Jornal Briefing, 67 by LPM Comunicação

DIRETOR: VÍTOR FRIAS . MENSAL . ANO VI . Nº67 . MARÇO . 2015 . 8 EUROS

SUCESSO NA HAPPY CONFERENCE

O AMERICAN dream NUMA GARRAFA DE GIN Entrevista a Anshuman Vhora, fundador e CEO da Bulldog

BRIEFING

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O QUE É QUE O CANAL HOLLYWOOD TEM? 00066

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ASSUNTO: PARABÉNS geral@edp.pt

23 de fevereiro de 2015 às 17:00 Enviado

PARA: antoniomiguel@edp.pt; anaclara@edp.pt; saramarques@edp.pt; manuelserrao@edp.pt; paulocabral@edp.pt; filipalo@edp.pt; isabelcoimbra@edp.pt; duartesimoes@edp.pt; paulacunha@edp.pt; vascocaldas@edp.pt; mariavilhena@edp.pt; susanaloureiro@edp.pt; pedrobessa@edp.pt; augustoseabra@edp.pt;luismiguel@edp.pt; anacoruja@edp.pt; saramacedo@edp.pt; ritaserrano@edp.pt; paulamoreiral@edp.pt; filipejoao@edp.pt; raulazevedo@edp.pt; duartemacedo@edp.pt; mariavieira@edp.pt; veraleal@edp.pt; nunovilar@edp.pt; susanasintra@edp.pt; antoniosentieiro@edp.pt; vitormarujo@edp.pt; analuisacunha@edp.pt; miguelpalma@edp.pt; luismiguel@edp.pt; saramarques@edp.pt; joaoserra@edp.pt; paulocabral@edp.pt; filipamagalhaes@edp.pt; isabelcardoso@edp.pt; pedrorolo@edp.pt; vitoriaguerra@edp.pt; ruivalentim@edp.pt; marianasemedo@edp.pt; margaridapinto@edp.pt; e mais 6.253...

UM PRÉMIO À ENERGIA DE TODOS NÓS A EDP ganhou o Prémio Excelência no Trabalho, com o 1º lugar na categoria Grandes Empresas com mais de 1000 colaboradores e ainda com o prémio de Vencedor Setorial em Grandes Empresas na área da Indústria e Energia. Para a EDP, este é o reconhecimento de que valorizamos todas as pessoas que fazem parte do nosso universo.

PUBLISHER

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DiretorA-geral Maria Luís T. 961 571 629 marialuis@newsengage.pt

Diretor Vítor Frias vitorfrias@newsengage.pt

Editora Executiva

MARCA TEMA DE CAPA

ANSHUMAN VOHRA, FUNDADOR E CEO DA BULLDOG O gin Bulldog é o sonho americano de Anshuman Vohra. Mas é um sonho tornado realidade: o ano passado vendeu 1,2 milhões de garrafas mas não se contenta e daqui a cinco anos quer estar a vender dez milhões. Portugal é o terceiro mercado da marca.

Fátima de Sousa fs@briefing.pt

gestor comercial João Pereira T. 960 427 959 joaopereira@newsengage.pt

Distribuição por assinatura Preço: 85€ (12 edições) assinaturas@briefing.pt

A MAIS LIDA ONLINE

A embalagem porventura mais reconhecida em todo o mundo – a garrafa da Coca-Cola – faz 100 anos, uma data que o Briefing assinala com uma viagem pelo passado de alguns dos exemplos mais criativos deste ícone do branding.

SANTANDER 123 O Santander Totta tem uma nova campanha. Protagonizada por Cláudia Vieira, visa promover o novo mundo que o banco tem para oferecer ao mass market. O diretor de Marketing, José Carlos Saks, explica o momento comunicacional.

CRIATIVIDADE

A TORKE + CC EM COCRIAÇÃO

“Rexona corre por mais”, “The Walking Dead Blood Store” e o leilão solidário da Playstation são os mais recentes exemplos do processo criativo desta agência. No estádio do Inatel, Rodrigo Rodrigues e Hugo Tornelo explicam o que os fazer correr.

THINK TANK

Tiragem média mensal: 2.500 ex. Depósito legal: 21725 N.º registo ERC: 113427

OTIMISMO Os membros do painel Think Tang estão otimistas sobre o estado do País. Mais otimistas do que em janeiro e também mais otimistas do que há um ano.

Impressão TYPIA - Grupo Monterreina Área Empresarial Andalucia 28320 Pinto Madrid - España

Há insight português na melhor campanha do século

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COCA-COLA, ANO 100

“Beleza Real”, da Ogilvy & Mather Toronto para a Ogilvy, é uma campanha de 2007 que o Advertising Age veio agora considerar a melhor do século XXI. O que talvez pouca gente saiba é que o insight que está por trás da estratégia é de um português – de Joah Santos, radicado nos Estados Unidos e que entretanto fundou a sua própria agência, a Nylon.

O ESCRITÓRIO DE

BRUNO NUNES Um estádio. Esta a comparação que o diretor criativo da Orange Popcorn faz quando fala do seu espaço na agência. Saiba porquê.

QUADRO DE HONRA

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ARRAS

Este ano, volta a falar-se português no júri do festival internacional de publicidade Cannes Lions. Mas, com uma particularidade: é que as vozes que se vão ouvir em língua portuguesa são todas elas femininas. Uma é a de Catarina Vasconcelos, a diretora-geral da LPM, escolhida pela MOP para avaliar os trabalhos na categoria de RP. Não é uma categoria em que haja habitual destaque para candidatos nacionais, mas Catarina leva na bagagem a experiência consolidada numa empresa de referência do setor em Portugal. Bagagem – e muita – tem também Luciana Cani, a diretora criativa executiva da Leo Burnett Lisboa, que fala português ainda com sotaque brasileiro mas que tem conseguido colocar a criatividade nacional nos principais rankings internacionais. O terceiro elemento deste trio é Ana Cunha, que abraçou um projeto próprio no mundo do design depois de um portefólio construído em agências de referência como a RMAC. São três boas razões para ficar à espera dos leões.

João Trincheiras,

Catarina Vasconcelos, Diretora-geral da LPM

Corporate Communications Manager do BMW Group Portugal

Susana Albuquerque,

Diretora criativa da Tapsa Y&R

Rui Silva,

João Trincheiras lidera a comunicação em Portugal de uma multinacional alemã. Com uma estratégia que está longe de ser condicionada pelo retângulo das fronteiras do mercado em que trabalha: é que, pela terceira vez consecutiva, conseguiu trazer para Lisboa um evento institucional da BMW. A cidade tem, naturalmente, mérito: bastaria o clima, mas oferece igualmente infraestruturas que garantem um evento de qualidade. Mas o mérito é também do corporate communications manager da marca, que tem tido a visão de promover a capital portuguesa como destino para eventos corporativos.

Susana Albuquerque faz parte do rol de criativos nacionais que aceitaram desafios internacionais. Diretora criativa da Lintas, rumou em junho de 2013 em Madrid para assumir funções idênticas na Tapsa Y&R. É ela que, em coautoria, assina uma campanha que visa dar abrigo aos que vivem nas ruas da capital espanhola. Promovendo a igualdade de direitos sem resquícios de miserabilismo ou sequer de caridade. “Gimme Shelter” quer igualar para abrigar e podia ser replicada em qualquer parte do mundo.

O lançamento da coleção de footwear de Cristiano Ronaldo marca o reencontro com a BBDO Portugal. A agência liderada por Rui Silva já havia trabalhado com o melhor jogador do mundo nas campanhas do BES e foi agora escolhida para este lançamento internacional. CR7 podia ter escolhido qualquer agência – afinal, a campanha de relações públicas é desenvolvida a partir de Londres – mas não. Excetuando ter sido gravada em Madrid, o que se compreende, porque é lá o relvado que o jogador pisa, tudo o mais é nacional: a produção, a realização, a música. E a criatividade. E o talento.

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Chairman e CCO da BBDO Portugal

QUADRO entrevista DE HONRA

Jorge Ruano,

Diretor de marketing da produtora Dreamia

A ambição de estar no top of mind dos espetadores Jorge Ruano é diretor de marketing da produtora Dreamia e o único espanhol num grupo de portugueses que todos os dias prepara a programação do primeiro canal exclusivo de cinema em Portugal, o Hollywood. Há 19 anos no mercado nacional, assume como missão manter a liderança no cabo e estar no top of mind dos portugueses.

riefing | Como surgiu a campanha de agradecimento “os portugueses são as verdadeiras estrelas do Canal Hollywood”? Jorge Ruano | O Canal Hollywood já foi líder em outras alturas, mas neste momento estamos como líderes de audiências há mais de dois anos

consecutivos. Desde o segundo semestre de 2012 que já estamos a liderar as audiências com muita regularidade. Em 2013 e 2014, o canal foi o mais visto do cabo e sentimos que era o momento de agradecer àqueles que consideramos que são as nossas verdadeiras estrelas – os espetadores que confiam no Canal Hollywood desde há 19

anos. Era um bom momento para dizer ao público português que é graças a ele que o canal tem este sucesso. Basicamente era isso que queríamos comunicar, de uma forma não egocentrista. Não dizer “somos o número 1”. Não é isso que queremos. Simplesmente quisemos agradecer o carinho que os portugueses têm pelo Canal Hollywood.

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Briefing |E como tem sido a resposta a esta campanha? JR | Penso que a campanha está a funcionar bem, precisamente porque o que faz é vincular essa relação que já existia com o público português. O Canal Hollywood é um canal muito querido pelo público português e no fundo é um reconhecimento aos espetadores. O feedback que temos é muito positivo.

Raquel Santos, www.briefing.pt rs@briefing.pt

Briefing |O que permitiu a liderança do Canal Hollywood? JR | É sobretudo a reafirmação do que o canal tem vindo a fazer há 19 anos. Apesar de haver canais que imitam a nossa oferta, sentimos que o público reconhece o trabalho feito e que continua a acompanhar ainda mais o Hollywood. A fidelidade do público português é o que mais valorizamos e é o que nos garante esta liderança. Briefing | Que instrumentos vão utilizar para manter a liderança? JR | Temos algumas campanhas previstas para este ano, não só esta última das nossas verdadeiras estrelas. Vamos continuar a apoiar os conteúdos. A linha do canal vai continuar a ser a mesma, porque se uma fórmula resulta para quê alterá-la? Vamos apoiar muito a programação e continuar a reafirmar-nos enquanto canal de cinema. Briefing | Qual a meta de audiências para este ano? JR | Quando atinges a liderança, nunca mais a queres perder. Nós sabemos que é complicado, que há muitos canais com boas audiências no âmbito do cinema e do entretenimento. Há canais de notícias,

canais infantis na oferta televisiva por subscrição. Obviamente que não vai ser fácil continuarmos a ser líderes, mas o objetivo é continuar a sê-lo. Queremos ser durante muitos anos o canal de cinema preferido dos portugueses. Esse é o objetivo real. Quanto mais tempo conseguirmos manter a liderança, melhor para nós. Briefing | Como comunicam o canal? JR | Nós pretendemos ser o canal das estrelas, o canal onde o público pode encontrar os atores e realizadores mais conhecidos. Obviamente que também tentamos trabalhar muito bem a marca e estar no top of mind. Esse é o nosso objetivo. Que as pessoas no momento da escolha tenham sempre na cabeça o Hollywood e passem pelo canal para ver o que estamos a dar e que, se gostarem, fiquem. Por sorte, é o que acontece bastante. Briefing |Que investimento é que a Dreamia tem feito para promover o Hollywood? JR | Normalmente trabalhamos duas linhas: uma que costuma ser mais focada na marca, no canal em geral, e outra de apoio aos conteúdos. Temos feito eventos para promover

“É um canal que é líder no setor e todos os conteúdos são feitos a pensar única e exclusivamente no público português” - 7 Briefing 2015 -

“Quanto aos restantes canais, obviamente que competem indiretamente com o Hollywood, mas são segmentos ou géneros que nós não conseguimos trabalhar. Não entram em conflito direto com os nossos géneros”

ENTREVISTA

“Na nossa estratégia de marketing, a diferença relativamente a outros canais e outras produtoras é que somos uma produtora local que pensa única e exclusivamente no mercado português e PALOP”

“Nós pretendemos ser o canal das estrelas, o canal onde o público pode encontrar os atores e realizadores mais conhecidos”

as estreias, temos feito ações de marketing de guerrilha, para promover ciclos ou especiais do Canal Hollywood, campanhas em meios tradicionais que visam a notoriedade. Os nossos objetivos são diferentes em função dos conteúdos que estamos a transmitir no canal.

feitos a pensar única e exclusivamente no público português. O que diferencia são fundamentalmente os conteúdos específicos de cinema. Depois também apareceram outros canais especializados em cinema, mas seguem um pouco o que o Canal Hollywood já fez.

Briefing |Pode dar-nos um valor? JR | Valores não posso. Não estamos autorizados a dar números.

