Ebook Libro Blanco BPM 2013 by BPMteca.com

Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos

Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

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Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos

Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos - 2 01 3 B u s i n e s s P r o c e s s M an ag e m e n t Editor

PEDRO ROBLEDO Editorial

BPMTeca.com es un proyecto editorial independiente con la misión de proporcionar libros y revistas de calidad sobre Business Process Management (BPM - Gestión por Procesos). Esta editorial se centra en publicaciones que hablen sobre todo el ámbito de BPM, desde la modelización, el diseño, la automatización y la monitorización de los procesos de negocio.

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Libro Blanco sobre BPM – 2013

Contenido INTRODUCCIÓN

Pedro Robledo, Editor of BPMteca.com

SECCION 1 - PROYECTOS BPM

UTILIZANDO BPM COMO VENTAJA COMPETITIVA BENEFICIOS MESURABLES EN LA APLICACIÓN DE BPM EN CASOS REALES EL VIII CONGRESO BPM2013 EN ESPAÑA MUESTRA EL CRECIMIENTO DE LA IMPLANTACIÓN DE INICIATIVAS BPM CON ÉXITO EN ESPAÑA ALLIANCE HEALHCARE, BBVA Y CAIXABANK: 3 EXPERIENCIAS REALES CON IBM BPM SE PRESENTAN EN EL EVENTO START014

SECCION 2 - TENDENCIAS BPM LA REALIDAD AUMENTADA APLICADA A BPM BENEFICIA LA EFICACIA DE LOS PROCESOS EL MERCADO DE BPAAS Y DE CLOUD BPM ALCANZARÁ 5.313 MILLONES DE EUROS EN 2018 EL MERCADO GLOBAL DE BPM ALCANZARÁ 7000 MILLONES DE DÓLARES EN 2018 SEGÚN EL ESTUDIO REALIZADO POR WINTERGREEN RESEARCH LA INTEGRACIÓN DE LOS PRINCIPOS DEL “DESIGN THINKING” EN BPM EUROPEAN BPM ROUNDTABLE AFIRMA QUE EUROPA ES LÍDER EN INVESTIGACIÓN EN BPM LA NUEVA LEY DE IMPULSO DE FACTURA ELECTRÓNICA Y CREACIÓN DEL REGISTRO CONTABLE AFECTA A TODOS LOS PROVEEDORES BPM DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS ESPAÑOLAS SE LANZA EN ESPAÑA LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE ARQUITECTOS EMPRESARIALES FORRESTER "NEGOCIO TOMA EL CONTROL DE LOS PROCESOS Y LA INTELIGENCIA DE NEGOCIO"

SECCION 3 - FABRICANTES BPM EL DIA IBM BPM: PROYECTOS REALES DE BPM Y ODM LA MISIÓN DE SOFTWARE AG ES AYUDAR A LAS COMPAÑÍAS EN LA TRANSFORMACIÓN HACIA LA EMPRESA DIGITAL Y A LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA AL GOBIERNO DIGITAL BONITASOFT PRESENTA SU NUEVA PLATAFORMA BONITA BPM 6 BOC RECOMIENDA 8 PAUTAS BÁSICAS PARA HACER TUS PROCESOS MÁS ENTENDIBLES EXPERIENCIAS REALES DE INNOVACIÓN CON ORACLE FUSION MIDDLEWARE ENTREVISTA A PHILIPPE LA FORNARA, VICEPRESIDENTE DE VENTAS DE SOFTWARE AG PARA LA REGIÓN DEL SUR DE EUROPA Y BENELUX

SECCION 4 - CONCEPTOS BPM ¿QUÉ APORTA UNA PLATAFORMA ENTERPRISE SERVICE BUS A LA IMPLEMENTACIÓN DE BPM?

SECCION 3 - CONSEJOS BPM IMPORTA TU TALENTO, TU CREATIVIDAD Y TU CAPACIDAD DE DECISIÓN

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Pedro Robledo Editor

INTRODUCCIÓN BPM (Business Process Management – Gestión por Procesos de Negocio) sigue posicionándose como la disciplina de gestión empresarial más efectiva para todo tipo de organización, ocupando el segundo aplicativo empresarial de mayor crecimiento en el mercado, después de los sistemas de seguridad. Una de las principales causas de esta tendencia radica en que las aplicaciones empresariales sólo pueden resolver el 30% de los requerimientos en los procesos de negocio; generándose una importante brecha entre los requerimientos de negocio y la respuesta de las aplicaciones. Durante el 2013 la industria de BPM ha experimentado un crecimiento promedio de un 11%. La adopción de BPM se debe principalmente a que las empresas de todo el mundo están tratando de implementar la automatización de procesos críticos para superar las barreras organizativas, tener flexibilidad operativa, cumplir con las normativas, mejorar la productividad y buscar el ahorro de costes. Las previsiones del mercado de BPM indican que se alcanzarán los 4.040 millones de euros en 2017 y los 5.336 millones en 2018. Pero todavía hay que enfocarse en conseguir profesionales capacitados y con experiencia BPM para que las iniciativas de procesos en las empresas puedan madurar correctamente. Desde mi blog El libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos, creado en Junio de 2012, pretendo seguir aportando mi granito de arena para proveer de contenidos útiles sobre BPM (conceptos, mejores prácticas, novedades, ejemplos, resúmenes de eventos, tendencias….) que permitan facilitar el estudio e investigación sobre esta área de conocimiento. En este segundo ejemplar se incluyen todos los artículos incluidos en 2013. Para facilitar la lectura, se han clasificado los artículos por temas.

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SECCION 1

UTILIZANDO BPM COMO VENTAJA COMPETITIVA BENEFICIOS MESURABLES EN LA APLICACIÓN DE BPM EN CASOS REALES

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EL VIII CONGRESO BPM2013 EN ESPAÑA MUESTRA EL CRECIMIENTO DE LA IMPLANTACIÓN DE INICIATIVAS BPM CON ÉXITO EN ESPAÑA

ALLIANCE HEALHCARE, BBVA Y CAIXABANK: 3 EXPERIENCIAS REALES CON IBM BPM SE PRESENTAN EN EL EVENTO START014

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Utilizando BPM como Ventaja Competitiva

Utilizando BPM como Ventaja Competitiva jueves, 21 de febrero de 2013

Como beneficios potenciales se pueden mencionar: las mejoras en la productividad, el ahorro de costes, el aumento de los ingresos, las mejoras de producto, el mejor servicio al cliente, la mejora de la calidad, un impacto estratégico en la misión de la organización, permitir el cambio cultural, y lo más importante, cambiar la posición competitiva de la empresa en el mercado. El foco visionario se centra ahora hacia los beneficios estratégicos, en contraste con el ahorro de costes marginales y las mejoras en la productividad. PROYECTOS ANALIZADOS EN EL LIBRO "EXCELENCIA EN BPM"

Sección 1: Europa epa connect GmbH, Alemania Finalista, Europa, Nominado por Adobe Systems Inc., EE.UU. Epa Connect GMBH, como filial, soporta los sistemas de tecnología de Impuls Finanzmanagement, un líder de mercado en la consultoría independiente y la adquisición de contratos de seguros de salud privados. Varios procesos complejos están involucrados en el día a día del negocio de Impuls Finanzmanagement. Como por ejemplo, la empresa compara las ofertas de varias compañías de seguros, analiza la cobertura y calcula los beneficios en referencia a precio/rendimiento. La compañía también garantiza la aceptación por parte las compañías de seguros que ellos reciben las ofertas y ofrecen asesores a los que aconsejan a los clientes a través de todo el proceso. Instituto de Crédito Oficial (ICO), España Premio Oro: Europa. Nominado por BizAgi, Reino Unido La grave crisis a la que el sector financiero mundial se enfrenta, ha provocado que las pequeñas y medianas empresas (PYMES) en Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

Utilizando BPM como Ventaja Competitiva España tengan un acceso limitado a sus líneas normales de crédito. Esto representa una seria amenaza para el sector que genera más empleo en el país. Como respuesta a este desafío, el gobierno español decidió ofrecer, a través del Instituto de Crédito Oficial (ICO), el Facilitador Financiero, una herramienta de análisis y asesoramiento que facilita el acceso a las PYMES y a los autónomos a las fuentes de financiación para permitirles acometer sus proyectos empresariales y profesionales. LSC Group, Babcock & Ministry of Defence, UK Premio Plata: Europa. Nominado por TIBCO Software, EE.UU. Durante 1999, el Equipo del Proyecto de Apoyo Integral al Submarino (SubIPT- Submarine Support Integrated Project Team) del Ministerio de Defensa británico (MdD) se enfrentó con el problema de los costes de propiedad del submarino y en colaboración con Babcock International (entonces DML) se propuso realizar ahorros importantes para el programa durante el 1er período de revisión a largo plazo y repostaje (LOP(R)- Long Overhaul Period Refuel) del submarino HMS Vanguard. Un paso para lograr este objetivo fue establecer una iniciativa conjunta entre Babcock, SubIPT (MdD) y un socio tecnológico seleccionado, LSC Group, para transformar el negocio utilizando la tecnología de workflow. Para apoyar este enfoque, LSC Group desarrolló un entorno de trabajo colaborativo (ETC) para mejorar la colaboración y la comunicación entre todos los actores involucrados en el reacondicionamiento del submarino en todo el Reino Unido. Para transformar el negocio se adoptó la última tecnología de workflow para sustituir los procesos de negocio basados en papel y para permitir una integración mucho mayor con los sistemas existentes en el Ministerio de Defensa, permitiendo así la eficiencia y reducción de costes. Sección 2: Oriente Medio y Africa Nokia Siemens Networks, Centros de Implementacion de Redes Globales, Emiratos Arabes Unidos Premio Oro: Oriente Medio y Africa. Nominado por Appian, EE.UU. Nokia Siemens Networks (NSN) es una de las mayores empresas de telecomunicaciones de hardware, software y servicios en el mundo, con más de 60.000 personas en más de 150 países. NSN ofrece una cartera completa de tecnologías de redes móviles, fijas y convergentes, así como servicios profesionales (consultoría e integración de sistemas, implementación de redes, mantenimiento y soporte y servicios de gestión) a más de 600 proveedores de Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

Utilizando BPM como Ventaja Competitiva servicios de comunicaciones en todo el mundo. La incursión inicial de NSN en Business Process Management (BPM), fue el galardonado proyecto "Zeus", que transformó completamente su división de Consultoría e Integración de Sistemas y que consiguió un ahorro anual en productividad alrededor de 6 millones de euros. Con este gran comienzo, NSN ha llevado a cabo un sofisticado programa de organización BPM, aprovechando y ampliando el éxito de "Zeus" mediante uno de los Centros de Excelencia más maduro en el sector BPM. Sección 3: Norteamerica La Oficina de Programas de Préstamos del Departamento de Energía de los Estados Unidos Premio Oro, Norteamérica. Nominado por Accenture/HandySoft, EE.UU. La misión principal del Departamento de Energía de EE.UU. (DdE) se centra en avanzar en la seguridad nacional, económica y energética de los Estados Unidos. La Oficina de Programas Préstamo del DdE (OPP) se creó para acelerar el despliegue comercial interno de las tecnologías energéticas limpias innovadoras y avanzadas en una escala suficiente para contribuir de manera significativa a esta misión. OPP es capaz de lograr sus objetivos mediante la garantía de los préstamos a los proyectos subvencionados de energía limpia (es decir, acordando pagar la obligación del deudor de la deuda en caso de incumplimiento) y por la concesión de préstamos directos a los productores subvencionados de vehículos de tecnología avanzada y componentes. La OPP también tiene una obligación fiduciaria de los contribuyentes estadounidenses, y debe asegurarse de que los préstamos y garantías de préstamos proporcionados tienen una posibilidad razonable de reembolso. Farmers Insurance Group, Estados Unidos Premio Oro: Norteamérica. Nominado por Pegasystems, EE.UU. Para aprovechar el potencial de sus muchas adquisiciones recientes, Farmers Insurance Group diseñó un plan de actividades que abarca más de 300 iniciativas distintas para llevar a cabo con los esfuerzos de cooperación entre los equipos de Negocio y TI. El reto de Farmers fue la integración de la tecnología de los sistemas heredados de atención al cliente de sus compañías adquiridas, y al hacerlo, garantizar para todos los clientes agricultores una calidad de servicio al cliente que fuese consistente, unificada y estándar. La hoja de ruta ofreció la visión orientadora para que las existentes inversiones en tecnología pudiesen estar más apalancadas y que las necesidades más críticas del negocio pudiesen ser satisfechas en primer lugar. Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

Utilizando BPM como Ventaja Competitiva Esto proporcionó un valor inmediato para el negocio debido al tiempo relativamente corto entre el concepto y la entrega. El resultado: mejoras drásticas en la productividad y la satisfacción del cliente. Farmers también vió una reducción significativa en el tiempo requerido tanto para la formación de nuevos representantes del servicio al cliente y la adopción de los nuevos métodos. Por último, la compañía experimentó un nuevo nivel más alto de mejora de calidad, precisión, consistencia y rapidez en la tramitación de los siniestros. Lincoln Trust Company, EE.UU. Premio Plata: Norteamérica. Nominado por Lincoln Trust Company, EE.UU. Lincoln Trust Company constituyó una iniciativa BPM en 2007. Los objetivos iniciales se centraron en la eficiencia operacional y en no utilizar papel en sus procesos de back office. El programa en general ha sido ampliamente reconocido por su gran éxito y contribuyó directamente a la supervivencia de Lincoln Trust Company en el contexto de la crisis financiera global. Este artículo presenta la continuación de la iniciativa y, concretamente, describe sus experiencias en la aplicación de uno de sus más evolucionados procesos BPM hasta la fecha. Durante el año pasado Lincoln Trust Company (LTC) se ha enfrentado a un nuevo, mejor y muy importante desafío de crecimiento. Una de las líneas de negocio más estratégica de Lincoln Trust Company ha sido el desarrollo de un canal de socios que se ha traducido en un aumento del 100% en las ventas respecto al año pasado y se anticipa un 1000% en incrementos del establecimiento de un nuevo plan. Emocionado con las perspectivas, pero preocupado por el impacto en los nuevos clientes, en el personal y en el presupuesto, la dirección ejecutiva de Lincoln Trust Company decidió aprovechar las capacidades de BPM para lograr la visión de ofrecer un trato de "guante blanco" a sus nuevos clientes, automatizando el proceso, y reduciendo significativamente la necesidad de personal adicional dentro de la unidad de negocio. El nuevo proceso de negocio no es sólo lo que les permite establecer eficientemente un nuevo negocio importante, también es visto como un diferenciador comercial para ayudar a su personal de ventas a ganar nuevos negocios. Por primera vez, TI está siendo invitado por Negocio en las presentaciones de ventas para asociarse en la discusión del proceso superior y la tecnología para sus clientes.

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Utilizando BPM como Ventaja Competitiva Sección 4: La Cuenca del Pacífico ‘us’ - Utility Services; Una Alianza entre South East Water Ltd, Thiess Services y Siemens, Australia Premio Oro: La Cuenca del Pacífico. Nominado por Interfacing Technologies Corporation, Canadá En 2009 el equipo ejecutivo, en su revisión estratégica sobre los proyectos de TI de los Utility Services 1 ‘us’, identificó una oportunidad para aumentar el valor de sus proyectos mediante la adopción de un enfoque más holístico. Muchos de sus proyectos de TI, como probablemente sea el caso de muchas empresas, se han centrado en ofrecer valor a una misma unidad funcional o a un grupo, pero no necesariamente a toda la empresa. Esta realidad se amplificó en su caso, ya que no sólo trabajaron en todos los departamentos, sino también a través de múltiples compañías bajo una Alianza. La revisión concluyó que el valor se incrementaría significativamente por la integración de las soluciones en todas las unidades funcionales mediante una mejor comprensión de sus procesos de extremo a extremo. En respuesta a estos hallazgos, establecieron un innovador Centro de Excelencia (CdE) BPM para: 1) aumentar el entendimiento y 2) integrarlo en proyectos de TI dónde fuese apropiado. El CdE ha repercutido positivamente en varios proyectos desde su creación, pero el más importante en el que se centra este estudio, es el proyecto de ‘Mejora del Coste de Obra. En adelante, le denominaremos como Coste de Obra. El proyecto ha conseguido una reducción de costes y un aumento de la calidad de los datos en los informes financieros y operativos a través de mejoras en sus procesos críticos operativos y de mantenimiento. IndusInd Bank, India Premio Plata, La Cuenca del Pacífico. Newgen Software Technologies Ltd., India Banco IndusInd es uno de los primeros bancos del sector privado de la nueva generación que otorga licencias desde mediados de los años noventa, impulsado por el proceso de reforma en el sector bancario en la India. El banco descubrió un amplio potencial de crecimiento del negocio de diferentes productos bancarios y de seguridad junto con otros servicios que se ofrecían, lo que les podía convertir en un banco centrado en el cliente, escalando sus operaciones al mismo tiempo que mantenían la eficiencia de costes y los niveles de servicios específicos. Por otra parte, a finales de 2008, el banco observó que el entorno existente para la apertura de

1 N.del T. El término Utility Services incluye todos los servicios referente a las redes de agua y alcantarillado, las estaciones de bombeo y las plantas de tratamiento.

