AziendaBanca 259 gennaio/febbraio 2021

AZIENDABANCA TECNOLOGIE - MARKETING - ORGANIZZAZIONE E FINANZA PER IL MONDO BANCARIO

259

News - Inchiesta

Quelle aziende non etiche, abbandonate alla crisi

Dossier - I canali digitali: Web e Mobile

Le qualità della customer experience

GENNAIO/FEBBRAIO 2021

FUSIONI

Istruzioni per l’uso Tra brand, nuove sinergie e strategie

Blast21 Srl, 20123 Milano, Via Matteo Bandello 15 - mensile - anno XXVII - numero 259 - gennaio/febbraio 2021 - Poste Italiane SpA Sped. in a.p.D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano E 10,50 - ISSN 2039-9928

IL DIGITALE AL SERVIZIO DELLA FILIALE Digitale, senza perdere il valore dell’interazione umana e soprattutto Customer Oriented: così si presenta la Nextgenbranch di Auriga.

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SOMMARIO

42

NEWS 22

Osservatorio Credito alle Imprese NPE in calo da 5 anni. Ma nel 2021 arrivano gli effetti del Covid

24

Infografica La Blockchain in Italia

28

Factoring Più factoring per Calcio e Sanità

30 Cina

Banche italiane in Cina.

Una storia lunga 40 anni 32 Tribù

GameStop. Le tribù digitali all’attacco

di Wall Street

44

48

40

60

2 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

34

Inchiesta Quelle aziende non etiche, abbandonate alla crisi

40

SoftPOS

SPECIALE

Da smartphone a POS, con una app

42 M&A

Tante aggregazioni, pochi cambiamenti 44

Excellence Consulting Risiko bancario, il DNA delle banche specializzate si combini con quello delle commerciali

SOMMARIO

SPECIALE

46 Interbrand

L’importanza del brand

STRATEGIE

48 ING

La Banca che vuole essere un Love Brand

AZIENDABANCA www.aziendabanca.it

N°259 gennaio/febbraio 2021 Direttore responsabile Alberto Grisoni - agrisoni@aziendabanca.it Redazione Gaja Calderone - gcalderone@aziendabanca.it

DOSSIER

50

I canali digitali: Web e Mobile Le qualità della customer experience

54

zeb consulting La banca… a portata di mano

57 Nexi

Persone, design e gioco 58 App

Le novità nel mondo delle app

INNOVATION HUB

60

Auto e Finance Addio a mezzo milione di vetture

63

Compass Banca Come cambia il rapporto con i dealer

Advertising Mariuccia Ritrovato - mritrovato@aziendabanca.it Ha collaborato Stefano Venza Progetto grafico e impaginazione Clementina Occhipinti Stampa - 4Graph S.r.l.

Crediti Immagini Copertina e pag. 42: A3Design/shutterstock Redazione Blast21 Srl - via Aosta 4A - 20155 Milano (presso Impact Hub) Tel. 02 94756906 10 numeri l’anno. L’abbonamento andrà in corso, salvo diversa indicazione, dal primo numero raggiungibile. Italia 95 euro. La copia 10,50 euro. Arretrati il doppio. Estero 190 euro. Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n.

46) art. 1, comma 1, DCB Milano Autorizzazione tribunale di Milano n. 62 del 23/02/95. È vietata la riproduzione, anche parziale, di quanto pubblicato senza la preventiva autorizzazione scritta di Blast21.

Ai sensi del decreto legislativo 196/2003, le finalità del trattamento dei dati relativi ai destinatari del presente periodico, o di altri dello stesso Editore, consistono nell’assicurare una informazione tecnica, professionale e specializzata a soggetti identificati per la loro attività professionale. L’Editore, titolare del trattamento, garantisce ai soggetti interessati i diritti di cui all’art.13 del suddetto decreto.

Gentile lettore, alcune copie del mensile AziendaBanca sono inviate gratuitamente per finalità di marketing diretto. Il destinatario finale può, in qualunque momento, contattare la redazione per richiedere l’aggiornamento o la rimozione del proprio nominativo dalla mailing list.

gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 3

NOMI 2 24MAX...................................................................10 2R Capital.............................................................13 A Abete Luigi.........................................................18 ABI..............................................................................26 ACDA........................................................................16 AideXa.......................................................................9 Andersen.............................................................21 AndPartners Tax & Law Firm.........13 Assifact..................................................................28 Assofin..................................................................60 Attanasio Silvia.............................................26 Auxilia Finance.................................................7 Avaloq......................................................................12 Avvera........................................................................6 Axpo Italia...........................................................13 Azimut......................................................................8 B Bagiolo Silvia..................................................48 Banca Alta Toscana.................................20 Banca Cassa di Risparmio di Savigliano........................................................6 Banca del Piemonte...................................6 Banca di Caraglio.........................................16 Banca di Verona............................................16 Banca Ifis..............................................................19 Banca Mediolanum...........................8, 58 Banca Monte dei Paschi di Siena.....................................................................8 Banca Popolare Agricola di Ragusa.............................................................42 Banca Popolare del Frusinate.......42 Banca Popolare del Lazio..........19, 42 Banca Popolare del Mediterraneo.......................................42 Banca Popolare di Bari...........................18 Banca Popolare di Puglia e Basilicata..........................................6, 13, 42 Banca Popolare di Sondrio..................6 Banca Popolare Pugliese....................42 Banca Popolare Vesuviana...............42 Banca San Giorgio Quinto Valle Agno...........................................................16 Banca Sant’Angelo...................................10 Banca Sistema..............................................28 Banca Valsabbina..............................19, 42 Banca Widiba..................................................58 Banco BPM................................................13, 58 Basile Vincenzo............................................20 BBVA.......................................................................50 BCC Assicurazioni.....................................20 BCC di Roma....................................................10 BCC Risparmio&Previdenza Sgr.....15 Beccalossi Santo Ivano..........................19 Beretta Alberto.............................................18 BFF Banking Group..................................28 Billo Monica.......................................................19 Bird & bird...........................................................13 Biver Banca.......................................................10 Blu Banca..............................................................19 BNL BNP Paribas................................18, 64 BNL Finance........................................................7

BonelliErede......................................................13 Borona Anna..................................................64 Boselli Mario...................................................20 Bossi Giovanni..................................................11 BPER Banca.............................................42, 58 Braganti Piergiacomo............................21 Brandstätter Gerhard .........................64 Burini Nicoletta............................................28 BVV.............................................................................16 C Calabrò Nicola...............................................64 Caniato Gianluca.........................................18 Caporali Tiziano..........................................20 Carrus Cristiano............................................18 Cassa Centrale Banca.............................16 Cassa di Risparmio di Asti.................10 Cassa di Risparmio di Bolzano.....64 Cassa di Risparmio di Cento..............6 Castiglioni Roberto..................................28 Catanzaro Antonio......................................7 Cattani Antonello.....................................20 CDP Venture Capital..................................9 Cherry 106...........................................................11 Chiomenti...........................................................14 CiviBank.................................................................19 Cleary Gottlieb Steen & Hamilton........................................................13 ClubDealOnline..............................................11 Cms............................................................................13 Colleoni Beatrice..........................................19 Colombini Luciano.....................................19 Compass Banca...........................................63 Cortinovis Cathia.........................................18 Crea Assicurazioni........................................9 Crédit Agricole..............................................42 Crédit Agricole Leasing........................18 CRIF..............................................................6, 9, 60 Croce Giuseppe...........................................34 Crosta Mario....................................................19 Curella Ines........................................................10 D Dentons................................................................14 Deutsche Bank............................................20 Di Carlo Massimo........................................19 Di Salvo Maurizio.........................................21 Di Tanno e Associati ...............................14 Digital Magics...................................................9 Draperis Giorgio...........................................16 E EliData.......................................................................9 Ersel.........................................................................20 eTaxi............................................................................7 Experian..................................................................9 Exton Consulting........................................42 EY.................................................................................14 F Fachin Luca......................................................20 Faraghini Roberto......................................21 FCA Bank Italia...............................................19 Federcanapa..................................................34 FEI..................................................................................8

4 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

Fintastico.............................................................21 Flowe.......................................................................58 Forrester............................................................50 Friedenthal Gabor David....................42

Nicolini Stefano.............................................16

G Galassi Paola.......................................................6 GameStop.........................................................32 Gatti Pavesi Bianchi Ludovici..........13 Geertman Frederik...................................19 Generalfinance..............................................12 Ghidoni Andrea.............................................18 Giallatini Fabrizio.........................................19 Giudici Giancarlo..........................................21 Goitini Elena Patrizia...............................18 Google....................................................................13 Grifo Holding.................................................20 Grimaldi Lidi....................................................46 Gruppo Generali........................................30

P Pasta Fabrizio................................................20 Pastore Mauro...............................................15 Pedersoli Studio Legale........................13 Pegaso 2000...................................................21 Pelizzari Alberto...........................................19 Petrelli Dario.....................................................19 Politecnico di Milano......................21, 24 Poste Italiane.............................................7, 26 Pramerica Sgr.................................................18 Prestitalia...........................................................20 PrestitiOnline.it...........................................60 Prometeia.........................................................60

H Huawei..................................................................58 I Iccrea Banca......................................................15 illimity......................................................................19 Imbimbo Emiliano....................................57 ING Italia..............................................................48 Interbrand........................................................46 Intesa Sanpaolo.......................30, 42, 50 Intesa Sanpaolo Private Banking.18 iStarter....................................................................11 K Klarna........................................................................11 L La Scala Società tra Avvocati..........13 Lavezzi Elena..................................................64 Lecce Andrea.................................................20 Lenci Marco.......................................................19 Lions Club International....................64 Lo Piccolo Simone......................................19 Lucidi Marco.....................................................19 M Manari Antonio...........................................63 Manfreddi Paolo..........................................19 Marioni Michele...........................................19 Mastercard......................................................64 Mazzini Massimo........................................18 Mediobanca.....................................................14 Metrica.....................................................................9 Ministero dei Trasporti.......................60 Montandon Roberto................................9 Munari Andrea..............................................18 Musatti Pietro.................................................19 MySecretCase..............................................34 N Napoli Federico.............................................19 NEC Corporation.........................................12 Nexi...........................................................................57 Niboli Pier Andreino.................................19

O Orcel Andrea....................................................18

R Randazzo Davide.......................................20 Revolut........................................................10, 64 Rossetti Norma...........................................34 Rossi Franco......................................................18 S Sanfelice Banca Popolare..................42 Sella...........................................................................58 Serafini Michele..........................................64 ShopFully.............................................................15 SIA.............................................................................40 Simmons & Simmons...........................13 Step..............................................................................9 Studio Gianni Origoni.............................13 T Talentia Software.......................................12 TIM..............................................................................13 Tolino Laura.......................................................15 Tornaghi Eugenio.....................................40 Tripuzzi Massimo........................................18 Trupia Andrea................................................28 U UBI Banca..........................................13, 30, 58 UniCredit...........................................13, 30, 42 V Velocity Technology EIS Fund.........9 Verifone..................................................................11 Villani Fabrizio.................................................21 Vittoria Assicurazioni..............................12 W we.trade..................................................................6 WeBank................................................................58 WisdomTree.....................................................21 Y Younited Credit...............................................7 Z zeb consulting..............................................54 Zushi Italia...........................................................13

EDITORIALE

Pochi, maledetti e dopo 3 mesi Lo scorso settembre ho risposto alla chiamata della democrazia e ho fatto lo scrutatore di seggio al referendum. Nella convocazione a svolgere il mio dovere di cittadino era specificato che sarei stato retribuito dal 7 gennaio in poi. Sono i tempi della democrazia, ma col digitale non sfugge nulla: settato un reminAlberto Grisoni der sul Calendario di Google e Direttore AziendaBanca messa al sicuro la convocazione in una busta portadocumenti, mi dimentico della questione. O quasi.

Perché non era certo la prima volta che facevo lo scrutatore. E ricordavo che il compenso arrivava sì in tempi biblici, ma con assegno circolare, via posta. E invece nella convocazione era specificato che avrei dovuto recarmi in una filiale di una grande banca italiana.

Passano i mesi e, poche settimane fa, Google mi ricorda che è ora di passare all’incasso. Prenoto un appuntamento in filiale (siamo in pandemia, niente assembramenti) e

mi preparo inserendo nella busta portadocumenti anche la carta di identità, il codice fiscale e un foglio con stampato sopra il mio IBAN. Poi, in filiale, l’imprevisto. Vengo indirizzato alla cassa (la cassa? ma come…) e in 5 minuti netti sono fuori dalla filiale. Con in tasca il mio compenso. In contanti.

Nel 2021, in contanti. Nel pieno di una pandemia in cui il liquido disinfettante è a disposizione ogni cinque metri, in contanti. Certo, l’assegno circolare era una barbarie, una bestialità da ventesimo secolo. Tutta quella carta, migliaia di buste, e che dire del costo delle affrancature (a carico del contribuente, poi!). E la scocciatura di dover portare l’assegno nella propria banca e attendere giorni e giorni per vedersi accreditata la cifra tanto sudata in due giorni di seggio.

Meglio pochi, maledetti e subito. Innoviamo i pagamenti e passiamo al contante! Ottimi passi avanti per l’Italia Cashless: che ci fa fare a gara di transazioni elettroniche tra cashback e lotterie degli scontrini, ma quando deve pagare mi rifila una banconota e due monete.

Buona lettura

gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 5

KEYWORDS

Lorenzo Montanari, AD e DG di Avvera (Gruppo Credem)

ACCORDI AVVERA CON BPPB E BANCA CRS Due accordi per Avvera. Uno per la distribuzione di prestiti personali con Banca Cassa di Risparmio di Savigliano: i prodotti dell’azienda del Gruppo Credem arriveranno nelle 23 filiali di Banca CRS con l’obiettivo, per il 2021, di superare i 7 milioni di euro finanziati in prestiti personali. Un altro accordo è con Banca Popolare di Puglia e Basilicata, 101 filiali: qui si punta entro fine 2021 a 30 milioni di euro finanziati mediante prestiti personali. Altre banche partner di Avvera sono Banca del Piemonte e Cassa di Risparmio di Cento. Avvera avvierà prossimamente il nuovo canale di business specializzato nei prestiti finalizzati e proseguirà l’attività di digitalizzazione dei processi di vendita. Per il 2021 l’obiettivo di Avvera è raggiungere 1 miliardo di euro di credito finanziato tra mutui e credito al consumo.

BLOCKCHAIN

Crediti immagine: Sinart Creative/shutterstock.com

CRIF PARTNER (E AZIONISTA) DI WE.TRADE we.trade ha annunciato un’alleanza strategica con i servizi Skyminder di CRIF. we.trade rafforzerà ulteriormente la propria proposta con l’integrazione dei servizi CRIF che consentono l’accesso a informazioni approfondite di carattere finanziario, commerciale e creditizio su oltre 230 milioni di aziende in tutto il mondo. CRIF è diventata azionista di we.trade insieme a IBM e ai 12 azionisti bancari già esistenti. Paola Galassi è stata nominata nel Consiglio di Amministrazione di we.trade.

CERTIFICAZIONI

BANCA POPOLARE DI SONDRIO CERTIFICATA PER LA PRIVACY Banca Popolare di Sondrio è tra le prime banche in Italia a ottenere la certificazione ISO/IEC 27701 dall’ente di certificazione DNV GL per il Servizio Organizzazione Sistemi Informativi.

Banca Popolare di Sondrio ha deciso di aderire a uno degli standard di riferimento tra i più rigorosi, per regolamentare la gestione dei dati personali. Sviluppo ed estensione della norma ISO/IEC 27001 per la gestione della sicurezza delle informazioni, l’ISO/IEC 27701 stabilisce i requisiti e i controlli che tengono in considerazione non solo la normativa tecnica internazionale, ma fanno altresì esplicito riferimento alla specifica normativa comunitaria in materia di protezione dei dati personali (GDPR), indicando in modo chiaro e analitico gli adempimenti che competono al titolare e al responsabile del “trattamento” e prevedendo stabilmente anche il monitoraggio e il riesame del sistema di gestione, in un’ottica di miglioramento continuo dello stesso. Banca Popolare di Sondrio è in possesso anche della certificazione ISO/IEC 27001 per il Servizio Organizzazione Sistemi Informativi e della certificazione ISO 9001 per diverse aree aziendali.

6 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

KEYWORDS

Tommaso Gamaleri, Head of Europe di Younited Credit

COLLABORAZIONI I PRESTITI YOUNITED CREDIT DA AUXILIA FINANCE Younited Credit esce dai confini dell’online. Grazie all’accordo con Auxilia Finance, i prestiti della FinTech raggiungono il canale fisico.

I clienti di Auxilia Finance possono quindi accedere ai finanziamenti offerti da Younited Credit, che mantiene sulla sua piattaforma tecnologica l’iter di valutazione del merito creditizio di ogni richiesta. Il nuovo accordo si aggiunge a quelli già attivi, siglati da Younited Credit con altre società tra cui Kiron, Credipass, Banca Progetto, Euroansa, Nexus, Affida, Dynamica Retail, Sigla Credit, We Finance, Figenpa, Credito Ideale e Prestito Super.

POSTE ITALIANE RILEVERÀ IL 40% DI BNL FINANCE Poste Italiane accelera nella Cessione del Quinto e si prepara all’acquisizione del 40% di BNL Finance.

Nel dettaglio, Poste Italiane entrerà nel capitale di BNL Finance dopo la scissione delle attività fuori perimetro (costituite da circa 2 miliardi di euro di crediti) della stessa a favore della controllante BNL. Naturalmente, l’operazione è soggetta all’autorizzazione da parte delle autorità di Vigilanza, ma il closing dovrebbe avvenire entro la fine del primo semestre del 2021. BNL Finance si pone come fabbrica prodotto per la distribuzione di crediti per la Cessione del Quinto sulla base, inoltre, di un accordo commerciale con Poste Italiane – Patrimonio BancoPosta che ha una durata di 10 anni. In piena continuità con l’accordo commerciale già esistente.

Crediti immagine: rathshiki/shutterstock.com

CQS

CRYPTO IL TAXI SI PAGA IN BITCOIN La sigla eTaxi, attiva su tutto il territorio italiano, accetterà i bitcoin per il pagamento delle corse. E altre cryptovalute arriveranno nel prossimo futuro. Il servizio per i viaggiatori è abilitato grazie all’azienda partner Future’s Value. Il servizio è disponibile, in una prima fase, solo in abbonamento. In attivazione il pagamento in bitcoin anche per i non abbonati, così come l’utilizzo di cryptovalute ulteriori, in primis Ethereum, Litecoin e Dash. «La clientela internazionale ha già richiesto in passato di poter pagare in Bitcoin, specie sulla piazza di Milano – spiega Antonio Catanzaro, Presidente della sigla eTaxi. Noi cerchiamo di seguire sempre l’innovazione tecnologica, che contraddistingue la nostra sigla e abbiamo ritenuto importante permettere ai nostri clienti di pagare in Bitcoin e, nel futuro, in altre cryptocurrency». I clienti potranno utilizzare le proprie crypto per pagare il taxi, scansionando un QR Code da una app dedicata. gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 7

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DIGITAL SELFY. IL CONTO DIGITALE DI BANCA MEDIOLANUM Banca Mediolanum lancia un conto per la clientela giovane e digitizzata. Selfy è un conto corrente completo, gestibile da web o app, con live chat integrata.

Prelievi e bonifici sono gratuiti. Non è previsto canone per il primo anno per tutti nuovi i clienti e per chi ha meno di 30 anni. Il costo è di 45 euro per gli anni successivi, ma si azzera attivando investimenti, polizze, smart insurance o prodotti di credito. Le carte di pagamento sono personalizzabili nel design e compatibili coi principali wallet mobile. Disponibile un prestito in tempo reale attivabile con pochi tap, SelfyCredit Instant, per un importo fino a 15mila euro.

Selfy offre anche bonifici istantanei, trading, acquisto fondi e un SelfyShop per acquistare online prodotti di marchi partner, anche con pagamento a rate a tasso zero. L’onboarding è totalmente digitale e si completa in 15 minuti con riconoscimento via webcam (o in pochi giorni con bonifico).

FONDI AZIMUT: NOVITÀ DIRECT LENDING E DIGITAL ASSET MANAGEMENT Il Gruppo Azimut ha comunicato le previsioni relative al 2020, con il migliore utile netto consolidato nella storia del Gruppo, tra i 375 milioni e i 415 milioni di euro. In arrivo nuovi prodotti. La piattaforma di Banca Sintetica, per l’erogazione di finanziamenti alle PMI per 1,2 miliardi tra il 2021 e il 2025. Obiettivo supportato dallo sviluppo della gamma prodotto “alternative credit” con il lancio di due fondi, ELTIF PIR Digital Lending, con strategia focalizzata su prestiti con garanzia statale e crediti commerciali, investiti attraverso piattaforme FinTech (P2P e invoice financing), e FIA Private Debt Multistrategy, con strategia di private debt a elevata diversificazione. In espansione la gamma A.L.T.O. con ALTO Italia, fondo di Private Investment in Public Equity (“PIPE”) sul mercato quotato italiano e ALTO Venture, con focus sul Nasdaq e un’allocazione settoriale del portafoglio in linea con l’attività svolta dai Venture Capital negli USA.

Guido Bastianini, AD di Banca MPS

8 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

IMPRESE MPS E FEI: 450 MILIONI ALLE PMI DEL SUD Banca Monte dei Paschi di Siena e il Fondo Europeo per gli Investimenti (FEI) hanno concluso un accordo per la concessione di nuovi prestiti alle PMI italiane del Mezzogiorno nei prossimi tre anni, per un ammontare di 450 milioni di euro. Banca MPS erogherà i nuovi prestiti con scadenze lunghe e a condizioni favorevoli, grazie a una garanzia su un portafoglio di prestiti rilasciata dal FEI. Le condizioni favorevoli sui prestiti sono rese possibili grazie a un progetto di finanza strutturata denominato “trasferimento del rischio”, realizzato combinando fondi gestiti a livello nazionale (o regionale) con risorse del programma dell’Unione Europea, nonché risorse del FEI. L’accordo “SME Initiative” è costituito sotto forma di operazione di cartolarizzazione sintetica su un portafoglio di prestiti esistenti di BMPS, utilizzando i suddetti fondi per coprire le prime perdite del portafoglio.

KEYWORDS

AIDEXA: ACCORDO CON EXPERIAN AideXa completa l’offerta di instant lending per le PMI grazie all’accordo con Experian. Dopo aver scelto CRIF per i processi di smart onboarding e di credit risk assessment digitale, la FinTech di Nicastro e Sforza ha scelto di fare leva sull’open banking e sul patrimonio informativo di Experian per garantire finanziamenti in pochi minuti e, in caso di valutazione positiva, l’erogazione entro le 48 ore successive. AideXa ha quindi semplificato sia la parte di valutazione preliminare sia quella di erogazione del credito. Le PMI, per avere risposta, devono inserire il numero di partita IVA e collegare i conti correnti delle principali banche con cui la piccola impresa lavora utilizzando le proprie credenziali di accesso all’home banking.

Crediti immagine: Natee Meepian/shutterstock.com

Roberto Nicastro, Presidente di AideXa

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INSTANT CREDIT

INSURTECH INVESTIMENTO DI 2 MILIONI DI EURO IN CREA ASSICURAZIONI Round di investimento da oltre 2 milioni di euro per Crea Assicurazioni, InsurTech basata a Milano e Londra che ha creato una piattaforma Insurance as a Platform per consentire a qualunque business di commercializzare prodotti assicurativi digitali, integrandoli nella propria offerta. Crea ha già emesso più di 45mila polizze, intermediando oltre 20 milioni di euro di premi. Nel capitale è entrata Step SpA, fornitrice di soluzioni e servizi per la gestione di reti di filiali e punti vendita, in ottica di partnership industriale. Obiettivo del round è rafforzare la capacità distributiva di Crea e il portafoglio dei prodotti offerti alla clientela. Oltre a Step, hanno partecipato anche CDP Venture Capital Sgr attraverso il Fondo Acceleratori, con un investimento di 300mila euro, e gli investitori esistenti, Digital Magics, Velocity Technology EIS Fund, Metrica e Roberto Montandon.