Briefing | Mas concorrência não só os outros canais do cabo. É também a internet e mesmo os videoclubes que já existem nas operadoras… JR | Para nós é muito importante estarmos presentes no top of mind do consumidor no momento da escolha. Na verdade é aí que o Hollywood é o primeiro canal por cabo que os espetadores procuram. É aí que queremos ser líderes. Nesse leque de possibilidades que o consumidor tem e quando ele decide que

Briefing | E em relação à concorrência do Hollywood, o que diferencia a vossa oferta relativamente a outros canais? JR | O Canal Hollywood é pioneiro em Portugal. Foi o primeiro canal de cinema a ser lançado em Portugal, há 19 anos. É um canal que é líder no setor e todos os conteúdos são

quer ver televisão, que o Canal Hollywood seja a primeira escolha. É aí que queremos estar. O VOD [Video on Demand] e os canais premium têm outras especificidades e aí o consumo é diferente. Nos canais por subscrição, onde vamos continuar e já temos uma distribuição alargada, aí é que é importante destacar-se como primeira opção. É um pouco isto. No cinema em casa, queremos ser a primeira escolha dos espetadores. Os resultados das audiências estão a dizer-nos isso mesmo. Briefing | Tendo em conta que o canal está presente em todas as operadoras, quem são os concorrentes diretos? No caso, por exemplo, de uma pessoa que só aderiu ao pacote básico, que inclui o Hollywood mas que não tem os outros canais de cinema…

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JR | Diretos seriam, possivelmente, todos os canais que estão nesse pacote básico. Mas seguramente seriam os canais de cinema e séries. Esses seriam os mais próximos, em termos de conteúdos, ao Canal Hollywood. Para nós é importante diferenciarmo-nos desses canais. A nossa oferta é só cinema, cinema dos grandes estúdios de Hollywood. Somos um canal das estrelas, onde os espetadores vão encontrar os atores mais reconhecidos, que ganharam Óscares, os realizadores mais conhecidos. Queremos ser conhecidos como o canal do cinema. Quanto aos restantes canais, obviamente que competem indiretamente com o Hollywood, mas são segmentos ou géneros que nós não conseguimos trabalhar. Não entram em conflito direto com os

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nossos géneros. Digamos que estamos próximos dos canais só de cinema. Briefing |E relativamente às operadoras? Foi estratégia da Dreamia estar presente com o Canal Hollywood em todas ou foram elas que vos convidaram a integrar o pacote base? JR | A estratégia dos nossos canais é estar presente em todos os operadores possíveis. Por sorte, Portugal tem uma penetração de televisão por cabo superior a 70%, algo que é muito bom e que poucos países têm. O facto de estarmos presentes em todos os operadores e nos pacotes básicos faz com quer o canal tenha uma maior notoriedade e que o acesso seja o mais fácil e simples possível. Briefing | E quanto à seleção de filmes? Por exemplo, o Hollywood é geralmente conotado como o canal que passa filmes “antigos”, sobretudo quando comparado com outros canais, onde há títulos mais atuais… JR | São ofertas complementares, porque o Canal Hollywood tenta transmitir os melhores filmes de todos os géneros, um pouco de todas as épocas. É certo que tentamos privilegiar os filmes a partir de 2000, mas quando tens um canal que emite 24 horas de cinema, 365 dias por ano, é difícil não repetir algum filme. Também estamos conscientes de que o público não rejeita esses filmes. Aliás, ainda recentemente o Canal Hollywood bateu o recorde de audiências na televisão por cabo com um filme que seguramente não era uma estreia: os “Bad Boys 2”. Um filme que

certamente não estava a ser passado pela primeira vez e, no entanto, teve o maior recorde de audiências de sempre, com mais de 256 mil espetadores, em média. Por isso não achamos que seja um problema que os filmes não sejam estreias. No que diz respeito aos canais premium, evidentemente que a oferta é complementar. O Hollywood pretende ser o canal dos filmes de sempre e não das estreias. Para isso existem os canais premium, que cumprem muito bem a sua função. Briefing | Qual a estratégia adotada pela Dreamia para Portugal? Difere dos restantes mercados ou segue a mesma linha? JR | Na nossa estratégia de marketing, a diferença relativamente a outros canais e outras produtoras é que somos uma produtora local que pensa única e exclusivamente no mercado português e PALOP [Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa]. Os nossos canais estão presentes desde há 19 anos. Conhecemos o mercado português perfeitamente. Eu sou o único espanhol, o resto da equipa é portuguesa. Todas as pessoas que fazem o Canal Hollywood são portuguesas e a seleção de filmes é feita a pensar nos gostos dos portugueses. Não só no Canal Hollywood, mas também nos outros canais, o Panda, o Biggs e o MOV. Trabalhamos para o público português. Briefing | Quais são os planos do Canal Hollywood para 2015? JR | Não posso avançar muito, mas teremos algumas surpresas ao longo do ano. Achamos que vai ser um ano muito especial para nós, derivado da liderança e do

agradecimento. Queremos continuar a surpreender os espetadores, que para nós são as verdadeiras estrelas, e vamos continuar com esta linha de comunicação, de fazê-los sentir-se importantes, pela via emocional, para chegar até eles. Quanto à

programação, a fórmula do canal está muito bem definida, não vamos fazer grandes alterações agora. Vamos continuar iguais. No departamento de marketing e comunicação, a nossa responsabilidade será apoiar a promoção dos conteúdos.

Produção exclusiva para Portugal e PALOP A Dreamia é uma produtora de canais por subscrição, para Portugal e para os PALOP (Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa). Para esses mercados produz quatro canais: o Panda, o Biggs, o MOV e o Hollywood. Os dois primeiros abrangem o segmento infantil e os dois últimos focam-se no cinema, ainda que o MOV também passe séries. Além

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deste tronco comum, há um canal exclusivo para Angola e Moçambique, o Blast. É feito à medida destes mercados, e por isso mão tem legendas, sendo os filmes dobrados em português do Brasil. A missão, diz Jorge Ruano, é a mesma, apenas a estratégia de marketing difere de modo a ir ao encontro das preferências dos públicos de cada país.

HAPPY CONFERENCE

O ciclovirtuoso da felicidade

riefing | Porquê a escolha do tema “winning mindset” para a edição de 2015 da Happy

Conference? Carlota Ribeiro Ferreira| Porquê um winning mindset? Porque representa exatamente o compromisso que devemos fazer para sermos bem-sucedidos. Nos negócios e na vida. É um compromisso que exige coragem mas, ao assumirmos que queremos ser bemsucedidos, trabalharemos para fazer a diferença e seremos certamente mais felizes pois tudo ganha uma nova dimensão e um novo significado. O mais fascinante é que a capacidade de vencer não é uma competência inata mas algo que se pode trabalhar.

quando as empresas vencem, as pessoas florescem, existem mais empregos e mais oportunidades. Há claramente mais estímulos, mais desafios e mais conquistas, tornando a vida profissional e pessoal mais estimulante. E não tenhamos dúvidas: equipas com um mindset vencedor são determinantes para as empresas superarem desafios maiores e atingirem objetivos de negócio mais ambiciosos, de uma forma mais positiva e sustentável, e todos beneficiam. Daí a importância de promovermos uma cultura vencedora e de darmos às pessoas o conhecimento, a consciência e as práticas que as podem levar a construir um caminho mais vencedor para si, para as suas equipas e para as suas empresas.

Briefing | Qual a importância de promover uma cultura vencedora na vida e nos negócios? CRF | Vencer na vida e nos negócios é ótimo. E como diz Jack Welch, não apenas bom – é ótimo. Porque,

Briefing | Certamente que todas as marcas/empresas querem ser vencedoras. Mas nem todas o são. O que falta? CRF | Muitas vezes o que falta é consciência do que somos ou representamos e também das possibilidades - 10 Briefing 2015 -

Quando existe uma verdadeira cultura de felicidade na empresa, o mercado sente, o que alimenta um ciclo virtuoso positivo em torno da felicidade nos negócios. O conceito é de Carlota Ribeiro Ferreira, CEO da WIN World, empresa que fez da felicidade a inspiração para os seus próprios negócios e que é responsável pela Happy Conference.

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e opções que temos para vencer. Falta muitas vezes a capacidade de analisarmos os factos friamente. É importante sabermos se estamos a ser bem-sucedidos ou não, se o mercado precisa de nós e se estamos a ser capazes de surpreender e envolver os consumidores, se o caminho que estamos a fazer está a trazer bons resultados ou não. E, se não houver bons resultados, que pistas temos para mudar e melhorar, ou, alternativamente, para focar noutro projeto ou direção. Para uma marca ser vencedora tem de ter uma proposta de valor distinta e superior e que o consumidor reconheça como tal. E tem de ser rentável, ou seja, tem de ser um bom negócio do ponto de vista financeiro, pois só assim é sustentável. Hoje, mais do que nunca, é fundamental que os líderes tenham consciência desta dinâmica e que envolvam as suas equipas numa reflexão e monitorização permanente da sua capacidade de propor

“Não tenhamos dúvidas: equipas com um mindset vencedor são determinantes para as empresas superarem desafios maiores e atingirem objetivos de negócio mais ambiciosos, de uma forma mais positiva e sustentável, e todos beneficiam”

e criar valor. As empresas têm de fazer análises ao seu desempenho e ao das suas marcas com alguma frieza e, com base nos dados reais, desenhar uma estratégia vencedora, que muitas vezes poderá assentar em novos paradigmas, mas, se não analisarmos o nosso caminho de forma objetiva, é impossível criarmos novos caminhos, mais vencedores, digamos. E isto aplica-se às marcas, às empresas e, claro, a nós próprios. Briefing | O que tem levado à escolha dos sucessivos oradores, do Cirque do Soleil à Disney? De que modo se enquadram no espírito da Happy Conference? CRF | A Happy Conference foi criada em 2009 com o propósito de inspirar e promover a felicidade, a produtividade e o crescimento positivo e sustentável nas organizações. Psicologia positiva, criatividade, inovação, confiança, produtividade, empowerment e liderança com magia são algumas das dimensões trabalhadas na Happy Conference ao longo do tempo e que têm juntado mais de 800 pessoas em cada edição — líderes, empresários, gestores, psicólogos, consultores, bem como todos aqueles que estão comprometidos em garantir e promover culturas e ambientes de felicidade e bem-estar nas suas empresas e equipas, assim como uma atividade com significado e propósito – com vista a alcançar novos patamares de crescimento. Procuramos sempre temas de grande relevo e oportunidade no contexto e oradores que consigam envolver de forma entusiasmante as audiências corporativas pois a missão

Missão: inspirar Inspirar as pessoas e as organizações para o progresso. Esta a missão da WIN World, de que Carlota Ribeiro Ferreira é CEO. Fundada em dezembro de 2008, apresenta-se como uma empresa que cria e produz conteúdos e eventos nas áreas da formação e da inspiração: grandes fóruns e conferências públicas, reuniões de quadros, eventos corporativos e outros programas diferentes nos formatos mas iguais nos objetivos. Assim, a WIN World trabalha desde o conceito à curadoria do programa, gestão de oradores, desenvolvimento de conteúdos multimédia, publicações, materiais de comunicação e toda a produção e logística para soluções integradas de alto impacto. Seis anos depois, desenvolve-se em torno de duas áreas de negócio. Por um lado, as sociedades de conhecimento e networking – a Happy Corporations Society; a Global Corporations Society e Leaders in Action Society –, que, diz Carlota, são marcas próprias da WIN World. O segundo eixo da atividade da empresa são os projetos corporativos à medida, em que são desenhadas soluções integradas e exclusivas: aqui cabem desde os encontros de quadros a retiros de liderança ou outros fóruns empresariais ou

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de industria, de um, dois ou três dias, para 50, 100, 2000 ou 3000 pessoas, abertos ao púbico ou privados. “Tudo é desenhado para ir de encontro aos desafios, objetivos e budget das empresas. São momentos importantíssimos na vida das pessoas e das organizações e procuramos claramente dinamizar programas de grande impacto, capazes de evocar emoções e envolver os stakeholders em novos e mais ambiciosos compromissos. Em Portugal e no mundo”, sublinha a CEO. O portefólio da WIN World reúne mais de 80 programas de grande impacto em Portugal, no Brasil, em Angola e nos Estados Unidos da América, que envolveram mais de 380 oradores, formadores e artistas, inspirando mais de 32.000 participantes. “Mas queremos ir mais longe e o ano de 2015 é um ano importantíssimo na vida da WIN World e na forma como chegamos e envolvemos as pessoas nas mais diversas geografias do mundo. A evolução das conferências para as sociedades de conhecimento e networking, as apostas nas áreas digitais e algumas parcerias estratégicas ditam claramente um caminho que queremos mais global e mais impactante”, perspetiva Carlota Ribeiro Ferreira.

HAPPY CONFERENCE da Happy Conference é de facto trabalhar as várias dimensões da felicidade do ponto de vista das lideranças e das culturas organizacionais. Briefing | Que balanço faz das edições anteriores? Que feedback tem tido? CRF | Muito positivo. E estamos felizes pois crescemos todos os anos com a experiência e o feedback. Este ano é particularmente especial pois demos um novo passo e fizemos evoluir a Happy Conference para uma Happy Corporations Society – uma sociedade de conhecimento e networking, que trabalha com as empresas na dinamização de culturas cada vez mais vencedoras capazes de gerar mais e melhores resultados numa senda de crescimento positivo e sustentado. A Happy Conference é naturalmente a iniciativa mais emblemática e agregadora desta sociedade de conhecimento e networking mas um conjunto de outros conteúdos e eventos ao longo do ano – como sejam workshops vários dentro das empresas, livros, newsletters, entre outros – permite-nos trabalhar tudo de forma mais completa, profunda e integrada com cada uma das empresas. Para ter um exemplo: uma empresa membro da Happy Corporations Society tem um conjunto de participantes na Happy Conference com Ian Robertson sobre winning mindset; umas semanas mais tarde, terá um workshop interno exclusivo com um formador especializado e em que se trabalhará de forma mais objetiva o winning mindset na empresa; no final da primavera, um trekking exclusivo que funciona como um outro teambuilding capaz de voltar a juntar o

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“As empresas têm de fazer análises ao seu desempenho e ao das suas marcas com alguma frieza e, com base nos dados reais, desenhar uma estratégia vencedora, que muitas vezes poderá assentar em novos paradigmas”

grupo numa reflexão sobre a felicidade e bem-estar na vida e na empresa; no final do ano, os participantes recebem um conjunto de livros relacionados com a temática e ao longo de todos os meses uma newsletter que traz artigos de referência, case-studies e outras noticias de impacto relacionadas com a importância de termos culturas felizes e vencedoras nas empresas e o impacto que estas têm nas vidas das pessoas e nos resultados. E depois, temos ainda uma série de outros workshops disponíveis como Happy Workplace, o Happy & Healthy e o Happy & Confident, em que as empresas membro têm descontos. Ou seja, evoluímos, instituímos novos paradigmas e modelos que permitem uma transposição e consolidação de conhecimentos e práticas de forma mais efetiva à realidade e aos objetivos de cada empresa, e também de forma mais continuada

ao longo de todo o ano. Acreditamos que são ações de formação e inspiração de enorme interesse, aliadas a oportunidades de presença e ativação de marca junto a audiências corporativas qualificadas. A recetividade tem sido ótima e nós estamos muito felizes com esta evolução. Briefing | A felicidade é um atributo mensurável nos negócios? CRF | A felicidade nos negócios envolve a experiência e a perceção de vários stakeholders. Internamente, os estudos de clima e os inquéritos de satisfação podem dar algumas pistas sobre o contentamento dos colaboradores, mas não necessariamente da sua implicação, que é, de facto, o que queremos trabalhar quando falamos em promover culturas de felicidade nas empresas. Culturas de felicidade são fundamentais para aumentar a satisfação dos colaboradores no seu local

“Toda a gente gosta de fazer parte de uma empresa feliz, vender ou comprar produtos e serviços provenientes de empresas com imagem sólida, positiva e feliz – certo?”

