Store 24, Julho/Setembro de 2017

magazine

DiretorA: FÁTIMA de SOUSA . Trimestral . Ano IV . N.º 24 . JULHO - SETEMBRO de 2017 . 8 euros

p l a t af o r ma d e d i s t r i bu i ç ã o e c o m é r c i o m o d e r n o

Tiago Félix da Costa

Sócio da Morais Leitão, Galvão Teles, Soares da Silva & Associados

“Retalho está melhor preparado para aplicar o RGPD”

no interior

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GRANDE PLANO Proteção de dados Em entrevista, o advogado Tiago Félix da Costa aborda os desafios que se colocam às empresas, e ao retalho em particular, com a entrada em vigor, em maio de 2018, do Regulamento Geral de Proteção de Dados.

RECURSOS HUMANOS As pessoas da Jerónimo Martins A Jerónimo Martins atingiu, este ano, o marco dos 100 mil colaboradores. A Polónia é a operação que mais contribui para a dimensão humana de um grupo que comemora 225 anos.

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08 OPINIÃO Livro de reclamações O assessor jurídico da APED, Diogo Galhoz, faz o ponto da situação do que muda com o livro de reclamações eletrónico.

10 ESTRATÉGIA Um novo Intermarché Conjugar o tradicional com a modernidade é a estratégia subjacente ao novo formato de hipermercado Intermarché, estreado em Lagos.

NEGÓCIO FNAC mais omnicanal A FNAC acaba de replicar uma parceria francesa com o grupo Os Mosqueteiros, trazendo para Portugal o modelo de franchising. Ao mesmo tempo, lança o conceito FNAC Home.

16 SUPPLY CHAIN Produção e distribuição juntas O projeto Porco.PT é a mais recente parceria entre a produção e a distribuição. O presidente da FPAS, Vitor Menino, e a diretora-geral da APED, Ana Isabel Trigo Morais, apresentam as mais-valias da iniciativa.

28 INVESTIMENTO DIA reforça conveniência O grupo Dia vai explorar o Mercado de Santos, em Lisboa: um investimento que visa reforçar a aposta na proximidade e na conveniência.

30 MARKETING O poder do catálogo IKEA O catálogo IKEA, cuja edição de 2018 acaba de chegar a casa dos portugueses, é cada vez mais uma ferramenta de construção de marca.

magazine Diretora Fátima de Sousa :: fs@storemagazine.net Conselho editorial Ana Isabel Trigo Morais / Carmo Stichini / Catarina Oliveira Fernandes / Cláudia Domingues / Mónica Ventosa / Ricardo Domingos Equipa editorial Ângela dos Vais / Mafalda Carvalho / Sofia Dutra Direção de arte Cátia Tomé Diretora-geral Sandra Silva :: T. 967 088 124 :: sandrasilva@newsengage.pt Distribuição por assinatura :: Preço: 32€ (4 edições) assinaturas@briefing.pt Tiragem média: 2.500 ex. Depósito legal 338451/12 N.º registo ERC 126154 Impressão TYPIA - Grupo Monterreina :: Área Empresarial Andalucia :: 28320 Pinto Madrid - España

Publisher / Proprietário Sede do proprietário e redação Edifício Lisboa Oriente :: Av. Infante D. Henrique, 333 H | 37 :: 1800-282 Lisboa :: T. 218 504 060 | F. 210 435 935 :: NIPC 506871711 Administrador único João Paixão / Detentor do Capital Social Mood Marketing - SGPS, S.A. (100%) Estatuto Editorial disponível em www.store.com.pt

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© NUNO COIMBRA

Grande Plano

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Grande Plano

As empresas precisam de um kit de sobrevivência para o RGPD Preparar um kit sobrevivência. É a sugestão do advogado Tiago Félix da Costa, sócio da Morais Leitão, Galvão Teles, Soares da Silva & Associados, para enfrentar o Regulamento Geral de Proteção de Dados, que entra em vigor em maio de 2018. Até ao fim deste ano, o ideal – diz – seria que as empresas nacionais tivessem já os seus programas de compliance completamente executados ou, pelo menos, uma estratégia bem definida. Ainda assim considera que o retalho está, em geral, mais bem preparado para as questões da privacidade do que a generalidade das empresas nacionais.

E entende que o principal desafio do setor será saber até onde é legítimo conhecer a vida dos clientes para lhes oferecer mais e melhores produtos, serviços e experiências.

Store | Considera que as empresas nacionais, nomeadamente as que atuam no setor do retalho, estão conscientes das novas obrigações em matéria de proteção de dados?

Tiago Félix da Costa | Em geral, as empresas portuguesas “acordaram tarde” para as questões da privacidade, mas no setor do retalho existe já um elevado nível de conhecimento sobre as obrigações legais em matéria de privacidade e, sobretudo, sobre a necessidade de as organizações se prepararem para a aplicação do RGPD. A menos de um ano para a aplicação do RGPD, quais seriam as principais medidas a adotar por uma empresa que só agora começou o seu processo de adaptação?

O primeiro passo será o de reconhecer que, em menos de um ano, muito dificilmente uma organização complexa, sobretudo se o core da sua atividade é constituído por negócios B2C, terá oportunidade de conceber, executar e terminar um programa de compliance com o RGPD. O segundo passo, e este é um passo essencial em qualquer modelo de conformação com o RGPD, será o de inventariar e caracterizar os tratamentos de dados pessoais que a empresa já realiza e mapear os respetivos riscos: riscos de desconformidade com o RGPD; riscos de segurança

e riscos reputacionais. Tirada esta fotografia, e conhecidos os riscos, a empresa poderá conceber e preparar um programa de compliance em matéria de proteção de dados pessoais de médio prazo e, simultaneamente, conceber um plano de ação de curto prazo para mitigar os seus maiores riscos. Ou seja, a par de um programa de compliance exaustivo, julgo que será adequado que essa empresa prepare um kit de sobrevivência até maio de 2018.

Que desafios coloca a autorregulação?

Se à primeira vista a autorregulação resulta numa maior liberdade para os operadores decidirem que dados pessoais tratam e como tratam esses dados pessoais, o desafio correspondente é o de as empresas incorporarem a proteção da privacidade e dos dados pessoais na sua cultura interna.

O nível de exigência do RGPD, sobretudo pela abrangência dos conceitos de dados pessoais e de tratamentos de dados pessoais, é de tal ordem que a conformidade com o mesmo não se basta com um conjunto de normas inscritas num manual de procedimentos ou com um conjunto de procedimentos mais ou menos burocráticos, aparentemente destinados a proteger a privacidade.

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Não tenho dúvidas que a proteção da privacidade, com tudo o que implica em termos de gestão dos recursos disponíveis, de inovação de tecnologias e sistemas, não deixará de contribuir para a competitividade das empresas e até para a sua diferenciação no mercado Proteger os dados pessoais pressupõe uma mudança de mentalidades e uma procura de equilíbrios entre as necessidades de tratamento por parte dos respetivos responsáveis e as necessidades de proteção dos titulares dos dados pessoais. Costumo dizer aos nossos clientes que, à partida, nada é impossível na proteção de dados, mas há equilíbrios que podem e devem ser procurados.

Grande Plano

Em que moldes será alargado o conceito de dados pessoais?

Na letra das normas do RGPD o conceito foi alargado relativamente ao conceito que consta da lei atual. Contudo, o conceito de dados pessoais já vinha há muito sendo interpretado de forma bastante abrangente. Dados pessoais é qualquer informação relativa a uma pessoa singular já identificada ou identificável. Portanto, qualquer informação, seja objetiva ou subjetiva, verdadeira ou falsa, completa ou incompleta, pode ser um dado pessoal, desde que se relacione ou possa relacionar com uma pessoa concreta.

Considera que a implementação do RGPD pode gerar ganhos para as empresas ao nível da competitividade e inovação?

A curto prazo os ganhos associados à conformidade com o RGPD serão menos evidentes tendo em conta os custos de conformação, mas não tenho dúvidas que a proteção da privacidade, com tudo o que implica em termos de gestão dos recursos disponíveis, de inovação de tecnologias e sistemas, não deixará de contribuir para a competitividade das empresas e até para a sua diferenciação no mercado. Numa era em que a informação pessoal está a ganhar um valor até aqui impensável, o segredo estará na forma transparente, leal e segura de utilizar essa informação.

Haverá desafios específicos para as empresas de retalho?

Se se analisarem os inúmeros estudos e opiniões que circulam sobre o futuro do mercado retalhista, verificamos que há um denominador comum: o futuro da relação com os clientes.

Por um lado, a relação com os clientes terá de ser aprofundada, tanto através do conhecimento das suas preferências e dos seus hábitos, como através da complementaridade da oferta de produtos e serviços e, por outro lado, parece evidente que as novas tecnologias desempenham um papel crescente nas decisões dos consumidores e nas próprias relações de consumo. Ora, tudo isto pressupõe tratar dados pessoais, pelo que, além dos desafios imediatos que o setor enfrenta na conformidade com o RGPD, o maior desafio será o de saber até onde se pode ir. Até onde é que será legítimo conhecer a vida dos clientes para lhes oferecer mais e melhores produtos, serviços e experiências.

Que dificuldades coloca o direito à portabilidade às empresas de retalho?

O direito à portabilidade coloca desafios sig-

Proteger os dados pessoais pressupõe uma mudança de mentalidades e uma procura de equilíbrios entre as necessidades de tratamento por parte dos respetivos responsáveis e as necessidades de proteção dos titulares dos dados pessoais 6

nificativos. Antes de mais, coloca um desafio de âmbito, pois parece não existir consenso entre as instituições europeias relevantes sobre quais os dados pessoais que estão ou não abrangidos por este direito. Depois, um desafio técnico, por não existirem condições de interoperabilidade para realizar a transferência de dados diretamente entre operadores do setor e, também, pela necessidade de se garantir o acesso do titular à cópia dos dados portáveis num formato digital de utilização corrente. Por último, a portabilidade coloca ainda desafios aos processos internos das empresas e à proteção do segredo comercial e da propriedade intelectual. Contudo, julgo que o direito à portabilidade não deve ser sobrevalorizado no setor retalhista e que o bom senso deve imperar. Há um vasto conjunto de obrigações legais cuja execução parece ser bem mais premente para o setor.

Os clientes, enquanto consumidores e titulares de dados pessoais, são um dos principais

Grande Plano

ativos do setor. Considera que o tratamento de dados pessoais baseados no consentimento dos respetivos titulares é uma das principais fontes de problemas na adaptação ao RGPD? No RGPD existem seis condições de licitude de tratamento de dados pessoais. Tipicamente, são quatro as fontes de licitude a que as empresas poderão recorrer para tratar dados pessoais e o consentimento é apenas uma delas. O consentimento tem sido sobrevalorizado em Portugal, designadamente em virtude dos entendimentos da nossa autoridade de proteção de dados pessoais, mas a verdade é que a nível europeu tal não sucede. Em certas situações, não só o consentimento não representa uma garantia adicional de proteção dos titulares dos dados pessoais, como é mesmo recomendável que as empresas não recorram a essa fonte de licitude dos tratamentos de dados pessoais.

Os direitos dos titulares dos dados pessoais realizam-se, em primeira mão, pelo respeito

pelo direito à informação. Seja qual for a condição de licitude a que as empresas recorram para tratar dados pessoais, o fundamental é que estabeleçam com os titulares uma relação informada, transparente e leal sobre o que estão a fazer com os seus dados pessoais.

Em que fase de preparação deverá estar uma empresa no final de 2017?

O ideal seria que as empresas, no final de 2017, tivessem já os seus programas de compliance completamente executados e em vigor ou, pelo menos, a serem testados. Mas como a realidade nem sempre pode corresponder ao ideal, o melhor será que, no final de 2017, consigam ter o diagnóstico do seu nível de (des)conformidade com o RGPD e uma estratégia de compliance já definida. Entre janeiro e maio de 2018 haverá ainda algum tempo para se executar as medidas essenciais desse programa ou, pelo menos, para montar o tal kit de sobrevivência.

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O direito à portabilidade não deve ser sobrevalorizado no setor retalhista e que o bom senso deve imperar.

Há um vasto de conjunto de obrigações legais cuja execução me parece ser bem mais premente

opinião

Livro de reclamações eletrónico O assessor jurídico da APED, Diogo Galhoz, escreve sobre a entrada em vigor, a 1 de julho de 2018, da obrigatoriedade do livro de reclamações eletrónico para os operadores económicos do setor da distribuição.