IT ELIDATA ESCE DA CEDACRI E DIVENTA SPA EliData esce dal Gruppo Cedacri e si trasforma in SpA. I soci di minoranza di EliData hanno infatti rilevato il 51% delle azioni detenute da CAD IT (posseduta a sua volta per più del 95% da Cedacri), raggiungendo il 100% della partecipazione societaria. Con l’operazione, finalizzata il 30 dicembre 2020 contestualmente alla trasformazione di EliData Srl in società per azioni, la struttura manageriale rimane invariata.

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LAVORO REVOLUT PASSA AL LAVORO FLESSIBILE Lavoro flessibile e permanente. Revolut ha scelto di riutilizzare tutti i suoi uffici come spazi collaborativi flessibili. La decisione segue le richieste degli oltre 2mila dipendenti di Revolut, che potranno così scegliere quando e quanto spesso lavorare da casa o recarsi in ufficio. Il 98% dei dipendenti di Revolut si è adattato bene al lavoro da remoto: il 90% dei team leader sostiene che le prestazioni non sono cambiate. Tuttavia, il 65% dei dipendenti vuole la libertà di recarsi in ufficio. Negli uffici dell’azienda, denominati RevLabs (in foto), circa il 70% dello spazio sarà dedicato alla collaborazione e al lavoro di squadra. Nel corso del 2021, Revolut prevede di aprire i RevLabs in nuove località in cui non ha mai avuto una presenza fisica, mentre gli uffici attuali verranno gradualmente riadattati a questo nuovo modello.

LOGHI UN’AQUILA PER BANCA SANT’ANGELO Nuovo brand per Banca Sant’Angelo: un’aquila che spicca il volo per un modello phygital che vuole porre il cliente al centro di un mix di tecnologia e contatto. «Abbiamo scelto il 2020, anno in cui la Banca ha festeggiato 100 anni, per introdurre il nuovo brand, affinché i 100 anni non siano solo uno straordinario traguardo, ma anche un’occasione unica per un nuovo inizio e una vera e propria rigenerazione – spiega l’A.D., Ines Curella. Nel nuovo brand si dà risalto visivo al simbolo dell’aquila, legato all’istituto fin dalla sua nascita, che oggi diventa espressione sia dell’identità dell’istituto bancario sia delle tendenze della brand identity, orientate sempre più verso l’uso del pittogramma, in nome di una lettura universale e immediata». Il termine banca è stato reso implicito, mentre il colore blu vuole valorizzare il rapporto di fiducia tra la Sant’Angelo e i propri soci e clienti. L’aquila, invece, rappresenta la spinta in avanti e verso il futuro.

Marco Boidi, Head of Sales Network di 24MAX

10 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

MEDIAZIONE 24MAX: NUOVE CONVENZIONI Nuove convenzioni per la società di mediazione creditizia 24MAX: Cassa di Risparmio di Asti, Biver Banca e BCC di Roma si aggiungono al portfolio di istituti di credito partner. Il modello di 24MAX prevede che i credit specialist operino localmente all’interno delle agenzie immobiliari del network RE/ MAX. Una presenza che offre ai clienti il contatto con un professionista della consulenza finanziaria già durante le prime fasi di ricerca di un immobile.

C’è anche la possibilità di svolgere l’intero iter di consulenza e gestione della pratica totalmente online, evitando spostamenti e incontri in presenza.

A oggi sono 81 i corner dedicati alla mediazione creditizia già operativi in altrettante agenzie RE/MAX dislocate in 13 regioni italiane. Nel 2020 il valore di mutui raccolti ed erogati ha raggiunto i 220milioni di euro, con 1.646 pratiche raccolte e 714 erogate.

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PRIVATE CROWDFUNDING

NPL CHERRY 106: ACQUISITI 18 PORTAFOGLI NPL Cherry 106 tira le somme del 2020. L’anno della pandemia si è chiuso con 18 portafogli NPL acquisiti: 8 nel primo semestre e 10 nel secondo, di cui ben 7 nell’ultimo trimestre. Nel Q4 2020 i portafogli acquisiti vedono crediti deteriorati principalmente unsecured, originati sia nel mercato primario sia secondario e appartenenti ai segmenti bancario e del credito al consumo. L’esecuzione più consistente dell’anno è avvenuta a fine dello scorso anno, con un pacchetto di crediti bancari unsecured dal mercato secondario del valore nominale di quasi 150 milioni di euro. Al 31 dicembre, il valore del portafoglio proprietario di Cherry ammonta a oltre 500 milioni di euro di GBV. «L’emergenza sanitaria non ha ridimensionato i nostri programmi – commenta Giovanni Bossi, Amministratore Delegato di Cherry 106.

Siamo partiti in 15, oggi il nostro team è triplicato: basterebbe questo dato per comprendere quanto il 2020 per Cherry sia andato oltre ogni attesa».

Francesco Passone, Country Manager di Klarna Italy

Crediti immagine: Honeybee49/shutterstock.com

Giovanni Bossi, Amministratore Delegato di Cherry 106

CLUBDEALONLINE ACQUISISCE ISTARTER ClubDealOnline, piattaforma di Private Crowdfunding, ha acquisito iStarter, acceleratore italiano basato a Londra. Le due realtà avevano stretti rapporti già da tempo. Fin dal suo lancio, infatti, ClubDealOnline si è appoggiata a iStarter per l’analisi e la selezione delle startup e scaleup da proporre alla sua community di investitori. A seguito dell’operazione - tecnicamente una “fusione inversa” - i circa 80 equity partner di iStarter diventano azionisti diretti di ClubDealOnline. L’operazione dà inoltre una dimensione internazionale a ClubDealOnline. Il network di investitori esteri costruito in 8 anni da iStarter aiuterà le scaleup ritenute eligible per la community di investitori della piattaforma di Private Crowdfunding a crescere più velocemente fuori dall’Italia. A seguito dell’acquisizione, iStarter manterrà il proprio brand e continuerà a svolgere il ruolo di ponte tra le promettenti aziende del Made in Italy e gli investitori di Regno Unito, Stati Uniti e Cina.

RATE KLARNA PORTA IL PAGAMENTO RATEALE SUI POS VERIFONE Klarna ha stretto una partnership strategica con Verifone per portare sui POS statunitensi ed europei la soluzione Paga in 3 rate. L’integrazione con la piattaforma di Servizi Cloud Verifone consente ai consumatori di sfruttare anche in negozio le soluzioni di pagamento Klarna, tra cui la possibilità di pagare in 3 rate senza interessi. Al momento del pagamento, è sufficiente selezionare Klarna sullo schermo del dispositivo Verifone, scansionare il QR Code e verificare quindi il proprio ID.

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RISORSE UMANE

Stefano Zanetto, Direttore del Personale di Vittoria Assicurazioni

VITTORIA ASSICURAZIONI. PROCESSI HR IN CHIAVE DIGITAL Vittoria Assicurazioni digitalizza i processi HR interni. Ad affiancare la realtà assicurativa in questo percorso è Talentia Software, attraverso la soluzione Human Capital Management (HCM). Vittoria Assicurazioni ha intrapreso la digital transformation già nel 2000, dotandosi di un sistema informativo unico integrato con la rete di vendita. Nel 2004 è avvenuto un secondo step, facendo confluire nel sistema tutti gli aspetti legati alla rete agenziale, tranne la struttura del personale.

Negli anni è stata implementata quasi interamente la suite di Talentia Software, che è entrata a regime nel 2018, a eccezione del modulo Recruiting, per il quale l’azienda, comunque, ipotizza lo sviluppo nel corso del prossimo anno. Oggi, la funzione Personale è al 100% paper free. Nel 2020, infine, la formazione aziendale in presenza è stata in buona parte trasformata in corsi online.

STRATEGIE GENERALFINANCE. GLI OBIETTIVI AL 2023 Consolidarsi nel factoring, rafforzare la struttura e forse quotarsi. Il Piano Industriale al 2023 di Generalfinance punta, nel factoring, a un turnover superiore a 1,5 miliardi di euro (a fine 2020 era di 761 milioni con un CAGR del 26,7%), grazie a nuovi accordi commerciali e al rafforzamento delle partnership. Per fine 2023 Generalfinance prevede 10 milioni di euro di utile netto e una redditività sul patrimonio netto superiore al 33%. Nel 2021 1,2 milioni di euro saranno investiti per sviluppare la Pratica Elettronica di Fido, migliorare la piattaforma di front/ back office e gestire nuovi prodotti (come l’acquisto dei crediti commerciali verso la P.A. e di crediti fiscali). Tra il 2022 e il 2023 altri 600mila euro annui sono dedicati all’innovazione strutturale, alla cybersecurity, al digital business e alla business intelligence. Previsto l’inserimento di 20 risorse entro il 2023 nei processi di origination, valutazione del merito creditizio e monitoraggio.

Massimo Gianolli, Amministratore Delegato di Generalfinance

Crediti immagine: Marlon Trottmann/shutterstock.com

SVIZZERA

12 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

NEC HA COMPLETATO CON SUCCESSO L’ACQUISIZIONE DI AVALOQ Avaloq e NEC Corporation hanno annunciato il completamento dell’acquisizione di Avaloq da parte di NEC. L’acquisizione era stata annunciata per la prima volta nell’ottobre 2020, ed è stata completata il 22 dicembre 2020 dopo aver conseguito le relative approvazioni regolatorie. NEC possiede ora il 100% delle azioni di Avaloq, compreso il 45% in precedenza di proprietà dell’azienda di private equity Warburg Pincus, e le rimanenti azioni appartenenti al fondatore di Avaloq, Francisco Fernandez, e ai dipendenti. Fondata nel 1985, Avaloq fornisce soluzioni cloud per banche e manager di grandi patrimoni a livello globale mediante servizi di business process as a service (BPaaS) e software as a service (SaaS).

BREVI - BCC

Iccrea: più visite in filiale con ShopFully Più visite in filiale per il Gruppo Iccrea.

Grazie a una campagna mirata di 3 mesi sul target femminile che ha fatto perno sulla geolocalizzazione, il Gruppo alla fine del 2019 ha aumentato le visite in filiale del 9,6%. La campagna è stata sviluppata insieme alla tech company italiana ShopFully.

L’obiettivo era attirare in filiale donne tra i 25 e i 60 anni, sfruttando la geolocalizzazione dell’utente e della filiale più vicina. Il risultato, appunto, è stato positivo:

l’aumento delle visite ha sfiorato il 10%, in particolare nelle BCC con sportelli nelle regioni Marche, Umbria, Toscana, Emilia Romagna, Friuli Venezia Giulia.

La tecnologia di ShopFully ha permesso inoltre di tracciare un profilo medio dei visitatori, informazione fondamentale per garantire una targettizzazione dei servizi e dei prodotti del Gruppo. «Questa iniziativa ci ha confermato che è fondamentale, per le esigenze dei clienti, fornire risorse puntuali e al passo con i

tempi per un’efficace fruizione dei servizi presso gli sportelli – commenta Laura Tolino, Responsabile Marketing Privati di Iccrea Banca. Allo stesso tempo Iccrea vuole accompagnare le BCC del Gruppo, autentiche banche locali radicate nel territorio, con strumenti innovativi per accrescere in modo intelligente il dialogo con la propria comunità di riferimento e la qualità del rapporto con le famiglie e le PMI, al fine di assecondare adeguatamente le loro necessità».

A ICCREA BANCA IL 100% DI BCC RISPARMIO&PREVIDENZA Iccrea Banca ha perfezionato l’acquisto della quota azionaria del 25% del capitale di BCC Risparmio&Previdenza Sgr, finora detenuta dal Gruppo Assimoco. Per effetto dell’operazione, Iccrea Banca oggi acquisisce l’intero capitale sociale della Sgr del Gruppo Iccrea, realtà funzionale ad accompagnare le oltre 130 Banche di Credito Cooperativo aderenti al Gruppo nel segmento del risparmio gestito e della previdenza complementare. «Con l’operazione appena conclusa – commenta Mauro Pastore, Direttore Generale di Iccrea Banca – diamo continuità al percorso di razionalizzazione delle società del Gruppo. Attraverso la nostra Sgr vogliamo garantire sempre più qualità ed efficienza per facilitare l’operato delle nostre BCC a favore dei loro soci e clienti nell’ambito del risparmio e della previdenza, offrendo opportunità di investimento sia per la clientela più tradizionalista, sia per quella che necessita di soluzioni al passo con i tempi».

14 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

BCC - BREVI

FUSIONE TRA BANCA SAN GIORGIO E BANCA DI VERONA: NASCE BVV Il progetto di fusione tra Banca San Giorgio Quinto Valle Agno e la Banca di Verona è alle porte. Le assemblee straordinarie dei soci hanno l’obiettivo di approvare il progetto di fusione tra le due BCC del Gruppo Iccrea con efficacia dal 10 aprile 2021. La banca incorporante è Banca San Giorgio Quinto Valle Agno, mentre la Banca di Verona è la realtà incorporata. La nuova banca dovrebbe chiamarsi Banca di Verona e Vicenza Credito Cooperativo – Società Cooperativa, abbreviato in BVV. BVV avrà sede legale nel Comune di Fara Vicentino (Vicenza) e sede amministrativa nel Comune di Verona. Il Consiglio di Amministrazione ha comunicato che si impegnerà a mantenere operativi tutti gli sportelli attualmente esistenti. Le aree territoriali di competenza delle due Banche, seppur contigue, non hanno significative sovrapposizioni e congiungono province dinamiche e con buone prospettive di crescita. Sarà in ogni caso valutata, in un’ottica di futuro sviluppo, la migliore e più razionale dislocazione degli sportelli oggi attivi, anche in funzione di future aperture. Tutti i posti di lavoro verranno mantenuti.

Da Cassa Centrale e Banca di Caraglio 3,5 milioni per i servizi idrici di ACDA Cassa Centrale Banca – Credito Cooperativo Italiano, in qualità di banca arranger e capofila di un pool con Banca di Caraglio, del Cuneese e della Riviera dei Fiori, si è aggiudicata una gara a evidenza pubblica indetta da ACDA S.p.A. e ha siglato un accordo per un finanziamento da 3,5 milioni di euro. L’importo, erogato entro fine gennaio, permetterà ad ACDA S.p.A., Azienda Cuneese Dell’Acqua (interamente partecipata da 103 Comuni della Provincia di Cuneo) di intraprendere dei lavori di miglioramento nel processo di gestione e di depurazione dell’acqua, riducendo gli sprechi e migliorando i processi di gestione e depurazione.

La società gestisce 5.575 chilometri di rete di acquedotto (compresi gli allacciamenti privati), 1.414 chilometri di rete fognaria e 319 impianti di depurazione delle acque. La rete dell’acquedotto serve a trasportare l’acqua dalle oltre 950 sorgenti situate nelle principali vallate della provincia di Cuneo fino alla pianura, a cui si aggiungono, per garantire un efficace approvvigionamento, 900 tra vasche e serbatoi. «Abbiamo siglato questa operazione – commenta Stefano Nicolini, Responsabile del Servizio

Finanza Strutturata di Cassa Centrale Banca – a conferma del nostro ruolo di sostegno alle aziende che investono nei territori nei quali operano le Banche del Gruppo e a riprova della nostra convinta attenzione ai finanziamenti che abbiano a cuore la tutela dell’ambiente e della sostenibilità. È proprio questo lo spirito che guida i progetti di ACDA».

«Non abbiamo esitato a fornire il nostro sostegno a questa iniziativa in quanto crediamo fortemente che im-

prese come l’ACDA costituiscano il vero motore di sviluppo per i nostri territori – dichiara il Direttore della Banca di Caraglio, Giorgio Draperis. Questa operazione rappresenta la prova concreta dell’attenzione che il nostro Istituto pone da sempre allo sviluppo sostenibile, al fine di mettere a frutto quello spirito imprenditoriale che concilia innovazione e rispetto dell’ambiente, con la tenacia che da sempre contraddistingue le aziende cuneesi». gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 15

BREVI - Banks Legal Monitor

BANCA POPOLARE DI PUGLIA E BASILICATA RILEVA DA UBI BANCA 26 SPORTELLI IN PUGLIA Studi coinvolti: Studio Gianni Origoni; Pedersoli Lo studio legale Gianni & Origoni e KPMG hanno assistito Banca Popolare di Puglia e Basilicata (BPPB) nell’acquisizione da UBI Banca (Gruppo Intesa Sanpaolo), assistita da Pedersoli Studio Legale, di un ramo di azienda composto da circa 70mila clienti, oltre 800 milioni di raccolta diretta e oltre 600 milioni di indiretta, distribuiti su 26 sportelli e mini sportelli bancari, ubicati nelle regioni limitrofe alla Puglia, area di insediamento storica della Banca e da attività, passività e rapporti giuridici a essi riferibili. L’acquisizione del ramo d’azienda risulta in linea con gli obiettivi di BPPB orientati alla crescita dimensionale, all’incremento della redditività e al miglioramento dell’asset quality, mantenendo al contempo una solida posizione patrimoniale. L’acquisizione è soggetta alle autorizzazioni di legge. Nell’ambito dell’operazione, BPPB è stata assistita da KPMG Corporate Finance divisione di KPMG Advisory S.p.A. In qualità di advisor finanziario, da KPMG Deal Advisory per gli aspetti di due diligence contabile, finanziaria e fiscale e dallo Studio Gianni Origoni in qualità di advisor legale.

ZUSHI ITALIA SI ACCORDA CON UNICREDIT PER L’INTEGRALE ESTINZIONE DELL’INDEBITAMENTO Studi legali coinvolti: BonelliErede; Gatti Pavesi Bianchi Ludovici; La Scala Società tra Avvocati Zushi Italia S.p.A., catena italiana di ristoranti di cucina giapponese ha completato con successo l’operazione di ripatrimonializzazione. L’operazione è stata integralmente sostenuta dai soci e ha comportato il rafforzamento patrimoniale della società, realizzato anche per il tramite di un accordo con UniCredit S.p.A. (principale banca finanziatrice del Gruppo Zushi) che ha portato all’integrale estinzione dell’indebitamento bancario di Zushi.

Investinfood e Zushi sono state assistite da BonelliErede. Cristiano Gaifa è stato assistito da Gatti Pavesi Bianchi Ludovici. UniCredit è stata assistita da La Scala Società tra Avvocati.

BANCO BPM ACQUISISCE CREDITI FISCALI DA SUPERBONUS DA AXPO ITALIA Studi coinvolti: 2R Capital; Simmons & Simmons; AndPartners Tax & Law Firm

TIM E GOOGLE: ACCORDI PER LA MIGRAZIONE SU SERVIZI CLOUD Studi Legali: Cms; Bird & Bird; Cleary Gottlieb Steen & Hamilton

Banco BPM ha concluso un accordo con Axpo Energy Solutions Italia, energy service company di Axpo Italia e parte del gruppo svizzero Axpo, per l’acquisto dei crediti d’imposta derivanti dal Superbonus 110% ed Ecobonus. L’operazione, gestita dal general manager Marco Garbero, permette ad Axpo Energy Solutions Italia di monetizzare fino a 30 milioni di crediti fiscali e, di conseguenza, di ottimizzare le fonti di finanziamento e di dotarsi di risorse per accrescere il proprio posizionamento di mercato. Banco BPM è stato assistito da 2R Capital in qualità di advisor tecnico. Simmons & Simmons ha agito in qualità di advisor legale di Banco BPM. Il gruppo Axpo, dal canto suo, ha gestito inhouse i profili legali con il Legal & Compliance Director Stefano Brogelli e Ludovica Pampaloni, mentre i profili fiscali sono stati curati dallo studio AndPartners Tax and Law Firm.

Cms ha assistito Intesa Sanpaolo negli accordi definitivi siglati con TIM e Google, seguite rispettivamente da Bird & Bird e Cleary Gottlieb Steen & Hamilton. Gli accordi prevedono il progetto di migrazione da parte di Intesa Sanpaolo di una parte rilevante del proprio sistema informativo sui servizi cloud di Google che si appoggeranno sui Data Center italiani di TIM a Milano e Torino. Gli accordi accelerano il processo di digitalizzazione in atto di Intesa Sanpaolo nell’ottica della Digital Company, nel rispetto dei più elevati standard internazionali di sicurezza e riservatezza delle informazioni e favoriscono la diffusione di una cultura digitale e del cloud computing in Italia al servizio di famiglie e imprese, grazie alla collaborazione con le due realtà primarie TIM e Google.

16 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

Banks Legal Monitor - BREVI

MEDIOBANCA ACQUISISCE L’EX SEDE DELLE POSTE IN PIAZZA CORDUSIO A MILANO Studi Legali coinvolti: Dentons; Chiomenti; Di Tanno e Associati; EY Il trophy asset di Piazza Cordusio a Milano è stato ceduto al Fondo di Investimento Alternativo (FIA) immobiliare di tipo chiuso denominato Milan Trophy RE Fund 3, gestito da Kryalos Sgr S.p.A. e interamente sottoscritto da un club deal di investitori assistiti da Mediobanca per un valore di 246,7 milioni di euro, all’esito di un Beauty Contest che ha visto coinvolti i principali operatori di mercato nazionali e internazionali. Edificato nel 1901, l’asset è stato elencato nel 1962 come punto di riferimento storico ed oggi rappresenta uno degli edifici più iconici di Milano. Situato in Piazza Cordusio 3 nel centro del distretto finanziario milanese, il palazzo è stato in origine la sede della Borsa, mentre dal 1998 al 2011 è stato l’headquarter di Poste Italiane. Completamente ristrutturato tra il 2015 e il 2018, grazie a un investimento di circa 23 milioni che ha riportato l’edificio alla magnificenza storica originaria, l’asset è certificato LEED Gold e rispetta i più elevati standard ambientali ed energetici. L’edificio è la sede di tenant diversificati, prestigiosi e internazionali: Starbucks ha scelto lo storico palazzo di Piazza Cordusio per aprire nel 2018 il primo punto vendita in Italia, nonché la prima Starbucks Reserve Roastery d’Europa. Fra i tenant che occupano gli spazi ad uso uffici vi sono invece JP Morgan, Natwest e la stessa Kryalos Sgr. Dentons ha assistito Mediobanca. Chiomenti ha assistito Kryalos Sgr S.p.A. in relazione agli aspetti giuridici della compravendita. Di Tanno Associati ha prestato assistenza regolamentare e societaria. EY ha fornito assistenza a Kryalos Sgr S.p.A. per i profili fiscali e tecnici in fase di negoziazione con il venditore e ha altresì prestato assistenza per la due diligence fiscale, legale e tecnica.

Banks Legal Monitor è un’analisi delle

attività dei principali studi legali attivi nel settore bancario italiano. Ha una versione online e una guida cartacea annuale che aggrega i dati relativi alle operazioni seguite da ogni studio. I dati, riferiti a operazioni pubbliche, sono elaborati dal nostro Partner PBV Monitor.

