World BPM Magazine Número 0 (ESPAÑOL)

Feb 2014 Nº 0 La Revista Digital Trimestral sobre Gestión De/Por Procesos

En el sistema Financiero Peruano haciendo uso del modelo PEMM

El nuevo Paradigma de Gestión de Información sobre Procesos

Como soporte a la optimización y automatización autosostenibles de los procesos de nuestras organizaciones

Un Modelo para medir la ejecución de procesos de negocio

BPMteca.com emprende un camino sin retorno, ofreciendo una revista que arranca con carácter trimestral, sin descartar una evolución a una periodicidad más corta si el lector lo demanda en un futuro. Este proyecto no es algo episódico, sino el fruto de mi pasión por Business Process Management y su divulgación, que el actual mundo digital facilita la viabilidad.

Aunque BPMteca nació pensando sólo en el idioma español para sus publicaciones, no hemos querido desaprovechar la oportunidad de la internacionalización divulgando los artículos en inglés, con el que podremos llegar a todo el mundo. Se proporcionarán dos ediciones independientes con la finalidad de facilitar la lectura e incluir sólo publicidad acorde al público objetivo segmentado por el idioma.

Nuestro interés es proporcionar contenido relevante y de calidad, manteniendo un rigor de revista científica, pero escrito con sencillez, con el deseo de que llegue a convertirse en un recurso útil para todo el público interesado en Business Process Management.

Animo a los lectores a que se ilusionen por esta revista.

Espero que disfrutéis de estas páginas, y no olvidéis expresar vuestros comentarios por Twitter a @pedrorobledoBPM.

Pedro Robledo Editor y Director

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@pedrorobledoBPM

Contenido Número 0 Director Pedro Robledo pedrorobledo@bpmteca.com Redacción redaccion@bpmteca.com

Mantra 2014: BPM de las cosas 4

Publicidad publicidad@bpmteca.com Colaboradores Michael McClellan George Barlow Josep Mª Cos i Riera Andrea Delgado Francisco Ruiz Ignacio García Ernesto Calderón Alcalde

En el sistema Financiero Peruano haciendo uso del modelo PEMM 8

El nuevo Paradigma de Gestión de Información sobre Procesos 22

Edita

BPMTeca.com es un proyecto editorial independiente con la misión de proporcionar libros y revistas de calidad sobre Business Process Management (BPM - Gestión por Procesos). Esta editorial se centra en publicaciones que hablen sobre todo el ámbito de BPM, desde la modelización, el diseño, la automatización y la monitorización de los procesos de negocio.

Como soporte a la optimización y automatización autosostenibles de los procesos de nuestras organizaciones 28

Un Modelo para medir la ejecución de procesos de negocio 35 Página 3

Pedro Robledo Editor y Director de World BPM Magazine

En 2014, llega la hora de hablar de “Internet of Things (IoT- Internet de las Cosas) y qué significa para el futuro de BPM. Utilizando la definición de Wikipedia, “Internet de las cosas se refiere a una red de objetos cotidianos interconectados”, que en el mundo empresarial implicará que para el 2020 habrá billones de dispositivos regularmente conectados a Internet (sensores). Estas cosas o dispositivos serán inteligentes, lo que implica una gran oportunidad de innovación de los modelos y los procesos de negocios de las empresas y el sector público.

Se habla de que IoT podría aumentar las ganancias del sector privado mundial en un 21% en total, entre 2014 y 2022, al mejorar su productividad y eficiencia, al mejorar en la toma de decisiones en tiempo real, al resolver problemas cruciales y obtener una mayor satisfacción del cliente. Las empresas tienen que prepararse para interactuar con “estas cosas” para conseguir los nuevos retos empresariales. Y, según el estudio presentado por Cisco, IoT supondrá 4,6 billones de dólares para el Sector Público en diez años, generando ahorros, aumentando la eficacia de los gobiernos y mejorando los servicios para los ciudadanos durante la próxima década.

Las organizaciones para aprovecharse de las nuevas oportunidades que ofrece Internet de las Cosas, deben comprender los procesos que se producen cuando los sistemas de los dispositivos inteligentes se conectan a una red o entre ellos.

Página 4

Durante el 2013 se ha hablado mucho de las 4 tendencias tecnológicas disruptivas englobadas con el término SMAC: Social, Movilidad, Analítica y Cloud. Los impactos de SMAC en los procesos y en la gestión por procesos verdaderamente ofrecen ventajas competitivas mediante nuevas oportunidades de innovación empresarial sin precedentes. Ahora, bajo mi punto de vista el nuevo mantra del 2014 se centra en BPM de las cosas, dónde se aúnan los esfuerzos para comunicar personas, procesos, datos, eventos y cosas, para aprovecharse de las nuevas oportunidades que ofrece Internet para las Cosas aplicado al Business Process Management. Si combinamos IoT con el concepto SMAC, se forma una nueva tendencia tecnológica disruptiva de innovación, a la que denominaremos SMACT (SMAC+T de intelligent Things – Cosas inteligentes).

El término “Intelligent Thing” (Cosas Inteligentes), se refiere a objetos físicos capaces de recoger y transmitir información, a interactuar de tres maneras posibles human-tomachine (h2m – humano con máquina), machine-to-machine (m2m – máquina con máquina), y machine-to-human (m2h – máquina con humano). Esta conexión puede ocurrir provocando un simple o complejo evento o proceso. Lo que hace imprescindible relacionar IoT con BPM, para la gestión de la automatización de los procesos provocados por las cosas digitales inteligentes, con un gran potencial para cambiar los negocios en términos de productividad, oportunidad y competitividad. Tendencia que llamaremos BPMoT (BPM of Things, BPM de las cosas).

BPMoT o BPM de las cosas, lo podemos definir como la aplicación de la disciplina de gestión por procesos (incluye métodos, herramientas y tecnología) enfocada a perseguir la mejora continua del funcionamiento de los procesos operacionales de una organización, que además de combinar personas, sistemas, aplicaciones y datos, incluye como participantes a los objetos digitales inteligentes, conectados a través de Internet, que intercambiarán información para procesarla de forma reactiva o proactiva, tomando en tiempo real decisiones de forma automática conforme a reglas de negocio para el cumplimiento de los objetivos empresariales.

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Con BPM se puede coordinar y ejecutar los eventos y la inmensa información que generen los dispositivos conectados en tiempo real, provocando la ejecución de tareas específicas que involucren a las personas y a los dispositivos conectados. Al combinar personas, procesos, datos y cosas, BPMoT ayudará a las empresas a crear soluciones a los retos venideros, para conseguir mayor competitividad, mayor automatización, ejecución de decisiones rápidamente, así como conseguir un rendimiento efectivo, eficiente, transparente y ágil.

Según Gartner, la Economía Digital Industrial será conducida rápidamente por la comunicación máquina a persona, persona a máquina y de máquina a máquina, a través de la Internet de las Cosas (IoT). Un mercado que Gartner predice eclipsará $ 304.000 millones en 2020, con más de 30 mil millones de "cosas" (esencialmente sensores conectados entre sí). IDC por su parte, considera que la base instalada de IoT a finales del 2020 sea de 212 billones de “cosas” globalmente, incluyendo 30,1 billones de cosas conectadas de forma autónoma. Previsiones que generan unas expectativas muy interesantes para los negocios si se tiene la capacidad de procesar en tiempo real toda la información disponible desde los dispositivos al proceso (Device-To-Process) y desde los procesos enviar instrucciones a los dispositivos (Process-To-Device).

La aplicación de BPMoT ofrece soluciones inteligentes e innovadoras ofreciendo nuevas posibilidades en todos los sectores empresariales, así por ejemplo, a continuación se muestran casos que se están llevando a cabo o se están investigando: •

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Control inteligente y monitorización de máquinas basados en datos en tiempo real para lanzamientos de procesos como respuesta a información recibida de la máquina como ejecutar tareas en las máquinas.

Mantenimiento predictivo de maquinaria para reducir riesgos, incidencias, averías, mal funcionamientos…

Inicio de Procesos de Mantenimiento de equipos Promociones especiales en tiendas a pasajeros que pierden o tienen retraso en su vuelo.

Telemonitorización de crónicos, ofreciendo ayuda inmediata en caso de emergencia, midiendo por ejemplo mediante un dispositivo portátil la presión arterial, que en caso de ser peligrosamente alta, cree una alerta que asigne tareas automáticamente al personal médico coordinando la asistencia.

Mediante un dispositivo en el medicamento, se puede ofrecer un recordatorio al paciente de cuándo tomar su medicina, y cuando se va a agotar generar automáticamente una solicitud de pedido a la farmacia.

Automatización de dietas concretas para cada pieza de ganado Medición del mejor momento de sacar la leche a una vaca Integrar sensores en las calles de las ciudades para ofrecer a las personas mejores servicios (aparcamiento disponible, encendido de calles por poca visibilidad; avería de un semáforo…) y para ayudar a la situación del medio ambiente (control de polución, ruido…; recolectores de basura llenos…).