Decorridos dez anos sobre a publicação do Decreto-Lei n.º 156/2005, de 15 de setembro, que veio instituir a obrigatoriedade de existência e disponibilização do livro de reclamações a um alargado número de fornecedores de bens e prestadores de serviços, entrou em vigor, no passado dia 1 de julho de 2017, o Decreto-Lei n.º 74/2017, de 21 de junho, que altera em alguns aspetos o anterior regime jurídico e apresenta como principal novidade o livro de reclamações em formato eletrónico, medida que consta do programa Simplex + 2016 e que se traduz na disponibilização de uma plataforma digital que permite aos consumidores apresentar reclamações em formato eletrónico e submeter pedidos de informação às entidades reguladoras ou fis-

Os operadores económicos são obrigados a destacar, de forma visível, nas suas páginas de internet o endereço de acesso à plataforma digital do livro de reclamações eletrónico 8

calizadoras, tudo à distância de um clique em www.livroreclamacoes.pt.

Até junho do próximo ano, apenas o setor dos serviços públicos essenciais terá que disponibilizar o livro de reclamações no formato eletrónico. Contudo, a partir de 1 de julho de 2018, também os operadores económicos do setor da distribuição se encontram abrangidos pela obrigatoriedade de disponibilização do livro de reclamações em formato digital.

Nessa medida, os operadores económicos, deverão, até àquela data, adquirir o livro de reclamações em formato eletrónico através da loja online do Instituto Nacional Casa da Moeda, onde estará disponível de forma gratuita até janeiro de 2018, sendo apenas necessária a aquisição de um exemplar, in-

OPINIÃO

Cremos que a dualidade de tratamento das reclamações poderá ser corrigida ainda antes da aplicação deste regime à generalidade dos operadores económicos

dependentemente do número de estabelecimentos comerciais do operador económico.

Após aquela data, o livro em formato eletrónico terá o custo de cerca de metade do preço do livro de reclamações em formato físico e sempre que for adquirido um livro de reclamações em formato físico será oferecido um livro de reclamações eletrónico com 25 folhas de reclamação.

Não obstante, tal não significa que o livro de reclamações no formato físico deixará de existir. Pelo contrário, o mencionado diploma mantém a obrigatoriedade de disponibilização do livro no formato físico, promovendo algumas alterações (ao livro de reclamações no formato físico) que visam, no essencial, eliminar a obrigatoriedade de aquisição de novo livro de

reclamações em caso de alteração da atividade ou do CAE, da designação do estabelecimento ou da morada do operador económico, prevendo-se, nestas situações, a possibilidade de averbamento do livro existente. O novo modelo do livro de reclamações em formato físico, bem como o referido averbamento, estarão disponíveis a partir do próximo dia 15 de outubro de 2017.

As novidades trazidas pelo Decreto-Lei n.º 74/2017 não se esgotam aqui. A afixação da informação ao consumidor sobre a existência do livro de reclamações no estabelecimento comercial passa a ser livre, deixando de ser aprovado por portaria o modelo para afixação.

Os operadores económicos são obrigados a destacar, de forma visível, nas suas páginas 9

de internet o endereço de acesso à plataforma digital do livro de reclamações eletrónico. Para os operadores económicos que não dispõem de sítios na internet deve ser disponibilizado um endereço de correio eletrónico para efeitos de receção das reclamações submetidas através da plataforma digital.

Relativamente ao prazo para resposta do operador económico às reclamações apresentadas no livro de reclamações cumpre distinguir dois planos. Caso a reclamação seja apresentada no livro de reclamações no formato físico, o operador económico deve, no prazo de 15 dias úteis, enviar o original da folha de reclamação para a entidade fiscalizadora e, facultativamente, sendo que sobre este não recai a obrigação de resposta direta ao consumidor reclamante, a resposta que eventualmente terá dado à reclamação recebida. Contudo, caso a reclamação seja apresentada no livro de reclamações eletrónico, já recai sobre o operador económico a obrigatoriedade de envio de resposta para o endereço de correio eletrónico (indicado no formulário da reclamação) do consumidor, no prazo máximo de 15 dias úteis a contar da data da reclamação.

Cremos que esta dualidade de tratamento das reclamações poderá ser corrigida ainda antes da aplicação deste regime à generalidade dos operadores económicos.

Uma última nota para destacar a possibilidade de envio por meio informático das folhas de reclamação às entidades reguladoras ou de controlo de mercado competente, eliminando-se alguns custos de contexto a cargos dos operadores económicos com o respetivo envio dos originais. No entanto, deverá manter-se um arquivo organizado de tais envios, bem como dos comprovativos do respetivo envio, por um período de 3 anos. Prazo idêntico àquele que tem ser respeitado para arquivo dos livros de reclamações em formato físico já encerrados.

estratégia

O conceito ‘de praça’, é com toda a certeza para replicar. Faz sentido que assim seja porque representa a nossa essência e esta ‘experiência’ em Lagos tem-se revelado um sucesso

Conjugar o tradicional com a modernidade A insígnia alimentar do Grupo Os Mosqueteiros inaugurou em Lagos o primeiro hipermercado em Portugal baseado no conceito de praça e de mercado tradicional. “A aceitação por parte do consumidor está a ser muito boa e, por isso, este conceito será para reproduzir em outras localidades”, segundo a aderente responsável por esta loja, Anne Sainte-Marie.

Por sua vez, explica o que levou a este investimento de quatro milhões de euros.

Durante os dois últimos anos, o Grupo Os Mosqueteiros teve como foco a consolidação e a remodelação do parque de lojas. “Durante este período o objetivo foi melhorar as nossas lojas e proporcionar uma experiência de compra mais fácil e rápida para quem nos visita”, explica o ad-

ministrador do Intermarché Vasco Simões. Foi com esse objetivo em vista que a insígnia avançou para o novo conceito de praça e de mercado tradicional.

Este novo conceito visa materializar a essência do Intermarché – o tradicional da distribuição 10

moderna, segundo a aderente responsável pela loja de Lagos, Anne Sainte-Marie. “Este é o nosso posicionamento: servir de forma tradicional com a proximidade das mercearias do antigamente, mas moderna e que responda às necessidades dos clientes”, refere. Assim, o espaço “demarca-

estratégia

-se por completo da concorrência” e centra-se nos frescos, que preenchem a praça central. “Os produtos frescos são a bandeira do Intermarché e a frescura é a palavra de ordem nesta nova loja”, acrescenta.

Também a aparência é diferente, pois foi desenhado como se tratasse de um mercado tradicional, após definidas as três missões de compra: imediata, diária e semanal. A compra imediata é composta por pão, take away, sumos frescos, sushi, iogurteria e outros produtos de consumo imediato, os quais se encontram na

entrada da loja. A compra diária inclui toda a gama de frescos, como o peixe, carne, frutas e legumes. Finalmente, na semanal está a restante gama da loja, incluindo a garrafeira. “Este conceito foi criado com base na nossa experiência e no que entendemos serem as necessidades dos nossos clientes”, diz a aderente responsável pela loja de Lagos. “Os donos da loja perceberam que havia uma clara lacuna na oferta nessa região e que havia espaço e margem para crescer, foi com base nessa análise que decidiram aumentar a superfície comercial e a oferta de produtos”,

Simplesmente intuitivo

acrescenta Vasco Simões. “Para além dos clientes residentes em Lagos, esta loja conta também com um perfil de clientes muito particular: estrangeiros a viver ou de visita a Portugal que procuram variedade e produtos de qualidade específicos”, diz, ao explicar a aposta nas refeições prontas e convenientes para levar para a praia.

“Para estes clientes é importante uma experiência de compra confortável e rápida e por isso apostou-se no livre serviço, que facilita o acesso aos produtos e permite fazer uma gestão otimizada de recursos”, adita Anne Sainte-Marie.

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estratégia Para completar a oferta das galerias comerciais, o hipermercado de Lagos inclui ainda um Burguer King e o primeiro franchising da FNAC em Portugal, sendo este explorado pelos proprietários deste Intermarché. “A relação entre o Intermarché e a FNAC é muito profícua em França e quisemos trazer parte dessa cultura de parceria para Portugal. Temos a certeza de que, à semelhança do que acontece em França, também em Portugal este será um casamento feliz para ambas as marcas”, explica Anne Sainte-Marie.

Segundo a aderente responsável pelo Intermarché de Lagos, os objetivos da loja estão a concretizar-se e, desde a reabertura, o volume de faturação já aumentou em 20%. “Por dia temos mais de 3500 tickets a sair das caixas”, concretiza, sendo que a perspetiva é para um crescimento.

Aumento de 500 m2 para os 2.500 m2 atuais

Loja de Lagos

Investimento de 4 milhões

Intermarché + FNAC + Burguer King = 4.000 m2

Uma estratégia de proximidade der ao que sentimos serem as necessidades dos nossos clientes. A nossa estratégia mantém-se: contribuir para melhorar a vida das famílias portuguesas, através dos nossos produtos e dos preços baixos.

Estão previstas aberturas de mais hipermercados? Onde? Quando?

O nosso foco principal não é a expansão deste formato. Contudo, estamos atentos a oportunidades e em algumas localidades pode fazer sentido aumentar os metros quadrados e implementar um novo conceito que permita alargar a oferta. O conceito “de praça” é, com toda a certeza, para replicar.

Faz sentido que assim seja porque representa a nossa essência e esta “experiência” em Lagos tem-se revelado um sucesso.

Store | Como se integra o conceito de hipermercado na estratégia de marketing de Os Mosqueteiros?

Vasco Simões | O Intermarché de Lagos representa a nossa vontade de respon-

Qual a estratégia de marketing do grupo para 2017?

Vamos manter um investimento semelhante ao dos anos anteriores nos canais de TV, rádio e cada vez mais digital. A campanha deste ano visa valorizar o tempo para aproveitar o melhor da vida, como o tempo em família, o tempo com os amigos – o tempo 12

com aqueles que são “cá dos nossos”. Com a nova campanha os valores de proximidade, que tão bem caracterizam a insígnia, são colocados em evidência. A nova linha do Intermarché define-se como um convite para que os clientes aproveitem o tempo e fujam da azáfama de um dia a dia marcado pelo stress e por um estilo de vida imediato, concentrando as suas ações em ter tempo para aproveitar o que de melhor a vida tem. Na origem está o próprio conceito do Intermarché, que promove a relação e a proximidade entre a marca e os seus clientes através da sua própria estrutura e modelo de negócio constituído por empresários independentes que vivem nas localidades onde se instalam promovendo a economia e o emprego local.

Como pretendem investir no digital?

Este ano entrámos no Facebook e no Instagram. Até aqui a nossa comunicação digital estava muito concentrada no site, no canal de YouTube e no LinkedIn com comunicação mais institucional. O resultado desta aposta começa a ser visível nas interações diárias dos nossos clientes com a marca e no feedback positivo que temos tido dos consumidores.

negócio

Reforço da estratégia omnicanal O reforço da omnicanalidade, mas também uma maior proximidade aos consumidores são os vetores em que assenta a estratégia da FNAC em Portugal e que, no mês de julho, se materializou na abertura da primeira loja em regime de franchising, numa parceria em Lagos com o Grupo Os Mosqueteiros, e na criação de uma nova área de negócio, a FNAC Home, que transpõe para as lojas físicas a gama de pequenos eletrodomésticos já disponível online.

A FNAC estreou em julho um novo modelo de negócio em Portugal: o franchising. A primeira loja foi inaugurada no novo hipermercado Intermarché em Lagos, transpondo, assim, para a realidade nacional uma parceria já vigente no país de origem das duas cadeias, a França. Foi uma parceria natural, como afirma fonte oficial da FNAC: “Historicamente sempre houve uma forte coordenação nas práticas e projetos estratégicos entre a FNAC França e os países do ‘Internacional’, pelo que, no caso em concreto do modelo

de franchising, ao vislumbrar-se a possibilidade de implementação de uma loja num dos centros do Intermarché em Portugal, a parceria em vigor entre os dois grupos em França, e fruto da qual existem já várias lojas FNACfranchisadas, surgiu como natural para ambas as partes”.

E porquê agora? Adianta a mesma fonte que, em primeiro lugar, foi determinante o projeto que o Grupo Os Mosqueteiros apresentou à FNAC Portugal para, simultaneamente, ampliar a loja existente em Lagos 14

em cerca de mais 1.500 metros quadrados e introduzir no país o novo conceito de proximidade do hipermercado Intermarché, “muito mais qualitativo em termos não apenas de imagem, mas também no layout e serviços disponibilizados aos seus clientes, privilegiando uma experiência de compra mais confortável e cómoda”. Por outro lado, dada a implementação geográfica das mais de 200 lojas existentes em Portugal, “a capilaridade de pontos de venda mais distantes dos grandes centros urbanos po-

negócio

MAIS OFERTA Ir ao encontro das necessidades dos clientes, cada vez mais exigentes e sempre em mudança, que procuram, cada vez mais, diversificação na oferta. É assim que a FNAC enquadra o recente lançamento de uma nova área de negócio nas lojas físicas – FNAC Home. Como o nome indica, trata-se de alargar a oferta à venda de equipamentos para tratamento do lar, cozinha e cuidado pessoal. De acordo com a insígnia, neste espaço, que estreou na loja da FNAC do Centro Comercial Colombo, em Lisboa, é possível encontrar um portefólio alargado de pequenos eletrodomésticos “distribuídos por todas as marcas de referência no setor”. Mas não só: porque o novo conceito vai para além do portefólio de produtos para, em linha com a agenda cultural de cada loja, incluir eventos como showcookings, workshops e lançamentos de livros de culinária.

