Store 19, Abril/Maio/Junho de 2016 by LPM Comunicação

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plataforma de distribuição e comércio moderno

VI CONGRESSO APED

Crescer WITH como GROWING THE CONSUMER consumido r DiretorA: FÁTIMA de SOUSA . Trimestral . Ano III . N.º 19 . abril/maio/junho de 2016 . 8 euros

MUSEU DO ORIENTE

3 e 4 de maio2016

Paul Krugman, Nobel da Economia

“A austeridade era necessária mas foi demasiada” 19

A IKEA tem um plano de expansão ambicioso para Portugal

A insígnia sueca estreou em Braga um novo conceito mundial de loja. É a prova da aposta em Portugal, como afirma o diretor de expansão, António Machado.

As meal solutions dão uma dimensão estratégica ao Pingo Doce

Saber ouvir o consumidor: este é o “segredo” do crescimento do negócio de take away, nas palavras do diretor João Neves.

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Conselho editorial Ana Isabel Trigo Morais Catarina Oliveira Fernandes Mafalda Azevedo Ricardo Domingos

TEMA DE CAPA

INOVAÇÃO 2ªEDIÇ ÃO

Diretora

A VISÃO DO JÚRI

Os jurados da segunda edição dos Prémios à Inovação têm a palavra sobre os desafios que os novos consumidores colocam às insígnias do retalho.

Fátima de Sousa fs@storemagazine.pt

Equipa editorial Raquel Santos Sara Batista Sofia Dutra

Diretora-geral Sandra Silva T. 967 088 124 sandrasilva@newsengage.pt

Distribuição por assinatura Preço: 32€ (4 edições) assinaturas@briefing.pt

Tiragem média mensal: 2.500 ex. Depósito legal: 338451/12 N.º registo ERC: 126154

Impressão

INSTITUCIONAL

INOVAÇÃO MAIS SERVIÇOS no retalho

É este o objetivo da candidatura da CSP ao Conselho Económico e Social. A nova direção quer afirmar a confederação como parceiro social ativo na discissão das políticas públicas.

VI CONGRESSO APED O Nobel da Economia Paul Krugman vem a Lisboa partilhar a sua visão sobre a situação económica na Europa. É o convidado especial do VI Congresso APED, cujo programa inclui também contributos do estratega Peter Fisk e do Global Client Partner da Google, Pedro Pina, que, nesta edição, levantam a ponta do véu sobre o que vão partilhar.

NA CONCERTAÇÃO

ESTRATÉGIA

A NOVA WORTEN Dez milhões de euros é quanto a Worten está a investir na remodelação das lojas, ao abrigo do processo de rebranding. Tudo para se tornar mais relacional e mais atual.

RAIO-X

OPINIÃO

TYPIA - Grupo Monterreina Área Empresarial Andalucia 28320 Pinto Madrid - España

PROTEÇÃO DE DADOS

PUBLISHER

04 Edifício Lisboa Oriente Av. Infante D. Henrique, 333 H | 37 1800-282 Lisboa T. 218 504 060 | F. 210 435 935

CLÁUDIA ALMEIDA E SILVA A diretora-geral da FNAC para Portugal e Brasil estreia esta nova rubrica, que mostra o outro lado das personalidades da distribuição.

ACADEMIA

A AUCHAN FORMA

Preparar os dirigentes de amanhã: é esta a missão do Auchan Graduate Program, aberto a candidatos de nove países, Portugal incluído.

LOGÍSTICA

SINERGIAS COM A DISTRIBUIÇÃO

A Empack regressa à Exponor em setembro, com um salão em que os transportes ganham espaço, mas em que a aposta também passa por reforçar as sinergias entre a logística e a distribuição.