Per maggiori informazioni: www.aziendabanca.it/bankslegalmonitor

LA GUIDA AGLI STUDI LEGALI PER I SETTORI BANKING & INS URANCE

TECHNICAL SKILLS COMMUNICAT ION SKILLS

EFFICIENCY

EFFECTIVENE

SS

PERCEIVED ADD ED VALUE

AZIENDABANCA

gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 17

CARRIERE

ANDREA ORCEL SARÀ A.D. DI UNICREDIT Il Consiglio di Amministrazione di UniCredit ha identificato all’unanimità Andrea Orcel (in foto) come prossimo Amministratore Delegato, da inserire nella lista dei candidati per il rinnovo del Consiglio di Amministrazione, in sostituzione dell’Amministratore Delegato uscente Jean Pierre Mustier. La lista sarà presentata per l’approvazione alla prossima assemblea degli azionisti (AGM) del 15 aprile 2021. Ottenuta l’approvazione della lista da parte dell’AGM, il Consiglio confermerà la sua nomina ad Amministratore Delegato.

BNL. NUOVA GOVERNANCE, GOITINI INDICATA COME A.D. Luigi Abete lascia la Presidenza di BNL alla scadenza del mandato del CdA. A prendere il suo posto è Andrea Munari, attualmente Amministratore Delegato di BNL BNP Paribas, mentre Elena Patrizia Goitini è stata indicata per il ruolo di Amministratore Delegato di BNL (in foto). Goitini, classe 1969, è entrata nel 2019 in BNL come responsabile della Divisione Private Banking e Wealth Management. Nel 1993 ha iniziato la sua carriera in PwC, per poi passare nel Gruppo UniCredit dove ha ricoperto vari incarichi a livello nazionale e internazionale. Nel 2005 ha assunto la responsabilità di Head of CEE Retail & Private Banking. Nel 2013 è rientrata in Italia per assumere posizioni executive all’interno della banca commerciale, prima a Bologna e poi nel 2016 a Napoli in qualità di Direttore Regionale Sud Italia.

NUOVI VERTICI IN ISP PRIVATE BANKING E PRAMERICA Nuove nomine ai vertici di Intesa Sanpaolo Private Banking e Pramerica Sgr. Il CdA di Pramerica ha designato Massimo Mazzini quale nuovo Amministratore Delegato della Sgr. Mazzini è entrato nel Gruppo Intesa Sanpaolo nel 2007, dove ha assunto negli anni posizioni manageriali nella Divisione Asset Management, coordinando allo stesso tempo le strategie di espansione internazionale di Eurizon. Attualmente è anche Presidente di Eurizon Capital Asia, la subsidiary di Eurizon a Hong Kong, e membro del CdA di Penghua, uno tra i principali asset manager cinesi di cui Eurizon detiene il 49%.

Mazzini mantiene inoltre il ruolo di Responsabile Marketing e Sviluppo Commerciale in Eurizon. Il Consiglio di Amministrazione di Intesa Sanpaolo Private Banking ha nominato Andrea Ghidoni (in foto) Direttore Generale della società. Amministratore Delegato e Direttore Generale di Pramerica Sgr dal 2015, Andrea Ghidoni prima ha ricoperto ruoli manageriali in UBI Banca, come Responsabile dell’Area Organizzazione di Gruppo e Responsabile dello Sviluppo Manageriale. Si è precedentemente occupato di consulenza strategica per i principali Gruppi Bancari Italiani in Bain & Company, dopo aver iniziato la sua carriera esercitando la professione di Dottore Commercialista.

BANCA POPOLARE DI BARI: LA NUOVA PRIMA LINEA Nuove nomine in Banca Popolare di Bari.

Una prima fase di riassetto organizzativo in vista del conseguimento degli obiettivi industriali di BPB. Gianluca Caniato assume l’incarico di Chief Financial Officer mentre Alberto Beretta è il Chief Lending Officer.

Responsabile della Funzione Internal Auditing è Cathia Cortinovis, mentre a Franco Rossi è affidata la responsabilità della Funzione Compliance e Antiriciclaggio. Cristiano Carrus, già nominato a novembre Chief Business Officer, completa la squadra di manager a supporto della Banca.

18 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

CRÉDIT AGRICOLE LEASING. MASSIMO TRIPUZZI È D.G Il CdA di Crédit Agricole Leasing Italia ha nominato Massimo Tripuzzi Direttore Generale della società. Laureato in Economia e Commercio presso l’Università degli Studi di Bari, Massimo Tripuzzi vanta una trentennale esperienza nel business bancario: ha iniziato il percorso professionale nel 1989 presso la Banca Commerciale Italiana, successivamente divenuta Banca Intesa. È entrato a far parte di Crédit Agricole Italia nel 2007 e dal 2012 al 2018 è stato Responsabile della Direzione Crediti. A gennaio 2018 è stato nominato Direttore Generale della Cassa di Risparmio di Cesena e Consigliere di Amministrazione della Cassa di Risparmio di Rimini, banche acquisite e poi incorporate da Crédit Agricole Italia. Successivamente ha assunto l’incarico di Responsabile della Direzione Regionale Romagna della stessa Crédit Agricole Italia.

CARRIERE

BANCA IFIS: FREDERIK GEERTMAN A.D. DA APRILE Luciano Colombini rinuncia al mandato di Consigliere anche delegato di amministrazione di Banca IFIS da aprile 2021 per la Capogruppo e da aprile 2022 nelle controllate in cui ricopre un ruolo. Il socio di controllo di Banca Ifis, La Scogliera SpA, ha raggiunto con Frederik Geertman un accordo per l’ingresso in CdA da febbraio 2021 e l’assunzione della carica di Amministratore Delegato dall’assemblea di bilancio di aprile 2021. Frederik Geertman, 50 anni, è laureato in Ingegneria Chimica presso la Delft University of Technology in Olanda, e ha conseguito un MBA ad INSEAD, a Fontainebleau in Francia. Dal 2016 a oggi ha ricoperto il ruolo di vice Direttore Generale e Chief Commercial Officer di UBI Banca, coordinando operazioni di rilancio economico e industriale di rilevanza nazionale. Precedentemente ha trascorso quasi dieci anni nel gruppo bancario internazionale UniCredit, fra gli altri come Responsabile Global Marketing and Segment Management per diversi Paesi europei e come Responsabile della rete italiana di filiali per le Famiglie e le PMI. A metà gennaio 2021, l’Amministratore indipendente Divo Gronchi ha rassegnato le dimissioni dalla carica di Consigliere e, conseguentemente, di componente del Comitato Nomine e dell’Organismo di Vigilanza di Banca Ifis. La decisione, legata in primo luogo a motivi personali, porta alla cooptazione dell’Ingegnere Frederik Geertman nel CdA, prevista per febbraio. Nel Comitato Nomine entra Monica Billo, nell’Organismo di Vigilanza della Banca arriva Beatrice Colleoni.

ILLIMITY. MASSIMO DI CARLO NEL TOP MANAGEMENT Massimo Di Carlo è entrato a far parte del top management team di illimity. Da inizio 2021 ha assunto la carica di Chief Lending Officer di Gruppo, dopo essere stato membro indipendente del Comitato Crediti e Investimenti di illimity per oltre un anno. Di Carlo è entrato anche nel CdA di illimity Sgr, società di gestione del risparmio. Massimo Di Carlo è stato Vice Direttore Generale di Mediobanca dal 2006 al 2014, mentre nel 2016 ha fondato Springrowth Sgr che a fine 2018 è entrata a far parte del gruppo Muzinich & Co.

MARIO CROSTA DG DI CIVIBANK Mario Crosta, già Condirettore Generale di CiviBank, dal 1° gennaio 2021 ha assunto la carica di Direttore Generale. 53 anni, laureato in Scienze Politiche a indirizzo economico all’Università di Padova, Crosta è stato Direttore Generale di Banca Etica e di Banca di Piacenza. L’avvicendamento di Mario Crosta a Federico Fabbro, andato in quiescenza, è stato formalizzato nell’ultima seduta del 2020 del CdA nel corso della quale la presidente Del Piero ha voluto ringraziare il dottor Fabbro per l’importante contributo dato in questi anni alla gestione aziendale. A collaborare con il nuovo direttore generale ci sarà un altro manager, Michele Marioni, nel ruolo di Direttore Commerciale.

BANCA POPOLARE DEL LAZIO: NUOVI VERTICI A seguito del progetto di ristrutturazione del Gruppo Bancario Banca Popolare del Lazio, il CdA ha nominato dal 1° gennaio 2021 Pietro Musatti Direttore Generale di Banca Popolare del Lazio e Marco Lenci vice Direttore Generale della stessa. Marco Lucidi, A.D. di BPL, ha rassegnato le dimissioni il 1° gennaio 2021 per assumere la carica di Direttore Generale di Blu Banca SpA (ex Banca di Sviluppo Tuscia). Vice DG di Blu Banca è Fabrizio Giallatini.

FCA BANK ITALIA: TRE NUOVE NOMINE FCA Bank Italia annuncia tre nomine.

Simone Lo Piccolo succede a Paolo Manfreddi come Sales & Marketing Manager. Riporta direttamente a Giulio Viale, Country Manager FCA Bank Italia.

In precedenza ha ricoperto il ruolo di Credit Manager. Dario Petrelli succede a sua volta a Simone Lo Piccolo come Credit Manager. In precedenza ha ricoperto il ruolo di Credit Risk Governance Manager in UniCredit. Federico Napoli ha assunto il ruolo di New Banking Products Manager. In precedenza ha lavorato per buddybank in UniCredit come Head of Marketing & Products.

ALBERTO PELIZZARI VICE PRESIDENTE DI BANCA VALSABBINA Santo Ivano Beccalossi, Vice Presidente di Banca Valsabbina, ha rassegnato le proprie dimissioni dal Consiglio di Amministrazione, dopo aver accompagnato per oltre 25 anni lo sviluppo della Banca. Il CdA ha deliberato la nomina per cooptazione alla carica di Consigliere di Pier Andreino Niboli, imprenditore della Valle Sabbia, alla guida di un Gruppo industriale di livello internazionale.

Il Consiglio di Amministrazione ha inoltre nominato Vice Presidente, all’unanimità, Alberto Pelizzari, che ricoprirà la carica fino alla scadenza del proprio mandato consiliare.

gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 19

CARRIERE

DEUTSCHE BANK: LUCA FACHIN È CHIEF OPERATING OFFICER Deutsche Bank annuncia la nomina di Luca Fachin a nuovo Country Chief Operating Officer (COO) Italy, con la responsabilità di coordinamento delle infrastrutture della Banca e di ottimizzazione delle attività operative e progettuali. In particolare, Fachin gestisce le iniziative della Strategia Corporate, il Real Estate, il Sourcing, la Sicurezza Corporate e i Middle & Back-Office, coordinando circa 600 persone. Nel suo nuovo ruolo, Fachin opera a diretto riporto di Roberto Parazzini, Chief Executive Officer (CEO) di Deutsche Bank SpA e Chief Country Officer Italia, e di Frank Rueckbrodt, Regional COO EMEA del gruppo Deutsche Bank. Fachin, 38 anni, è Laureato in Ingegneria Gestionale all’Università Cattaneo (LIUC) di Castellanza, e dopo alcune esperienze nel settore industriale, nel 2007 è entrato in Deutsche Bank nell’ambito della direzione Technology, dove ha coordinato diversi progetti di cambiamento e innovazione per le principali linee di business. Nel 2010 ha raggiunto il team di Regional Management, mentre nel 2015 è entrato a far parte della divisione Wealth Management, dove ha ricoperto l’incarico di Chief Operating Officer per l’Italia e l’Europa del Sud e dell’Ovest, nonché di responsabile del Business Development.

BCC ASSICURAZIONI. ANTONELLO CATTANI È DIRETTORE COMMERCIALE Nuovo Direttore Commerciale per BCC Assicurazioni e BCC Assicurazioni Vita: è Antonello Cattani, già Direttore Assicurativo di una primaria banca del Gruppo Iccrea ed ex Direttore Commerciale di Cattolica nel 2014.

TIZIANO CAPORALI DIRETTORE GENERALE DI BANCA ALTA TOSCANA Nuovo Direttore Generale in Banca Alta Toscana: Tiziano Caporali, 63 anni, sostituisce Elio Squillantini, che va in pensione dopo essere stato DG per 11 anni. Tiziano Caporali ha una lunga esperienza nel settore bancario. Dopo 14 anni in Cassa di Risparmio di Prato, entra nella CRA di Vignole, nel 2009 diventa Vice Direttore Generale della banca che, nel frattempo, aveva cambiato nome in Banca di Vignole. Nel 2017 entra in Banca Alta Toscana come Direttore dell’Area Mercato.

GRIFO HOLDING: VINCENZO BASILE È CFO Grifo Holding ha nominato Vincenzo Basile nuovo Chief Financial Officer del Gruppo. Basile, 53 anni, arriva da una lunga esperienza maturata in PwC Italia dopo aver ricoperto incarichi di responsabilità in importanti realtà assicurative italiane e internazionali, tra cui AXA, AVIVA e Deutsche Bank Italia.

20 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

MARIO BOSELLI È PRESIDENTE DI PRESTITALIA Il Consiglio di Amministrazione di Prestitalia ha nominato Mario Boselli Presidente della società finanziaria del Gruppo Intesa Sanpaolo. Boselli sostituisce alla presidenza Gian Cesare Toffetti. Nel corso della sua carriera professionale, Mario Boselli ha ricoperto ruoli di rilievo nel panorama economico finanziario italiano. Attualmente Presidente di Banca 5 (Gruppo Intesa Sanpaolo), dell’Istituto Italo Cinese e della Fondazione Italia Cina, siede nei consigli di amministrazione di aziende e associazioni di categoria di primo piano (Intesa Sanpaolo For Value S.p.A, Premiere Vision - Paris, Reit Sasseur-Singapore, Schmid S.p.A., M. Seventy S.r.l. - White, Chorsutyle S.r.l.). Il Consiglio di Amministrazione ha inoltre nominato nuovo Consigliere di Prestitalia Andrea Lecce, che ricopre la carica di Responsabile Direzione Sales & Marketing Privati e Aziende Retail, Divisione Banca dei Territori Intesa Sanpaolo.

DUE NUOVI INGRESSI PER IL GRUPPO ERSEL Il Gruppo Ersel rafforza il proprio organico con due nuovi ingressi: Fabrizio Pasta come Responsabile Sviluppo Internazionale e Davide Randazzo come Responsabile Finanza. Fabrizio Pasta ha il compito di presidiare e sviluppare ulteriormente la clientela istituzionale con particolare riferimento al mercato estero. A questo si unisce lo sviluppo della gamma di prodotti e la ricerca e valutazione di opportunità strategiche per l’Asset Management del Gruppo.

Davide Randazzo, dopo aver ricoperto diversi ruoli di primo piano nell’ambito bancario e dei mercati finanziari, entra a far parte del Gruppo con l’incarico di coordinare lo sviluppo delle attività di Intermediazione e di implementare ulteriormente l’attività di Tesoreria.

CARRIERE

WISDOMTREE. PIERGIACOMO BRAGANTI È RESEARCH DIRECTOR WisdomTree annuncia l’ingresso di Piergiacomo Braganti nel team di Ricerca europeo con il ruolo di Director. Basato a Milano, Braganti è il primo punto di contatto in Italia tra il team di ricerca europeo - composto ora da 9 professionisti - e i clienti di WisdomTree. Con oltre 20 anni di esperienza nel settore dei servizi finanziari, prima di unirsi a WisdomTree Piergiacomo Braganti ha ricoperto il ruolo di Head of discretionary portfolio management presso Banca Albertini di Milano. In precedenza ha lavorato in Rasbank (oggi AllianzBank Financial Advisors) come Head of Equity Research e Head of Equity Desk.

ANDERSEN: MAURIZIO DI SALVO È ASSOCIATE PARTNER Andersen, studio di consulenza legale, fiscale e advisory finanziaria, ha nominato Maurizio Di Salvo associate partner. Di Salvo, avvocato e dottore commercialista, collabora con lo studio già dal 2016. Specializzato in materia tributaria domestica, europea e internazionale, dopo aver conseguito un LLM presso l’Università di Vienna ha maturato competenza nel settore dei patrimoni personali e familiari, anche per la pianificazione fiscale nelle successioni di proprietà e nella gestione dei capitali all’estero.

ROBERTO FARAGHINI È RESPONSABILE DELIVERY DI PEGASO 2000 Pegaso 2000 ha nominato Roberto Faraghini nuovo Responsabile Delivery, con l’obiettivo di proseguire il percorso di crescita intrapreso dall’azienda nel mondo banking. Roberto Faraghini ha iniziato la sua carriera in Mediosystem, per poi passare a Engineering Ingegneria Informatica, dove ha maturato una lunga esperienza ricoprendo via via ruoli crescenti. Dal 1998 è stato responsabile di progetto e dal 2002 responsabile unità produttiva per il Gruppo Monte dei Paschi di Siena.

Quattro anni dopo è diventato Direttore Tecnico della divisione System Integration area Banking & Insurance dove si è occupato di coordinare attività progettuali per vari clienti quali Gruppo MPS, Gruppo Mediobanca, Consorzio Triveneto-Bassilichi e Banca Mediolanum. Nel 2018 oltre a essere Direttore Tecnico ha ricoperto anche il ruolo di Responsabile Commerciale per la stessa divisione, svolgendo attività di accounting per clienti quali American Express Italia, AXEPTA (BNL Gruppo BNP Paribas) e Gruppo Nexi.

RECENSIONE COME DIVENTARE UN FINTECH EXPERT “Dare indicazioni e consiglio a una parte dei 280mila dipendenti bancari e 220mila del settore assicurativo in Italia e a chi vuole avviare una carriera nel FinTech”. È l’intento dichiarato di “#Fintech expert, contro il logorio della banca moderna”, libro edito da FrancoAngeli a firma di Fabrizio Villani, cofondatore di Fintastico, e Giancarlo Giudici, professore di Corporate Finance alla School of Management del Politecnico di Milano. Ed è esattamente quello che troverete in questo agile manuale: dopo una breve ed efficace sintesi sul FinTech, si entra nel dettaglio di skill e competenze, hard e soft, per lavorare nel banking (non necessariamente nella banca) del futuro. Per poi esporre, con la medesima efficacia di sintesi, due tematiche che incarnano lo spirito democratico e distributivo del FinTech: crowdfunding e tokenizzazione. Il tutto intervallato da brevi interviste domanda/risposta ad alcuni protagonisti dell’innovazione FinTech nostrana.

Fabrizio Villani e Giancarlo Giudici #Fintech Expert Contro il logorio della banca moderna FrancoAngeli

gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 21

NEWS - Osservatorio credito alle imprese

NPE in calo da 5 anni.

MA NEL 2021 ARRIVANO GLI EFFETTI DEL COVID IL 77% DEI CREDITI DETERIORATI PRESENTI SUL MERCATO A FINE GIUGNO ERA RICONDUCIBILE ALLE SOCIETÀ NON FINANZIARIE Negli ultimi anni il tema degli NPE (Non Performing Exposure) è stato, anche a seguito della crisi del 2008, strategico per il settore bancario e, con estrema probabilità, continuerà a esserlo anche nei prossimi anni in funzione degli impatti causati dalla pandemia di Covid-19.

Con l’obiettivo di fornire una visione complessiva e costantemente aggiornata del mercato, CRIBIS Credit Management, la società del Gruppo CRIF specializzata nella gestione in outsourcing dei processi di collection e di NPL management, ha prodotto un’analisi strutturata dell’andamento del rischio di credito e della dinamica delle procedure giudiziali.

In crescita il tasso di default per tutte le categorie La prima area di approfondimento dall’Osservatorio, è rappresentata dalla fase di origination degli NPE, caratterizzata dal rischio di credito. Nello specifico, l’analisi dei tassi di default nel periodo compreso tra giugno 2016 e giugno 2020 mostra un andamento costantemente decrescente, in misura contenuta per le persone fisiche, più marcato per le persone giuridiche e ancora più pronunciato per le società di capitali.

22 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

In particolare, nell’ultima rilevazione le persone giuridiche presentano un tasso di default compreso tra 2,5% e 3,5%, mentre per le persone fisiche questo è inferiore al 2%, seppur in crescita sotto la pressione dello shock economico causato dalla pandemia.

Lo stock tornerà a crescere Considerando l’andamento degli stock di mercato degli NPE tra dicembre 2015 e giugno 2020, si evidenzia un trend decrescente delle posizioni deteriorate, che passa da circa 300 miliardi di euro a poco più di 110 miliardi di euro, con una riduzione più consistente tra

il 2017 e il 2018. La contrazione più significativa è rilevabile nello stock di sofferenze, più che dimezzato rispetto alla rilevazione iniziale del 2015 (principalmente per effetto delle importanti operazioni di cessione di consistenti lotti di crediti inesigibili che hanno caratterizzato il periodo), a fronte di un calo molto più contenuto negli stock di Scaduti Deteriorati e Inadempienze Probabili. Un’analisi dedicata ai trend di mercato evidenzia la rilevante cessione di crediti da parte del sistema bancario verso gli investitori, pari a circa il 60% dello stock iniziale (210 miliardi di euro su 341 miliardi di euro).

GRAFICO 1 - ANDAMENTO DEL TASSO DI DEFAULT 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1%

2016

2017 Società di capitali Società di persone

2018

2019 Ditta individuale Persona Fisica

Fonte: Osservatorio NPE CRIBIS Credit Management su dati CRIF e CRIF Ratings

2020

Osservatorio credito alle imprese - NEWS

3/4 dei crediti deteriorati imputabili alle Società non Finanziarie La suddivisione in base alla tipologia di soggetti non finanziari mostra che il 77% dei crediti deteriorati presenti sul mercato a giugno 2020 fosse imputabile alle Società non Finanziarie (cioè società di capitali, società di persone e società semplici o di fatto con più di 5 addetti), con uno stock in netta contrazione rispetto a dicembre 2015, principalmente in virtù della riduzione delle sofferenze. Alle Famiglie produttrici (che comprendono imprese individuali e società semplici) è invece imputabile l’8% dello stock di crediti deteriorati, mentre alle Famiglie consumatrici è riferibile il rimanente 15% dello stock.

Per quest’ultima categoria è più rilevante la quota di Scaduto/Deteriorato, che rappresenta circa l’11% del totale delle posizioni deteriorate rilevate a giugno 2020. Entrando nel dettaglio, lo stock di sofferenze per le Società non finanziarie a giugno risultava pari a 45,7 miliardi di euro contro gli 8 miliardi di euro delle Famiglie Consumatrici e i 5,8 miliardi di euro delle Famiglie Produttrici. Nel complesso, l’Osservatorio NPE evidenzia una quota di recuperato da parte del sistema bancario pari al 24% dello stock iniziale, a fronte di nuovi crediti deteriorati pari al 25%.

Il recuperato da parte degli Investor è, invece, circa pari a circa il 30% dei crediti acquisiti.

La moratoria ha anestetizzato la rischiosità del comparto Indubbiamente, nella prima parte del 2020 un ruolo certamente significativo per contenere la rischiosità del comparto è stato giocato dai provvedimenti straordinari varati dalle Istituzioni per minimizzare gli impatti della pandemia, tra i quali anche le moratorie che hanno

GRAFICO 2 - LO STOCK BANCARIO DEGLI NPE IN ITALIA 350 300 250

118,8

102,4 82,9

200 150

176,2

177,3

69

147,2

100

87,1

50 0

dic 15

dic 16

Scaduto/Deteriorato

dic 18

dic 17

53,3

52,3

51,3

63,3

61,5

59,5

dic 19

mar 20

giu 20

Inadempienze Probabili

Sofferenze

Fonte: Osservatorio NPE CRIBIS Credit Management

consentito la sospensione del rimborso delle rate alle imprese in difficoltà. A questo riguardo, va sottolineato come la sospensione delle rate sia stata applicata a circa il 25% dei contratti rateali in essere tra le società di capitali. Relativamente ai contratti di finanziamento alle imprese, dall’analisi di CRIF emerge che il 72,6% delle richieste di moratoria sono riconducibili a società di capitali a fronte di una quota pari al 24% per le società di persone e del 2% per le ditte Individuali (il restante 1,3% non è attribuibile). Un altro dato significativo riguarda l’importo medio della rata mensile che è stata sospesa e il debito residuo, che risultano pari rispettivamente a 2.794 euro e 134.202 euro. Nello specifico, il 48% delle sospensioni delle rate ottenute dalle imprese si riferisce a mutui di liquidità (che per altro vedono la sospensione delle rate applicata a più del 30% dei contrat-

ti) contro una quota del 24,9% dei contratti di leasing e del 16,7% dei mutui di liquidità (per i quali è stata ottenuta la sospensione nel 45,5% dei casi). Seguono, con una quota minoritaria i prestiti finalizzati e quelli personali. Relativamente al 2021, i riflessi della recessione sulla sostenibilità del debito verranno ancora attutiti dalle misure varate dal Governo e dai bassi tassi d’interesse, ma certamente la gestione della rischiosità del comparto rappresenterà un fattore di attenzione per gli Istituti di credito, specie nel caso di una terza ondata di contagi nei primi mesi dell’anno. È invece previsto un progressivo ripiegamento nel 2022 grazie anche al consolidamento della crescita economica.