A FNAC Home inscreve-se numa lógica omnicanal, na medida em que vem complementar a oferta online de eletrodomésticos, a qual é – diz a insígnia – a “maior do país”, com cerca de 17.000 referências. Este é um conceito que, ainda este ano, estará presente em cinco das 26 lojas que a FNAC possui em Portugal, a última das quais inaugurada a 26 de julho em Vila Real, assinalando a chegada da insígnia a esta região do país. Com Home, a FNAC reforça, assim, a sua presença num mercado relevante para a distribuição, porquanto está avaliado em 220 a 250 milhões de euros.

derá permitir o reforço da presença FNAC e da estratégia omnicanal inscrita na Visão 2020”. Por último, a capacidade de investimento dos “Aderentes Intermarché” e o know-how que possuem, fruto do conhecimento local, “poderão permitir replicar o sucesso do modelo obtido em França”. Entre as mais-valias desta parceria inscreve-se igualmente a partilha do investimento no modelo de expansão assente nas lojas de “pequeno formato” (com superfície comercial inferior a 2.000 metros quadrados).

A propósito da Visão 2020, onde está plasmada a estratégia da insígnia para os próximos anos, a mesma fonte adianta que, nessa perspetiva, em Portugal, a expansão assenta em lojas de formatos mais pequenos, que permitem desde logo aproximar a marca de centros populacionais de dimensão inferior aos grandes centros, “onde a presença já está consolidada e onde as quotas de mercado são muito interessantes face ao números de unidades existentes”. Mas também porque, dessa forma, possibilitam alavancar e complementar o “forte crescimento do online, potenciando e diversificando ao máximo os pontos de contacto com a marca”. Isto é, sendo lojas mais pequenas com a impossibilidade (por essa questão do espaço) de disponibili-

zar toda a oferta da FNAC, com a integração físico/online, o cliente terá igualmente acesso a toda a gama, sendo que, estando um artigo com condição de “disponível” na Fnac.pt, a entrega será efetuada na manhã do dia seguinte, seja na loja, ou numa morada em que o cliente indicar. “A esta integração designamos de abordagem convergente omnicanal”, enquadra a mesma fonte.

E se foi Lagos a acolher a primeira experiência de franchising isso não significa que a abordagem a este modelo de negócio se fique por aqui: de acordo com a FNAC, “estão a ser analisadas outras localizações

1.º franchising

para abertura em 2018”, embora não estejam ainda definidas essas localizações nem datas de abertura. Este é um modelo viável em qualquer localização, porém, o foco será a descentralização, em consonância com a estratégia delineada. E poderá ser mantida a parceria com o Grupo Os Mosqueteiros, como poderá ser equacionado outro parceiro: é que não há exclusividade, nem em França, nem em Portugal. O que é fundamental é que sejam preenchidos três requisitos: capacidade de investimento, know-how em distribuição e envolvimento próximo e permanente no dia a dia da operação.

Localizada em Lagos

Zona de influência de 100 mil habitantes

Aberta a 15 de julho

300 referências de literatura estrangeira

675 m2 de área total 15

Cerca de 14 mil referências O cantor João Pedro Pais é o padrinho

Terceira loja FNAC no Algarve, depois das de Faro e da Guia

SUPPLY CHAIN

Um programa para prevenir a próxima crise “Bastante positivo”. Assim tem sido o feedback da distribuição à nova marca Porco.PT, nas palavras do presidente da Federação Portuguesa de Associações de Suinicultores (FPAS), Vítor Menino.

Um selo de certificação que nasceu para valorizar a carne de suíno português e fazer face aos problemas estruturais do setor, tendo mesmo a ambição de impedir a próxima crise. Já conta com mais de 400 pontos de venda por todo o país e a expectativa é que, até ao fim do ano, a procura absorva toda a produção.

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SUPPLY CHAIN

Store | O que presidiu à decisão de criar a nova marca de certificação Porco.PT? Vítor Menino | A última crise que assolou a suinicultura nacional, nos anos de 2015 e 2016, evidenciou os problemas estruturais da fileira da carne de porco. A dispersão da oferta da produção, o pouco acréscimo de valor na indústria e a falta de mercados alternativos levaram a que a carne de porco seja hoje, em Portugal, um bem cujo valor de mercado está altamente depreciado.

Por outro lado, e em teoria, as perspetivas do mercado nacional, bem como o perfil do consumidor português, são favoráveis ao crescimento da produção suinícola nacional.

O autoaprovisionamento do país em carne de suíno foi, em 2016, de 73,9% e o consumo de 43,6 kg per capita, cerca de 3 kg acima da média europeia. No entanto, devemos entender o mercado nacional num contexto ibérico e tendo em consideração que Espanha é o quarto maior produtor mundial de carne de suíno e terceiro maior exportador mundial, o que provoca uma distorção no mercado português, sobretudo no mercado de algumas peças de desmancha.

Estando identificado o problema, a solução só pode passar por retirar a carne de suíno portuguesa da categoria de commodity, ou seja, diferenciar a carne nacional para a poder valorizar relativamente à carne de outras proveniências, procurando que 73,9% desse mercado seja percecionado pelo consumidor como uma categoria de produto diferente para melhor, de qualidade superior e, assim de valor acrescentado.

Que objetivos pretende a FPAS alcançar com o selo?

O objetivo principal que a FPAS pretende atingir com esta marca de certificação é a valorização de uma atividade que contribui com 560 milhões de euros para o PIB português e garante milhares de postos de trabalho a milhares de famílias e que esse valor acrescentado ao setor permita o relançamento da atividade tendo em vista a meta já há muito estabelecida pela FPAS de garantir a autossuficiência do país em carne de suíno em 2020. Para esse propósito, a FPAS estabeleceu um quadro plurianual de medidas, nas quais se insere a criação e desenvolvimento do selo Porco.PT. Para o alcançar, a FPAS propõe-se atingir várias metas intermédias. A primeira, e fundamental para o desenvolvimento deste projeto, é garantir a confiança do consumidor no selo de certificação. O Porco.PT tem de ser sinóni-

Este projeto vem pontenciar uma sinergia que permitirá aos suinicultores comunicar sobre o seu produto e aos distribuidores disponibilizar aos seus clientes a carne que eles querem consumir

mo de qualidade, segurança e confiança. Para isso, já temos o principal argumento – o produto – mas faremos um forte investimento em comunicação, marketing e promoção da marca, de forma a gerar notoriedade para o selo Porco.PT como a forma inteligente de consumir carne de suíno.

Apesar de o setor ainda se estar a restabelecer da maior crise de sempre, a FPAS manteve-se e manter-se-á fiel à sua estratégia, que permitiu passar de um autoaprovisionamento de 65,4% em 2014 para 73,9%, um crescimento observado num período desfavorável. Com o programa de certificação Porco.PT pretendemos acelerar esse crescimento, alicerçado na valorização económica do setor.

Que benefícios retiram os consumidores da nova marca?

Esta é uma marca que nasceu tendo em conta as exigências atuais dos consumidores. Importa referir que a primeira ação tomada no âmbito deste programa foi a encomenda de um estudo de mercado à GfK, o primeiro estudo ao fenómeno do consumo de carne suína em Portugal.

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Foi a partir das indicações dadas pelos consumidores nesse estudo que a FPAS desenvolveu o caderno de especificações para a produção de carne de Porco.PT. Este caderno de especificações estabelece um conjunto de regras e preceitos estipulados para todos operadores da fileira da carne de suíno, desde os fabricantes de alimentos compostos, aos produtores, aos transportadores de animais vivos, aos industriais e aos distribuidores. Todos os operadores aderentes ao Programa de Certificação Porco PT serão controlados por um organismo de controlo e certificação independente.

Em suma, os benefícios que os consumidores poderão retirar desta marca de certificação prendem-se com a garantia que a produto final é resultado de um processo totalmente controlado, rastreado e certificado. Processo esse que foi desenvolvido com base nos desejos e necessidades veiculados pelos consumidores no estudo de mercado.

E o que ganham os produtores?

Os produtores ganham essencialmente um veículo direto ao consumidor. Ganham a possibilidade de comunicar com o seu cliente final, algo que já acontece na via inversa. Repare na atualidade e, particularmente no espaço europeu, as tendências de consumo e as exigências dos consumidores interferem diretamente com os métodos de produção.

Há vários anos que os empresários suinícolas produzem um bem, seguindo as orientações do mercado para o qual o produzem, mas nada comunicam sobre esse, entregando-o a terceiros para que o comercializem.

Ninguém conhece melhor o produto carne de porco do que os suinicultores, assim como ninguém conhece melhor os consumidores do que os operadores que com eles contactam, ou seja, comércio e distribuição. Este projeto vem potenciar uma sinergia que permitirá aos suinicultores comunicar sobre o seu produto e aos distribuidores disponibilizar aos seus clientes a carne que eles querem consumir, desenvolvendo um trabalho conjunto que tem por fim último a satisfação do consumidor.

De que modo se diferencia a carne que tem esta certificação?

A diferenciação desta carne resume-se em cinco pontos, consubstanciados no nosso manifesto comercial.

Em primeiro lugar, esta é uma carne proveniente de animais nascidos, criados e abatidos em Portugal;

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O segundo ponto de diferenciação prende-se com a alimentação dos animais produzidos ao abrigo do programa, cujos programas alimentares têm forçosamente de incorporar pelo menos 50% de cereais; Em terceiro lugar, os padrões de bem-estar do programa são mais exigentes do que os emanados pela legislação europeia: os animais são criados com mais espaço na fase de engorda, são transportados para o matadouro com mais espaço e num período máximo de seis horas, quando o Regulamento Comunitário 1/2005 permite um máximo de nove horas; Em quarto lugar, todo o processo é certificado de forma a obter um produto final de qualidade superior; E finalmente, a carne de Porco.PT resulta num produto mais saboroso por todos preceitos emanados pelo caderno de especificações.

Que contributo poderá dar a iniciativa no combate à crise que se sente no setor?

Este é um projeto que nasce na sequência da maior crise vivida pelo setor, mas não nasce para responder a problemas conjunturais. Pretendemos com o Porco.PT resolver problemas estruturais que o setor vive há anos, nomeadamente desde que Portugal entrou no mercado concorrencial da União Europeia.

O nosso país nunca soube encontrar o seu posicionamento no que respeita à produção primária. Nunca soube definir a sua política identitária dentro da política comum da UE. Note-se que dentro do espaço europeu há lugar para diferentes estratégias setoriais: a produção espanhola ganhou escala e o país tornou-se exportador, a Alemanha industrializou-se, transformou os produtos cárnicos e acrescentou-lhes valor, a França apostou numa política de apoio ao minifúndio fomentando a economia regional.

Portugal simplesmente definhou em todos os setores e não soube posicionar-se. Neste momento, vários setores do agroalimentar já entenderam qual deve ser a sua estratégia setorial e estão a prosperar.

No setor da carne suína, continua-se a fazer contas a ciclos quinquenais e a assumir como normal a situação de vender abaixo do custo de produção.

A FPAS não se pôde conformar em aguardar que o mercado se reajustasse para resolver uma crise que levou à falência centenas de empresas.

Estava na altura de desenvolver um plano que previna e impeça a próxima crise. Estava na altura de posicionar o setor da suinicultura e está na altura de entrar no vocabulário do setor o verbo “prosperar” e sair o verbo “sobreviver”.

O nosso país nunca soube encontrar o seu posicionamento no que respeita à produção primária 18

Pode contribuir para maior conhecimento da origem da carne que os portugueses consomem?

Sem dúvida, este é um projeto que só admite empresas a operar em Portugal e a primeira premissa é que os animais admitidos ao programa sejam nascidos, criados e abatidos em Portugal.

Este é um dos aspetos mais valorizados pelos consumidores portugueses que estão perfeitamente sensíveis para a importância de consumir produtores portugueses e fomentar a economia nacional.

Conscientes disso, criámos um selo onde a maior menção é para o facto de ser um produto 100% português, selo esse que é validado

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pelo Ministério da Agricultura, Florestas e Desenvolvimento Rural.

E visa ajudar a aumentar o consumo da produção nacional de carne suíno?

Esse é um objetivo fundamental. Portugal não tem um baixo consumo de carne de suíno.

Cada português consumiu, em 2016, 43,6 kg de carne suína, acima de países como Itália, Holanda e França. Praticamente o dobro do Reino Unido.

Simultaneamente, 60% dos consumidores inquiridos no estudo de mercado que levamos a cabo responderam ser muito importante saber que a origem da carne que consome é Portugal. Porém, 52% admite que desconhe-

ce a origem da carne que consume.

Concluindo, não é prioridade do nosso projeto aumentar o consumo de carne de suíno. É sim, prioridade aumentar o consumo de carne de suíno nacional.