Lanzamiento de pedidos de aprovisionamiento de forma automática Trazabilidad integral del ciclo de vida de las plantas para tomar y ejecutar decisiones de gestión y optimización de la producción agrícola.

Solicitud de servicios de mantenimiento o reparación automáticamente (ejemplo sensores en un vehículo)

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El valor de Internet de las Cosas para Business Process Management, permitirá ayudar a las empresas privadas y al sector público a ser más productivos y competitivos. Hans Vestberg, CEO de Ericsson, en el ultimo MWC (Mobile World Congress) decía “Si una persona se conecta a la red, le cambia la vida.

Pero si todas las cosas y objetos se conectan, es el mundo el que cambia”. Yo añadiría, “Si los procesos empresariales se conectan a las personas, cosas y objetos, los negocios cambian”. Está en nuestra mano innovar aprovechándonos del potencial de internet. El mundo de los negocios tiene que esforzare en aprovecharse de IoT para aplicar innovación en sus procesos cuyos resultados tengan aplicación real. La legislación a su vez tiene el reto de ser ágil para definir las normas necesarias para no obstaculizar el progreso pero mantener el equilibro entre personalización, privacidad y seguridad.

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Organizado por Club-BPM:

www.club-bpm.com/BPM2014

por Calderón Alcalde, Ernesto.

Magister en Ingeniería de Sistemas UNMSM

En las transformaciones de procesos, como en la vida, saber dónde uno está y tener una hoja de ruta es mejor que tropezar en la oscuridad" MichaelHammer

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Resumen— Bajo las siglas BPM (Business Process Management) se entiende hoy en día como una disciplina de gestión por procesos de negocio apoyada fuertemente por tecnologías de información.

En el enfoque actual de BPM, el desafío es llegar a desarrollar en las organizaciones la agilidad de negocio. Esto es, la capacidad que posee una organización de responder con rapidez a los cambios del entorno y a las demandas de los ciudadanos, realizando cambios en sus procesos de negocios integrados a través de toda la cadena de creación de valor para el cliente. También existen propuestas de modelos de madurez que definen por etapas como una organización va integrándose y orientándose a una gestión por procesos. El número de propuestas de modelos para medir la madurez de procesos de negocio, han aumentado, la base de la mayoría de estos modelos de madurez ha sido el Capability Maturity Model (CMM) desarrollado por el Software Engineering Institute de Carnegie Mellon University (Rosemann, 2005). Este modelo originalmente fue desarrollado para evaluar la madurez de los procesos de desarrollo de software y se basa en el concepto de procesos inmaduros y maduros en organizaciones de software. (Rosemann, 2005).

Por otro lado, el Dr. Michael Hammer creó un modelo de madurez que ayudaría a los ejecutivos a comprender, planear y orientar esfuerzos para una transformación basada en procesos. De esta forma, identificó dos grandes grupos de características pertenecientes a la empresa que son necesarias para obtener un buen desempeño: los habilitadores de procesos y las capacidades de la empresa. A partir de ambos conceptos, Hammer diseño el modelo Process and Enterprise Maturity Model (PEMM).

BPM está emergiendo en el mundo, sin embargo, en la actualidad, se encontró una carencia de casos de estudio sobre BPM en el Perú y una gran confusión sobre qué es y qué no es un BPM incluso en países que tienen mayor desarrollo y madurez de BPM, como lo demuestran los estudios en España (Robledo y Laurentiis, 2009) y Chile (Sepúlveda y Otros, 2009).

I. INTRODUCCIÓN Las empresas necesitan estar seguras de que sus procesos de negocios sean más "maduros", en otras palabras, que entreguen un alto desempeño que se mantenga en el tiempo. Para lograrlo, deben desarrollar dos tipos de elementos: facilitadores de proceso, que operan en los procesos individuales, y capacidades de empresa, que se aplican a organizaciones completas (Michael Hammer, 2007).

La medición tiene una larga tradición y es un aspecto fundamental en cualquier tipo de ingeniería. Las organizaciones pueden usar la información resultante para aprender de su pasado con el objetivo de mejorar su rendimiento y conseguir ser más predecibles. Por otro lado, para mejorar la eficiencia de una organización generalmente se necesita mejorar sus procesos. Los procesos de negocio influyen en la calidad del producto y la satisfacción del cliente, algo que es de fundamental importancia en el mercado.

En ese sentido, muchas organizaciones en todo el mundo están adoptando la gestión por procesos como una manera para aumentar su productividad y lograr resultados más eficaces con un tiempo de menor respuesta como una forma de responder a las ofertas de la competencia.

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Entre las empresas proveedores de servicios, se identificó, debido a sus normas de contratación complejos, el sector financiero, que se destaca en el mercado, además, es el de mayor crecimiento en los últimos años en el mercado peruano. Así mismo, con el fin de medir el impacto de la ejecución de la gestión por procesos en las organizaciones e identificar su nivel de madurez, así como el impacto y sus beneficios, se definió constructos adicionales al modelo PEMM para validar y analizar su dependencia, como se muestra en el siguiente gráfico N °1:

El Modelo de Investigación incluyo un instrumento: un cuestionario dividido en 4 secciones, la primera se dirigió para recabar datos básicos de identificación de las entidades de la muestra, la segunda sección intentó descubrir la intención de uso , si aún no lo han hecho, la tercera sección permitió medir la madurez de los habilitadores de procesos y las capacidades de la empresa, así, también se planteó una cuarta sección para descubrir el impacto de esta disciplina en las entidades que la han adoptado o la percepción de lo que esperan que impacte en la empresa.

A la percepción y madurez del BPM está dedicado el presente artículo, donde se muestra de manera muy exhaustiva la percepción y los elementos, como los habilitadores de los procesos y las capacidades de las empresas pueden servir de guía para esclarecer las definiciones, beneficios y realidades de esta disciplina de gestión en una empresa como las entidades Financieras Peruanas. Este artículo muestra cómo se percibe la gestión por procesos en las entidades financieras y también se analiza el estado actual y los desafíos más concretos para los ejecutivos de las empresas peruanas.

1.1. Situación Problemática: En los últimos años la mejora de los procesos de negocio se considera esencial para la competitividad de una organización. Para mejorar estos procesos es necesario medirlos y aprovechar la información resultante de la medición para su evaluación y posterior detección de puntos débiles.

En la literatura se pueden encontrar gran diversidad de iniciativas de medición; pero la mayoría de ellas no han sido aplicadas en un entorno real en las empresas peruanas, punto de partida relevante que se consideró para delinear los objetivos del presente estudio, esta característica se obtuvo con entrevistas a diferentes expertos del

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tema en el medio y Latinoamérica.

El uso aislado de las medidas en una organización no produce todo el efecto deseado, puesto que, además, éstas deben estar alineadas con las estrategias de la empresa.

Por este motivo, en el presente trabajo se propuso encuadrar las medidas dentro de un modelo de madurez organizacional, el “modelo” propuesto por HAMMER, Process and Enterprise Maturity Model (PEMM), pero, además de la Madurez se considero necesario estudiar el nivel de adopción, dado que se creía que las empresas peruanas están en un estadío previo a iniciar un camino formal de una madurez y este es el nivel de la intención de uso u adopción de BPM el mismo que determina si se usa o no esta disciplina, definida principalmente por los CEOs de las empresas. Por lo tanto, el objetivo final del presente estudio, fue que las medidas de la investigación guíen a la organización en la mejora de sus procesos, ayudándole a alcanzar niveles más altos de madurez, a través de propuestas organizadas de una Planificación Estratégica de Proyectos BPM y/o una guía metodológica para implementar proyectos BPM.

Modelo PEMM 1.2. Formulación del Problema: “Una organización es tan buena como lo son sus procesos” (Rummbler y Brache), y además se sabe que con la entrada de la internet, en la década de los 90, han cambiado dramáticamente las exigencias para las compañías: flexibilidad y velocidad son ahora características necesarias para la supervivencia. Hoy, el cliente puede comprar directamente a precios y tiempos de despacho en la red global (Word Wide Web), y además las tendencias de los mercados cambian en pocos días y no se limitan a una región geográfica, sino que ocurren en todo el mundo, por eso, BPM está emergiendo en el mundo, con promesas para reducir costes, mejorar la productividad y la calidad, sin embargo, en la actualidad, se encontró una carencia de casos de estudio sobre BPM en el Perú y una gran confusión sobre qué es y qué no es un BPM, como pasó en otros países años atrás, y ahora tienen mayor desarrollo y madurez de BPM, es así que lo demuestran los estudios en España (Robledo y Laurentiis, 2009) y en Chile (Sepúlveda y Otros, 2009).

