Entrevista com Manuel Mira Godinho, ceo da Glintt

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Hermínio Santos jornalista hs@briefing.pt

Quando vai a uma farmácia ou usa o cartão num terminal de pagamento automático está a entrar no universo Glintt, um grupo português de tecnologias de informação com 1300 trabalhadores e ambições mundiais. Manuel Mira Godinho, 45 anos, aposta também nas capacidades inovadoras da empresa

Manuel Mira Godinho, ceo da Glintt

Ramon de Melo

“Temos uma oferta global”

Fibra | Quais são os principais eixos da reorganização que está a ser feita na Glintt?

Manuel Mira Godinho | Os principais eixos são três: dinamizar o crescimento da empresa, reestruturação da máquina produtiva em termos de prestação de serviços e gestão de recursos humanos.

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“No crescimento estamos a apostar numa dinâmica assente em três aspectos: geográfico, oferta e posicionamento em termos de mercado”

Fibra | Como é que eles se desenvolvem?

MMG | No crescimento, estamos a apostar numa dinâmica assente em três aspectos: geográfico, oferta e posicionamento em termos de mercado. Nos mercados, o que fizemos foi analisar o portefólio de serviços e de proO novo agregador das comunicações

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dutos da Glintt. Isso levou-nos a organizar a empresa em torno de quatro grandes pilares: o primeiro, farmácias e todo o negócio que gira em torno da farmácia, desde o desenho de novos espaços até à execução da obra e fornecimento de equipamentos e bens - trata-se de um sector onde somos líderes em Portugal, com 80 por cento do total de todas as farmácias no País; em Espanha temos cerca de 42 por cento. O segundo pilar é o das energias renováveis, que é uma aposta sólida, de futuro e onde estamos a investir bastante. Neste eixo, vamos avançar em três linhas de serviços: consultoria (tem a ver com a possibilidade de os nossos clientes reduzirem os consumos energéticos e fazer estudos e desenhar projectos e implementá-los), produção de equipamentos (por exemplo, painéis solares) e ter capacidade própria de produção de energia fotovoltaica, que, de alguma forma, funciona como incubadora das nossas ideias e soluções. O terceiro pilar tem a ver com a produção de produtos próprios. Por exemplo, nos casos dos POS (terminais de pagamento com cartões), temos 40 por cento de quota de mercado.

Fazemos o desenho de equipamentos, desenvolvemos as aplicações, configuramos a solução final e, nalguns casos, mandamos produzir fora, na Coreia, e outros fabricamos em Portugal. Além disso, temos uma rede de assistência aos nossos equipamentos.

Em Espanha temos duas mini-software houses, que produzem software para farmácias. Em paralelo, estamos a fazer uma análise do portefólio existente de produtos na Glintt e a ver quais são aqueles que têm potencial para se venderem externamente.

Fibra | São produtos na área das tecnologias?

MMG | São produtos na área da tecnologia, do desenvolvimento de software. Dou-lhe um exemplo: somos líderes no sector hospitalar em termos de software e consultoria para gestão de hosO novo agregador das comunicações

“Quero uma Glintt mais internacional e isso quer dizer que não faz só dinheiro nos países, é também uma empresa que tem pessoas de várias nacionalidades, com outro tipo de culturas, outra dinâmica, com outra capacidade de enfrentar desafios”

“O objectivo é olhar para o mercado brasileiro e ver se, com um parceiro local ou com uma dinâmica da Glintt, podemos entrar no mercado de venda de consultoria ou de software para hospitais”

pitais. Estamos a olhar para esse mesmo software e ver a possibilidade de o transformar num produto vendável através de canal.

Noutros casos estamos a desenhar nós próprios, através de necessidades que fomos identificando nos nossos clientes, produtos à medida.

Fibra | Falta falar no quarto pilar…

MMG | É o da consultoria clássica, comparável às grandes consultoras e que representa cerca de 50 por cento da facturação da Glintt, neste momento. Este negócio está a ser reorganizado em três grandes linhas de serviço: bpo (business process outsourcing), it consulting (desenho e desenvolvimento de soluções à medida) e manage service.

Fibra | No negócio da consultoria, o que é que distingue a Glintt da sua concorrência em Portugal?