O primeiro passo é dar essa informação aos portugueses, até porque são eles os primeiros a evidenciar que querem saber. É expectável que haja impacto a nível de exportações?

Este é um programa projetado para o mercado nacional, que tem por base o estudo dos consumidores portugueses e que deve ser entendido não apenas como um programa de produção mas como um programa que 19

engloba a componente de produção, a componente de comunicação e a componente de marketing. Naturalmente que toda a estratégia careceria de revisão, caso se pretenda evoluir para a internacionalização da marca.

Por outro lado, este é um projeto diferenciador e muitos mercados externos procuram essa diferenciação pela qualidade. Assim, não sendo para a FPAS a exportação estratégica no âmbito do Porco.PT – a FPAS tem outra estratégia para a internacionalização do setor – não descartamos a possibilidade de poder atingir mercados que procurem produtos com determinadas especificações, diferenciadoras qualitativamente, às quais o Porco.PT possa atender.

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Distribuição adere ao Porco.pt Store | Quais os critérios para a atribuição do selo?

Vítor Menino | Os operadores que pretendam aderir têm apenas de preencher um formulário e assumir o compromisso de cumprir com o caderno de especificações.

Após esta fase, serão visitados pela empresa certificadora que garante que os estabelecimentos detidos pelas empresas aderentes estão aptos para dar início ao programa.

Cumprir esses critérios implica para as empresas custos de produção superiores?

Essa é uma pergunta a que não lhe consigo responder, uma vez que o custo de produção é um dado bastante variável entre empresas e mesmo entre explorações da mesma empresa.

Muitas empresas aderentes já desenvolviam procedimentos semelhantes aos impostos pelo programa. Naturalmente que empresas que tenham de fazer adaptações a estes critérios verão associado algum aumento do seu custo de produção, pelo menos nesse período de adaptação.

Estamos, por isso, convictos que até ao final do ano de 2017 a procura absorverá toda a produção.

Qual o investimento envolvido na iniciativa?

A FPAS investirá nos seis meses de implementação do programa cerca de meio milhão de euros, que serão suportados, em exclusivo, pelos produtores.

Temos um projeto candidatado ao Programa Anual de Trabalho da Comissão Europeia que, caso seja aprovado, nos permitirá aumentar consideravelmente o investimento no programa para o ano 2018.

Este investimento é canalizado em grande medida para processos de certificação e campanha publicitária.

Quantas entidades/empresas já aderiram ao selo?

Neste momento estão aderentes cerca de 500 explorações, representando um universo de cerca de 45% do efetivo nacional. Estão ainda aderentes 21 matadouros e salas de desmancha e ao nível da grande distribuição já aderiram os grupos Auchan, Mosqueteiros, Sonae e Jerónimo Martins.

A procura tem sido a expectável?

A procura tem sido dentro das expectativas, tendo em conta que se trata de um produto que nunca foi testado em loja.

Neste momento já se pode encontrar a marca em mais de 400 pontos de venda por todo o país e o feedback das entidades distribuidoras tem sido bastante positivo.

Desde o dia 1 de julho o crescimento da notoriedade da marca tem-se sentido pelo aumento exponencial dos pontos de venda aderentes e da quantidade de animais comercializados no âmbito do programa.

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o crescimento da notoriedade da marca tem-se sentido pelo aumento exponencial dos pontos de venda aderentes

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APED “A inovação está ao alcance de todos” Uma iniciativa que contribui para a valorização da qualidade da carne de porco nacional. É como a diretora-geral da Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED), Ana Isabel Trigo Morais, encara a marca Porco.PT. E que entende como a prova de que a inovação está ao alcance de todos.

“A aposta na diferenciação e excelência é uma das chaves de sucesso num mercado que, face à procura existente, necessita de promover projetos e produtos com valor acrescentado”, diz. “A produção sentiu a necessidade de se adaptar ao atual mercado de forma a garantir vantagens competitivas e o Porco.PT é resultado disso mesmo”, afirma.

Considera, pois, ser a “prova que a inovação está ao alcance de todos e que o processo de aperfeiçoamento do modelo de negócio é fundamental para melhorar o produto e fazer face às mudanças de comportamento do consumidor e do mercado”.

“Este projeto vem dar resposta à necessidade de existência de uma maior diferenciação e identificação dos produtos nacionais, há

muito defendida pela APED”, nota. Neste âmbito, refere, “várias são as estratégias de ligação a produtores com diferentes escalas, capacidades e produtos, enquadradas em protocolos de colaboração que visam a criação de relações com benefícios para todos os intervenientes na cadeia de valor”.

“Integra já esta iniciativa um número alargado de pontos de venda dos nossos associados e este é mais um exemplo de todo o apoio dado pela Distribuição à promoção dos produtos nacionais. Note-se que a Distribuição sempre foi um parceiro fundamental para o escoamento da carne de porco portuguesa, uma vez que 82 por cento da carne de suíno vendida nos espaços associados da APED é comprada a fornecedores nacionais”, acrescenta.

E quem beneficia com esta iniciativa? Para a diretora-geral da APED, são sobretudo o consumidor e a fileira, “na medida em que é colocado à venda um produto nacional de excelência e diferenciado que responde às expetativas e perfil de quem compra, 21

82% da carne de suíno vendida nos espaços associados da APED é comprada a fornecedores nacionais

permitindo também uma maior otimização e rentabilidade do negócio de quem produz e vende”.

“A APED defende que, em prol do consumidor, toda a cadeia de valor do setor deve trabalhar e apresentar as melhores propostas.

Sem dúvida que o Porco.PT é uma destas propostas, sendo que também evidencia que o desenvolvimento de parcerias colaborativas entre as organizações que integram a fileira traz efetivamente vantagens. A APED orgulhase de, em conjunto com a FPAS, ter contribuído para esta iniciativa”, conclui.

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Intermarché: Parceria natural Uma parceria natural. É assim que Vasco Simões, administrador do Intermarché, entende a ligação do Grupo Os Mosqueteiros à marca Porco.PT, relacionando-a mesmo com o programa “Origens”. “A marca Porco.PT partilha dos mesmos princípios do Programa Origens e por isso esta parceria surgiu como algo bastante natural”, diz.

O objetivo da adesão da insígnia ao programa de certificação é responder às necessidades dos consumidores, que todos os dias se deslocam aos pontos de venda, “com mais exigência e reconhecimento” da qualidade.

“Para isso, trabalhamos lado a lado com a produção, de forma a oferecer os melhores e mais variados produtos frescos. O sucesso é visível, os nossos frescos são a bandeira do Intermarché e representam praticamente 60% do nosso volume de vendas”, adianta.

“Para o Intermarché é um orgulho que assim seja e trabalhamos todos os dias para que os consumidores continuem a valorizar os nossos frescos e pretendemos que esta valorização se estenda à carne com o selo Porco.PT”.

Embora o projeto tenha sido iniciado há pouco, refere que cerca de metade das lojas da insígnia já tem à venda produtos

com o selo, o que representa cerca de 10% dos abates totais semanais.

Esclarece, porém, que “o produto com o selo Porco.PT é um produto diferenciado, cujo objetivo não é a massificação de quantidades, mas sim a evolução da venda, baseada na qualidade e adaptada às necessidades e exigências do consumidor”.

“Se os habitantes das localidades onde estamos - que são as nossas estrelas e razão de ser - necessitam e reconhecem a importância socioeconómica do projeto Porco.PT, então, com toda a naturalidade, nós temos muito gosto em sermos dos primeiros a ter a marca à venda”, conclui.

A APED defende que, em prol do consumidor, toda a cadeia de valor do setor deve trabalhar e apresentar as melhores propostas

Auchan: Porco.PT vale 20% das vendas O Porco.PT já representa 20% das vendas na categoria nas lojas do Grupo Auchan. A garantia é dada pelo responsável de Oferta e Compra de Talho da Auchan Retail Portugal, Nuno Tirapicos. Mas este número deverá aumentar. “Vamos continuar a apostar no aumento do peso nas vendas”, assegura.

Nota, porém, que “ainda há muito trabalho a fazer nomeadamente ao nível da informação e degustação do produto”.

O responsável revela que desde 2012 que o Jumbo decidiu vender apenas porco produzido em Portugal, a menos que não haja disponibilidade de produto ou preço de custo não competitivo, assim como criar códigos

específicos para o porco produzido em Portugal e mencionar essa proveniência nas etiquetas.

“O Porco PT tem como objetivo primeiro valorizar o produto nacional e assegurar que os criadores têm o seu produto valorizado. Pelas características do produto que asseguram uma mais-valia qualitativa em relação ao porco “standart”, seja ele produzido em Portugal ou noutro país da EU, o Jumbo ao vender este produto proporciona aos seus clientes um produto diferenciador”, diz.

“O Jumbo mais uma vez vai estar ao lado da Produção Nacional e obter o reconhecimento da fileira e dos clientes através do aumento do consumo”, acrescenta.

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SUPPLY CHAIN

Sonae: Valorizar a marca Portugal “Uma forma de valorizar a marca Portugal e o setor da carne suína”. É assim que o Continente encara a marca Porco.PT, afirma a presidente do Clube de Produtores Continente, Ondina Afonso. “Para o Continente, todos os programas de certificação da produção nacional são bem-vindos e muito bem acolhidos. É, por isso, com satisfação que verificamos a criação da marca Porco.PT”, diz.

“O Continente defende há muito a produção nacional e o desenvolvimento sustentado do setor primário, nomeadamente através do Clube de Produtores Continente. Acreditamos que a partilha e aplicação de boas práticas, a adoção de sistemas de controlo e rastreabilidade são fundamentais para assegurar a segurança e qualidade necessárias para os produtos se afirmarem no contexto nacional e internacional.

Ora, sabendo que a certificação Porco.PT partilha

desta visão, não poderíamos deixar de apoiar e de nos associarmos à iniciativa”.

Ondina Afonso revela que a marca Porco.

PT está presente nas lojas “desde o início do projeto e as vendas registadas estão enquadradas nas perspetivas que tinham sido estabelecidas à partida”. Admite, no entanto, que “naturalmente, uma marca não se cria de um dia para o outro e esse é um processo que leva o seu tempo a dar frutos e resultados mais consistentes”. “Um aspeto muito positivo é o feedback dos clientes”, afirma, “que fazem referência às mais valias de um produto nacional, alimentado a cereais, com características organoléticas típicas e tradicionais”. “Temos a certeza de que a aposta neste projeto trará mais-valias para todos os stakeholders envolvidos num setor de muita importância para o nosso país”, conclui.

Pingo Doce: Cooperar com a produção nacional O Pingo Doce foi uma das insígnias a aderir ao projeto Porco.PT, tendo-o feito, segundo fonte oficial, para “disponibilizar aos seus clientes um produto diferenciado em termos organoléticos e que resulta de um caderno rigoroso de especificações que impõe, entre outras, uma alimentação à base de cereais”. Importante é também o facto de esta certificação garantir a rastreabilidade da carne de porco desde a sua origem, sendo feita por uma entidade externa 23

(CERTIS) que assegura, assim, “os elevados padrões de qualidade do Pingo Doce”.

“Motivou-nos também o facto de se tratar de uma carne produzida por suinicultores portugueses, o que reforça a nossa cooperação com a produção nacional”, sublinha a mesma fonte oficial. Quanto a um balanço, nomeadamente da aceitação por parte dos clientes, ainda é prematuro, dado que o produto foi lançado nas lojas há cerca de um mês.

recursos humanos

Jerónimo Martins supera os 100 mil colaboradores De 300 para 100 mil colaboradores. Estes números traduzem, em dimensão humana, o crescimento do negócio da Jerónimo Martins, que celebra 225 anos de uma história com origem em Portugal e que se estendeu à Polónia e à Colômbia.

Em 2017, o Grupo Jerónimo Martins completa 225 anos de existência e atinge os 100 mil colaboradores. Contando com as respetivas famílias, são mais de 230 mil pessoas na esfera de influência da empresa. O CEO, Pedro Soares dos Santos, destaca este marco como histórico – afinal, em 1968, eram 300 os colaboradores de Jerónimo Martins que, desde então, cruzou a Europa, para se

estabelecer na Polónia e, mais tarde, cruzou o Atlântico para se instalar na Colômbia. É na Polónia que se concentra o grosso dos colaboradores – mais de dois terços do universo trabalham sob a insígnia Biedronka, a maior cadeia de retalho alimentar daquele país com mais de 2.700 lojas assentes num conceito de proximidade em mais de mil localidades.