RAIO-X

Cláudia Almeida e Silva Podia ter sido psicóloga, mas é gestora. E é na FNAC que a carreira de Cláudia Almeida e Silva, atual diretora-geral para Portugal e Brasil, se tem desenvolvido. Momentos de orgulho tem muitos e entre eles pontua o evento que assinalou o 10.º aniversário da insígnia, com casa cheia no então Pavilhão Atlântico. O primeiro emprego tamente com outros colegas de ouAgência Nova Publicidade, grupo tras insígnias do grupo, desenvolver Novo Design, em 1996. um projeto para o board da FNAC: Clio - FNAC Client Obsession. O primeiro contacto com a FNAC Para além de desde cedo ter sido Uma palavra para definir a FNAC um destino para me sentar entre Liberdade – porque todo o nosso as prateleiras, o primeiro contacto conceito nasceu, cresceu e desenprofissional com a FNAC foi num volveu-se assente neste valor. No programa de desenvolvimento de simples livre acesso ao produto, ao talento do grupo PPR chamado conhecimento, à partilha, à cultuUNext. Na altura, estava noutra em- ra. No livre acesso ao autor, músico, presa do grupo, a Conforama, e du- escritor. Na liberdade de recomenrante 6 meses tive a honra de, jun- dação e de expressão das nossas - 4 STORE 2016 -

equipas. Na liberdade de, apesar de sermos uma multinacional, propor, criar e fazer a diferença. Um valor cada vez mais único e raro na sua plenitude. É gestora porque… Veio no gene! Com poucos anos já circulava nos bastidores das lojas… Mas desde cedo digo que não sou gestora mas consultora, pois os cinco anos de consultoria marcaram muito a minha formação e o que sou hoje. Esse espírito de escuta,

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análise, recomendação, rigor e esforço passou a acompanhar-me. Em todas as funções posteriores, passei a ver sob ‘olhos de consultor’.

Um livro a que volta Pois, não volto… Mas tenho por perto Florbela Espanca; os seus sonetos foram desde cedo uma inspiração.

Se não fosse gestora, seria… Psicóloga, porque me fascina a O filme de uma vida mente. Não sei se é de uma vida, mas o que me marcou pelo sentido que deu à O maior desafio de gerir a FNAC… vida foi “A Vida é Bela”, de Roberto Antecipar e merecer a confiança de Benigni. 1400 fnackianos e 500 mil aderentes FNAC! A maior conquista profissional Mostrar que Portugal tem valor. A responsabilidade pela liberdade que temos entregando inovação e compromisso. Mas um momento de emoção foi encher o Pavilhão Atlântico no 10.º aniversário da FNAC com fãs, aderentes, colaboradores, novos talentos FNAC, bandas … Momento que fica.

Viagem mais marcante Pelos trilhos de Marrocos numa AfricaTwin. Carimbo que falta no passaporte Muitos do continente asiático. Escolha para os tempos livres Sair sem grandes destinos. Viajar. Ou simplesmente estar com as três gerações que tenho em casa!

Local de refúgio Alentejo, quando possível, ou simplesmente andar por Lisboa antiga. O melhor sabor de Portugal Pastéis de Belém. Acompanham-me desde pequena.

Se a sua vida tivesse uma banda sonora seria… Ouvi vezes sem conta a banda sonora do filme “Africa Minha”’. Dava-me sempre vontade de partir para descobrir…

Uma figura de referência Minha avó materna, pelo que foi e pelos valores que transmitiu. Prato preferido As amêijoas da Dª Júlia, na praia Maria Luísa, no Algarve. Restaurante que recomenda O “ROKA BAR”, em São Francisco, porque foi o que mais me surpreendeu nos últimos tempos e subiu para o top0 da lista! - 5 STORE 2016 -

GRANDE PLANO

Paul Krugman, Nobel da Economia

“Moeda única sem união política e bancária é má ideia”

O Nobel da Economia Paul Krugman é o convidado especial do VI Congresso da APED. Vem a Lisboa apresentar a sua visão sobre a situação económica na Europa e, em particular, em Portugal e as perspetivas de crescimento na sequência da crise da dívida pública. Em entrevista à Store Magazine, antecipa um pouco dessa análise, deixando à Europa a mensagem de que sem uma união política e bancária a moeda única não chega. E ao primeiro-ministro português o conselho de que atue com moderação no plano europeu, sob pena de ser penalizado pelo BCE e pela Alemanha se aligeirar muito a austeridade. - 6 STORE 2016 -