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de trabalho, assim como o seu envolvimento e compromisso individual e coletivo, pois só desta forma se atingirão novos patamares de produtividade e sucesso. E acreditamos que, quando existe uma verdadeira cultura de felicidade na empresa, isso é vivido e sentido em todas as experiências e pontos de contacto com o mercado – nomeadamente no serviço, na relação com os vários stakeholders e na comunicação a todos os níveis, o que leva a que a perceção externa seja também ela mais positiva, alimentando um ciclo virtuoso positivo em torno da felicidade nos negócios. Toda a gente gosta de fazer parte de uma empresa feliz, vender ou comprar produtos e serviços provenientes de empresas com imagem sólida, positiva e feliz – certo? Mas está nas mãos dos líderes das empresas trabalharem e envolverem as suas equipas para que a felicidade seja um elemento chave e autêntico nos seus negócios.

HAPPY CONFERENCE

O poder do sucesso O sucesso atrai sucesso. É nisto que acredita o psicólogo clínico britânico Ian Robertson: mas, garante, não é só convicção, é o resultado da investigação que tem conduzido no domínio das neurociências. Tudo se passa ao nível do cérebro, é o que vem dizer a Lisboa na Happy Conference. Briefing | Defende que o sucesso nos molda mais do que qualquer outra coisa, incluindo a genética. Em que medida? Ian Robertson | Há duas razões principais, uma psicológica e outra fisiológica. Psicologicamente, a confiança é um dos atributos mais poderosos e um forte prenúncio de sucesso pessoal. Nada proporciona confiança como a experiência de sucesso, daí que o sucesso atraia sucesso. Fisiologicamente, o sucesso aumenta a atividade na “rede de recompensas” do cérebro, refletindo-se num aumento da dopamina. Esta atividade acrescida potencia o humor, reduz a ansiedade e, até, estimula a capacidade de pensar, planear e traçar objetivos.

Briefing | Mas a atitude vencedora é inata ou adquirida? IR | Podemos nascer com certas tendências comportamentais, mas estas podem sempre ser moldadas pela experiência e pelo ambiente. Podemos impulsionar a nossa confiança – e, logo, a nossa atitude vencedora – através da definição de metas alcançáveis para nós próprios e beneficiando do sucesso de as alcançar. Briefing | O que é o “efeito vencedor” sobre o qual tem escrito? IR | Em todas as espécies, humanos incluídos, vencer uma competição contra um oponente mais fraco aumenta as nossas possibilidades de vencer uma competição

seguinte face a um opositor mais forte. Este facto é conhecido no circuito do boxe nos Estados Unidos há mais de um século, mas apenas foi demonstrado empiricamente em 1967, depois de, em 1951, ter sido matematicamente previsto. Briefing | Estamos, portanto, a falar de ciência… IR | Sim, é tudo baseado em ciência sólida. Briefing | Mas, se o sucesso atrai sucesso, de que vale o esforço? IR | O sucesso que resulta de um esforço sustentado produzirá um maior efeito no sistema de recompensas do cérebro por comparação com o sucesso que acontece facilmente. Além disso, o trabalho e o esforço

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contribuem para construir a capacidade de persistência e, em particular, de persistência através do fracasso. Muitas metas importantes apenas são alcançadas com este tipo de persistência, que é mais difícil de conseguir se os sucessos prévios tiverem acontecido com demasiada facilidade. Briefing | Pode o fracasso servir como lição no caminho para o sucesso? IR | O sucesso é sempre relativo e definido pelos objetivos que se estabelecem. Ao recuperar de um fracasso, podemos definir metas mais pequenas (que podem ser mais modestas por comparação com as que fracassaram) e se as alcançarmos vamos estar a construir novamente experiências bem-sucedidas

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ao nível do cérebro. Esta gestão vai permitir desenvolver resiliência e persistência, no futuro, o sucesso surgirá mais facilmente. Briefing | Este efeito aplica-se às empresas como às pessoas? IR | Aplica-se tanto às equipas como aos indivíduos que fazem parte das equipas. Briefing | Há um “efeito vencedor” para as empresas e organizações cujo fim seja o lucro? IR | O lucro puro é um motivo relativamente pobre para fidelizar os indivíduos às equipas. É mais provável que as equipas se unam em torno de valores comuns como “profissionalismo”, “padrões elevados” ou ser um exemplo nacional de sucesso. Briefing | O sucesso torna-nos empreendedores mais resilientes do que o fracasso? IR | Não necessariamente. O sucesso é relativo e depende dos objetivos que estabelecemos para nós próprios. Dar um primeiro passo para recuperar de um fracasso pode gerar uma experiência consideravelmente bem-sucedida no cérebro e a recuperação do fracasso pode ajudar a construir a resiliência que conduzirá à persistência de atingir metas mais difíceis mas mais alcançáveis. Briefing | Uma vez um falhado sempre um falhado? Os pobres ficam mais pobres e os ricos mais ricos? IR | Infelizmente, tende a ser assim, mas não precisa de acontecer a todos os indivíduos porque a definição do nosso próprio sucesso está em nós, através dos objetivos que escolhemos para alcançar. Mas, na vida, o facto brutal é que o sucesso

gera sucesso e o fracasso gera fracasso. Porém, não é inevitável. Briefing | Há aqui como que um efeito dominó. Aplicando aos países, como é que podem quebrar o ciclo vicioso e prosperar? IR | Estabelecendo objetivos de acordo com os seus próprios valores e celebrando as pequenas vitórias ao atingirem esses objetivos, um de cada vez. Não se permitindo desmoralizar e ser fatalistas sobre o fracasso e percebendo que cada nova meta é uma oportunidade de sucesso. Muitas vezes, isto significa começar por abandonar os grandes feitos do passado (por exemplo, esquecer que um país como o Reino Unido foi outrora um império) e concentrarem-se, em vez disso, na construção de um novo rumo baseado em novos valores. Briefing | É orador na Happy Conference de Lisboa. O que tem a felicidade a ver com o sucesso? IR | A felicidade provém de atingir metas autênticas que cada um defina para si. Não vem, necessariamente,

“Psicologicamente, a confiança é um dos atributos mais poderosos e um forte prenúncio de sucesso pessoal. Nada proporciona confiança como a experiência de sucesso, daí que o sucesso atraia sucesso”

de alcançar objetivos estabelecidos por outros (por exemplo, celebridade, riqueza, estatuto). O sucesso torna as pessoas felizes, mas se for definido em função de objetivos alheios é frágil, por comparação com a satisfação intrínseca de atingir os próprios objetivos. Briefing | Aplicando esta associação aos negócios, diria que as marcas felizes são

tendencialmente mais bem-sucedidas? IR | Depende da marca – por exemplo, na sequência do terrível comportamento dos nossos bancos, as pessoas podem preferir marcas sóbrias e com uma aparência de confiança nos serviços financeiros… Mas, sim, geralmente somos atraídos inconscientemente por marcas felizes, tal como o somos por pessoas felizes.

Quem é Ian Robertson? O protagonista da Happy Conference de 2015 é psicólogo clinico de formação, obtida no Institute of Psychiatry, de Londres, e reforçada com um doutoramento em neuropsicologia pela Universidade de Londres. É fundador e diretor do Trinity College Institute of Neuroscience, sendo docente convidado em instituições como o University College Londone e a Bangor University, além de investigador convidado no Rotman Research Institurde, da Universidade de Toronto. Como investigador tem-se dedicado a estudar a mudança

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de comportamento, a plasticidade do cérebro e a sua capacidade de se adaptar e sofrer alterações durante a vida a adulta. Com mais de 200 artigos científicos publicados em revista como Nature, Brain, Journal of Neuroscience e Psychological Bulletin, é autor de diversos livros, nomeadamente “Mind Scultpute: Unlocking Your Brain’s Unatapped Potencial” e “The Mindo’s Eye: How images and language Teach Us How to See”. A sua obra mais recente é “The Winner Effect: The Science of Success and How to Use It” e são os insights deste livro que vem partilhar em Lisboa.

NO FEMININO OPINIÃO

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Da questão de serviço público. Na RTP. Para ser relevante, a RTP tem de fazer parte da vida das pessoas. Não basta afirmar que liga os Portugueses. Tem mesmo de os ligar entre si. Nunca o faço e, quando acontece, aviso. É o caso. Quem me lê sabe que, para além de investigadora, também sou provedora. Do ouvinte. Na RTP. O que significa que não uso este espaço para escrever sobre a rádio pública. Porque um novo contrato de concessão está para ser assinado, faz sentido que escreva sobre o tema, especialmente depois de ler uma notícia cujo título me deixou, à falta de melhor expressão, triste: “Se a RTP deixasse de existir, provavelmente, ninguém daria por isso”. No aparente momento de pacificação da RTP, com uma nova administração e um novo contrato, a rádio Renascença usou as palavras de Henrique Garcia para titular um artigo que perspectiva sobre a empresa de serviço público de comunicação social. Não sei se a frase estará certa, espero que não, e isso preocupa-me. Porque faz sentido. Ao contrário do que se pensa, a RTP não é relevante apenas quando tiver audiências de massas. Será relevante se tiver influência social. Para ter essa influência, tem de ser relevante. Como? Para esta resposta tenho mais perguntas do que certezas. Aquilo que é o serviço público de comunicação social também tem a ver com os programas e as formas da sua distribuição. Mas tem, acima de tudo, a ver com um conceito que deverá estar

subjacente à produção e sua distribuição e que é, tão simplesmente, o de servir o público – no caso, públicos – através de diferentes canais. Por que razão, então, se mantém a discussão na esfera pública sobre a empresa e, principalmente, por que razão não encontramos uma resposta definitiva para o que entendemos por serviço público de comunicação social? Em teoria, é fácil definir o que é o serviço público e como este deve ser implementado ou oferecido ao público. Na prática, o caso complica-se. A instituição de serviço público de comunicação social é, reconhecidamente, um dos elementos sociais,

“Por que razão, então, se mantém a discussão na esfera pública sobre a empresa e, principalmente, por que razão não encontramos uma resposta definitiva para o que entendemos por serviço público de comunicação social?”

culturais, políticos e estratégicos mais importantes da sociedade contemporânea. Ao longo das últimas décadas e, particularmente depois da revolução democrática de 1975, o operador de serviço público em Portugal deveria ter sido responsável pela criação, manutenção e comunicação de um conjunto coerente, também estruturante, de valores sociais, defendendo e, simultaneamente, promovendo a cultura nacional. Os avanços e recuos na estrutura organizacional, de gestão e propriedade do operador de serviço público em nada contribuíram para esta missão e papel social. A história da RTP também a é história de um monopólio estatal que se transformou num ideal de liberdade e que, desde então, o que ganhou em expressão, perdeu em definição. A luta pelo poder da gestão da empresa remonta à sua génese, agudizando-se no processo de nacionalização das rádios privadas e, depois, com o afastamento dos militares da sua gestão. São várias as remodelações e reestruturações que afetaram a história recente da RTP, culminando, nos últimos anos, na questão do financiamento. Em que difere a RTP dos restantes operadores no mercado? Talvez a resposta não esteja no critério da diferença, mas no da qualidade, com uma

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PAULA CORDEIRO Investigadora

produção qualitativamente superior e que abarque uma grande diversidade de géneros e formatos. A quem serve a RTP? Talvez seja importante questionar os públicos e compreender que a própria legitimação do operador passa não pelo volume e dimensão, mas pela fidelização e satisfação dos falantes da língua nas suas diferentes gerações. Para tal, é fundamental compreender as necessidades daqueles a quem procura servir, auto-legitimando-se através do discurso público e adaptando-se aos processos de digitalização, convergência e transmedia. Mas sem fazer mais, com menos. Porque, para ser relevante, a RTP tem de fazer parte da vida das pessoas. Não basta afirmar que liga os Portugueses. Tem mesmo de os ligar entre si. Artigo escrito segundo as regras do anterior acordo ortográfico.

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MARCA

A felicidade faz 100 anos Um design tão distinto que pudesse ser reconhecido apenas pelo toque e identificado mesmo que estilhaçado no chão. Foi este o briefing que deu origem à garrafa de Coca-Cola, que é um ícone da cultura pop, do cinema e do design. E que está a comemorar 100 anos.