Este é um grupo onde os colaboradores são 24

O nosso futuro depende, em grande medida, desta capacidade em continuar a atrair e a preservar os melhores profissionais

recursos humanos

Jerónimo Martins

100 mil colaboradores

2% ocupa cargos de direção 39% tem entre 25 e 34 anos

14% tem entre 18 e 24 anos 31% tem entre 35 e 44 anos O “Summer Internship Programme” do Grupo Jerónimo Martins proporciona a jovens universitários, com pelo menos um ano de licenciatura completo, uma experiência de aprendizagem única na linha da frente do negócio da Distribuição Alimentar

maioritariamente femininos. No total dos três mercados onde está presente, e segundo dados de 31 de julho último, 76% das pessoas são mulheres. A Colômbia – onde o grupo opera a insígnia Ara - apresenta, no entanto, uma maior aproximação, já que há 51% de colaboradores do sexo feminino e 49% do masculino. Na Polónia, a diferença é a mais acentuada, pois 83% são mulheres e apenas 17% homens. E Portugal aproxima-se da média do universo global do grupo, com o conjunto dos colaboradores do Pingo Doce e do Recheio a constituírem uma força de trabalho integrada em 67% por mulheres e em 33% por homens.

Numa análise por idades, conclui-se que a Jerónimo Martins é uma empresa rejuvenescida, já que mais de 80% dos colaboradores tem 44 anos ou menos. Esta é uma realidade transversal às três geografias: em Portugal, cerca de 77% dos colaboradores tem idades entre os 18 e os 44 anos; na Polónia essa percentagem sobe para 88%. A Polónia é, aliás, o mercado onde se concentra 66% da mão-de-obra do grupo, com Portugal a responder por 33%

4% tem 55 ou mais anos

76% é do sexo feminino e 24% do sexo masculino 13% situa-se entre os 45 e os 54 anos

Representa 4% do universo de colaboradores

Colômbia

A primeira loja Ara abriu em 2013

83% tem 34 anos ou menos

51% dos colaboradores são do sexo feminino 4% dos colaboradores ocupam cargos diretivos

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recursos humanos e a operação na Colômbia a corresponder a 4% do universo de colaboradores.

Um dos principais segredos para a juventude dos colaboradores da Jerónimo Martins reside no Programa de “Management Trainees” que visa oferecer aos melhores recém-mestrados a possibilidade de acelerar o desenvolvimento da sua carreira no negócio da Distribuição Alimentar e, ao mesmo tempo, promover o rejuvenescimento de equipas de gestão.

No grupo, ser um “management trainee” signi-

polónia

Representa dois terços do universo dos recursos humanos

fica construir uma carreira e adquirir conhecimentos e competências através de uma combinação única entre uma experiência “on-thejob” e um programa de formação dedicado.

Com 30 anos de história, o programa já recebeu mais de 600 trainees, que deram início ao seu percurso profissional em Portugal, Polónia e, mais recentemente, na Colômbia, após a abertura das primeiras lojas da Ara, em 2013. Muitos deles alcançaram funções de gestão de topo.

A primeira loja Biedronka abriu em 1995 51% tem entre 18 e 34 anos 56% dos cargos de direção são ocupados por homens

portugal

Representa 33% do universo de colaboradores

32% tem 45 ou mais anos

67% é do sexo feminino e 33% do masculino

18% situa-se entre os 18 e os 24 anos 26

A palavra a Pedro Soares dos Santos, CEO do Grupo Jerónimo Martins “Termos atingido este número é um marco histórico que nos confere uma ainda maior responsabilidade em reforçar o compromisso com os nossos colaboradores que, com as suas respetivas famílias, perfazem um universo superior a 230 mil pessoas.

O nosso crescimento acaba por ser um resultado natural do esforço e do trabalho de muitas gerações que, ao longo dos últimos 225 anos e a cada novo dia, constroem o sucesso do Grupo Jerónimo Martins.

O nosso futuro depende, em grande medida, desta capacidade em continuar a atrair e a preservar os melhores profissionais espalhados por dois continentes e três países, na Polónia, Colômbia e Portugal.”

A força do LinkedIn Além de atingir os 100 mil colaboradores, a Jerónimo Martins alcançou a mesma fasquia no LinkedIn – 100 mil seguidores. A página oficial do grupo naquela que é a maior rede social profissional do mundo foi criada em 2013.

Além da partilha de oportunidades de carreira nos três países em que o grupo está presente, os seguidores encontram, nesta página, conteúdos sobre a atividade da Jerónimo Martins, os programas de talento e as iniciativas de responsabilidade corporativa.

INVESTIMENTO

Negócio de conveniência A estratégia da Câmara Municipal de Lisboa para revitalizar os mercados da cidade passa pela concessão da exploração. Ao de Santos concorreu o Grupo Dia, que vai investir dois milhões de euros, um dos quais para instalação de uma loja Minipreço Family.

O grupo Dia e a Câmara Municipal de Lisboa assinaram, em junho, um contrato de concessão de parte limitada, mais propriamente 1600 m2, do Mercado Municipal do Bairro de Santos, por um prazo de 15 anos. A concessão resultou de um concurso público internacional e, segundo o vice-presidente da autarquia, Duarte Cordeiro, foi

precedida de dois momentos relevantes: “A Reforma Administrativa, que transferiu as responsabilidades de gestão corrente dos mercados para as juntas de freguesia; e o Plano Municipal de Mercados, que definiu uma orientação estratégica para os mercados da cidade com vista a colocá-los no centro da vida económica, social 28

e cultural dos bairros onde se inserem”. O autarca adianta que a estratégia da concessão foi alinhada com outras iniciativas que valorizam o conceito “Lisboa Cidade de Bairros”, entre eles o programa de carreiras de bairro de Carris, que assume o reforço da mobilidade nas várias freguesias de Lisboa, e o “Praça em cada Bairro”,

INVESTIMENTO

Valorização A Câmara Municipal de Lisboa continua à procura de “soluções-âncora” para valorizar os mercados da capital. “Como o caso do Mercado 31 de janeiro em que optámos por colocar a futura loja do Cidadão de Lisboa”, explica o vice-presidente, Duarte Cordeiro.

Contudo, não prevê a replicação desta ação noutros mercados, até porque a solução foi estudada e considerada como adequada apenas para o Mercado do Bairro de Santos.

Ainda assim, nos 26 mercados existentes em Lisboa, “já existem mais três casos de convivência com superfície comerciais a retalho”, entre eles o Mercado de Alvalade, o de Forno de Tijolo e o de Alcântara, “que deverão continuar com essa configuração”.

que se propõe organizar um ponto de encontro da comunidade local.

Assim, após a clarificação da estratégia do papel dos mercados da responsabilidade da Câmara Municipal de Lisboa e dos restantes operadores, como é o caso do Time Out Market e do Mercado de Campo de Ourique, a câmara municipal traçou um objetivo para o Mercado do Bairro de Santos.

“Procurámos olhar para cada um dos mercados com vista a encontrar os fatores que lhes permitissem reforçar o seu dinamismo. No caso do Mercado do Bairro de Santos, face à evidente necessidade de revitalização pós-crise, entendemos ser necessário a requalificação do espaço público e o dinamismo comercial, através de uma concessão de loja-âncora de retalho”, explica Duarte Cordeiro. A concessão do mercado seria então atribuída para a instalação de uma superfície comercial de retalho, que, além do pagamento de renda, fica ainda com a obrigação de requalificar o espaço, um investimento estimado pelo vice -presidente da Câmara Municipal de Lisboa em um milhão de euros.

Entre as propostas apresentadas, a vencedora foi a do Grupo Dia, que viu nesta concessão uma boa oportunidade para abrir o primeiro Minipreço Family em Lisboa. “É um projeto de enorme envergadura e responsabilidade, mas estamos seguros que vai contribuir para transformar toda a área envolvente ao mercado num novo e atrativo polo dentro da cidade de Lisboa”, enquadra Jorge Madeira, diretor comercial da DIA Portugal.

As espectativas de Jorge Madeira quanto ao negócio “são as melhores”. Com a aplicação de dois milhões de euros, o investimento inclui a requalificação do espaço e a abertura do Minipreço

Family, explorado diretamente pelo grupo. A loja tem uma área total que ultrapassa os 1000 m2 e inclui uma oferta de produtos mais ampla do que o formato tradicional e adequada às compras para famílias. Entre outros, disponibiliza o serviço de padaria e pastelaria, talho, peixaria e take-away e estacionamento. “O novo Minipreço Family do Mercado de Santos vai ter uma abrangente oferta, que irá privilegiar a conveniência aos melhores preços para toda a população envolvente, e esse é o nosso compromisso de proximidade na sua razão máxima”, explica o diretor comercial, adiantando que assenta nos conceitos de proximidade e conveniência.

No exterior do mercado serão reinstalados os 17 comerciantes dos setores hortofrutícola, pescado, charcutaria e restauração que até agora têm ocupado o espaço. Neste movimento, o Grupo DIA garante um espaço dinâmico com mais segurança e “agregador da população envolvente”. O projeto prevê ainda a construção de um quiosque de forma a promover o convívio entre habitantes.

“Trata-se de um projeto altamente inovador de apoio ao comércio tradicional numa fusão entre uma multinacional e o comércio local de proximidade”, elucida o diretor comercial.

A reabilitação do espaço está prevista para 90 dias, com o compromisso de manter a traça e

identidade original, respeitando os principais elementos arquitetónicos do mercado. “É um prazo que entendemos como exequível depois de estudados e analisados todos os pressupostos inerentes à sua concretização”, sustenta Jorge Madeira.

“Implica, acima de tudo, a capacidade de trabalhar e envolver as nossas equipas multidisciplinares para a sua concretização, e estamos confiantes na sua efetivação”, acrescenta.

EXPANSÃO A exploração do Mercado de Santos e sua conversão no formato Minipreço Family enquadra-se no plano de expansão e remodelação do Grupo Dia e que abrange os demais formatos, isto é, Minipreço Market e Clarel. Até ao final de 2017 estão previstas várias aberturas, que o diretor comercial não concretiza. De fora não está a apresentação de propostas para outros mercados tradicionais: “Estamos sempre disponíveis para analisar projetos que entendamos como fundamentais e que possam trazer valor acrescentado às nossas insígnias e às populações que servimos”, diz Jorge Madeira.

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MARKETING

O primeiro catálogo IKEA foi distribuído em 1951, com um objetivo meramente comercial porque funcionava como método de escolha e encomenda de produtos pelos clientes. “Passados mais de 60 anos, o catálogo IKEA continua a ser uma das nossas principais ferramentas de comunicação”, explica Cláudia Domingues, diretora de Comunicação da insígnia em Portugal. As componentes de marketing e comunicação foram-se tornando cada vez mais importantes para o negócio e para o desenvolvimento da marca, transformando o catálogo num “instrumento de comunicação estratégico”.

Como o catálogo se tornou estratégico para a IKEA

Além de comunicar algumas novidades a chegarem à loja durante o ano, o catálogo da IKEA visa estimular o interesse pelo mobiliário e decoração. A diretora de Comunicação explica que o catálogo serve de reforço no posicionamento “enquanto especialista na vida em casa”. “O catálogo IKEA é já um marco icónico de comunicação da nossa marca, através do qual as nossas mensagens e o nosso design

democrático se tornam acessíveis à maioria das pessoas”, acrescenta. Cláudia Domingues clarifica o conceito “design democrático”: “Oferecer uma ampla gama de produtos que combinem funcionalidade, design, qualidade e sustentabilidade a preços tão baixos que a maioria das pessoas pode comprá-los. Esta é a ideia por detrás do nosso negócio”. Continuar a reduzir o preço médio dos produtos 30

é o compromisso da marca, o que resulta da conjugação da relação com os fornecedores, da otimização de processos de produção e da conceção de embalagens planas.

Para a IKEA, é importante manter os custos tão baixos quanto possível e a forma como o faz é geradora de histórias “interessantes para contar”. Assim, também estes métodos são utilizados e transformados em conteúdos

MARKETING

para o catálogo, entreligando-se com o tema de cada edição. “Do ponto de vista do negócio, o lançamento de um novo catálogo está associado a novas prioridades comerciais. Do lado da comunicação, dá-nos o mote para destacar novidades e novas coleções e também para focar temas estratégicos que vamos abordando ao longo do ano”, explica Cláudia Domingues.

Assim, os temas estratégicos são criados a pensar na aproximação do conteúdo às necessidades dos clientes, oferecendo soluções relevantes de mobiliário e decoração para “melhorar o dia a dia das pessoas em casa”.

Esta finalidade da marca é transmitida através das histórias e da forte componente visual do catálogo. “Na IKEA estamos constantemente à procura de compreender os sonhos e as expetativas das pessoas sobre a vida em casa e é este conhecimento que está na base de todos os catálogos”, alega Cláudia Domingues. A responsável pela comunicação não encara o catálogo como um instrumento de fidelização, mas identifica uma certa contemporaneidade na revista: “Sabemos que muitas pessoas guardam o catálogo IKEA em casa ao longo dos anos, na estante ou na mesa de centro da sala, como uma revista de inspiração para planear a decoração das suas casas”.

E em que medida é que atrai clientes à loja?