Quizás el término “Excelencia Operativa”, uno de los Objetivos del BPM pueda confundir porque el mercado BPM está en un estado maduro en cuanto a tecnología, pero aún no está tan maduro en cuanto a su implantación se refiere. Pero sí podemos afirmar es que el BPM es un vehículo adecuado para que las empresas avancen en el camino para llegar a la excelencia, ya que ésta no es algo que se pueda conseguir en un tiempo determinado, sino que hay diferentes niveles de madurez a superar (Laurentiis, Página 11

2010).

Por lo tanto la problema principal:

investigación se

planteó con

la siguiente

formulación del

“Se desconoce el grado de madurez de BPM, la adopción de esta disciplina y en qué medida impactan en la excelencia operativa de las entidades del Sistema Financiero Peruano (SFP)”

Por lo tanto, el propósito de este estudio de investigación fue desarrollado a través de una metodología mixta (cuantitativa y cualitativa) para determinar el Grado de Madurez de BPM en las Entidades del Sistema Financiero Peruano, y que en el transcurso de la investigación se encontró necesario evaluar el nivel de adopción de BPM, finalmente se planteó el diseño practico de una Planificación Estratégica de proyectos BPM, como también la adopción de una guía para la implementación de este tipo de Proyectos, con el fin de delinear una senda a seguir en el camino de la madurez.

Es así

como se planteó los siguientes objetivos:

El objetivo general que se pretendió alcanzar con el desarrollo del presente trabajo de investigación fue el siguiente:

Conocer el nivel de madurez de BPM, su adopción y en qué medida impactan en la excelencia operativa de las Entidades del Sistema Financiero Peruano (SFP).

Así mismo se planteó los siguientes objetivos específicos: 1.- Determinar el nivel de madurez de las Capacidades Empresariales, así como su impacto en la excelencia operativa y en la madurez de BPM de las Entidades del Sistema Financiero Peruano.

2.- Determinar el nivel de madurez de los habilitadores de procesos, así como su impacto en la excelencia operativa y en la madurez de BPM de las Entidades del Sistema Financiero Peruano.

3.- Determinar cuál es el nivel de adopción de BPM y su impacto en la madurez de BPM de las Entidades del Sistema Financiero Peruano.

4.- Definir una Herramienta para planificar e implementar proyectos BPM. Es importante resaltar que este trabajo trata de un tema asociado a la realidad actual de las organizaciones y que cuyos resultados sirven como orientación para otras que quieran posicionarse de forma adecuada con relación a sus estrategias actuales y futuras.

Por lo tanto, éste artículo, resumen de la investigación, tiene la ambición de ser original, pues la utilización de la Gestión por procesos (BPM) por las Entidades del Sistema Financiero Peruano es un tema que permanece poco estudiado, pese a la contribución de la misma en la excelencia operativa de las entidades

1.3. Importancia de la Investigación: De acuerdo a Porter, una empresa sólo puede sobrepasar a sus rivales si establece una diferenciación que pueda mantener. Por lo tanto, debe entregar mayor valor a Página 12

los clientes que la competencia o crear un valor comparable a otras empresas, pero a un costo menor. Una de las maneras que tienen las empresas para alcanzar esta diferenciación es la “efectividad operacional” (Porter, 2007). Este término también es, identificado en el modelo delta de Arnoldo Hax, “Proyecto delta” (Hax, 2003), donde describe la identificación, además de la preponderancia del papel de las tecnologías para la ejecución de las estrategias, 3 Procesos esenciales que se requieren en la ejecución de una estrategia: “Eficacia Operacional”, Orientación al Cliente e Innovación. Del mismo modo Richard A. D’Aveni, nos revela que vivimos la era de una “hipercompetencia”, donde describe que: mientras que el costo y la Calidad, la elección del momento oportuno y el conocimiento, las fortalezas y recursos financieros han jugado siempre un papel en la competencia; en la actualidad la diferencia radica en la velocidad y la agresividad para interactuar en estos campos (D’aveni, 1994).

Por lo tanto las acciones rápidas y directas de reducción de costos, la implantación de centros de servicios compartidos, o la contratación de esquemas de outsourcing, suelen ser soluciones rápidas e incluso efectivas según Laurentiis, Pero si queremos generar una base estructural sólida no hay que perder de vista nuestros procesos y recursos empresariales los cuales hay que simplificarlos, automatizarlos de principio a fin y gestionarlos adecuadamente, creando una cultura de gestión por procesos y mejora continua en nuestras organizaciones (Laurentiis, 2009).

1.4. Preguntas de Investigación La metodología puede ser vista como conocimiento general y habilidades que son necesarias a los investigadores para que orienten el proceso de investigación, tomen decisiones oportunas, seleccionen conceptos, hipótesis, técnicas y datos adecuados.

Así tenemos que de acuerdo a Dankhe y su clasificación, la presente investigación primordialmente será descriptiva, pues se oriento a medir y evaluar dimensiones o componentes de la gestión de Procesos en el sistema Financiero, como el mismo autor indica desde el punto de vista científico, describir es medir, y además es de interés explicar por qué no está ocurriendo la adopción de esta disciplina, BPM, de una manera mayor o con una propuesta estructurada para reducir riesgos de fracaso.

Existen algunos criterios para poder plantear adecuadamente el problema, en ese sentido se plantearon un problema principal y 3 específicos.

1.4.1. Problema General La realización del presente trabajo busco responder al siguiente cuestionamiento general: Cuál es el Grado de Madurez de BPM, la adopción de BPM y en qué medida impactan estos en la excelencia Operativa de las Entidades del Sistema Financiero peruano (SFP)?

1.4.2. Problemas Específicos Para tal efecto se pretendió determinar los siguientes problemas específicos: ¿Cuál es el nivel de madurez de las Capacidades Empresariales, y en qué medida impactan en la excelencia operativa y en la madurez de BPM de las Entidades Financieras del Sistema Financiero peruano? ¿Cuál es el nivel de madurez de los habilitadores de procesos, y en qué medida impactan en la excelencia operativa y en la madurez de BPM de las Entidades Financieras del Sistema Financiero peruano? ¿Cuál es el nivel de adopción de BPM y en qué medida impactan en la madurez Página 13

de BPM de las entidades del Sistema Financiero Peruano?

1.5. Instrumentación La muestra que se tomo fue: no probabilística, el muestreo probabilístico resultaba excesivamente costoso y se acudio a métodos no probabilísticos, aun siendo conscientes de que no ayudan con certeza para realizar generalizaciones, pues no se tiene la seuridad de que la muestra extraída sea representativa, ya que no todos los sujetos de la población tienen la misma probabilidad de ser elegidos, sin embargo el numero fue importante para cubrir los diferentes niveles de entidades en el SFP, por lo tanto tratándose de un sector sumamente dinámico y complejo, proporciona un terreno fértil para el levantamiento y explotación de datos dirigida a alcanzar el objetivo final del trabajo de investigación.

Así mismo el estudio ha sido realizado a través del análisis de los datos obtenidos a partir de una encuesta. La encuesta utilizada es del tipo exploratorio, realizada con el propósito de obtener un mayor conocimiento acerca del objeto de estudio (Forza, 2002). La encuesta se diseñó atendiendo a criterios de coste, tiempo y minimización de errores asociados al muestreo.

En tal sentido el diseño de la encuesta se planteó de la siguiente manera: 0. Perspectiva del Cuestionario. (2) 1. Generales. (7) 2. Adopción. (10) Madurez.

3. Habilitadores de Procesos (53) 4. Capacidades de la Empresa (54) 5. Impacto (7)

II. RESULTADOS

2.1. Resultados Basicos:

Cargo que Ocupa en la Empresa El 54.5% de los

encuestados fueron de un cargo

ejecutivo de mando medio, en Página 14

menores porcentajes se aprecia que son gerentes y así mismo cargos de jefatura.

Perspectiva de las respuestas

Cobertura de Instituciones seleccionadas

Existe una área BPM en su empresa?

En cuanto al conocimiento de BPM y su adopción se identificó que el 100% de los encuestados dijo conocer BPM, sin embargo el 45.5% no ha adoptado esta disciplina, y además un 27.3 % no lo piensa adoptar hasta en un mediano plazo.

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Objetivos BPM en su empresa?

Asi mismo se recogió los objetivos que los encuestados quisieran satisfacer , lo que se ve reflejado en el grafico , en donde por ser una pregunta de opción múltiple se llega a un 81.8% de encuestados que indico que BPM lo utilizaría para mejorar la gestión.

2.2. Estadística descriptiva:

La investigación se realizó en un grupo de entidades del sector público y privado, dado que el sector financiero está determinado tanto por el sector público como por el sector privado.