Alberto Sondri Executive Director CRIBIS Credit Management gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 23

NEWS - Blockchain

Infografica.

La Blockchain in Italia Dati del Politecnico di Milano

Con

18

progetti attivi in ambito Blockchain, l’ITALIA si posiziona al 6° posto

nella Top Ten internazionale per numero di progetti 72

35

USA

CINA

28

23

GIAPPONE AUSTRALIA

19

18

16

15

15

14

COREA DEL SUD

ITALIA

FRANCIA

UK

RUSSIA

GERMANIA

QUANTO È STATO INVESTITO IN BLOCKCHAIN? FINANCE 40%

GOVERNMENT 18% AGRIFOOD 7%

LOGISTIC 6% UTILITY 5% INSURANCE 4%

ALTRO 20%

FINANCE IN TESTA PER INVESTIMENTI Fonte: Osservatorio Blockchain & Distributed Ledger, School of Management Politecnico di Milano, 2021

24 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

Nel 2020 sono stati investiti

23 MLN

in Blockchain

-23% sul 2019

Blockchain - NEWS

PIATTAFORME BLOCKCHAIN Come?

Dove?

Tre quarti delle piattaforme blockchain seguono il modello Permissioned. Avanza il modello Permissionless nonostante i problemi di privacy

La blockchain è impiegata principalmente in tre tipologie di processi

Permissionless VS Permissioned

Data & Document Management Payments

75%

25%

26% 22%

Tracking & Supply 21% Chain Management

Perché?

Realizzazione processi affidabili

Le applicazioni più numerose in ambito Blockchain sono realizzate per facilitare la condivisione e il coordinamento dei dati fra diversi attori

4%

13%

59%

Scambio di valore

Coordinamento dei dati

Verificabilità dei dati

24%

Fonte: Osservatorio Blockchain & Distributed Ledger, School of Management Politecnico di Milano, 2021 Dati a livello globale su un totale di 393 progetti

gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 25

NEWS - Blockchain

LE NOVITÀ DEL 2021 IBSI Poste Italiane è al lavoro su un nuovo ecosistema infrastrutturale blockchain tutto italiano, che ricalca il modello EBSI (European Blockchain Services Infrastructure). E anche il nome annunciato sarà simile: IBSI (Italian Blockchain Services Infrastructure). L’obiettivo è portare allo stesso tavolo imprese pubbliche e private: al momento i firmatari del progetto sono 13 organizzazioni.

Già avviati due gruppi di lavoro distinti: uno impegnato sull’evoluzione della infrastruttura, l’altro sulla creazione di nuove applicazioni per l’infrastruttura. Si parte quindi dai core services (come la notarizzazione), mentre con l’altro gruppo dedicato si creano casi d’uso sulla specificità di ogni organizzazione, ad esempio sul settore energy per quanto riguarda la certificazione della filiera dei combustibili, la certificazione su titoli di studio.

Poste Italiane è interessata a casi d’uso che coinvolgono più temi: finanziari, logistici e assicurativi. Ma la grande novità sono i possibili casi d’uso legati all’identità digitale. Poste Italiane, infatti, in questi anni ha attivato un ingente numero di identità digitali tramite SPID e c’è spazio per creare un nuovo modello di identità digitale (la famosa SSI, Self Sovereign Identity), attorno al quale costruire una serie di servizi a valore aggiunto.

Spunta, tra internazionalizzazione e CQS

Pronti all’Euro digitale

Altre novità annunciate durante l’Osservatorio riguardano l’ABI Lab Chain, la piattaforma blockchain utilizzata per il famoso Spunta Banca, che vede già 98 banche operative tutti i giorni nella riconciliazione. Presto vedremo la piattaforma sbarcare al di fuori dei confini nazionali: il processo Spunta Banca, infatti, è in fase di rimodellazione per adattarsi alle esigenze di banche estere, proseguendo nel modello di co-creazione che ha caratterizzato l’iniziativa italiana. Non solo, un altro ambito sul quale ABI si sta concentrando è l’utilizzo della blockchain per la Cessione del Quinto dello stipendio e della pensione, andando a cambiare la modalità di interazione tra i datori di lavoro e le banche nello scambio dei flussi informativi.

Silvia Attanasio, Responsabile Ufficio Innovazione di ABI, ha inoltre annunciato che è iniziata la sperimentazione sull’Euro digitale. Nessuna volontà di sostituirsi alla Banca Centrale, anzi: l’infrastruttura blockchain di ABI, essendo già in vigore ed estesa a tutte le banche, anche le più piccole, può essere una ottima infrastruttura sulla quale testare l’Euro digitale.

26 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

CRIF - INFORMAZIONI DALLE AZIENDE

Banco BPM sceglie gli acceleratori per l’Open Banking di CRIF INNOVAZIONE, UNICITÀ, AMPIEZZA DEI SERVIZI E SICUREZZA: I FATTORI DISTINTIVI DI CRIF IDENTIFICATI DA BANCO BPM PER SUPPORTARE IL PROPRIO PROGETTO DI DIGITAL OMNICHANNEL TRANSFORMATION La pandemia da Coronavirus ha sicuramente costituito un acceleratore della digitalizzazione degli italiani, dinamica da cui non sono esenti neanche i servizi bancari. L’Osservatorio “The world after lockdown” di Nomisma e CRIF evidenzia infatti come il 75% degli italiani - bancarizzati e non - ritenga l’online e mobile banking servizi indispensabili. Percentuale che sale addirittura all’89% nel caso dei trentenni.

Gli obiettivi del programma di innovazione digitale di Banco BPM Banco BPM ha avviato da tempo un importante programma di trasformazione digitale denominato “DOT - Digital Omnichannel Transformation” che si prefigge l’obiettivo di accelerare e promuovere la cultura dell’innovazione, generare know how favorendo la collaborazione, proporre prodotti e servizi di valore per il cliente. Dalla sua nascita il programma DOT ha realizzato importanti novità nel gruppo come, ad esempio, la digitalizzazione dei processi di vendita in ottica omnicanale, la trasformazione dei processi in filiale in modalità paperless, la creazione di nuove modalità di interazione con la propria clientela anche in remoto.

Per accelerare il processo di evoluzione verso modelli di business “open”, Banco BPM ha scelto di adottare le soluzioni di Personal e Business Financial Management di CRIF per offrire ai propri clienti efficaci strumenti di advisory digitale per supportarli nella gestione quotidiana dei flussi di cassa.

Stefano Cioffi, Responsabile Servizi Digitali e Open Banking di Banco BPM

La partnership con CRIF e i risultati attesi «Abbiamo visto in CRIF un partner italiano di consolidata esperienza nel mondo bancario domestico e internazionale in grado di offrire servizi innovativi in ambito Open Banking e in modalità as a service. Questa scelta ci permetterà di offrire soluzioni di valore per la clientela e di migliorare il

time to market delle nostre iniziative – afferma Stefano Cioffi, Responsabile Servizi Digitali e Open Banking di Banco BPM. Con l’utilizzo dei servizi di Financial Management e di Open Banking di CRIF, Banco BPM si aspetta di raggiungere importanti risultati. In primo luogo, migliorare la customer experience dei clienti e attirare nuovi segmenti “digital adopter”, perfezionando costantemente le funzionalità esistenti e arricchendo l’offerta attraverso una migliore comprensione dei bisogni degli utenti sempre più inclini all’uso dei canali digitali. Sicuramente, puntiamo anche a incrementare la Portfolio Penetration e a rafforzare i servizi “non bancari” mediante l’utilizzo di canali digitali, così da veicolare offerte in una logica di up/cross selling (prodotti finanziari e non) attraverso la combinazione dell’intelligenza artificiale del servizio (data enrichment) e di uno strumento di marketing automation potenziato. E, non meno importante, ci aspettiamo un incremento dei ricavi per indirizzare nuove offerte come la gestione degli abbonamenti e/o altri servizi».

«CRIF investe da anni nell’innovazione in ambito Digital e Open Banking per essere a fianco dei player finanziari nel processo di trasformazione digitale. Con la recente acquisizione della società FinTech Strands, CRIF ha creato di fatto un provider a livello globale di soluzioni digitali complete e servizi di accesso e aggregazione dei conti correnti, soluzioni di Personal e Business Financial Management abilitate dall’intelligenza artificiale, con nuove sinergie in termini di competenze, soluzioni e offerte», aggiunge Fabrizio Arboresi, Senior Director di CRIF. L’offerta di PFM e BFM è integrata nella piattaforma CRIF Digital Next che consente a player finanziari, assicurazioni e imprese di accelerare la loro trasformazione digitale, far evolvere la user experience dei propri clienti e generare processi di innovazione veloci, continui e sostenibili.

Per maggiori informazioni: marketing@crif.com - digitalnext.crif.it

gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 27

NEWS - Factoring

Più factoring per Calcio e Sanità IL MONDO DEL CALCIO, CON LA PANDEMIA, HA SUBITO UN DURO STOP ALLE ATTIVITÀ. MENTRE IL MONDO DELLA SALUTE HA NATURALMENTE SOFFERTO LE CONSEGUENZE DEL COVID-19. ALLA RICERCA DI UN SUPPORTO, QUESTI SETTORI SI SONO RIVOLTI AL FACTORING Settore sanitario e calcistico fanno fronte alle crisi pandemica attraverso il factoring. Naturalmente, sono tanti e diversi i settori che si sono rivolti a questa industria per sostenere la propria liquidità nel periodo emergenziale causato dalla pandemia. Ma, fra molti, ad avere aumentato il ricorso a questo strumento finanziario troviamo appunto sanità e calcio. «È chiaro che la pandemia ha messo forte-

mente sotto pressione il settore sanitario, coinvolgendo quindi tutte le imprese della filiera della salute che, sempre più attente alla gestione razionale e ottimizzata del capitale circolante e penalizzate dalle abitudini di pagamento della Pubblica Amministrazione, traggono vantaggi dal ricorso al factoring – premette Nicoletta Burini, Responsabile Servizio Relazioni istituzionali, Media e Formazione di Assifact. Purtroppo, la normativa in essere sulla cessione dei crediti vantati verso la PA non favorisce, e non semplifica, lo smobilizzo. Anzi, talvolta gli stessi debitori pubblici ceduti pongono in essere comportamenti tali da intralciarne il ricorso».

Duro stop alle attività Il settore del calcio, invece, presenta ormai da diversi anni fabbisogni finanziari importanti. «In presenza, inoltre, di una dinamica finanziaria peculiare – spiega

Andrea Trupia, Direttore Divisione Factoring di Banca Sistema

Nicoletta Burini, Responsabile Servizio Relazioni istituzionali, Media e Formazione di Assifact

28 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

Roberto Castiglioni, VP Factoring di BFF Banking Group

Burini –, che dipende dalla natura dell’attività svolta. Durante la pandemia, il calcio ha sofferto lo stop delle attività come molti altri settori. E questo può avere generato un maggiore ricorso al finanziamento attraverso il factoring, che è in grado di mettere in campo soluzioni finanziarie flessibili e personalizzate».

Dalla Serie A alle aziende farmaceutiche A confermare la crescita del ricorso al factoring da parte di questi segmenti è Banca Sistema. «La nostra Divisione Factoring ha chiuso il 2020 con 3,1 miliardi di euro di volumi di crediti acquistati (+2,2% a/a) – afferma Andrea Trupia, Direttore Divisione Factoring di Banca Sistema. I crediti ricevuti in cessione dei fornitori del sistema sanitario e dal settore del calcio hanno, tra tutti, visto una grande crescita. Nel nostro portfolio clienti abbiamo il mondo del calcio, con l’acquisto da diversi club, in Serie A e B e all’estero, di crediti dei diritti televisivi e dei saldi Lega delle campagne trasferimenti. Si aggiungono alcune aziende farmaceutiche, le quali cedono alla nostra società i crediti verso il sistema sanitario nazionale. In questo modo, ottengono un miglioramento della posizione finanziaria netta e riescono a esternalizzare i costi di servicing e collection».

Factoring: turnover oltre i 225 miliardi Anche nel pieno della emergenza sani-

Factoring - NEWS

ALLE PMI INNOVATIVE PIACE IL FACTORING 11,27%

12,00%

11,13%

10,00%

8,00%

6,00%

5,40%

4,00%

2,00%

0,00%

4,61%

6,44% 3,39%

5,43% 2,20%

8,81%

6,87%

6,45% 4,31%

3,24%

Ind ust ry Con str uct ion Tra de Ser vice s 1-9 em plo 10yee 49 s em plo 50 yee -24 s 9e mp loy ees Inn ova t No ive fi rm n-in nov s ativ firm e s Hig h ent -gro erp wth rise s No ne xpo rte r Exp ort er

Al fianco degli ospedali Nella prima fase dell’emergenza sanitaria BFF, inoltre, ha finalizzato un accordo per lo smobilizzo pro soluto di crediti utili a coprire il fabbisogno finanziario necessario all’approvvigionamento di dispositivi medici destinati a incrementare le postazioni di terapia intensiva e sub-intensiva degli ospedali italiani. «In altri settori si è registrata una riduzione generale della spesa, causata inevitabilmente dall’introduzione delle misure restrittive a livello nazionale e locale per contenere la diffusione della pandemia – precisa Castiglioni. Il factoring, anche in questo caso, si è confermato uno strumento utile all’ottimizzazione del circolante delle imprese».

L’emergere di piattaforme digitali per la gestione dei crediti e l’avanzata del FinTech hanno ampliato le possibilità e le opportunità di accesso al factoring.

Attirando naturalmente l’interesse di nuovi target di imprese. «Una recente indagine della Commissione Europea – racconta Nicoletta Burini, Responsabile Servizio Relazioni istituzionali, Media e Formazione di Assifact – ha evidenziato come in Europa siano le PMI innovative, ad alta crescita e focalizzate sull’export, a fare maggiore ricorso allo strumento del factoring».

EU 27

taria ed economica provocata dal diffondersi della pandemia, quindi, l’industria del factoring ha continuato a rispondere alle esigenze delle imprese e a fornire il proprio supporto alla liquidità. «I valori del mercato ne danno conferma: in Italia il factoring è passato dai 115 miliardi di euro del 2007, ai 255,5 miliardi di euro registrati nel 2019 (+6,5% rispetto al 2018), oltre il doppio, in un arco temporale di poco più di 10 anni – illustra Roberto Castiglioni, VP Factoring di BFF Banking Group – e in presenza di importanti contrazioni economico-finanziarie».

Fonte: SAFE 2020 - Le PMI che hanno fatto ricorso al factoring negli ultimi 6 mesi. Dati in percentuale

Le nuove proposte normative...

Fin dalle prime fasi di emergenza, il factoring ha dunque cercato di offrire un supporto all’economia reale. «Sono state anche formulate delle proposte normative finalizzate a sostenere il capitale circolante per contrastare gli effetti economici negativi derivanti dai decreti di contrasto

CONTINUA LA CORSA DEL REVERSE FACTORING A livello nazionale, secondo i dati Assifact, emerge la spinta collegata al finanziamento della filiera produttiva, tipicamente tramite forme di reverse factoring: grazie alla solidità e robustezza del debitore ceduto, possono avere maggiore possibilità di accesso alla liquidità anche le imprese fornitrici di piccole dimensioni, smobilizzando i crediti vantati verso il debitore capo-fila. «Questo è emerso in modo evidente nel corso del 2020 – conferma Burini –, quando la quota di turnover factoring riconducibile alla Supply Chain Finance e al reverse factoring ha registrato una crescita in controtendenza rispetto alla restante operatività».

all’emergenza sanitaria – racconta Burini.

Purtroppo, le proposte non sono state recepite nella fase di emergenza. Ma il settore ha portato avanti ugualmente iniziative di sostegno, quali ad esempio dilazioni dei pagamenti dei crediti commerciali, con le sole proprie forze». ... accolte in ritardo Il settore del factoring ha potuto quindi beneficiare solo marginalmente delle misure introdotte dai decreti emergenziali. «Solo a fine anno la Legge di Bilancio 2021 ha incluso l’operatività di factoring pro soluto, che interessa circa l’80% del mercato, nel perimetro della garanzia pubblica previsto dal Decreto Liquidità – conclude Burini. Gli effetti di questa inclusione li potremo valutare nel corso della prima parte del 2021».

G.C. gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 29

Crediti immagine: Sean Pavone/shutterstock.com

NEWS - Cina

Banche italiane in Cina Una storia lunga 40 anni PECHINO ANNUNCIA IMPORTANTI APERTURE NEL MERCATO FINANZIARIO. LE BANCHE ITALIANE GIÀ OPERANO NEL DRAGONE E POTRANNO ESSERE UN VOLANO PER FUTURE PARTNERSHIP. YI GANG: «APERTURA INEVITABILE PER LO SVILUPPO» La Cina è pronta a varare un massiccio piano di riforme di apertura del suo sistema finanziario e bancario. A metterlo più volte nero su bianco è stato lo stesso Yi Gang, Governatore della Banca Centrale cinese (PBOC) che già a ottobre 2020, al Bund Summit di Shanghai, sottolineò la necessità di implementare riforme strutturali in seno all’economia cinese.

Il numero uno della PBOC affermò anche che «l’economia del Dragone è oggi profondamente integrata nel sistema economico e commerciale globale» e che «in questo contesto, un’ulteriore apertura del settore finanziario e bancario è un requisito inevitabile per la creazione di nuove opportunità di sviluppo».

La Doppia Sessione di marzo Occhi puntati, quindi, su Pechino. Mai come quest’anno la Doppia Sessione (vedi box) di marzo avrà un ruolo decisivo per comprendere in che direzione si muoverà la seconda economia del mondo, senza contare che la Cina varerà nel 2021 30 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

il suo 14° Piano Quinquennale. Nonostante gli analisti affermino che cambiamenti eclatanti sono lontani, i passi fatti in avanti dal Dragone sono stati concreti.

Indipendentemente dallo scoppio della pandemia o dalle tensioni geopolitiche, le autorità cinesi hanno mantenuto la parola su una maggiore apertura e partecipazione straniera al mercato bancario e finanziario locale.

Le banche italiane guardano al mercato cinese Citando un proverbio cinese di maoista memoria, la Città Proibita è oggi meno proibita. Fuori dai rossi portoni di ciò che fu il centro politico del Celeste Impero, la fila di chi vuole esplorare il mercato finanziario cinese è cospicua. In questa cornice, il settore bancario italiano è sempre stato tra i primi a investire nel Dragone guadagnandosi col tempo il rispetto della controparte cinese, un valore ancora importante in Asia quando parliamo di business. Un esempio è stata la grande

accoglienza riservata alla missione di ABI a Tianjin nel settembre 2019. Alla missione parteciparono una delegazione di cinque dei principali gruppi bancari che hanno rappresentato oltre il 60% dell’intero mondo bancario italiano in termini di totale attivo: Iccrea Banca, Monte dei Paschi di Siena, UniCredit, Intesa Sanpaolo e UBI Banca.

UniCredit in Cina dal 1982 La Cina sta quindi diventando una frontiera importante per le banche italiane. UniCredit è presente in Cina sin dal 1982. Proprio a ottobre dell’anno scorso l’istituto di Piazza Aulenti ha siglato con la Industrial and Commercial Bank of China (ICBC), la più grande banca del mondo operativa anche in Italia, un Memorandum d’Intesa (MoU) finalizzato a rafforzare la cooperazione commerciale e le soluzioni per i clienti nei settori Global Transaction Banking (GTB), Debt Capital Markets, Financing, Global Markets, M&A e Financial Advisory. Sempre

Cina - NEWS

nell’autunno dello scorso anno, UniCredit ha dato vita con il fondo sovrano cinese, Chinese Investment Corporation, al China-Italy Industiral Cooperation Fund (Ciic). Nell’ambito del progetto, UniCredit, oltre a investire nel fondo, ha promosso le opportunità di sviluppo nel Dragone, facendo leva sulla propria estesa rete commerciale in Italia e sulle competenze del Corporate & Investment Banking pienamente integrato.

Intesa Sanpaolo e il mercato cinese Anche Intesa Sanpaolo è decisamente attiva in Cina e le ha dedicato un ampio spazio nel suo piano d’impresa 2018-2021.

Nello specifico, ISP si era posta l’obiettivo di predisporre un programma di ulteriore sviluppo delle sue attività nel Paese di Mezzo garantendo il coordinamento interdivisionale delle iniziative di crescita nei settori bancario, di advisory finanziario, assicurativo e di asset management.

Interessante a tale riguardo il programma Yi Tsai, Talento Italiano, una delle prime società che offre servizi di Wealth Management interamente controllate da un operatore internazionale in Cina. L’avvio delle attività è avvenuto nella zona pilota di Qingdao (vedi box), ma il progetto si è prefissato anche una successiva espansione in altre aree della Cina.

CHE COSA È LA DOPPIA SESSIONE (E DOVE È QINGDAO) Doppia Sessione: In cinese lianghui, termine riferito alle riunioni plenarie annuali dei due rami del Parlamento cinese, ovvero l’Assemblea nazionale del popolo (ANP) e la Conferenza politica consultiva del popolo cinese (CPPCC) Qingdao: Principale città della provincia dello Shandong e cuore economico del nord-est cinese

UBI Banca in Cina Sempre in chiave tricolore (e tenendo conto la recente acquisizione da parte di Intesa Sanpaolo) buono è il posizionamento di UBI Banca, uno dei primi istituti di credito a credere nel mercato cinese nel nuovo millennio. Presente in Cina sin dal 2004 con uffici a Shanghai e Hong Kong, nel 2013 la Sgr cinese controllata da UBI Banca, tramite una joint venture con soci cinesi, superò il primo miliardo di euro di patrimonio in gestione. Nel 2018 Ant Group, colosso FinTech cinese cui fa capo Alipay, ha scelto Zhong Ou Asset Management, società cui UBI è socio di maggioranza, quale gestore di uno dei quattro nuovi fondi di liquidità aperti a suo tempo. Negli anni, UBI Banca ha fatto della finanza anche un ponte per le esportazione di beni e servizi. Nel 2019 l’istituto di credito italiano ha infatti siglato un MoU con la cinese Sumec Internation Technology, colosso di Nanchino dedito all’import-export di macchinari.

L’interesse dei cinesi per l’insurance Anche nel comparto assicurativo l’Italia rappresenta una punta di eccellenza. Secondo i dati raccolti negli ultimi anni dalla China Insurance Regulatory Commission, i cinesi si stanno rivolgendo in modo deciso alle polizze assicurative, specialmente in quelle afferenti il ramo vita. Il colosso cinese PingAn rimane saldo come prima scelta da parte dei cittadini del Dragone, ma la progressiva apertura da parte di Pechino ha portato una maggiore competitività nel settore. Il mercato assicurativo presenta margini di sviluppo per i player interessanti e tra le realtà straniere leader nel Paese di Mezzo vi è il Gruppo Generali.