Cláudia Domingues explica: “O lançamento do catálogo IKEA é um momento aguardado com muito entusiasmo e curiosidade todos os anos, seja a nível interno, pelos nossos colaboradores, como a nível externo, pelos nossos clientes”. Segundo a responsável, a expectativa das pessoas acaba sempre por se refletir nas visitas à loja. “Nas semanas que antecedem a

distribuição do catálogo, chegam-nos muitas pessoas às lojas, diariamente, a perguntar se já podem levá-lo para casa”, acrescenta.

Os custos de produção também são controlados. A Inter IKEA systems B.V. detém o conceito IKEA e é responsável por todo o processo.

O Catálogo IKEA 2018 vai ser traduzido em 35 línguas, com um total de 203 milhões de cópias a serem distribuídas por 52 países, sob o mote “Mais espaço para a sua vida” – que visa apresentar soluções de bem-estar em casa, tendo em conta espaços reduzidos e o ritmo acelerado de centros urbanos. A publicação tem uma base comum para todos os mercados e seguidamente são acrescentados ou adaptados conteúdos à prática de cada país, tais como variações na gama de produtos ou serviços locais.

Em Portugal vão ser distribuídos três milhões de exemplares, que serão entregues nas áreas de influência das cinco lojas IKEA – Alfragide, Loures, Matosinhos, Braga e Loulé. “Depois de termos inaugurado a quinta loja IKEA no país e 31

aberto a loja online, estamos a chegar a ainda mais pessoas”, indica a diretora de Comunicação.

A crescente aposta em conteúdos digitais é uma “solução incontornável” para a IKEA. Assim, além da abertura da loja online, a aplicação do catálogo de 2018 mantém o conteúdo interativo e vai estar disponível para smartphones, tablets e Apple TV. A marca pretende aproveitar a componente dinâmica do digital de forma a atualizar a informação ao longo do ano. “A versão digital e a aplicação do catálogo IKEA funcionam como um complemento à versão impressa”, refere Cláudia Domingues.

Este ano, o lançamento do catálogo foi feito a pensar nos membros do programa de fidelização IKEA FAMILY: os de Lisboa foram convidados a estar presentes no evento e a nível nacional todos podem ter um catálogo personalizado: basta visitarem uma das cinco lojas e tirarem uma fotografia no cenário da capa.

INOVAÇÃO

Hidroponia.

A nova revolução na produção?

São cada vez mais os produtores portugueses que optam por plantar hortícolas, flores e frutas utilizando a hidroponia, um método de cultivo sem solo, com água ou substratos inertes. Como resultado têm produtos mais “limpos”, com maior durabilidade e melhor aspeto, mas também maior ergonomia no trabalho e uma considerável poupança de água.

Para a distribuição, também há vantagens: produtos de maior durabilidade, mais uniformes e de qualidade constante.

Hidroponia é um método no qual “a planta desenvolve o seu sistema radicular (as raízes) confinada num meio limitado (sólido ou líquido), devidamente arejado e oxigenado, fora do solo tradicional”. É desta forma que Jorge Camilo, engenheiro técnico agrário a trabalhar com hidroponia há mais de 30 anos, descreve esta técnica, que implica que as plantas sejam colocadas em canais ou recipientes por onde recebem uma solução nutritiva que as faz desenvolver.

Existem diversos sistemas hidropónicos, nomea-

damente NFT (Nutrient Film Technique), aeroponia e floating. Jorge Camilo explica que o primeiro “tem uma estrutura constituída por pequenos canais ou tubos por onde circula a solução nutritiva, de forma repetitiva, ao longo do dia, fornecendo às plantas a água e nutrientes necessários.

A solução nutritiva funciona em circuito fechado, sendo que, após a passagem nos tubos ou canais, regressa ao tanque principal pronta a ser reutilizada”. Já a aeroponia é um sistema no qual “as plantas estão colocadas numa estrutura com 32

orifícios, que mantém o sistema radicular na obscuridade total, sendo garantido o fornecimento da solução nutritiva através de nebulosidade total (pulverização em nebulização), com uma altíssima frequência”. Na hidroponia do tipo floating “as plantas são colocadas em painéis flutuantes e as raízes desenvolvem-se diretamente na água, que é enriquecida com os elementos nutritivos necessários. Os vegetais obtidos (alfaces, agrião, rúcula, nabiça...) podem ser oferecidos ao mercado com o seu sistema radicular, permitindo ao consumi-

INOVAÇÃO

dor final manter em casa os produtos frescos por mais tempo”.

Apesar de derivar de “hydro”, água em grego, hoje, o termo hidroponia refere-se também a plantações com substratos inertes, sistemas em tudo semelhantes, mas em que as plantas são sustentadas por um substrato, que pode ser natural ou artificial. Os naturais são provenientes, por exemplo, de casca de coco ou de arroz, de turfeiras ou de serradura ou sarrisca de madeira; os artificiais são a lã de rocha, perlite, rocha vulcânica, argila expandida e espuma de poliuretano.

Segundo o especialista, os mais utilizados são a fibra de coco, a perlite e a lã de rocha, “obtida a partir de tratamento de rocha a altas temperaturas”, e a maior diferença entre uns e outros está na capacidade de retenção de humidade. “A lã de rocha é um substrato mais técnico, que exige uma maior atenção e monitorização, assim como um mais exigente maneio da rega. O coco retém mais humidade, drena menos e permite ao agricultor menos experiente uma melhor abordagem às técnicas hidropónicas”, diz, acrescentando que “qualquer um dos sistemas obriga a uma central de rega eficaz”, que permita uma distribuição uniforme, reaproveitamento da solução drenada e a monitorização dos substratos em tempo real.

Este tipo de agricultura está a crescer em todo o mundo, incluindo Portugal, onde já existe “seguramente há mais de 40 anos”: “Tenho conhecimento de uma empresa sueca que se instalou perto de Alcochete, há muitos anos, e que foi referência importante neste tipo de agricultura. Além desta, houve um projeto luso-alemão de horticultura sediado em Patacão, Faro, que há 40 anos foi o grande responsável pela dinamização e transferência de conhecimento nesta área, assim como a Hubel, também em Faro, que foi pioneira no fornecimento de tecnologia e conhecimento”.

Sem conseguir adiantar um número exato, Jorge Camilo acredita que, atualmente, existem em Portugal “perto de 350/400” plantações hidropónicas. Diz que desde 2008, com o PRODER, e mais recentemente com o PDR 2020 há “grande dinamização na implementação de projetos de hidroponia” e que há muitos jovens empresários a optarem por este tipo de produção. Por cá, planta-se flores, hortícolas (tomate, pepino, feijão verde, pimento, curgete) e frutas, principalmente morangos e framboesas, cuja produção tem crescido grandemente nos últimos anos.

“Qualquer produto agrícola é passível de ser produzido usando técnicas de hidroponia”, mas o engenheiro técnico agrário alerta que, na hora de plantar, há que ter em conta “se o produto paga o investimento e a ocupação dos espaços”. É que, embora este tipo de cultivo tenha um retorno

Hidroponia = hydro + ponos A palavra hidroponia deriva do grego, de hydro (água) e ponos (trabalho). Apesar de ser uma técnica antiga, só em 1935 se deram grandes avanços neste tipo de agricultura, quando W. F. Gericke, da Universidade da Califórnia, desenvolveu um sistema capaz de ser usado numa escala comercial. Por isso, e apesar de não ter sido ele a “inventar” o cultivo sem solo, diz-se ser Gericke o pai da hidroponia.

“mais rápido do que nos sistemas de produção convencional”, exige um grande investimento inicial em equipamentos (sistemas e estufas, na maior parte dos casos) – “cerca de 40% mais” face à agricultura tradicional.

Com “sistemas e técnicas exigentes”, este método requer igualmente “uma constante atualização de conhecimentos”. Jorge Camilo acredita, no entanto, que, hoje em dia, as universidades e centros técnicos já preparam os futuros técnicos com os conhecimentos básicos necessários, além de que “há muita informação técnica disponível na internet”.

O investimento, seja nos equipamentos, seja na formação, acaba sempre por ser compensado, já que, “numa agricultura de precisão como a hidropónica, as produções obtidas são sempre maiores do que em agricultura tradicional”. E as vantagens não ficam por aqui: há uma grande poupança de água (dado que funciona em circuitos fechados), os solos são preservados, os alimentos são mais “limpos”, bonitos e fortes (não se usam pesticidas e outros produtos químicos; a solução nutritiva dá às plantas capacidade de se defender de agressões climatéricas, pragas ou doenças; as plantações estão num patamar superior ao solo e, na grande maioria, em estufas fechadas, permitindo um maior controlo). O facto de estar acima do solo traz também melhores condições de trabalho para os agricultores.

O tempo de crescimento é em tudo semelhante aos produtos cultivados tradicionalmente, assim 33

como o sabor – “em provas cegas efetuadas, nunca se provou que houvesse diferenças”.

Para os retalhistas, o facto de os produtos terem maior durabilidade (e principalmente se forem vendidos com as raízes) é um grande benefício, mas não será o principal. “A grande mais valia para o supermercado é a de poder negociar com a produção a obtenção de produtos mais uniformes, de qualidade constante, manutenção do tipo, calibre, cor, consistência”, avança o engenheiro.

Jorge Camilo garante que, atualmente, “grande parte” do tomate, pepino, pimento, feijão verde e curgete de origem nacional que chega ao mercado já é produzida em hidroponia. Entre as empresas portuguesas com maiores plantações, refere a Hortipor, Primores do Oeste, Vítor Santos & Fátima Santos, Grupo RAR e Hubel. Contudo, a hidroponia não é exclusiva para agricultores: por não envolver terrenos e pela facilidade de manuseamento, este método pode ser ideal para pequenas plantações em casa, em varandas, seja para ervas aromáticas ou mesmo pequenos legumes. Por outro lado, poderá ser também uma realidade para retalhistas, hotéis e restaurantes, que, tendo o seu próprio sistema hidropónico, poderão gerir e controlar as produções consoante necessitem. Este é um cenário já pensado, por exemplo, pela portuguesa CoolFarm, que disponibiliza um sistema “chave na mão” para as empresas menos habituadas à agricultura que se queiram aventurar.

INOVAÇÃO

CoolFarm Proporcionar ao retalho a possibilidade de cultivar os seus próprios vegetais “A tecnologia CoolFarm vem proporcionar aos agricultores melhorias no produto final, mais rentabilidade e eficiência no seu trabalho. E com o CoolFarm in/store conseguimos proporcionar ao retalho, hotéis e restaurantes a possibilidade de cultivarem os seus próprios vegetais, durante todo o ano, usando menos recursos naturais e eliminando o uso de pesticidas e herbicidas.” É desta forma que João Igor, fundador e responsável de Design e Comunicação da CoolFarm, explica o trabalho da empresa.

A CoolFarm nasceu em 2014 com o objetivo de “encontrar uma solução tecnológica eficiente, usável e economicamente viável para produzir

vegetais frescos e de alta qualidade” nas cidades, para que não cheguem aos consumidores “já sem vida”. Assim, surgiu o CoolFarm in/control e o CoolFarm in/store. O primeiro é um sistema de controlo flexível para estufas tradicionais e armazéns verticais, para que os agricultores monitorizem as suas plantações em qualquer altura ou lugar; a CoolFarm in/store é uma solução chave na mão “única no mundo” para produção de alimentos “com o mínimo de desperdício e máxima segurança”, através de um sistema automático fechado, vertical e modelar, com um ambiente limpo e climatizado.

Estas soluções, que já lhe valeram várias

Bfruit Aumentar a uniformidade e a qualidade da fruta Tem 80 hectares de plantações hidropónicas, de framboesas, mirtilos, amoras, groselhas e morangos, mas ainda mantém produções tradicionais (em solo) “por uma questão financeira”. Todavia, o principal objetivo da bfruit para os próximos tempos é “passar a maior parte da produção para hidroponia”, diz Fernanda Machado, presidente do conselho de administração, salientando que, com este método, a empresa consegue “um aumento da uniformidade e da qualidade da fruta produzida a nível de tamanho, cor e forma, rentabilizando ao máximo as produções”.

Reconhece que, em Portugal, “já existem

bastantes áreas de produção em hidroponia, em diversas vertentes da agricultura, tais como, fruticultura, horticultura e floricultura”, mas considera que a hidroponia “ainda não está explorada a 100%” e que “há muito para aprender e, principalmente, melhorar”.

No mercado nacional, a bfruit trabalha com o Intermarché, Continente, Auchan e E.Leclerc, mas comercializa maioritariamente para o mercado internacional, para a Bélgica, França, Holanda, Brasil, Alemanha, Itália, Inglaterra e Escandinávia, mantendo uma parceria com a Special Fruit.

34

distinções nacionais e internacionais, destinam-se a empresas, sobretudo super e hipermercados, distribuidores locais de comida, hotéis, restaurantes, cantinas, hospitais ou cruzeiros. “No fundo, todas as que vendam um volume considerável de vegetais”, refere João Igor.