Fátima de Sousa, fs@storemagazine.pt

Store Magazine | Considera que Portugal foi um “bom aluno” no que concerne o programa de ajustamento económico e financeiro? Concorda com este tipo de programas? Paul Krugman | Portugal foi diligente na implementação da austeridade e no prosseguimento da desvalorização interna. Fez o que seria normalmente considerado como um enorme ajustamento fiscal e diminuiu gradualmente os salários relativos e os preços. O problema é que tais programas têm custos enormes e são muito lentos a proporcionar benefícios, nas melhores circunstâncias. Por exemplo, a Irlanda é considerada um caso de sucesso mas foram precisos sete anos de um sofrimento incrível para restaurar a competitividade. E mesmo agora as boas notícias resultam parcialmente da sorte de um euro enfraquecido. Poderia ter sido diferente? Com o euro, seria sempre muito duro, mas não tinha de ser tão difícil. Se o Banco Central Europeu tivesse intervido para travar o pânico em 2010, a austeridade não teria de ser tão severa e os custos globais teriam sido menores. Não há dúvida de que era necessária austeridade, mas foi demasiada. Store | Portugal tem um novo governo apoiado por partidos de esquerda. Existe o risco de aligeiramento da austeridade? Que conselho daria ao primeiro-ministro, António Costa? PK | Não queria estar no lugar dele! Não há boas opções dentro do euro – como vimos com os acontecimentos na Grécia – e não há vontade de sair – mais uma vez, como vimos na Grécia. Dito isto, deve ser possível melhorar a situação. Não deveriam existir riscos no aligeiramento da austeridade – na verdade, os fundamentalistas da fiscalidade dizem que as mudanças no equilíbrio orçamental que venham a ser feitas agora não terão uma diferença significativa na solvência portuguesa a longo prazo, o que significa que reduzir o sofrimento faz sentido economicamente. Mas a dependência portuguesa dos fundos do BCE também significa que há um grande risco político de Portugal ser punido pela Alemanha e pelo Banco Central – outra lição grega. Por isso, o

“a dependência portuguesa dos fundos do BCE também significa que há um grande risco político de Portugal ser punido pela Alemanha e pelo Banco Central”

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meu conselho ao primeiro-ministro é para parecer moderado e razoável, ao mesmo tempo que procura formas de ir suavizando a austeridade. Store | Há lições a retirar da crise na Zona Euro? Quer para Portugal, quer para a Europa? PK | A grande lição é a de que uma moeda única sem uma verdadeira união política – e, em particular, uma união bancária e fiscal significativa – é uma má ideia. Mesmo com as melhores medidas, a desvalorização interna é brutal. Infelizmente, a Europa parece presa à moeda. Agora, trata-se de minimizar os danos. É crucial que o BCE continue a apoiar os governos de forma a que não haja outra crise da dívida pública. Ajudaria muito se o BCE e os principais governos colocassem a inflação pelo menos nos 2% e, de preferência, acima. A união bancária também ajudaria. Mas não estou otimista relativamente a este último passo.

GRANDE PLANO

Os retalhistas conhecem melhor os consumidores Este é o tempo de ser ousado e corajoso. Ser bom não chega, é preciso ser brilhante. É o que Peter Fisk, estratega em marketing e negócios, vem dizer a Lisboa, como orador no congresso da APED. Vem falar sobre os novos consumidores, sobre a importância de oferecer uma experiência personalizada, sobre a necessidade de integrar físico e digital.