Le Generali in Cina La storica compagnia triestina è presente in Cina sin dai primi anni duemila.

Dopo una serie di indovinate partnership con altri giganti del settore, e con

aziende petrolifere del calibro della China National Petroleum Corporation, il Gruppo Generali è diventato il primo tra gli assicuratori stranieri a fare scuola nella Repubblica Popolare. Il prestigio degli Italiani è aumentato anno dopo anno, tanto che il management è stato invitato a tenere delle lezioni conferenza negli istituiti d’élite della nazione, nelle quali si è proposto un modello di business non solo vincente, ma anche di valore e dagli elevati standard qualitativi. Basti pensare che Generali China Insurance, con la collaborazione del suo partner online Nanyan InsurTech, all’indomani del primo lockdown in Cina a causa della pandemia, in meno di 72 ore ha sviluppato e lanciato un prodotto con copertura da Covid-19 (Death & Disablement, Allowance Cash) per proteggere i dipendenti delle PMI che operavano in Cina.

La tanto attesa apertura L’apertura del mercato finanziario e bancario cinese agli investitori stranieri è quindi uno dei temi più caldi degli ultimi mesi e gli analisti si aspettano che Pechino metta finalmente in atto politiche che rendano il sistema più market-oriented.

Il ruolo delle banche, specialmente dei grandi conglomerati statali, è ancora dominante in Cina, ma nonostante la reticenza della leadership, le realtà italiane hanno saputo guadagnarsi la fiducia sia delle autorità che dei player locali. Tutti fattori determinanti che potrebbero essere vincenti per stringere in futuro partnership strategiche in un paese la cui economia è ancora in trasformazione. In un mondo globalizzato e interconnesso come il nostro, il dialogo finanziario tra Italia e Cina ha abbracciato negli anni una collaborazione tout court e l’esperienza tricolore già presente in Cina, potrà essere un volano per un più approfondito dialogo tra il Dragone e il Bel Paese.

S.V. gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 31

NEWS - Tribù

GameStop. Le tribù digitali all’attacco di Wall Street IN “FINTECH E TRIBÙ” RACCONTIAMO COME LE TRIBÙ DIGITALI, COMUNITÀ ONLINE CON UNA FORTISSIMA IDENTITÀ VALORIALE, ABBIANO FINTECH E I SERVIZI BANCARI DIGITALI PER RAGGIUNGERE I LORO OBIETTIVI. UN FENOMENO CHE SARÀ SEMPRE PIÙ FREQUENTE: LO SHORT SQUEEZE SU GAMESTOP È SOLO L’ENNESIMO EPISODIO A gennaio 2021, intorno al titolo GameStop, si è svolto qualcosa di finora inedito, ma destinato a riproporsi in futuro: una battaglia di borsa tra fondi speculativi e un gruppo di trader privati organizzati sui social media. È il classico esempio di una “tribù digitale”, fenomeno per nulla nuovo di cui la politica (americana, europea e italiana) cavalca già l’onda da diversi anni. Mentre il mondo finanziario (e le aziende in generale) stanno appena incominciando a farci i conti.

Davide vs Golia Lo “short squeeze” su GameStop (vedi box) ha conquistato l’attenzione perché è nato da forum online: i colleghi giornalisti si sono buttati a capofitto in una storia perfetta, fatta di tanti pic32 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

Crediti immagine: Hanson-Leung/shutterstock.com

GIÀ INIZIATO A UTILIZZARE IL

coli trader che combattono l’arcigna Wall Street. E i forum online sono effettivamente pieni di messaggi ricchi di entusiasmo per l’attacco a una classe elitaria, agli “squali della Finanza”, a quel “1%” reso famoso da Occupy Wall Street. A metterci il carico è arrivato anche un tweet di Elon Musk, che si è limitato a cinguettare “Gamestonk!!” e un link alla conversazione su Reddit in cui i “piccoli trader” coordinano i loro attacchi. “Stonks” è un espressione inglese che storpia l’inglese per “azioni” (stocks) per sbeffeggiare chi ha preso decisioni finanziarie sbagliate.

Auto-organizzazione a mezzo social Il caso GameStop ha tutte le caratteristiche di un fenomeno da tribù digitale:

una comunità online di soggetti dispersi per il mondo che si unisce solo allo scopo di combattere qualcosa, tipicamente “il sistema” (e poche cose sono “sistema” quanto Wall Street), usando i social network per auto-organizzarsi e coordinarsi, senza neppure avere una leadership precisa. Una comunità probabilmente ben sintetizzata da Elon Musk: ex bambino bullizzato a scuola diventato, grazie a una passione visionaria per la tecnologia, uno degli uomini più ricchi del mondo.

L’era delle tribù Comunque andrà a finire la vicenda GameStop (è lecito immaginare che ci saranno perdite finanziarie importanti, per almeno una delle due parti in con-

Tribù - NEWS

flitto, e le Autorità di Vigilanza dovranno certamente interrogarsi su quanto sta succedendo), quello che resterà è la necessità di dare maggiore attenzione alle tribù digitali. A cui è dedicato il libro “FinTech e Tribù”, uscito a gennaio 2021, e la cui recensione prevista per questo numero di AziendaBanca è stata stravolta proprio dal caso GameStop.

Crowdfunding Perché le tribù digitali si muovono già da tempo nei servizi bancari e finanziari online. Nelle raccolte di crowdfunding per sostenere le famiglie dei lavoratori che hanno scioperato a oltranza in Francia nel 2019, ad esempio, oppure per il noleggio e la manutenzione delle navi di alcune ONG impegnate nel salvataggio dei migranti nel Mediterraneo.

Alberto Grisoni FINTECH E TRIBÙ

iare il mondo

Uniti dal digitale per camb

Alberto Grisoni FinTech e Tribù Disponibile in versione cartacea su Amazon o aziendabanca.it/shop o in versione Kindle su Amazon

LA GUERRA DI GAMESTOP GameStop è una catena di negozi di videogiochi presente in diversi mercati, Italia compresa. Le azioni della società sono entrate nel mirino di hedge fund, che hanno preso posizioni ribassiste su un titolo che non può che soffrire del boom del commercio elettronico e della pandemia. Un foltissimo di piccoli investitori, partendo dagli USA per poi coinvolgere trader in moltissimi altri Paesi, si sono coordinati sui social network, per prendere posizioni rialziste, creando uno short squeeze che ha costretto i fondi hedge a coprire le proprie posizioni acquistando il titolo a caro prezzo. GameStop, da inizio 2021 al picco registrato in questi primi mesi dell’anno, aveva guadagnato il 1.624%.

Investimenti Ci sono prodotti di investimento che hanno già sposato approcci che definiamo ESG ma che hanno in realtà forti caratteri tribali: ETF che investono solo in aziende che sostengono i diritti delle minoranze LGBT, ad esempio, ma troviamo anche ETF di segno diametralmente opposto, che garantiscono cioè agli investitori che i loro risparmi non andranno mai in aziende che sostengono i diritti delle minoranze sessuali.

L’impatto positivo è soggettivo Il controllo dei propri investimenti è fondamentale per capire la mentalità delle tribù digitali. Perché dopo la crisi dei subprime un’ampia fetta dell’opinione pubblica ha capito che gli investimenti non sono tutti uguali ma hanno un effetto sul mondo. Il boom del green è solo un lato della medaglia: tutti sono a favore della difesa dell’ambiente, almeno a parole. L’impatto sulla società, invece, è molto più divisivo, perché riflette i nostri valori personali, non solo religiosi: penso agli ETF compatibili con il veganesimo, ad esempio.

Le banche identitarie nel mondo In Italia, il mondo bancario sembra tenersi ancora lontano da caratterizzazioni identitarie così forti. Negli Stati Uniti, invece, esistono realtà come la One United

Bank che, sulla scia di movimenti come Black Lives Matter, si rivolge alle persone di colore con slogan come “vogliamo aggregare il nostro potere di acquisto e incanalarlo verso la nostra comunità”.

Sempre negli USA sta prendendo forma Daylight, neobanca LGBT che promette una consulenza su misura e senza alcun imbarazzo, ad esempio su temi come un finanziamento per la maternità surrogata. Sempre in ambito LGBT, in Brasile dopo l’ascesa del leader populista (e, quindi, tribale) Bolsonaro è nata Pride Bank, in un perfetto movimento di contrapposizioni tra visioni opposte della società.

Fa rima con populismo La citazione di uno dei leader populisti più noti al mondo non è casuale, anzi.

Riletto in chiave tribale, il fenomeno del populismo, dall’emergere di Trump fino alla Brexit, dall’exploit politico di movimenti nati su Internet all’assalto al Campidoglio lo scorso gennaio, fa emergere lo scontro tra visioni contrapposte del mondo e del futuro. In cui la stessa definizione di “impatto positivo” sulla società, che si vorrebbe standardizzare, diventa assolutamente soggettivo. E, come insegna GameStop, presto o tardi le tribù verranno a bussare anche alla vostra porta. Che vi piaccia o no.

A.G. gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 33

NEWS - Inchiesta

Quelle aziende non etiche, abbandonate alla crisi IMPEDISCONO IL FINANZIAMENTO

DI ALCUNE AZIENDE RITENUTE NON ETICHE. CHE, CON LA PANDEMIA, SI

SONO TROVATE IN UNA CRISI SENZA VIA DI USCITA: COSTRETTE ALLA CHIUSURA E SENZA POSSIBILITÀ DI OTTENERE

FINANZIAMENTI. CON IMPORTANTI

CONSEGUENZE PER LE AZIENDE PIÙ PICCOLE E PER I LORO DIPENDENTI

34 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

Ci sono decine di migliaia di piccole imprese che soffrono particolarmente l’impatto della pandemia e della crisi economica legata alle restrizioni. Sono aziende che operano in settori legali (o quasi, in un caso) ma esclusi dai codici etici delle banche e del FinTech. E che nell’improvvisa interruzione delle attività si sono trovate in difficoltà ancora maggiori, non riuscendo ad accedere a finanziamenti. Spesso, non riescono neppure ad aprire un conto corrente.

Tre settori in difficoltà L’obiettivo di questa breve inchiesta è sottolineare le condizioni oggettive di difficoltà di aziende che operano legalmente e che hanno alle loro spalle, in molti casi, piccoli o piccolissimi imprenditori. Ed evidenziare alcune contraddizioni che, in alcuni casi, porterebbero a parlare più di moralità che di etica. Ci siamo soffermati su tre settori specifici, i cui negozi si vedono spesso nelle grandi città e, con alcuni limiti, anche nei piccoli

Crediti immagine: MikeDotta/shutterstock.com

I CODICI ETICI DI BANCHE E FINTECH

Inchiesta - NEWS

centri: sale di giochi o scommesse, rivenditori di cannabis legale e “commercio al dettaglio di articoli per adulti”, per riprendere l’elegante giro di parole con cui i codici Ateco descrivono i cosiddetti sexy shop.

Niente prestiti, a volte neanche il conto corrente Tre categorie accomunate da un problema: il difficile rapporto con il mondo bancario. Che, per ragioni diverse, le vede molto spesso escluse dalla possibilità di accedere a un finanziamento e, in alcuni casi, addirittura impossibilitate ad aprire un conto corrente. Con tutte le difficoltà che un’attività legale può avere a gestire la liquidità e pagare i fornitori senza avere un conto bancario.

L’apripista: Banca Etica Ci sono banche, come Banca Etica ed Etica Sgr, che oltre 20 anni fa sono nate proprio per escludere dai finanziamenti settori quali gli armamenti, le fonti fossili e il gioco d’azzardo. Tra le attività non finanziabili troviamo anche la “mercificazione del sesso”, le imprese che violano i diritti umani, discriminano minoranze o categorie di popolazione o hanno rapporti con regimi che distruggono l’ambiente o non rispettano i diritti delle persone. Qui l’approccio etico è coerente e a tutto tondo: chiaro e nero su bianco, dall’inizio.

Il settore del gioco pubblico porta 602 milioni di euro al mese nelle casse dello Stato

LA CANNABIS A CASA: PAGHI COL POS! La pandemia ha colpito anche i negozi di cannabis legale. Non è facile trovare dati di sistema in questo settore, ma secondo la Guida Canapa Magica Italia (sic!) a Milano i negozi sono calati dai 51 del 2019 ai 49 del 2020 e, in tutta la Lombardia, il numero è sceso da 143 a 122. Il lockdown ha spinto la crescita dei servizi di consegna a casa, soprattutto nelle grandi città: non faremo nomi di servizi specifici, ma alcuni operatori segnalano un +240% di fatturato nel corso dell’ultimo anno. E sul sito specificano che il pagamento alla consegna, con mobile POS, dà diritto al cashback di Stato: accettano solo circuiti internazionali. Chissà chi è l’acquirer.

I codici etici di banche e FinTech Molte banche hanno adottato codici etici analoghi. E anche il FinTech fa la sua parte. Revolut Business, ad esempio, non è disponibile a imprese correlate a una serie di attività, tra cui citiamo sale giochi, gioco d’azzardo e commercio di criptovalute. Anche la neobanca Qonto non è disponibile per le aziende il cui oggetto sociale include, tra l’altro, il “sesso” (che sul sito viene definito, a scanso di ogni equivoco, come la somma di pornografia, prodotti per adulti e prostituzione), il tabacco e la cannabis legale, le criptovalute, il gioco d’azzardo, la vendita di farmaci e integratori. Oltre a “professionisti” oggettivamente meno bisognosi di un POS e che richiedono pochi investimenti in macchinari, come i cartomanti. Anche per quanto riguarda la richiesta di credito, gli spazi concessi a queste aziende sono davvero limitati. La piattaforma di finanziamenti October, da noi interpellata su questo tema, ci ha confermato che i settori “sensibili” sono esclusi dalla piattaforma. Lo stesso vale per Credimi.

45mila addetti nel gioco pubblico Il mondo delle sale scommesse e del gioco pubblico è non solo legale, ma addirittura concessionario della Repubblica Italiana. Complessivamente, occupa

oltre 45mila persone distribuite in più di 10mila imprese: la grandissima maggioranza ha meno di 10 addetti e solo 14 superano i 250 dipendenti. Realtà piccolissime che hanno subito un duro colpo da lockdown e restrizioni. Perché il codice Ateco delle sale scommesse, ad esempio, non è bene accolto in banca: è motivo di rifiuto non solo di finanziamenti, ma spesso anche per l’apertura di un conto corrente, in base al codice etico. Che impone di evitare l’incentivo alla ludopatia. Il problema è aggirabile per esercizi che ospitano magari delle slot, ma hanno codici Ateco meno malfamati. Ci risultano casi di sale scommesse che non sono riuscite a ottenere prestiti per liquidità, anche solo per anticipare i soldi della Cassa Integrazione ai dipendenti.

AML e verifiche rafforzate Non è solo il rischio ludopatia, in realtà, a rendere storicamente complesso il rapporto tra gioco pubblico e banche. Ma è uno dei più classici rischi in ambito bancario: il riciclaggio di denaro, vista anche l’elevata quantità di denaro contante.

La normativa AML include le imprese di questo settore tra quelle soggette a verifiche rafforzate. Le medesime verifiche sono previste anche per altri settori, come energie alternative, gestione dei gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 35

NEWS - Inchiesta

rifiuti, costruzioni, movimento terre e appalti pubblici. Ma la chiusura dei conti correnti, ovviamente legittima nel caso in cui ci siano anomalie nella gestione della cassa, sembra essere un problema più frequente per gli operatori di gioco pubblico. Nonostante siano attività concessionarie dello Stato, sottoposte a controlli da parte dell’Agenzia delle Dogane e dei Monopoli, che si auto-regolamentano portando alla revoca di centinaia di autorizzazioni ai punti vendita ogni anno.

Il settore, tra l’altro, secondo un articolo de Il Sole 24 Ore fa arrivare 602 milioni di euro al mese nelle casse pubbliche, sommando sale da gioco, sale slot, VLT, bar con macchinette e Bingo.

Il nodo della ludopatia Il gioco pubblico subisce quindi un doppio stigma: al maggiore peso delle procedure AML si sommano il dovere etico e morale di non favorire fenomeni di ludopatia all’interno della popolazione.

Secondo i dati dell’Osservatorio Nazionale sulla Ludopatia, riferiti al 2019, questo problema è stato diagnosticato a ben 1,3 milioni di connazionali. A giocare d’azzardo (che è una cosa diversa da una diagnosi) sono in totale tra gli 8 e i 10 milioni di italiani. Per farci un’idea della dimensione del fenomeno, la dipendenza da tabacco riguarda 11,7 milioni di persone: i morti per conseguenze del fumo, solo nel nostro Paese, sono tra i 70mila e gli 80mila ogni anno.

Il Food e l’obesità Se vogliamo considerare l’impatto sulla società, sulle persone e sulla salute, però, forse dovremmo aprire una riflessione anche sul settore Alimentare. Quel “Food” che include il cibo, sì, ma anche

36 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

Rapporto difficile con le banche, netta chiusura da parte del FinTech gli alcolici. Parliamo di un fiore all’occhiello dell’export nazionale, parte integrante dell’identità culturale italiana.

Partiamo dal cibo. Secondo i dati Istat nel 2018 il 25,2% degli italiani tra i 3 e i 17 anni era in eccesso di peso. Le iniziative per disincentivare il consumo di zuccheri e di grassi (ve la ricordate, la Sugar Tax?) sono cadute nel vuoto. Le nostre abitudini alimentari stanno cambiando e si avvicinano sempre più a quelle di Paesi in cui l’obesità è, da sempre, un problema serio. Da uno studio della Chan School of Public Health di Boston, pubblicato sull’American Journal of Preventive Medicine, scopriamo che i consumatori abituali di energy drink, negli USA, assumono quotidianamente 200 calorie in più della media. In Italia, i bevitori di energy drink sono passati dallo 0,5% della popolazione del 2003 al 5,5% del 2016. Ma il problema dello zucchero e dell’obesità, al momento, resta legato all’educazione degli utenti, tutt’al più a qualche considerazione sul cambiamento, in peggio, delle abitudini alimentari nazionali.

Alcolici: 8,7 milioni di italiani a rischio E poi ci sono gli alcolici: secondo i dati Istat del 2019, il 20% di italiani consuma alcol ogni giorno e 8,7 milioni di connazionali sono a rischio di sviluppare patologie per eccessivo consumo di alcolici.

Anche in questo caso, il problema della dipendenza non sembra porsi più di tanto, a parte qualche scialba campagna

pubblicitaria, nonostante l’Italia abbia un primato: siamo il Paese UE in cui il primo contatto con gli alcolici avviene all’età più bassa, a 11 anni. Fenomeno legato sicuramente anche a una cultura più orientata al consumo famigliare di vino che di superalcolici. Ma che ha recentemente visto il diffondersi, specie tra i giovanissimi, di fenomeni come il binge drinking (bere molto alcol in poco tempo per ubriacarsi rapidamente, NdR).

Il 14% dei giovani under 24, dice l’Istat, consuma alcol ogni giorno. E dei 40mila accessi al pronto soccorso per abuso di alcol come causa principale, il 9,7% riguarda adolescenti. E i primi dati di mercato ci dicono già che il consumo di alcolici, con la pandemia, è aumentato.

Anche in questo caso, viene da chiedersi in base a quali criteri alcune dipendenze sono un problema di educazione degli utenti e quali, invece, vanno viste come sfruttamento da parte di alcuni settori.

La cannabis light e i dubbi legali Per quanto riguarda la canapa, invece, il difficile confronto con il banking si spiega con delle oggettive ragioni legali. Che restano, nonostante il proliferare, da qualche anno, di negozietti dai nomi fantasiosi e dai colori giamaicani. Come ha spiegato ad AziendaBanca Giuseppe Croce, Presidente di Federcanapa, il settore si divide sostanzialmente in due. Da un lato le imprese che si occupano di canapa industriale, quindi fibre e semi, che non segnalano problemi con il settore bancario.

Inchiesta - NEWS

Dall’altro ci sono le coltivazioni a fiore: e qui il discorso cambia parecchio. Il fatto è che la legge 242/2016 riconosce la libertà di coltivazione per alcune varietà che hanno un basso livello di THC (cioè del principio stupefacente della cannabis), ma non definisce chiaramente il limite di concentrazione di THC che permette di utilizzare la pianta nel suo complesso. Trasformando cioè anche foglie, fiori e resine.

Ci penserà l’Europa?

In un classico esempio di zona grigia all’italiana, diversi piccoli imprenditori si sono buttati in un settore in cui da molto tempo il legislatore rinvia un chiarimento normativo che permetterebbe di capire definitivamente che cosa è lecito e che cosa no. La proposta di Federcanapa di stabilire un limite di THC allo 0,2% (o minore, se previsto alla normativa di settore, nel caso della cosmetica, ad esempio, si parla dello 0%) non ha ricevuto riscontro. La risposta, ironicamente, rischia di arrivare dall’Europa: lo scorso 19 novembre la Corte di Giustizia Europea ha costretto il Governo Francese a fare dietrofront sul CBD (uno dei moltissimi principi attivi della cannabis) stabilendo che ha effetti terapeutici e salutistici, non stupefacenti. Il CBD è quindi soggetto alle regole del mercato unico: ed è probabile che in Europa si decida di prendere una linea comune sul tema.

10mila addetti nella filiera Intanto, in Italia, nonostante l’incertezza sulla liceità del lavorazione del fiore e delle resine, nel 2019 si stimavano 2mila punti vendita e 800 aziende agricole specializzate, con circa 10mila addetti lungo la filiera (dati del Consorzio per la Tutela della Canapa Industriale) e un giro di affa-

ri di 40 milioni di euro annui (dato Coldiretti riferito al 2018). E nei negozietti che trovate in molte città si vende un prodotto che, non potendo essere commercializzato “per uso umano”, viene venduto “per uso tecnico” o, capolavoro dell’ipocrisia, come “pianta da collezione”.

Un settore da 1,7 miliardi di USD A livello mondiale, nel 2019, gli estratti di cannabis con CBD e bassi livelli di THC hanno portato il mercato a crescere del 32%, per un valore di 1,7 miliardi di dollari americani (di cui 520 milioni in ambito cosmetico). La canapa sarebbe un’opportunità anche per gli agricoltori, ma prima servono regole chiare per il mercato, in modo da permettere di investire in questo settore: un’azienda italiana, ad esempio, si è vista rifiutare dalla banca la possibilità di ottenere in leasing un impianto a LED per la coltivazione indoor. Non è compreso in questo discorso la cannabis terapeutica, che in Italia è legale dal 2006: è acquistabile solo con ricetta medica e contiene THC tra il 5% e l’8% (quantità ben superiore allo 0,2% della cosiddetta cannabis light).

Niente favori ai vizietti Ricadiamo invece nell’ambito della moralità quando parliamo di “commercio

Nel 2019 la filiera della cannabis legale occupava 10mila addetti in Italia

al dettaglio di articoli per adulti”. Un settore su cui è difficile ottenere dati precisi Unioncamere: nel 2019 parlava di 313 attività in tutta Italia, numero tutto sommato limitato e in calo già prima del Covid-19. Questa tipologia di negozi, comunemente nota come “sexy shop”, è costantemente al centro delle polemiche: la loro inclusione nel Decreto Ristori BIS, con il 200% del primo ristoro, ha permesso a tutte le altre categorie di sentirsi sminuita. Un celebre giornale online ha titolato di “favori ai vizietti”. In Regione Piemonte è avvenuta una scena opposta, con un duro scontro tra opposizione e maggioranza proprio sull’esclusione del Codice Ateco dei “sexy shop” dal bonus regionale da 1.500 euro erogato ai piccoli negozianti per sostenerli durante la pandemia. Tutte argomentazioni in cui emerge un certo moralismo.