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Utilizando BPM como Ventaja Competitiva cuentas se había vuelto más complicado, debido al cambiante del mercado y las exigencias reglamentarias.

entorno

Sección 5: América del Sur y Centroamérica Unimed Porto Alegre Medical Co-operative Ltd, Brasil Premio Oro, América del Sur. Nominado por BPM Soluções, Brasil El seguimiento adecuado de los instrumentos contractuales que regulan las relaciones entre clientes y proveedores es un requisito previo para la gestión eficiente de una organización. Unimed Porto Alegre, la cooperativa médica en el sur de Brasil, reconoce la importancia de optimizar la gestión de sus contratos, tanto con clientes corporativos como con proveedores. Sus prioridades son la estandarización, el control, la velocidad de respuesta y la reducción de riesgos. A través de la utilización del enfoque BPM y la automatización de los procesos han sido capaces no sólo de revolucionar la forma en que hacen el seguimiento y gestionan sus contratos, sino también de abrir el camino para un amplio número de iniciativas de automatización y optimización de otros departamentos. ArcellorMittal Foundation, Brasil Premio Plata, América del Sur. Nominado por AuraPortal, EE.UU. La Fundación ArcelorMittal (FA) es una organización creada para llevar a cabo los proyectos sociales de inversión privada de ArcelorMittal, en beneficio de aquellas comunidades donde la empresa tiene unidades industriales. La Fundación desarrolla sus actividades en 48 municipios, a través de 14 programas sociales en las áreas de educación, salud, medio ambiente y cultura. Como resultado de su iniciativa BPM, dentro del ámbito de la cultura, el 100 por ciento de sus propuestas de proyectos pueden ser presentadas y evaluadas a través de formularios electrónicos. Esto representa un aumento del 50 por ciento en el número de respuestas de los proyectos. Además, se logró una reducción del 50 por ciento en el tiempo de evaluación de cada propuesta. Como resultado de esta iniciativa BPM, que incluía un entorno SOA integrado, se puso en marcha un sistema FA nuevo y mejorado denominado sistema "CTRL Cultura".

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Utilizando BPM como Ventaja Competitiva

Telecarrier, Panama Premio Plata: América del Sur y Centroamérica. Nominado por PECTRA Technology Inc., EE.UU. Telecarrier se creó en el año 2000 con el objetivo de desarrollar comercialmente la región centroamericana para la prestación de servicios del Centro de Información Internacional, la transmisión de datos y voz, telefonía básica y de larga distancia, al por mayor, el Internet. Telecarrier es una empresa líder en la industria de las telecomunicaciones en LATAM. A nivel tecnológico, propuestas de desarrollo a la medida, y CRM (Customer Relationship Management) se analizaron como soluciones a corto plazo, o la adopción de una filosofía de trabajo basada en la gestión de procesos y la incorporación de BPM (Business Process Management) como una tecnología alternativa a medio plazo y a largo plazo, siendo este último después elegido por su flexibilidad, escalabilidad y trazabilidad de los procesos críticos. La implementación del proyecto duró doce meses, e implicó a toda la organización, así como el pleno compromiso del CEO, ya que era un proyecto empresarial diseñado bajo cinco pilares sobre los que se realiza el trabajo inicialmente.

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EL DIA IBM BPM: Proyectos reales de BPM y ODM

Beneficios mesurables en la aplicación de BPM en casos reales martes, 12 de febrero de 2013

La gestión empresarial evoluciona para adaptarse a los cambios (económicos, tecnológicos, sociales, políticos,

medioambientales…).

El entorno es competitivo, lleno de turbulencias e incertidumbre, y las empresas tienen que sortear los nuevos obstáculos y aprovechar las oportunidades que van apareciendo de forma inesperada por cambios en el entorno o previsible por análisis de tendencias o patrones de comportamiento. ¿Pueden las empresas mantener las estructuras organizacionales actuales para enfrentarse a los cambios del entorno para actuar con rapidez y flexibilidad de forma que no impacte

estratégicos?

sus

resultados

puedan

cumplir

sus

objetivos

Definitivamente, no, es necesario un cambio de

paradigma de gestión empresarial. A continuación comparto cómo los diferentes sectores aplican BPM con éxito, además se enfrentan a retos empresariales, regulaciones y normativas, tendencias del mercado, innovaciones tecnológicas… que implican una adaptación de sus procesos para superarlos.

Con

ejemplos de casos reales se explica que la implantación de la Gestión Por Procesos es el paradigma de gestión empresarial más efectivo para todos los tipos de organizaciones que deseen la mejora de resultados y genere las bases necesarias para la innovación y la mejora continua en el siglo XXI. Resalto algunos beneficios mesurables en la aplicación de BPM en casos reales: Ahorro de tiempo: En Uruguay, el proceso de registro de sociedades comerciales tenía una demora estimada de 65 días desde la solicitud -en el mejor de los Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

EL DIA IBM BPM: Proyectos reales de BPM y ODM casos-, aunque existen empresarios que tardaban más de seis meses, con la creación del Sistema Nacional de Registro de Empresas (SINARE) y la puesta en marcha del proyecto con BPM, los empresarios pueden registrar sus empresas en menos de 24 horas.

La Fundación Arcelor Mittal

en Brasil siempre ha tenido una gran

experiencia en gestión de proyectos culturales, pero empezaba a no poder gestionar el creciente volumen de propuestas de proyectos enviadas por sus agentes culturales. Con la utilización de BPM , el 100% de sus propuestas de proyectos ahora puede someterse y evaluarse a través de formularios electrónicos. Esto representa una reducción de 30% en el tiempo de evaluar cada propuesta.

GENESIS

fue

proyecto

cofinanciado

por

donde

implementaron procesos trans-organizativos y trans-nacionales B2B y B2G utilizando UBL, BPMN, BPEL, y CCTS, con el principal objetivo de la investigación, desarrollo y aplicación piloto de las metodologías, infraestructura y componentes de software necesarios que permiten a la pequeña y mediana empresa europea, dirigir sus transacciones de negocios por Internet. Tanto la pequeña, mediana y microempresa (PYMES) que representan más del 93% del total de empresas en la UE se beneficiarán entre otras cosas de la reducción significativa de esfuerzo y tiempo requerido en comprobar, entrar, verificar y completar las transacciones en las aplicaciones ERP o financieras. Se estima

que

una

empresa

mediana

(aproximadamente

transacciones B2B diarias) el esfuerzo ahorrado sería de unos 20 personas/mes para una base anual.

El Royal Bank de Canadá gestionó la resolución de peticiones de clientes en ocho diferentes regiones geográficas entre 14 diferentes grupos de proveedores de servicio y redujo el tiempo de resolución de solicitudes de 5 días a 30 minutos. Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

EL DIA IBM BPM: Proyectos reales de BPM y ODM

Reducción de recursos asignados a un proceso: El Banco de Crédito del Perú buscando mejorar la gobernabilidad y gestión de la información de los clientes y después de haber identificado esta problemática, el banco decidió implementar una solución de BPM. La implementación le permitió al Banco optimizar las áreas de crédito, servicio al cliente y comercial, reduciendo costos, incrementando la productividad y mejorando su posicionamiento en el Mercado. Reducción hasta del 55% de los recursos asignados y reducción de casi el 80% en los tiempos de atención. Reducción de costes operacionales: La empresa Siscard Networks de Argentina que gestiona la red de transacciones de tarjetas de débito y crédito, ha mejorado con BPM sus procesos relacionados con la red de soporte técnico y comercial. Se han reducido los costes operacionales relacionados con la gestión de la red en más de un 25%, ahorrando un 60% en costes de servicio y reduciendo aproximadamente un 30% de costes directos de proveedores. Mayor productividad: Central Banco Universal de Venezuela quería mejorar e incrementar la eficiencia del servicio a sus clientes. Los procesos críticos requerían un control más estricto y, en ocasiones, los reclamos no eran procesados a la velocidad necesaria. La firma precisaba una mejor forma de procesar los reclamos, por lo cual comenzó una iniciativa de optimización de su sistema de reclamos de tarjetas de crédito, utilizando la solución Business Process Management (BPM). La solución

reemplazó

procesos

que

consumían

Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

tiempo

EL DIA IBM BPM: Proyectos reales de BPM y ODM departamento de reclamos de tarjetas de crédito, para reducir el plazo de respuesta y hacer que el banco sea más competitivo. Procesamiento de hasta un 60% más de reclamos.

El grupo español Prestige ha exigido que sus 25 hoteles dispongan de una solución de gestión online, por lo que ha realizado una automatización de la reserva y otros procesos, integrados con el back-office, consiguiendo que las reservas online hayan aumentado las ventas en 25%, y un aumento de la eficiencia en 40%, reduciendo el trabajo manual y eliminando duplicaciones.

La división de telefonía móvil (Mobile Devices Business) de Motorola diseña, fabrica, distribuye y da mantenimiento a equipos de servidor y unidades de suscriptor para comunicación inalámbrica a una amplia base de clientes. Para mejorar el servicio y satisfacción de sus clientes, la división de telefonía móvil deseaba mejorar el proceso desde el pedido a la contratación, para garantizar que se completaba un alto porcentaje de pedidos en el plazo previsto. Motorola ha mejorado de forma espectacular el proceso de pedidos y ha apreciado los resultados en tan sólo nueve semanas. Motorola eligió una solución para Business Activity Monitoring (BAM) líder del mercado para obtener mayor visibilidad y control sobre todo su proceso, desde la entrada del pedido a la contratación. Un componente fundamental de la solución es su capacidad para monitorizar y transmitir la alerta en tiempo real, y controlar así el funcionamiento de las operaciones y procesos críticos de negocio.

La compañía ha conseguido: mejorar

en un 85% el tiempo de localización y resolución de problemas, reduciéndolo de días a horas; reducir en un 75% el número de pedidos problemáticos; incrementar en un 15% el número de pedidos realizados on-line en lugar de a través de los centros de llamadas; y aumentar en un 38% la productividad de los procesos de negocio para el equipo de planificación. Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

EL DIA IBM BPM: Proyectos reales de BPM y ODM

El caso de la Agencia Notarial de Certificación (ANCERT) en España que ha realizado con BPM la optimización en la gestión de expedientes en las transacciones notariales y prevención del fraude fiscal. En menos de 3 meses se logró transformar el 75% de las tareas manuales en mecanismos automáticos a la vez que resolver más de 10.000 expedientes acumulados y 3.000 notarios. Regulación La implementación del sistema de gestión de la calidad AUDIT es uno de los requisitos del Plan Bolonia para la convergencia universitaria en Europa. Para que la gestión de este sistema aporte todas las ventajas de gestión, obtención de datos para la mejora y trabajo en red y reducción al máximo de la burocracia, la facultad de Ciencias de la Salud, Blanquerna, de la Universidad Ramón Llull ha optado por desarrollar el sistema de gestión de la calidad, con una plataforma BPM. En este momento se ha desarrollado el módulo DOCENTIA, para gestionar encuestas de satisfacción de los estudiantes, autoinformes de profesores y responsables académicos, y el informe final de los responsables de gestión de la calidad. El resultado ha sido un gran ahorro de tiempo y la mejora de procesos y datos.

La empresa alemana Wüstenrot & Württembergische con BPM acelera el cumplimiento de los nuevos requerimientos regulatorios en semanas, consiguiendo que la regulación se convierta en una ventaja competitiva y ahorra 2.5 millones de euros en el proceso.

La adquisición e implantación del tramitador electrónico y desarrollo, ejecución

e implantación de BPM, para la adaptación de los

procedimientos de derecho público de AENA (Aeropuertos Españoles

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EL DIA IBM BPM: Proyectos reales de BPM y ODM y Navegación Aérea) sujetos a la tramitación electrónica de acuerdo a la Ley española para las Administraciones Públicas 11/2007.

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El VIII Congreso BPM2013 en España muestra el crecimiento de la implantación de iniciativas BPM con éxito en España

El VIII Congreso BPM2013 en España muestra el crecimiento de la implantación de iniciativas BPM con éxito en España viernes, 24 de mayo de 2013

El VIII Congreso BPM2013 en España se ha celebrado el día 9 de mayo en Madrid y el 21 de mayo en Barcelona, bajo la temática central "Gestión Inteligente por Procesos: Optimización y Agilidad en Tiempo Real". Ha contado con una participación total de 100 directivos de 67 empresas españolas, representando a todos los sectores principales. Del total de congresistas, el 58% cuenta con proyectos de BPM en ejecución y un 23,8% comenzará a desarrollarlos en los próximos 3 meses. Estos resultados ratifican que las organizaciones, consideran importante seguir innovando para ser más competitivos, obtener mayor productividad, ahorrar costes y cumplir con las nuevas legislaciones. Repasemos el contenido de las ponencias: Situación actual de BPM y la evolución de la Gestión por Procesos Pedro Robledo, Director Ejecutivo Club-BPM. Sobre la situación de BPM, ha mostrado que la industria de BPM ha experimentado un crecimiento a nivel mundial del 9,7% en 2012, alcanzando los 1.980 millones de euros. Una de las razones de este crecimiento continuo es que las empresas de todo el mundo están tratando de implementar la automatización de procesos críticos para superar las barreras organizativas, tener flexibilidad operativa, cumplir con las normativas, mejorar la productividad y buscar el ahorro de costes. Las previsiones del mercado de BPM indican que se alcanzarán los 4.040 millones de euros en 2017 y los 5.336 millones en 2018. Comentó que de los estudios realizados desde el Observatorio BPM de Club-BPM, se afirma que el mercado BPM en el 2012 creció en España un 7,2% con una previsión del 7-9% para los próximos 4 años. La inversión inicial más común en BPM ronda los 75.000 a 150.000 Euros, aunque la tendencia de avanzar despacio lleva a un gasto inicial aproximado de 35.000 Euros. Los fabricantes BPM exploran cada vez más oportunidades en Asia, África y Latinoamérica, aunque pocos aterrizan con oficinas subsidiarias y en su lugar buscan distribuidores para explorar los nuevos mercados. No sólo fabricantes americanos o europeos exportan, los Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

El VIII Congreso BPM2013 en España muestra el crecimiento de la implantación de iniciativas BPM con éxito en España fabricantes de la India y de Australia están en plena expansión no sólo en los mercados mencionados, sino hacia Europa y Estados Unidos. Referente a las tendencias, indica que BPM está evolucionando tras la irrupción de tecnologías como Cloud Computing (Computación en la Nube), Redes Sociales, Movilidad, Big Data, Analítica en Tiempo Real y la Realidad Aumentada. Los impactos de estas tecnologías en los procesos y en la gestión por procesos ofrecen ventajas competitivas mediante nuevas oportunidades de innovación empresarial sin precedentes. Adopciones BPMS y BRMS: Las grandes etapas y Casos de Clientes Marie Claude Belda, especialista en soluciones BPM de IBM, ha explicado cuál es el viaje típico de adopción de BPMS y ODMS apoyado de una metodología que incluye un conjunto de buenas prácticas, planteadas de forma estructurada, desde el inicio hasta la completa adopción de una solución BPM. Presentó varios casos de clientes: Banco Espirito Santo focalizado en el principio de adopción – desde diciembre 2006 a junio de 2008 en cuatro procesos (aprobación de créditos al consumo, aprobación de créditos de negocio, seguros de tarjeta de crédito y reclamaciones), consiguiendo no sólo mejorar la orquestación y visibilidad para el negocio, sino también la titularidad de los procesos y su eficiencia; el laboratorio farmacéutico veterinarios Hipra con un primer proyecto de gestión de no conformidades que se implementó en 3 meses por 2 personas que ha permitido pasar de la verificación de semanas a 3 días; en la industria del viaje, Accovia, soluciona el packaging y princing dinámico en tiempo real mejorando el time to market y aumentando la competitividad de precios; la Junta de Castilla y León, rediseñando los sistemas de IT para poder implementar la nueva legislación para personas dependientes; y finalmente, las aduanas suizas que incrementan la velocidad y precisión del procesamiento de la tarificación, validando 200.000 declaraciones aduaneras diariamente, siendo un 96% procesadas automáticamente. Cómo medir y controlar nuestros procesos de negocio de principio a fin:el valor de la inteligencia de procesos en las empresas Enrique Bertrand, Director Técnico y Pablo Romero, Senior System Engineer de Software AG explicaron que La inteligencia de procesos emerge como una disciplina empresarial clave para descubrir, monitorizar y mejorar los procesos reales. Complementa a las soluciones BI ayudando a identificar los problemas del negocio, analizar la causa raíz de los mismos, alertar sobre problemas reales o potenciales y establecer la efectividad de los mecanismos correctores. Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

El VIII Congreso BPM2013 en España muestra el crecimiento de la implantación de iniciativas BPM con éxito en España Así se puede responder a preguntas cómo: ¿Por qué mi provisión tarda 5 días? ¿Por qué mis incumplimientos de SLA / ANS superan el 7%? ¿Por qué las quejas y reclamaciones tardan 3 días en responderse? ¿Por qué no puedo reaccionar rápidamente a las anulaciones? La inteligencia de procesos permite entender el cómo, el quién, el porqué, el cuándo, el dónde… analizando las causas, la variabilidad, los factores críticos de los procesos de principio a fin. Presentaron varios casos de clientes: la aseguradora alemana CosmosDirekt, con el reto de entender la satisfacción del cliente a través de los procesos, ha conseguido un incremento del 28% en el número de pólizas contratadas sin trámites adicionales, reducir un 60% las quejas y reclamaciones y disminuir en un 18% los costes operacionales; la compañía de telecomunicaciones Swisscom, con la automatización sin papeles de los procesos para la gestión de compras, obteniendo resultados en 4 meses y un ROI en 10 meses. Nuevos actores en los procesos: smartphones y redes sociales Antonio Galdo, business architect de TIBCO Software ha presentado, con un caso práctico e interactivo con la audiencia, consistente en el servicio de pago mediante un smartphone enseñando el alta de un comercio y el uso de las redes sociales como canal de atención al cliente, así se ha explicado cómo interactuar con un proceso desde Twitter y desde nuestro móvil o tablet, porque los procesos no pueden ser ajenos a la realidad de la sociedad, ¿quién no tiene un smartphone hoy en día?, ¿quien no utiliza alguna red social? Ya sean actores del proceso nuestros empleados, proveedores, clientes o ciudadanos, las soluciones BPM deben ser capaces de interactuar con ellos a través de su canal "preferido" de comunicación. Por ejemplo, en la industria del seguro con movilidad el cliente puede abrir una incidencia, un agente autorizar la intervención, enviar una tarea a un pool de peritos… En el uso de las redes sociales, el ciudadano o cliente puede abrir una reclamación, mostrar su intención de compra… y la empresa/administración puede arrancar una consulta o enviar una comunicación directa a los ciudadanos/clientes. Inteligencia Operacional y Casos de Uso Juan Carlos Palacios, director técnico preventa de Vitria Technology aclara que la Inteligencia Operacional (IO) consiste en detectar a tiempo posibles riesgos en operaciones o bien identificar oportunidades que requieren una acción inmediata. Como ejemplos de aplicación de IO indica: en Banca y Seguros, Detección rápida de fraude en medios de pago, Control y Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