En el primer componente del constructo del Modelo de investigación se analizó la adopción, construido a partir de dos (2) variables, utilidad percibida y la facilidad de uso percibida: Como se aprecia, se puede concluir que más del 60% de los encuestados indicaron que encuentran en algún nivel útil la adopción de BPM en su institución, cómo se percibe en el gráfico:

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En cuanto a la percepción de la facilidad de uso , se puede concluir, casi al igual que la percepción de utilidad, que mas del 70 % de los encuestados está de acuerdo que BPM sería de fácil uso en su institución, como se muestra en el gráfico:

Como podemos ver en mayoría, al menos 90% de los actitud positiva hacia la adopción de BPM en su institución

encuestados mostro una

2.3. Madurez-Capacidades Empresariales: Las empresas pueden utilizar sus capacidades para planificar y evaluar el progreso de las transformaciones basadas en procesos, y además las empresas deben ser conscientes de sus capacidades, para a partir de allí, se pueda diseñar una ruta de mejora, en tal sentido la investigación correlacionó la percepción individual de los responsables versus la realidad capturada a través de un cuestionario , cuyos resultados se presenta a continuación:

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• • • • • •

•

Cinco (5) de las once (11) empresas no han adoptado BPM. Nueve (9) empresas no tiene un Área de BPM. La perspectiva al uso de BPM es positiva en mayoría.

La perspectiva de impacto del BPM es positiva, en mayoría.

Las empresas consideran estar en nivel 1 y 2 de Madurez (Maduro Inicial y Algo Maduro) en relación a Capacidades.

Cinco(5) empresas se consideraron individualmente estar en nivel 1, y así mismo otras cinco(5) se consideraron estar en nivel 2, en relación a sus capacidades.

Ninguna de las once (11) entidades alcanzaron estar completamente en algún nivel de madurez en relación a sus capacidades Madurez-Habilitadores de Procesos:

Básicamente son las características que determinan la capacidad de un proceso para que este funcione correctamente durante un tiempo (su ciclo de vida), el modelo de Hammer le da la misma importancia en desarrollarlos como lo es las capacidades empresariales, por ello su importancia de medir su madurez, en tal sentido la investigación correlacionó la percepción versus la realidad capturada a través de un cuestionario , el mismo que en resumen se presenta a continuación:

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Cinco(5) empresas se consideraron individualmente estar en nivel 1, y así mis-

•

mo otras cinco(5) se

consideraron estar en nivel 2, pero además una empresa

se consideró estar en nivel 3 en relación a sus habilitadores de procesos.

Ninguna de las once (11) entidades alcanzaron estar completamente en algún ni-

•

vel de madurez en relación a sus habilitadores.

Las empresas consideran estar en nivel 1, 2 y 3 de Madurez (Maduro Inicial y Algo

•

Maduro, Maduro) en relación a habilitadores de procesos.

CONCLUSIONES

Las conclusiones de la presente investigación son: •

La investigación de campo fue delimitado a entidades del sector financiero.

•

La encuesta realizada a las empresas seleccionadas nos ha permitido obtener una Página 19

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Michael McClellan Principal at Collaboration Synergies Inc

George Barlow Vice President of BPM and Cloud Solutions for AgilePoint

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Es hora de volver a evaluar la forma en que miramos a nuestro conjunto de herramientas de gestión de la información y examinar nuestro negocio desde la perspectiva del proceso. Los silos de información no pueden ser aceptados y la información ya no puede ser de propiedad departamental. Tenemos que orquestar la información de los procesos estratégicas y sostenibles creando ventajas competitivas que apoyan a toda la empresa e incluyendo a la mayoría de las partes interesadas de la cadena de valor.

La Gestión de Procesos de Producción (PPM- Production Process Management) describe el concepto de la aplicación del diseño y las herramientas BPM a las áreas de la planta de fabricación y a la gestión de la actividad de la cadena de suministro dentro y fuera de la empresa. La idea principal detrás de PPM es centrar el pensamiento sobre las funciones y actividades de negocio, en lugar de pensar en qué software se podría aplicar. Los procesos se diseñan para seguir los pasos cronológicos de cómo se quiere gestionar el negocio, conectando con eventos secuenciales y predefinidos con la información correcta basada en roles. Un proceso puede ser totalmente electrónico, total o parcialmente manual, o una combinación de ambos. La idea clave es que el proceso es específico para un requerimiento de negocio concreto.

Las siguientes imágenes proporcionan una visión general de la jerarquía típica de aplicaciones en la mayoría de las empresas de fabricación en la actualidad. La imagen 1 muestra las aplicaciones habituales a nivel de Negocio, incluyendo la planificación de recursos empresariales (ERP - Enterprise Resource Planning), la Gestión del Ciclo de Vida del Producto (PLM - Product Lifecycle Management), la gestión de la cadena de suministro (SCM- Supply Chain Management), etc. Debajo está la capa de integración compuesta por software personalizado destinado principalmente a reducir la brecha entre las actividades de aplicación de la planta y las necesidades de los sistemas de la empresa. El siguiente nivel inferior es una representación simbólica de las aplicaciones de planta utilizadas en la fabricación. Estas aplicaciones suelen ser autónomas, sistemas departamentales centrados en datos. Debajo están los controladores programables a nivel de máquina, otros sistemas de control y los sensores. La capa inferior indica los requisitos operativos específicos de la planta local, que podría basarse en cosas como el producto, la tradición o el contrato de trabajo.

Imagen 1. Aplicaciones habituales a nivel de negocio Página 23

Imagen 2. Capa de Software de Proceso

La imagen 2 muestra la misma jerarquía, exceptuando que la capa de integración de software a medida ha sido sustituida con una capa de software de proceso. En lugar de utilizar las herramientas de desarrollo de software de programación tradicionales para crear e implementar nuevas funciones, se utilizan herramientas de modelado de procesos para diseñar conjuntamente el proceso utilizando el estándar BPMN 2.0. Los procesos modelados recibirán los datos recuperados de las aplicaciones existentes como parte de las funciones de la ejecución de procesos.

La Gestión de Procesos de Producción (PPM Production Process Management) describe el concepto de la aplicación del diseño y las herramientas BPM a las áreas de la planta de fabricación y a la gestión de la actividad de la cadena de suministro dentro y fuera de la empresa

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La figura 3 muestra un ejemplo de un simple proceso de producción, cuyo objetivo es recuperar la cantidad de chatarra producida en cada planta al final de cada turno y calcular el porcentaje de chatarra del producto acabado producido en ese turno.

Se requiere a la planta pesar cada elemento de chatarra y recoger el total de cambios en un PLC montado a escala. La plataforma PPM iniciará este proceso de forma automática al final del turno mediante la recopilación de los datos de los productos terminados y chatarra y hará el cálculo. La información se envía al sistema ERP como parte de los procesos administrativos financieros y de medición de métricas.

Un importante fabricante de aviones planea vincular sus aplicaciones empresariales tales como PLM y ERP y los sistemas de información empresarial de los proveedores, con la planta utilizando la tecnología de procesos. Las ventajas más obvias incluyen la implantación gradual a lo largo de toda la empresa y la revisión del proceso con una interrupción mínima para el usuario; Gartner describió la estrategia de “fabricación según los cambios” en lugar de un enfoque de “construir a la última”.

Imagen 3. Ejemplo de un simple proceso de producción Página 25

Justificación PPM En las multiplantas, en las empresas multi-producto, hay una fuerte necesidad de combinar las responsabilidades de dirección y las técnicas de gestión de la información en una red de sistemas como un conjunto de procesos dinámicos, pero consistentes. PPM responde a estas necesidades con resultados efectivos.

1.

La gestión del sistema a través de un entorno con capa de proceso es menos disruptivo para los usuarios del sistema. No más arrancar y reemplazar para actualizar la planta o las aplicaciones de la cadena de suministro, los procesos se pueden implementar gradualmente tanto a nivel empresarial como de planta.

2.

Los procesos de negocio aplicados son los estándares globales de la empresa con los cambios granulares en la unidad de negocio y / o a nivel de la planta.

3.

Los procesos proporcionan una interfaz de usuario individualizada que es capaz de la confirmación de cumplimiento y de validación.

4.

Un método menos costoso para llevar a cabo el intercambio de información sin la integración directa de sistemas directos, proporciona la optimización de los procesos empresariales tanto internamente como entre entidades; y facilita el intercambio de información.

5.

La capa de proceso de producción es propiedad de la empresa usuaria, proporcionando la base para la construcción de una ventaja competitiva sostenible a través del diseño y de la ejecución de los procesos de producción.

6.

El tiempo que se necesita para crear una aplicación utilizando métodos tradicionales de programación es frecuentemente de 5 a 10 veces mayor que la fabricación de esa aplicación con la tecnología de procesos; y la modificación de las aplicaciones de procesos existentes, a medida que los requisitos de la empresa cambian, es muchísimo más rápida.

