Libro Blanco sobre BPM - 2012

Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos

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Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos 2012

© Pedro Robledo, 2013 © BPMteca.com, 2013 www.BPMteca.com email: pedrorobledo@bpmteca.com

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Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos

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Libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos - 2 01 2 B u s i n e s s P r o c e s s M an ag e m e n t Editor

PEDRO ROBLEDO Editorial

BPMTeca.com es un proyecto editorial independiente con la misión de proporcionar libros y revistas de calidad sobre Business Process Management (BPM - Gestión por Procesos). Esta editorial se centra en publicaciones que hablen sobre todo el ámbito de BPM, desde la modelización, el diseño, la automatización y la monitorización de los procesos de negocio.

El blog BPM más independiente en español

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Libro Blanco sobre BPM – 2012

Contenido INTRODUCCIÓN

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Pedro Robledo, Editor of BPMteca.com

BPM PARA CONSEGUIR LAS 5ES OPERACIONALES

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BPM MÁS QUE TECNOLOGÍA. EL DESCONOCIDO PARADIGMA DE GESTIÓN EMPRESARIAL

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ALINEAR LA ESTRATEGIA

EMPRESARIAL CON LA GESTIÓN POR PROCESOS

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LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL PARTE DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

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BPM: UN VIAJE HACIA EL PROGRESO

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Libro Blanco sobe BPM – Gestión por Procesos 2012

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Pedro Robledo Editor

INTRODUCCIÓN BPM se ha revelado como la herramienta de gestión empresarial más efectiva para todo tipo de organización y se ha convertido en la tendencia de gestión empresarial y tecnológica más popular de la década. Por lo que con el blog El libro Blanco sobre BPM – Gestión por Procesos, pretendo formar sobre BPM (Business Process Management – Gestión por Procesos de Negocio) mediante conceptos, mejores prácticas, novedades, ejemplos, resúmenes de eventos, tendencias….

Cada año se publicará un libro desde BPMteca.com que recogerá los artículos publicados en el blog durante el año previo. En este ejemplar se incluyen todos los artículos incluidos en 2012 desde el nacimiento del blog en Junio.

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BPM para conseguir las 5Es Operacionales

BPM para conseguir las 5Es Operacionales La Economía Digital, la globalización, los problemas sociales y medioambientales, los desastres naturales, la amenaza del terrorismo, las oleadas migratorias… están condicionando a las empresas a realizar ejercicios urgentes de análisis de situación de ciertos procesos estratégicos para ser competitivos y mantener solvente a sus empresas. Aspectos como la gestión de la morosidad, el control de la deuda, el control de los márgenes, la gestión de los riesgos… son procesos altamente relevantes y prioritarios.

Los directivos deben tener todas las herramientas necesarias para la toma de decisiones y sólo será posible si se empieza en las empresas a implantar las tecnologías adecuadas. No es necesario diseñar macroprocesos, se debe empezar por la puesta en marcha de procesos estratégicos que permitan ver resultados en el corto plazo. Las empresas deberán tener en cuenta planes tácticos para lo urgente de resolver, pero sobre todo se deberán centrar en acondicionar a la empresa para el largo plazo mediante un plan estratégico en BPM si desean superar la actual crisis y las próximas situaciones adversas del futuro.

La solución conlleva reaccionar ante la ineficiencia derivada de organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su preocupación por conseguir objetivos individuales. Si potenciamos el concepto del proceso transversal, junto con los recursos empresariales alineados con los retos estratégicos y con una visión clara de objetivos hacia el cliente externo e interno, aseguraremos el cumplimiento de los mismos, manteniendo la eficiencia operacional y la competitividad de la organización. Las organizaciones con un enfoque de gestión, deben documentar, automatizar, analizar y monitorizar los procesos de negocio, pero no en términos de funciones (marketing, ventas, producción, servicio al cliente...) sino en términos de procesos de principio a fin y cruzando todas las fronteras funcionales; entendiendo los procesos de negocio como una secuencia de actividades que deben dar soporte a la estrategia, analizar la efectividad operacional y facilitando el establecimiento de medidas de rendimiento para la mejora continua.