El VIII Congreso BPM2013 en España muestra el crecimiento de la implantación de iniciativas BPM con éxito en España prevención de blanqueo de capitales: observación, detección de relaciones entre contratos y operativa involucrada en el blanqueo, Alerta temprana para la prevención de fuga de clientes; en Energía y Utilities, Identificación temprana de fraude potencial en contadores inteligentes, Distribución inteligente de potencia - para lograr alcanzar los compromisos de entrega, Anticipación frente a situaciones cotidianas - para la gestión eficiente de recursos e infraestructuras de las ciudades “Smart Cities”, Sensores de plazas, tráfico, humedad, contaminación atmosférica, alergias, …, Ahorro de tiempo y costes, mejora del servicio al ciudadano; en Telecomunicaciones, Alerta y acción instantánea frente a fallos de servicios contratados y no recibidos – evitar llamadas entrantes, Anticipación frente a incidencias de red - para la mejora del servicio entregado al cliente, Análisis del servicio recibido en cuentas de alto valor y clientes VIP y actuación inmediata ante incidencias, Análisis del comportamiento de clientes - para el lanzamiento rápido de nuevas promociones y campañas; en Seguridad, Aplicación de analíticas en tiempo real - para la detección de patrones y amenazas potenciales. La IO analiza y monitoriza en tiempo real (≤ 15 min.), desde que se produce un evento, se analiza y se toma una acción. La IO analiza múltiples flujos de eventos de forma continuada, filtra, enriquece la información, correlaciona y genera analíticas. Una plataforma de Inteligencia Operacional permite supervisar de forma continuada, analizar y tomar acciones cuando realmente importan para maximizar los beneficios de negocio. Mostró dos casos de uso: un caso sobre la detección en tiempo real de fraude potencial en contadores y un caso de seguridad cibernética para la visibilidad, análisis, detección temprana de amenazas y acción

CASO Servicio Andaluz de la Salud : El camino hacia la gestión de procesos en el Servicio Andaluz de la Salud. José Román Fernández Engo, responsable de la estrategia SOA e interoperabilidad de la Subdirección de Tecnologías de la Información de Servicio Andaluz de la Salud (SAS), ha compartido cómo la evolución de los Sistemas de Información del SAS ha establecido un modelo de negocio, no tecnológico, basado en el conocimiento profundo de los procesos y flujos de información de la organización, el modelado de los mismos y la definición, implementación y gobernanza de los servicios que gestionan estos procesos, alineando las necesidades estratégicas y funcionales de la organización con los objetivos y requerimientos en la implementación y gestión de estos servicios y, en última instancia, con las capacidades de las distintas áreas. En este tiempo el objetivo principal del SAS en el camino hacia la gestión de procesos, ha Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

El VIII Congreso BPM2013 en España muestra el crecimiento de la implantación de iniciativas BPM con éxito en España sido la gobernanza y normalización del consumo e intercambio de información en los sistemas de la misma así como el ahorro de costes a través de la homogeneización de dichos intercambios y la aplicación extensiva de estándares, lo que se ha traducido en un ahorro valorado en 8 millones de €, definiendo un catálogo de servicios por los distintos centros hospitalarios. Los objetivos inmediatos se centran en la normalización de los modelos de referencia de la HCE de la Comunidad así como la difusión del modelado de procesos entre los funcionales para poder alcanzar, a largo plazo, la continuidad asistencial automatizada. CASO Ingreso automatizado de Pedidos de Clientes Josep Mª Cos, director general de Proceedit ha mostrado el caso de uso de su cluster de procesos para su cliente LEDS-C4, una PYME dedicada a la importación-distribución-exportación de material de iluminación ubicada en Torà en Lérida, que gestiona 5.000 pedidos mensuales revisados, validados y contabilizados automáticamente en el ERP, por sólo dos personas (equivalentes full time), con el soporte de un proceso BPM combinando tecnología OCR, BPMS, BPMSOA y DMS. La problemática radicaba en que se recibían +5.000 pedidos de clientes por mes, vía email y fax, cuya validación, aprobación y contabilización en el ERP se realizaba de forma manual, lo que consumía mucho tiempo de personal del departamento comercial (el 23 % de tiempo de 25 personas), válido para realizar otras tareas de mucho más valor añadido. Su objetivo era reducir la carga de horas de personal mediante la automatización del ingreso de los pedidos de cliente con OCR y la extracción de metadatos, procedimentar las tareas de validación y aprobación, y el registro automático de los pedidos contra el ERP, por línea de pedido. Tenían que resolver los siguientes retos tecnológicos: la identificación automática del tipo de documento por morfología (+3000 clientes), la extracción automática de campos multiidioma de cabecera y pié para todos los tipos de documento, la extracción automática de campos de líneas de detalle de Pedido, y la instalación mixta de aplicaciones, datos y documentos in-house (ERP del Cliente) y en el cloud (OCR, BPMS, BPM, DMS. La implantación BPM de Pedidos de clientes, está aportando actualmente ahorros de personal de 11.400€/mes, proporcionando un ROI de 5.5 días, con ratios coste/ahorro de 18,4%, coste/documento de 0,42€/doc, ahorro neto/documento de 1,86€/doc. El proyecto ha durado 7 meses, con 4 meses dedicados a la integración con OCR y ERP. La dedicación por parte de la Factoría BPM proceedit ha sido de 750 horas y el esfuerzo total incluyendo consultoría de negocio y personal del cliente, ronda las 1.200 horas. El ahorro tangible en horas de personal es enorme, con dos tercios de reducción, lo que Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

El VIII Congreso BPM2013 en España muestra el crecimiento de la implantación de iniciativas BPM con éxito en España implica un ahorro neto anual tangible de unos 112.000 € y calculamos un ahorro intangible adicional, no menor de unos 20.000 € anuales. CASO LEELO: Aplicación de BRMS a procesos impredecibles en una compañía de seguros en España Sylvia Diaz Montenegro, CEO de Léelo ha planteado el problema de la impredecibilidad ya sean procesos de contratación, de recobro o de portabilidad, la componente cliente añade un grado de incertidumbre tal a nuestro proceso que lo convierte en imposible de pintar, de seguir, de cambiar, y de .....llevar en el día a día. La ponencia se ha centrado en explicar el caso de éxito de la contratación de seguro en una aseguradora directa en España, que ha recibido el premio Gartner 2013 BPM Excellence Award Winner en la categoría “Most Effective Use of BPM Technology”. El proceso con los retos de realizar una gestión industrializada de documentos, gestionar las excepciones (la mayoría dada la impredecibilidad) y permitir un comportamiento dinámico en búsqueda de la mejor estrategia. Como solución se ha proporcionado una gestión industrializada de los documentos y un proceso de contratación que se comporta según el tipo de cliente y su situación particular, ofreciendo un ahorro del 48% en el coste operativo, un ahorro del 18% en las llamadas salientes y consiguiendo un 126% de ROI en los primeros 6 meses. CASO BPM aplicado a back-office entidades financieras Jorge Molina Zaballos, director de alianzas para España y Portugal de TIBCO Software resalta cómo dentro del contexto de la operativa comercial en banca retail, la automatización de procesos, la visualización y monitorización de los mismos, es una realidad que impacta en el terreno de la eficiencia operativa, reducción de costes y la integración de los equipos en las organizaciones. Extender estos beneficios al negocio maximiza la operativa comercial y los planes de crecimiento. En el área de BAM (Business Activity Monitoring) para Back y Front office en banca, ha mostrado una demo de una solución que está siendo adoptada por importantes bancos en España y fuera de España. Así, se ha podido contemplar un cuadro de mando que monitoriza las operaciones de backoffice en una entidad financiera de retail para reducir costes y minimizar riesgos.

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CASO Red Eléctrica de España: Aplicación del BPM colaborativo a la Gestión de Riesgos Laborales Cirilo Sanchez Oliveros, responsable de Riegos Laborales de Red Eléctrica de España Desde su creación en el 1985, Red Eléctrica de España REE es la responsable de la operación del sistema eléctrico español y de la gestión de la red de transporte de energía eléctrica. La gestión de los riesgos laborales en una empresa, donde gran parte de la actividad peligrosa la realizan los proveedores, exige un control e intercambio documental importante con ellos. La gestión no estructurada de este problemática les situaba en una maraña de documentos, correos electrónicos y faxes de difícil digestión y que además hacia muy difícil el conocer en cada momento el estado real de las obras y de cada proveedor. Se buscó por ello un enfoque colaborativo, donde la información la introducen los propios proveedores al disponer de la plataforma colaborativa BPM PLAN de Cibernos muy aplicable a esta problemática. El resultado final de la implantación de esta solución les permite dedicar mucho menos personal administrativo, pueden dedicarse a funciones de valor añadido y a su vez posibilita una mayor transparencia sobre el estado real de las instalaciones y de las acciones e incidencias que han sucedido en ellas. Como valor añadido les aporta integración total de las áreas operativas, integración de proveedores que dan apoyo en seguridad, integración de los proveedores contratistas, reducción del número de aplicaciones utilizadas, trazabilidad de todas las acciones y un sistema de métricas para valorar la calidad de sus proveedores en relación con los riesgos laborales. CASO OBSIDIANA: Claves BPM en los medios de pago: Eficiencia Operativa y Orientación al Cliente Miguel Alcalá, BPM Sales consultant, miembro de IBM world wide BPM technical council de IBM e Iván Sanz, socio consultor de Sayes han analizado las claves de los procesos de negocio de gestión de medios de pago y cómo una aproximación BPM ofrece beneficios en términos de eficiencia y eficacia de la mano del caso Obsidiana, empresa del grupo Bankinter. Obsidiana tiene unos 400.000 clientes, y una plantilla propia de alrededor de 60 personas, con más de 200 personas de empresas colaboradoras participando en sus procesos de negocio y se enfrentaron a un mercado a la baja con 8 millones menos de tarjetas desde el 2008 en circulación en España. La capacidad de reaccionar a los cambios en el mercado y consumidores, la potencia operativa y la escalabilidad, y la seguridad de cumplir objetivos finales a través del cumplimiento de los Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

El VIII Congreso BPM2013 en España muestra el crecimiento de la implantación de iniciativas BPM con éxito en España compromisos parciales son los requisitos comunes para toda aquella solución efectiva en los medios de pago. Su estrategia de definición de proyecto se enfocó al desarrollo de mejoras en la productividad, mediante la automatización de procesos de negocio y de la gestión del riesgo proporcionando el camino más corto para introducir nuevos productos al mercado, o para operar productos basados en tarjetas con distintos partners. La solución elegida combinó las tres categorías siguientes: Gestión de Riesgo, del financiero al operacional y legal, que permite disponer a la entidad de múltiples políticas de riesgo pero con una gestión unificada para la toma de decisiones; Gestión de Valor, que proporciona la posibilidad de trabajar en tiempo real con comportamientos e intenciones de compra o de abandono; Integración y mejora de procesos, de forma que los consultores definieron una solución única para generar el valor para la Organización, conectando todos los procesos y participantes, logrando su comunicación y participación. Obsidiana implantó una solución de principio a fin para procesar y gestionar tarjetas de crédito y débito, combinando la inteligencia de negocio en las estrategias de los contactos con el potencial cliente basada en reglas de negocio, y la automatización y sincronización de las actividades de activación, gestión de límites y gestión de contratos basados en BPM como la vía óptima para alcanzar niveles de productividad máximos. Obsidiana ha aprovechado esta solución para mejorar sus indicadores de gestión, para alcanzar sus objetivos de venta de forma consistente y predecible y para orquestar los trabajos del conjunto amplísimo de participantes en sus procesos de venta de tarjetas de crédito de forma eficiente. Como resultados a destacar: la conexión directa de las políticas de riesgo con la estrategia de concesión de tarjetas, el ajuste sin desarrollos TI de la realidad del mercado a la estrategia de la compañía, la reducción coste de gestión de partners estimada en un 60%, la mejora del time-tomarket estimada de 3 Meses a 1/2 Mes, y una reducción del coste de emisión de tarjeta estimado en un 40%. CASO BPM: Gestión de quejas en un Call Center Fátima Guillén, Regional Sales Manager de Software AG explicó cómo una aseguradora española ha mejorado la productividad, eficiencia y efectividad en el proceso de gestión de quejas en su call center, entendiendo una queja como una expresión de insastifacción de un cliente sea o no justificada. Indicó que las quejas proporcionan información concreta sobre aspectos de los Productos y Servicios de una Organización, y los procesos de funcionamiento de la misma, constituyendo una información decisiva en el proceso de Mejora Continua. Como la mayoría de las organizaciones que reciben quejas de sus clientes, sugerencias u otro Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

El VIII Congreso BPM2013 en España muestra el crecimiento de la implantación de iniciativas BPM con éxito en España tipo de notificaciones tenían problemas para mantener a sus clientes satisfechos. O la respuesta llevaba demasiado tiempo, o el cliente pasaba a través de diferentes agentes o simplemente a la misma reclamación se ofrecían diferentes opciones. Los operadores del Call Center registraban los datos en formatos que no podían ser visualizados ni atendidos en tiempo real, ni contenían toda la información del cliente, dificultando así la atención y generando malestar en el cliente al mismo tiempo que suponía una frustración para el propio empleado. Para aprovechar toda la información y todo el potencial de mejora que las quejas o sugerencias ponen a la disposición de la empresa, fue imprescindible contar con un sistema para su gestión con los siguientes retos: puesta en producción en 5 meses, intercalar tareas manuales y automáticas, e integrar con numerosos sistemas de información sobre tecnologías heterogéneas. La implantación BPM permite una gestión efectiva de la asignación de tareas a gestores, con asignación automática de tareas en función de diferentes parámetros, asignación manual de tareas, priorización de tareas, lanzamiento de tareas no previstas, gestión de alertas, detección de patrones de comportamiento, detección de tendencias, gestión de calendarios, gestión de recordatorios, gestión de plazos, y medición de tiempos de procesos y tareas. Como beneficios principales ha destacado: la Mejora de la satisfacción del cliente, la calidad del servicio y el retorno de la inversión. CASO O2 TELEFONICA UK: Inteligencia Operacional para Customer Experience en Telefónica UK Guy BOUCHON, director regional de Vitria Technology e Ignacio Jimenez Pinillos,Telcos Business Analitics Manager de Indra, han explicado la solucion de Inteligencia Operacional de Vitria que han implantado Vitria e Indra con éxito en una Operadora de Telecomunicaciones de gran tamaño en Inglaterra para mejorar la Customer Experience sobre los clientes VIPS y Corporativos de móviles. A través de múltiples casos de uso ha permitido mejorar la calidad del servicio, la retención de clientes, los programas de marketing y ventas. Los principales casos de usos implantados fueron para Mejora de la Customer Experience y fidelizacion del cliente: Caso de uso #1: monitorización Celdas prioridad 1, para ofrecer una visión geoespacial de incidencias por celda y por clientes – centrándose en las grandes cuentas; Caso de uso #2: Seguimiento usuarios VIP & Corporativos de alto valor, para seguimiento particular de un suscriptor (Track Suscriber) para la mejora de la Calidad del Servicio en las High Value Accounts o HVAs. Así como Supervisión de todos los clientes VIP y HVA por rango de tiempo para las llamadas fallidas; Caso de uso #3: Investigación Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

El VIII Congreso BPM2013 en España muestra el crecimiento de la implantación de iniciativas BPM con éxito en España Roaming entrante, para la supervisión del histórico y en tiempo real sobre la experiencia cliente en llamadas de voz para todos los clientes con servicio de roaming activo (FNO) en el territorio de la Operadora; Caso de uso #4: Programa Marketing de Viaje, para promoción temprana mediante notificación a clientes, en base a su localización, antes de entrar en un área roaming, notificación anticipada a usuarios antes de ser impactados, en base a su movimiento en el tiempo y otra serie de parámetros, visibilidad en tiempo real sobre las alertas detectadas; para Supervisión Global: Caso de uso #5: Monitorización de rendimiento Celdas, para Visibilidad sobre el rendimiento global de la Red de Telefonía Móvil, y Caso de uso #6: Supervisión Clusters de Celdas, para monitorización de los Clusters. Como resultados de la fase 1 han destacado: los agentes de Atención al Cliente pueden acceder inmediatamente a la información de situación de conexión a la red de un cliente individual y también a los problemas que puede encontrar; los agentes pueden contactar a los clientes de forma proactiva para resolver problemas en lugar a esperar una llamada entrante; se mejora la eficiencia del call center siguiendo en tiempo real el volumen de llamadas, tiempos medio del ciclo, métricas de procesamiento, y cargas de la colas cuando pasan por la infraestructura de gestión de procesos; los gerentes del Call Center pueden identificar los cuellos de botella, como número de llamadas a la espera, y tomar acciones antes que la experiencia cliente este afectada; escalado de eventos según el tipo de cliente; se comprende el comportamiento personalizado del cliente creando nuevas ventas 1-a-1 y oportunidades de nuevas ventas transversales; el análisis Tiempo Real permite la creación de ofertas de servicios basadas en zona y tiempo; se ofrecen promociones por zonas geográficas; se pueden monitorizar los planes de migración de servicios y los lanzamientos de productos de nueva generación… El ciclo de vida de implantación de un entorno BPM. Camino hacia la madurez Renato de Laurentiis, director ejecutivo de Club-BPM indicó que se gestionan los procesos de negocio en una empresa para que cada proceso sea Eficientemente Operacional y para que cada proceso esté totalmente Alineado a la Estrategia de Negocio. Dio a conocer los 4 pilares fundamentales del BPM: Personas, conocimiento y cultura de la organización hacia la gestión por procesos; Estrategia, alineamiento de los Procesos a la Estrategia Organizacional; Procesos, Identificación, Análisis, Modelización, Diseño y Automatización de Procesos: Estratégicos, Claves y de Soporte; Tecnologías, aplicación de Tecnologías BPM para las diferentes fases de la Gestión por Procesos. Afirmó que un entorno empresarial orientado a la Gestión por Procesos (BPM) Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

El VIII Congreso BPM2013 en España muestra el crecimiento de la implantación de iniciativas BPM con éxito en España requiere de un largo camino a recorrer, normalmente de 10 a 12 años, pero afortunadamente dando los primeros resultados tangibles y excelentes en 4-5 meses. Dicho recorrido es un ciclo de vida de implantación que requiere, primero de todo, fijar una estrategia adecuada y acorde a la organización, con un alcance a corto, medio y largo plazo; un conjunto de recursos humanos especializados, metodologías y herramientas software; un plan para la gestión del cambio; y otros elementos fundamentales. Además, requerirá de una organización adecuada que comenzará desde un “Equipo BPM líder” hasta alcanzar un “Centro de Excelencia BPM” o “Centro de Eficiencia Operacional” con la misión de lograr el aumento de la competitividad operacional y de negocio, a través de la innovación e introducción de mejoras en la gestión de los procesos, impulsando y ejecutando un programa BPM a corto, medio y largo plazo.