Imagen 4. Elementos Arquitectónicos simplificados Página 26

La aplicación de PPM Una importante empresa de productos alimenticios ha puesto en marcha recientemente una iniciativa PPM para conectar el sistema ERP de la empresa a más de 80 instalaciones de fabricación. Cada instalación cuenta con el complemento habitual de silos de aplicaciones ( OEE , planificación, MES , mantenimiento, etc. ) pero el objetivo PPM es construir valor a través de los procesos que se pueden implementar en un número de plantas en lugar de desarrollar código de integración y herramientas de información específicas para cada instalación. En otro PPM de una empresa de alimentos, está previsto construir un paquete de prescripciones mediante la recuperación de datos desde cuatro fuentes de sistemas empresariales. El sistema ERP comienza el proceso mediante la asignación de una orden de producción a una planta. Teniendo en cuenta el producto y la ubicación en la planta, PPM tendrá se ocupa de recuperar la correcta y la específica información de producción para esa instancia a partir de los cuatro sistemas empresariales, y descargar el paquete de prescripciones para la planta. Las versiones futuras de PPM verán los parámetros de producción (por ejemplo, la temperatura del horno, la velocidad del transportador) directamente cargados en los dispositivos y los dispositivos del gestor de producción.

Un importante fabricante de baterías domésticas ha venido aplicando un enfoque de proceso basado en una arquitectura de tres niveles menos complicada como se aprecia en la ilustración 4. Esto es más fácil, más sencillo y menos costoso que los métodos tradicionales de integración de punto-a-punto.

Esta breve reseña de PPM es sólo un punto de partida.

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por Josep Mª Cos i Riera Director General de proceedit “The BPaaS Company”

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Resumen Un incremento potencial de productividad que puede superar un factor de 3, supone una enorme fuerza impulsora que guía a las organizaciones a considerar la masiva optimización y automatización de sus procesos de negocio mediante las nuevas metodologías y tecnologías procedimentales que, justo recientemente, han alcanzado ya un suficiente grado de madurez. No obstante, en ese camino que ahora empezamos a recorrer y que será la tarea de toda una generación, hay frenos y barreras que abortan no pocas de las iniciativas que se van emprendiendo. La reciente aparición de nuevos modelos de negocio colaborativos y formas de servicio desde la nube de los procesos de negocio automatizados, a bajo coste mensual, sobre demanda, sin mínimos ni permanencias; abren un umbral de esperanza a poder superar las dificultades y alcanzar el objetivo para todo tipo y tamaño de organizaciones, no sólo las corporaciones y grandes empresas sino también las pequeñas y medianas.

Un modelo BPaaS colaborativo como soporte a la optimización y automatización auto-sostenibles de los procesos de nuestras organizaciones Las organizaciones, de cualquier tipo, aunque algunas veces no sean conscientes de ello, funcionan por procesos, ya sean éstos explícitos, normalizados y formales: o, en muchos casos, sobre todo en organizaciones pequeñas y medianas; operados de manera no explícita, ni normalizada ni formal, funcionando según la forma particular de trabajar de cada empleado, y la de controlar y dirigir que aplique cada supervisor y directivo.

En la mayoría de los casos, dichos procesos están soportados sobre aplicaciones transaccionales y de registro, formando silos aislados de contenido (datos, documentos, correos electrónicos y otros) con pocas interacciones entre ellos, a no ser las que realizan de forma manual los propios usuarios, de nuevo, la mayoría de las veces, a su aire, sin reglas claras, formales, homogéneas, comunicadas fehacientemente, transparentes y auditables.

Como se muestra en la figura anexa, podemos decir, en resumen, que en los procesos de negocio de las organizaciones mandan esencialmente los empleados, y controlarlos y dirigirlos para alinear sus acciones con las políticas y normas corporativas supone un ímprobo, metódico y continuado esfuerzo, de los supervisores y directivos, consumiendo éstos en ello un porcentaje muy importante de su valioso tiempo y energía.

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OPEX y BPM como metodologías y BPMS-SOA como tecnologías de soporte ya maduras, han aportado la capacidad de revelar, normalizar, formalizar, optimizar y automatizar los procesos de negocio de las organizaciones, de tal manera que las mismas pueden conducirse de forma alineada, transparente y eficiente, con poco esfuerzo de supervisión (por excepción) y de acuerdo con los requerimientos necesarios para adaptarnos al gran cambio que supone el pasar de una organización tradicional, de tipo piramidal e imperativa, a una organización moderna de nuevo cuño, de tipo extendida o colaborativa, cuyas características diferenciales reflejamos en el siguiente cuadro:

En este nuevo escenario, como se refleja en la siguiente figura, ya no son los usuarios los que gobiernan los procesos de negocio de las organizaciones, sino que es el propio sistema procedimental-transaccional de nueva creación el que lo hace, comportándose de acuerdo con las reglas de negocio determinadas en cada momento por la dirección de la organización y que son difundidas en tiempo real hacia el nivel operativo.

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Podría pensarse pues que aquellas organizaciones que no trabajan de forma excelente mediante procesos de negocio optimizados y automatizados es porque, o no tiene información adecuada de las posibilidades que le brinda el estado del arte de la tecnología o porque, por cualquier motivo, han decidido no utilizarlas o posponer su implantación.

Como casi siempre, nada es tan sencillo como parece a primera vista. En efecto, revelar, normalizar, formalizar, optimizar y automatizar un proceso de negocio concreto de una organización, aplicando el modelo tradicional de relación cliente-proveedor habitual en la Industria TI, puede representar, en el rango más bajo de la estimación, y sumando los costes de consultoría de negocio, consultoría tecnológica, licencias de las aplicaciones de soporte, servidores y otras infraestructuras de comunicaciones y seguridad requeridas, una inversión de unos 100.000 SDRs por proceso de negocio (alrededor de 120.000 € o 150.000 US$), y generar un impacto anual en la cuenta de explotación de la organización en concepto de gastos operativos, de soporte y mantenimiento, de unos 20.000 SDRs por año (alrededor de 24.000 € o 30.000 US$).

Ello no sería ningún obstáculo insalvable, ya que cada proceso de negocio optimizado y automatizado genera grandes ahorros que justifican plenamente la inversión (TIRs > 50 %), a no ser por el hecho de que una organización de tamaño medio debe optimizar, automatizar, desplegar y mantener unos 200 procesos de negocio distintos para alcanzar una eficiencia operativa aceptable.

Vemos pues que, aplicando las cifras antes indicadas, la inversión total de dicho esfuerzo en el escenario actual de la Industria TI alcanzaría, de media, los 20 Millones de SDRs por organización (200 procesos de negocio x 100.000 SDRs por proceso de negocio) y los costes operativos de soporte y mantenimiento, unos 4 Millones de SDRs de media anual, evidentemente, fortunas sólo accesibles a grandes empresas y corporaciones.

Y así es, la evidencia nos dice que sólo las grandes empresas y corporaciones son capaces de desplegar procesos de negocio automatizados de forma masiva, ya que, Página 31

para ellas: 1) la inversión no es una barrera al tener acceso a fuentes de financiación casi ilimitadas y de bajo coste; y 2) gozan de una ventaja adicional extremadamente importante: siendo para ellas los costes de automatización de los procesos de negocio del mismo orden que los de una empresa mediana o pequeña, el número de rotaciones de los mismos (instancias por mes) es mucho más elevado, con lo que los ahorros a conseguir son mucho mayores y, en consecuencia, la amortización de las inversiones a realizar y la compensación de los costes operativos inducidos se consigue de una forma mucho más rápida y, por tanto, el despliegue BPM masivo resulta ser abordable y sostenible, aún con los elevados costes de inversión y de operación resultantes cuando se aplica el modelo de negocio tradicional de la Industria TI. ¿Está todo perdido para las Pymes, debiendo éstas resignarse a quedarse en la cola en cuanto a nivel de excelencia y por tanto sufriendo cada día con impotencia un creciente y acelerado desnivel de competitividad en relación con las grandes empresas y corporaciones, hasta ser expulsadas inexorablemente del mercado o relegadas a pequeños nichos de carácter local o ultra-especializado o, para sobrevivir, debiendo verse obligadas someter a sus empleados y directivos a condiciones laborales neomedievales?

Afortunadamente, la respuesta es rotundamente ¡no!

En efecto, un modelo colaborativo en cuanto al desarrollo y a la distribución de procesos de negocio automatizados, aplicando metodologías de estandarización y por tanto permitiendo su reutilización y licenciamiento a bajo coste, y siendo éste coste variable y proporcional en función de los recursos consumidos, combinando ello con el servicio de las soluciones en formato BPaaS (Business Process as a Service) desde la nube, sin barreras, ni mínimos ni permanencias; permite que las medianas y pequeñas organizaciones tengan acceso al mismo nivel de eficiencia que las grandes organizaciones y corporaciones, pudiendo, por tanto, competir en igualdad de condiciones con ellas.