Tradicionalmente, la organización de las empresas está basada en unidades departamentales y sus pilares son la jerarquía, el control y la burocracia, limitando el desempeño del personal y con la obsesión por asignar responsabilidades, lo cual influye en la capacidad de satisfacer plenamente los requisitos de flexibilidad que demanda la empresa actual. Sin embargo, la organización orientada por procesos se basa en la gestión como sistema de flujo (no como funciones heterogéneas), ejecución de tareas por “procesos” (traspasando las barreras funcionales) y definición de indicadores de funcionamiento y objetivos, que incrementen la mejora y estén alineados, en tiempo real, con los objetivos estratégicos y tengan en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes.

Las empresas se tienen que adaptar para afrontar los retos empresariales para ser capaces de alcanzar sus objetivos y desarrollar sus capacidades de innovación si desean estar a la altura de las transformaciones económicas

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BPM para conseguir las 5Es Operacionales mundiales y a las expectativas de los clientes. Para ello, necesitan ser capaces de efectuar cambios rápidamente, es decir, tener agilidad operativa, que está condicionada a la capacidad de las organizaciones de modificar los procesos de negocio buscando conseguir beneficios y reduciendo riesgos.

Con BPM al tener mejores procesos se consigue reducir costes, reducir tiempos, mejorar la calidad, mejores rendimientos, mayor motivación de los empleados y satisfacción del cliente. El uso de la Gestión por Procesos en la empresa nos va a permitir fundamentalmente a conseguir las 5Es operacionales: 1ªE:Eficacia Operacional: BPM proporciona la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, permitiendo: •

• • •

Conseguir una trazabilidad completa de las actividades ofreciendo un control absoluto de lo que ocurre y queremos que ocurra en cada proceso.

Conseguir la mejora del rendimiento de los recursos que participan en los procesos para obtener los objetivos deseados.

Redirigirá los recursos humanos a actividades de mayor valor Permitir integrar y articular los Sistemas de Información con los Procesos.

2ªE: Eficiencia Operacional: BPM proporciona la capacidad para conseguir un efecto determinado, permitiendo: • • •

•

• • • •

Tener agilidad y flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y del entorno.

Tomar decisiones más rápidas y adecuadas con información de cada proceso en tiempo real Combinar correctamente personas, procesos y tecnología para mejorar la productividad y el valor de cualquier operación, reduciendo los costes al nivel deseado.

Disponer de la capacidad para lograr los mejores resultados en términos de calidad, servicio, satisfacción, rentabilidad y productividad, empleando los recursos adecuados, racionalizando y simplificando los procesos y controlando el gasto.

Enfocar el trabajo de los recursos humanos evitando malos resultados.

Contribuir a la consecución de un objetivo específico cumpliendo con la estrategia correspondiente.

Automatizar los procesos para conseguir el mejor resultado.

Crear procesos independientes de las personas que los ejecutan, consiguiendo continuidad y solidez.

3ªE: Excelencia Operacional: BPM proporciona calidad superior de perfección y características sobresalientes, ya que consigue:

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BPM para conseguir las 5Es Operacionales • • •

•

Aumentar los niveles de productividad y competitividad a través de la automatización y gestión de sus procesos de negocio.

Aumentar la productividad al detectar y corregir el uso ineficiente de los recursos (tiempos muertos, cuellos de botella…)

Participación de los usuarios de negocios. Las personas que realmente hacen el trabajo ofrecen una nueva perspectiva sobre cómo mirar lo que hacen en sus puestos de trabajo, y tienen una visión de proceso fácil de entender.

Medir, evaluar y controlarlos procesos identificando puntos críticos y soluciones de mejora continua.

4ªE: Éxito Operacional: BPM consigue alcanzar resultados positivos, obteniendo: • •

• • • • •

Aumento de la calidad de los productos y servicios de la empresa.

Satisfacer al cliente interno y externo al mejorar la atención, responder sus requerimientos y resolviendo de forma proactiva las incidencias que se presenten.

Cumplir con las nuevas regulaciones (leyes y normativas) Posicionar competitivamente a la empresa creando procesos sostenibles en el tiempo.

Ahorro de tiempos de resolución.

Ahorros financieros.

Conseguir los resultados buscados.