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Alliance Healhcare, BBVA y CaixaBank: 3 experiencias reales con IBM BPM se presentan en el evento START014 miércoles, 20 de noviembre de 2013

IBM ha celebrado hoy en Madrid su evento #START014, uno de los encuentros anuales de tecnología e innovación más importantes en España. El objetivo de esta cumbre dedicada a la transformación e innovación ha sido inspirar nuevos modelos de negocio a través de la tecnología y compartir junto a las empresas españolas las claves para competir en un entorno cada día más complejo. La jornada ha contado con la participación de Marta Martínez, presidenta de IBM España, Portugal, Grecia e Israel que destacó que “las empresas que no apuesten por la tecnología como factor de cambio no sólo no podrán transformarse para seguir creciendo, sino que correrán el riesgo de desaparecer”, y Diego Segre, vicepresidente de software de IBM España, Portugal, Grecia e Israel, añadió “que la tecnología y, en particular el software, aporta el valor estratégico que las compañías necesitan para competir con éxito en una situación global y aprovechar oportunidades que surgen en otras geografías, en nuevos mercados y a través de los nuevos consumidores. En un momento difícil, el software es la clave para transformar con creatividad”. Quiero centrarme en la Sesión Temática Procesos Inteligentes con el lema “Mejorar la gestión de los procesos de negocio, tomando las mejores decisiones”, que ha destacado 3 proyectos BPM reales: •

Alliance Healthcare: proceso “la gestión de incidencias”, consiguiendo ser más eficientes consiguiendo pasar de una resolución de incidencias de 2 días a 7 horas, con un ahorro de costes del 47% y un cumplimiento SLA del 100%.

•

BBVA: proceso operativo del área Corporate&Investment Banking para la ayuda a la toma de decisiones, consiguiendo realizar decisiones con mayor facilidad y seguridad integrado en la plataforma tecnológica de BBVA CIB.

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CaixaBank: proceso “Hazte cliente” de captación de clientes por Internet, consiguiendo reducir el tiempo necesario para realizar la contratación de 60 días a 21 días en el 90% de los casos.

Marie Claude Belda, especialista en soluciones BPM de IBM, ha arrancado la sesión presentando la “Excelencia en las operaciones en la era de BPM social y móvil”, explicando que Business Process Management (BPM) pone orden a los procesos “en el aire” de una empresa para solucionar la imposibilidad de crecer eficazmente, la dificultad de gestionar, la visibilidad limitada y la dificultad de realizar cambios a largo plazo. Ha recalcado el camino de la adopción BPM que propone IBM y que siguen sus clientes, que se centra en cuatro etapas: •

Primera Etapa: Identificar caso de Negocio & Valor, para definir la oportunidad. (Discovery Workshop)

•

Segunda Etapa: Quick Win Pilot, para ver el valor para el negocio

•

Tercera Etapa: Establecer el Programa (Centro de competencias, inventario de procesos, se marcan los proyectos a ser gestionados por procesos…)

•

Cuarta Etapa: Adopción LOB/Enterprise (ampliar el impacto en el negocio)

Ha indicado que actualmente los procesos de principio a fin (“end-toend”) se tornan más centrados en el cliente en la era de las 4 fuerzas disruptivas: Móvil,Social, Cloud y BigData. La eficiencia no es suficiente para conseguir y retener más clientes, se necesitan procesos instantáneos (a velocidad de Internet), interconectados, ubicuos, centrados y relevantes. EXPERIENCIA DE USUARIO: ALLIANCE HEALTHCARE A continuación, Olga León Jiménez, responsable de la Oficina de Gestión de Proyectos de Alliance Healthcare (segundo distribuidor farmacéutico en cuota de mercado en España) ha explicado su experiencia de mejora continua en su primer proceso “la gestión de incidencias”. Alliance Healthcare, decidió trabajar con BPM porque descubrieron que necesitaban una herramienta para modelizar procesos y apoyarse

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El VIII Congreso BPM2013 en España muestra el crecimiento de la implantación de iniciativas BPM con éxito en España en BPM para disponer de control y visibilidad del negocio e incrementar la productividad. Se decidieron por el proceso de gestión de incidencias como piloto, porque era un proceso ineficiente, con insatisfacción de los usuarios, sin métricas y con la necesidad de integración con el sistema de Contact Center. La implementación se llevó a cabo en 3 meses con una persona de TI. El despliegue fue sencillo, formando en 4 días a los usuarios y dotando de una semana de soporte de TI para Negocio. Han conseguido: •

Un único punto de entrada de incidencias desde el Contact Center (cockpit de inbound de Teseo con cliente identificado de llamada)

•

Son ahora más eficientes consiguiendo: pasar de una resolución de incidencias de 2 días a 7 horas.

•

Más eficaces con un ahorro de costes del 47%

•

Un cumplimiento SLA del 100%.

•

Disponibilidad de Informes KPI en tiempo real para conocer:

•

La distribución de incidencias por estado

•

Las incidencias abiertas por usuario

•

Los tiempos medios de resolución y tiempos medios de espera.

•

Gestionar más de 83.000 incidencias desde la puesta en marcha.

•

7000 incidencias y 5000 pedidos especiales tramitados mensualmente. Se han recibido aproximadamente 140.000 entradas en el motor de BPM.

•

El proceso es utilizado por 30 delegaciones y por 105 grupos de resolución.

BPM está ahora en el core de la estrategia de sistemas para la gestión y gobierno de los procesos de la organización, y Negocio entiende perfectamente los beneficios de trabajar en BPM. Actualmente, tienen automatizados los procesos Incidencias” y “Gestión de Gastos de Viaje”, Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

“Gestión de y previstos 33

El VIII Congreso BPM2013 en España muestra el crecimiento de la implantación de iniciativas BPM con éxito en España próximamente “ Gestión de Reclamaciones”, “Alta y Modificación de Clientes”, “Gestión de Impagos”, Gestión del Calendario Laboral”, “Gestión de vacaciones de personal” y el proceso de “alta de nuevos empleados”. Ha destacado como lecciones aprendidas: •

La implantación de BPM en la empresa es un proyecto grande e iterativo que debe pensar siempre en la mejora continua de los procesos.

•

Negocio y TI deben ir juntos

•

La automatización de procesos conlleva cambios estructurales

•

Es importante medir el ahorro potencial antes de comenzar.

EXPERIENCIA DE USUARIO: BBVA Corporate & Investment Banking (CIB) Sara Rodríguez Villalgordo, responsable de Arquitectura Funcional de Global Transaction banking y Procesos en Tecnología C&IB de BBVA, se ha centrado en explicar su experiencia BPM en BBVA. Ha comenzado resaltando las principales necesidades que pedían a la tecnología BPM a seleccionar: •

Motor BPM altamente escalable y con gran rendimiento.

•

Entorno de modelado muy intuitivo.

•

Cesta de tareas (worklist) integrada en web desde la intranet del BBVA.

•

Monitorización técnica con trazabilidad completa de lo que estaba sucediendo, disponible 24x7x365.

•

Monitorización de Negocio ( SLAs y KPIs)

•

Administración de grandes capacidades de la gestión del trabajo

•

Integración con sistemas heterogéneos existentes

•

Entorno colaborativo de todos los usuarios para comunicarse

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El VIII Congreso BPM2013 en España muestra el crecimiento de la implantación de iniciativas BPM con éxito en España •

Simulación para poder probar los cambios regulatorios, cambios de las nuevas demandas…

•

Repositorio y Registro con servicios y procesos reutilizables

Después de un esmerado proceso de selección, se decantaron por IBM BPM v.8.0.1, fundamentalmente por los siguientes aspectos decisivos: •

Entorno de modelado fácil e intuitivo, con una curva sencilla de aprendizaje

•

Simulador más potente y una mejor trazabilidad

•

Mejor rendimiento

•

Facilidad en la integración con los servicios directos

•

Alta capacidad de gestión y administración de tareas mediante el responsable de equipo en tiempo real

•

La utilización de Java como lenguaje de programación, que permitiese incorporar nuevos técnicos más fácilmente al utilizar lenguajes estándares.

El primer proceso escogido fue del ámbito de operaciones con el objetivo de minimizar el riesgo operativo y contextualizar en detalle la toma de decisión del usuario. La operativa del proceso es muy compleja y se buscaba simplificar el entorno para la toma de decisiones con seguridad. La implantación duró 4 meses siguiendo la metodología de IBM. La experiencia ha sido muy satisfactoria, consiguiendo: •

La integración en la plataforma tecnológica de BBVA CIB

•

Agilidad en la ejecución

•

Participación con áreas no IT (hasta de 5 distintas áreas de usuarios)

•

Flexibilidad y agilidad del cambio en fase de pruebas

•

Generación de toolkits a nivel de proceso y de entorno de desarrollo para dar capacidad de reutilización para futuros procesos dentro de la misma área de negocio.

Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

El VIII Congreso BPM2013 en España muestra el crecimiento de la implantación de iniciativas BPM con éxito en España

Los próximos retos para el próximo año 2014 son: •

La generación de un Centro de Excelencia de Procesos para definir un modelo de Gobierno y utilizar una metodología BPM

•

La evolución del Framework de desarrollo sobre BPM

•

Delegar roles BPM integrando con la herramienta de perfilado BBA CES (CIB Entitlement System)

•

Fine Tuning en función de los nuevos proyectos y la evolución de la Administración técnica de la herramienta en función de las necesidades de CIB.

EXPERIENCIA DE USUARIO: CaixaBank Elisa Ibáñez, directora de la Unidad de Autoservicio y Call Centers de CaixaBank, ha explicado su experiencia BPM en la captación de clientes a través de canales electrónicos, apoyado de José Enrique de Frutos, consultor BPM de CapGemini. En la oficina de Canales Electrónico importa la captación de nuevos clientes a través de Internet, proceso que denominaron “Hazte Cliente”. En su situación de partida, disponían de un desarrollo propio sobre Siebel 6 y tenían que migrar a Siebel 8 como el resto de la compañía, pero la migración era poco flexible (“a alguien que tiene un martillo todo le parecen clavos”) , por lo que decidieron cambiar a BPM aunque fuese el primer proyecto de automatización de proceso usando BPM. La selección de la escalabilidad otros sistemas, a IBM por cinco

proveedor se realizó durante varios meses evaluando y el rendimiento, la integración con el mainframe y y la reutilización de los procesos existentes. Se eligió argumentos:

•

su arquitectura y su dimensionamiento

•

su propuesta económica de licencias

•

la implantación del proyecto propuesta

•

la planificación detallada

•

y la confianza en el integrador: CapGemini

Las dificultades encontradas y por tanto los retos a superar fueron:

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El VIII Congreso BPM2013 en España muestra el crecimiento de la implantación de iniciativas BPM con éxito en España •

La definición de un proceso desde los requerimientos tradicionales

•

La migración de instancias entre diferentes versiones del proceso

•

La extracción masiva de los datos de los procesos

•

Crear un proceso abierto a múltiples intervinientes (actores externos e internos), buscando un proceso colaborativo

•

Accesibilidad desde múltiples dispositivos (web y móvil)

CaixaBank destaca como lecciones aprendidas: •

La realización necesaria del modelado entre TI y Negocio

•

Debe haber un sponsor comprometido (en este caso la Unidad de Autoservicio y Call Centers)

•

Diseñar un repositorio ágil de almacenamiento de datos de negocio en previsión de requerir masivamente la información.

•

Poner en producción una versión inicial que evolucionará en el tiempo pero que proporcione rentabilidad lo antes posible

•

Es necesario estudiar el impacto de las instancias en producción para que no se vean afectadas por los nuevos cambios creando inconsistencias.

Han resaltado como beneficios: •

Mayor productividad. Reduciendo el tiempo necesario para realizar la contratación de 60 días a 21 días en el 90% de los casos, mediante la reducción de tareas manuales, eliminando redundancias de trabajo y controlando el proceso de principio a fin.

•

Mayor agilidad. Reduciendo el time-to-market de nuevos productos en el menor tiempo.

•

Mejora de la colaboración. Mejorando el tiempo de implementación alineando TI y Negocio.

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El VIII Congreso BPM2013 en España muestra el crecimiento de la implantación de iniciativas BPM con éxito en España Finalmente, Elisa ha concluido indicando que BPM para Canal BPO de CaixaBank se ha convertido en una de las líneas estratégicas dentro de los Sistemas de Información, clave en el proceso de externalización de servicios de Back Oficce (con más de 100 procesos en la actualidad). El uso de BPM no es sólo un cambio de herramienta, es un cambio de filosofía importante y el soporte de la Dirección es fundamental. Tienen previsto la automatización de otros 100 procesos para el 2014 bajo BPM.

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SECCION 2

LA REALIDAD AUMENTADA APLICADA A BPM BENEFICIA LA EFICACIA DE LOS PROCESOS

EL MERCADO DE BPAAS Y DE CLOUD BPM ALCANZARÁ 5.313 MILLONES DE EUROS EN 2018

EL MERCADO GLOBAL DE BPM ALCANZARÁ 7000 MILLONES DE DÓLARES EN 2018 SEGÚN EL ESTUDIO REALIZADO POR WINTERGREEN RESEARCH

LA INTEGRACIÓN DE LOS PRINCIPOS DEL “DESIGN THINKING” EN BPM

EUROPEAN BPM ROUNDTABLE AFIRMA QUE EUROPA ES LÍDER EN INVESTIGACIÓN EN BPM

LA NUEVA LEY DE IMPULSO DE FACTURA ELECTRÓNICA Y CREACIÓN DEL REGISTRO CONTABLE AFECTA A TODOS LOS PROVEEDORES BPM DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS ESPAÑOLAS

SE LANZA EN ESPAÑA LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE ARQUITECTOS EMPRESARIALES

FORRESTER "NEGOCIO TOMA EL CONTROL DE LOS PROCESOS Y LA INTELIGENCIA DE NEGOCIO"

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La realidad aumentada aplicada a BPM beneficia la eficacia de los procesos

La realidad aumentada aplicada beneficia la eficacia de los procesos

BPM

jueves, 2 de mayo de 2013

La realidad aumentada (AR - Augmented Reality) se refiere a un conjunto de dispositivos que añaden información virtual a la información física ya existente, es decir, nos permite mezclar imágenes virtuales con imágenes reales de forma que el usuario puede interactuar con el mundo real y objetos virtuales al mismo tiempo. Sin embargo, la realidad virtual sumerge al usuario en un entorno completamente artificial, sustituyendo la realidad física. La realidad aumentada al sobreimprimir los datos informáticos al mundo real proporciona que la información sobre el mundo real alrededor del usuario se convierta en interactiva y digital. Las expectativas que está generando la realidad aumentada tanto para uso personal o profesional indican una revolución en la industria tecnológica ofreciendo posibilidades futuras sin límites.

En abril se entregaron ya las primeras Google Glass, unas gafas de realidad aumentada, controladas a través de comandos de voz o manualmente desde la patilla derecha, que suponen no sólo un centro de comunicación e información sino también un punto de acceso a material multimedia que ofrece muchas posibilidades en la ejecución de procesos. La realidad aumentada en Google Glass se basa en un sistema de proyección ubicado en la patilla derecha que envía la imagen directamente a la retina aprovechando la luz del entorno. En la patilla se incluye una CPU y una batería. Además, Google ha colocado una pequeña cámara frontal para realizar fotografías y vídeos (o detectar objetos con los que interactuar). También tiene altavoz y micrófono incorporado, con lo que será posible realizar llamadas por VoIP. Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

La realidad aumentada aplicada a BPM beneficia la eficacia de los procesos

En la vida cotidiana, los usuarios podrán realizar acciones como seguir un mapa, grabar vídeo y hacer fotos, recibir información, comunicarse en videoconferencia, leer información de hora y temperatura, entre otras como leer el New York Times mediante alertas, actualizaciones de noticias y resúmenes de artículos en voz alta. La aplicación de la realidad aumentada permite interactuar con un producto, mostrar un objeto en 3D proporcionando una comprensión más rápida e intuitiva, mostrar información sobre mapas, superponer datos visuales… y proporcionar interacciones novedosas aplicadas al comercio, la formación, la cultura, la medicina, la defensa, el turismo y el entretenimiento. La realidad aumentada beneficia la adopción de BPM (Business Process Management) en las organizaciones, al ofrecer una nueva interacción con los procesos. El usuario de BPM suele ver su lista de tareas desde un ordenador o un dispositivo móvil, lo que es un impedimento en algunos perfiles de empleados por su ubicación y actividad. Con un dispositivo como Google Glass cualquier empleado podrá tener acceso desde su puesto de trabajo con una interacción con manos libres. Algunos fabricantes de BPM están proporcionando ideas de aplicación que ofrecen una mayor eficiencia en los procesos, por ejemplo: -

ProcessMaker comenta que uno de sus clientes, un gran fabricante de Asia, está realizando un piloto para permitir que los trabajadores de línea de fábrica puedan llevar a cabo la detección de defectos y no conformidades en sus procesos de trabajo directamente utilizando Google Glass. Así el trabajador de la fábrica con sus gafas de realidad aumentada realiza la inspección rutinaria de una placa de circuito impreso detectando una no conformidad, toma una foto, la adjunta a un formulario e inicia el escalado apropiado, sin cambiar sus manos y sus ojos de la pieza en cuestión.