Peter Fisk, estratega e perito em marketing e negócios

“Os retalhistas conhecem melhor os consumidores, têm a sua confiança e podem proporcionar experiências alargadas, envolvendo-se com eles de uma forma mais pessoal”

Store Magazine | A sua intervenção no congresso da APED é sobre “o novo consumidor”. O que há de novo sobre o consumidor? Peter Fisk | As principais mudanças na atitude e na motivação dos consumidores são bem conhecidas e o desafio para os retalhistas está em ter a capacidade de corresponder a essas mudanças de uma forma prática e lucrativa. Por um lado, há expectativas incrivelmente elevadas quanto à qualidade, alcance, valor e serviço. Tudo o que seja menos de 10 em 10 não é suficientemente bom. As suas expectativas são condicionadas pelas melhores experiências em qualquer sector – esperam de uma loja local o mesmo serviço que na Disneyland – e têm tolerância zero a faltas de stocks, a pedidos incorretos, a produtos imperfeitos. Além disso, longe vão os tempos em que soluções médias eram suficientes. Agora, todas as pessoas querem ser tratadas como especiais, reconhecidas pelo nome, recordadas desde o primeiro momento. O big data, os ibeacons e o marketing mobile permitem aos retalhistas personalizar o diálogo, as experiências, as ofertas e as soluções. Todas as compras relevantes devem ser customizáveis – dos sapatos (Nike ID) aos móveis (Made.com). Os consumidores querem viver (comprar, arrumar e consumir) nos seus próprios termos, onde, quando e como querem. Isto significa que os retalhistas têm de ir ao encontro deles, a pedido (como a Amazon - 8 STORE 2016 -

Dash). O que requer uma estratégia omnicanal, com pesquisa online, entrega em casa, devolução à loja, nova encomenda online (como a GAP). Outro desafio que se coloca aos retalhistas é ser interessantes para os consumidores. A maioria dos produtos é aborrecida, o que faz com que os consumidores procurem opções mais invulgares. Basta olhar para o mercado das cervejas, que se fragmentou ao ponto de haver centenas de milhar de pequenas fábricas de produção artesanal. O mesmo acontece com o vestuário, com a tecnologia. Outra forma de o conseguir é através de curadores ou criando coleções selecionadas que vão sendo introduzidas na loja. Com a crise económica, toda a gente teve de repensar as prioridades e a perceção do que é uma boa compra. Novos concorrentes, com preços mais baixos, entraram nos mercados. Por isso, os preços estão a ser recalibrados. A alternativa pode ser ter preços baixos e depois opções cobráveis, como a personalização a serviços de click&collect. Store | Dos novos consumidores, a que tipos devem os retalhistas estar mais atentos? PF | Há duas audiências em que devem pensar: os consumidores globais e os jovens consumidores. Cada retalhista, independentemente da dimensão, pode ter uma audiência global combinando os canais físicos e digitais. Quanto mais especializados, mais relevantes as audiências se tornam. A velha

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mentalidade da segmentação geodemográfica é preguiçosa e redundante. É muito mais interessante ligar-se aos consumidores através das suas aspirações e preferências. Além disso, sempre houve uma geração mais nova, diferente. Todos reconhecemos os millennials como nativos do digital, como confiando uns nos outros antes de confiarem em qualquer marca, como rejeitando as estruturas de poder e parentalidade. Quer como empregadores, quer como consumidores, pensam, comunicam e influenciam de forma diferente. E há ainda que ter em conta os consumidores dos mercados emergentes. O maior crescimento do mundo acontece em espaços onde as culturas e os mercados estão a mudar rapidamente, onde os consumidores têm discricionariedade para gastar pela primeira vez, adaptando-se a novos tipos de comportamentos e lealdades de marca. Onde quer que estejam os retalhistas, não há razão para não servirem estes consumidores.