5ªE: Estrategia Operacional: BPM consigue la consecución de los objetivos empresariales, al centrarse en: • • • • •

Facilitar la adopción y el cumplimiento de una estrategia, permitiendo tomar acciones preventivas o correctivas en el momento oportuno.

Alineamiento de todas las unidades de negocio con los objetivos estratégicos.

Trabajar todos juntos en la consecución de la misma estrategia.

Conocer la visión sistémica de la organización y sus procesos, facilitando la gestión empresarial.

Determinar e implementar los requerimientos tecnológicos y organizacionales para la ejecución de los procesos según los objetivos estratégicos.

La implantación de la gestión por procesos se ha revelado como la herramienta de gestión empresarial más efectiva para todo tipo de organización. Muchos ejemplos confirman la validez de esta disciplina de gestión. Así, las empresas consiguen reducir los tiempos de diseño de productos en un 50% mejorando el “time-to-market”, con productos más competitivos y de mayor rentabilidad; mejoran la eficiencia de los Call Centers en un 60%, reduciendo costes, aumentando la satisfacción y mejorando la gestión de los recursos; reducen los tiempos de gestión de pedidos en un 80% con ahorros de costes, aumentando la satisfacción del cliente y obteniendo mayor rentabilidad; reducen del 50-60% los costes

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BPM para conseguir las 5Es Operacionales administrativos en casi cualquier proceso, obteniendo un importante ahorro financiero.

CONCLUSION Hammer y Champy, precursores de la reingeniería, ya indicaron en los 90: "Olvide todo lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa.

Casi todo está errado”, haciendo énfasis en que el problema de las empresas reside en el diseño organizacional que se está usando que data del siglo XIX. Si las condiciones han cambiado, se necesita un nuevo paradigma. El Business Process Management juega un papel fundamental para que las empresas se enfrenten a los retos empresariales provocados por impredecibles cambios generando un control completo de los procesos, una visibilidad del estado de la empresa para la correcta toma de decisiones, y una orientación estratégica para la consecución de objetivos a corto y largo plazo. Las empresas que adopten la Gestión Por Procesos o BPM conseguirán las 5Es Operacionales.

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BPM más que tecnología. El desconocido paradigma de gestión empresarial

BPM más que tecnología. El desconocido paradigma de gestión empresarial La Gestión por Procesos o BPM, va más allá del aspecto tecnológico, es un sistema de gestión enfocado a perseguir la mejora continua del funcionamiento de las actividades empresariales mediante la identificación y selección de procesos y la descripción, documentación y mejora de los mismos, partiendo del despliegue de la estrategia de la organización, asegurando la misión empresarial y alineada a la visión de la empresa. El BPM debe estar alineado con la estrategia, con la gestión de recursos humanos, con la gestión financiera, con la gestión de la información, con la gestión de la calidad y con las disciplinas tradicionales de gestión. La Gestión por Procesos es impulsada y hecha realidad por un conjunto de tecnologías totalmente maduras que permiten alcanzar unos resultados excelentes.

En un entorno tan competitivo como el actual, lleno de turbulencias e incertidumbre, las empresas son conscientes de que su nivel de eficiencia está en función de sus procesos y de su agilidad de respuesta tanto a situaciones inesperadas como previsibles.

La solución conlleva reaccionar ante la ineficiencia derivada de organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su preocupación por conseguir objetivos individuales. Si potenciamos el concepto del proceso transversal, junto con los recursos empresariales alineados con los retos estratégicos y con una visión clara de objetivos hacia el cliente externo e interno, aseguraremos el cumplimiento de los mismos, manteniendo la eficiencia operacional y la competitividad de la organización. Las organizaciones con un enfoque de gestión, deben documentar, automatizar, analizar y monitorizar los procesos de negocio, pero no en términos de funciones (marketing, ventas, producción, servicio al cliente...) sino en términos de procesos de principio a fin y cruzando todas las fronteras funcionales; entendiendo los procesos de negocio como una secuencia de actividades que deben dar soporte a la estrategia, analizar la efectividad operacional y facilitando el establecimiento de medidas de rendimiento para la mejora continua.