Software AG, presentó en la última feria CeBIT de Hannover, una solución para aplicar la realidad aumentada a los procesos industriales, solución denominada “Augmented Manufacturing” con cierto aire de videojuego. Buscando como objetivo perfeccionar y hacer más eficientes los procesos de montaje en las fábricas. Mientras el operador realiza el montaje, puede ver en una pantalla, que reproduce las piezas y herramientas que tiene delante, cuál es el siguiente paso que debe dar. «Augmented Manufacturing» funciona con una cámara y una tableta que, desde el puesto de trabajo, recogen y envían

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La realidad aumentada aplicada a BPM beneficia la eficacia de los procesos información conectadas a un servidor. Todo el código de la aplicación es XML, para permitir de forma sencilla su modificación y adaptación a cualquier proceso de montaje. Actualmente la solución obliga al trabajador a presionar un botón para avanzar al siguiente paso, pero los planes de Software AG pasan por conseguir que esta aplicación detecte automáticamente los movimientos del trabajador, avanzando o retrocediendo en el montaje en función de los errores que éste cometa. Software AG también aspira a integrar las Google Glass en la implementación de este producto. Siemens y Baasf ya trabajan con “Augmented Manufacturing”

Algunas aplicaciones en BPM: -

Mantenimiento de las líneas de fábrica o sistemas, proporcionando por ejemplo etiquetas para mostrar las partes de un sistema para aclarar su funcionamiento Ayudar al diagnóstico en la búsqueda de la solución a un problema, incluyendo imágenes de los objetos ocultos de un sistema Formación de los trabajadores durante las propias tareas Ayudar en el ensamblaje mediante esquemas e instrucciones paso a paso Asistencia en tareas minuciosas de la cadena de montaje Ayudar en el diseño de productos al facilitar una visión espacial de los objetos Mostrar el estado actual de métricas que indiquen la desviación o no del cumplimiento de objetivos Simular antes de la toma de decisión Apoyar en tareas complejas mediante la inserción de información adicional en el campo de visión Reducir al mínimo la construcción de prototipos reales Facilitar la colaboración de los participantes de un proceso mediante la funcionalidad de comunicación real y virtual.

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La realidad aumentada aplicada a BPM beneficia la eficacia de los procesos -

Facilitar la toma de decisiones en una tarea al agregar y presentar la información más útil Supervisar el trabajo que se está realizando para detectar posibles desviaciones o deficiencias y así alertar en el momento para corregirlo inmediatamente

La realidad aumentada puede hacer los procesos cada vez más eficientes y, a la vez, sencillos para quienes los realizan en un mundo en el que la rotación de puestos es cada vez más frecuente y los trabajadores necesitan formación rápida. Dispositivos como Google Glass permite que los participantes de un proceso que por su puesto de trabajo no pueden utilizar un ordenador, un smartphone o una tableta digital, puedan obtener los beneficios de los sistemas informáticos sin desviarles de su trabajo y liberando sus manos.

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El mercado de BPaaS y de CloudBPM alcanzará 5.313 millones de euros en 2018

El mercado de BPaaS y de Cloud BPM alcanzará 5.313 millones de euros en 2018 miércoles, 19 de junio de 2013

MarketsandMarkets analiza los mercados de Procesos de Negocio como Servicio (BPaaS) y Cloud Business Process Management (BPM en la Nube) en su informe "Business Process as A Service (BPaaS) & Cloud BPM Market By Process Outsourcing (Sales, Finance and Accounting, Human Resources, Marketing, Operations) - Global Advancements, Opportunity Roadmaps, Market Forecast and Analysis (2013-2018)".

El modelo Business Process as a Service (BPaaS) – Proceso de Negocio como Servicio, a veces se denomina como Process as a Service (PraaS) – Proceso como Servicio - o Business Process Management as a Service (BPMaaS) – Gestión de/por Procesos de Negocio como un Servicio. En este modelo los servicios BPM representan el nivel más alto en la jerarquía de servicios en la nube. Estos servicios proporcionan la gestión transversal de principio a fin de los procesos de negocio. Comprenden servicios de procesos empresariales para los procesos empresariales horizontales y verticales a través de una plataforma rica en características para la entrega de resultados de negocio automatizados. BPaaS y Cloud BPM están ganando adeptos en la actualidad, dado que se posicionan como soluciones flexibles y escalables que se centran en el bajo coste proporcionando desde el principio resultados de negocio, eficiencia, rentabilidad y facilidad de acceso desde cualquier lugar en cualquier momento.Además de estos beneficios, apoyándose en la tecnología de la computación en nube, permite el uso de pocos recursos de TI y menos infraestructura de TI. MarketsandMarkets espera una utilización creciente de estas soluciones a medida que las inversiones para mejorar la agilidad de los procesos de negocio está ganando protagonismo en todo el mundo. BPM se está considerando como la solución para la obtención de la ventaja competitiva empresarial a través de la rentabilidad y la consistencia de los resultados de negocio a través de todos los procesos. MarketsandMarkets espera que los mercados de BPaaS y de Cloud BPM crecerá desde los 1090 millones de dólares (814 millones de euros) en 2013 a 7120 millones de dólares (5.313 millones de euros) en 2018, a una tasa de

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El mercado de BPaaS y de CloudBPM alcanzará 5.313 millones de euros en 2018 crecimiento anual compuesta (TCAC o CAGR en inglés) del 45,55%. El informe se puede adquirir en http://www.marketsandmarkets.com/Market-Reports/businessprocess-as-a-service-bpaas-market-986.html

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El mercado global de BPM alcanzará 7000 millones de dólares en 2018 según el estudio realizado por WinterGreen Research

El mercado global de BPM alcanzará 7000 millones de dólares en 2018 según el estudio realizado por WinterGreen Research domingo, 2 de junio de 2013

WinterGreen Research ha publicado un nuevo estudio sobre Business Process Management (BPM: Cuotas de mercado, estrategias y pronósticos, mundiales, 2012-2018 ) , indicando que las previsiones del mercado pasarán de los actuales $ 2,6 mil millones hasta los 7000 millones dólares en 2018. El crecimiento se alcanza a medida que la automatización del proceso se adapta de manera más eficiente a la colaboración entre las personas y proporciona un proceso interactivo basado en la gestión de excepciones. Susan Eustis, autora principal del equipo de investigación de WinterGreen, asegura que la nube y los dispositivos inteligentes representan las fuerzas principales que afectan a los mercados de gestión de procesos de negocio (BPM). En el estudio, se estudian los principales fabricantes de plataformas tecnológicas BPM, y destaca a IBM que ganó dos puntos de cuota de mercado. Más información en: http://www.marketresearchreports.biz/analysisdetails/business-process-management-bpm-market-sharesstrategies-and-forecasts-worldwide-2012-to-2018

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La Integración de los principos del “Design Thinking” en BPM

La Integración de los principos del “Design Thinking” en BPM jueves, 18 de julio de 2013

El 17 de Julio de 2013, Forrester y K2 celebraron el Webinar titulado “Design for Disruption - The Case for Design Thinking in BPM” (Diseño por Disrupción – El Caso del Pensamiento del Diseño en BPM). Clay Richardson, Analista de Forrester Research Inc., ha explicado la importancia de integrar los principios del Pensamiento del Diseño (Design Thinking) en la Gestión de Procesos de Negocio (BPM), que migra desde ser un facilitador del back office a dirigir más interacciones centradas en el cliente. Estos principios, tomados del reciente informe (12 de Junio de 2013) de Forrester “Design For Disruption: Take An Outside-In Approach To BPM” (Diseño por Disrupción: Adoptar un enfoque de afuera hacia adentro en BPM", que pone la atención en: • • • •

El diseño de interacción La entrega de contexto con el trabajo Desarrollar la empatía para los clientes Aplicando el razonamiento abductivo

En su exposición, Richardson, resalta el cambio que se está produciendo en las iniciativas BPM, que pasan de la modelización de los procesos de negocio buscando la eficiencia y la productividad del trabajador, al reto de la optimización de la experiencia del cliente. Pero hay un problema, sólo el 9% de los actuales proyectos BPM están dando resultados importantes en relación a la experiencia del cliente. Para el cambio hacia la experiencia del cliente, Forrester propone “El Pensamiento del Diseño” (Design Thinking) que define como un conjunto de prácticas que ayuda a los equipos a identificar mejor las experiencias con el cliente y pasar de la solución de un problema lógico a la experimentación creativa. Aunque el pensamiento del diseño incluye una conjunto completo de prácticas, métodos y procesos, Forrester ha identificado cuatro prácticas esenciales que ayudarán al equipo BPM conseguir resultados en la experiencia del cliente:

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La Integración de los principos del “Design Thinking” en BPM 1. Diseño de interacciones específicas, es decir, supone que cada punto de interacción - cada actividad en el proceso - es una oportunidad para ofrecer valor al cliente. 2. Proporcionar información de contexto para la realización de las tareas. 3. Desarrollar empatía para los clientes, es decir ponerse en el papel del cliente y cómo interactúa con el proceso. 4. Aplicar habilidades de razonamiento abductivo. En lugar de aplicar un razonamiento deductivo (que usa el conocimiento pasado y los eventos) para resolver los problemas complejos, se utiliza un razonamiento basado en una “lluvia de ideas” de posibles soluciones, imaginando y visualizando un futuro que no existe ahora y en una experimentación creativa de esas ideas.

Para finalizar, Jake Braly, Global Product Marketing, K2, por su parte ha explicado cómo las plataformas de aplicaciones de negocios permiten a las empresas tomar mejores decisiones cuando se conecta la experiencia y el diseño de procesos. Y ha resaltado que con K2 estas soluciones centradas en el usuario se construyen rápidamente, con facilidad de adaptación, y lo suficientemente potente como para escalar a través de los sistemas de negocio.

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European BPM Roundtable afirma que Europa es líder en investigación en BPM

European BPM Roundtable afirma que Europa es líder en investigación en BPM viernes, 5 de julio de 2013

European BPM Roundtable (bpmroundtable.eu) se creó en 2012 como punto de encuentro para que investigadores y profesionales cooperen mediante el intercambio de ideas y la transferencia de las investigaciones realizadas en Europa sobre las últimas tendencias en la gestión de procesos de negocio y las mejores prácticas. En España, esta iniciativa está liderada por la Universitat Politècnica de València (UPVLC) representada por PROS Research Center (Centro de Investigación en Métodos de Producción de Software)

Acaban de publicar un video que explica brevemente qué es BPM y afirma el liderazgo de Europa en investigación en BPM y su influencia e inspiración para los otros continentes. BPM Round Table Movie Contenido del Video: Business Process Management (BPM) is the discipline that combines knowledge from information technology and knowledge from management sciences and applies this to operational business processes. Over the past two decades, Business Process Management has caused a radical change in the way in which organizations work. Organizations evolve around their key business processes and increasingly rely on Information Technology. Without well-designed processes and supporting information systems, organizations are unable to compete and will not survive. Typical BPM related activities included: - modelling business processes as starting point for process analysis and system configuration - enacting processes using IT systems that control, support and monitor the flow of work in organisations - Managing processes by responding to changes in workloads and shifting priorities - Analyze process using actual event data and crosses models

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European BPM Roundtable afirma que Europa es líder en investigación en BPM BPM facilities process improvements in various ways: - Streamline processes using BPM will help to reduce flow times and shorten response times - Process automation will allow organizations to do more work with fewer people - BPM technologies can detect and remove waste and inefficiencies as the result Processes will be Cheaper, more reliable and faster

Europe is leading in Business Process Management (BPM) research. • Europe’s top BPM researchers are among the most cited computer scientists in the world. •

There

long

European

tradition

“process

thinking”.

The European BPM Round Table was established in 2012 and is a federation of more than 20 national BPM round tables aiming to transfer cutting-edge research into new products and services in the area of Business Process Management. The goal is to attract the attention of decision makers and secure support for large-scale European BPM initiatives. The European BPM Round Table invites all European BPM researchers and practitioners to join forces. For more information on the European BPM Round Table and its initiatives see bpmroundtable.eu

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La nueva Ley de Impulso de Factura electrónica y creación del Registro contable afecta a todos los proveedores BPM de las Administraciones Públicas Españolas

La nueva Ley de Impulso de Factura electrónica y creación del Registro contable afecta a todos los proveedores BPM de las Administraciones Públicas Españolas martes, 22 de octubre de 2013

La Ley de Impulso de factura electrónica y creación del registro contable tiene dos consecuencias que van a exigir a los proveedores de las AAPP, cualquiera que sea su ámbito de actividad, la adaptación de sus sistemas de facturación para ser capaces de enviar Facturae 3.2. La creación del registro contable cuyo fin es el control y seguimiento del cumplimiento de los presupuestos y el control del pago efectivo de la deuda contraída, obliga a las AAPP a registrar todas las facturas que reciben; la deuda derivada de éstas, de acuerdo con la Ley de Morosidad, debe ser cancelada como máximo a los 30 días de la fecha de emisión o de la entrega de los bienes y/o servicios contratados. La fecha prevista de entrada en vigor de la obligación de creación del Registro Contable es el 1 de enero de 2014. Por su parte y para el impulso de la facturación electrónica que implica enormes beneficios para toda la cadena de aprovisionamiento, el proyecto de Ley ha previsto hacerla obligatoria a todos los proveedores de las AAPP el 15 de enero de 2015 aunque ahora mismo ya hay Administraciones Públicas que la están exigiendo. Otro aspecto de enorme importancia a la hora de entregar las facturas en destino es la existencia de diferentes plataformas con distintos métodos de recepción de facturas lo que exige a los fabricantes de soluciones de facturación electrónica un gran esfuerzo en desarrollo de interconectividad. Para eliminar este problema, la Administración General del Estado en la misma Ley de impulso de factura electrónica y creación del registro contable ha previsto la puesta en marcha del Punto General de Entrada de facturas dirigidas a la AGE que también podrá ser utilizada por otras Administraciones de las CCAA y de las EELL a través de un convenio de adhesión. En este punto, las soluciones deben estar preparadas para el envío y entrega de Facturae 3.2 a cualquier organismo de la AGE y a todas Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

La nueva Ley de Impulso de Factura electrónica y creación del Registro contable afecta a todos los proveedores BPM de las Administraciones Públicas Españolas las AAPP que suscriban el convenido de adhesión y exijan el envío de factura electrónica. A la hora de incorporar esta necesaria funcionalidad, es recomendable apoyarse en empresas especialistas que faciliten la tarea. Cabe destacar la empresa española ZeroComa, que desde su constitución en 2005 está enfocada fundamentalmente a resolver los problemas relacionados con la emisión, recepción, digitalización certificada de facturas recibidas en papel, análisis de gestión, flujo de aprobación, control de tesorería, contabilización automática o volcado de información a los sistemas económico-financieros, de gestión de procesos o de gestión documental de las empresas, … ha orientado el desarrollo de los distintos módulos con la filosofía de aportar a las instalaciones lo que cada una necesite sin exigir que las empresas clientes hayan de desmontar sistemas informáticos que actualmente están funcionando a plena satisfacción. Su propuesta es dotar a las instalaciones de sus clientes de los elementos de los que ahora carecen como son la conversión del fichero de facturación a Facturae 3.2 y su entrega en destino independientemente de la plataforma del cliente, la digitalización certificada con valor fiscal y procesal de las facturas recibidas en papel; si el volumen de éstas se importante, la implantación de un OCR para reconocimiento y extracción de los datos obligatorios y si también son necesarios, de las líneas de detalle, su volcado al BPM para continuar con el procedimiento que hasta ahora utilizan. Más Información: 121/000055 Proyecto de Ley de impulso de la factura electrónica y creación del registro contable de facturas en el Sector Público. http://www.minhap.gob.es/Documentacion/Publico/PortalVarios/MOR OSIDAD/BOCG-10-A-55-1.pdf

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Se lanza en España la Asociación Española de Arquitectos Empresariales

Se lanza en España la Asociación Española de Arquitectos Empresariales viernes, 18 de octubre de 2013

El lanzamiento de la AEAE (Asociación Española de Arquitectos Empresariales – www.spainaea.com) se ha realizado el 17 de octubre de 2013 en Madrid mediante una primera conferencia en el Paraninfo de la Universidad Politécnica de Madrid, inagurada por el Excmo. Sr. Rector Magnífico D.Carlos Conde. La iniciativa de crear la asociación, que constituye el capítulo español de la global AEA (Association of Enterprise Architects – globalaea.org), ha sido tomada por un grupo de diez profesionales del sector privado, público y académico. Todo comenzó en octubre de 2012 cuando asistieron al evento The Open Group Conference on EA en Barcelona, dónde asistieron 500 congresistas de todo el mundo y sólo 20 eran españoles. Dada la poca presencia en España, se reunieron por primera vez en noviembre de 2012 y firmaron los estatutos el 12 de Febrero de 2013. José María Salamanca, Vicepresidente de la AAEE, ha indicado que la asociación tiene como fines proporcionar el modelo profesional para la Arquitectura Empresarial, facilitando, educando y brindando oportunidades para dicha práctica, así como proporcionar un foro de discusión y análisis de problemas, soluciones, aplicaciones e ideas relacionadas con la Arquitectura Empresarial, y fomentar la comunicación entre los distintos sectores interesados. Ha destacado la poca participación de profesionales españoles a nivel mundial, sólo 1%, que corresponde a 196 personas. Con menos de 90 arquitectos certificados en España (concentrados en las certificaciones TOGAF y OpenCA). Los certificados españoles se concentran en empresas como Axa, Everis, Indra Sistemas, Repsol, HP, Cisco, Accenture, Oracle, CapGemini, Software AG y destacando IBM con el 52% de certificados. Juan Martínez de CapGemini, considera la AE como pieza fundamental para obtener el éxito en el negocio y en los proyectos asociados. Ha explicado que los retos para la AE en las empresas españolas se centran en saber explicar y definir la AE; y mostrar el valor y beneficios aportados por la correcta aplicación de la AE. Ha hecho hincapié, en que la AE forma parte del ciclo de vida del negocio de la compañía con una clara relación simbiótica con la arquitectura de soluciones. Requiere el entendimiento de objetivos y alcance; el entendimiento del contexto de negocio e IT; objetivos y principios de Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