Hagamos números, con el modelo descrito anteriormente, una tarea personal o automática, formando parte de un proceso de negocio servido en modalidad BPaaS, puede venir a costar un máximo de unos 0,03 SDRs por tarea BPM. De acuerdo con nuestra experiencia, que hemos reflejado en el cuadro de cálculo adjunto, contando con un ahorro medio de unos 2,1 minutos-hombre por tarea de proceso BPM (entre tareas personales y automáticas) y asumiendo un coste total medio por hora de personal de unos 15 SDRs; el ahorro medio monetario por tarea BPM viene a ser de unos 0,52 SDRs, lo que nos lleva a un ahorro neto medio de unos 0,49 SDRs por tarea BPM realizada, equivalentes a unos 0,59 € o 0,74 US$.

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Dicho en otras palabras, si la organización contrata el servicio de un proceso de negocio automatizado en la modalidad BPaaS descrita antes, y le es facturado a final de mes según los recursos realmente consumidos, antes de acabar la primera semana operativa del mes, ya ha amortizado (mucho antes de pagarla) la cuota mensual del servicio del proceso y aún dispone de más de tres largas semanas para ir acumulando ahorro neto; por tanto, aplicando este modelo, no hay CAPEX ni OPEX a considerar, sólo ahorro neto a obtener.

Vemos pues cómo, con modelos colaborativos basados en el codesarrollo, la estandarización, la reutilización y la compartición de recursos en la nube, el despliegue de procesos en una organización, por pequeña que esta sea, puede ser masivo, abordable y auto-sostenible, no requiriendo, por tanto, de inversiones ni suponiendo costes operativos, sino un chorro de Flujo de Caja neto ahorrado.

En nuestra opinión, ya no hay excusas ni barreras para iniciar el camino de optimizar y automatizar nuestros procesos de negocio, consiguiendo así la excelencia en la eficiencia de nuestras operaciones, y alcanzando y manteniendo la consecuente ventaja competitiva auto-sostenible que permitirá a las Pymes luchar en igualdad de condiciones con las grandes empresas y corporaciones.

Documentos de Referencia: “proceedit – Propuesta de Valor para Nuestros Clientes”. “proceedit – La Compañía BPaaS”. “proceedit – Un Modelo Innovador para el Despliegue BPM Masivo, Abordable y Auto-Sostenido” “proceedit – Servicios Integrados OPEX-BPM-SOA-µBPO”. “proceedit – Cambio de Paradigma IT”. “proceedit – Análisis y Prospectiva del Mercado BPM a 5 Años”.

Todos los anteriores documentos son disponibles bajo petición a josep.cos@proceedit.com

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Glosario: BPaaS: Se refiere a "Business Process as a Service" o, en Español, “Procesos de Negocio como Servicio”, que es una modalidad del uso de aplicaciones informáticas que automatizan procesos de negocio en la nube pagando el cliente usuario una única cuota mensual variable en función de los recursos consumidos mes a mes (usuarios nominativos, tareas realizadas, documentos tratados, imágenes escaneadas, volumen de datos y documentos ocupado, ...)

BPM: Se refiere a "Business Process Management" o, en español, “Gestión de Procesos de Negocio”, o metodología de gestión-a través de procesos que ayuda a mejorar el desempeño de la empresa en un entorno cada vez más complejo y cambiante.

BPMS: Se refiere a “Business Process Management System” o “Business Process Management Suite" o, en español, “Sistema de Gestión de Procesos de Negocio" o "Suite de Gestión de Procesos de Negocio", que son herramientas o aplicaciones informáticas sobre las que se automatizan, operan y supervisan los procesos de negocio de las organizaciones.

organización que hace hincapié en la aplicación de una serie de principios, sistemas y herramientas orientadas hacia la mejora sostenible de las métricas clave de rendimiento. Gran parte de esta filosofía de gestión se basa en metodologías de mejora continua anteriores, como “Lean Manufacturing”, “Six Sigma” y “Scientific Mangement”.

Pymes: Se refiere a "Pequeñas y Medianas Empresas", que son las empresas cuyos plantillas de personal están por debajo de ciertos límites. Las pequeñas empresas superan en número a las grandes empresas por un amplio margen y también emplean a mucha más gente.

SDR: Se refiere a “Special Drawing Rights” o, es español, "Derechos Especiales de Giro", que son activos de reserva de divisas suplementarios definidos y mantenidos por el Fondo Monetario Internacional (FMI).

No es una moneda, sino una cesta de monedas compuesta por euros, yenes japoneses, libras esterlinas y dólares estadounidenses, que puede actuar como divisa de referencia muy estable para las operaciones de comercio internacional. El cambio usual del DEG respecto al € y al US$ es de alrededor de 1,2 €/DEG y 1.5 US$/DEG. Los tipos de cambio diarios se pueden obtener en: http://www.imf.org/external/np/fin/data/ rms_five.aspx

CAPEX: Se refiere a “CAPital EXpenditures” o, en español, "Costes de Inversión", que son los gastos de creación de beneficios futuros. A los gastos de capital se incurre cuando una empresa gasta dinero, ya sea para comprar activos fijos o para aumentar el valor de un activo fijo existente con una vida útil que se extien- SOA: Se refiere a "Arquitectura Orientada a Servicios" o "Aplicaciones Orientadas a Servicios", y es un de más allá del año contributivo. diseño de software y un patrón de diseño de la arquiCash Flow: Es el balance entre el movimiento de tectura de software basados en piezas discretas de softdinero entrante y saliente de un negocio, proyecto o ware que proporcionan la funcionalidad de interoperabilidad entre aplicaciones como servicios a otras producto financiero. Se mide por lo general durante un aplicaciones. Es independiente de cualquier proveedor, determinado período de tiempo limitado. producto o tecnología.

Nube: O la computación en nube, se refiere a los servicios basados en la red, que parecen ser proporcionados por servidores de hardware reales pero que, de hecho son atendidos por hardware virtual, simulados por software que se ejecuta en una o más máquinas reales. Estos servidores virtuales no existen físicamente, por lo que se pueden mover y escalar hacia arriba (o hacia abajo) sobre la marcha, sin afectar al usuario final, de ahí el nombre de en la nube.

OPEX: Se refiere a “OPerating EXPenses” o, en español, "Gastos Operativos", que es un costo permanente para el funcionamiento de un producto, negocio o sistema, incluyendo el costo de los trabajadores y los gastos de las instalaciones como el alquiler y los servicios públicos. Este término también se puede referir a “OPErating EXcellence” o, en español, "Excelencia Operativa", que es un elemento de la dirección de la

TI: Se refiere a "Tecnología de la Información", que es el sector de la industria que cubre la aplicación de las computadoras y equipos de telecomunicaciones para almacenar, recuperar, transmitir y manipular datos, a menudo en el contexto de una empresa u otra empresa. El término no sólo es de uso general como sinónimo de computadoras y redes informáticas, sino que también abarca otras tecnologías de distribución de información como la televisión y los teléfonos.

TIR: Se refiere a "Tasa Interna de Retorno", que es una tasa de retorno utilizado en el presupuestado de capital para medir y comparar la rentabilidad de las inversiones. El término interno se refiere al hecho de que su cálculo no incorpora factores ambientales (por ejemplo, el tipo de interés o la inflación).

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Por Andrea Delgado (Universidad de La República, Uruguay), Francisco Ruiz (Universidad de Castilla-La Mancha, España) y Ignacio García (Universidad de Castilla-La Mancha, España)

Resumen: “No puedes gestionar (para mejorar) lo que no puedes medir” es un viejo principio de los negocios que resalta la necesidad de medir para mejorar. En este artículo presentamos una materialización de dicho principio: un modelo para guiar la medición de la ejecución de procesos de negocio (PN) en el contexto de un ciclo de mejora continua.

Se trata de una herramienta intelectual que puede ser muy útil para enfrentar la complejidad del reto. Los principales elementos del modelo son: una lista de conceptos medibles y metas relacionados con la ejecución de PNs; un conjunto de medidas predefinidas obtenidas aplicando el método GQM a partir de las metas; y una novedosa manera de clasificar visualmente las medidas en un espacio 3D (nivel de granularidad de los datos registrados en los archivos de log, vistas o focos de la ejecución, aspectos del cuadrante del diablo).

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Introducción Según (Gartner, 2011) “las organizaciones llevan a cabo proyectos BPM para mejorar uno o varios procesos de negocio”. Para establecer una cultura de mejora continua en una organización es necesario comprender y controlar las ocurrencias reales de los PNs, y para ello la medición es el facilitador clave (OMG, 2008). Medir la ejecución de los PNs provee la base para analizar el comportamiento real de una organización, ayudando a detectar desviaciones respecto del comportamiento planeado, lo que conducirá a encontrar oportunidades de mejora en los PNs. No obstante lo anterior, existe una carencia general de una visión integral con toda la información necesaria para analizar la ejecución de PNs, incluyendo información sobre ejecución de los sistemas, con el fin de facilitar al área de negocio el soporte operacional necesario. Con esta idea en mente hemos desarrollado MINERVA [1] , un marco de trabajo que integra (Delgado et al., 2013)): i.

ii.

iii.

la realización de PNs por medio de servicios con una aproximación guiada por modelos – usando SoaML – y una metodología, con soporte para la trazabilidad y la introducción ágil de mejoras. la definición, implementación, recolección y calculo de medidas de ejecución - tanto para PNs como para los servicios que soportan su ejecución – que son presentadas de una manera integrada para permitir al personal de negocio encontrar oportunidades de mejora en los PNs; y una guía y actividades de mejora para realizar la integración de las mejoras - en los PNs y en los servicios asociados – y ayudar a alcanzar las metas de negocio organizacionales y/o las metas específicas para cada PN.