Tradicionalmente, la organización de las empresas está basada en unidades departamentales y sus pilares son la jerarquía, el control y la burocracia, limitando el desempeño del personal y con la obsesión por asignar responsabilidades, lo cual influye en la capacidad de satisfacer plenamente los requisitos de flexibilidad que demanda la empresa actual. Sin embargo, la organización orientada por procesos se basa en la gestión como sistema de flujo (no como funciones heterogéneas), ejecución de tareas por “procesos” (traspasando las barreras funcionales) y definición de indicadores de funcionamiento y objetivos, que incrementen la mejora y estén alineados, en tiempo real, con los objetivos estratégicos y tengan en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes.

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BPM más que tecnología. El desconocido paradigma de gestión empresarial La implantación de la gestión por procesos se ha revelado como la herramienta de gestión empresarial más efectiva para todo tipo de organización. Muchos ejemplos confirman la validez de esta disciplina de gestión. Así, las empresas consiguen reducir los tiempos de diseño de productos en un 50% mejorando el “time-to-market”, con productos más competitivos y de mayor rentabilidad; mejoran la eficiencia de los Call Centers en un 60%, reduciendo costes, aumentando la satisfacción y mejorando la gestión de los recursos; reducen los tiempos de gestión de pedidos en un 80% con ahorros de costes, aumentando la satisfacción del cliente y obteniendo mayor rentabilidad; reducen del 50-60% los costes administrativos en casi cualquier proceso, obteniendo un importante ahorro financiero.

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Alinear la estrategia empresarial con la gestión por procesos

Alinear

la

estrategia

empresarial

con

la

gestión por procesos La globalidad de los mercados y la inestabilidad financiera están obligando a las empresas a innovarse y buscar estrategias para sobrevivir y alternativas para crecer. Los resultados de las empresas no son los esperados. La razón se puede buscar fuera de la empresa, pero deberíamos fijarnos en los indicadores que marcaban nuestro horizonte para conocer dónde ha habido una desviación.

Si una empresa tiene definidos unos objetivos empresariales para su consecución, entendemos que habrá definido la orientación empresarial, la asignación de medios y la fijación de objetivos a los órganos subordinados. ¿Cómo llegará la empresa a alcanzar los objetivos, tanto de la misión actual como de la visión futura, teniendo en cuenta los valores y capacidades de la empresa? Definiendo una correcta estrategia y gestionando el rendimiento empresarial para la correcta toma de decisiones.

La mayoría de las empresas no monitorizan pensando en la estrategia empresarial. El problema reside en la desconexión entre: · La estrategia, las iniciativas, los recursos y los riesgos se discuten a nivel ejecutivo · Las actividades diarias y las métricas de rendimiento no se conectan a ellos.

Por lo que las empresas pueden medir el rendimiento, pero no pueden gestionarlo. La clave consiste en unir las métricas de rendimiento a la estrategia, conectando por tanto la monitorización del rendimiento de las actividades diarias con la estrategia empresarial.

El concepto Balanced ScoreCard (BSC) o Cuadro de Mando Integral fue creado en 1992 por los profesores de la Harvard Business School, Robert Kaplan y David Norton, basándose en el seguimiento de los activos que intervienen en la evolución económica de la empresa, para definir una metodología o sistema de gestión estratégica para la empresa. Esta fórmula considera que el éxito de las organizaciones se encuentra en los factores intangibles como: la calidad de servicio, la confianza de los clientes, la formación del personal o las infraestructuras.

EL BSC permite alinear cuatros perspectivas de la organización con la estrategia empresarial para conseguir la mejora continua y seguir innovando en la empresa: •

•

La perspectiva del aprendizaje y crecimiento (Porcentaje de beneficio de los nuevos productos, sugerencias de los empleados, ratios de mejora, rendimiento del empleado, moralidad, rotación del personal, uso de los mejoras prácticas...)

La perspectiva de los procesos de negocio o procesos internos (Una empresa vincularía su estrategia a la mejora de

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Alinear la estrategia empresarial con la gestión por procesos

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•

los procesos internos de su cadena de valor. Ratios de productividad, medidas de calidad...).

La perspectiva del cliente (Cualquier empresa, independientemente del tamaño que sea, está orientada a potenciar su relación con el mercado y con las necesidades de sus consumidores. Cuota de Mercado, Medidas de Satisfacción del Cliente, Fidelidad del cliente...)