“O big data, os ibeacons e o marketing mobile permitem aos retalhistas personalizar o diálogo, as experiências, as ofertas e as soluções. Todas as compras relevantes devem ser customizáveis” Store | As empresas estão preparadas para responder a estes desafios? PF | Sim. Olhe para o mundo. As “regras” dos negócios ou, pelo menos, as formas de vencer mudaram: o maior retalhista mundial não tem inventário, a maior companhia de media do mundo não tem conteúdos, a maior empresa de alojamento do mundo não tem propriedades, a maior companhia de táxis do mundo não tem carros nem condutores. Empresas como a Alibaba, o Facebook, a Airbnb e a Uber - 9 STORE 2016 -

estão a aproveitar as oportunidades das novas tecnologias e das novas atitudes para fazerem negócio de novas formas. As empresas mais bem sucedidas crescem exponencialmente, potenciadas por ideias aditivas e mercados interligados. Store | E os grupos de retalho, como podem ser também vencedores? PF | Mudem o “porquê” – novos propósitos e contextos. Mudem o “quem” – novos mercados e audiências. Mudem o “quê” – novos produtos e serviços. Mudem o “como” – novos modelos de negócio e experiências. Um exemplo: as marcas da distribuição podem ser melhores do que as marcas da indústria (Carrefour melhor do que Kellogs). Os retalhistas conhecem melhor os consumidores, têm a sua confiança e podem proporcionar experiências alargadas, envolvendo-se com eles de uma forma mais pessoal. Esta é uma grande oportunidade, não apenas para vender produtos de marca própria, mas também para vender esses produtos a outros retalhistas.

GRANDE PLANO

“Para os consumidores e para os retalhistas. È tempo de ser ousado e corajoso. Tempo não de ser bom, mas brilhante” Store | Diria que são suficientemente inovadores e ambiciosos? PF | Alguns são. Alguns retalhistas são até mais inovadores de que os melhores fabricantes de produtos de grande consumo. Amazon, Carrefour, Net a Porter, Target. Mas, de uma forma geral, o retalho ainda tem uma perspetiva de curto prazo, que funciona contra a ambição e até contra

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a inovação. O retalho está obcecado em comparar as vendas anos após ano. Um crescimento mínimo nas receitas é suficiente. Muitas das companhias mais inteligentes não pensam sequer em termos de receitas. Pensam em lucros e em criação de valor como os fatores reais para crescerem. O retalho precisa de reformatar a sua visão, reenergizar as suas ambições e remotorizar a inovação.

da mesma história. Cada loja física necessita de um formato digital e cada player digital carece de se tornar mais físico. O segredo é como o digital e o físico se conjugam. Cada retalhista é um híbrido, a magia está no modo como usam as diferentes tecnologias e as experiências físicas de uma forma integrada para proporcionarem ao consumidor uma experiência vencedora.

Store | O digital é uma parte essencial do sucesso. Considera que os retalhistas lhe dão a atenção necessária? PF | Sim, claro. O digital é essencial para os retalhistas. Mas não em separado ou como caminho alternativo. O digital e o físico fazem parte

Store | Voltando ao motivo da sua presença em Lisboa. Que mensagem quer deixar? PF | O mundo mudou como nunca antes. Para os consumidores e para os retalhistas. È tempo de ser ousado e corajoso. Tempo não de ser bom, mas brilhante.

A relevância dos micro-momentos

Pedro Pina, Global Partner Client da Google

“As chaves de acesso ao consumidor”: é este o tema da intervenção do Global Partner Client da Google, Pedro Pina, no congresso da APED, e que antecipa no statement para a Store Magazine que reproduzimos: “A vida dos consumidores que hoje visitam as insígnias do retalho e da distribuição mudou drasticamente nos últimos anos e em todo o mundo. São consumidores que estão permanentemente ligados à internet, o que lhes altera de forma muito significativa o seu comportamento, as suas escolhas e a sua relação com as marcas. De acordo com algumas pesquisas, olhamos para o ecrã do nosso telemóvel 150 vezes por dia e das pesquisas feitas na Google 60% já são feitas a partir de um telemóvel. Dessas, 1/3 são para pedir ajuda a encontrar a localização de lojas, estabelecimentos ou lugares e 63% desses pedidos transformam-se em visitas físicas das quais 1/4 acabam por traduzir-se numa compra. E já dentro das lojas, 82% dos utilizadores de smartphones usam a Google para encontrar informação - 10 STORE 2016 -

