Il Danni diventa modulare Sul fronte dei prodotti danni, le compagnie puntano su soluzioni modulari, che abbinano a coperture assicurative finalizzate al risarcimento (es. incendio, etc.) servizi di assistenza utili al cliente (es. assistenza a domicilio, check-up medico etc.), facilmente fruibili grazie Fabio Carniol, CEO Helvetia Vita e Chiara Assicurazioni del Gruppo Helvetia Italia

al digitale (es. telemedicina, sensori domestici in smart home etc.). Chiara Assicurazioni ha appena lanciato “Protezione Salute” per il canale bancario, puntando proprio su modularità delle coperture, assistenza e tecnologia digitale. A breve sarà pronto il nuovo prodotto casa, che, accanto alle coperture contro le catastrofi naturali, l’incendio, il furto e la responsabilità civile, metterà a disposizione servizi di assistenza arricchiti da soluzioni di domotica tipiche delle smart home.

care manager per gestire le pratiche legali, organizzare l’assistenza a domicilio o scegliere la struttura sanitaria.

Il Vita e la necessità di maggiore tecnologia In ambito vita, la protezione contro il rischio di morte, di invalidità permanente e di autosufficienza è poco diffusa fra le famiglie, anche per via di un’eccessiva complessità dei prodotti e procedure di sottoscrizione macchinose. L’automazione e la semplificazione dei processi e l’arricchimento delle coperture con servizi di assistenza consentiranno una maggiore diffusione di queste coperture, anche in banca. Helvetia Vita ha lanciato il suo nuovo prodotto caso morte, disponibile tramite agenti, banche e canali digitali, con una sottoscrizione automatizzata e servizi per il superstite (es. organizzazione delle esequie, supporto per le pratiche successorie etc.), a cui si è aggiunto un nuovo prodotto contro il rischio di non autosufficienza a vita intera, che prevede la figura del

La consulenza resta centrale Sarà però fondamentale la consulenza. Il 75% dei clienti per sottoscrivere un prodotto, come una polizza danni multirischio o un prodotto vita multiramo, vuole dialogare con un consulente, in banca o in posta (per il 61%), in agenzia (20%) o presso le reti di promotori finanziari (21%). Il digitale faciliterà il dialogo e consentirà di sottoscrivere prodotti semplici anche da internet banking. Ma il bisogno di consulenza resta centrale ed è un’opportunità anche per le reti di agenti e di promotori. Ora più che mai il cliente si aspetta un’analisi completa e personalizzata dei suoi rischi, per individuare gli strumenti di protezione adeguati e investire in modo efficace.

Bancassurance a doppia cifra Il canale bancario potrà quindi trarre grandi vantaggi. Prometeia prevede una crescita nel 2021 della bancassicurazione danni del 20%, con punte del 25% per i prodotti malattia e del 24% per i prodotti casa, e della bancassicurazione vita pari al 5%, trainata dai prodotti multiramo.

Fabio Carniol CEO Helvetia Vita e Chiara Assicurazioni Gruppo Helvetia Italia giugno 2020 - AZIENDABANCA 59

INNOVATION HUB - Bancassurance

LA BANCASSICURAZIONE È UN CANALE IMPORTANTE PER IL COMPARTO ASSICURATIVO. COME DIMOSTRANO I DATI DELLA RACCOLTA PREMI DI EUROVITA. MA LA PANDEMIA NON SOLO HA RALLENTATO IL MERCATO MA SEGNA ANCHE UN PUNTO DI SVOLTA PER L’OFFERTA BANCASSICURATIVA

Crescere con digital e consulenza La bancassurance ha un peso predominante per Eurovita. Ben il 90% della raccolta premi veicolata nel 2019 e anche nei primi mesi del 2020, infatti, è passata da banche o reti di consulenza finanziaria. Un business, quello della bancassicurazione che andrà a rafforzarsi, cambiando però nell’offerta, nella tecnologia e nella consulenza. «Gli istituti bancari regionali, per la storica presenza capillare sul territorio e vicinanza al cliente, sono per noi un partner strategico – afferma Pier Giorgio Costantini, Direttore Commerciale e Marketing di Eurovita. Abbiamo in essere accordi distributivi con importanti istituti, alcuni dei quali in esclusiva per il segmento Vita, e intendiamo sempre più focalizzarci su quelle partnership - attuali e alcune nuove su cui stiamo lavorando in questi mesi - che possano rappresentare un’occasione reciproca di crescita e sviluppo sostenibile in un mercato sempre più sfidante».