L’online non dà fastidio (ma non ha controlli) Perché parliamo di attività perfettamente legali, con molte difficoltà nel rapporto con il settore bancario e la netta chiusura da parte del mondo FinTech. Un settore che sconta l’associazione con il mondo della pornografia, nonostante la definizione di “articoli per adulti” racconti di una trasformazione importante del business (vedi box nella pagina seguente) verso oggetti e prodotti che nulla hanno a che fare con la pornografia di qualche decennio fa. Quella, ormai da anni, corre indisturbata su internet ed è facilmente accessibile a qualunque minorenne in possesso di smartphone, senza che ci siano degli esercenti all’ingresso capaci di tenere fuori i più piccoli e la loro curiosità.

A.G.

gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 37

NEWS - Inchiesta

MySecretCase

Ora è tutto più facile, nel 2014 non volevano aprirci un conto Con un Ebidta positivo e 6,5 milioni di euro di fatturato nel 2020 (più che raddoppiato in 2 anni), MySecretCase è ormai una scaleup: fondata nel 2014 da Norma Rossetti, l’azienda, che si definisce “il primo shop online per il piacere delle donne e delle coppie”, sta ottenendo risultati importanti affrontando allo stesso tempo una sfida culturale. E gli inizi, infatti, non sono stati facili. «Quando siamo partiti nel 2014 non volevano neanche aprirci un conto corrente – racconta la CEO, Norma Rossetti. Abbiamo usato la banca dove avevamo i nostri rapporti personali e fu quasi una cortesia aprirne uno intestato alla società. Tra tutti i tabù che abbiamo incontrato per marketing, recruiting, affitto dell’ufficio, c’è stato anche questo».

Raccolta totale a 3,7 milioni Poi sono arrivati gli investimenti. Il primo, da 50mila euro, «da un seed investor tedesco, ex rocket che ha poi coinvolto altri friends & family sempre stranieri – prosegue Rossetti. Il mondo degli investitori italiani, seppur piccoli angels, non conosceva questa industry e di sicuro non pensava di investirci. Con il primo di seed di 150mila euro siamo cresciuti e nel 2016 abbiamo fatturato 900mila euro. Abbiamo così dimostrato l’esistenza di un mercato e attirato l’attenzione di un piccolo fondo svizzero, che poi è diventato nostro lead investor. Nel 2017, grazie al fatturato, al tono di voce, alla presenza di MySecretCase sulle testate femminili, ci hanno invitato a fare alcuni road show. E quando abbiamo chiuso il primo round da 1 milione, siamo diventati una case history: la prima startup italiana di questa industry che raccoglie fondi e va sulla TV nazionale. E questo nonostante il modello di e-commerce non così innovativo, lavorando sulla brand reputation e sull’informazione, grazie alle testate di lifestyle e a Norma Rossetti, CEO di MySecretCase quelle finanziarie. Quan-

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do abbiamo chiuso il round B, la sorpresa: molti investitori reinvestono e se ne aggiungono di nuovi. Entrano anche il club degli investitori di Torino e Doorway lancia una campagna di equity investing. A oggi, in totale, abbiamo raccolto 3,7 milioni».

Cambiare la reputazione La lotta culturale sullo sfondo è doppia: superare il pregiudizio verso il settore, ma anche cambiarlo dall’interno, verso un modello di informazione e consapevolezza. «È sempre stato tutto molto controverso – conferma Rossetti. Da una parte gli investitori erano attratti dall’idea di investire in una realtà che voleva sfidare un mercato nuovo e trasformare un paradigma culturale intorno al sesso e alla donna, dall’altra emergeva un perbenismo, un senso di pudore che li tratteneva. Ma era questa la nostra vera sfida: una mia grandissima soddisfazione è stata avere al tavolo degli investitori un professore over 70 della Bocconi. A oggi i fondi istituzionali non investono su di noi, proprio per quello che viene definita “mercificazione del sesso”. Vendiamo sex toys, facciamo un’informazione che manca totalmente nelle scuole, ci assumiamo come brand la responsabilità di farlo. Eppure, siamo nella categoria “armi e sesso”. Con le banche, invece, oggi non abbiamo più problemi.

Certo, con un conto in banca che cresce e un’azienda che ha raggiunto la sua stabilità, è tutto semplice».

Il sogno: portare la produzione in Italia Il 2021 si apre con sfide importanti: espansione internazionale e nuove categorie di prodotto, ma anche trasferire la produzione dei sex toys in Italia. «Tutto quello che abbiamo attraversato con la pandemia – conclude Rossetti – mi hanno fatto riflettere su quanti soldi distribuiamo all’estero, tra Europa e Cina. Di fatto, nel nostro Paese paghiamo solo l’ufficio e i dipendenti. In Italia però ci sono 50 aziende che lavorano il silicone medicale e finora siamo riusciti a intercettarne una sola, che non posso nominare, per produrre una parte degli oggetti che vendiamo, ma ci sono voluti mesi. Mi piacerebbe sostenere le aziende italiane creando una filiera nazionale e, anche se siamo molto indietro, noi ci siamo e vogliamo farlo».

A.G.

NEWS - SoftPOS

Da smartphone a POS, con una app SIA APRE ANCHE IL NUOVO ANNO ALL’INSEGNA DELL’INNOVAZIONE CON L’AVVIO DI UN PILOTA DI UNA SOLUZIONE HI-TECH CHE GRAZIE AD UN’APP CONSENTE A SMARTPHONE E TABLET ANDROID DI ACCETTARE PAGAMENTI CONTACTLESS. UN’OFFERTA ALTERNATIVA AI TERMINALI HARDWARE LOW-COST

Eugenio Tornaghi, Direttore Marketing & Sales di SIA

40 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

Un POS, ma esclusivamente software. Un’applicazione capace, cioè, di trasformare smartphone e tablet Android in un terminale di accettazione di pagamenti con carta contactless.

Senza però “dongle” o altro hardware aggiuntivo: si fa tutto con una semplice app e rappresenta la nuova frontiera dei pagamenti digitali. Si chiama softPOS e SIA sta conducendo un pilota, in Italia e all’estero, in attesa del lancio commerciale sul mercato. «Parliamo di un servizio innovativo che completa l’offerta bancaria di soluzioni di accettazione – spiega Eugenio Tornaghi, Direttore Marketing & Sales di SIA – perché permette alla grandissima maggioranza dei dispositivi mobili in uso con tecnologia NFC di diventare un POS e abilitare i pagamenti tramite carte, anche virtualizzate su cellulari e dispositivi wearable».

In produzione Un’opportunità nata sotto la spinta dell’evoluzione digitale e che già corre. Il pilota è partito a fine gennaio, quando sono state effettuate le prime transazioni, con addebiti e accrediti su conti correnti reali. «Grazie a specifici accordi con i circuiti Visa e Mastercard – racconta Tornaghi – stiamo procedendo a numerose attivazioni sia a livello nazionale che internazionale. Non si tratta di un test, siamo in produzione. E abbiamo già raggiunto numeri importanti nonostante il pro-

getto sia stato finora condiviso solo con pochi partner. Segno che l’interesse del settore bancario è molto forte: appena i circuiti completeranno l’emanazione delle specifiche normative, il mercato del SoftPOS potrà esplodere rapidamente».

Non è in concorrenza col POS tradizionale…

Un interesse, quello delle banche e altre istituzioni finanziarie, facile da spiegare. Il softPOS non cannibalizza infatti l’offerta esistente, in primis il tradizionale POS da banco, ma risponde perfettamente alle esigenze di merchant specifici. Come ad esempio chi lavora in proprio e fa già un uso ibrido del proprio smartphone personale per ragioni professionali.

E che vede con favore l’idea di usare il cellulare anche come POS, senza ulteriori costi fissi legati all’hardware. «Pensiamo agli artigiani, ai piccoli commercianti, ai professionisti, a coloro che effettuano consegne a domicilio – sottolinea Tornaghi – sono tutti casi in cui, per ragioni diverse, un POS classico risulta poco allettante: perché, ad esempio, troppo oneroso rispetto alle transazioni effettuate». … ma con quello low cost A soffrire la concorrenza del softPOS saranno piuttosto i terminali mobile “low cost”, finora veicolati da player tramite canali alternativi, come i

SoftPOS - NEWS

Il softPOS di SIA accetta pagamenti da carte c-less e smartphone NFC

negozi di elettronica o il web. Bypassando, di fatto, le banche. «SIA ha un modello B2B2C – spiega Tornaghi – e propone quindi il softPOS come servizio innovativo alle banche partner.

Stiamo definendo un’offerta dedicata e pensiamo a un modello di servizio “light”, anche dal punto di vista dell’assistenza, con opzioni differenziate in base alle esigenze del cliente. Pricing e condizioni verranno ovviamente stabiliti dalla banca, ma in base alle analisi di SIA sull’utilizzo dei POS, possiamo

già individuare i cluster degli utenti più interessanti e con caratteristiche specifiche».

Un servizio complementare E sono, soprattutto, liberi professionisti, piccole partite IVA e negozi di quartiere. «Tutti clienti che la banca potrebbe avere già perso – osserva Tornaghi – perché sono particolarmente sensibili ai costi e, se si sono adeguati all’obbligo di POS, hanno probabilmente scelto un fornitore low-cost alternativo. L’attuale proposta degli istituti di credito, con un canone fisso, è lontana dalle esigenze di

questa tipologia di clienti. Il softPOS, invece, per le sue spiccate caratteristiche è complementare ai terminali tradizionali».

L’onboarding? Da app Un’offerta nuova che richiede una strategia commerciale e distributiva ad hoc. «Sarebbe paradossale chiedere a un negoziante o a un libero professionista di recarsi in filiale per poi scaricare un’app – prosegue Tornaghi. Stiamo già lavorando all’onboarding digitale che sottolinei la differenza rispetto all’offerta tradizionale e permetta rapidamente a chi è già utente della banca di accettare pagamenti elettronici. Il softPOS è un servizio innovativo ma che ha alle spalle tutta la solidità di SIA in termini di infrastrutture, assistenza al cliente e di garanzia di evoluzione, manutenzione e continuità».

A.G. gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 41

SPECIALE - M&A

Tante aggregazioni, pochi cambiamenti REDDITIVITÀ E SOLIDITÀ PER LE

Nessun vantaggio. Nel 2020 abbiamo assistito a varie fusioni nel mondo bancario. Eppure, al momento, non sembra che le banche oggetto di M&A abbiamo poi potuto trarne grandi vantaggi. Lo dimostra una voce su tutte, quella del cost/income che, appunto, non spicca per significativi miglioramenti. Anzi, rimane sullo stesso livello degli istituti che non hanno intrapreso alcun progetto di fusione.

BANCHE POPOLARI, CHE PERÒ SCONTANO UN CALO DELLA RACCOLTA INDIRETTA. MENTRE I GRANDI GRUPPI BANCARI VANTANO I MIGLIORI RENDIMENTI SUL CAPITALE. LA STAGIONE DI M&A PERÒ NON HA CAMBIATO MOLTO LE CARTE IN TAVOLA

UNICREDIT, INTESA SANPAOLO E CRÉDIT AGRICOLE ITALIA HANNO I MIGLIORI RENDIMENTI SUL CAPITALE Risultato d’esercizio normalizzato1 € mln 2.928

ROE normalizzato2

4,8% 4,8%

4,7%

2.193 2,8%

2,4%

1,6% -1,117

205 182

36

248 301

0,7% -13,5%

Int esa San pao lo Un icre Ban dit 3 co Iccr BPM ea Ba Ban nca ca M UB PS I Ba nca BN Cas L sa C B e Cre ntral PER e dit Ag Banc rico a le I tali a

333 248

3,8%

2,2%

Int esa San pao lo Un icre d Ban it 3 co Iccr BPM ea Ba Ban nca ca M UB PS I Ba nca BN Cas L sa C BPE ent Cre R rale dit Ag Banc rico a le I tali a

556

3,3%

Note: (1) Sono state tolte componenti straordinarie che influenzano il risultato netto e quindi il ROE

(2) Utile (perdita) d’esercizio normalizzato/patrimonio netto

(3) Dati consolidati Fonte: Osservatorio delle banche italiane 2020, Exton Consulting

42 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

51 banche nel panel A tracciare questo scenario è la seconda edizione dell’“Osservatorio delle banche italiane 2020”, realizzato da Exton Consulting. Una survey che ha analizzato le attività di 51 istituti retail che possiedono almeno 5 filiali in Italia. Sono rimaste escluse dall’indagine le banche d’affari, quelle in stile private banking, le neobanche non facenti parte di gruppi bancari tradizionali, quelle in amministrazione straordinaria e le BCC come singole entità.

UniCredit: il caso esemplare Secondo Gabor David Friedenthal, Partner di Exton Consulting, un esempio fra tutti è rappresentato da UniCredit: il Gruppo presenta un cost/ income più basso (66%) rispetto agli istituti che hanno già portato avanti dei progetti di fusione. I costi del personale, inoltre, sono allineati e rimangono invariati quelli amministrativi.

La solidità delle banche italiane L’analisi fa anche il punto sulla solidità delle banche italiane: tutti gli istituti, infatti, hanno un elevato grado di capitale regolamentare, presentando un CET1 ben oltre il livello minimo del 7%, arrivando, nel caso delle banche popolari, al 17%.

Differenze nell’equity Invece, in termini di performance sull’equity possiamo finalmente notare delle

M&A - SPECIALE

differenze significative e fare quindi dei paragoni tra i principali istituti bancari del settore. «Sono UniCredit (4,8%), Intesa Sanpaolo (4,8%) e Crédit Agricole (4,7%) ad avere i migliori rendimenti sul capitale – evidenzia Friedenthal.

Quest’ultima è un caso scuola, perché è capace di gestire il rischio operando efficacemente a livello territoriale. Inoltre ha un consolidato che include importanti attività nel credito al consumo e nell’assicurato. Tra le banche di dimensioni intermedie, BPER ha una minore incidenza dei proventi finanziari e ha effettuato minori dismissioni di NPEs».

L’incognita Covid Su tutto il 2020, aleggia comunque l’incognita Covid. «Per quest’anno, ma anche per il 2021 – evidenzia Friedenthal – ci aspettiamo che la pandemia comporti un progressivo peggioramento della qualità del credito, con l’emergere di rettifiche significative che colpiranno i bilanci delle banche man mano che le moratorie e i sostegni pubblici alle imprese verranno meno».

Fare di più su personale e costi IT Occorre un cambio di paradigma sia dal punto di vista del personale sia degli investimenti in tecnologie. «Le sinergie di costo – precisa Friedenthal – sono state rapidamente compensate dal deteriorarsi della situazione di business e dall’incremento dei costi one off per le integrazioni. In uno scenario così complesso e in cambiamento, sul personale e sui costi IT in particolare serve ancora più incisività».

Focus sulle Banche Popolari Inoltre, una sezione dell’Osservatorio

di Exton è stata dedicata alle banche popolari, i cui profitti sono ancora legati principalmente ad attività tradizionali creditizie e meno a quelle finanziarie.

Migliora il cost/income, peggiora l’NPE ratio «Nel 2019 – spiega Friedenthal – registriamo un costante miglioramento degli indici di redditività e solidità delle banche popolari. Perché migliorano il cost/income, il margine di intermediazione per dipendente e gli indici di solidità patrimoniali. Però, la raccolta indiretta, nonostante sia già molto bassa rispetto alle altre banche, diminuisce ulteriormente, influenzando i proventi da commissioni. Inoltre, in un contesto di bassi tassi d’interesse, diventa sempre più problematico il fatto che il peso del margine d’interesse rimanga elevato. Altro aspetto preoccupante è la grande quantità di deteriorato (NPE ratio) mantenuto da diverse banche».

Meno filiali L’indagine evidenzia poi una diminuzione del numero di filiali tra il 2018 e il 2019 (in particolare la Banca Popolare Agricola di Ragusa, che passa da 91 a 85), ma con attivi costanti, laddove sono i crediti verso la clientela la voce predominante.

Margini di intermediazione e interesse È leggermente in aumento il margine di intermediazione (Banca Valsabbina passa da 106 a 126 milioni di euro e la Banca Popolare del Lazio da 86 a 95 milioni), grazie ai proventi finanziari.

La componente di margine d’interesse è predominante, ma i core revenues sono in diminuzione (per la Banca Popolare Agricola di Ragusa si è passati da 154 a 144 milioni di euro tra il 2018 e il 2019; anche la Banca Popolare Pugliese da 129 a 121 milioni). Risulta elevato il margine di intermediazione per dipendente nella Frusinate e Vesuviana (da 270 del 2018 a 291 del 2019) e per la Banca Popolare di Puglia e Basilicata (da 220 a 321). La ricerca evidenzia un elevato rapporto cost/ income per le popolari Sanfelice (85%) e del Mediterraneo (che ha superato il valore limite del rapporto tra costi operativi e margine di intermediazione, assestandosi al 102%).

Banca Valsabbina: le migliori performance Esaminando il risultato d’esercizio, fra le popolari più grandi è Banca Valsabbina a registrare le migliori performance: passando da 15,2 milioni del 2018 a 20,3 milioni del 2019. Il rapporto tra utile (perdita) d’esercizio e il patrimonio netto risulta, per questo istituto, intorno al 6%, in crescita rispetto all’anno precedente.

Sfida per le Popolari: diversificare «Per il futuro, la sfida principale che si troveranno ad affrontare le popolari – conclude Friedenthal – sarà di diversificare maggiormente le fonti di raccolta delle risorse, oggi troppo legate alla raccolta e ai prestiti, con una notevole crescita di NPL, puntando di più sulle commissioni e sui proventi finanziari».

G.C. gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 43

Crediti immagini: Andrija Pajtic/shutterstock

SPECIALE - M&A

RISIKO BANCARIO,

il DNA delle banche specializzate si combini con quello delle commerciali Il ruolo delle società specializzate nell’ambito del risiko bancario è tema complesso non meno di quanto è avvenuto, si prevede o semplicemente si ipotizza che accadrà, in termini di fusioni tra le banche del nostro Paese. Ad oggi, le scelte fatte sulle società specializzate nell’ambito delle operazioni di aggregazione già realizzate sembrano più o meno subite, più o meno consapevoli, eppure esse possono rappresentare grandi opportunità.

Così se l’acquisizione di UBI da parte di Intesa Sanpaolo consentirà di rafforzare il potenziale distributivo di quest’ultima nei settori chiave dell’Asset & Wealth Management e della Bancassurance, essa permetterà anche alla Divisione Private di Intesa Sanpaolo di irrobustire la sua proposta di valore potendo contare sulla piattaforma di trading online di IW Bank.

Dall’altra parte l’acquisizione del Credito Valtellinese da parte di Crédit Agricole trova giustificazione nella volontà del Gruppo Francese di puntare sull’Italia, ma consentirà anche di valorizzare nell’ambito della rete delle filiali del Credito Valtellinese l’offerta di Crédit Agricole Vita e Crédit Agricole Assicurazioni. E medesimo ragionamento potrebbe essere fatto per l’acquisizione di Caricento da parte di Credem e la conseguente opportunità di 44 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

valorizzare sulla rete delle filiali della Cassa di Risparmio le numerose società specializzate che fanno parte del Gruppo di Reggio. Sul fronte delle nuove operazioni di M&A, proviamo a capire quali potrebbero essere le ulteriori opportunità. Così, unendo in una sola visione strategica le forze di UniCredit, Cordusio SIM, Mps e Widiba si potrebbe creare un campione nazionale per segmenti di clientela private e HNW con possibilità di proiezione su scala internazionale (come sta facendo con successo Fideuram Intesa Sanpaolo Private Banking). Altra aggregazione che si dà per possibile, quella tra Banco BPM e BPER Banca, oltre a dare vita ad un Gruppo Bancario al livello di UniCredit, fornirebbe anche la possibilità di sviluppare a partire da Banca Aletti il progetto industriale di una Private Investment Bank digitale, ossia un player, oltre che dimensionalmente solido, con una value proposition distintiva. Grande movimento anche tra le banche territoriali e specializzate, come Banca Consulia, Banca Profilo, Banca Intermobiliare e Banco Desio, con probabili future operazioni di aggregazione e creazione di nuovi poli di maggiori dimensioni. Si è detto di partnership (ma forse si tratta più di pettegolezzo?) tra Mediobanca e Mediolanum sul

fronte dell’Asset & Wealth Management (ma quanto conviene vicendevolmente?).

Sempre di Mediobanca è trapelato che guarderebbe a Banca Generali. Quest’ultima è cambiata molto negli ultimi anni ed è considerata tra le migliori nel Private Banking e nella strategia digitale.

Capovolgere la prospettiva Per approfondire il ruolo delle società specializzate nel risiko bancario bisogna andare oltre la specializzazione nella gestione del risparmio dal momento che nella esplicitazione delle strategie dei nostri Gruppi Bancari è opportuna la

Maurizio Primanni CEO Excellence Consulting

M&A - SPECIALE

Sistema Bancario Italiano…Italiano… una galassia in costruzione Sistema Bancario galassia in costruzione Sistema Bancario Italiano… unauna galassia in costruzione Sistema Bancario Italiano… una galassia costruzione Sistema Sistema Bancario Bancario Italiano…

Italiano… una galassia una galassia ininGALASSIA costruzione in costruzione valutazione anche di altre società aOperazioni loro SISTEMA BANCARIO ITALIANO...

UNA IN COSTRUZIONE di M&A consolidate Operazioni di M&A consolidate una galassia in costruzione Sistema Bancario Italiano…

Operazioni di M&A consolidate

Operazioni M&Aconsolidate volta specializzate, come quelle di credi- Operazioni Operazioni didiM&A diconsolidate M&A consolidate di M&A consolidate to al consumo, di factoring, di leasingOperazioni e così via. Le due grandi leve di creazione di valore dell’M&A, le economie di scala e le sinergie commerciali andrebbero declinate in dettaglio anche per le società specializzate che partecipano all’opeNuove operazioni dioperazioni M&A, qualidipossibili ulteriori opportunità?

M&A, quali possibili ulteriori opportunità? operazioni di M&A, quali possibili ulteriori opportunità? razione di aggregazione. Attraverso le NuoveNuove Nuoveoperazioni operazioni M&A, quali possibili ulteriori opportunità?