MMG | A combinação entre soluções baseadas em produtos + metodologia + consultores, pessoas especializadas no produto e na área de negócio e que nos permite diferenciar de algumas consultoras clássicas. Se for preciso desenvolver para uma grande instituição uma solução de consultoria que passe por desenhar alguns equipamentos específicos e fabricá-los, desenhar algum software e produzi-lo, formar e colocar gente, ou seja, uma solução completa, nós conseguimos fazê-lo. Conseguimos ter uma oferta que vai de A a Z. Obviamente que também temos possibilidade de fazer o que os outros fazem, que é comprar software e hardware no mercado, pois temos parcerias com os principais líderes de mercado. A Glintt tem uma oferta global, flexível, que vai de encontro às necessidades completas do cliente. O que nós pretendemos é prestar serviços finais. Por outro lado, também contamos com a experiência que fomos adquirindo em determinadas áreas.

“Nós trabalhamos próximo das universidades mas quase 100 por cento do investimento que fazemos é com recursos próprios. Em Espanha, temos duas equipas com 40 pessoas praticamente a fazer desenvolvimento de novas versões do nosso software”

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Fibra | Disse que 50 por cento da facturação era proveniente da actividade da consultoria. E os restantes 50?

MMG | Temos depois as farmácias, com 35 a 40 por cento, e o restante é entre a energia e a parte dos produtos próprios, sendo que a energia, como é a unidade mais recente, ainda tem um contributo marginal.

“Somos líderes no sector hospitalar em termos de software e consultoria para gestão de hospitais. Estamos a olhar para esse mesmo software e ver a possibilidade de o transformar num produto vendável através de canal”

Fibra | Quando é que surgiu essa aposta na energia?

MMG | Essa aposta tem a ver com a unidade que tinha sido criada no ano passado. O que nós fizemos – estamos aqui há seis meses – foi olhar para essa unidade, vimos que ela tinha imenso potencial, demos-lhe um empowerment adicional e acelerámos um pouco o seu processo de expansão em termos de novos horizontes, quer ao nível da tecnologias, quer dos produtos e serviços. Portanto, foi dar uma continuidade a algo que já tinha sido iniciado no passado.

Fibra | Quais os projectos para a internacionalização?

MMG | Quando falei na expansão, isso tem a ver com produtos e com mercados. Hoje, a Glintt está presente em Portugal, Espanha e Angola e o que nós queremos é acelerar o processo de internacionalização. Já estamos a dar bastante prioridade à Europa, que é um dos nossos eixos geográficos cruciais. Nós dividimos a Europa em dois blocos: o de Espanha (porque já temos três empresas no país, está próximo de Portugal e há um mercado que conhecemos bem, que é o das farmácias), começando por desenvolver mais o negócio em torno das farmácias, e o do Norte da Europa, principalmente a mais desenvolvida, onde a nossa aposta passa por investir mais na área da consultoria, principalmente através de uma lógica de near shore. Já temos uma rede de centros em Portugal e queremos potenciá-los e desenvolver essa estratégia de near shore, tendo consultores ou parceiros nesses países, que funcionariam como front end dessa estratégia.

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“A Glintt tem uma oferta global, flexível, que vai de encontro às necessidades completas do cliente. O que nós pretendemos é prestar serviços finais”

“Por uma questão de racionalização dos nossos esforços juntámos na Glintt, do ponto de vista geográfico, América Latina e África.

Basicamente, estamos a falar de três países que nos interessam neste momento: Angola, Brasil e Moçambique”

Nalguns casos concretos estamos mesmo a equacionar a hipótese de lançar uma operação local, sempre que tal se justifique.

Fibra | Isso pode acontecer em que mercados?

MMG | Ainda estamos numa fase de prospect, em que já vendemos alguns pequenos projectos. Vamos testar o modelo. Por exemplo, na Alemanha, se ganharmos volume que justifique uma presença local mais forte para dar consistência ao projecto em termos de médio-longo prazo, não é de excluir essa possibilidade. Para já, o primeiro cenário é colocar consultores Glintt nos clientes internacionais e trazer trabalho para cá ou então fazer parcerias com empresas ou consultoras de média dimensão locais e ver como abordamos os clientes.