I dati nel cuore delle banche Per continuare a crescere a un ritmo significativo, la bancassicurazione deve però dotarsi di tecnologie per raggiungere in poco tempo clienti diversi. «Il Covid-19 ha rivoluzionato le abitudini 60 AZIENDABANCA - giugno 2020

degli italiani in tutti gli ambiti e settori, compresi quello assicurativo e bancario – osserva Costantini. Gli investitori si aspettano un livello di servizio elevato con tempi di risposta rapidi; e i dati sulla base clienti a disposizione delle banche sono una fonte essenziale di informazioni per guidare una trasformazione digitale intelligente e mirata. Non solo sulla vendita del prodotto assicurativo ma anche sulla fase di consulenza, postvendita e di gestione del cliente».

Soft skill e multicanalità Ciò non toglie che la rete territoriale continuerà ad avere un ruolo centrale nel rapporto con il cliente, «ma dovrà essere supportata da una tecnologia che riduca le distanze – aggiunge Costantini. A fianco delle imprescindibili soft skill, che consentono all’operatore bancario di comprendere le aspettative del cliente, il trend di digitalizzazione della filiale sarà funzionale anche alla creazione di un’offerta allargata e arricchita dalla interazione con esperti e advisor da remoto. Il digitale e la multicanalità consentiranno di sfruttare tutti i momenti di contatto con il cliente dando importanza alla relazione personale e consulenziale».

Consulenti finanziari e offerta tailor made Inoltre, sottolinea Costantini, «le banche stanno evolvendo verso una gestione a 360 gradi del patrimonio finanziario dei clienti, in quanto devono fornire soluzioni ai loro bisogni piuttosto che vendere prodotti. E le soluzioni offerte dalle banche prevedono spesso la combinazione di diversi prodotti di investimento e risparmio. Significa adottare una logica da “vestito su misura” e per farlo servono reti commerciali competenti e strumenti efficaci per individuare target e necessità della domanda, confezionando poi soluzioni personalizzate. Ecco, in questo ambito risulta centrale, a fianco del gestore di filiale, il ruolo del consulente finanziario.

Quest’ultimo, grazie alla conoscenza del prodotto e del mercato, è una guida per gli investitori più competenti ma Pier Giorgio Costantini, Direttore Commerciale e Marketing di Eurovita

Bancassurance - INNOVATION HUB

anche per chi non si è ancora avvicinato al mondo degli investimenti e necessita di individuare obiettivi finanziari o correggere comportamenti errati».

La primavera della bancassicurazione Vita Vediamo ora però quali sono i trend per il mercato della bancassicurazione per i prossimi mesi. Tenendo conto di come la pandemia abbia imposto un cambio di rotta. «Il trend positivo della raccolta Vita nei primi mesi dell’anno è stato bruscamente interrotto nel mese di marzo per via dello shock di mercato causato dal Covid-19 – chiarisce Costantini – portando a un calo dell’8% nel trimestre sul 2019, secondo i dati Ania. I primi dati di Assoreti sulla raccolta Vita di aprile sembrano balenare una ripresa del mercato, con un riposizionamento della liquidità verso gli strumenti finanziari. D’altronde, nel periodo ante Covid, il trend negativo degli obbligazionari governativi e i rischi inflazionali connessi all’investire in BTP a lungo termine, oltre a una radicata avversione al rischio, avevano spinto gli italiani a mantenere liquidità sui conti correnti, nonostante i bassi tassi di interesse».

Il giusto mix del multiramo Ma con la pandemia, banche e reti hanno iniziato ad ampliare e bilanciare la proposta commerciale, adeguandola a una maggiore domanda di prodotti assicurativi vita da parte della clientela. «In particolare, c’è un trend

È plausibile un trasferimento di patrimoni verso strumenti, come le polizze vita, che rappresentano un bene rifugio crescente per i prodotti misti, come le multiramo, che di fatto permettono di destinare parte dell’investimento alle tradizionali gestioni separate, che danno la garanzia del capitale, e parte a fondi unit, per cercare il rendimento – prosegue Costantini. Il nostro mix di raccolta premi rispecchia questo cambiamento del mercato: a fianco della quota di ramo I, comunque richiesta dalla clientela, continua anche nel 2020 una crescita della quota e dei volumi sia delle polizze miste, sia di quelle unit linked. Per rispondere quindi alle richieste di mercato, stiamo continuando a ottimizzare il catalogo prodotti, un’iniziativa intrapresa lo scorso anno, per coprire l’intero ventaglio di soluzioni assicurative vita richieste dalle banche e dai loro clienti».