La perspectiva financiera (las empresas están vinculadas con la creación de valor para el accionista, beneficio, facturación, retorno de la inversión, caja...)

El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la empresa consiga los objetivos estratégicos a corto, medio y largo plazo.

Una vez definido un objetivo estratégico será necesario revisar las cuatro perspectivas para tomar las correctas decisiones que permitan conseguirlo.

En el área de procesos, las empresas deberán tener modelizados y diseñados los procesos transversales para poder gestionar una correcta monitorización y si es necesario realizar las optimizaciones oportunas que faciliten alcanzar los objetivos empresariales.

Cada empleado dependiendo de su perfil tendrá diferentes objetivos de monitorización, y por lo tanto, requiere diferentes herramientas para resolver esa necesidad. Veamos que desea monitorizar normalmente la parte de Negocio y la parte de Infraestructura: NEGOCIO • Aumentar los ingresos • Reducir los costes • Aumentar la rentabilidad • Responder Mejor a clientes y a las oportunidades de negocio • Mejorar la productividad • Mejorar el ciclo tiempo / velocidad • Mejorar la satisfacción, retención, y crecimiento de los clientes • Mejorar la calidad • Mejorar la satisfacción de los empleados INFRAESTRUCTURA • • • • • • •

Mantener adecuada disponibilidad sistema Anticipar y planificar necesidades de ampliación Detectar errores sistemas Optimizar rendimiento del sistema Cumplir las políticas de servicio Tomar acciones predictivas Solucionar errores en tiempo real

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Alinear la estrategia empresarial con la gestión por procesos La monitorización operacional busca: 1. Monitorizar Rendimiento de Procesos Individuales— Monitorizar una instancia de proceso para validar si se ejecuta según lo esperado 2. Monitorizar el Rendimiento del Conjunto de Procesos del mismo tipo— Monitorizar todas las instancias del mismo proceso para conocer comportamientos globales y promedios.

3. Monitorizar Tendencias Históricas — Buscar patrones de comportamiento y anomalías predecibles comparando la situación actual.

4. Monitorizar Influencias Externas— Monitorizar eventos externos al proceso que pueden afectar su comportamiento.

La monitorización estratégica busca: 1. Monitorizar la alineación de los procesos a la estrategia— Monitorizar una instancia de proceso en su influencia hacia la estrategia empresarial 2. Monitorizar la gestión de recursos— Monitorizar el uso de recursos alineados hacia la estrategia empresarial 3. Monitorizar Riesgos predecibles — Analizar el riesgo operacional para tomas de decisión predictivas 4. Monitorizar Iniciativas nuevas— Analizar impactos de aplicación de nuevas iniciativas, cómo influye a nivel estratégico.

Al alinear la estrategia con la gestión por procesos, se consigue una mejora continua y seguir innovando en la empresa. Y la monitorización de los procesos alimentará de información a los cuadros de mandos integrales (Balanced Scorecard) que permiten analizar la consecución de los ejes estratégicos. Junto con la optimización de los procesos operativos se conseguirá mayor efectividad y rendimiento en la ejecución empresarial orientada a obtener los resultados fijados, dando un gran salto cualitativo y cuantitativo en la mejora de sus procesos y recursos empresariales, así como de lograr una verdadera agilidad empresarial.

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La Arquitectura Empresarial parte de la Gestión Por Procesos

La

Arquitectura

Empresarial

parte

de

la

Gestión Por Procesos La Arquitectura Empresarial es un conjunto de representaciones gráficas y especificaciones textuales, plasmadas sobre una base de datos orientada a objetos, que permiten representar y entender cuáles son los procesos, organización, datos, sistemas informáticos, servicios, indicadores, y demás recursos empresariales, y cómo gestionarlos y optimizarlos de forma que asegure el más alto grado de satisfacción al Cliente, manteniendo un balance entre nivel de calidad y costes. La Arquitectura Empresarial define las relaciones entre los principales activos de una empresa, incluyendo procesos, personas, productos, servicios, aplicaciones, tecnología, documentos, etc.