Com uma cor distinta e curvas inconfundíveis, a garrafa de Coca-Cola é considerada uma das embalagens mais icónicas da história da publicidade. Herdeira deste legado, a marca assinala os 100 anos da garrafa com uma campanha que inclui publicidade, uma música e um conjunto de exposições compostas pelo trabalho de alguns artistas contemporâneos, como Andy Warhol, Norman Rockwell e Peter Blake. A história da Coca-Cola será, assim, explorada através de 14 anúncios de televisão e em formato digital, que, ao longo do ano, vão ser apresentados em 130 países. Além dos anúncios, a marca organizou, no High Museum of Art, em Atlanta, a “The CocaCola Bottle: Na American Icon at 100” – onde serão exibidos mais de cem objetos, mais de quarenta fotografias e quinze trabalhos de Andy Warhol inspirados na icónica garrafa. “Nobody

Um dos primeiros modelos da garrafa da Coca-Cola tinha este aspeto. De vidro e linhas retas ficou conhecida como o estilo Hutchinson, sendo produzida entre 1894 e 1905. Para abrir era preciso pressionar a rolha de borracha para dentro da garrafa, motivo que levou ao abandono deste formato, pois o material mudava o sabor da bebida.

Em 1906 a marca adotou as garrafas de cor âmbar, com uma rolha metálica que ajudava a manter o sabor da bebida. Como este modelo era utilizado por várias marcas, a Coca-Cola decidiu adicionar um logotipo de papel em forma de diamante, para se destacar da concorrência.

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A garrafa PET de meio litro foi introduzida em 1993. À semelhança do que aconteceu em 1915, a Coca-Cola lançou este modelo para se distinguir de outras marcas de bebidas.

A icónica garrafa de Coca-Cola foi uma criação da Root Glass Company de Terre Haute, Estado do Indiana, Estados Unidos. Data de 1905, e foi o resultado de um concurso lançado para enfrentar as imitações da marca. O briefing pedia uma garrafa que fosse reconhecível apenas pelo toque e depois de partida.

A Coca-Cola, enquanto patrocinadora oficial dos Jogos Olímpicos de Verão de 1996, em Atlanta, convidou vários artistas a decorar a icónica garrafa. Esta foi a versão que representa a Argentina.

Em 2005, a Coca-Cola lançou uma linha de cinco garrafas de alumínio colecionáveis – The Magnificent 5. A convite da marca agências do Reino Unido, Brasil, Estados Unidos da América, África do Sul e Japão assinaram a criatividade destas garrafas.

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MARCA

“Ritz boy” foi o primeiro outdoor da Coca-Cola e data de 1925. Um empregado de hotel carrega uma bandeja com uma garrafa da marca, e na legenda lê-se: “6,000,000 drinks a day”.

Aqui a garrafa de Coca-Cola foi vestida à imagem de Manolo Blahnick. O estilista colaborou com a marca nesta edição limitada em 2009.

Em 2008, a Coca-Cola foi, pela primeira vez, premiada na categoria de Design, no Festival Internacional de Publicidade Cannes Lions. Esta garrafa de alumínio marca o reposicionamento da identidade visual da marca.

Like You” é o novo hino criado para a campanha, uma ode ao formato da garrafa e aos momentos de partilha. Já com o livro “Kiss the Past Hello”, a marca apresenta os momentos mais marcantes da história da CocaCola. A marca celebra

também personalidades icónicas como Marylin Monroe, Elvis Presley e Ray Charles, que na campanha “Kissed By” são “beijadas” pela garrafa de Coca-Cola. E porque são 100 anos assinalados num mundo cada vez mais digital, a marca

criou uma experiência interativa, em que, através da aplicação “Story of The Coca-Cola Bottle”, leva os visitantes aos bastidores dos arquivos da Coca-Cola, partilhando as estórias que fazem a história desta marca que não conhece fronteiras.

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“Yes Girl” foi assim que ficou conhecido este anúncio, cujo design ganhou, em 1944, o primeiro “Best of Show” dos prémios de publicidade OBIE.

Em 1978 nas televisões portuguesas com a assinatura “Coca-Cola dá mais vida”.

Em julho de 1977 vendeu-se pela primeira vez uma Coca-Cola em Lisboa. Nesse ano foi para o ar o primeiro anúncio da marca em Portugal com o slogan “Coca-Cola…a tal”.

A marca adotou a assinatura “Cocacola é que é!” e lançou este anúncio, em 1982, em Portugal.

Em 1988, a cantora Nucha interpretou a música “Sensação de Viver”, que dá vida à campanha publicitária de lançamento do slogan com o mesmo nome. - 21 Briefing 2015 -

O novo mundo do Santander Totta Modernidade. Este é um conceito associado à mais recente campanha do Santander Totta. Destinada a promover a nova oferta mass market do banco, “Mundo 1,2,3” tem uma componente de interatividade com o público que justifica a associação. O diretor de Marketing do banco, José Carlos Saks, explica a escolha do momento comunicacional.

ma campanha moderna. É assim que o Banco Santander Totta define a campanha multimeios que acaba de ser lançada. Intitulada “Mundo 1,2,3”, destina-se a promover a nova oferta da instituição. É o diretor de marketing, José Carlos Saks, que explica a oportunidade de comunicação: recua no tempo para recordar que, em 2014, o banco lançou produtos específicos direcionados aos segmentos Select (rendas altas) e Advance (empresas) e que, em função dos “excelentes” resultados então alcançados e dos objetivos de crescimento definidos para 2015, se considerou ser este o momento para o lançamento de uma nova oferta, “muito competitiva”, dirigida ao segmento de mass market. “Com base nesta decisão, e para apoiar o referido lançamento, optou-se por fazer uma forte campanha publicitária”, enquadra. Fazendo o mesmo exercício de recuo temporal, é

possível identificar uma certa regularidade no lançamento de campanhas comunicacionais por parte do Santander Totta. O diretor de marketing ressalva que “a periodicidade escolhida

não é, em si mesma, uma variável crítica”. Contudo, há a preocupação de, “sempre que possível”, “manter algum equilíbrio” entre os períodos em que o banco comunica, “levando sempre em consideração

os níveis de investimento publicitário. O que José Carlos Saks sublinha é que o lançamento de campanhas é feito com a finalidade de apoiar o cumprimento dos objetivos estratégicos da instituição.

A campanha “Mundo 1,2,3” é protagonizada por Cláudia Vieira, tendo como cenário sonoro uma adaptação musical dos Ritual Tejo, cantada pela própria banda. A produção é da Mercúrio Produções, de Nuno Castel-Branco, com realização de David Alcalde. Rafa Garcia assina a fotografia e Paulo Routier assume a direção de arte. A pós-produção vídeo é da Bikini e a pós-produção áudio da DiZPlay. - 22 Briefing 2015 -

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“a associação a figuras públicas com forte afinidade relativamente à imagem e posicionamento do banco contribui muito positivamente para o reforço da recordação publicitária, para o incremento da notoriedade e para criar maior empatia”

É nessa linha que se inscreve a campanha que os portugueses começaram a receber. É protagonizada por Cláudia Vieira, atriz e apresentadora, tal como a anterior tinha como embaixador Paulo Pires, o modelo que também se rendeu às artes da representação. Que retorno traz para o banco esta associação a figuras conhecidas do grande público? O diretor de marketing responde que “a associação a figuras públicas com forte afinidade relativamente à imagem e posicionamento do banco contribui muito positivamente para o reforço da recordação publicitária, para o incremento da notoriedade e para criar maior empatia” com os targets do banco. Não houve, pois, dúvida quanto a escolher o rosto para “Mundo 1,2,3”: “Foi por isso que, nesta campanha,

escolhemos a Cláudia Vieira como protagonista. Uma escolha que, pelos primeiros resultados que obtivemos, foi claramente acertada e permitenos antever um grande sucesso”. No processo decisório não pesou o facto de, como acontece com frequência no universo da publicidade, Cláudia Vieira ser requisitada para protagonizar campanhas de outras marcas, algumas a correr em simultâneo. Para José Carlos Sacks esta é, de certa forma, uma não questão: “Procuramos selecionar figuras públicas que tenham uma identificação e partilha de valores de imagem com o banco. Estando esta questão assegurada, não vemos inconveniente em que existam ligações a outras marcas de prestígio”. E, voltando ao início, isto é, à modernidade atribuída pelo banco, esta é uma campanha inovadora pela interatividade que proporciona aos destinatários. A componente de inovação tira partida das potencialidades do digital para transformar publicidade em plataformas estáticas, como jornais, revistas e posters, em publicidade dinâmica com vídeos que permitem aceder a informação digital, bastando para isso dispor de um smartphone. “Desta forma, além do reforço do nosso posicionamento enquanto banco inovador e de vanguarda, o recurso à interatividade também é uma forma de permitirmos ao público um acesso mais fácil a uma maior quantidade de informação, procurando com isso que os clientes estejam mais e melhor informados sobre o banco e sobre a nossa oferta”, justifica o diretor de

Marketing. Na prática, trata-se de percorrer um caminho que se tem revelado incontornável para as marcas: o do digital. O Santander Totta está, aliás, presente nas diversas plataformas online e nas principais redes sociais, nomeadamente Facebook, Twitter e YouTube. Do mesmo modo, procura verter as suas

campanhas comerciais nas plataformas de maior tráfego e mais adequadas a comunicar com os targets do banco. “Adicionalmente temos tido uma especial preocupação em adequar, da forma mais eficaz possível, a criatividade aos diferentes meios digitais onde divulgamos as nossas campanhas”, precisa.

Comunicar é imprescindível Os anos de crise económico-financeira do país fizeram emergir um movimento comunicacional na banca portuguesa. Em comum, as mensagens de positivismo como pano de fundo para as diferentes propostas comerciais de cada instituição. O diretor de Marketing do Santander Totta acredita que, nesse cenário, a comunicação do banco sobressai: “Temos a convicção de que nos diferenciamos pela qualidade criativa das nossas campanhas e pelo forte impacto que as mesmas têm atingido. Adicionalmente, o facto de termos uma excelente oferta permite-nos criar

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uma combinação ao nível da comunicação que tem maximizado o impacto nos nossos alvos”. Mas, numa altura em que a banca vive dias de polémica, comunicar é mais importante do que nunca ou o silêncio pode revelar-se de ouro? Para José Carlos Saks, o silêncio não é uma opção: “O Santander Totta é um banco sólido e saudável em termos financeiros. Neste sentido, parece-nos imprescindível continuar a comunicar com o mercado, de uma forma simples e transparente, divulgando a nossa e oferta e reforçando o nosso posicionamento e proximidade com os nossos clientes”.

CRIATIVIDADE

O que faz correr a Torke + CC? “O nosso contributo é total”. É o que diz Rodrigo Rodrigues, partner e strategic ideator da Torke+CC, quando fala do trabalho da agência. Isto porque a Torke+CC trabalha numa lógica de cocriação, ou seja, lado-alado com o cliente. Um trabalho que começa na génese de um projeto e que tem como objetivo dar relevância às marcas. “Achamos que a marca tem de ser relevante para as pessoas e para

os projetos em que está inserida”, concretiza Hugo Tornelo, founder & innovation ideator. E – continua – é por isso que os projetos tendem para um lado mais social. Além disso, as marcas estão cada vez mais a apostar numa componente emocional, porque “perceberam que, ao utilizarem os orçamentos de marketing para ajudarem as pessoas, isso lhes traz good will”, refere Rodrigo. - 24 Briefing 2015 -

Mas como a Torke+CC faz isso? “É preciso criar algo a que as pessoas possam aderir, fazer parte e partilhar”. Por isso, o desafio passa por posicionar as marcas num território novo ou num território que lhes faça sentido, explica o strategic ideator. E, depois de escolhida a causa ou o projeto que terá a missão de posicionar a marca num campo mais emocional, a Torke+CC arranca com o trabalho, apostando

Ramon de Melo

Puseram os portugueses a correr, com o “Rexona Corre por Mais”, a doar sangue, na The Walking Dead Blood Store, e ajudaram a reunir cerca de 15 mil euros com o leilão solidário da PlayStation. São a Torke+CC e apresentam-se como uma boutique de consultoria criativa que vê no processo de cocriação uma mais-valia.