Nuove Nuove operazioni didiM&A, di quali M&A, possibili quali possibili ulteriori ulteriori opportunità? opportunità? economie di scala gli oneri operativi fissiNuove operazioni di M&A, quali possibili ulteriori opportunità? vengono spalmati su una rete di filiali più ampia, così da ottenere un costo medio Private Private Investment PrivateInvestment più basso. Il peso specifico delle sinergie Bank digitaleInvestment Bank digitale Private Private Bank digitale Private InvestmentInvestment Investment commerciali invece va misurato in base Private Bank digitale Bank digitale Bank digitale Banche Banche Investment territoriali e Bancheterritoriali e Player leader Bank digitale Player leader alla possibilità attraverso la fusione di specializzate con territoriali e su segmento Player leader specializzate con Banche su segmento Banche nuovi polispecializzate di Banche con private e su segmento nuovi territoriali epoli di e private Player leader territoriali e territoriali maggiori leader Playere leader nuovi poli di HNW Player private e HNW Banche maggiori specializzate con dare stimolo ai ricavi. Qui l’obiettivo è segmento specializzate specializzate con con dimensioni su su segmento su segmento maggiori HNW territoriali e polipoli dimensioni nuovi di Player leader private nuovi di nuovi poli di private e e private e dimensioni specializzate con maggiori maggiori su segmentoHNW HNW maggiori HNW mettere a fattor comune la clientela nuovi polidimensioni didimensionidimensioni private e maggiori HNW 1 dimensioni 1 delle banche e delle società specializzate 11 che si aggregano per vendere il portafo1 glio dei prodotti alla totalità dei clienti dentemente bisogna confrontarsi con viene gestito da un team di manager caderivati dalla iniziativa. I dati a consun- una complessità organizzativa e gestio- paci. Qui nascono dei problemi. Il rischio è tivo sulle fusioni realizzate fino ad oggi nale che costringe il Top Management a che venga definito un piano strategico, ma ci dicono che però questi benefici non focalizzarsi sull’integrazione di strutture poi, per evitare di rompere vecchi equilibri sono scontati. Seconda la letteratura di sede e territoriali articolate, facendo e non creare malumori, si finisca per non e per così dire la convinzione diffusa, le perdere di vista le opportunità di valoriz- fare scelte tra le squadre di comando, si fusioni aumentano il potere di mercato zazione delle società specializzate. rinviano le scelte di successione, mettene l’efficienza appunto per l’economia di do un buon piano strategico nelle mani di scala, rafforzata dalle tecnologie digitali, Che cosa fare un modello organizzativo non efficiente. da una maggiore attenzione al rischio e È necessario costruire progetti strategici La sintesi di questo processo - tra piano dalla riduzione delle limitazioni geogra- anche per le società specializzate. Le so- strategico (linee di governo) e modello fiche. Si espanderebbe anche il merca- cietà specializzate acquisite o assorbite organizzativo (struttura dell’azienda) - è to, con i gruppi bancari che impongono non devono essere considerate come le rappresentato dalla best practice delle prezzi più competitivi, migliorando alla provincie dell’impero, ma adeguatamente nuove realtà che vanno a unirsi. Si pensi fonte la capacità di remunerazione degli attenzionate. Nel progetto strategico del- ancora a Fideuram e IW Bank, è evidente azionisti. In una nostra ricerca abbiamo le società specializzate vanno valorizzate che la prima è più autorevole sul lato converificato come sono variati alcuni KPI tutte le possibili fonti di sinergia non solo sulenziale, mentre la seconda sull’offerta (Cost to Income e Return on Equity) in tra le società specializzate dei gruppi, ma digitale. In ultima analisi, la grande sfida, un arco di tempo adeguato (14 anni) per anche tra esse e le diverse aree di busi- un’opportunità straordinaria, ma anche valutare l’effetto delle fusioni realizzate ness del Gruppo Bancario (filiali, corporate, una complessità notevole, è combinare lungo quel periodo. Abbiamo riscontrato investment banking, etc.). Alcuni casi di il DNA delle specializzate con quello delle che non necessariamente le fusioni de- mercato, come ad esempio Mediobanca, banche inglobanti, che hanno storia, cultuterminano miglioramenti dell’efficienza dimostrano che se le società specializza- ra gestionale, management e approccio al e della redditività. Inoltre, spesso le so- te sono ben integrate e messe a sistema, business diversi. cietà specializzate vengono derubricate possono rappresentare un volano straora temi non prioritari e nel tempo tendo- dinario di crescita e redditività. Tuttavia, Maurizio Primanni no a perdere performance e valore. Evi- un piano industriale, non ha valore se non CEO Excellence Consulting

gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 45

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Crediti immagini: stoatphoto/shutterstock

SPECIALE - M&A

L’importanza del brand COME SCEGLIERE IL GIUSTO BRAND DA COMUNICARE A SEGUITO DI UNA FUSIONE? SONO DIVERSI GLI STAKEHOLDER DA ASCOLTARE IN QUESTO PERCORSO: DAL CLIENTE, FINO ALLE RISORSE INTERNE. E CAPIRE AL MEGLIO SU QUALI ASSET DISTINTIVI PUNTARE

46 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

In un’operazione di fusione, oppure dopo un’acquisizione, la gestione dei brand ha un obiettivo fondamentale: massimizzare il ritorno dell’investimento, generando economie di scala anche a livello di marketing. I brand, ovviamente, non sono tutti uguali. E per ogni specifica situazione bisogna partire da un’analisi dei costi e dei benefici. «Se, in generale, supportare un portafoglio multi-brand ha co-

sti più elevati rispetto alla migrazione dell’intera organizzazione verso un unico brand – spiega Lidi Grimaldi, Managing Director di Interbrand –, la scelta della strategia giusta non può basarsi solo su criteri di costo e di efficienza, ma deve guardare anche all’efficacia. E il primo passo è valutare l’equity dei brand acquisiti: portano valore agli stakeholder e ai consumatori?».

M&A - SPECIALE

A quali asset rinunciare?

Il primo stakeholder da prendere in considerazione è il cliente. «Un brand ha diverse dimensioni – prosegue Grimaldi –, come la sua storicità, la tradizione che porta con sé. Ci sono però brand che hanno una rilevanza in uno specifico mercato: penso a realtà magari molto giovani ma che hanno creato un forte legame su prodotti differenzianti, oppure hanno acquisito un’ottima reputazione per quanto riguarda l’innovazione tecnologica.

In questi casi, rinunciare a un asset per migrare verso una strategia monolitica potrebbe rilevarsi rischioso e poco efficace. In Interbrand abbiamo spesso gestito situazioni simili, conducendo valutazioni econometriche

Lidi Grimaldi, Managing Director di Interbrand

sul valore acquisito e sull’analisi dei rischi; sono valutazioni strategiche estremamente delicate che devono essere informate da analisi solide per risultare coerenti con l’ambizione strategica e di business dell’azienda “acquirente”».

Nuovo brand, nuovo percorso In ambito M&A, d’altronde, non entrano in gioco solo gli asset tangibili, ma anche quelli intangibili, che vanno considerati in base a processi e valori analitici. «Ci sono anche casi in cui dopo un’operazione di finanza straordinaria si vuole procedere a un rebranding totale – osserva Grimaldi – come accaduto per alcune challenger bank. Un nuovo brand permette di intraprendere un percorso nuovo, raccontando ai mercati, in senso lato, il cambio di passo all’interno dell’organizzazione».

Le risorse al centro del cambiamento C’è poi un terzo caso, non banale, in cui un brand può essere abbandonato per motivi reputazionali, sottolineando così una nuova fase per l’azienda. Può capitare, infatti, che la realtà acquisita non abbia un equity rilevante da mantenere per comunicare il nuovo modello di business.

«Non bisogna però mai sottovalutare la resistenza interna alle aziende acquisite – afferma Grimaldi. I brand

Un nuovo brand racconta un cambio di passo rappresentano l’identità per chi lavora all’interno dell’organizzazione: e le risorse possono essere reticenti al cambiamento, se non ricevono informazioni su una visione chiara e condivisa del nuovo processo di cui fanno parte. Le persone devono capire l’obiettivo: spesso si raccontano i vantaggi economici e di efficienza per l’azienda, ma non le opportunità per le persone che ne fanno parte».

La resistenza interna va superata La resistenza interna è particolarmente forte nei casi di identità territoriale marcate e radicate. Ma non sempre corrispondono a un reale valore del brand. «I localismi all’interno dell’azienda sono a volte manifestazione di un effettivo equity nel territorio di riferimento – conclude Grimaldi – mentre in altri casi sono semplici reazioni emotive, tentativi di mantenere lo status quo, superabili con processi di allineamento interno e un maggiore engagement della popolazione aziendale».

A.G. gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 47

STRATEGIE - ING

La Banca che vuole essere un Love Brand CON DO YOUR THING, IL NUOVO POSIZIONAMENTO DI ING, PRESENTATO PER LA PRIMA VOLTA IN OLANDA LO SCORSO ANNO E APPRODATO ANCHE IN ITALIA, LA BANCA VUOLE PROMUOVERE L’AUTONOMIA DELLA CLIENTELA. E GARANTIRE PRODOTTI BANCARI A PORTATA DI TAP

Silvia Bagiolo, Head of Communications & Brand Experience di ING Italia

48 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

Essere un love brand, un po’ come Apple o Nutella, e farsi amare dai consumatori. È questo l’intento del nuovo posizionamento di ING: “Do your thing”. Presentato in Italia a inizio gennaio 2021. «Do your thing – racconta Silvia Bagiolo, Head of Communications & Brand Experience di ING Italia – è il risultato di un tavolo internazionale, durato più di un anno, che ha coinvolto diversi Paesi».

L’ambizione è chiara Il lancio ufficiale di Do your thing è avvenuto a inizio 2020 in Olanda, la “casa madre”, e gradualmente è in via di implementazione in tutti i Paesi in cui la banca è presente. L’ambizione di ING è molto chiara: «diventare un love brand, al pari di Amazon, Ikea e Apple – precisa Bagiolo. La riconoscibilità e

la distintività del brand sono essenziali, in Olanda come in Italia, ma anche in Germania, Francia, Spagna, Polonia, Romania e persino in Australia. Insomma, in tutto il mondo».

Al lavoro sui servizi Con questo posizionamento ING vuole innanzitutto promuovere l’autonomia dei propri clienti. D’altronde, da sempre la banca si contraddistingue per il suo approccio digitale, che porta su mobile e internet banking tutti i servizi bancari, mettendo a disposizione della clientela dei consulenti da remoto.

«Do your thing non è solo un pay-off, ma uno stile di vita – dichiara Bagiolo.

Vogliamo incoraggiare i clienti a dedicarsi a ciò che per loro conta davvero.

Mentre noi lavoriamo per offrire loro prodotti e servizi dall’esperienza fluida, personalizzata e immediata, così che possano svolgere in maniera semplice e rapida le operazioni di banking quotidiane. E tornare in un tap a ciò che per loro è davvero importante. La banca si trasforma quindi in un partner di vita, per affiancare il cliente e renderlo autonomo nel prendere le decisioni, piccole o grandi che siano».

Il target: freedom Il messaggio di ING vuole attirare un preciso segmento di clientela, che però non è stato definito su una formula socio-demografica. «Il nostro target di comunicazione sono le “free-

ING - STRATEGIE

LO SPOT “DO YOUR THING”

Nuova campagna TV ING - Quando hai ING te lo si legge in faccia

«Con questa campagna puntiamo a stimolare le persone a ritrovare o a rafforzare il loro “freedom mindset” e a godere dei piccoli e grandi momenti importanti – afferma Bagiolo. Proprio come negli spot della nostra nuova campagna televisiva. I protagonisti hanno in volto espressioni spensierate, entusiaste e soddisfatte,

dom people”: tutte le persone che hanno una attitudine positiva e solare, un approccio alla vita energico e una mentalità curiosa e aperta – spiega Bagiolo. La scelta di parlare alle “freedom people” guida il modo in cui pensiamo i nostri prodotti e servizi e creiamo le comunicazioni».

I servizi già attivi In Italia, ING ha già un parco clienti

come quelle di chi ha Conto Corrente Arancio, e con un tap, gestisce in un attimo le proprie spese e le carte.

Per potere tornare a godersi il vento che accarezza il viso durante un giro in sidecar, saltare spensierati su un tappeto elastico o riscoprirsi giocoliere per intrattenere due figli scatenati».

che conta 1.270.000 persone. «Vogliamo continuare a crescere, diventando un punto di riferimento quotidiano. E lo vogliamo fare attraverso i nostri prodotti e servizi. I nostri clienti possono pagare il caffè con Apple Pay o con la carta ING, comprare la macchina nuova con il Prestito Arancio, che eroghiamo in soli 5 minuti – elenca Bagiolo. Per acquistare casa abbiamo creato Mu-

tuo in Vista, che consente al cliente di scoprire subito quanto può ottenere dalla banca ancora prima di avere trovato casa. Seguono poi Investimenti Arancio, per fare rendere i risparmi, e il mondo assicurativo con Assicurazione Casa, Assicurazione Vita. E a breve arriveranno anche altre novità».

G.C. gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 49

DOSSIER - I canali digitali: Web e Mobile

Le qualità della customer experience QUALI SONO GLI INGREDIENTI DI UNA CUSTOMER EXPERIENCE DI QUALITÀ? UNA RECENTE CLASSIFICA DI FORRESTER CI ACCOMPAGNA NELLA SCOPERTA DEGLI ELEMENTI CHE COMPONGONO UNA UX DI QUALITÀ. E OFFRE DEGLI SPUNTI

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PER MIGLIORARE L’ESPERIENZA UTENTE DEI CLIENTI BANCARI

50 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

I canali digitali: Web e Mobile - DOSSIER

Efficacia, semplicità ed emozione.

Sono questi i tre ingredienti per una customer experience di qualità, secondo il “The European Banking Customer Experience Index, 2020”, redatto da Forrester, con dati raccolti nel pieno della pandemia. Questi tre driver vanno analizzati uno per volta, per comprendere al meglio che cosa le banche hanno fatto, e dovranno fare, per conquistare la fedeltà e l’apprezzamento dei consumatori italiani.

1. EFFICACIA

Il remote banking sembra essere il canale più adeguato per portare a una user experience di qualità, in quanto capace di soddisfare in modo efficiente i bisogni dei consumatori. Mobile app e internet banking sono infatti diventati, complice la pandemia, le primarie porte di accesso per la gestione delle finanze: ben il 46% degli italiani, in particolare adulti che navigano su internet, usano il loro smartphone per “entrare” in banca, grazie ad app di mobile banking o siti di internet banking accessibili da mobile. Le app mobile sono però in testa per efficacia della customer experience, mentre l’home banking accessibile via pc si colloca al secondo posto come canale bancario più efficace.

Tutte le banche aggiungono release su release alle loro app per offrire una gamma di servizi sempre più ampia.

Per citare un esempio, Intesa Sanpaolo, nella sua app di mobile banking, ha attivato varie funzionalità già disponibili nella schermata di pre-login, oltre a

pagamenti P2P e alla possibilità di sospendere temporaneamente l’operatività delle carte di pagamento via app.

2. SEMPLICITÀ

Qual è il canale più semplice da utilizzare per interagire con la propria banca? Ancora una volta, la risposta è in una app. Quella di mobile banking. Il 63% degli italiani intervistati da Forrester, infatti, riconosce nella app mobile un utilizzo semplice e capace di produrre emozioni positive.

Se in passato le banche hanno cercato di restringere a misura di smartphone

la user experience veicolata sull’internet banking, oggi finalmente si applica un nuovo approccio, quel famoso “mobile first”, che offre una esperienza di navigazione su app adeguata e soddisfacente.

3. EMOZIONE

Ancora una volta, il canale che ha portato le migliori vibrazioni positive ai consumatori italiani è la app mobile.

Come? Grazie a una connessione positiva che si crea nel momento in cui i consumatori trovano nelle loro app bancarie strumenti per la gestione delle finanze. Non parliamo di esigen-

LA CLASSIFICA ITALIANA Forrester non si limita a offrire linee guida sugli elementi che vanno a comporre una customer experience di qualità. L’analisi condotta, che ha coinvolto 28 istituti europei, mostra come le banche dirette e quelle mutualistiche abbiano sovraperformato rispetto alle banche storiche, le cosiddette incumbent. L’esempio calzante sul panorama italiano delle banche dirette è quello di ING: al primo posto per l’efficacia e la semplicità della CX in Italia e in Spagna (vedi classifica nella pagina seguente, NdR). E questo nonostante ING abbia dovuto sospendere l’onboarding di nuovi clienti tra marzo 2019 e settembre 2020 per questioni di AML. Semplicità, innovazione e forte attenzione al benessere finanziario sono gli elementi differenzianti di questa banca, secondo i consumatori. ING, infatti, ha semplificato la gamma prodotti e la comunicazione alla clientela; e ha messo in piedi un processo di innovazione che include un fondo e dei laboratori (chiamato PACE), che garantisce un customer journey di valore per i clienti.

A seguire ING a stretto giro ci sono poi le banche di credito cooperativo e le casse rurali. La motivazione è nel processo decisionale che porta alla creazione dei servizi bancari: il fatto di coinvolgere tutti i soci nelle strategie bancarie, infatti, comporta un vantaggio competitivo non equiparabile al resto del panorama bancario. Certo, nella valutazione generale della customer experience bancaria, i consumatori italiani hanno decretato un “OK”: nessun buono o eccellente. Ma questo vuol dire che c’è ancora ampio spazio di manovra per migliorare.

gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 51

DOSSIER - I canali digitali: Web e Mobile

NELLA CLASSIFICA ITALIANA PER LA MIGLIORE UX DOMINANO UNA BANCA DIRETTA E LE BCC

RANK

BRAND

PERFORMANCE 2020

1

ING

68.3

2

Banca di Credito Cooperativo o Cassa Rurale

67.3

3

Intesa Sanpaolo

61.5

4

Banco BPM

61.2

5

BNL (Banca Nazionale del Lavoro)

61.0

6

BancoPosta

60.4

7

UniCredit

57.1

Pessima (0-49)

Scarsa (50-59)

OK (60-69)

Buona (70-79)

Eccellente (80-100)

Fonte: The European Banking Customer Experience Index, 2020, Forrester

ze da grandi patrimoni: banalmente la connessione positiva ricade su funzionalità pensate per le esigenze quotidiane e per pianificazioni a lungo termine.

Un esempio è quello della spagnola BBVA che offre ai propri clienti la funzionalità “Baby Planner” che consente di pianificare le spese future relative a tutti i bisogni che ruotano attorno a un nuovo ingresso in famiglia.

Elementi a corollario Ma come si arriva a conquistare e, soprattutto, a gestire in modo equilibrato questi tre elementi per una customer experience di qualità? Soddisfacendo altri driver fondamentali per il settore bancario europeo: l’assi52 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

stenza clienti, che deve essere ottima, la fiducia e il rispetto. Da qui l’emozione scaturita diventa un elemento realmente differenziante.

L’assistenza clienti Il customer service è il driver più importante per il settore bancario europeo, secondo la ricerca di Forrester. Perché, alla fin fine, ogni esperienza, positiva o negativa che sia, legata all’assistenza clienti impatta con maggiore forza sulla customer experience complessiva del cliente. E in Italia è forse il caso di migliorare questo servizio, dato che meno della metà degli intervistati (47%) collega emozioni positive al customer service. Ma d’altronde, per gli italiani, questo canale passa al secondo

posto, insieme alle chat, nella valutazione di una buona user experience. Sul podio, come detto prima, regnano app mobile e home banking.

Il prezzo non conta Sorprendente è invece come prezzi e commissioni siano il driver meno importante sulla valutazione della customer experience. Una buona notizia, quindi, per le banche italiane che, comunque, si possono ritenere anch’esse soddisfatte: ben il 30% dei consumatori italiani afferma di avere avuto un’esperienza positiva con i modelli di pricing bancari, per quanto a volte difficili da comprendere.

Ottenere fiducia e rispetto?

Basta eliminare La fiducia e il sentirsi rispettato sono invece due elementi determinanti per conquistarsi la fedeltà del cliente. E per aumentare la fiducia del cliente, basta eliminare: in primis, tutto il gergo bancario che il cliente fatica a comprendere; in secondo luogo le interfacce utente poco famigliari e quelle datate. Ma assolutamente è necessario aggiungere quelle informazioni utili per prendere delle decisioni. Un esempio di qualità in questo campo è Monzo Bank, al primo posto nella classifica europea per la customer experience secondo Forrester: questa banca comunica tutti i termini e le condizioni in meno di 1.500 parole e senza utilizzare alcun termine tecnico.

G.C.

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DOSSIER - I canali digitali: Web e Mobile

La banca… a portata di mano Cambiamento di paradigma Prenotare un viaggio, ordinare il pranzo, organizzare un’uscita tra amici: oggi tutto ciò – e molto altro – è a portata di “tap”. Anche nel rapporto con la propria banca le cose sono cambiate: se è vero che una buona fetta di italiani preferisce ancora affidarsi alla filiale, è innegabile che il mobile banking è ormai una presenza costante nella nostra quotidianità.

Per convincersi di ciò basta osservare i numeri: a livello globale il rapporto tra interazione con la clientela via mobile e interazione in filiale si è invertito da 1:4 nel 2010 a 4:1 nel 2019.

Ripensare il modello di servizio Per adattarsi a tale realtà, le app bancarie si stanno evolvendo da mero strumento di consultazione a vero e proprio fulcro della value proposition.

Se in passato la strategia di vendita era impostata sul gestore, oggi la relazione con il cliente si regge sui canali digitali: il modello di servizio delle banche deve pertanto essere ripensato.

Migliorare la proposizione del mobile banking, infatti, non significa più arricchire le funzionalità della app, ma definire una strategia che identifichi la app come primario touchpoint e centro della relazione con il cliente. La

UX MOBILE: BANCHE ITALIANE ED EUROPEE A CONFRONTO

Fonte: zeb Mobile Banking Benchmark 2020

54 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

Una strategia per fare della app un touchpoint primario transizione richiesta alle banche consiste nel combinare i benefici dell’esperienza in filiale – in primis l’accesso a competenze specialistiche e il contatto umano – con la convenienza e la semplicità dei canali digitali.

I canali digitali: Web e Mobile - DOSSIER

L’Italia un passo indietro rispetto all’Europa Per valutare il livello di maturità del mobile banking in Europa e individuare gli elementi chiave per definire un’efficace strategia digitale, zeb consulting, società di consulenza manageriale specializzata nei financial services, ha condotto un’indagine su circa 100 app di banche dislocate in 18 Paesi. Tra queste, le app delle banche italiane analizzate (6 “dirette” e 6 “tradizionali”) sono state ritenute nel complesso meno evolute rispetto alle banche d’oltralpe. Ciononostante, a livello di singole funzionalità delle app, non mancano nel panorama italiano delle vere e proprie “eccellenze”, sviluppate spesso anche da banche “tradizionali”.

Le dimensioni dell’eccellenza “mobile” in Italia Il benchmark sviluppato da zeb consulting si basa sulla valutazione, da parte degli stessi clienti, di più di 120 funzionalità delle app bancarie ascrivibili a 5 dimensioni. Di seguito i principali risultati delle app bancarie italiane.

1. Onboarding nuovi clienti All’apertura di un nuovo conto corrente, i tempi brevi, la semplicità del processo e la verifica dell’identità via selfie o video rappresentano il principale valore aggiunto, offerto però

IN ITALIA: TRADIZIONALI VS. DIRETTE E KILLER APP

Fonte: zeb Mobile Banking Benchmark 2020

solo da un terzo delle banche tradizionali. Il principale punto debole evidenziato dai clienti, invece, è l’assenza di un processo end-to-end via mobile di apertura di un conto corrente. Soprattutto dai clienti meno digital friendly, infine, è apprezzata la possibilità di contattare in tempo re-

ale del personale via app per ricevere supporto nella fase di onboarding.

2. Interfaccia ed engagement Le performance in termini di user experience e facilità di utilizzo mostrano ampi margini di miglioramento, soprattutto tra i player tradizionali. gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 55

DOSSIER - I canali digitali: Web e Mobile

L’accesso alle funzioni di assistenza (es. ricevere o pianificare supporto via telefono/ chat/ video), in particolare, sono ritenute indispensabili per i non “nativi digitali”. Ad oggi, tuttavia, le banche italiane offrono mediamente solo la metà delle possibili opzioni di contatto disponibili. Altrettanto apprezzate, inoltre, sono funzionalità come il cashback, i programmi fedeltà, l’accesso a piattaforme per l’acquisto di beni e la possibilità di partecipare a concorsi o montepremi (sfruttando opportunamente la gamification). Tali caratteristiche contribuiscono a rafforzare l’engagement dell’utente ma, tuttavia, si trovano in meno di un terzo delle app analizzate.