Las utilidades que se le da a una Arquitectura Empresarial son muchas, como parte de una verdadera Gestión por Procesos, totalmente amplia e integrada a otras gestiones como son Plan Estratégico y Anual, Calidad, Competencias, etc., en cualquier organización. Estas utilidades son las siguientes: • • • • • • • • • • • • • •

Implantar Tecnologías BPM:Workflow, SOA (Service Oriented Arquitecture) y Motores de Reglas de Negocio Hacer análisis de impacto de Procesos, Organizativos y de Sistemas.

Desarrollar y evolucionar sistemas informáticos más integrados, más de negocio.

Disponer de una base más sólida al Plan de Sistemas y Tecnología.

Realizar Estudios para la optimización de procesos y procedimientos de negocio (ReIngeniería - Rediseño).

Apoyar a los procesos de “Benchmarking”.

Reestructurar la Organización.

Formar y guiar al personal de la organización.

Diseño y Lanzamiento de nuevos Productos y Servicios Desarrollo e implantación de nuevos canales y nuevas tecnologías ABM/ABC (Activity Based Management / Activity Based Costing) Gestión de Competencias Calidad Total Control Interno

La Arquitectura Empresarial como herramienta fundamental de la Gestión por Procesos, acompañada de las distintas tecnologías que automatizan y orquestan a los procesos y recursos empresariales, conlleva un conjunto de beneficios a cualquier empresa de cualquier sector. Los más importantes son: • Optimización y mejora continua de los procesos del negocio.

• Proveer las herramientas necesarias para tomar decisiones oportunas y correctas sobre tecnología, procesos y estructura organizativa.

• Ayudar a resaltar las áreas de interés y de oportunidad, así como las áreas de preocupación de la empresa.

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La Arquitectura Empresarial parte de la Gestión Por Procesos • • •

Permitir evaluar los posibles impactos en nuestros clientes por cambios internos en la organización y cambios externos.

Conseguir los objetivos de la Calidad Total e ISO-9000.

Mejorar la cultura empresarial (conocimiento del entorno) de muchas personas en la organización.

Para aplicar la Arquitectura Empresarial en tu Organización es necesario que conozcas: • •

• • • • • •

Qué papel desempeña la AE en la Gestión por Procesos Utilidades y Beneficios de la Arquitectura Empresarial en distintos campos. Gestión por Procesos, Calidad, Gestión de Competencias, Análisis Organizacional, etc.)

Las Herramientas especializadas: BPA/EA – Business Process Analysis / Enterprise Architecture (BPA/AE) Las Metodologías y técnicas de Arquitectura Empresarial Cómo hacer una simulación de Procesos, Análisis de Flujo, Análisis de Carga, Análisis de Capacidades...

Los Cinco pasos principales en el ciclo de desarrollo de la AE Cómo Elegir la solución correcta BPA/AE Los diferentes frameworks de Arquitectura Empresarial: o o o o o

o o o

Zachman framework (Framework de IBM de los años 80) DoDAF (United States Department of Defense Architectural Framework) FEAF (United States Office of Management and Budget Federal Enterprise Architecture) MODAF (United Kingdom Ministry of Defence Architectural Framework) AGATE (French Délégation Générale pour l'Armement Atelier de Gestion de l'ArchiTEcture des systèmes d'information et de communication) Service-Oriented Modeling Framework (SOMF) (Methodologies Corporation enterprise modeling framework) OBASHI (The OBASHI Business & IT methodology and framework) TOGAF (The Open Group Architecture Framework)

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BPM: un viaje hacia el progreso

BPM: un viaje hacia el progreso A través de la implantación de la gestión por procesos, las compañías evolucionan desde él ‘cómo hacer las cosas’ al ‘por qué y para quién las hacen’

Actualmente, las empresas se ven abocadas más que nunca a afrontar una dinámica de trabajo realmente exigente. La necesidad de ser cada vez más competitivas ha llevado a comprender que la mera formulación de la estrategia ya no es suficiente para no desaparecer; también es esencial diseñar y mejorar adecuadamente los procesos, los servicios y las reglas para implantar dicha estrategia con eficacia.

La gestión de la morosidad, el control de la deuda, el control de los márgenes, la gestión de los riesgos, la reducción de costes, la optimización de los recursos y el cumplimiento de las normativas del sector son aspectos prioritarios para que las empresas sean más ágiles (gestionen los cambios de una forma más rápida), eficaces (ahorren) y eficientes (finalicen más tareas, más rápido y con menos costes) asegurando la mejora continua de sus procesos y la satisfacción del cliente.