Se lanza en España la Asociación Española de Arquitectos Empresariales

negocio formalizados y trazables; una visión integral y transversal de la empresa y sus soluciones; documentación y argumentación de las decisiones de Arquitectura; trazabilidad y capturar riesgos e incidencias. Ha terminado indicando que en España es habitual tener arquitectos de soluciones con una visión limitada a su área. Y la fragmentación de las empresas hacen difícil implantar AE. Almudena Durán, Arquitecta Empresarial en IBM, ha introducido el concepto de “Arquitectura Empresarial Accionable”, es decir, el mecanismo a través del cual se conecta la Estrategia de la Empresa con la Ejecución. Ha recalcado que la AE es una disciplina de gestión que debe proporcionar información a la Planificación Estratégica, la Gestión del Portfolio y Guiar la ejecución de las iniciativas del cambio. Para ello, IBM ofrece la solución IBM Rational System Architect, que agiliza la implementación y seguimiento de un proyecto o mapa de organización, permitiendo implementar eficazmente las metodologías o frameworks AE (como Zachman, Togaf, eTom, DoDAF, MoDAF, Six Sigma, IAF…), asegurando la conformidad y el cumplimiento de requisitos. Además, apoyada de la solución IBM Rational Focal Point, focaliza las decisiones en qué es lo más importante para obtener los resultados de negocio. Luca Di Risi, Consultor Senior de MEGA ha explicado su enfoque APM (Administración del portafolio de Aplicaciones) que permite gobernar AE para impulsar la transformación de los sistemas de información. Ha puesto énfasis que disponer de un modelo operativo ideal de arquitectura y un plan de transformación de AE no es suficiente sin APM. Sólo los activos informáticos que tienen un valor funcional, un coste y nivel de riesgo aceptables deben ser mantenidos. Ha presentado el caso de éxito de (BAT, British American Tobacco, el grupo tabacalero más internacional, que mediante la aplicación de un enfoque APM ha reducido en un 7% los costes de TI, ha mejorado la coordinación entre procesos de negocio y los recursos de TI, disponen de métodos de trabajo consistentes, una estandarización de la forma de trabajar y un repositorio central. Mi intervención en el evento, como Co-fundador y Director Ejecutivo de Club-BPM se ha centrado en explicar que AE y BPM (Business Process Management) son disciplinas complementarias con el objetivo común de permitir a la empresa cumplir con su estrategia de negocios. EA es una disciplina de planificación que articula un estado futuro deseado y su plan correspondiente. BPM lo complementa con una ejecución orientada a incrementar el rendimiento del negocio, la excelencia operacional y la agilidad del negocio. Considero que AE es imprescindible para BPM, y BPM es imprescindible para AE. Así, AE obtiene beneficios de BPM, dado que se optimizan y despliegan los Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

Se lanza en España la Asociación Española de Arquitectos Empresariales

modelos de proceso para maximizar el resultado de negocio; se publican los procesos actualizados para la reutilización empresarial y el gobierno de Ti, se ofrecen plantillas y marcos de referencia para facilitar el diseño de procesos de negocio; y principalmente proporciona la ejecución de procesos de negocio. Por su parte BPM obtiene beneficios de AE, como análisis de impacto funcionales, organizativos y de sistemas; un examen del impacto de utilización de los procesos en la organización; el diseño y la reestructuración organizativa; el foco en qué optimizar; lograr alinear los procesos y recursos con la estrategia empresarial… haciendo viable una Gestión Por Procesos en la Empresa. Por lo tanto, AE es factor determinante de cualquier iniciativa BPM, y BPM es necesario para llevar a cabo la estrategia marcada por AE. Para finalizar, Ignacio Garcia, Director de Arquitectura y Estrategia en Orange España, ha compartido la experiencia y las lecciones aprendidas al abordar un Plan Director en su compañía. Entre las buenas recomendaciones expuestas, destaco las siguientes: - Preparar un plan llevará mínimo un año y medio - Debe diseñarse como habilitador para el negocio desde el primer día, permitiendo conseguir los objetivos marcados por la Dirección Estratégica de la compañía - Para que no se quede en un mero proyecto tecnológico es necesario involucrar a negocio - El plan de transformación estará en continua evolución, por lo que se tendrá que diseñar con etapas con entregas intermedias, siendo necesario convivir en paralelo con la situación actual y los posibles planes de reacción provocados por ejemplo por lanzamientos inesperados de la competencia. - Los costes elevados deben garantizar el RO y mejorar la eficiencia operacional de la empresa. - Se debe tener un estricto control tanto de inversión como de riesgos, y mantener un equilibrio entre inversión y resultados. - Hay que “navegar y pintar el barco a la vez”, es decir, hay que hacer la transformación sin parar a la compañía - No hay que perder de vista el objetivo final, no caer en resolver miles de quick-wins - Es obligatorio definir un Business Case con drivers en términos cuantitativos. La Arquitectura Empresarial es la disciplina que debería ser considerada muy seriamente por las empresas como estrategia corporativa, para llevar a buen puerto los proyectos de flexibilidad operacional, maximización de recursos, reducción de costes y control de la inversión.

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Forrester “Negocio toma el control de los procesos y la inteligencia de negocio”

Forrester "Negocio toma el control de los procesos y la inteligencia de negocio" domingo, 8 de diciembre de 2013

Forrester ha publicado un informe con las tendencias tecnológicas más importantes para el período 2014 a 2016. Comenta que las empresas están obligadas a operar a un nuevo ritmo dado que los clientes están más informados, los competidores son más potentes, y los empleados optan por utilizar su propia tecnología en el trabajo. Las principales tendencias que marca Forrester para 2014 tienen una orientación al cliente y una visión de TI hacia temas de compromiso, inteligencia, agilidad y seguridad. Estas tendencias obligarán a las empresas a dar prioridad a " la tecnología para el Negocio ": la tecnología , los sistemas y los procesos para conseguir, servir y retener a los clientes. Los arquitectos empresariales y los estrategas de tecnología deben entender estas tendencias y cómo las específicas tecnologías emergentes pueden ser empleadas para posicionar a sus empresas por delante de los cambios. Cuarta Tendencia Tecnológica más importante.- Negocio toma el control de los procesos y la inteligencia de negocio Forrester destaca que TI está perdiendo su control sobre las plataformas, las herramientas y las aplicaciones de BI (Business Intelligence), fundamentalmente porque TI es incapacidad de funcionar a la aceleración del ritmo del negocio. El informe también señala que BPM (Business Process Management) pasa del tradicional dominio de TI a una nueva clase de usuarios que exige más funciones de autoservicio fáciles de usar para automatizar procesos ad hoc sin recursos de TI caros y escasos. Y dado que la movilidad se convierte cada vez más en un imperativo estratégico de todo negocio es necesaria una importante innovación de procesos y datos, lo que conlleva a implicar a nuevos roles funcionales. Para conocer las 10 tendencias principales, recomiendo el artículo de Forbes: http://www.forbes.com/sites/peterhigh/2013/11/25/forrester-toptechnology-trends-for-2014-and-beyond/

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SECCION 3

EL DIA IBM BPM: PROYECTOS REALES DE BPM Y ODM

LA MISIÓN DE SOFTWARE AG ES AYUDAR A LAS COMPAÑÍAS EN LA TRANSFORMACIÓN HACIA LA EMPRESA DIGITAL Y A LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA AL GOBIERNO DIGITAL

BONITASOFT PRESENTA SU NUEVA PLATAFORMA BONITA BPM 6

BOC RECOMIENDA 8 PAUTAS BÁSICAS PARA HACER TUS PROCESOS MÁS ENTENDIBLES

EXPERIENCIAS REALES DE INNOVACIÓN CON ORACLE FUSION MIDDLEWARE

ENTREVISTA A PHILIPPE LA FORNARA, VICEPRESIDENTE DE VENTAS DE SOFTWARE AG PARA LA REGIÓN DEL SUR DE EUROPA Y BENELUX

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El DIA IBM BPM: Proyectos reales de BPM y ODM

EL DIA IBM BPM: Proyectos reales de BPM y ODM jueves, 7 de marzo de 2013

IBM ha celebrado hoy día 7 de Marzo en Madrid el DIA IBM BPM, un evento explicando qué soluciones ofrece para ayudar a las empresas a mejorar sus procesos de negocio, a tomar mejores decisiones y más rápidas, a gestionar los cambios y la complejidad en un entorno cambiante. Se ha centrado en las siguientes soluciones: - BPM (IBM Business Process Management), su plataforma de gestión de procesos de negocio que proporciona total visibilidad y gestión de sus procesos, cubriendo el ciclo de vida completo de BPM y, - ODM (IBM Operational Decision Management), que ofrece la tecnología crítica para que las empresas pueden mejorar la toma de decisiones, optimizando y gobernando las decisiones basadas en criterios de negocio (mediante servicios de decisión y correlación de eventos) y automatizando sus aplicaciones en los sistemas de soporte. Varios clientes de IBM han presentado sus experiencias reales utilizando las soluciones BPM y ODM: - Léelo, ha explicado la aplicación de los sistemas de reglas a los procesos impredecibles en una compañía de seguros en España mediante su producto Origine. Caso que ha recibido un premio en la categoría 'Uso más efectivo de la tecnología BPM' de los premios Gartner BPM Excellence Awards 2013 publicados en febrero. - Novagalicia Banco, ha resaltado la adopción de sistemas de reglas en el módulo de atribuciones y gestión del riesgo del banco compuesto de 191 reglas de negocio. Y también, ha explicado el proyecto de morosidad, que necesita asignar los riesgos a los distintos gestores encargados de tratarlos. - Grupo Ficosa, ha comentado la realización bajo BPM de la gestión de facturas a pagar a proveedores.

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El DIA IBM BPM: Proyectos reales de BPM y ODM - SILK de Caixabank, su experiencia se ha centrado en el canal BPO (Business Process Outsourcing), proyecto BPM con el objetivo de proveer de seguridad en la externalización. Además, sus partners Habber Tec, Indra y Safira, han incidido en soluciones, aceleradores y componentes reutilizables para no comenzar un proyecto BPM desde cero. IBM ha presentado Blueworks Live, que es una herramienta de gestión de procesos empresariales basada en cloud computing que le permite descubrir, diseñar, automatizar y gestionar procesos empresariales para su organización, y que se puede probar gratis durante 30 días desde la web: http://www01.ibm.com/software/mx/info/clients/blueworks/bwlcampaign.html. IBM ha indicado sus diferenciadores clave: 1.- Descubrir procesos orientados a negocio 2.- Colaboración entre los usuarios (Social BPM) para reaccionar a los cambios en los procesos 3.- Visibilidad de los procesos y tareas (Informes de Monitorización) 4.- Desarrollo iterativo para adecuarse a lo que está solicitando Negocio 5.- Control de versiones sencillo e intuitivo, para ver la evolución de un proceso y los cambios a lo largo del tiempo 6.- Arquitectura compartida 7.- Análisis y optimización de procesos para la mejora continua 8.- Metodología en el viaje BPM (BPM Implementation Method y BPM Enterprise Method) y experiencia en la gestión de decisiones y procesos (con apoyo

de expertos de IBM BPM Business Solution

Center, IBM Worldwide BPM Center of Excellence e IBM Centro de Innovación de Málaga).

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La misión de Software AG es ayudar a las compañías en la transformación hacia la Empresa Digital y a la Administración Pública al Gobierno Digital

La misión de Software AG es ayudar a las compañías en la transformación hacia la Empresa Digital y a la Administración Pública al Gobierno Digital martes, 4 de junio de 2013

Software AG ha organizado el día 4 de junio en el Teatro Goya de Madrid su evento anual, Process Forum 2013: An Innovation Day!, en el que ha mostrado sus últimas novedades tecnológicas haciendo hincapié en la revolución de los negocios digitales dominada por cuatro fuerzas o tendencias: Big Data, la nube, la colaboración social y la movilidad. De esta forma, las organizaciones pueden tomar decisiones más precisas y rápidas gracias a un mejor acceso y uso a los datos existentes en tiempo real. Software AG responde con rapidez a este reto y ofrece soluciones y productos a las empresas de cualquier sector permitiéndoles transformarse en auténticas Empresas Digitales y a las administraciones públicas en Gobierno Digital.

En la economía exigente de hoy, el progreso requiere cambio. La globalización, la intensa competencia y la mercantilización de los productos fuerza a las empresas a reevaluar cómo funcionan y cómo innovan. Karl-Heinz Streibich, CEO de Software AG, ha comenzado el evento explicando la actual revolución digital, observando que el mayor crecimiento está en las empresas digitales como Facebook y Linkedin, que se apoyan en tres claves principales: simplicidad de TI, agilidad y flexibilidad para la adaptación. La Digitalización será el factor clave en el futuro. Las empresas que no se digitalicen antes que su competencia serán menos flexibles y ágiles, lo que conllevará a problemas se supervivencia. Sin embargo, la digitalización de una empresa dará la oportunidad de agilidad, escalabilidad, adaptabilidad y un crecimiento más rápido. Para la Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

La misión de Software AG es ayudar a las compañías en la transformación hacia la Empresa Digital y a la Administración Pública al Gobierno Digital transformación da un modelo de negocio digital se requiere la implementación de una plataforma digital. Y aparecerán dos nuevos roles de directivos: Chief Data Officer (focalizado en los activos de información) y el Chiel Digital Officer (focalizado en la interacción con el cliente).

Mencionó varios casos de éxito, destacando: -

en Colaboración y Movilidad, African Bank, que con retos de mejorar la satisfacción del cliente, disponer de una infraestructura ágil para un rápido crecimiento y reducir el tiempo de reclutamiento de un cliente a un máximo 15 minutos, ha obtenido velocidad a través del canal móvil procesando millones de actividades en modo autoservicio, creando más de 320.000 nuevos clientes y reactivando 130.000 antiguos clientes;

en Análisis BigData, PayPal, con objetivos de reducción de pérdidas por fraude, mejorar la velocidad y precisión del sistema de detección del fraude e incrementar las reglas en el algoritmo de detección del fraude de 50 a 1.000, con resultados que ha impulsado las ganancias a decenas de millones de euros, cumplir el SLA de 650 milisegundos de extremo a extremo en el 99% de las veces y ejecutar con mejor precisión.

Enrique Bertrand, Director Técnico de Software AG España, ha continuado presentando las novedades de las soluciones ARIS y webMethods 9.0 en el nuevo escenario tecnológico: movilidad, big data, cloud y redes sociales. Resalta que una empresa ágil es la que se planifica pensando en el cambio, reduciendo el time-to-market y decidiendo con rapidez; apoyada de una plataforma de agilidad digital que permita procesos digitalizados, procesos desacoplados y una monitorización en tiempo real. WebMethods 9.0 se convierte en una plataforma digital corporativa. Como novedades ha presentado ARIS Connect como entorno colaborativo que permite desplegar ARIS en la nube dirigido a negocio; webMethods InfoStreams como bus de eventos para aquellas situaciones empresariales con una sucesión continua de eventos que tienen que ser tratados, webMethods Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

La misión de Software AG es ayudar a las compañías en la transformación hacia la Empresa Digital y a la Administración Pública al Gobierno Digital CloudStreams que ofrece agilidad de integración en sistemas hibridos (soluciones de integración cloud-to-cloud); In-Genius que ofrece agilidad en la toma de decisiones en tiempo real mediante analítica de grandes volúmenes de datos.

John Henriksson, Senior Manager Low Latency & Tech Research de BBVA Corporate & Investment Banking (Banca Corporativa e Inversión), ha explicado con detalle la importancia de la baja latencia en las plataformas de Trading que tienen que dar respuestas en microsegundos para conseguir ser más eficientes. Carlos Zaragoza, Senior Systems Engineer de Software AG España, ha presentado el caso de innovación y competitividad en el sector turístico B2B de Serhs Tourism, que ha resuelto migrar su arquitectura de 3 capas que ofrecía bajo rendimiento con alta latencia al utilizar el 95% de los accesos a bases de datos, a la plataforma Terracota que permite que el 95% de las acciones se hagan en memoria en milisegundos cumpliendo con los requerimientos SLA. Obteniendo una reducción del 78% del tiempo de respuesta (0,178 ms), una reducción del 87% de los servidores de aplicación (de 24 a 3 servidores), alta disponibilidad 5x9 y una recuperación 5 veces más rápida que una base de datos. Javier Baixas, FS Senior Manager de PwC ha explicado una experiencia práctica de Gestión por Procesos en una compañía latinoamericana del sector financiero utilizando ARIS, con apoyo de la alta dirección, analizando los procesos con metodología SIPOC (Supplier – Inputs- Process- Outputs – Customers), consensuando la hoja de ruta, gobernando con grupos de gestión por procesos (Células de Trabajo), con una divulgación constante y formando a más de 200 personas (directivos, toda la organización, lectores y modelizadores). Disponiendo del mapa de procesos, la modelización de procesos, el mapa de la organización, el mapa de riesgos y el mapa de sistemas, la compañía se encuentra con la necesidad de la automatización de los procesos modelados. Javier Sambade, Manager Sector Público Global Consulting Services de Software AG España, ha explicado cómo reformar la Administración Pública para que sea más sostenible y eficiente en procesos de extremo a extremo, que para ello deberán adelgazar la administración, simplificar los trámites, eliminar duplicaciones, centralizar los servicios comunes y hacer un ajuste estructural. La comisión CORA adscrita al MINHAP debe presentar un informe de medidas antes del 30 de Junio de 2013. Como ejemplo, explicó una actualización sincronizada de los datos ante un Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

La misión de Software AG es ayudar a las compañías en la transformación hacia la Empresa Digital y a la Administración Pública al Gobierno Digital hecho demográfico como un nacimiento que involucra a cuatro organismos: el parte médico de alumbramiento en el Hospital, el registro civil en el Ministerio de Justicia, el boletín estadístico de partos en el INE y las bajas por maternidad o paternidad en la Seguridad Social. Guido Falkenberg, SVP Product Marketing de Software AG, ha presentado la hoja de ruta de Adabas y Natural. Adabas como la base de datos transaccional más rápida en mainframe con un rendimiento de más de un millón de llamadas por segundo, se moderniza dando respuesta a las necesidades Cloud, movilidad, redes sociales y BigData.