Fibra | No caso de Angola, qual é a vossa estratégia?

MMG | Por uma questão de racionalização dos nossos esforços, juntámos na Glintt, do ponto de vista geográfico, América Latina e África. Basicamente estamos a falar de três países que nos interessam neste momento: Angola, Brasil e Moçambique. Já temos uma empresa em Angola e o que estamos a fazer é expandir os seus serviços para a área da consultoria. Estávamos muito ligados à montagem de data centers no país, onde acompanhámos grandes clientes e empresas. Esperamos ainda este ano vir a ter projectos na área da consultoria, onde o mix de trabalho mais na área de infra-estruturas vs. consultoria seja, pelo menos, 50/50. Hoje em dia é 100 por cento na área de infra-estruturas. Em Moçambique, estamos a olhar para esse mercado porque há clientes nossos que estão em Angola e que apostam agora naquele país. Por isso é que faz sentido perceber se esses clientes precisam de um data center em Moçambique, por exemplo.

O que estamos a fazer é acompanhar a dinâmica que nos levou para Angola.

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“Sobre 2011, ainda estamos a meio do ano. A nossa estratégia de internacionalização segue o caminho que tínhamos traçado.

A componente de reorganização também está a seguir o seu caminho”

Fibra | E no Brasil?

MMG | O Brasil é uma história diferente, porque é um país com um enorme potencial mas também com uma dificuldade adicional pela sua dimensão vs. a pequenez de qualquer empresa portuguesa.

Estamos neste momento a estudar algumas áreas, nomeadamente a da saúde, pelo facto de nós termos um software desenvolvido para hospitais em Portugal. O objectivo é olhar para o mercado brasileiro e ver se, com um parceiro local ou com uma dinâmica da Glintt, podemos entrar no mercado de venda de consultoria ou de software para hospitais. No caso das farmácias, nós representamos o líder europeu de robôs e estamos a olhar para o Brasil como uma hipótese de podermos tentar desenvolver esse

negócio. Quando digo estar a olhar é estudar, analisar e sem grandes investimentos. Temos algumas oportunidades muito esporádicas na área da consultoria, que, no caso de alguma se concretizar, vai “arrastar-nos” para outros projectos. Também estudámos uma componente na área da energia, para ver as hipóteses que havia no âmbito dos Jogos Olímpicos e do Mundial que decorrerão no Brasil, mas ainda estamos numa fase muito embrionária.

Fibra | - A que se deve a quebra no volume de negócios de seis e de 72 por cento nos lucros registados no primeiro trimestre de 2011? Quais são as previsões para o resto do ano?

MMG | Foi um trimestre que sofreu

“Quando falei na expansão, isso tem a ver com produtos e com mercados – hoje a Glintt está presente em Portugal, Espanha e Angola – e o que nós queremos é acelerar o processo de internacionalização”

o impacto de vários acontecimentos: um, que está completamente fora do nosso controlo, e que tem a ver com a contracção da economia portuguesa e as dificuldades na área financeira, o que nos afectou de uma forma considerável. É que, por exemplo, renovar uma farmácia requer investimento e se há atraso nos financiamentos, isso tem consequências. Um segundo acontecimento teve a ver com a nossa área de negócio com os bancos, que foi directamente afectada pelo facto de os próprios bancos terem reduzido investimentos. Outra área afectada foi a dos POS, pelo facto de os pequenos negócios terem estagnado.

Também não podemos esquecer a dinâmica de investimento que a Glintt vive. Ou seja, quando falei >>>

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“Cheguei há pouco à empresa e o tempo tem sido para conhecer os activos, a presença, a dinâmica e fazer o matching entre a empresa e o mercado, desenhar uma estratégia”

há pouco em internacionalizar isso quer dizer que queremos repensar as ofertas da Glintt e apostar na área da energia e isso tem que se traduzir em factos concretos. Contratámos um director para essa área, investimos em formação de recursos, no desenho e promoção desses produtos – portanto temos aqui uma componente de investimento e de nenhum retorno. Há ainda uma outra componente, que é a reestruturação da própria empresa, porque, quando o mercado muda, nós temos que nos adaptar e se eu renovava, por exemplo, 100 farmácias por ano e agora renovo 50, não preciso da mesma estrutura. Há uma necessidade de nos adaptarmos às novas circunstâncias do mercado. Depois, se o dinheiro está mais caro – e nós precisamos de dinheiro para investir – isso acaba por se reflectir nos resultados. Sobre 2011, ainda estamos a meio do ano. A nossa estratégia de internacionalização segue o caminho que tínhamos traçado. A componente de reor-