Sara Batista, sb@briefing.pt

as marcas estão cada vez mais a apostar numa componente emocional, porque “perceberam que, ao utilizarem os orçamentos de marketing para ajudarem as pessoas, isso lhes traz good will”

na proximidade com o cliente, desenvolvendo workshops de cocriação com as equipas, envolvendo pessoas “de fora”, mas sempre encarregada da direção criativa. A Torke+CC foi, em 2014, responsável por, entre outros, três grandes projetos de responsabilidade social em Portugal: “The Walking Dead Blood Store”, “Rexona Corre por Mais”, e o leilão solidário do 20º aniversário da PlayStation. Em todos foi convidada a encontrar uma solução que respondesse à necessidade dos clientes. A agência foi, assim, responsável pela primeira loja de sangue do mundo, em que ajudou a FOX e o Instituto Português do Sangue e da Transplantação a convencer o público a doar sangue. Neste projeto, e tratando-se de uma marca multinacional, destaca-se o contributo da agência que levou ao grande envolvimento dos portugueses, e que originou uma segunda edição da iniciativa. Já no caso da Rexona, a escolha recaiu sobre Jorge Pina para embaixador da causa, e levou à construção de uma escola para jovens “que todos os dias se superam” – a Escola Jorge Pina de Atletismo - 25 Briefing 2015 -

Adaptado powered by Rexona. Um projeto que conseguiu motivar uma comunidade “a superar-se ainda mais, e a correr mais”. É que, sob o mote “Onde há vontade, não há limitações”, a Rexona, com ajuda da Torke+CC, pôs 20 mil pessoas a correr 135.526 km, convertidos num donativo da marca para a favor da Escola de Atletismo Adaptado. Já no caso da PlayStation, no âmbito dos 20 anos, o “problema” da marca é que tinha 40 consolas, numa edição especial, de cujo lucro queria abdicar. A proposta da agência foi um leilão solidário que angariou mais de 15 mil euros para a Associação Salvador. Mas estas campanhas são mesmo eficazes a atribuir relevância às marcas? Para o innovation ideator da agência sim. Hugo Tornelo aponta os resultados das iniciativas para confirmar a convicção. Até porque, na ótica dos projetos de cocriação, a agência foca-se nestes resultados. “Não é só ter uma ideia fantástica, tem mesmo de funcionar”, reforça. É aqui que o projeto de cocriação ganha mais destaque, pois ajuda a solidificar a campanha. “Existe um lado criativo forte, com um lado muito objetivo, que está ali para obter resultados”,

CRIATIVIDADE

“A AGÊNCIA ESTÁ A DESENVOLVER PROJETOS QUE NUNCA FORAM FEITOS, O QUE É PARA UMA MARCA ARRISCADO. NO ENTANTO, A CONFIANÇA TRANSMITIDA NO PROCESSO DE COCRIAÇÃO E NA OBTENÇÃO DOS RESULTADOS ESPERADOS MOTIVA O CLIENTE”

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explica Hugo. E com esta preocupação por parte da agência, a Rexona viu o nível de intenção de compra aumentar. Um impacto que se verifica, também, pela continuidade das iniciativas, com a Rexona a apostar numa segunda edição do desafio de superação “Corre por Mais”. Mas, além dos resultados, a agência preocupa-se com a sustentabilidade do projeto, que deve ter uma causa-efeito. “É tão importante comunicar que o projeto se tornou real, como apelar à participação das pessoas”, reforça Rodrigo Rodrigues. E, no que toca à criatividade, haverá maiores constrangimentos? “À partida, diria que sim, deveria trazer muitas mais restrições, porque é um território novo”, admite. Mas, Hugo Tornelo, criativo por natureza, diz o contrário: “Poderia ser mais livre, podemos brincar à vontade”. “Acabamos sempre por nos equilibrar”, diz, entre risos, Rodrigo, que passa a explicar: “A agência está a desenvolver projetos que nunca foram feitos, o que para uma marca é arriscado”. No entanto, a confiança transmitida no processo de cocriação e na obtenção dos resultados esperados motiva o cliente. A vantagem é que, ao trabalhar dessa forma, agência e marca podem, mais facilmente, alinhar objetivos e, conta Rodrigo, até os clientes se sentem mais criativos. “Nenhum destes projetos era possível se não tivéssemos trabalhado lado a lado com as equipas, em que percebemos tão bem os objetivos e o funcionamento de cada um dos clientes, e das suas marcas”.

A caminho de um segundo ano “extraordinário”? A trabalhar numa lógica de consultoria criativa, a Torke+CC não tem juniores. Diz o partner e strategic ideator que a proximidade com os clientes exige uma maior senioridade na forma de entender os projetos. Daí ter apostado em dois reforços que, além de cumprirem este requisito, trazem pluralidade à agência. A desempenhar funções de creative ideator, Isadora Diniz foi uma das apostas. Brasileira de origem foi, em 2014, nomeada nos prémios publicitários Cannes Lions, El Sol, Colunistas e Ampro Globes Awards. Já Hugo Vaz, com um passado no jornalismo, ajuda a trazer a diversidade que a agência procura. Além das contratações, a Torke+CC aponta 2014 como um ano “extraordinário”. É que conseguiu afirmar o posicionamento de consultora criativa e ganhou projeção a nível nacional e internacional, através dos prémios conquistados nos concursos de criatividade,

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como o Festival do Clube de Criativos de Portugal, onde foi considerada melhor agência, e o El Ojo, onde ganhou “ouro”, com a ação criada para a FOX Sports no Brasil. Quanto a novos projetos, reina o otimismo por via da consultoria criativa na Volvo Ocean Race Lisbon e da segunda edição do “Rexona Corre Por Mais”. Mas os novos projetos não se esgotam aqui. A agência - diz o partner e strategic ideator - vai duplicar o número de clientes, estando já a fechar parcerias para quatro novas iniciativas. Neste cenário, está a investir em Bruxelas, onde já tem escritório e onde não tem dúvidas de que irá desenvolver um ou dois grandes projetos, ainda este ano. Outra das apostas passa pelo reinvestimento em Istambul, onde já esteve mas que, por considerar fundamental a presença de um sócio, tem sido um mercado deixado para segundo plano. O foco está no Brasil, que, segundo a agência, tem de “dar o salto”.

THINK TANK Ana Miranda

Ana Portela

Diretora Marketing da Ibersol

Diretora de Comunicação da CP

INÊS LIMA, Diretora de Marketing e Comunicação da McDonald’s Portugal

Diretora Marketing da Cofina (Área Jornais)

Manuel Maltez

MARCOS CASTRO

Country Manager da WPP

Isabel Rodrigues

Um painel de decisores que dá a sua opinião qualificada sobre diversos temas da atualidade portuguesa. Este é o bilhete de identidade do Think Tank, que reúne um conjunto de personalidades que todos os meses responderá aos desafios colocados pelo Briefing e pela Ipsos Apeme, que organizam esta iniciativa. O que se pretende é um olhar de vanguarda, um ponto de vista de referência, um diagnóstico preciso e um rumo eficaz. O Think Tank é o grande barómetro de atitudes e tendências

Medir o pulso a Portugal

André Rocha Macedo

João Trincheiras Jorge Seguro Sanches,

Diretor de Comunicação da BMW Portugal

Membro do Secretariado Nacional do PS

Margarida condado

Miguel Horta e Costa

Marketing Manager da CIN

Diretora de Marketing da L’Oréal Paris

Paulo Campos Costa

Pedro Gonzalez

Diretor de Marca e Comunicação da EDP

Anthony Gibson

1º Secretário Executivo Presidente da LAP Oeste Comunidade Agências de Comunicação Inter Municipal

Business manager da Y&R Portugal

Sócio da Partners

Ricardo Monteiro CEO da Havas Worldwide Portugal

António Costa Diretor do Diário Económico

Luís Marinho

Diretor-Geral da RTP

Catarina Fernandes

Diretora de Comunicação, Marca e Resp. Corporativa da Sonae

CATARINA VASCONCELOS

Enrique Jimenez,

Administrador-delegado, Diretora-geral Tabaqueira, subsidiária da da LPM Philip Morris International

Luís Mergulhão Luís Pereira Santos

Manuela Botelho

CEO do Omnicom Media Group

McCann, CEO World Group Portugal

Secretária-Geral da APAN

Miguel de Sá da Bandeira,

MIGUEL VELHINHO

Mónica chaves

Nathalie Ballan

Rita Sambado

Rodrigo Moita de Deus

Marketing Consultant

Diretora de Marketing da Fidelidade Mundial

CEO/Owner Projeto Manhatan

Administradora da Brandley

Partner da Sair da Casca

Rui Almeida

Rui Calafate

CEO da NextPower Comunicação

Director Intelligence & Research HAVAS MEDIA

Diretor-Geral da Special One

Sandra Vera-Cruz

Tiago Sigorelho

Tim Solomon

UMA INICIATIVA:

& Rui Dias Alves

CEO da Return On Ideas

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Senior Consumer Insights Manager EEMEA da Coca-cola

Mestre de Obras Gerador

CEO da Ogilvy

otimismo serie 1 Quando nos perguntam como olhamos para 2015 e o que projetamos para o futuro, a nossa resposta é clara: encarar o futuro de forma positiva é a filosofia da BMW e acreditamos que só com um posicionamento e mensagens otimistas, conseguimos um consumidor também ele otimista e, acima de tudo, confiante.

Há sensivelmente 10 anos, a BMW apostou numa nova gama de automóveis, que viria a ser um verdadeiro sucesso no mercado. Arrojado e inovador, em 2004 nascia o Serie 1, um compacto premium que veio permitir abrir novos caminhos para a marca, bem como renovar a sua imagem, desde então com um posicionamento mais jovem e aguerrido. Ao longo desta última década, como é natural, este modelo sofreu adaptações e alterações, mas hoje continua a ser uma imagem de marca para a BMW. Mas porquê falar do BMW Serie 1 quando com este artigo se pretende uma análise à atualidade do país e às perspetivas para 2015? Porque todo o historial deste modelo nos permite uma verdadeira analogia com o percurso de Portugal nos últimos 10 anos. Na verdade, em 2004, quando este automóvel foi lançado, estávamos num ano em que o país caminhava no bom sentido. Os consumidores estavam otimistas, as empresas confiantes e a economia mostrava sinais positivos. Neste ano, o BMW Group olhava já para o mercado português como mercado de destaque e concretizava a sua entrada no país em nome próprio implantando-se com as suas empresas e marcas como BMW Group Portugal. De lá até então o país tem vindo a sofrer oscilações e, quer as empresas, quer os consumidores têm vindo a encarar tempos

marcadamente difíceis e desafiantes. Neste contexto, é igualmente verdade que todos eles têm tido uma grande capacidade de adaptação e de encontrar novos caminhos e soluções em busca de resultados animadores. De facto, é também isso que a BMW tem vindo a fazer com o Serie 1, refletindo estas oscilações do mercado. Ao longo da última década, a marca tem investido em novas soluções de modo a que este automóvel estivesse sempre a atualizado e ultrapassasse os obstáculos impostos pela crise. Trabalhadas com o maior empenho, estas apostas revelaram-se sempre acertadas, tal como se têm vindo a revelar também acertadas as apostas dos portugueses, quer dos consumidores individuais quer do tecido empresarial. Estamos em 2015 e há bem pouco tempo voltámos a apresentar uma nova versão do Serie 1. Hoje, uma década depois, o Serie 1 continua a ser um dos modelos mais emblemáticos da BMW na qual a marca volta a apostar, conferindo-lhe agora novas características quer em termos de design, quer em termos de desempenho e eficiência do motor. E, assim, esta aposta vem comprovar que, passados todos estes anos, continuamos a olhar para o futuro com otimismo sempre motivados pela inovação e pela performance de excelência. Estamos certos que é desta forma que os portugueses

“Estamos certos que é desta forma que os portugueses olham para o futuro e agem pelo futuro; procurando soluções à medida das suas exigências e que lhes permitam maior segurança e conforto”

olham para o futuro e agem pelo futuro; procurando soluções à medida das suas exigências e que lhes permitam maior segurança e conforto. Se olharmos para os números e previsões, por exemplo, no que concerne ao sector automóvel, os dados são positivos e apontam para um crescimento em 2015. Para a BMW Portugal, ancorando-nos na linguagem automobilística, este ano já estamos em velocidade de cruzeiro, depois de em 2014 a BMW ter registado o melhor ano de sempre no país, tendose destacado entre as marcas premium. Por isso, quando nos perguntam como olhamos para 2015 e o que projetamos para o futuro, a nossa resposta é clara: encarar o futuro de forma

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João Trincheiras

Corporate Communications Manager BMW Group Portugal

positiva é a filosofia da BMW e acreditamos que só com um posicionamento e mensagens otimistas, conseguimos um consumidor também ele otimista e, acima de tudo, confiante. Resta-nos manter sempre esta capacidade de reinvenção e renovação que temos aplicado a este modelo icónico da BMW, o Serie 1. Resta-nos, acima de tudo, olhar para qualquer resultado que denote uma ascensão para continuar a trabalhar para os próximos meses, mas construir já 2016 como um ano de sucesso, projeção e notoriedade. É assim que encaramos o futuro e estamos certos que é assim que também consumidores e empresas o encaram. Com otimismo!

MOOD > Termómetro das atitudes que se vivem nos negócios em Portugal | HOT > Opinião qualificada sobre a inovação, relevância e eficácia de ações de comunicação/marketing com visibilidade mediática | TRENDS > Identificação de tendências com implicações no consumo e cuja pertinência pretendemos avaliar junto dos participantes do painel

Como se sente em relação ao futuro do país?

2. Comparativamente com o mesmo período do ano passado (Março), diria que estamos…?

Avaliação escala de 0 a 100%

PIOR

OTIMISTA

MUITO PIOR

IGREJA

ONG’S

NEM PIOR NEM MELHOR

MUITO OTIMISTA

EDUCAÇÃO

MELHOR

ÓRGÃOS COMUNICAÇÃO SOCIAL

MUITO MELHOR

SAÚDE

24%

ENERGIA

16% 8%

DISTRIBUIÇÃO E RETALHO

76%

Avaliação escala de 0 a 100%

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

76%

Na sua opinião e considerando os seguintes agentes económicos e sociais, quais aqueles que terão oportunidade de afirmar a sua posição no próximo ano?

SETOR AUTOMÓVEL

O otimismo veio para ficar?

FABRICANTE PROD. GRANDE CONSUMO

MOOD

A crer nas opiniões do painel Think Tank deste mês, sim. Pelo menos é o que resulta em comparação com os dados recolhidos no último questionário sobre o estado do país: em janeiro eram 67% os que estavam otimistas, agora são 76 pc; os pessimistas desceram de 21 pc para 16 pc e até os indiferentes são menos – 8 pc, contra 12 pc. O mesmo se nota quando a comparação é feita com março de 2014: 76 pc do painel acredita que o país está melhor. Quanto aos setores que terão de se afirmar este ano, 24 pc dos membros espera um melhor desempenho da administração pública e 20 pc tem expectativas relativamente aos fabricantes de produtos de grande consumo e ao sector automóvel.