Para finalizar, Juan de la Herrán, Coronel de Intendencia de la Armada Española, ha explicado el nuevo modelo de Contratos Centralizados de la Armada Española con Gestión E.D.I. Comenzando con los objetivos de reducir costes de servicio, eliminación del acopio de material y la automatización de los procedimientos, arrancaron en el 2008 un proyecto piloto basado en WebMethods con el Contrato de Suministro Integral de Limpieza, Oficina y Consumibles adjudicado a Office Depot con un catálogo de 5000 artículos. La gestión de pedidos se automatizó integrando el sistema logístico de la Armada (Sigma-dos), el sistema económico de la Armada y la comunicación automática con el proveedor. Las ventajas encontradas en el piloto (2008-2010) han sido sorprendentes: eliminación de acopio de material, se evita la caducidad u obsolescencia de los materiales, entrega directa desde el proveedor, automatización de la gestión administrativa liberando al personal de las tareas logísticas y administración, no necesidad de subcontratación, ahorros económicos de un 27% (720.000 € anuales), ahorros administrativos medidos en 5000 horas/hombre al año, desaparición 100% del papel, facturación centralizada (cada factura tiene más de 4000 líneas de pedido)…lo que ha permitido un 99% de ahorro en la gestión administrativa. La experiencia piloto ha permitido continuar con Office Depot con un presupuesto menor desde el 2010 dada la automatización de la gestión, e incorporar nuevos contratos de adquisición centralizadas con importantes ahorros tanto en la fase de adjudicación como en la gestión. El Ministerio de Defensa ha asumido el modelo de la Armada Española y se están dando los primeros pasos para la creación de la Agencia de Compras/Agencia Logística del Ministerio de Defensa.

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Bonitasoft presenta su nueva plataforma Bonita BPM 6

Bonitasoft presenta Bonita BPM 6

nueva

plataforma

jueves, 6 de junio de 2013

Hoy, 6 de Junio de 2013, Bonitasoft ha anunciado en el Hotel NH Príncipe de Vergara, el lanzamiento de la actualización más ambiciosa de su plataforma BPM en los últimos tres años, la versión 6.0 que llega con un nuevo portal, un nuevo motor completamente re-escrito y con un nuevo nombre... Bonita BPM (antes Bonita Open Solution). Se posiciona como producto de código abierto de fácil instalación, que promueve la colaboración e incrementa la eficiencia. Ruth Cernes-Fagebaume, VP Sales & Partnership Worldwide de Bonitasoft, ha arrancado la presentación explicando la compañía que se fundó en 2009 en Grenoble (Francia), proporcionando datos actuales sorprendentes como 2 millones de descargas de su producto, 60.000 miembros en la comunidad, 600 clientes en 50 países (Solvay, Xerox, Carrefour, Trane, Alstom, Orange, BBVA, La Reudote, DirectTV, Konica Minolta, La Poste…), con 120 trabajadores y 100 socios técnicos e integradores. A continuación, Eduardo Trejos, Responsable Comercial para España y Latinoamérica de Bonitasoft, ha explicado diferentes casos de uso: - La Universidad OLD Dominion de Virginia (EE.UU.) que ha implantado un proceso para la gestión de cuentas y creación de accesos para estudiantes y personal, consiguiendo un tiempo de respuesta tres veces más rápido en los procesos de solicitud de cuentas, eliminando los procesos manuales en papel y automatizando adicionalmente el proceso de auditoría. - La empresa de seguros de Islandia, VIS, que gestiona más de 50.000 reclamaciones al año, que utilizando BPM dispone de mayor eficiencia y transferencia con 45 procesos automatizados, mejor gestión de las incidencias, mayor visibilidad en los procesos y mejor intercambio de conocimientos. La gestión de reclamaciones le ha permitido aprovechar y aplicar upselling de productos en cada reclamación para incrementar las ventas. Olivier Delcroix, Presales Manager de BonitaSoft ha realizado una demo de producto resaltando las nuevas funcionalidades como: •

Un portal de usuario intuitivo: la simplificación de la nueva interfaz proporciona a los usuarios, equipos de proyecto y

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Bonitasoft presenta su nueva plataforma Bonita BPM 6

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administradores más flexibilidad para gestionar y realizar sus tareas. Se introduce el concepto de Rol Acceso desde el móvil: por primera vez, los clientes pueden crear, asignar y realizar tareas desde cualquier dispositivo. Capacidad para desbloquear procesos rígidos: los usuarios finales pueden crear y asignar tareas sobre la marcha. Mejora de la capacidad de análisis: nuevos reportes de actividad, incluyendo funcionalidades de “drill down” permitirán a los responsables de procesos obtener informes para analizar la ejecución de los procesos y detectar problemas. Facilidad para cambiar la configuración de los procesos en producción para hacer frente a cambios en la organización o la infraestructura. Soporte de múltiples escenarios y entornos de desarrollo, integración, test y producción Nueva API Rest así como opciones avanzadas de configuración de la API Java Gestión avanzada de errores que permite detectar tareas en error, cambiar su configuración y volver a ejecutarlas. Integración por defecto de Apache Tomcat con Bonita BPM Studio para facilitar los tests Es cuatro veces más rápido y más escalable

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Bonitasoft presenta su nueva plataforma Bonita BPM 6 Bonita BPM 6 sienta las bases para las próximas innovaciones, así se espera la 6.1 en verano y la 6.2 en noviembre, con la idea de añadir funcionalidades muy a menudo cada 3 a 6 meses. Bonita BPM 6 como plataforma BPM de código abierto se ofrece gratuitamente en su versión Community, que se enfoca a proyectos de evaluación y con soporte de la comunidad. Si se desean más prestaciones, es necesario comprar suscripciones de uno o tres años que incluyen el producto (licenciado por CPU), el soporte y el mantenimiento. Hay tres suscripciones actualmente: - Teamwork, que ofrece colaboración en equipo - Efficiency, (incluye Teamwork) añade el acceso móvil, búsqueda avanzada, crear subtareas Performance, (incluye Efficiency) enfocado para implantaciones de misión crítica, incluyendo capacidad de cambios sobre la marcha y gestión de errores.

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BOC recomienda 8 pautas básicas para hacer tus procesos más entendibles

BOC recomienda 8 pautas básicas para hacer tus procesos más entendibles jueves, 11 de julio de 2013

El fabricante de la solución Adonis, BOC Business Objectives Consulting, de la mano del Consultor de Procesos de Negocio de BOC Ibérica, Daniel Enrique Díaz Ramírez, ha impartido el 10 de Julio un webinar proporcionando ocho pautas básicas de modelación, que muchas veces no se toman en cuenta, para hacer los flujos más entendibles y que inviten a personas de la organización a colaborar e involucrarse en la gestión por procesos. A continuación la documentación proporcionada por Daniel. Las 8 pautas básicas para hacer tus procesos más entendibles son: 1- Conocer nuestro objetivo, compartir hacia dónde queremos ir con la documentación de procesos, cómo y porqué 2- Estandarizar la nomenclatura y determinar las reglas de modelado - Las actividades deben comenzar con un verbo - Las decisiones deben ser preguntas - Nomenclatura de nombres de modelos, objetos de inicio y fin - Lenguaje de negocio que sea entendido por los empleados - Eliminar actividades innecesarias - Nivel de detalle requerido 3- Clasificar los procesos en un mapa de procesos, ubicando cada proceso según su naturaleza en alguna categoría y profundidad 4- Modelar correctamente, cumpliendo con la cardinalidad de los procesos. Los principios a seguir para modelar correctamente son: - Cada proceso debe tener un y sólo un objeto de inicio - Cada proceso debe tener al menos un objeto de finalización - Cada actividad debe tener una y sólo una relación de salida - Cada actividad debe tener al menos una relación de entrada (nunca actividades a la deriva) - Cada paralelismo debe terminar en una unificación - Cada decisión debe tener al menos dos relaciones de salida 5Evitar errores comunes, no olvidar los pequeños detalles: - No obviar caminos cuya representación es necesaria - Utilizar decisiones de más de 2 salidas en lugar de decisión tras decisión, si aplica - Colocar una decisión inmediatamente después de una actividad de evaluación o aprobación - No representar correctamente paralelismos o actividades consecutivas Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

BOC recomienda 8 pautas básicas para hacer tus procesos más entendibles 6-

Buscar la simplicidad del modelo, cuanto más simple mejor: - Una sola vía: no retroceder en el sentido en que se esté modelando - Representar el “Happy path”: dibujar el camino feliz como el primer camino sin desviaciones, y luego a un lado las distintas posibilidades - Numerar las actividades para facilitar su lectura 7- Buscar agrupaciones dentro de los modelos. Cuanto más clasificados estén los objetos, mejor se podrá entender: - Grupos dentro de modelos - Bandas organizativas - Vistas proporcionadas por la herramienta 8- Involucrar a los directamente implicados. “Remando hacia la misma dirección, nuestro barco irá más rápido y todos se sentirán mejor”.

Más Información: http://www.es.adonis-community.com/

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Experiencias Reales de Innovación con Oracle Fusion Middleware

Experiencias Reales de Innovación con Oracle Fusion Middleware miércoles, 3 de julio de 2013

Oracle ha celebrado hoy 3 de Julio de 2013 en la Torre de Cristal de Madrid, su evento exclusivo “Oracle Fusion Middleware Customer Showcase-The Foundation for Innovation” donde ha dado a conocer sus experiencias con Oracle y han mostrado cómo rentabilizar rápidamente la inversión y conseguir ventajas tangibles gracias a Oracle Fusion Middleware.

Andrés García Arroyo, Director FMW de Oracle, nos daba la bienvenida reflexionando sobre los cambios de nuestro mundo: la consumerización de la tecnología, la aparición de los nativos digitales, el fenómeno de las redes sociales y la ruptura total de las fronteras a través de la multicanalidad. Por lo que el paradigma del mundo de los sistemas de información cambia, necesitando: integración, multicanalidad, contenidos accesibles, gestionar la experiencia del cliente, gestionar megavolúmenes de información (BigData) en tiempo real, securizar el acceso, automatizar procesos, infraestructura base sólida y consolidada, recursos flexibles (Cloud) y apoyarse en proveedores fiables que den garantía y que tengan experiencia. A continuación, Martijn Viek, Senior Director FMW de Oracle, ha explicado cómo mejorar la Experiencia del Cliente con Oracle Fusion Middleware (FMW). Define la Experiencia del Cliente (Customer Experience - CX) como la suma de las experiencias que tiene un consumidor con un proveedor de productos o servicios durante toda su relación. Las empresas se enfrentan a la adaptación digital, con el imperativo de crear grandes experiencias con los clientes, ofreciendo un servicio eficiente durante todo el complejo viaje del cliente. Las iniciativas de CX permitirán incrementos de ventas, rentabilizar las relaciones y el apalancamiento de las inversiones. El portfolio de productos de Oracle ofrece CX para Marketing, para Comercio, para Ventas y para Servicios, apoyados en CX Foundation (Base de datos Oracle y Oracle Fusion Middleware). Ha resaltado algunas experiencias como RedBull que usar Oracle Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

Experiencias Reales de Innovación con Oracle Fusion Middleware WebCenter para construir su portal buscando CX; SNCF que engancha a los empleados ofreciendo información en tiempo real con multicanalidad (utiliza Oracle ESB y Oracle Coherence)… Juan Fernando Muñoz, Subdirector General de Tecnologías de la Información del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, ha explicado el nuevo modelo de eSalud en el Sistema Nacional de Sanidad apoyado de las TIC como elemento de transformación. El nuevo modelo cambia de un sistema presencial a ubicuo; de la medicina reactiva a proactiva; del paciente pasivo al activo e informado; de un sistema centrado en la curación a un sistema centrado en la prevención; de un sistema fragmentado a uno conectado e integrado; de un generador de datos a la respuesta inteligente; del apoyo a la dependencia a una mayor autonomía en atención social. Desde hace varios años han estado trabajando en conectar los silos de información, la orientación a servicios y la creación de aplicaciones compuestas. Entre los proyectos desarrollados ha destacado: la consolidación de las tarjetas sanitarias de las diferentes Comunidades Autónomas (CCAA); la resolución del reto de Sostenibilidad para cumplir la legislación (Real Decreto Ley 16/2012) para ofrecer los copagos farmacéuticos; la implantación de la Historia Clínica Digital prácticamente en toda España facilitando la comunicación entre CCAA; la receta electrónica que evoluciona a tener interoperabilidad de recetas entre CCAA; compras centralizadas (vacunas); gestión de profesionales… En desarrollo se tienen iniciativas de teletriaje, teleasistencia, teleradiodiagnóstico, imagen, gestión de la dependencia, aplicaciones móviles… Concluye resaltando que el modelo basado en un nodo central les ha colocado en una posición de liderazgo mundial tomándose como referencia en la Unión Europea y en otras áreas geográficas.

Antes del café, Raúl Sánchez Roy, Arquitecto de La Caixa, ha realizado una exposición del valor del servidor de aplicaciones (Oracle WebLogic) como pieza clave de integración en ABSIS de La Caixa, su plataforma de banca transaccional para dar servicio multicanal a oficinas, banca online, cajeros y B2B, teniendo en cuenta el gran volumen transaccional por segundo que gestiona el banco. Después del descanso, Luis Carlos Muñoz, IT Project Manager de Iberia.com, ha presentado la migración tecnológica desde la anterior plataforma BroadVision / Solaris a una plataforma más escalable, con respuesta a sus necesidades de gestión de contenidos y reglas de negocio. La nueva plataforma está basada en Linux, Oracle WebCenter, Oracle Coherence y Oracle Weblogic, manteniendo su aplicación propia Iberia.com Struts. La migración se llevó a cabo en 9 meses, consiguiendo una nueva plataforma de alto rendimiento, 100% java y 100% escalable en Linux en caliente, con Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013 70

Experiencias Reales de Innovación con Oracle Fusion Middleware mejor rendimiento y mayor agilidad, sin impacto en el negocio no teniendo que cortar el servicio en la puesta en producción. Han obtenido resultados de 3 millones de páginas/día; 70 páginas por segundo de pico; más de 14.000 sesiones concurrentes en un día normal; un tiempo medio de respuesta Home Page menor a 2.5 segundos; y un uso de CPU por debajo del 30%. Como objetivos técnicos de futuro, resalta la segregación del código de aplicación en áreas funcionales para tener mayor flexibilidad; externalizar servicios con vocación horizontal interna y externa; y poner a disposición de Negocio APIs abiertas a terceros. Como objetivos de negocio, se centran en mejorar el Customer Experience en el entorno digital; socializar el marco digital de Iberia; reposicionar a iberia.com como uno de los portales más innovadores; y lanzar una nueva experiencia en movilidad. Ha finalizado el evento con una exposición en formato panel, dónde los Partners de Oracle han presentado diferentes casos prácticos: -

Javier Barrio de Avanttic ha mencionado el caso de Würth España en el desarrollo de un catálogo interactivo y tienda online basado en Oracle WebCenter Content, Oracle BPM, Oracle Service Bus, Oracle Weblogic Suite y Oracle ADF Mobile. Solución que les ha permitido reducir los costes al eliminar la impresión anual de 1500 catálogos en alta resolución, mejorar la gestión comercial, reducir la curva de aprendizaje de los comerciales (1 a 4) y disponer de un nuevo canal de venta directa.

Juan Ignacio Caballero de Deloitte, ha planteado las necesidades de integración en las empresas del sector seguros, al enfrentarse a retos como la legislación cambiante, la presión mayor por parte del regulador, y el mayor protagonismo de los canales digitales, web, soluciones móviles… Ha resaltado la experiencia de AVIVA que ha realizado una integración y consolidación contable, con una importación de más de 2000 ficheros mensuales con datos financieros procedentes de fuentes heterogéneas, y el procesamiento y consolidación de 3 millones de registros/mes.

Francisco Beltrán de Everis, ha explicado la optimización de costes mediante una gestión documental eficiente en Amadeus. Partiendo de un repositorio documenta con tecnología obsoleta de difícil acceso para los usuarios; un escaneo manual sin clasificación; con la ausencia de gestión de los correos electrónica, sin políticas de retención y con inconsistencia en los datos relativos a los contratos; Amadeus ha implantado una solución Oracle WebCenter Content integrado con Oracle BPM para la gestión del ciclo de vida completo de los contratos, consiguiendo la Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013 71

Experiencias Reales de Innovación con Oracle Fusion Middleware consolidación de los contratos y su documentación relacionada junto con el archivo físico; un acceso rápido, seguro y eficiente; y reducción de costes al disminuir la carga de trabajo. -

Javier Rodríguez de GFI, ha traído al panel un caso de éxito de un nuevo sistema de emisión y cotización de pólizas de seguros, gestionado por procesos. La solución se ha realizado en un año y medio en varias fases apoyados de Oracle SOA y Oracle BPM. La necesidad de operaciones especiales como asegurar un concierto o el menisco de un jugador, que no se ajustan a procesos iterativos estructurados, se han podido llevar a cabo gracias a las capacidades de gestión de casos incluidas en la última versión de Oracle BPM. El grupo asegurador nacional ha obtenido como resultados, una gestión unificada y colaborativa de múltiples productos involucrando todas las áreas de la compañía; una normalización y transparencia de la gestión de operaciones; y disponibilidad de nuevos indicadores de gestión y calidad en tiempo real.

Juan José Miguel Iglesias de PWC, ha resaltado el caso de éxito en Gestión de Identidades en Telefónica, que se enfrentaba a la integración de plataformas heterogéneas (Sdl Línea móvil, Sdl Línea fija / Sistemas de Red y SI), a la expansión de la plataforma para la gestión de identidades y la homogeneización de la seguridad. La solución proporcionó un sistema de gobierno de identidades centralizado, con gestión de privilegios de usuarios por ubicación geográfica, categoría profesional y según el departamento al que pertenece. El resultado obtenido ha proporcionado una mejora de la seguridad, una reducción de costes en la gestión de la seguridad, y ha facilitado la expansión internacional y la movilidad de los usuarios.