Il rendimento futuro D’altronde la bancassicurazione deve farsi trovare pronta anche per i trend del futuro. «Continuiamo a essere tra i popoli più sottoassicurati in Europa e, a fronte dell’allungamento dell’età media di vita, le ricchezze tendono a concentrarsi nelle generazioni più mature. È plausibile quindi che presto

si assisterà a un trasferimento di patrimoni verso altri strumenti, quali le polizze assicurative vita, che rappresentano un bene rifugio. Così come è possibile che la recente volatilità sui mercati porti a una maggiore focalizzazione sui rischi, con ricerca di portafogli più diversificati e, quindi, più solidi nel lungo periodo. Del resto, osservare la storia può insegnare molto da questo punto di vista: quasi tutte le recessioni del passato non hanno avuto un impatto negativo duraturo sugli investimenti, con una curva di rendimenti attesa come stabile nel lungo periodo – conclude Costantini. In quest’ottica, a fianco di ricerca di protezione del capitale garantito, gli investitori iniziano a valutare anche l’opportunità offerte dai mercati finanziari. Velocità di reazione, il supporto di professionisti nella consulenza e una buona dose di disciplina degli investitori nel rispetto di un orizzonte temporale adeguato al raggiungimento dei propri obiettivi rappresenteranno la base di partenza per opportunità di ricerca di rendimento future».

G.C. giugno 2020 - AZIENDABANCA 61

INNOVATION HUB - Bancassurance

L’ITALIAN INSURTECH ASSOCIATION CONTA OGGI 10 FONDATORI E 80 SOCI. CON L’OBIETTIVO COMUNE DI PROMUOVERE LA LOGICA DELL’OPEN INSURANCE NEL MERCATO ASSICURATIVO ITALIANO. GIÀ AVVIATI I PRIMI WORKSHOP VERTICALI. E PRESTO CI SARÀ SPAZIO ANCHE PER LA BANCASSICURAZIONE

È tempo di scommettere sull’open insurance Nuovi modelli di offerta, servizi digitali adeguati alle nuove tendenze di consumo, maggiori investimenti a livello di sistema. L’industria assicurativa italiana deve innovare su questi fronti se non vuole rimanere indietro. E abbracciare il paradigma “open insurance” sulla scia di quanto fatto tra banche e FinTech alla luce della PSD2. «L’industria assicurativa italiana, che oggi conta 500mila addetti, ha davanti a sé una storica opportunità di crescita che potrà essere colta innovando: marketing e offerta, underwriting, distribuzione, gestione dei sinistri e relazione con i clienti – afferma Simone Ranucci Brandimarte, socio fondatore e Presidente di IIA. Servono quindi un’accelerazione nell’adozione di modelli di offerta e servizi digitali adeguati, oltre a un incremento degli investimenti».

Simone Ranucci Brandimarte, socio fondatore e Presidente di IIA

62 AZIENDABANCA - giugno 2020

Accelerare nell’InsurTech Da queste premesse è nata l’Italian Insurtech Association (IIA), entità senza scopo di lucro costituita da tutte le componenti della filiera del mercato: compagnie e broker assicurativi, banche e intermediari finanziari, società specializzate in tecnologie abilitanti e nel marketing digitale assicurativo.

«L’obiettivo è accelerare la filiera italiana dell’InsurTech, per dare slancio all’intera industria assicurativa – spiega Ranucci Brandimarte. Gli investimenti e l’operatività del settore in Italia non sono il linea con quelli internazionali ed emergono delle priorità di intervento».

L’Italia, fanalino di coda per investimenti Già, perché se a livello mondiale il 2019 è stato un anno record per gli investimenti in InsurTech, guardando all’Italia si nota un forte ritardo. «Con 250 operazioni nel mondo sono stati investiti 6,8 miliardi nell’InsurTech (+62% rispetto ai 2,6 miliardi del 2018) – osserva Ranucci Brandimarte – ma la fetta di investimenti in Europa si limita a 897 milioni mentre l’Italia, negli ultimi

È ora di adottare il paradigma open anche nel mondo assicurativo 3 anni, ha assorbito meno del 5% del totale investito in Europa».

Cinque punti su cui lavorare Questo ritardo potrebbe comportare un forte gap tecnologico a livello di mercato, con conseguenze per le realtà italiane sulla capacità di competere a livello europeo e nazionale. Per superare questo ritardo, la ricetta fornita da IIA è complessa da realizzare ma semplice da schematizzare: 1. Prendere consapevolezza, come “Sistema Italia”, di questa rivoluzione; 2. Predisporre gli investimenti necessari per esserne parte attiva, non solo a livello di singola intraprendenza ma a livello sistemico; 3. Garantire un rapido sviluppo delle competenze tecnologiche e digita-

Bancassurance - INNOVATION HUB

li, a oggi non sufficienti nella filiera assicurativa; 4. Progettare e distribuire una nuova offerta assicurativa volta a soddisfare le esigenze del nuovo consumatore digitale; 5. Adeguare le normative coerentemente ai driver.