En este artículo nos centramos en el segundo asunto, siempre en el contexto de un ciclo de mejora continua de PNs, extendido con actividades específicas de medición y mejora como se muestra en la figura 1.

Modelo para Medir la Ejecución de Procesos de Negocio (BPEMM) Una parte clave de MINERVA es BPEMM (Business Process Execution Measurement Model), una ayuda en los esfuerzos de mejora en una organización que nos provee con un conjunto de medidas de ejecución de PNs buscando su relación con las metas de negocio y de PN establecidas por la organización. En un contexto de mejora continua de PNs BPEMM puede ser empleado al realizar las nuevas actividades de medición incluidas en cada etapa del ciclo de vida de PNs (figura 1): actividad ‘seleccionar medidas de ejecución’ durante la etapa de ‘diseño y análisis’, actividad ‘implementar la colección de medidas de ejecución’ durante la etapa de ‘configuración’, actividad ‘recopilar medidas de ejecución’ durante la etapa de ‘realización’, y actividad ‘analizar los resultados de la medición de ejecución’ durante la etapa de ‘evaluación’.

[1] http://alarcos.esi.uclm.es/minerva/

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Figura 1. Ciclo de vida de mejora de PN de MINERVA, basado en (Weske, 2007).

BPEMM ha sido ideado para ser usado por (figura 2): a. personal de negocio, para seleccionar las medidas de ejecución que quieren obtener de la ejecución de cada PN en base a las metas predefinidas por ellos mismos; b. desarrolladores TI, para implementar las medidas seleccionadas dentro de cada PN y de cada servicio de implementación, y también para recopilar los datos necesarios de su ejecución; y algunas veces c. personal de negocio, para analizar los resultados de la medición obtenidos a partir de los datos recogidos.

Figura 2. Empleo de BPEMM durante el ciclo de mejora de PNs.

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Con el fin de proveer trazabilidad desde los resultados - de la medición de la ejecución – hasta las metas organizacionales, BPEMM ha sido definido aplicando el paradigma GQM (Goal, Question, Metric) (Basili, 1992), que permite identificar metas de negocio para la organización, preguntas para definir cómo cada meta será evaluada, y métricas/ medidas para responder a las preguntas. En BPEMM las medidas de ejecución pueden ser medidas base, medidas derivadas o indicadores, aplicando las siguientes definiciones estandarizadas (García et al., 2006): • Medida base (o medida directa): una amedida de un atributo que no depende de otra medida y cuyo valor puede ser obtenido de forma directa.

• Medida derivada: una medida cuyo valor depende del valor de otras medidas base o derivadas, ya que se calcula mediante una función.

• Indicador: una medida cuyo valor es cualitativo y se obtiene aplicando un modelo de análisis. Los indicadores se definen para dar soporte a la toma de decisiones.

En ejecución de PN las medidas base corresponden a los datos que pueden ser obtenidos directamente desde los archivos que registran los eventos de ejecución (log files), por ejemplo, ‘duración de una instancia de actividad’. Las medidas derivadas son valoradas usando funciones matemáticas como, por ejemplo, ‘duración de un caso de PN’ es igual a la suma de ‘duración de una instancia de actividad’ para todas las actividades de un PN. El modelo de análisis que define un indicador está formado por uno o varios criterios de decisión, que definen rangos usando valores umbral. Por ejemplo, ‘rapidez de un caso de PN’ valdrá ‘rápido’ si ‘duración de un caso de PN’ es menor de 1 minuto, ‘medio’ si está entre 1 y 3 minutos, o ‘lento’ en las demás situaciones. En BPEMM hemos incorporado la metáfora de los semáforos de ProM [2] , asignando colores a tres rangos con el siguiente significado: “Verde” para OK, “Amarillo” para aviso y “Rojo” para Stop (problemas).

BPEMM ha sido ampliado de manera especial para medir la ejecución de PNs implementados mediante servicios TI. Así, las medidas de ejecución se han agrupado en tres ‘vistas’ (o focos) diferentes: ejecución genérica del PN, deshechos de ejecución del PN, y ejecución de servicios. La primera vista agrupa medidas que pueden ser aplicadas a cualquier clase de PN, la segunda incluye medidas para detectar ‘elementos basura’ tales como ciclos de retrabajo, mientras que la tercera incluye medidas específicas para la ejecución de servicios TI que soportan (automatizan) PNs. Otro manera de facilitar la clasificación y organización de las medidas en BPEMM ha sido integrar el ‘Cuadrante del diablo’ con sus aspectos de tiempo, coste, flexibilidad y calidad (Reijers, 2003). Los cambios en uno de los cuatro aspectos pueden repercutir negativamente en los otros, por ejemplo, remover una actividad podría mejorar la duración de un PN a costa de reducir su calidad. Así, considerar estos cuatro aspectos será de ayuda a la hora de analizar los equilibrios que debemos tener en cuenta al diseñar o rediseñar PNs. También se ha definido una jerarquía de tres niveles según la granularidad considerada en la ejecución de los PNs: instancia de actividad, caso de PN, y modelo de PN (todos los casos de PN para el mismo modelo de PN) (ver figura 3). En el nivel inferior se registran las medidas para cada instancia de actividad; en el nivel medio dichas medidas se combinan para calcular otras medidas correspondientes a casos de PN; y finalmente, en el nivel superior éstas últimas se combinan a su vez - en forma de medias, porcentajes, sumas, etc. - para calcular las medidas para el PN global. Cada uno de estos niveles se corresponde con diferentes elementos registrados en los archivos de log durante la ejecución de PNs. [2] http://www.promtools.org/ Página 38

Figura 3. Jerarquía de niveles de granularidad.

Con el fin de facilitar el uso, todas las medidas están organizadas en un espacio tridimensional (<nivel de granularidad>, <vista de ejecución>, <aspecto del cuadrante del diablo>) que hemos denominado ‘el cubo BPEMM’. De esta forma una medida concreta es vista como un punto del espacio. Por ejemplo, la medida m1 de la figura 4 corresponde al punto (caso de PN, PN genérico, tiempo).

Figura 4. El ‘cubo BPEMM’ (una taxonomía visual tridimensional de las medidas).

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La versión actual de BPEMM tiene identificadas 26 metas relacionadas con 19 ‘conceptos medibles’ de interés en el ámbito de la ejecución de PNs. Ambos son mostrados en la tabla 1. El método GQM se aplica a cada una de las metas con el fin de identificar las preguntas relevantes así como las medidas con ellas asociadas, con cuyos valores se pueden responder las preguntas. El conjunto actual de medidas de ejecución de BPEMM está bsado en definiciones existentes que hemos encontrado en diversas fuentes relevantes, como (Laguna and Marklund, 2005), y añadiendo algunas nuevas por nuestra parte. Además, BPEMM es plenamente extensible ya que los practicantes pueden añadir nuevas medidas.

El personal de negocio es una parte central del esfuerzo completo de mejora, pero necesita ser apoyado por expertos TI que les provean del soporte técnico necesario para las actividades de medición y para la implementación, recopilación y calculo de las medidas de ejecución. Para llevar a cabo este trabajo es muy recomendable emplear herramientas (cuadros de mando, minería de procesos, …), especialmente al calcular valores de medidas derivadas complejas y de indicadores. Para este objetivo hemos desarrollado un plugin específico de ProM (figura 5).

Figura 5. Plugin ProM BPEMM mostrando un ejemplo con opción ‘para cada caso de PN’.