Apesar de ser uma empresa 100% portuguesa, a internacionalização “foi imediata”, tendo as vendas começado no estrangeiro. Está presente no Reino Unido, Estados Unidos, Singapura e Itália e a caminho da Coreia do Sul. Em Portugal, está a fechar o primeiro contrato com um retalhista: “Vai ser a novidade de 2018”.

INOVAÇÃO

O seu “principal alvo” é o mercado internacional, para onde exporta 90% da produção, mas tem nos objetivos crescer nacionalmente, até porque “os mercados de qualidade ‘premium’ estão em forte crescimento em Portugal”, com os portugueses a optar, cada vez mais, por produtos de qualidade. Esta é a perceção de Tiago Andrade, administrador da Hubel Agrícola,

que salienta também um “elevado crescimento da agricultura nos últimos anos, principalmente a baseada em projetos de elevada tecnologia”.

A Hubel Agrícola começou a apostar na produção sem solo (em substrato) em 1995, com culturas de tomate e meloa. Hoje, tem 49 hectares de morangos e, sobretudo, de framboesas distribuídos por Faro, Olhão e Tavira, os quais lhe deverão render cerca de 1.600 toneladas de fruta este ano.

De acordo com Tiago Andrade, atualmente, a empresa tem parcerias com vários “distribuidores internacionais que abastecem cadeias de retalho no Reino Unido (Marks & Spencer, Tesco...) e Europa Central (Lidl, Bama, Albert Heijn...)”.

marketing”, que mostre as reais vantagens deste tipo de agricultura. Quem o diz é o gerente da Hidrovista, Vítor Santos, que acredita que, se

alface, agrião, nabiça, salsa, coentros, manjericão e morangos utilizando água e substrato inerte. Já exportou para Inglaterra, mas agora dedica-se

informados sobre os processos de produção – “sem herbicidas e sem muitos produtos fitofármacos agressivos” –, os portugueses estariam dispostos a pagar mais por estes alimentos.

A Hidrovista, localizada em Maceira, Leiria, trabalha com hidroponia há 10 anos. Produz

ao mercado nacional, disponibilizando produtos para o mercado abastecedor, supermercados, restaurantes e até para o cliente final.

Atualmente, a empresa conta com 6000 m² de plantações hidropónicas, mas quer crescer mais.

“Aumentar a produção e consolidar os clientes” são os objetivos para os próximos tempos.

Hubel Agrícola Mercados premium estão em forte crescimento em Portugal

Hidrovista Ainda falta um longo trabalho de marketing Tem “um produto diferente”, mais limpo, saboroso e duradouro, mas que chega ao mercado praticamente ao mesmo preço que os produtos cultivados na agricultura tradicional.

Porquê? Porque “falta um longo trabalho de

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barómetro

Desempenho positivo O crescimento das marcas próprias da distribuição é apenas um dos indicadores do desempenho positivo do retalho no primeiro semestre de 2017. As vendas cresceram 3,8% em volume, segundo o Barómetro de Vendas da APED.

O primeiro semestre de 2017 assistiu a um desempenho positivo do setor do retalho, considerando os segmentos alimentar e não alimentar: assim, face ao mesmo período do ano anterior, o crescimento foi de 3,8%, para um volume de vendas de 8.967 milhões de euros.

Estes resultados constam do mais recente Barómetro de Vendas da APED, segundo o qual o retalho não alimentar apresentou um comportamento mais favorável, com um aumento de 4,5% no volume de vendas.

Os equipamentos de telecomunicações e os grandes eletrodomésticos foram as categorias que mais contribuíram para este desempenho, com variações positivas do volume de vendas de 17,1% e 10,1%, respetivamente.

Ainda que com um crescimento percentual inferior, o retalho alimentar também registou crescimento nos primeiros seis meses do ano: de 3,3%, por comparação com o mesmo período de 2016. As bebidas foram a categoria que mais impulsionou esta subida, com um acréscimo de 10% nas vendas. Os congelados evidenciaram também um desempenho muito positivo, com um crescimento de 5,4%.

Positivo foi igualmente o desempenho das marcas próprias da distribuição, que cresceram 0,5%, o que lhes confere uma quota de mercado de 34%. As marcas do fabricante caíram na mesma proporção.

Outro indicador relevante para o setor são as vendas efetuadas com atividade, cujo va36

Os supermercados são o principal ponto de venda alimentar, mas a quota dos hipers subiu ligeiramente

barómetro

volume de vendas Volume de vendas – Milhões €

JAN-JUN

16 JAN-JUN 17

Variação 1ºS.2017 VS 1ºS.2016 8.639

Total Alimentar + Total Não Alimentar

8.639

8.967

3,8%

Total Alimentar

5.072

5.240

3,3%

Total Não Alimentar

3.567

3.727

4,5%

categorias alimentar Variação em relação ao período homólogo 10,0%

5,4% 4,4% 3,9%

3,4%

0,6% -1,4%

higiene e limpeza

-8,3%

perecíveis bebidas

congelados laticínios

lor no primeiro semestre atingiu os 45,5%.

E porque – sublinha a APED – a associação representa “um importante universo de associados a atuar em vastos segmentos de mercado”, este primeiro barómetro de 2017 incide igualmente sobre alguns mercados mais específicos. É o caso do vestuário, cujo comportamento no período em análise esteve em linha com a globalidade do retalho: é que, face aos seis meses homólogos, as vendas apresentaram uma subida de 2,1% em volume. Outros indicadores confirmam o desempenho positivo: assim, o número de compradores cresceu, na ordem dos 3%, e a frequência de compra também, na ordem dos 3,5%.

Além disso, segundo os dados da APED, o

bazar ligeiro outros mercearia

canal de distribuição que mais se evidenciou foi o das lojas independentes, ao registar uma variação homóloga positiva de 8,9% do volume de vendas, e o segmento que apresentou o maior crescimento foi o do vestuário feminino, cujo aumento se situou nos 1,3 pontos percentuais de quota de mercado.

Apresentados como um “importante segmento na estratégia da diversificação de oferta de produtos e serviços do retalho”, os espaços de saúde e a comercialização de medicamentos não sujeitos a receita médica (MNSRM) reforçam a atuação positiva do setor. Assim, os associados da APED são responsáveis por 588 pontos de venda, com os dados disponíveis a permitirem concluir que os preços praticados 37

nestes espaços de saúde se revelaram “consideravelmente inferiores aos praticados nas farmácias”. Concretizando, essa diferença foi de 11% no 2.º trimestre de 2017 (9,3% no 2.º trimestre de 2016) no que se refere ao top 5 de vendas de MNSRM.

As vendas de combustíveis subiram 5,1% face a 2016

sustentabilidade

APED sensibiliza para reciclagem de óleos alimentares Uma análise realizada em 2015 pelo Centro de Estudos da Universidade Católica para a APED revelou que 31 por cento da população continua a despejar os óleos alimentares usados nos esgotos. Motivo mais do que suficiente para a associação sentir a necessidade de reforçar as campanhas de sensibilização. O mote: “Vamos moldar um planeta mais limpo”.

A campanha de óleos alimentares reciclados visa incentivar os consumidores a depositarem os óleos alimentares usados nos oleões, “sensibilizando-os para os benefícios deste comportamento ambientalmente responsável”, explica a associação.

A iniciativa está presente em mais de 720 lojas por todo o país, ou meios online, num conjunto de empresas que inclui as redes Aldi Supermercados, Continente, DIA Minipreço, El Corte Inglés, Intermarché, Jumbo, Lidl, Pingo Doce, Recheio e Uniarme. “Há vários anos que a Distribuição contribui para a sensibilização dos consumidores para este

tema e disponibiliza centenas de pontos de recolha de óleos alimentares usados nos espaços associados”, afirma a diretora-geral da APED, Ana Isabel Trigo Morais. “Acreditamos que os resultados têm sido positivos, mas esta campanha surge da necessidade de continuar a promover o envolvimento de todos para esta causa ambiental”, salienta.

As conclusões do estudo da Universidade Católica revelam que a distância ao ecoponto (oleão ou outro ponto de recolha) mais próximo está claramente relacionada com o comportamento de separação de OAU (óleos alimentares usados). É que a principal justi38

Pretende-se também dar cumprimento a um conjunto de obrigações legais em matéria de sensibilização dos consumidores para a adoção de boas práticas ambientais

SUSTENTABILIDADE

Prio quer estar na vanguarda A Prio iniciou no ano passado um investimento de três milhões de euros com o objetivo de se tornar o principal coletor de óleos alimentares usados no mercado português. Formou, para tal, um consórcio com a Hardlevel – Energias renováveis, designado Prio Top Level, dando início a um projeto-piloto para instalar equipamentos de recolha de óleos alimentares usados nos seus postos de combustível. Até 2020, a distribuidora de combustíveis planeia instalar, de forma faseada, 200 oleões tradicionais e 605 novos equipamentos de recolha de óleos em postos de abastecimento e grandes superfícies de norte a sul do país.

Até ao final do ano, serão instalados 45 unidades de oleões simples e cinco unidades de oleões avançados, nos postos da marca por todo o país, num investimento de 50 mil euros.

Esta primeira fase de teste irá limitar-se aos postos da marca, mas a empresa está em contacto com a APED para identificar as empresas aquelas que queiram alojar estes oleões nas suas lojas.

Em 2017, a Prio Top Level espera instalar 50 oleões avançados e 50 simples, no valor de 270 mil euros. 2018 terá um aumento considerável, com 150 unidades de recolha avançadas e 150 simples, que correspondem a um investimento de 825 mil euros. 2019 e 2020 já serão exclusivamente dedicados às unidades avançadas, com a instalação de 200 por ano e um investimento de um milhão por ano. A empresa admite que a cultura de recolha destes resíduos vai ter de ser incentivada. Por isso, sempre que alguém entregar uma embalagem cheia num oleão dos novos, receberá em troca uma embalagem vazia. Além disso, poderá haver incentivos promocionais, como a oferta de café. Em 2015 eram recolhidos em Portugal apenas 10% dos óleos usados pela Prio para fazer o biocombustível que é incorporado no gasóleo. No total, a empresa reciclou “3,6 milhões de litros de óleos alimentares usados nacionais” e importou o restante de países como a Holanda, França e Espanha. Com este investimento, a Prio espera obter a meta de recolha, após uso, pelo menos 30% dos 110 milhões de litros de óleo alimentar vendidos anualmente a nível nacional e dos quais apenas cerca de 7% são reaproveitados.

A partir dos cerca de 536 pontos de recolha existentes na rede de associados da APED, e também em resultado de produção própria, foram encaminhadas no ano passado mais de 450 toneladas de óleos alimentares para valorização

ficação entre os não separadores de OAU para o seu comportamento é a inexistência de oleões ou outros pontos de recolha nas proximidades – setenta e um por cento dos inquiridos não separadores deram esta resposta.

Segundo a associação, a Distribuição dá já o seu contributo, com resultados muito favoráveis ao panorama nacional: na verdade, de acordo com a análise realizada pela Universidade Católica, 21 por cento dos inquiridos utiliza oleões ou pontos de recolha municipais e 22 por cento utiliza os pontos colocados em super/hipermercados. A partir dos cerca de 536 pontos de recolha existentes na rede de associados da APED, e também em resultado de produção própria, foram encaminhadas no ano passado mais de 450 toneladas de óleos alimentares para valorização. Este valor corresponde a mais de 60% do total que é recolhido pelos municípios no país.

Os inquiridos no estudo sugeriam ainda um conjunto de medidas que aumentem a separação e reciclagem de óleos alimentares usados, designadamente a existência de pontos de recolha situados nas proximidades 39

sustentabilidade

Em 2017, a Prio Top Level espera instalar 50 oleões avançados e 50 simples, no valor de 270 mil euros

das habitações; receber das entidades competentes um ecoponto doméstico para recolha de óleos; existir um serviço de recolha porta-a-porta; haver mais informação sobre o processo de separação e reciclagem.

A APED considera que a eventualidade de recolha destes resíduos através de um sistema porta-a-porta “deverá ser vista pelas entidades competentes num contexto mais alargado de política nacional de gestão de resíduos e ponderando os respetivos custos e benefícios ambientais, sociais e económicos”.

De acordo com o estudo, as fontes de aprendizagem que mais contribuíram para o início da separação dos OAU foram as campanhas publicitárias e anúncios, as conversas com amigos e familiares e a informação disponível nos depósitos de recolha (ecopontos, contentores).

A iniciativa enquadra-se na missão e valores da APED, nomeadamente nos princípios da sua Carta de Sustentabilidade, que se dirigem à sensibilização ambiental e promoção do consumo sustentável. Pretende-se também dar cumprimento a um conjunto de obrigações legais em matéria de sensibilização dos consumidores para a adoção de boas práticas ambientais.