Carlos Montes de Ricoh, ha explicado para finalizar el panel, el caso de Compass Group referente a la automatización de los procesos de soporte de RRHH (procesos de Notas de Gastos, Horas extras, Liquidaciones, Cambios Organizativos…) apoyados en Oracle BPM, Oracle SOA y WebLogic. Los resultados de esta iniciativa BPM han permitido ahorro de costes, disponer de procesos de extremo a extremo sin la utilización de papel (salvo el requerido por normativa legal), trazabilidad, descarga de trabajo manual de hasta un 90% y la integración con JD Edwards.

Ante un panorama dinámico y global, se debe innovar en las empresas para ser competitivos y garantizar la satisfacción del cliente, pero sólo será posible con una infraestructura tecnológica que permita adaptarse a las tendencias emergentes: Social, BigData, Movilidad y Cloud. Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

ENTREVISTA a Philippe La Fornara, vicepresidente de ventas de Software AG para la región del Sur de Europa y Benelux

ENTREVISTA a Philippe La Fornara, vicepresidente de ventas de Software AG para la región del Sur de Europa y Benelux Una nueva propuesta de valor basada en soluciones de BPM integradas con movilidad, cloud computing, Big Fast Data y redes sociales, diseñadas para mejorar el servicio al cliente.

Entrevista a Philippe La Fornara, vicepresidente de ventas de Software AG para la región del Sur de Europa y Benelux que comprende los mercados de España, Francia, Italia, Portugal, Holanda, Bélgica y Luxemburgo

¿Tiene Software AG una nueva estrategia para impulsar el crecimiento en las filiales del sur de Europa? Hay una nueva estrategia en Software AG que cubre diferentes ángulos. Por un lado, la corporación ha realizado una tremenda inversión durante los últimos 4 años, realizando importantes adquisiciones y desarrollos, gastando alrededor de 1.200 millones de euros para adquirir diferentes tecnologías integrándolas a nuestra suite de BPM. Por otro lado, la clave es la integración del concepto de la automatización de los procesos de negocio con las cuatro nuevas fuerzas disruptivas: cloud computing, movilidad, redes sociales y Big Fast Data para ofrecer a los clientes de Software AG la posibilidad de ser más competitivos, más ágiles, más efectivos y hacer más con menos. Especialmente en España, donde la economía actualmente atraviesa una situación compleja, las empresas deben encontrar el camino para ser más eficientes rápidamente, y creemos que la combinación de toda nuestra oferta es una estrategia ganadora. En cuanto a la ejecución de la estrategia, tenemos ahora un plan muy claro que vamos a desarrollar mediante actividades totalmente Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2013

ENTREVISTA a Philippe La Fornara, vicepresidente de ventas de Software AG para la región del Sur de Europa y Benelux orientadas a estos objetivos. Debemos explicar BPM no como una tecnología, sino como una transformación de la filosofía de su infraestructura de TI, y ahora lo podemos decir porque no es sólo la automatización de los procesos ni la integración de las aplicaciones, es también la integración en la capa de digitalización en términos de cloud computing, movilidad, redes sociales y Big Fast Data. La potencia de nuestra oferta se basa en la combinación de estos cuatro aspectos con las soluciones de BPM. Cuando nos reunimos con los CIO o CTO de las grandes empresas españolas, les explicamos los tremendos beneficios que conseguirán rápidamente con nuestra ayuda, para que puedan convertir estas organizaciones en empresas digitales y puedan tomar decisiones más rápidas y precisas gracias a un mejor acceso y uso de la información que manejan en tiempo real.

¿Cómo ve el crecimiento de Software AG en España en comparación con otros países de Europa? En España la situación económica del país es complicada, por lo que los clientes tienen más cuidado a la hora de realizar estas inversiones. Ellos entienden la proposición de valor, pero primero quieren probar, hacer un piloto, chequear, volver a chequear… hasta que todo tenga sentido para ellos. No puedo facilitar cifras locales, pero el porcentaje de crecimiento que esperamos para este año en el área de BPM estará entre el 16% y el 22%. Durante el primer trimestre del año se alcanzó a nivel mundial un 19% de crecimiento. En España, durante el pasado 2012 los ingresos se mantuvieron planos, pero este año pretendemos crecer aunque, debido a la coyuntura, menos que en otros países de Europa (Francia, Italia, Bélgica, Holanda y Luxemburgo). A pesar de que en España las empresas empiezan a tener buenos conocimientos en BPM, el problema radica en los presupuestos para abordar este tipo de proyectos, ya que son más pequeños y el poder llevarlos a cabo es más complicado. ¿El establecimiento de un fuerte equipo BPM en la región del Sur de Europa implica la necesidad de utilizar expertos con conocimiento diferentes sectores que vengan de fuera de España para dar soporte al mercado español? Podemos hacerlo, pero lo que necesitamos es tener especialistas en cada país, de ahí que hayamos hecho una inversión en nuevas incorporaciones en la plantilla con los conocimientos requeridos. No obstante, hemos establecido un fuerte equipo formado por un total de mil especialistas que comparten una cultura y unas prácticas similares, proporcionando una colaboración más estrecha entre los departamentos de ventas y servicios de consultoría que permite, sin

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ENTREVISTA a Philippe La Fornara, vicepresidente de ventas de Software AG para la región del Sur de Europa y Benelux duda, mejorar las ventas en los mercados locales al compartir las mejores prácticas. Y si en algún momento es necesario trasladar un gran experto en una materia de un país a otro, lo podemos hacer, pero queremos que la ejecución sea local con expertos locales que hablen el mismo idioma que el cliente. La amplia transformación realizada dentro de la gestión interna de Software AG tiene como objetivo aprovechar al máximo las fuertes sinergias existentes y compartir las mejores prácticas y experiencias de negocios entre sus filiales de la región. Hablando del licenciamiento de los productos, ¿la tendencia es hacia Cloud BPM para facilitar el arranque de proyectos BPM? Lógicamente ayuda al arranque de proyectos y la nube estará presente en los proyectos según avance, pero habrá soluciones que se encuentren en Cloud y otras en la propia empresa. Las grandes empresas no desean tener todo en la nube, pero sí aprovechar los beneficios que proporciona. Nosotros ofrecemos BPM en la nube para facilitar a las empresas la implantación de ciertos procesos, pero seguimos ofreciendo BPM tradicional para responder a todas las necesidades de nuestros clientes. ¿Qué planes estratégicos tiene Software AG en cuanto a alianzas y canal para la comercialización de sus soluciones BPE en España? Estamos invirtiendo mucho en el canal. Hemos contratado seis personas adicionales en la región que están focalizadas en ayudar a nuestros partners con una excelente propuesta de valor para implantar nuestras soluciones en sus clientes. Hemos seleccionado estratégicamente con qué consultoras e integradores de sistemas queremos trabajar en España y les estamos ofreciendo una solución complementaria a lo que ellos tienen. Definitivamente, es un punto estratégico muy importante para nosotros para tener mayor crecimiento, vendiendo más y mejor. La adquisición de nuevas tecnologías favorece la posibilidad de vender productos en diferentes escenarios, por lo que implica que la fuerza comercial esté formada para mantener un correcto diálogo con los posibles clientes ¿cómo están preparando a la fuerza comercial? Efectivamente, eso es precisamente lo que estamos haciendo. Estamos invirtiendo en formación de la fuerza comercial, no sólo en formación de posicionamiento, sino también en temas financieros y de venta. También invertimos en herramientas y metodología de descubrimiento de valor de negocio para ofrecer a los clientes ese

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ENTREVISTA a Philippe La Fornara, vicepresidente de ventas de Software AG para la región del Sur de Europa y Benelux valor. La fuerza comercial tiene un claro objetivo: ayudar a empresas de cualquier sector a obtener una implementación efectiva de la excelencia de procesos de negocio para ser más competitivos. Todo ello utilizando nuestros productos junto con nuestros servicios de consultoría y aprovechando al máximo los beneficios que ofrecen tecnologías como la movilidad, el Big Fast Data, las redes sociales y la nube. ¿El papel del CIO en una empresa cambiará en el futuro o desaparecerá? El CIO no desaparecerá de las empresas pero sí que cambiará su rol. A medida que las empresas se vayan convirtiendo en digitales, el CIO pasará a ser CDO (Chief Digital Officer). Y bajo mi punto de vista, también la figura del CTO (Chief Technology Officer) alcanzará más importancia en el valor de la compañía, ya que tiene que cuidar la transformación tecnológica que la empresa necesita en todo momento para crecer y ser más competitiva. ¿En qué sectores tiene más foco Software AG en España? A pesar de que la economía española está en una situación de dificultad, nosotros vemos una excelente oportunidad, ya que las empresas necesitan rápidamente ganar clientes y reducir costes, manteniendo sus infraestructuras sin hacer grandes inversiones y sin cambiar radicalmente la experiencia de sus usuarios. Desde Software AG nos estamos enfocando a la Administración Pública (gestión de expedientes, reducción de costes, mayor productividad, mayor eficacia…), banca y seguros (cumplimiento de regulación, gestión del fraude…), fabricación (anticiparse a los problemas, gestión de residuos…), y en otros sectores como energía, transporte y telecomunicaciones. Nuestra nueva oferta tecnológica está orientada para las empresas de estas industrias que almacenan grandes volúmenes de datos y tienen problemas para responder ágilmente a sus clientes. Si les garantizamos la satisfacción de sus clientes obtendrán más ingresos. ¿Cuál es la competencia actual de Software AG? Todas las adquisiciones realizadas nos diferencian de aquellos competidores que no cuentan con solución completa que incluya todas las piezas desde el punto de vista de la digitalización. Ninguno de ellos tiene todos los componentes. Ni IBM, ni Oracle, ni Tibco han realizado las adquisiciones, inversiones e integración con BPM que nosotros hemos hecho. El problema que tienen estos fabricantes es que buscan valor en la venta de bases de datos y mainframe, y

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ENTREVISTA a Philippe La Fornara, vicepresidente de ventas de Software AG para la región del Sur de Europa y Benelux cuando se ofrece digitalización, lo que se busca es reducir costes en estos aspectos.

Para finalizar, ¿Software AG tiene previsto realizar más adquisiciones? Sí. De hecho, durante el primer semestre de este año, hemos reforzado nuestra política de adquisiciones con el objetivo de proporcionar a las empresas las mejores soluciones de software que les permitan ser más eficientes en sus procesos de negocio y ganar competitividad. En concreto, hemos adquirido durante este período el proveedor de plataforma de cloud computing para áreas departamentales y pymes LongJump; la plataforma de procesamiento complejo de eventos Apama de Progress Software; la compañía líder de gestión de arquitectura empresarial y software de gestión de catálogo de TI, Alfabet AG, y JackBe, líder en innovación de analítica visual en tiempo real y software de inteligencia. Y, por supuesto, continuaremos en esta línea para crecer en el espacio de la digitalización. Todo lo que hemos invertido en los últimos dos o tres años en I+D y en las recientes adquisiciones nos permite añadir una capa de digitalización entre las aplicaciones más importantes para desacoplarlas de los procesos y mejorar así su eficiencia. De esta forma, se puede aprovechar mejor las tendencias de cloud computing, movilidad, redes sociales y Big Fast Data. Además, esta integración es muy visible e inmediatamente se pueden notar los beneficios que proporciona, como por ejemplo, la reducción de costes, el aumento de la eficiencia del servicio de soporte al cliente, que ahora es más ágil, y adquirir nuevos clientes, lo que supone aumentar los ingresos. El objetivo es seguir proporcionando las mejores soluciones que permitan a las empresas aprovechar las tendencias del Big Fast Data, cloud computing, movilidad y la colaboración social para convertirse en auténticas “empresas digitales”. Tenemos en cuenta el factor de la propiedad intelectual a la hora de adquirir empresas que hayan desarrollado tecnologías vanguardistas que complementen las nuestras propias.

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SECCION 4

¿QUÉ APORTA UNA PLATAFORMA ENTERPRISE SERVICE BUS A LA IMPLEMENTACIÓN DE BPM?

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¿Qué aporta una plataforma ESB a la implementación de BPM?

¿Qué aporta una plataforma Enterprise Service Bus a la implementación de BPM? jueves, 12 de septiembre de 2013

En muchas empresas la situación de sistemas se ha complicado al resolver cada necesidad con una aplicación específica, lo que les obliga a realizar integraciones punto a punto, que les ocasiona grandes costes, expertos en cada aplicación y confusión de organización. Si añadimos los cambios de versiones de las aplicaciones, podemos pensar en las necesidades de modificaciones de dichas integraciones continuamente, haciendo el mantenimiento difícil y costoso. Esta arquitectura de integración de aplicaciones uno a uno se le denomina Arquitectura Accidental y es Inflexible, Costosa y Difícil de Operar. Sus desventajas • •

Alto coste de licencias, consultoría y propiedad Mucho control y problemas de organización

Una solución inicial la encontramos en XML para el intercambio de información entre aplicaciones. Dado que XML ofrece un protocolo aceptado y es autodescriptivo permitiendo un intercambio común entre plataformas heterogéneas ofreciendo la posibilidad al receptor de comprender la información sin conocer de antemano el formato del emisor. Esto permite a los desarrolladores libertad para realizar cambios durante el curso de los proyectos. Haciendo que los sistemas sean más sencillos de construir en el comienzo y más acomodables a los cambios a largo plazo. El XML ayuda a reducir los costes eliminado los diferentes formatos fijos y permitiendo a un grupo mayor de desarrolladores participar en el proyecto de integración (no se requieren expertos por cada formato fijo). Sin embargo, XML es sólo el principio, se desea simplificar la personalización de la lógica de integración que enlaza las diferentes aplicaciones mediante la creación de patrones complejos. Hay una importante complejidad asociada con la lógica de comunicación que es difícil de desarrollar, gestionar y ejecutar.

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¿Qué aporta una plataforma ESB a la implementación de BPM? El problema reside en la dificultad de crear, probar y mantener tanto la lógica de comunicación como la lógica fragmentada del proceso. Y limita la capacidad de realizar cambios que vayan respondiendo a las necesidades del negocio. Además, dado que los elementos de lógica están fragmentados y controlados por diferentes equipos de cada aplicación, dificulta a las empresas la realización de cambios. La solución al problema consiste en agrupar los fragmentos de la lógica de comunicación y del proceso en una capa de integración, capa que se denomina Enterprise Service Bus (ESB), que es una combinación de XML, Services Oriented Architecture (SOA), Tecnología Web Services y Mensajería. Ahora el flujo de información entre aplicaciones será gestionado por el ESB. Y utilizando reglas de enrutamiento inteligente se podrá mover documentos mediante itinerarios definidos siguiendo unas rutas de pasos con diferentes controles. El Enterprise Service Bus ofrece una plataforma de integración basada en estándares, que permite el intercambio sencillo de información mediante XML, una conexión de cualquier aplicación utilizando Servicios Web estándar, soporta la Integración “eventdriven” e implementar Procesos de Negocio fáciles de definir y cambiar. El uso de una plataforma Enterprise Service Bus en las iniciativas BPM va a permitir:

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INVOCAR servicios desde el motor de ejecución de procesos. INDEPENDIZAR al proceso de negocio de los formatos técnicos de las aplicaciones. TRANSFORMAR Y ENRIQUECER el flujo de información a lo largo del proceso. Realizar INVOCACIONES DINÁMICAS en tiempo de ejecución. GESTIONAR los eventos de negocio desde fuentes dispares para ser utilizados por el motor de procesos. FLEXIBILIDAD cambiando el proceso sin cambiar las aplicaciones y al revés.

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SECCION 5

IMPORTA TU TALENTO, TU CREATIVIDAD Y TU CAPACIDAD DE DECISIÓN

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Importa tu Talento, tu Creatividad y tu Capacidad de Decisión

Importa tu Talento, Capacidad de Decisión

Creatividad

sábado, 2 de noviembre de 2013

"No importa a qué te dediques, producción o servicios, manual o intelectual, tu trabajo tarde o temprano se virtualizará, automatizará o se subcontratará en donde cueste menos y se haga mejor. No hay vuelta de hoja: las actividades económicas (todas) se descompondrán en partes (procesos), y la mayoría se digitalizarán (automatizarán) o se exportarán (subcontratarán) no sólo para reducir costes, sino - y esto debería hacernos reflexionar- para ¡mejorar la calidad!", comenta Raimon Samsó en su libro "El Código del Dinero" de Ediciones Obelisco.

Los trabajadores tienen en mente ser imprescindibles en sus tareas para que las empresas no puedan deshacerse de ellos. Pero, la evolución de los mercados, la globalización, la disponibilidad de mano de obra más barata con el mismo perfil, la automatización de los procesos o la subcontratación, nos obligan a pensar cómo resultar valiosos para nuestras empresas.

Teniendo en cuenta que las empresas deben buscar la mejora continua para conseguir sus objetivos estratégicos con menos costes, mayor satisfacción de sus clientes y por supuesto, optimizando el beneficio; los trabajadores como recurso deben ser piezas importantes en la cadena de valor. Para ello, los trabajadores tendrán que: 1. Estar abiertos a los cambios, tener flexibilidad y adquirir nuevas competencias que ofrezcan talento a los procesos optimizados. 2. Ser creativos en su trabajo buscando la innovación necesaria para que la empresa pueda cumplir sus objetivos con los mayores beneficios. 3. No perder el tiempo en trabajo administrativo, en decidir qué hay que hacer, ni reinventar la rueda continuamente... sino tomar las decisiones correctas, en el momento adecuado, en el lugar preciso y con toda la información necesaria.

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Importa tu Talento, tu Creatividad y tu Capacidad de Decisión

La aptitud la proporcionará la empresa con la solución, pero lo importante es cómo será nuestra actitud a la evolución, o te subes a ella o te quedas fuera.

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