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Vista de Ejecución

Concepto Medible

Definición

Metas

Tiempo de compleción (TT)

Tiempo total desde el momento en que se inicia un caso de PN hasta su compleción

Min TT, Max eficiencia

Capacidad

Número de casos de PN por unidad de tiempo que el PN puede manejar, por recursos (cuello de botella)

Max capacidad, Min cuellos de botella

Recursos

Activos tangibles necesarios para realizar las actividades del PN

Min cantidad, Max utilización

Coste Genérica

Camino de ejecución Estado final Calidad

Flexibilidad

Retrabajo

Deshechos

Servicios

De los recursos humanos para producir un bien Min coste o desplegar un servicio (coste laboral) Camino de ejecución exitoso (p.e. cargo confirMax éxitos, mado en tarjeta de crédito) vs. camino de fracafracasos so (p.e. cargo rechazado) Estado al final del PN, diferente de éxito o fracaso (p.e. concluido normal, abortado, cancelado) Externa: satisfacción del usuario con el producto o proceso; interna: condición de funcionamiento dentro del PN Habilidad para reaccionar ante cambios, p.e., recursos ejecutando tareas, proceso manejando casos, cargas de trabajo en cambios, cambio de estructura Loop in the BP with control specifying criteria to allow a job to continue processing

Min

Max normal, Min anormal Max calidad externa e interna Max flexibilidad, Min tiempo para introducir cambios Min execution of rework loops

Actividades Actividades esenciales para que el PN satisfaga con valor añalas expectativas del cliente dido

Max actividades con valor añadido

Actividades sin valor añadido

Actividades que no aportan valor al cliente

Min actividades sin valor añadido

Defectos / errores

Defectos/errores en proceso/producto que causan reparaciones, retrabajo y deshechos

Min defectos/ errores

Tiempo de Respuesta

Intervalo de tiempo garantizado para la ejecución de la respuesta ante un evento

Garantía tiempo de respuesta definido

Producción

Número de eventos de respuesta completados en un intervalo de observación dado

Garantía producción definida

Capacidad

Maxima producción alcanzable sin violar tiempos de respuesta especificados

Garantía capacidad definida

Disponibilidad

Disponibilidad de un servicio para ser usado

Garantía disponibilidad definida

Fiabilidad

Habilidad de un servicio para seguir operativo a lo largo del tiempo

Garantía fiabilidad definida

Confidencialidad

Propiedad de que los datos son inaccesibles a usuarios no autorizados

Garantía confidencialidad definida

Integridad

Propiedad de que los datos son resistentes a modificaciones no autorizadas

Garantía integridad definida

Tabla 1. Conceptos medibles y Metas en BPEMM Página 41

Medidas A continuación presentamos la relación de medidas incluidas en BPEMM, clasificadas según las tres vistas de ejecución ya comentadas: Genérica, Deshechos y Servicios.

En la ‘vista Genérica de PN’ hemos incluido medidas de ejecución generales y de dominio específico, tales como salud, software o fabricación. Las primeras están relacionadas con características generales de los PNs, tales como duración de las actividades y el PN completo, costes, roles envueltos, o calidad prcibida por el usuario, que no están restringidas a un tipo concreto de PN. Las segundas refieren a medidas que tienen que ser instanciadas para cada dominio concreto. Por ejemplo, para medir la ejecución de ‘caminos de éxito’ a través del PN es necesario identificar las actividades que determinan dicho camino para cada PN. Esta segunda clase de medidas es definida por el área de negocio como KPI (Key Performance Indicators) teniendo en cuenta los resultados específicos esperados, tales como cantidad pedidos recividos o entregados, productos, o pagos exitosos. Como muestra en la figura 6 se presenta la meta, pregunta y medidas con <vista de ejecución>=’PN genérico’ y ‘aspecto del cuadrante del diablo>=’Coste’.

En el ‘cubo BPEMM’ mostrado en la figura 4 este conjunto de medidas sería representado por una línea vertical.

Figura 6. Medidas para la vista de ejecución Genérica y el aspecto Coste del cuadrante del diablo.

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En la ‘vista Deshecho’ (Lean) hemos incluido medidas de ejecución que dan información para detectar ‘basura’ en la ejecución de PNs. Con ello se busca encontrar actividades, caminos o partes en de un PN que, si se cambian, pueden llevar a una optimización y mejora del PN completo. El pensamiento ‘Lean’ fue ideado por primera vez en Toyota y está bsado en la identificación y eliminación de basura, entendiendo por tal siete tipos de situaciones: sobreproducción, esperas inútiles, transporte, procesamiento extra, inventario, movimiento y defectos. Los principios ‘Lean’ y estos tipos de basura se han adaptado a otras áreas distintas de la fabricación industrial, entre las que se encuentra el desarrollo de software (Poppendieck, 2002). En la ejecución de PNs las actividades sin valor añadido están habitualmente relacionadas con transferencias, retrasos, retrabajo y actividades de control en bucles. Las medidas en esta vista están estrechamente relacionadas entre sí ya que, por ejemplo, cuando se define un bucle en el flujo de un PN es habitual añadir una actividad de control para determinar si la ejecución puede seguir adelante o debe volver hacia atrás. Como muestra en la figura 7 se ncluyen la meta, pregunta y medidas relacionadas con el retrabajo en bucles.

Figura 7. Medidas para la vista ‘Deshecho’ y el aspecto Tiempo (retrabajo en bucles) del cuadrante del diablo.

La ‘vista Servicios’ contiene medidas relacionadas con la ejecución de los servicios TI que realizan los PNs, teniendo en cuenta los requesitos de ‘calidad de servicio’ para esta clase de sistemas. Las medidas de servicios están basadas en atributos de calidad de servicio definidos en las literatura relevante: rendimiento (p.e. tiempo de respuesta procesaminto y latencia -, producción, capacidad), seguridad (p.e. confidencialidad, integridad), confiabilidad (p.e. disponibilidad, fiabilidad). A título de muestra en la figura 8 se presentan las medidas de ejecución de servicios incluidas en BPEMM para la garantía de producción de un servicio (service throughput), incluida dentro del aspecto tiempo del cuadrante del diablo. La producción de un servicio es el número de respuestas a eventos completadas en un intervalo de observación dado y solo puede calcularse a partir de la implementación o infraestructura del servicio, asíque solo tiene sentido para servicios internos en una organización.

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Figura 8. Medidas para la vista de Servicios y aspecto Tiempo (producción de servicios) del cuadrante del diablo.

Conclusiones En este artículo hemos presentado las características principales de BPEMM; un modelo para guiar la medición de la ejecución de PNs, que es un esfuerzo imprescindible para su mejora. BPEMM engloba un conjunto de medidas de ejecución, previamente exitentes la mayoría y algunas novedosas, que cubren muchas de las mediciones que las organizaciones suelen establecer para disponer de información sobre la ejecución real de sus PNs. Mediante la aplicación de GQM, se garantiza que cada medida está relacionada con una meta específica de la organización. Si una organización lo requiere, BPEMM también puede ser ampliado añadiendo nuevas metas y las preguntas y medidas asociadas.

El modelo integra varias ideas que hacen más fácil su uso como una guía para el esfuerzo de medir la ejecución en las organizaciones, especialmente porque todos los conceptos, información y definiciones están juntos e una única forma homogénea y coherente.

En esta línea, BPEMM establece tres dimensiones a considerar durante la medición de la ejecución de PNs: a) el nivel de granularidad de los elementos de proceso que están siendo medios (instancias de actividad, casos de PN, PN completos); b) vistas que reflejan donde está en cada momento mi foco de interés (PN en general, deshechos, o servicios TI con los cuales se automatiza el proceso); y c) los aspectos a balancear cuando se cambia un proceso, conocidos como cuadrante del diablo (coste, calidad, tiempo y flexibilidad).

Estas tres dimensiones definen el ‘cubo BPEMM’ y son una clasificación sistemática de las medidas de ejecución. Esto es en sí mismo un valor añadido de nuestra propuesta porque facilita el uso de BPEMM frente a la alternativa de trabnajar con una larga lista plana de medidas.

Los lectores pueden ampliar información en la web ya mencionada o contactando con los autores.

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Referencias (Basili, 1992): V. Basili. Software modeling and measurement: The QGM paradigm. University of Maryland, CS-TR-2956, 1992.

(Delgado et al., 2013): A. Delgado, B. Weber, F. Ruiz, I. García and M. Piattini. An integrated approach based on execution measures for the continuous improvement of business processes realized by services. Information and Software Technology. http:// dx.doi.org/10.1016/j.infsof.2013.08.003 (García et al., 2006): F. García, M. Bertoa, C. Calero, A. Vallecillo, F. Ruiz, M. Piattini, and M. Genero. Towards a consistent terminology for software measurement. Information and Software Technology, vol. 48 (8), pp. 631644, 2006.

(Gartner, 2011): Gartner. Survey analysis: BPM spending to grow significantly in 2011. http://www.gartner.com, February 2011.

(Laguna and Marklund, 2005): M. Laguna and J. Marklund. Business Process Modeling, Simulation and Design. Prentice Hall, 2005.

(OMG, 2008): OMG. Business Process Maturity Model (BPMM). http://www.omg.org/spec/ SoaML/.

(Poppendieck, 2002): M. Poppendieck. Principles of lean thinking. In OOPSLA (Object-Oriented Programming Systems, Languages & Applications), 2002.

(Reijers, 2003): H. Reijers. Design and Control of Workflow Processes: BPM for Service Industry. Springer, 2003.

(Weske, 2007): M. Weske. BPM Concepts, Languages, Architectures. Springer, 2007.

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