4% 8%

INDIFERENTE PESSIMISTA

MUITO PESSIMISTA

20% 20%

TRENDS

24%

A reinvenção como estilo de vida Os anos recentes obrigaram muitos a fazê-lo à força, mas o que se sente atualmente é que a reinvenção do “eu” passou de imposição a estilo de vida. Os consumidores veem o mundo com mais oportunidades de explorar as suas capacidades e emoções; e querem aproveitar muitas dessas oportunidades. Por detrás desta tendência está uma necessidade de se superar, de provar capacidades e si e aos outros mas também de recriar e comunicar a sua nova história. A educação permanente, a abertura a novas perspetivas profissionais, os segundos empregos ou iniciativas empreendedoras são disso exemplo. No plano do puro lazer, as novas competências de tempos livres, as viagens experienciais ou até o objetivo de correr a maratona revelam uma vontade de se redescobrir.

Até que ponto esta tendência pode impactar o seu negócio / atividade?

Até que ponto esta tendência pode criar novas oportunidades no mercado português?

Avaliação escala de 0 a 100%

88% 8%

42% 23%

44% 32%

16%

12%

Reconhece o seguinte fenómeno como tendência? Avaliação escala de 0 a 100%

15% SIM NÃO NS/NR

DE CERTEZA QUE SIM MUITO PROVAVELMENTE

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12%

DE CERTEZA QUE SIM MUITO PROVAVELMENTE

TALVEZ

POUCO PROVAVELMENTE

DE CERTEZA QUE NÃO

1 ano UMA INICIATIVA:

PERSONAL Otimismo a trai otimismo?

Lisboa acolhe este mês mais uma edição da Happy Conference. Na senda das edições anteriores, o orador é portador de uma mensagem positiva: o sucesso atrai sucesso. Ian Robertson é psicólogo clínico e neurocientista e tem investigado o modo como o cérebro reage aos sucessos e aos fracassos. Para concluir que há um efeito vencedor, aquilo a que na língua inglesa, a sua, designa como “the winning mindset”: “Existe algo mais importante para o sucesso do que uma atitude vencedora?” é a pergunta que se impõe. A resposta será não, mas a boa notícia é que é possível adquirir as ferramentas que farão de nós pessoas bem-sucedidas: através de

uma prática disciplinada, orientada para alcançar objetivos significativos, assente no perfil de motivação de cada um de nós. Se é, pois, possível aprender a vencer e a mitigar os efeitos das experiências menos positivas, não haverá grande razão para não dar a volta ao país. Em teoria, pelo menos. Porque, se fosse assim tão fácil, certamente que, individualmente e coletivamente, já teríamos adotado a fórmula do sucesso. Ainda assim, pode haver aqui uma lição de esperança: a de que não tem de ser o fracasso – leia-se a crise – a definir Portugal. E, a crer na evolução das perceções do painel Think Tank, o otimismo atrai otimismo. O que pode ser meio caminho andado para o sucesso…

HOT

Leve se vai ao longe

Fátima de Sousa Editora executiva do Briefing

4.77 5.34 5.58

É este o lema da campanha do fabricante de malas de viagem Samsonite. Assinada pela Saatchi & Saatchi, foi criada para promover modelos que a marca considera ideias para escapadinhas citadinas. Uma abordagem que o painel valorizou de forma positiva: a inovação foi o critério menos cotado, com 4,77, mas em matéria de relevância a avaliação subiu para 5,34, com a eficácia a ser reconhecida e distinguida com uma nota de 5,58.

INOVAÇÃO Avaliação escala de 1 a 7

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RELEVÂNCIA

EFICÁCIA

Ramon de Melo

Anshuman Vohra, fundador e CEO da Bulldog

“VENDEMOS POR 14 EUROS O LUXO ACESSÍVEL”

Sofia Dutra | sd@briefing.pt

Anshuman Vohra no restaurante La Trattoria, em Lisboa Anshuman Vohra transformou o gosto pelo gin num negócio. O seu sonho americano é a Bulldog, uma marca nascida nos Estados Unidos, fabricada no Reino Unido e que foi buscar o nome à alcunha do antigo primeiro-ministro britânico Winston Churchill. Portugal é o terceiro mercado para a empresa, que vendeu no ano passado 1,2 milhões de garrafas a nível mundial. A ambição é, dentro de cinco anos, elevar esse número para dez milhões por ano. Até lá quer continuar a ser a “marca de gin que mais cresce”.

riefing | O nome Bulldog foi inspirado na alcunha de Winston Churchill. A ligação com esta figura recompensa enquanto ferramenta de marketing? Anshuman Vohra | O nome não surgiu como ferramenta de marketing, mas devido à minha admiração por Winston Churchill. Para mim, é um herói. Era um empreendedor político, que se recusou a desistir durante a Segunda Guerra Mundial. Ele era o bulldog inglês original. Foi, sobretudo, o seu espírito que me inspirou, a sua perseverança, autoconfiança e fortitude de nunca desistir. É algo a que aspiro todos os dias. Briefing | Crê que as pessoas relacionam a marca com essa imagem? AV | Cada vez mais. E seguramente quando lhes conto. Quando veem a garrafa, as pessoas percebem que não é o gin antigo. A Bulldog não é uma marca criada por uma grande empresa, com recurso a marketeers. É uma marca, uma empresa, um sonho. Houve um desejo real de mudar a perceção das pessoas acerca do gin e a forma como bebiam gin.

Briefing | Qual o contributo da Bulldog para a mudança de imagem que o gin viveu nos últimos anos? AV | Contribuímos muito, sobretudo na Europa. Só existimos há sete anos e já somos o gin em maior crescimento a nível mundial. No ano passado, vendemos 1,2 milhões de garrafas. Briefing | O que distingue a Bulldog das outras marcas de gin? AV | Somos o gin de alta qualidade com melhor sabor. Para mim, sabor e qualidade são as coisas mais importantes. Não interessa qual é o nome da marca ou como é a garrafa. Se não se tiver o melhor sabor, as pessoas não vão continuar a comprar. Pode-se enganar as pessoas uma vez, mas não vão continuar a comprar se não lhe proporcionarmos uma experiência. Em segundo lugar, não fazemos parte de um grande portefólio. Somos uma empresa independente, uma marca que foi lançada porque encontrei uma abertura no mercado para gin super premium, que resolveu a minha infelicidade com o gin. Houve um desejo de repensar e remodelar esta categoria de gin e felizmente tivemos sorte porque a seguir houve o

boom desta bebida. Não é como se tivesse lançado a marca hoje, depois de ter visto dezenas de marcas.

“Só existimos há sete anos e já somos o gin em maior crescimento a nível mundial. No ano passado, vendemos 1,2 milhões de garrafas”

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Briefing | Como é que encarar beber gin como uma experiência emocional influencia a comunicação da Bulldog? AV | A Bulldog encara o gin como uma experiência, em oposição a um ato de consumo. Implica olhar para o sabor, para a complexidade dos botânicos, para a forma como é servido. Há uma lealdade à Bulldog que só acontece porque encaramos beber gin como uma experiência. Muito poucas marcas de vodka dirão que proporcionam uma experiência ao consumidor. Briefing | Como é que a marca faz a promoção? AV | Fazemos relações públicas, social, digital e alguma publicidade, sobretudo em Nova Iorque. Mas a promoção é feita maioritariamente em ações com os barmen. A visibilidade é muito importante para nós. Eu gosto muito de contar a história da marca às pessoas. Não digo às pessoas para comprarem Bulldog. Digo para experimentarem. Sei que 99% das vezes as pessoas vão voltar a comprar.

entrevista

“O número um está em Portugal há dez anos. Nós só cá estamos há três anos e meio. O que precisamos de fazer é aumentar a visibilidade da marca, dando a experimentar a mais pessoas” Briefing | Qual a abordagem da marca às redes sociais? AV | Estamos em todas: Facebook, Twitter, Instragram, Tumblr. Estamos o mais possível em contacto com os consumidores, em muitos países. Briefing | Qual o investimento da marca em publicidade para 2015? AV | A nível mundial, são cerca de sete milhões de dólares. Briefing | Também desenvolvem outros tipos de ações, como pop-up stores? AV | Sim, fazemos pop-up stores, muitas ações de marketing viral, eventos be spoke, eventos de experiências de marca e tastings, que são muito importantes. Briefing | O que motivou a escolha de uma garrafa escura? AV | Originalmente, tínhamos uma garrafa transparente, mas não se destacava no bar. Eu queria que tudo na Bulldog fosse muito distinto: a bebida, o nome, a aparência. Se se vai gastar 28 euros numa garrafa quer-se que tudo seja especial. Briefing | A agência de comunicação nova-iorquina que fez o trabalho inicial de

imagem e branding não vos cobrou. AV | Sim, porque trabalhavam o tabaco e estavam desesperados por fazer algo mais. Disseram que ficavam encarregues da imagem da marca e do branding em troca de uma percentagem das receitas durante dois anos. Eu nem queria acreditar nesse negócio. Briefing | Com que agências trabalham atualmente? AV | A agência de publicidade Sapient, do Reino Unido. Para relações públicas usamos a Saatchi & Saatchi. E depois utilizamos uma série de agências locais. Briefing | Houve um ponto de viragem muito notório nas vendas a partir do momento em que o gin passou a estar na moda? AV | O grande ponto de viragem foi a entrada em Espanha, em 2009. Espanha continuou a duplicar as vendas todos os anos. E depois outros países europeus começaram a beber. Quando decidimos recentrar o negócio na Europa, isso ajudou-nos. Briefing | O gin já está a ganhar a guerra contra a vodka? AV | Na Europa, nem há comparação. Basta olhar para os bares. Não me surpreende nada que, na Europa, com exceção da Rússia, o gin venda mais que a vodka. Basta olhar para a vossa comida. A comida mediterrânica é a melhor do mundo, tem sabor, tem complexidade. A vodka, sem sabor, nunca vai ser bem-sucedida aqui. Pelo contrário, nos Estados Unidos e no Reino Unido, como a comida tem pouco sabor, a vodka vende mais. Mas não estou preocupado com a Europa. Além de que os

“A Bulldog não é uma marca criada por uma grande empresa, com recurso a marketeers. É uma marca, uma empresa, um sonho”

“Houve um desejo de repensar e remodelar esta categoria de gin e felizmente tivemos sorte porque a seguir houve o boom desta bebida. Não é como se tivesse lançado a marca hoje, depois de ter visto dezenas de marcas” consumidores europeus são inteligentes, estão menos preocupados com o hype e mais com a qualidade. Vodka e gin têm tipos diferentes de hype. É muito difícil encontrar uma vodka criada por um empreendedor que tenha algo de especial, que tenha uma história. Pelo contrário, no gin há muitos empreendedores. Briefing | Conhece algumas marcas portuguesas de gin? AV | Conheço algumas.

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Enquanto empreendedor espero que sejam bemsucedidas. Gostei das primeiras marcas que apareceram. Mas parece-me que há algumas que surgem porque é cool. É isso que não gosto. Para mim, há duas fases distintas, antes e depois do boom. Se o único aspeto de diferenciação é o facto de o gin ser feito em Portugal, qual é o interesse? Como é que vai ser bem-sucedido se há 10 marcas cujo único fator de diferenciação é

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esse? Ser feito em Portugal é bom para os portugueses, mas como é que se vai vender no Dubai ou na Colômbia? Briefing | A Bulldog é a segunda marca de gin premium mais vendida em Portugal. Qual a estratégia para chegar a número um? AV | Muito trabalho. Não é fácil. O número um está em Portugal há dez anos. Nós só cá estamos há três anos e meio. O que precisamos de fazer é aumentar a visibilidade da marca, dando a experimentar a mais pessoas. Se conseguir que todos os portugueses com idade para beber álcool experimentem Bulldog é o fim da história, porque sei que quem experimenta 99% das vezes volta a comprar.

Briefing | Como explica que um país pequeno como Portugal seja tão importante para as vendas da Bulldog? AV | Nunca imaginei. Não sei como explicar. O facto de a Península Ibérica e de Itália partilharem tendências ajuda. E acho que chegámos aqui na altura certa. Estávamos a ser bem-sucedidos em Espanha e encontrámos o parceiro certo em Portugal. Quando decidi investir em Portugal, em 2011/12, perguntavam-me porquê. Apesar da economia, apostei porque acredito que o consumidor está disposto a pagar por um gin premium. Afinal, vendemos um luxo acessível por 14 euros... Briefing | O que representa Portugal para a Bulldog em termos de valor e volume? AV | No ano passado,

vendemos 1,2 milhões de garrafas a nível mundial. Em Portugal vendemos 100 mil garrafas, o que representa 8% do nosso volume de vendas. Em valor, provavelmente um pouco mais. O negócio em Portugal tem boas margens. Briefing | Quais os objetivos de negócio para 2015? AV | A nível mundial, queremos vender 1,6 milhões de garrafas. Briefing | Como vê a Bulldog dentro de cinco anos? AV | Espero que continue a ser a marca de gin em maior

crescimento a nível mundial. Gostava de vender cerca de dez milhões de garrafas por ano. Temos muito trabalho pela frente.

entrevista

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“Eu queria que tudo na Bulldog fosse muito distinto: a bebida, o nome, a aparência. Se se vai gastar 28 euros numa garrafa quer-se que tudo seja especial”