I soci fondatori...

Insomma, formazione, condivisione di best practice tecnologiche, promozione di sinergie tra associati e rappresentanza degli interessi dell’industry verso le istituzioni sono le leve su cui puntare per l’Associazione, che conta attualmente 10 soci fondatori: Simone Ranucci Brandimarte e Gianluca De Cobelli (co-fondatori di YOLO Group), Gerardo Di Francesco (Managing partner di Wide Group), Alfredo Scotti (President KT&Partners), Cristiano Flavio Josef (Manager di Swiss Re Zurich), Net Insurance, Propensione, Wide Group, YOLO e lo Studio Legale D’Argenio Polizzi e Associati. ... e gli associati per un “Sistema InsurTech” Inoltre, ai 10 fondatori si sono aggiunti 80 soci rappresentativi dell’industria InsurTech: compagnie assicurative, intermediari, fornitori, società tecnologiche e di consulenza. «Tutti gli associati – chiarisce Ranucci Brandimarte – sono accumunati da un’esigenza di base legata allo sviluppo di conoscenze e strumenti che possano agevolare lo sviluppo dei canali digitali, sia tramite la creazione di un “sistema In-

surTech”, sia velocizzando la creazione interna di competenze».

Workshop verticali sulla tecnologia I primi lavori sono già in corso e si concentrano sulla scoperta di best practice tecnologiche da applicare al mercato assicurativo italiano. «IIA sta coordinando dei vertical workshop tecnologici semestrali – racconta Ranucci Brandimarte – dove gli associati sono organizzati in gruppi di lavoro. Al momento sono attivi: Vertical Mobility guidato da Mansutti; Vertical Digital Loss Adjusting guidato da Gruppo Lercari; Vertical SMEs Tech underwriting, guidato da Chubb European Group; Vertical MedTech-HealthTech, guidato da AmTrust; Vertical Digital Operations, guidato da Wide Group».

Al lavoro sulla open insurance Ma tra gli obiettivi dell’IIA c’è anche lo sviluppo di un prezioso dialogo crossindustries proprio per raggiungere una nuova distribuzione digitale dei prodotti, in logica di open insurance.

«Bisogna superare barriere normative, proporre nuovi standard e ampliare i perimetri normativi – assicura Ranucci Brandimarte. IIA vuole quindi promuovere l’adozione di criteri comuni agli associati e ai regolatori capaci di

IIA conta a oggi 10 fondatori e 80 soci

consolidare un modello di open insurance che permetta al mercato assicurativo di adeguarsi agli standard già implementati nel FinTech dalla PSD2.

Per fare questo, è stata avviata un’analisi per la realizzazione di uno studio finalizzato a garantire l’interoperabilità tra fonti di informazioni e database e accelerare la creazione di soluzioni di valore per il consumatore, in termini di API standard, sandbox e definizione di standard definiti. In questo modo, i consumatori potranno accedere ai prodotti assicurativi da molteplici touchpoint».

IIA aprirà alle banche per la digital bancassurance A breve l’Associazione dovrebbe inoltre aprirsi anche a un nuovo tema: quello della digitalizzazione della bancassurance. «Bisogna individuare le dinamiche di evoluzione dell’offerta tramite canale bancario e le best practice in termini di product mix, customer experience e segmentazione – conclude Ranucci Brandimarte. In quest’ottica, l’ingresso alla Italian Insurtech Association sarà promosso alle banche che stanno già investendo in offerte assicurative digitali su home banking e altri canali.

Anche in ambito digital bancassurance, infine, lo studio delle best practice e la loro divulgazione faciliteranno l’adozione di soluzioni digitali adeguate al cliente e porteranno a evoluzioni tecniche, normative e di packaging da parte del sistema bancario».

G.C. giugno 2020 - AZIENDABANCA 63

BREVI - Good Banks BANCO BPM E AIRC: I NUMERI DI UN ANNO DI COLLABORAZIONE In un anno, Banco BPM al fianco della Fondazione AIRC ha sostenuto campagne ed eventi speciali con una quota di 65mila euro, contribuendo a produrre un impatto di raccolta fondi per AIRC di 364mila euro, a cui si aggiungono altri 100mila euro donati in occasione dell’Azalea della Ricerca dello scorso anno.