3. Everyday banking Passando alla gestione digitale delle attività bancarie quotidiane, la maggior parte delle app analizzate offre funzionalità di base per la gestione del conto e dei pagamenti. Gli intervistati hanno tuttavia segnalato, perché l’offerta digitale sia completa, la necessità di combinare l’accesso a informazioni e operazioni standard con la consulenza specialistica personalizzata e la possibilità di eseguire in-app operazioni più complesse o innovative, come i pagamenti istantanei ai contatti della rubrica. Al contrario, la maggior parte delle banche tradizionali ancora richiede la visita in filiale 56 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

Il 97% dei millennial utilizza regolarmente la app della banca per concludere operazioni standard, quali l’ordine di una carta di debito o di un libretto assegni.

4. Beyond banking Le funzionalità legate a servizi che vanno “oltre” la tradizionale offerta bancaria stanno assumendo una rilevanza sempre maggiore. Tali funzionalità, infatti, contribuiscono a ridisegnare l’app bancaria come un “hub” multi-servizio da utilizzare quotidianamente, incentivandone l’utilizzo e aumentando esponenzialmente le occasioni di interazione con la banca.

Rientrano in questa categoria funzionalità legate a servizi di mobilità condivisa, e-government (es. firma digitale, possibilità di richiedere supporto governativo, portafoglio digitale di e-card), o concierge personale. Tali funzionalità, tuttavia, sono ad oggi sfruttate solo da pochissimi player.

5. Altri prodotti finanziari Nel complesso, l’accesso a ulteriori

prodotti finanziari tramite app è ancora poco sviluppato. Principale minus segnalato è, infatti, l’impossibilità di finalizzare direttamente in-app richieste di finanziamento, prodotti di investimento e polizze assicurative: funzionalità cruciali per non perdere opportunità di monetizzazione e fidelizzazione dei clienti. Di particolare interesse, più in dettaglio, sono la possibilità di sottoscrivere polizze assicurative sulla base della geolocalizzazione in logica instant insurance (es. assicurazione medica per viaggi all’estero) e il rapido accesso a prestiti personali pre-approvati.

Un’offerta mobile per tutti Un servizio mobile che sia di facile fruibilità per una clientela meno esperta e che, allo stesso tempo, risponda alle aspettative della clientela più “esigente” e digitalizzata (ad esempio i millenial, dei quali il 97% utilizza regolarmente la propria app bancaria) è, ad oggi, determinante per il successo di qualsiasi banca retail. La sfida a cui sono chiamate le banche italiane ed europee nei prossimi anni sarà quella di riuscire a trasferire al canale mobile l’interazione e la relazione che storicamente è sempre stata gestita in filiale.

Beatrice Luzzi Gennaro Dell’Aversana Filippo Piva zeb consulting

I canali digitali: Web e Mobile - DOSSIER

Persone, design e gioco È UNA TRIADE DI ELEMENTI A DEFINIRE LA CUSTOMER EXPERIENCE SUI CANALI DIGITALI, SECONDO NEXI. UN APPROCCIO CHE VUOLE INNANZITUTTO METTERE IL CLIENTE AL CENTRO. E COINVOLGERLO TRAMITE GRATIFICAZIONI ISTANTANEE E PERSONALIZZAZIONI Organizzazione agile, design guidato dai dati e gamification. Sono questi i tre aspetti fondamentali per offrire una customer experience efficace sui canali digitali e che metta realmente il cliente al centro. «Per fornire servizi digitali di eccellenza bisogna partire da un modello agile a livello organizzativo – premette Emiliano Imbimbo, Responsabile Digital Issuing Products di Nexi. In Nexi oltre 100 persone si dedicano all’evoluzione dei canali digitali, organizzati secondo la celebre modalità agile: marketing, comunicazione, esperti di design, analisti funzionali e IT lavorano fianco a fianco. Con l’obiettivo di garantire semplicità di accesso e alti livelli di sicurezza».

Aggiornamenti costanti Il loro compito è anche monitorare e mettere in pratica velocemente i feedback dei clienti per migliorare ogni servizio. «Garantiscono infatti release costanti: almeno una al mese – continua Imbimbo – con grande soddisfazione della clientela, tanto che il rating delle nostre app è sempre superiore ai 4,5 punti».

Data driven design: la nuova frontiera Con il cliente al centro, anche le app si plasmano sulle abitudini degli utenti. «Guardiamo al data driven design – precisa Imbimbo – che permette di offrire interfacce utente ritagliate sui comportamenti dei clienti all’interno della app, naturalmente seguendo un processo privacy compliant. Sostanzialmente, il volto delle app cambia e si adegua alle abitudini dei clienti».

La gamification: dai social a YAP Già consolidata è invece la gamification: concetto derivato dal mondo dei social network, che offre premi istantanei (cosiddetta “instant gratification”, NdR) alla fruizione di un servizio. «Il settore dei servizi finanziari e in particolare quello dei pagamenti stanno percorrendo questa strada – osserva Imbimbo. È difatti l’elemento fondante di YAP, l’applicazione dedicata ai clienti più giovani per fare acquisti in store e

Emiliano Imbimbo, Responsabile Digital Issuing Products di Nexi

online, ricevere la paghetta digitale e scambiare denaro. La app è stata realizzata seguendo 3 principi: enrollment veloce e interamente mobile; semplificazione dei pagamenti da smartphone; e appunto gamification. Quest’ultimo elemento si declina su più modalità di gratification: dal forziere dove custodire monete virtuali da usare come coupon per acquisti su Amazon o per ascoltare la musica in streaming, fino alla possibilità di personalizzare la app con design estrosi, passando dall’invita un amico per ottenere ulteriori vantaggi. Queste modalità ci hanno portato al traguardo di circa 900mila clienti registrati».

Il cashback di Stato? È gamification Tema caldo di questi mesi è l’iniziativa Italia Cashless, che ha portato diverse realtà a offrire una porta di accesso più rapida al cashback di Stato. «Abbiamo integrato il cashback nelle app Nexi Pay e YAP, senza la necessità di registrarsi sulla app IO – conclude Imbimbo. La risposta dei clienti è stata ottima: nel giro di pochi giorni la quasi totalità degli utenti ha aggiornato la app per attivare il cashback. Con un grande vantaggio: i pagamenti di mobile proximity payments collegati alle nostre app, come Apple Pay, inizialmente esclusi dalla app IO, hanno permesso subito alla clientela di accumulare transazioni utili al cashback. D’altronde, premiare l’uso della moneta digitale è un innegabile elemento di gamification, al quale noi guardiamo con interesse».

G.C. gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 57

DOSSIER - I canali digitali: Web e Mobile

Le novità nel mondo delle app LE BANCHE DEVONO INVESTIRE NELLE APP DI MOBILE BANKING PER ASSICURARE UNA USER EXPERIENCE OTTIMALE. SOPRATTUTTO ORA CHE LA PANDEMIA HA ABITUATO LA CLIENTELA ITALIANA A CERCARE LE LORO RISPOSTE FINANZIARIE NEL REMOTE BANKING

Alcune banche hanno aggiornato veste grafica e funzionalità delle app di mobile banking, altre hanno deciso di ampliare la propria platea di utenti portando le applicazioni su nuovi store. E altre ancora hanno semplificato l’accesso al cashback di Stato.

YouApp. La nuova release di Banco BPM Tra le nuove release nel panorama italiano del mobile banking spicca fra

Il cashback di Stato è integrato nella app Flowe (senza app IO) YouApp, l’applicazione di Banco BPM creata secondo il paradigma mobile-first

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tutte YouApp di Banco BPM, lanciata a novembre del 2020 seguendo il principio mobile first: il menù è stato accorpato per aree tematiche e c’è un unico punto di accesso a tutte le operazioni dispositive. La nuova home page della app di mobile banking offre una vista immediata sulla propria situazione finanziaria, con un dettaglio su conti, carte, investimenti e finanziamenti in essere. L’Area prodotti di investimento, inoltre, si è arricchi-

I canali digitali: Web e Mobile - DOSSIER

Banca Widiba porta sulla app un approccio conversazionale

ta con l’operatività in Fondi e Sicav, e schede complete sui prodotti di risparmio gestito. Nella sezione Spese, i clienti possono tenere sotto controllo tutti gli addebiti ricorrenti su conto corrente; nella sezione Filiali, invece, si può prenotare un appuntamento con il proprio gestore e sincronizzarlo sul calendario del device. Inoltre, queste due sezioni si evolveranno ulteriormente in ottica PSD2 verso servizi di Personal Financial Management. Banco BPM ha infine integrato nella app un servizio di assistenza con assistente virtuale, per disporre pagamenti, consultare i movimenti e trovare l’agenzia più vicina anche attraverso i comandi vocali.

Banca Widiba: la app conversazionale A maggio dell’anno scorso ad annunciare il rinnovo della sua app è stata Banca Widiba. Con una release che prevede una nuova architettura dei contenuti e un design diverso. La app

riflette un approccio conversazionale, simile a una chat, in cui il cliente dialoga con la banca. Al di là delle specifiche modalità di interazione, è stata introdotta la doppia funzionalità Light o Dark: in pratica, colori e illuminazione dello schermo cambiano in base al fatto che sia giorno o notte, evitando di affaticare la vista del cliente e ottimizzando il consumo della batteria.

Un’opzione non totalmente inedita a livello mondiale, ma Banca Widiba è la prima banca in Europa a portare questa funzione su una app. Un gruppo di clienti e consulenti finanziari è stato coinvolto nel test della versione beta della app: un lavoro di tre mesi che ha fornito pareri e opinioni per gli ultimi aggiustamenti.

Tutti su Huawei L’applicazione di m-banking YouApp è poi già disponibile per il download anche su HUAWEI AppGallery. Ma non è certo l’unica. Sono sbarcate sullo store di Huawei anche le app di UniCredit,

Webank, Banca Mediolanum, Sella, UBI Banca, BPER Banca, YAP. Cashback, senza app IO Con il piano Italia Cashless, gli italiani hanno anche scaricato una app in più sui loro smartphone: IO, per ottenere il cashback di Stato. Ma alcune banche hanno saputo fare un salto in più nella customer experience offerta e hanno concesso ai loro clienti di aderire al cashback direttamente dalla app di mobile banking. Come fatto ad esempio dalla neobanca Flowe, la società Benefit del Gruppo Banca Mediolanum. Con semplicità: per registrarsi al programma bisogna andare nella sezione dedicata del menù e fare tap sul pulsante “Guadagna” che compare all’interno del riquadro dedicato al cashback di Stato. Inoltre, gli utenti già registrati tramite app IO e che hanno collegato al cashback più carte anche non emesse da Flowe, possono vedere il totale accumulato direttamente sulla app.

G.C.

gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 59

INNOVATION HUB - Auto e Finance

ADDIO

A MEZZO MILIONE DI VETTURE

60 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

Auto e Finance - INNOVATION HUB

2020 IN ROSSO PER IL SETTORE AUTOMOBILISTICO. AD APRILE DELLO SCORSO ANNO IL TONFO MAGGIORE, CON UN -97,5% DI IMMATRICOLAZIONI. LA SPERANZA PER IL 2021 È CHE LA NUOVA LEGGE DI BILANCIO PORTI A UNA RIPRESA DEL SETTORE Brusca frenata per il mercato automobilistico. Nell’anno del Covid, il settore registra oltre mezzo milione di vetture in meno in consegna rispetto al 2019: le immatricolazioni hanno infatti raggiunto quota 1.381.496 con una flessione complessiva che sfiora il 28% (27,93%, dati Ministero dei Trasporti) alla fine del 2020.

Il peso del Covid La pandemia e i lockdown hanno inevitabilmente tirato il freno a mano su questo mercato. La chiusura delle concessionarie e il divieto agli spostamenti hanno causato uno stop quasi definitivo al set-

tore: basti pensare che a marzo 2020 il mercato ha registrato un -85,4% e ad aprile la situazione è persino peggiorata (-97,5%).

Gli incentivi, purtroppo, finiscono Nel periodo estivo sono poi arrivate le misure del Governo a sostegno dell’acquisto di auto nuove, che hanno portato a una inversione di tendenza (-0,4% ad agosto e +9,5% a settembre). Una ripresa purtroppo solo temporanea: terminati gli incentivi, a dicembre, le immatricolazioni sono tornate al ribasso (-14,95%, rispetto allo stesso mese dello scorso anno).

LA MOBILITÀ È GREEN La ripresa estiva ha reso evidente come il mercato automobilistico stia comunque evolvendosi per andare sempre più incontro a uno dei trend degli ultimi anni, ovvero la mobilità sostenibile. Complici i bonus, infatti, le ibride full in Italia sono raddoppiate (da poco più di 110mila nel 2019 a oltre 220mila nel 2020), le ibride ricaricabili sfiorano quota 28mila (dalle 6.500 circa del 2019) e le elettriche hanno superato i 32mila esemplari (erano poco più di 10mila nel 2019).

Oltre il 20% Sorte opposta per diesel e benzina. Difatti, se nel 2019 le automobili alimentate a benzina e diesel rappresentavano la maggioranza (84,3%) di quelle vendute complessivamente, con una piccolissima quota di ibride ed elettriche (6,4%), nel 2020 l’onda green ha accelerato, conquistando una quota superiore al 20%.

gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 61

INNOVATION HUB - Auto e Finance

A gennaio del 2021 le immatricolazioni sono diminuite del 14% rispetto allo stesso mese dello scorso anno Guardiamo al nuovo anno La speranza è che i nuovi incentivi, approvati a fine dicembre e in vigore dal 1 gennaio 2021, possano dare una marcia in più al settore automobilistico: ben 370 milioni di euro sono

infatti destinati dalla Legge di Bilancio per gli incentivi all’acquisto di automobili nuove e a basso impatto ambientale. Motori elettrici, ibridi o termici Euro 6.

Gennaio 2021: -14% Tuttavia, il Ministero dei Trasporti ha già comunicato i dati di inizio 2021. E l’anno non parte certo con la marcia giusta: 134mila immatricolazioni circa, una flessione del 14% rispetto al gennaio del 2020. Un po’ come accaduto a dicembre, il mercato ancora soffre per le misure restrittive legate alla crisi pandemica.

G.C.

RICHIESTE DI FINANZIAMENTO? DEBOLI, COME IL MERCATO AUTO L’andamento delle richieste di finanziamenti per l’acquisto di auto e moto rispecchia in tutto e per tutto la debolezza del mercato auto. L’edizione 2020 dell’Osservatorio sul Credito al Dettaglio di Assofin, CRIF e Prometeia, segnala nei primi nove mesi del 2020 una flessione del 18,3% delle erogazione di prestiti finalizzati all’acquisto di auto e moto, nonostante il terzo trimestre dell’anno avesse fatto registrare una crescita del +16,3%, rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente, grazie alla spinta degli incentivi ma anche all’evasione degli ordini accumulatisi nei mesi precedenti e alla maggiore necessità di mobilità individuale e sostenibile.

Cresce l’importo A crescere è solo l’importo medio dei prestiti auto richiesti, che nell’ultima rilevazione si attesa sopra i 15mila euro.

Over 45 in testa Oltre il 60% delle richieste è stata presentata inoltre da

62 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

consumatori over 45, con un peso ancora preponderante dei Baby Boomers. Ma avanzano gli under 35, che rappresentano il 20,4% del totale delle richieste.

Più richieste per l’usato Guardando invece ai dati diffusi dall’Osservatorio PrestitiOnline.it, che analizza il periodo settembre 2020 - febbraio 2021, la domanda di prestiti per auto usate rappresenta il 21,98% del totale delle richieste di finanziamento (comprendenti ristrutturazione, liquidità, green casa, etc.), conquistando un secondo posto tra le finalità scelte da chi ha richiesto un prestito sul loro sito.

L’ammontare medio è di 9.200 euro e la durata più richiesta è quella di 60 mesi. Percentuali veramente ridotte si registrano invece per la domanda di auto nuove o a km zero (5,92% sul totale delle richieste di finanziamento effettuate su PrestitiOnline.it), per un importo medio di 14.695 euro e una durata di 60 mesi.

Auto e Finance - INNOVATION HUB

CON LA CRISI PANDEMICA È ESSENZIALE ASCOLTARE I DEALER CONVENZIONATI, OFFRIRE SUPPORTO DA REMOTO E ATTIVARE PROCESSI TOTALMENTE DIGITALI. SENZA DIMENTICARE QUANTO LA PERSONALIZZAZIONE DEL SERVIZIO POSSA ESSERE IMPORTANTE

Come cambia il rapporto con i dealer Digitalizzazione dei processi, migrazione sui canali remoti per la relazione con i dealer e una nuova divisione per il noleggio a lungo termine. Compass ha dovuto cambiare marcia nella gestione delle esigenze dei partner commerciali in un contesto che vede il mercato dell’automotive soffrire per la crisi pandemica. «La crisi del 2020 ha fortemente impattato anche il mercato dell’automotive, che è passato dalle chiusure della prima fase di lockdown alla ripresa nel terzo trimestre, per poi calare nuovamente a fine anno – commenta Antonio Manari, Direttore Centrale Commerciale di Compass Banca. Come naturale conseguenza, anche il mercato del credito al consumo in questo segmento ha registrato un calo di poco più del 12% rispetto all’anno precedente a causa delle mancate vendite».

Un gap del 3% Nonostante il contesto, Compass ha comunque cercato risposte concrete alle esigenze dei partner commerciali, «riducendo così a poco più del 3% il gap sull’anno precedente – afferma Manari. Al netto dei mesi di lockdown di marzo e aprile 2020, infatti, abbiamo registrato una crescita di oltre il 10% sullo stesso periodo dell’anno precedente, incrementando di oltre mille unità il numero di convenzionati».

Digitale, ma personalizzato Numeri trainati anche dalla spinta verso la digitalizzazione. «Nelle fasi di lockdown

abbiamo portato la relazione con i dealer sui canali remoti, dal classico telefono alle videochiamate – spiega Manari. Nel corso di questi mesi non sono mancate le preoccupazioni dei convenzionati per le mancate vendite, con richieste di soluzioni personalizzate: tra queste, la possibilità di gestire le pratiche da remoto e di introdurre soluzioni finanziarie differenti per consentire ai clienti di non gravare eccessivamente sul bilancio famigliare».

Finanziamenti da remoto Anche le procedure di finanziamento hanno abbracciato il digitale. «In un lasso di tempo ridotto, abbiamo digitalizzato i processi per gestire l’iter di finanziamento da remoto – continua Manari. E, grazie al lavoro congiunto tra strutture di sede e di rete, siamo riusciti inoltre a gestire in modo personalizzato le richieste di moratoria avanzate dai clienti».

Arriva Compass Rent...

Per resistere in questo periodo di crisi è però necessario rivolgere lo sguardo alle nuove tendenze di mercato. Compass ha in serbo una novità per il 2021. «Siamo prossimi a lanciare un nuovo progetto, Compass Rent: un’azienda al 100% Compass dedicata al noleggio a lungo termine e che offrirà ai nostri convenzionati nuovi servizi coerenti con l’evoluzione del mercato – annuncia Manari. Siamo convinti che il noleggio a lungo termine contribuirà a dare maggiore vitalità alla

Antonio Manari, Direttore Centrale Commerciale di Compass Banca

ripresa del settore, favorendo i dealer nella fidelizzazione dei clienti». ... in linea con la mobilità sostenibile Compass Rent risponderà inoltre a un altro mega-trend: quello della mobilità sostenibile. «In un mercato in continua evoluzione come quello dell’automotive, anche sul fronte del credito al consumo dobbiamo garantire nuove modalità di collaborazione con i nostri convenzionati. L’orientamento, come dimostra il lancio di Compass Rent, è quello di mettere i clienti finali nelle condizioni di potere rivalutare periodicamente la scelta fatta in ambito mobilità – conclude Manari.

Un approccio che permetterà loro di stare al passo con i tempi, sia sul fronte tecnologico sia dell’impatto ambientale».

G.C. gennaio/febbraio 2021 - AZIENDABANCA 63

BREVI - Good Banks

REVOLUT: BENEFICENZA PER LA GIORNATA MONDIALE CONTRO IL CANCRO Revolut ha commemorato la Giornata mondiale contro il cancro con una raccolta fondi in favore di diversi enti nel mondo. Utilizzando la funzionalità Donazioni di Revolut, i clienti (parliamo a oggi di una platea di 13 milioni di correntisti) possono arrotondare i propri pagamenti e donare la differenza. In alternativa è possibile impostare una donazione singola o una ricorrente che può terminare in ogni

momento. Revolut non applica nessuna commissione e devolve in beneficenza il 100% delle donazioni. In Italia, inoltre, Revolut supporta Pink Union, il progetto di Fondazione Humanitas per la Ricerca, che sostiene il lavoro dei ricercatori impegnati nei laboratori Humanitas per combattere patologie molto gravi, tra cui molte forme di cancro, e contribuisce a diffondere l’importanza della prevenzione e della diagnosi precoce nella vita delle donne. «In Italia oltre 500 donne ogni giorno ricevono una diagnosi di tumore – afferma Elena Lavezzi, Head of Southern Europe di Revolut. Nonostante negli anni siano stati fatti grandi passi avanti nel settore della ricerca, dobbiamo continuare a supportare le organizzazioni che lavorano senza sosta per assicurare l’accesso alla prevenzione e alle cure. Siamo quindi molto orgogliosi di sostenere la salute delle donne attraverso il progetto Pink Union di Fondazione Humanitas».

SOLIDARIETÀ DIGITALE. DALLE APP BNL SI PUÒ DONARE Donazioni più semplici con BNL Gruppo BNP Paribas e Mastercard. Le API di Mastercard incontrano le app di digital banking del Gruppo BNL BNP Paribas: grazie al banner Mastercard Donate si possono fare donazioni tramite strumenti digitali. Le app abilitate alle donazioni sono: BNL, Hello Bank! e My Private Banking. Basta scegliere l’importo e lo strumento di pagamento preferito tra carte di credito, debito o prepagate e aspettare il messaggio di conferma della donazione. BNL Gruppo BNP Paribas è partner di Telethon da quasi trent’anni: fino a oggi sono stati donati oltre 300 milioni di euro, finanziando 2.704 progetti di ricerca e lo studio di oltre 586 malattie genetiche rare.

Gli oltre 1.630 ricercatori, da anni impegnati nello studio delle patologie genetiche rare, stanno inoltre condividendo con la comunità scientifica internazionale una notevole quantità di informazioni preziose per combattere malattie più comuni o nuove, come il Covid-19.

AGLI ATM DI SPARKASSE DONI 1 EURO La Cassa di Risparmio di Bolzano e il Lions Club International hanno dato il via a un’azione di beneficenza per fornire un aiuto alle famiglie bisognose del territorio. A ogni prelievo presso gli ATM è possibile donare 1 euro. I fondi raccolti sono destinati al sostegno di famiglie socialmente disagiate e in situazioni di necessità.

«Abbiamo aderito molto volentieri a questa iniziativa propostaci dal Lions Club International, partecipando e fornendo il nostro sostegno a questo progetto sociale che consiste in un aiuto concreto, direttamente in loco, a famiglie in gravi difficoltà che vivono ai margini della nostra società – affermano il Presidente della Cassa di Risparmio, Gerhard Brandstätter, e l’Amministratore Delegato nonché Diretto64 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2021

re Generale, Nicola Calabrò. La possibilità di versare 1 euro durante un prelevamento bancomat è un modo semplice per dare un sostegno. Siamo fiduciosi della sensibilità che dimostrerà la nostra clientela».

«La pandemia ha creato nuove povertà, famiglie che si trovano in situazioni di grande disagio sociale a causa della perdita del lavoro. Grazie ai fondi raccolti con le transazioni Bancomat potremo fornire un supporto concreto e diretto alle famiglie bisognose. Un piccolo gesto si può trasformare in un grande aiuto alle persone meno fortunate», spiegano Michele Serafini, Past Presidente del Consiglio dei Governatori del Multidistretto Italia del Lions Club International, e Anna Borona, Presidente del Lions Club Bolzano Bozen Host.

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