De tenista a criador de gin O primeiro sonho americano de Anshuman Vohra foi ser tenista profissional. Nascido na Índia, mudou-se para os Estados Unidos, em 1992, para perseguir esse objetivo. Inicialmente, com uma bolsa para um liceu na Florida, donde seguiu para a universidade para estudar finanças, mas sempre com o ténis como meta. Quando percebeu que “não podia ser tão bom como o Roger Federer” decidiu ir para Wall Street. Em 2000, começou a trabalhar no banco de investimento JP Morgan, em Nova Iorque. Durante seis anos, trabalhou em fusões e aquisições. “Foi muito educativo”, diz. O melhor que retirou da experiência foi conhecer empreendedores, que tinham criado o seu próprio negócio. É que Anshuman sempre quis viver o sonho americano de ter a sua própria empresa. “Não queria trabalhar para outra pessoa”, conta. Foi o gin

que lhe abriu essa porta. Explica que, entre os seus amigos, era o único que bebia gin tónico, a sua bebida de eleição desde que o pai lha deu a experimentar. Todos os outros escolhiam vodka. A sua opção era motivo de discussão constante. Os amigos perguntavam-lhe se tinha 200 anos, ao que ripostava, questionando se eles eram meninas de 12 anos. Uma disputa interminável que certo dia o levou a dirigir-se ao barman num restaurante de Nova Iorque: “Diga aos meus amigos que o gin é mais popular que a vodka”. Não era. No bar havia 22 marcas de vodka e apenas duas de gin. Um bom reflexo das escolhas dos consumidores: à data, segundo o barman, 90% dos consumidores bebia vodka e o gin era visto como antiquado. Nesse mesmo dia, Anshuman voltou para o escritório e sentou-se ao computador a pesquisar. Descobriu que, “há 40 ou 50 anos, o gin vendia mais que a vodka nos

Estados Unidos”. “Depois surgiram várias marcas que tornaram a vodka muito aspiracional, um statement de moda, posicionando-a muito melhor do ponto de vista do marketing”, comenta. “O gin tornou-se antiquado e pouco atrativo”. Até pelo facto de ter um sabor mais amargo que a vodka, que, admite, “como não tem gosto é mais fácil de beber”. Surgiu, então, a ambição de “fazer pelo gin o que a Jack Daniels fez pelo bourbon”, “criar uma marca de grande qualidade, com ótimo sabor e com imagem que criasse uma ligação pessoal com os consumidores”. O passo seguinte foi enviar emails a dez destilarias. Apenas uma respondeu. Semanas depois enviou-lhe amostras da bebida feita com botânicos exóticos, um gosto ganho devido às viagens com o pai. Ficou rendido. E decidiu entrar na indústria para criar “o melhor gin de sempre”. “Foi uma decisão muito fácil,

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gosto muito mais do que da banca”, diz. Os amigos foram os investidores da empresa. Trabalhou no projeto às noites e aos fins-de-semana e só abandonou a banca de investimento depois de ter toda a estrutura da empresa desenhada, nomeadamente a imagem. Queria um posicionamento mais jovem e moderno. “Uma espécie de James Bond meets Rolling Stones”. Em 2007, lançou a marca, em Nova Iorque. Mas só a entrada em Espanha, em 2009, “mudou o jogo”. “Ajudou-nos a ficar no radar”, nota. E a alargar fronteiras para a Europa. Hoje, a seguir aos Estados Unidos, é no continente europeu que mais se vende a bebida. Espanha, Portugal, Escandinávia e Reino Unido fecham o top cinco de vendas da marca que, no ano passado, vendeu 1,2 milhões de garrafas

O ESCRITÓRIO DE

Bruno Nunes “Um estádio de futebol”. É assim que o diretor criativo da Orange Popcorn, Bruno Nunes, define o espaço de trabalho. E porquê? Porque ali discutem-se táticas e estratégias, festejam-se vitórias e até as decisões do árbitro, leia-se cliente, são contestadas. “Entram aos molhos, rimos e festejamos as vitórias”. É assim, que o diretor criativo e CEO da Orange Popcorn descreve o ambiente da agência de marketing e comunicação, que fica em Barcarena, em Lisboa. A agência, que no início de 2014 “rumou” ao Brasil com a abertura de

dois escritórios, em São Paulo e Curitiba, celebrou em novembro o quarto aniversário. Um marco assinalado com uma campanha digital e de imprensa, que lhe valeu um destaque internacional no Ads of the World. Na Orange Popcorn, o ambiente festivo também

está nas paredes. É que onde a criatividade acontece e ganha destaque há uma mistura de cores e gostos com “aparente” organização. Quem o diz é Bruno Nunes, que recorre às aspas para reforçar a questão. Uma (des) organização disfarçada pela arquitetónica do

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edifício, que impõe divisões na agência. Um aspeto que não lhe agrada, por percecionar a divisão entre a direção e o resto da equipa como uma “imposição”. E, quando é hora de criar, a agência vive o momento e recusa rituais: “São algo mecanizado, repetitivo, não

QUADRO DE HONRA é nosso”, comenta Bruno, que é capaz de “saltar da cadeira para o sofá grande” quando o stress aumenta, a menos que tenha sido “invadido pela equipa”. Algo que não se importa que aconteça até porque, como diz, é assim que prefere “construir”. Esta “invasão” é vista com bons olhos pois torna “o espaço (de trabalho) mais humano”. E, por falar em espaço de trabalho, diz o diretor criativo que nem sempre tem a mesma aparência: “Tem fases, depende do dia, da hora, e se o Chama-se Ovelha Negra isolamento criativo e está na Orange Popcorn foi alcançado”. No desde o primeiro dia. Já seu canto, leia-se faz parte da equipa e tem a secretária, Bruno missão de simbolizar que a volta a utilizar as agência “não vai em grupos”. aspas para descrever uma “aparente” arrumação, que entre papéis, computador, cinzeiro e cartões-de-visita, até se apresenta organizada. Desta lista, apenas um objeto poderia, na sua opinião, desaparecer – o cinzeiro. Mas, depois de pensar melhor, reformula “talvez não, se o stress aumentar”… Entre a decoração há um elemento que se destaca – a Ovelha Negra. É já um membro da equipa, que está na agência desde o primeiro dia e por lá continua. E, apesar de já ter perdido uma orelha “no meio de tanta aventura”, sobrevive. Além disso, já é vista como um símbolo de uma agência que no ADN tem o assumir que não “vai em grupos”.

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Em homenagem ao famoso cubo Rubik, a secretária de Bruno Nunes tem um cinzeiro inspirado neste objeto. É que fumar é mesmo isso, “um quebra-cabeças”. Há outro objeto que completa a decoração da secretária do diretor criativo: é este cachimbo que demonstra “um gosto pessoal” de Bruno Nunes. É também através dos objetos que a Orange Popcorn transmite o lema da agência. A mesa de legos é exemplo disso, que para Bruno Nunes, espelha “a diversidade de cores e o princípio básico e criativo do ‘keep it simple’”.

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Esta é a fotografia que assinala a conquista da conta do Real Madrid. Foi apenas uma brincadeira do dia das mentiras, mas, segundo Bruno Nunes, foram muitas as pessoas interessadas em saber os detalhes do acordo.

Marketing

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Criopreservação de células estaminais: um desafio de marketing complexo A opinião dos profissionais de saúde ecoa na opinião pública e, numa cultura paternalista como é a nossa, generaliza-se o buzz negativo que prejudica a imagem da categoria e subsequentemente das marcas. O serviço de criopreservação de células estaminais do cordão umbilical está disponível em Portugal desde 2003, tendo o setor registado um rápido crescimento nos primeiros anos (2003-2009), atingindo uma penetração de 15%. Contudo o mercado da criopreservação contraiu nos últimos anos, situando-se hoje a penetração abaixo dos 10%. As opiniões divergentes, o preço elevado, a baixa probabilidade de utilização, a complexidade do serviço, que dificulta a perceção dos seus benefícios, e a diminuição da taxa de natalidade (20%), constituem um conjunto de barreiras que provocaram a contração da penetração do serviço. A criopreservação consiste em conservar material biológico por longos períodos de tempo, a baixas temperaturas, sem que este perca a sua viabilidade. As células estaminais têm capacidade para se transformarem e darem origem às células adultas que constituem os tecidos e órgãos do nosso corpo, podendo vir a reparar tecidos danificados e a substituir células que vão morrendo mais tarde, no individuo adulto. O cordão umbilical constitui uma fonte de células estaminais e o parto é o único momento em que podem ser recolhidas, de forma indolor e inofensiva, para estarem disponíveis em caso de necessidade. Destinando-se, assim, o

serviço a futuros pais, que durante a gravidez tomam a decisão de guardar ou não as células estaminais. Estamos perante um desafio de marketing complexo, pela tecnicidade do serviço, pela difícil tangibilidade do benefício e pela multiplicidade de stakeholders que convergem numa mesma mensagem. Embora a decisão de guardar as células estaminais caiba aos futuros pais, os profissionais de saúde assumem um papel de prescritores, ainda que informais, pelo que é necessário disponibilizar-lhes informação que possibilite conhecer em detalhe o serviço e os avanços científicos nesta área, para que possam emitir uma opinião informada. Naturalmente, a mensagem para os futuros pais deve ser simplificada, mas ainda assim científica, de modo a garantir credibilidade e idoneidade da informação vinculada. Mensagens emocionais e comerciais, ainda que pareçam enquadrar-se melhor quando o target são os futuros pais, levantam questões éticas que promovem uma postura de descrença no setor. A opinião dos profissionais de saúde ecoa na opinião pública e, numa cultura paternalista como é a nossa, generaliza-se o buzz negativo que prejudica a imagem da categoria e subsequentemente das marcas. A complexidade do serviço dificulta a perceção dos

benefícios e a capacidade de distinguir as propostas de valor dos diferentes players, atualmente nove, assumindo-se o preço como fator de diferenciação. Mas, não constituindo o preço um verdadeiro fator de diferenciação, a categoria viu comprometido o valor das marcas e a perceção de utilidade de serviço, devido à implementação de estratégias comerciais agressivas. Era necessário reposicionarmo-nos, pelo que, em 2013, empreendemos um projeto de rebranding que consolidou os valores de rigor da marca, e que, enquanto líderes, acabaria por impactar favoravelmente na visibilidade do próprio setor. Além da mudança de imagem, as estratégias de comunicação foram repensadas com o objetivo de minimizar o ruído em torno do setor, ultrapassar a problemática da pouca diferenciação percebida e ajustar e simplificar a mensagem. A aposta em campanhas de awarerness unbranded beneficiou a perceção positiva da mensagem, na medida em que afastou a importância e a utilidade do serviço da comunicação de marca pura. Ainda neste âmbito, salientar as PR e o Publicity, no sentido de “os outros falarem por nós” o que reforça a imparcialidade da informação disponibilizada. A implementação de um CRM motivou que

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Ana Luísa Canha Brand Manager da Crioestaminal

analisássemos detalhadamente as necessidades de informação dos diferentes targets, conduzindo à sua segmentação e posterior ajuste e simplificação da mensagem, o que resulta numa maior compreensão da informação disponibilizada de um modo geral. O investimento no digital foi reforçado e a estratégia redesenhada garantido que está totalmente alinhada com as restantes iniciativas e com a nossa proposta de valor. Em 2015 os desafios são consolidar da estratégia de marketing e explorar novas geografias.

INOVAÇÃO

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Inovação e marketing de mãos dadas Na certificação Produto do Ano, a inovação e o marketing são os atributos que se reconhecem e celebram. É assim há 30 anos, 12 dos quais em Portugal, por iniciativa da consultora Peres & Partners. Depois de na edição passada termos dado a conhecer alguns dos vencedores de 2915, concluímos nesta uma ronda pelos produtos e marcas que os consumidores distinguiram. Todos poderão usar, durante um ano, o selo vermelho que é símbolo dessa distinção.

A satisfação do consumidor A Unilever sagrou-se vencedora na categoria Ice-Teas com os cocktails “Summer Edition”, da Lipton. Foi “o maior lançamento da marca desde 2008”, segundo a brand manager, Mariana Tienza, acrescentando que estes três produtos se inscrevem na estratégia de completar a gama base com novos sabores, visando ir ao encontro das tendências do mercado e das preferências do consumidor. Com esse mesmo objetivo – acrescenta – Lipton tem procurado oferecer fórmulas mais saudáveis e naturais, reduzindo o teor de açúcar e, consequentemente, de calorias, sem perder o sabor e a naturalidade característicos. Esta é uma vertente da inovação de Lipton, com a brand manager a sublinhar

que inovar sempre foi um pilar estratégico e de crescimento, com a marca a considerar ter a responsabilidade de trazer para o mercado inovação relevante para o consumidor e que, ao mesmo tempo, permita adicionar valor à categoria. “Todas as inovações da marca se destinam à satisfação do consumidor, que através do aumento do espetro de escolha com variedades diferenciadoras, quer através da melhoria de produto, e consequentemente, da experiência de consumo”, sublinha. Na Lipton acredita-se que o consumidor valoriza as iniciativas inovadoras das marcas: “A eleição de Lipton Cocktails como Produto do Ano é por si uma prova de

que o consumidor valoriza plataformas inovadoras e diferenciadoras”. Para a Lipton, esta certificação é gratificante por mostrar que a gama foi uma aposta

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vencedora, pelo que proporciona a confiança necessária para colocar novamente o produto no mercado. Maximizado com o selo vermelho.

Grande Prémio de Marketing e Inovação

Inovação assente na nutrição A categoria de Baby Food da Nestlé viu três produtos certificados: papas CERELAC, CERELAC Leite e Cereais e NATURNES. Distinção que a country business manager de Nestlé Nutrição Infantil, Mihaela Busu, atribui à inovação: “O nosso objetivo é surpreender os consumidores com produtos inovadores e nutricionalmente superiores. Estamos convencidos que é por isso que tanto a Gama NATURNES, como as Papas CERELAC e a nova gama CERELAC Leite e Cereais alcançaram o reconhecimento dos consumidores”. A inovação – acrescenta – está na génese de todos os produtos da Nestlé: “Todo o investimento que fazemos nos nossos centros de investigação e desenvolvimento tem como objetivo beneficiar

o consumido”. No caso das Papas CERELAC, a preocupação está em garantir benefícios nutricionais acrescidos para a etapa da diversificação alimentar. Já no caso de NATURNES, a investigação conduziu ao desenvolvimento de produtos 100% naturais sem corantes nem conservantes. Quanto a CERELAC Leite e Cereais, trata-se de um produto que oferece ao bebé 80% de leite de transição com o benefício dos cereais. Para a Nestlé, a certificação destes três produtos constitui o reconhecimento do valor dos mesmos. É uma vitória que a marca vai incluir em toda a comunicação, nomeadamente online e nos eventos em que se propõe dar a conhecer os produtos agora escolhidos.