Los empleados, conscientes de la situación, asumimos nuestras responsabilidades y ponemos todo el esfuerzo para ser más productivos; pero la forma de trabajar actual implica una excesiva planificación, reduciendo el tiempo dedicado a la resolución de las propias tareas y cuestionándonos si lo hacemos de la forma más óptima.

Para ayudar y motivar al empleado en su trabajo, a la vez que las empresas consiguen sus objetivos, BPM (Business Process Management – Gestión por Procesos de Negocio) se ha convertido en la tendencia de gestión empresarial y tecnológica más popular de la década.

BPM, es más que una tecnología informática, es un sistema de gestión enfocado a perseguir la mejora continua del funcionamiento de las actividades empresariales, ayudando a los empleados a administrar su trabajo, resolver de forma rápida y eficiente sus tareas, facilitar la colaboración entre compañeros y departamentos y tomar correctamente sus decisiones con una orientación a la consecución de objetivos a corto, medio y largo plazo.

Un proceso es un conjunto de actividades (tareas) con un orden de realización en el tiempo para obtener un resultado. Las actividades pueden ser manuales (realizadas por personas) o automatizadas (realizadas por sistemas) o una mezcla de ambas.

Desde que nos levantamos estamos ejecutando procesos. Si consideramos el proceso “Prepararnos para salir de casa”, distinguimos tareas como: asearse, desayunar, vestirse, decidir destino, coger las cosas que necesitaremos, abrir la puerta, etc. que son ejecutadas por nosotros o por colaboradores (alguien puede

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BPM: un viaje hacia el progreso hacernos el desayuno pero nosotros lo tomamos). El funcionamiento de una empresa queda definido por sus procesos, por ejemplo, el proceso de ensamblaje de un producto, el proceso de reclamación del cobro de una factura, el proceso de contratación de un nuevo empleado, proceso de reparación de un equipo averiado, entre otros.

Habitualmente las actividades se realizan de una cierta manera por inercia, pero todos estamos de acuerdo que alguna mejora podrá realizarse. La gestión por procesos no impone la efectividad a través de sistemas de control, sino permite flexibilidad y adaptación rápida a los cambios, fomentando la agilidad necesaria para la adaptación continua en la creación de valor para los clientes.

El empleado participa en muchos procesos. BPM le informa de sus tareas con rapidez y eficacia, reduciendo el tiempo de comunicación entre los participantes de un mismo proceso. El trabajador recibe continuamente su lista de tareas y los detalles necesarios para completarlas, cumpliendo automáticamente las políticas de la empresa (asignación de precios y descuento, prevención del riesgo, aplicación de promociones, etc.).

Mediante BPM, los procesos son más transparentes, las incidencias son

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BPM: un viaje hacia el progreso menores, se detectan más rápido y se resuelven antes de que se conviertan en asuntos más delicados.

La implantación de la gestión por procesos en las organizaciones consigue beneficios como: • • •

Aumentar los niveles de eficiencia, efectividad y competitividad al buscar la mejora continua de los procesos.

Facilitar la adopción y el cumplimento de una estrategia, permitiendo tomar acciones preventivas o correctivas en el momento oportuno.

Tomar decisiones más rápidas y mejores al disponer de toda la información necesaria en el momento.

En la práctica, las empresas consiguen reducir los tiempos de diseño de productos mejorando la salida al mercado con productos más competitivos y de mayor rentabilidad; mejoran la eficiencia de los centros de atención al cliente, reduciendo costes, aumentando la satisfacción y mejorando la gestión de los recursos; reducen los tiempos de gestión de pedidos con ahorros de costes, aumentando la satisfacción del cliente y obteniendo mayor rentabilidad; reducen los costes administrativos en casi cualquier proceso, obteniendo un importante ahorro financiero.

Por su parte, los empleados cambian de actitud en la forma de hacer y evaluar el trabajo del cual son responsables. El proceso le explica qué debe lograrse, cuándo y responde el porqué, facilitándole al trabajador la consecución de objetivos y por tanto, sentirse más satisfecho. ¿Te apuntas a la gestión por procesos?

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