“Estamos a afinar os detalhes, lançámos o processo de reorganização para começarmos a fazer um reshaping alinhado com o posicionamento que queremos para a firma sem termos uma preocupação virada para a acção”

ganização também está a seguir o seu caminho. O que nós não controlamos é o mercado e, por isso, é difícil dizer onde é que vamos parar no final do ano. Mantemos o optimismo e confiança e tenho a certeza que vamos chegar a bom porto.

Fibra | Como analisa o comportamento bolsista da Glintt? É para manter cotada?

MMG | Esse é um tema dos accionistas. Cheguei há pouco à empresa e o tempo tem sido para conhecer os activos, a presença, a dinâmica e fazer o matching entre a empresa e o mercado, desenhar uma estratégia. Estamos a afinar os detalhes, lançámos o processo de reorganização para começarmos a fazer um reshaping alinhado com o posicionamento que queremos para a firma sem termos uma preocupação virada para a acção. Estamos é preocupados com o negócio da Glintt e em fazê-lo crescer.

PERFIL

Um gestor ligado à terra Há dois traços inconfundíveis em Manuel Mira Godinho: o seu sotaque alentejano e a preferência por expressões inglesas relacionadas com a gestão. Estes detalhes mostram o percurso pessoal e profissional de um gestor de 45 anos, que nasceu numa aldeia perto de Évora e passou mais de 20 anos numa consultora multinacional, a Accenture. Veio da aldeia de Santa Susana, perto de Évora, para Lisboa, onde se formou em Engenharia no ISEL. Enquanto estudava, arranjou trabalho na Norma, uma empresa já desaparecida e que lhe deixou boas recordações. Antes de ingressar na Accenture ainda esteve cerca de quatro anos na Telepac. As duas últimas décadas de trabalho passou-as na consultora. Esteve em França sete anos, como consultor nas áreas do retalho e do petróleo. Regressou a Portugal em 2006, onde ficou responsável por toda a área de consultoria tecnológica. Depois de 20 anos na alta-roda da consultoria, o que é que o motivou a aceitar o convite para gerir a Glintt? Explica: “Numa multinacional gasta-se muitas energias a lidar com a máquina burocrática e, quando surgiu a oportunidade de ser presidente da comissão executiva de uma empresa portuguesa de uma dimensão considerável, eu

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achei logo que tinha aqui espaço de manobra para deixar um cunho pessoal e para poder fazer a diferença”. A Glintt, onde está desde o início de 2011, abre-lhe também a possibilidade de concretizar um sonho antigo: mostrar que Portugal tem uma oportunidade para crescer e fazer a diferença na Europa. O que falta é “descobrir os nichos que existem na área das tecnologias de informação e do outsourcing e que ainda não conseguimos aproveitar”. Mira Godinho tem a ambição de tornar a empresa menos exposta ao mercado “pequeno e difícil de Portugal” e passar a estar em países como a Bélgica, a Alemanha, a Suíça e a França, com outra dimensão e onde “os nossos consultores são muito respeitados”. Esta ambição não o faz esquecer os seus pequenos prazeres: coleccionar vinhos e jardinagem. Os vinhos foram uma mania que começou há dez anos e recordase de ter impressionado os franceses com as qualidades do vinho português. Sobre a jardinagem, diz que é uma “forma cosmopolita de manter uma ligação à terra”. Desta forma também não esquece as raízes da família, ligadas à agricultura e à terra alentejana, e aonde Mira Godinho regressa sempre que pode.

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Fibra | O software da Glintt é desenvolvido com algum recurso a universidades portuguesas?