Sinal de confiança A divisão de Infant Formula da Nestlé também foi premiada com um Produto do Ano – a gama de leis NAN. Uma certificação que a marca considera um sinal de grande confiança e de reconhecimento por parte dos especialistas e consumidores e que agora será incluída na comunicação do produto. Também aqui há inovação, na medida em que há mais de 50 anos que a Neslté desenvolve investigação sobre o leite materno

para tentar compreender os seus benefícios e de que forma podem ser transpostos para as fórmulas infantis. “Com o investimento em inovação e com dedicação, a Nestlé criou um processo único chamado OPTIPRO, que nos permite alcançar uma composição de aminoácidos, mais próxima da do leite materno, nas fórmulas de transição e leites de crescimento”, explica a country business manager de Nestlé Nutrição Infantil, Mihaela

Busu. A Nestlé – adianta – procura estar próxima dos consumidores, de forma a compreender melhor as suas necessidades e a satisfazê-las: “A nutrição nos primeiros 1000 dias tem impacto a longo-prazo no desenvolvimento e crescimento dos bebés, daí a nossa motivação para apoiar o aleitamento materno exclusivo nos primeiros 6 meses e para sensibilizar as mães sobre a importância de uma amamentação nos primeiros meses de vida”.

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Grande Prémio de Marketing e Inovação

Culminar de muito trabalho A Rothega é ainda uma empresa portuguesa no mercado nacional mas já viu um dos seus produtos ser reconhecido como Produto

do Ano – o resguardo higiénico para marquesa. Este é, diz o gerente, Rodrigo Gallego, o “culminar de muito trabalho e empenho

na criação de produtos com qualidade que permitam aos hospitais e clínicas utilizálos com a garantia de total higiene e prevenção de contaminações”. A Rothega desenvolveu, assim, um resguardo para marquesa que é altamente absorvente e impermeável, que protege

o material hospitalar e salvaguarda o risco de infeção dos doentes. A Rothega acredita que a conquista da certificação Produto do Ano vai projetar as vendas do produto, pelo que irá comunica-la a todos os interlocutores, nomeadamente clientes.

Aposta na inovação é impreterível

Nos Pacotes Quad-Play venceu a NOS. Com a oferta NOS Quatro Cinema. Para a operadora, esta certificação,

que é já uma tradição no campo da inovação possui elevada notoriedade e credibilidade junto dos consumidores, pelo que continua a ser uma aposta ver os seus produtos e serviços mais inovadores destacados. “Temos a satisfação de ver reconhecida a nossa aposta na inovação através dos vários prémios que recebemos ao longo do ano e que atestam

o valor percecionado pelos consumidores à nossa estratégia de desenvolvimento tecnológico e proximidade às necessidades dos nossos clientes, tais como o Produto do Ano”, adianta a empresa. A inovação – sublinha – “faz parte do ADN da NOS: “Enquanto líderes de mercado das telecomunicações e multimedia é impreterível a aposta na inovação através do desenvolvimento de

novos produtos e serviços diferenciados e competitivos, que gerem valor para os nossos clientes. Entendemos que só dessa forma é possível construir um caminho sustentável que nos permita diferenciar da concorrência, valorizarmos a nossa marca e consolidarmos a nossa presença no mercado, respondendo às necessidades dos portugueses mas também e, ditando tendências no mercado global.

performances dos produtos, garantindo que as expetativas dos consumidores sejam cumpridas. “Acreditamos que a qualidade dos nossos produtos e a satisfação de quem os utiliza é a base essencial da construção da marca”, sublinha. Até porque – reforça – a comunicação

de marca mais credível continua a ser aquela em que o consumidor partilha a sua experiência de uma forma espontânea criando um “buzz” de marca e isto só acontece de uma forma “positiva” quando a experiência de consumo supera as expetativas.

Estar à frente dos concorrentes Bondex Classica valeu à Dyrup a conquista do Produto do Ano na categoria de Velaturas para Madeira. Uma certificação que – afirma Gonçalo Cunha Gomes, product manager, “acaba por premiar o estatuto que a marca já tem no mercado nacional” e que agora “será incorporada de uma forma natural no plano de comunicação deste ano”: “Daremos continuidade à estratégia de comunicação que permitiu à marca alcançar em 2014 um aumento significativo em notoriedade,

para além dos excelentes resultados a nível de vendas, onde se destaca o melhor mês em vendas no histórico da marca”. É a liderança que obrigada a marca a não descurar a inovação: “Face à posição que ocupa e à responsabilidade que tem no mercado é imprescindível estar um passo à frente dos seus concorrentes”, afirma o product manager, adiantando que a marca procurará sempre desenvolver soluções tecnologicamente avançadas que permitam melhorar as

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Grande Prémio de Marketing e Inovação

Ser uma referência nacional A Maxiprimus tem-se destacado no segmento das sobremesas congeladas e viu agora o Toucinho do Céu ser Produto do Ano 2015. “O Produto do Ano serve indubitavelmente para reafirmar a capacidade de conceptualizar e inovar da PRIMUS. Mais do que o produto visionamos o conceito: foi assim com a linha Petit Gâteau PRIMUS (Sabor do ano 2013-2014), com o Bolo do Caco PRIMUS (Produto do Ano 2014) e agora com a reconceptualização do Toucinho do Céu PRIMUS. Este prémio não só premeia um produto, como refortalece o “brand” sobremesas tradicionais portuguesas da PRIMUS,

onde já temos o Pudim Abade de Priscos”, sustenta o diretor-geral, Jorge Cabral Leitão. Estes prémios são “a melhor forma de chegar ao consumidor”, daí que os respetivos selos sejam incluídos no packaging, mas também um veículo de marketing na relação com a distribuição, pelo que também são anunciados nos meios da especialidade. O objetivo desta pequena e média empresa é, diz o diretorgeral, ir-se afirmando como “a referência nacional em soluções de sobremesas da gama premium”, não só no mercado nacional, como no externo, nomeadamente europeu.

Grande relevância para a marca

Miguel Rangel, diretor-geral do Nutregroup

Jorge Cabral Leitão, diretor-geral da Maxiprimus

Pertence à Nutregroup o produto que venceu na categoria de bebidas vegetais – Shoyce. Uma distinção de “grande valor e relevância para a marca”: “Ser Produto do Ano no primeiro ano de atividade dá às nossas equipas, mas também aos nossos consumidores, a confiança de que se desenvolveu um produto que traz algo de novo ao grande consumo”, sustenta o diretor-geral, Miguel Rangel. A estratégia da marca – adianta – passa por mostrar ao consumidor que existe uma bebida de soja desenvolvida e fabricada em Portugal, nutricionalmente mais rica do que as existentes e com uma proposta de valor mais económica e competitiva. Estas credenciais de Shoyce estão agora a ser dadas a conhecer ao consumidor através de ações de

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experimentação no ponto de venda, com explicação da diferenciação do produto. “A recetividade tem sido muito positiva, pelo que acreditamos que isso reflete a valorização desta inovação na categoria de bebidas de soja e o facto de ser uma alternativa aos produtos lácteos existentes no mercado”, afirma Miguel Rangel. Este é um prémio de inovação e Shoyce apresentase como um produto inovador, na medida em que “foi precisamente o objetivo de criar um produto inovador face à oferta existente que conduziu ao seu desenvolvimento”. Desenvolvido ao longo de 14 meses, tem como principal característica “ter o sabor e o perfil nutricional mais próximos do leite, algo que não existia no mercado”.

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NOTICÍAS A Caixa dá a volta à comunicação Depois de ajudar a dar a volta, a Caixa vem dar certezas ao futuro. É este o mote que marca a estratégia de comunicação para 2015 da Caixa Geral de depósitos. A Caixa continua a contar com a criatividade da Fuel, que vai agora concretizar a proposta com que venceu o concurso lançado no ano passado pelo banco. A Fuel focou-se no claim “O Futuro está de volta!” para criar a primeira campanha institucional da Caixa Geral de Depósitos e na qual há, também, um esforço do debranding, que consistiu no reforço

Samsung vai a jogo com a Liga

O FUTURO DAS FAMÍLIAS ESTÁ DE VOLTA.

do símbolo do banco. Foi também concebido um microsite para a contagem decrescente para o lançamento da campanha e mostrar “como o futuro está de volta e apresentar alguns dos sintomas e provas disso”.

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A Samsung Eletrónica Portuguesa assumiu-se como patrocinadora oficial da Liga Portuguesa de Futebol Profissional, com contrato até à época 2016-2017. Uma parceria que segue os projetos da marca na área do futebol, tais como a app dos 100 anos de futebol nacional desenvolvida com a Federação Portuguesa de Futebol. Afirmou o presidente da Liga Portugal

de Futebol Profissional que o acordo com a Samsung trará valor, através da tecnologia e inovação, ajudando a Liga a estar melhor posicionada nas últimas tendências do futebol. Por sua vez, a Samsung explica que o futebol é uma das grandes paixões nacionais e a necessidade de estar lado a lado com o que apaixona os consumidores portugueses, faz parte do ADN da marca.

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PESSOAS

Publicidade da IKEA muda de mãos

A J. Walter Thompson foi a escolhida para tratar a publicidade da IKEA, que era responsabilidade da TBWA. A agência tem agora a missão de dar continuidade ao crescimento da marca em Portugal. O processo de seleção, coordenado pelo Grupo Consultores, foi iniciado no último

trimestre de 2014 e as agências convidadas foram escolhidas com base numa análise do mercado, que considerou a experiência das equipas, o racional estratégico, os trabalhos realizados recentemente, a qualidade do serviço e a oferta integrada. Depois de uma seleção de três agências, venceu a proposta da JWT.

A Johnson & Johnson lidera na publicidade A Johnson & Johnson iniciou o ano como o maior anunciante, com um share of voice de 3,6% face ao total do mercado publicitário e de 8,8% face aos 20 maiores anunciantes do mês. À semelhança de janeiro de 2014, a marca voltou a liderar o top 20. Os dados são do MediaMonitor da Marktest e indicaram, novamente, alterações na tabela dos maiores investidores em publicidade portugueses. Depois de, em dezembro,

a NOS ter assumido a liderança e destronado o Continente, a operadora caiu, em janeiro, para o final da tabela, com um share of voice de 3,1% face ao total do mercado publicitário. A ocupar a segunda posição está a European Home Shopping, responsável por 3,2% do investimento publicitário total. Já a Unilever-JM ficou na terceira posição, com um share of voice de 3% face ao total do mercado.

Rui Ventura

Foi reeleito presidente executivo da APPM para o triénio 2015-2018. O atual diretor de Marketing & Sales EMEA na Fuel TV já passou pela direção de Marketing e Comunicação da MTV, trabalhou em agências como a Ogilvy, GCI, YoungNetwork Group ou o Grupo McCann Erickson no Médio Oriente.

Hugo Vaz de Oliveira

Assumiu as funções de strategic ideator da Torke + CC. Especialista em comunicação institucional e corporativa, também teve experiência em jornalismo económico. SAP, Mastercard, Nestlé, Xerox, NetJets e Porto de Lisboa são algumas das empresas que fazem parte do percurso deste profissional. Como jornalista, passou pelo Diário de Notícias, Público e Semanário Económico.

Hermès filma em Lisboa

A Hermès escolheu Lisboa para cenário da nova campanha publicitária, intitulada “La Flânerie”, e que destinou-se a apresentar a nova coleção da marca. O filme mostra uma viagem

pela paisagem lisboeta, com ponto de partida e chegada na montra da loja da marca no Chiado: várias peças da coleção voam, ao sabor da brisa, por espaços emblemáticos da cidade, como o Terreiro do Paço. “Um chapéu, um guardachuva, um lenço que dá viravoltas no ar. Convidamos a embarcar nesta viagem por ruas cheias de sol e pelos objetos da nova coleção primavera/verão”, é assim que a Hermès descreve a campanha.

Augusto Fraga

Foi escolhido pela JWT Barcelona para dirigir o anúncio da Neutrogena para o Barcelona World Race. O realizador da Krypton é convidado frequentemente para trabalhar em campanhas internacionais, como a da cerveja alemã Bitburger, em maio de 2014, e a primeira campanha de Hugo Veiga na AKQA São Paulo para a Visa.

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João Paulo Luz

Reforçou a área comercial da Impresa, ao ser nomeado diretor comercial da área digital e classificados. Formado em Gestão pelo ISEG, iniciou o percurso profissional no banco Totta em 1991. Passou também pela Central de Cervejas, foi diretor do portal Sapo, no negócio de venda de publicidade do Grupo PT em PC, mobile e IPTV (MEO).

No Santander Totta queremos melhorar o seu mundo. Por isso, construímos o Mundo 1|2|3. Mais simples, mais adequado às suas necessidades e criado a pensar em si. Sabemos como é importante para si poupar nas despesas do dia-a-dia, para ter mais no fim do mês. Assim, com o Mundo 1|2|3, pode: 1 | Poupar nas suas compras 2 | Poupar nas contas da sua casa 3 | Poupar no abastecimento de combustível Entre no Mundo 1|2|3. Para ter mais no fim do mês. Faça as contas e decida. O Mundo 1|2|3 é uma solução multiproduto com admissão sujeita à aprovação do Banco. Informe-se já nos nossos Balcões ou em www.santandertotta.pt. Não dispensa a consulta da brochura informativa. É tão fácil como contar até 3!