A APED esclarece que, nos termos da legislação em vigor, os municípios são responsáveis pela constituição de uma rede de recolha seletiva de óleos alimentares usados. A lei prevê objetivos progressivos em termos

de número de pontos de recolha para cada município, em função do número de habitantes, pelo que é expectável que este número venha a aumentar. As empresas da Distribuição responsáveis por estabelecimentos com área superior a 2000 metros quadrados podem colaborar na constituição da rede de

40

recolha seletiva do município, disponibilizando para esse efeito locais adequados para a colocação dos pontos de recolha.

Além disso e, não obstante o previsto na legislação, são diversos os exemplos de iniciativas desenvolvidas pelos associados da APED no contexto das suas políticas de ambiente, as quais se traduzem na disponibilização voluntária de pontos de recolha destes óleos aos seus clientes, permitindo que estes possam praticar ativamente as suas opções de cidadania ambiental.

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internacional

Salvar alimentos Cerca de um terço (35%) dos alimentos produzidos é desperdiçado, mas grande parte desses alimentos poderia ser aproveitada, transformando-os noutras refeições ou produtos. A pensar nisso, quatro empreendedores criaram a Instock, uma cadeia de restauração que já é muito mais do que isso e que está apostada em acabar com o desperdício alimentar na Holanda.

Quatro assistentes de supermercado perceberam que podiam dar um fim melhor aos produtos que não eram vendidos e, assim, e com o apoio da Albert Heijn – a maior cadeia de retalho na Holanda –, criaram a Instock, que começou por ser apenas um restaurante e hoje é uma marca de referência e um exemplo na utilização de sobras alimentares.

A Instock recolhe, diariamente, junto de uma rede de supermercados e produtores locais seus parceiros, alguns alimentos não vendíveis, mas em bom estado para serem consumidos, como frutas e legumes com imperfeições, excedentes de carne ou peixe, ou pão com um dia. Esses excedentes são, de seguida, encaminhados para os restaurantes Instock, onde são transformados em refeições, evitando-se assim que vão para o lixo. Todos os dias são uma surpresa, tanto para a Instock como para os clientes, visto que os produtos recolhidos são sempre diferentes, exigindo dos chefs uma grande disponibilidade e criatividade para improvisar. Apesar disso, garantem que o sabor e apresentação não são descurados. Desde 2014, altura da abertura do seu primeiro restaurante, a Instock já resgatou mais de 240 mil quilos de alimentos. Hoje, tem três restaurante, em Amesterdão, em Haia e em Utrecht. Empenhada em acabar com o desperdício alimentar, a empresa trabalha também com algumas associações, mas considera que o seu parceiro mais importante são os clientes que vão aos restaurantes e “salvam a comida”. Entretanto, a empresa criou os “Stockrooms”, espaços nos seus restaurantes que podem ser alugados para eventos, a que se juntou, em 2015, o “Truck & Catering”, um serviço de catering ambulante, numa carrinha, que pode chegar a qualquer parte da Holanda.

Além disso, e porque quer também mudar consciências, organiza masterclasses e lançou, no ano passado, o “Instock Cooking”, um livro de culinária que, além de disponibilizar receitas para dar nova vida a produtos que iriam para o

lixo, dá dicas sobre como conservar a comida, seja fermentando, cozendo, fazendo pickles, gelando ou confitando. Também em 2016, apresentou aos seus seguidores a Pieper Bier, uma cerveja artesanal desenvolvida em parceria com uma cervejaria nacional, produzida a partir de batatas que seriam desperdiçadas. Na Holanda, anualmente, há 340 milhões de quilos de batata que não chegam aos pratos, devido ao excesso de produção. “Pieper” significa

“batata”, em holandês…

Tanto o livro, como a cerveja e até giftcards podem ser adquiridos nos restaurantes. Os lucros, esses, são investidos na própria missão, para que o trabalho seja cada vez maior e mais alargado, um trabalho que já valeu várias nomeações e prémios, tanto para o restaurante, como para a equipa e para a Pieper Bier, seja pelas ideias inovadores ou pela luta por uma maior sustentabilidade.

35% da produção alimentar é desperdiçada

13%

15%

produtores

casas

5%

hotéis e restaurantes 42

2%

comércio a retalho

estante

10 Mandamentos

A Arte de Liderar

Da autoria de Donald Keough, com uma carreira de seis décadas como gestor, este livro é uma bíblia despreocupada e que reúne vários conselhos para os líderes. O autor entende que, embora os gurus do sucesso estejam por todo o lado, nenhum deles pode, na verdade, dar garantias, pois o caminho para o sucesso não pode ser explicado como um plano simples de medidas passo a passo.

No entanto, o mesmo não se pode dizer do fracasso. É que o fracasso é fácil, tendo identificado dez erros que as empresas e os indivíduos cometem. São aquilo que designou como “os dez mandamentos para o insucesso dos negócios”: erros que este livro se propõe ensinar a não cometer.

Se queres que o inimigo ataque, finge que és inferior; depois vence-o quando ele atacar.

Se queres pôr o inimigo na defensiva, finge que tens forças superiores, mesmo que não tenhas. São ensinamentos de Tai Tsung, imperador chinês que fomentou o comércio e a cultura, conferiu direitos às mulheres e permitiu a liberdade religiosa. É nele que, 1300 anos depois, se inspira Chinghua Tang, CEO da consultora Concorde Universal Inc, para esta obra, em que sintetiza os princípios de uma liderança de sucesso: como se avaliar a si e aos outros de forma imparcial; como aumentar a eficácia das organizações; como competir e vencer os rivais; como aumentar o seu poder e influência; como aprender com a ascensão e queda dos antecessores; como criar um legado duradouro.

Tudo o que precisa saber sobre Economia Este é um curso intensivo sobre dinheiro e finanças, em formato de livro de bolso.

Deixa de fora as explicações aborrecidas, proporcionando uma aula prática, quer para quem pretende dominar os princípios fundamentais das finanças, quer para quem deseja apenas aprender mais sobre o porquê da importância do dinheiro. E, embora não se trate de um livro sobre finanças pessoais, ajuda o leitor a manter em ordem a sua casa financeira.

Economia com Todos Este é um livro de economia, de política, de economia política e de política económica, escrito por autores que têm partidos e ideologias diferentes e divergentes, mas que convergiram ao longo da última década em torno de temas e valores essenciais, através de um blogue de referência em Portugal – Ladrões de Bicicletas. O livro é assinado por Alexandre Abreu; Diogo Martins; Eugénia Pires; Hugo Mendes; João Ramos de Almeida; João Rodrigues; Jorge Bateira; José Castro Caldas; José Guilherme Gusmão; Nuno Serra; Nuno Teles; Paulo Coimbra e Ricardo Paes Mamede.

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atualidade 1

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Sonae unida para apoiar vítimas dos incêndios As marcas da Sonae uniram-se para combater os impactos do incêndio de Pedrógão Grande. No âmbito da sua política de responsabilidade corporativa, a insígnia está no terreno a cooperar com instituições, apoiando com donativos e mobilizando colaboradores para ações de voluntariado, no âmbito do programa Sonae Activshare. Estão assim ligadas à ação as lojas Continente, Well’s, Worten, Berg Outdoor, Deeply, Zippy, MO e Sport Zone. As marcas e empresas da Sonae, como Sonae RP, Sonae FS, Maxmat, Kasa, Makenotes e lojas note!, estão também empenhadas em apoiar na reconstrução das áreas afetadas.

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DIA atinge os 5.1 mil milhões em vendas O Grupo DIA registou no 1.º semestre de 2017 vendas brutas de 5.127 milhões, o que pressupõe um lucro de 4,1%, considerando o ano anterior. Já o EBITDA totalizou 278,3 milhões de euros, com um aumento de 3,3% considerando período homólogo. As vendas homólogas, entre janeiro e junho, subiram 4,3% tendo o mercado ibérico contribuído com cerca de 0,9% enquanto a Argentina e o Brasil contribuíram com 10,4%.

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Jerónimo Martins com vendas de 7,8 mil milhões

Há portugueses entre os melhores franchisados do DIA

O Grupo Jerónimo Martins registou um crescimento das vendas consolidadas de 11,4%, para os 7,8 mil milhões de euros, nos primeiros seis meses do ano. Em Portugal, as vendas do Pingo Doce subiram para os 1,738 milhões de euros e as do Recheio para os 442 milhões de euros. Os principais indicadores do grupo registaram uma “sólida” evolução das vendas, da gestão eficiente dos custos e da excelência operacional das companhias, diz a insígnia.

O Grupo DIA distinguiu os nove melhores franchisados da empresa, cinco na categoria Valores e quatro na categoria Trajetória. Pedro Fernandes e Francisco Peixeiro, que, em sociedade, têm lojas em Boticas, Murtosa e Esmoriz, foram distinguidos nos “IV Premios a los Mejores Franquiados” pelo seu trajeto em Portugal. A dupla portuguesa emprega ao todo 25 pessoas e foi premiada pelo “esforço e compromisso” com o modelo de negócio do Grupo DIA. 44

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Grande Plano 5

Coviran quer chegar aos 300 associados em Portugal

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O Grupo Coviran obteve vendas brutas sob insígnia de 1.260 milhões de euros, em 2016, dos quais cerca de 106 milhões se realizaram em Portugal.

O volume de negócios foi incrementado em quase 4%.

Para 2017, o grupo pretende chegar aos 300 associados em território português, onde atualmente conta com 232 sócios e o total de negócios aderentes é de 330, dos 3.300 totais. Já a nível de estabelecimentos que operam sob a insígnia, o valor é de 200 supermercados em Portugal. Estas magnitudes reportam à Coviran uma quota de mercado sob insígnia de 0,84% em Portugal, quota que, considerando só os estabelecimentos com um máximo de 1.000 metros quadrados, se eleva para 2,15%.

A cada três meses, fique a conhecer as marcas, os protagonistas, os acontecimentos, as novidades e as tendências de um dos setores mais dinâmicos da economia portuguesa.

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“Há monstros no túnel” vence Prémio de Literatura Infantil Pingo Doce Diogo Alegria Pécurto, 36 anos, é o vencedor da 4.ª edição do Prémio de Literatura Infantil Pingo Doce, na categoria texto, com a história “Há monstros no túnel”. A história é distinguida pelo enredo e tem uma forte componente lúdica, segundo a presidente do júri, Zita Seabra. A participação, na categoria de texto, superou as 2.000 candidaturas e falta agora eleger a melhor ilustração. O livro, que reunirá a história à ilustração vencedora, será lançado em novembro juntamente com os prémios monetários de 25.000 euros para cada vencedor.

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Conforama compra 17% da Showroomprivé O acordo entre a Showroomprivé e o grupo Conforama, subsidiário da Steinhoff, está concluído.

A Conforama fica assim com 17% do capital da empresa de moda e tecnologia, enquanto os fundadores da Showroomprivé mantêm a participação de 27,17% do capital e 40,66% dos direitos de voto. O objetivo principal da união é aliar a especialização digital da Showroomprivé à rede de lojas da Conforama de forma a permitir a complementaridade entre os dois mercados.

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Tiger abre 29.ª loja em Portugal A Tiger inaugurou este verão uma loja em Campo de Ourique, Lisboa, com uma área bruta de 155 m2. A marca dinamarquesa soma assim a 5.ª loja de rua, em Portugal, a acrescentar às 24 que tem em centros comerciais. Segundo a Tiger, presente em Portugal desde 2012, o potencial da zona para o comércio foi impulsionado pela abertura do mercado de Campo de Ourique, que funciona como “âncora de atração”.

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Farfetch procura resposta para desafios do retalho A Farfetch lançou o F-Tech Open de forma a encontrar respostas para os desafios do retalho do futuro. Saber como a realidade virtual (VR) e a realidade aumentada (AR) podem transformar a forma como as pessoas compram online e offline são os objetivos. Direcionado para talentos individuais, equipas ou startups, o F-Tech Open vai decorrer nas instalações da tecnológica em Lisboa. Os cinco projetos finalistas vão ser depois avaliados por um júri, de elementos internos e externos à Farfetch, que vão identificar os três vencedores, a quem serão atribuídos prémios num valor que ascende os 60 mil euros. O desafio termina com a apresentação dos projetos vencedores num evento marcado para o dia 20 de outubro.

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O novo Fiesta está agora disponível numa variedade de estilos únicos, todos eles sofisticados e de um design contemporâneo muito cuidado, desenvolvidos para tirar o máximo partido de cada momento. Para descobrir qual deles é o seu preferido, visite ford.pt

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Acreditar em Portugal começa comigo.

Escolher produtos e serviços com selo Portugal Sou Eu é o primeiro passo.

Quando escolho produtos e serviços com o selo Portugal Sou Eu, estou a escolher o melhor para o meu país. Estou a criar postos de trabalho, a estimular a nossa economia, a levar-nos para a frente.

Quando procuro este selo, estou a apostar nos pequenos e grandes produtores, nos comerciantes, nos executivos e empreendedores.

Estou a investir em cada um de nós. Quando escolho o que é nosso, estou a acreditar em Portugal.