São recursos próprios da empresa? Quanto é que a empresa investe em I&D? MMG | No Porto, temos um centro de competências na área da saúde onde trabalhamos com as universidades mais próximas em termos geográficos. Mas a maior parte do investimento é todo Glintt e estamos a falar de centenas de milhares de euros anuais, de uma forma consistente ao longo dos últimos anos. No ano passado, foram cerca de 400 mil euros só para aquela área da saúde.

Na área dos POS, também fazemos investigação e desenvolvimento e neste campo estamos mais perto do ISEL, por questões que têm a ver com o próprio perfil dos engenheiros que saem da instituição. Há um protocolo assinado com o ISEL. Temos contactos com outras universidades com as quais queremos celebrar protocolos ou promover intercâmbios de conhecimento. Nós trabalhamos próximo das universidades mas quase 100 por cento do investimento que fazemos é com recursos próprios. Em Espanha, temos duas equipas com 40 pessoas praticamente a fazer desenvolvimento de novas versões do nosso software.

Aqui na Beloura (perto de Sintra), também temos várias dezenas de consultores a trabalhar em software próprio da empresa em áreas de manutenção e recursos humanos. A Glintt gasta dois ou três milhões de euros em I&D por ano.

Fibra | Quantos trabalhadores é que a Glintt tem?

MMG | Quase 1300 em todas as operações. Temos cerca de 60 em Espanha, 20 em Angola e os restantes em Portugal, quase 300 no Porto e o resto em Lisboa, na Beloura e na Matinha, onde está a nossa fábrica de POS. Fibra | Está há seis meses na Glintt. Com a sua entrada, o que é que mudou na empresa?

MMG | Em seis meses, vai-se mudando alguma coisa, mas espero que mude muito mais nos próximos anos, senão não estou cá a O novo agregador das comunicações

“Mantemos na administração uma lógica de porta aberta onde se incentiva qualquer pessoa a falar connosco para esclarecer qualquer dúvida ou questão.

Numa palavra: diálogo”

“Já temos uma empresa em Angola e o que estamos a fazer é expandir os seus serviços para a área da consultoria.

Estávamos muito ligados à montagem de data centers no país, onde acompanhámos grandes clientes e empresas”

fazer nada. O que vai ter de mudar é a cultura da empresa, em termos de relação com os clientes, entre os funcionários e entre os funcionários e a administração. Também há uma mudança no portefólio de serviços da Glintt em termos de clientes. Quero uma Glintt mais internacional e isso quer dizer que não faz só dinheiro nos países, é também uma empresa que tem pessoas de várias nacionalidades, com outro tipo de culturas, outra dinâmica, com outra capacidade de enfrentar desafios. Portanto, uma Glintt diferente, seguramente, da que tenho agora.

Fibra | Qual foi a sua estratégia para mobilizar as pessoas para estas mudanças que estão acontecer na empresa?

MMG | Ainda estamos num processo de mudança. A primeira coisa que fizemos foi comunicar com as chefias directas e montar comités operacionais para ir discutindo e debatendo as ideias que tínhamos para a firma e o que íamos implementar. Depois, lançámos um conjunto de iniciativas a que chamámos “Cafés com a Comissão Executiva”, feitos com Lisboa e Porto, principalmente. O que fazíamos era reservar uma a duas horas e convidávamos 30 a 40 dos nossos colaboradores, por sessão, e aí apresentávamos a nossa visão, quer de acções de curto prazo, quer de médio e longo prazo.

Fizemo-lo durante 15 sessões e montámos uma comunicação directa. Também fizemos reuniões gerais, duas em Lisboa e uma no Porto, para comunicar algumas ideias do plano estratégico.

Vamos manter esta dinâmica paralela de, por um lado com as chefias directas, passar a mensagem e, ao mesmo tempo, um diálogo directo com os colaboradores, qualquer que seja o seu nível. Paralelamente a isto, mantemos na administração uma lógica de porta aberta, em que se incentiva qualquer pessoa a falar connosco para esclarecer qualquer dúvida ou questão. Numa palavra: diálogo.

“O que nós fizemos – estamos aqui há seis meses – foi olhar para essa unidade, vimos que ela tinha imenso potencial, demos-lhe um empowerment adicional e acelerámos um pouco o seu processo de expansão”

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