Inoltre, per quanto riguarda la ricerca sui tumori pediatrici, nel 2019 Banco BPM ha sostenuto con una quota di 215mila euro 8 eventi speciali, dagli spettacoli musicali e teatrali a eventi esclusivi di raccolta fondi sul territorio, con una raccolta fondi lorda per AIRC di 898mila euro. Sempre nel 2019, Banco BPM ha raccolto 690mila euro a sostegno delle carriere dei giovani ricercatori, in occasione in particolare dei Giorni della Ricerca, con la distribuzione di 670mila confezioni di cioccolatini in tutte le filiali del gruppo.

Banco BPM, consapevole dell’importanza e della centralità della divulgazione scientifica, ha inoltre sostenuto con una quota di 100mila euro 10 rappresentazioni di “DNA”, un’opera inedita di musica e scienza che racconta il valore culturale della ricerca nel nostro Paese. Infine, nel mese di maggio l’impegno è stato rivolto in particolare alla ricerca di AIRC sui tumori che colpiscono le donne, in occasione dell’Azalea della Ricerca: Banco BPM sostiene una quota significativa dei costi di spedizione delle piantine, che per la prima volta in 36 anni non sono distribuite in piazza dai volontari, ma sono disponibili esclusivamente online su Amazon.it e inviate a casa.

Gianumberto Accinelli in uno dei tanti incontri in una filiale BPER prima del Coronavirus

64 AZIENDABANCA - giugno 2020

BANCA DEL FUCINO È MECENATE DEL TEATRO DELL’OPERA DI ROMA In piena emergenza Coronavirus, Banca del Fucino scommette sull’arte e sulla cultura e diventa mecenate della Fondazione Teatro dell’Opera di Roma. Il Presidente della Banca, Mauro Masi, ha firmato con il Sovrintendente Carlo Fuortes un accordo di collaborazione triennale, con cui Banca del Fucino si impegna a versare un contributo economico a sostegno della Fondazione Teatro dell’Opera di Roma. Banca del Fucino va anche a sostenere la “Fabbrica” Young Artist Program del Teatro dell’Opera di Roma, progetto nato nel 2016 e giunto alla sua terza edizione, per valorizzare e formare nuove generazioni di artisti. «Questo accordo con un Teatro così prestigioso, polo di eccellenza culturale non solo per il nostro Paese, rientra pienamente nello spirito che ha caratterizzato l’integrazione di Igea Banca e Banca del Fucino, volta a creare un nuovo gruppo bancario di riferimento per il rilancio della Città di Roma», commenta Mauro Masi, Presidente di Banca del Fucino.

BPER. SPECIAL EDITION PER “LA CICALA E LA FORMICA” “La Cicala e la Formica” - Special Edition è un nuovo spazio di 10 puntate da 10 minuti sul sito di BPER Banca nel quale l’entomologo Gianumberto Accinelli racconta storie di animali che mettono in pratica le 10 Life Skills individuate dall’OMS. Questa volta il filo conduttore non ha a che fare con temi bancari: le 10 pillole sono infatti ispirate alle 10 competenze che l’Organizzazione Mondiale della Sanità suggerisce di sviluppare per migliorare la qualità della nostra vita. A ogni competenza Accinelli ha abbinato un piccolo video racconto, che per qualche minuto ci trasporta lontano dai confini di casa, sulle Alpi o nel deserto australiano. Chi vuole sentire il racconto del coleottero stercorario che ha salvato l’Australia mettendo in pratica la capacità di risolvere problemi o come nel Borneo hanno gestito una situazione di stress arrivando a paracadutare centinaia di gattini, può andare sul sito bper.it e scoprire tutte queste storie.

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ZAZIONE E

Intervista - N26

253

Il new norm al darà slan cio alle banche digitali

GIUGNO 2020

FINANZA PER

IL MONDO

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reti WealthTech: per digitali Blast21 Srl, e risparmio più 20123

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Anche per la Bancassu rance arriva la“F ase 2”

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Milano, Via Sped. in a.p.D.L. Matteo Bandel lo 15 - mensil 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 e - anno XXVI - numer o 253 - giugno n. 46) art. 1, comma 1, DCB 2020 - Poste milano E 10,50 Italiane SpA - ISSN 2039-9 928

ione ento sociale e relaz Tra distanziam devono cambiare digitale, come ie assicurative banche e compagn

noi) Il BANKING (e dopo il Covid-19

SpA - Poste Italiane 252 - maggio 2020 8 - anno XXVI - numero milano E 10,50 - ISSN 2039-992 Bandello 15 - mensile comma 1, DCB Milano, Via Matteo In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, Blast21 Srl, 20123 353/2003 (conv.

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