“São consumidores que estão permanentemente ligados à internet, o que lhes altera de forma muito significativa o seu comportamento, as suas escolhas e a sua relação com as marcas”

relativamente aos produtos que pretendem adquirir. Em resumo, estes consumidores que hoje estão permanentemente conectados à internet, usam os seus telemóveis para os assistir em vários momentos ao longo do dia. A Google chama a esses momentos ‘micro-momentos’. E acreditamos que as marcas que vencem são as que os conhecem bem e veem neles uma oportunidade única para vencer”.

publireportagem

APED E ERP PORTUGAL PARCEIRAS DESDE 2007

740 pontos de recolhas especiais Total de pontos de recolha especiais, com forte contributo do acordo assinado em 2007 com a Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED).

A ERP Portugal, Entidade Gestora de Resíduos, faz parte da primeira plataforma pan-europeia de gestão de Equipamentos Eléctricos e Electrónicos (REEE), a European Recycling Platform (ERP). Com presença em diversos países à escala global, a ERP foi constituída em Portugal no ano de 2005, por iniciativa de quatro empresas fabricantes do sector - Electrolux, Hewlett-Packard, Procter & Gamble e Sony. Dedicada à gestão de dois fluxos específicos de resíduos, a ERP Portugal já foi responsável pela reciclagem de mais de 100 000 toneladas de REEE e 800 toneladas de Resíduos de Pilhas e Acumuladores (RP&A). O protocolo de cooperação entre a APED e a ERP Portugal foi celebrado a 16 de Janeiro de 2007, firmando a importância das empresas de distribuição como agentes económicos e ambientalmente responsáveis. Actualmente, as cerca de 25 insígnias da APED, representam um peso superior a 33% nos sistemas integrados de gestão de resíduos da ERP Portugal. A actividade dos associados da APED tem representado um papel de relevo no atingimento das metas de recolha, já que funcionam como canais de encaminhamento destes resíduos, através da troca do velho pelo novo

e da instalação de Depositrões ou equipamentos logísticos para a deposição dos mesmos. Estes associados da APED funcionam como canais privilegiados de informação e sensibilização, passando a mensagem aos consumidores. Neste enquadramento, várias campanhas conjuntas de sensibilização já tiveram lugar com o objectivo de estimular a recolha destes resíduos, assegurando o tratamento das substâncias nocivas que os compõem e apelando à obtenção de matérias-primas. Rosa Monforte, Directora-Geral da ERP Portugal sublinha “o patrocínio de iniciativas inovadoras e promotoras de valor acrescentado, como os Congressos da APED, constituem oportunidades de excelência para debater as principais tendências do mercado e estreitar laços com parceiros estratégicos do sector, construindo e amadurecendo relações de confiança e cooperação, em que valores como a eficiência figuram no ranking de prioridades.” Decreto-Lei 67/2014, de 7 de maio Decreto-Lei 173/2015, de 25 de agosto

LOGÍSTICA

Competitividade, eficiência e inovação. São atributos que o CEO da SKK, João Paulo Pinto, reconhece à APED e que levaram a empresa de refrigeração e climatização a associar-se ao congresso. Além disso, a distribuição moderna é um setor exigente para cujo crescimento quer continuar a contribuir.

Dar resposta à sofisticação da distribuição moderna Um olhar sobre a APED e o congresso

João Paulo Pinto, CEO da SKK

O CEO da SKK vau buscar à missão e aos valores da APED as razões para a empresa se associar ao congresso da associação: uma forte preocupação com a competitividade, a eficiência e a inovação” e a promoção da excelência junto dos associados por forma a irem de encontro às necessidades, expectativas e desejos do consumidor, cada vez mais exigente e informado. Além disso, “o programa deste congresso, tal

como os anteriores, apresenta uma agenda e um conjunto de participantes de excelência a nível nacional e mundial”, o que motivará “seguramente uma participação muito alargada dos mais relevantes representantes dos diversos associados”. Para João Paulo Pinto, a APED tem “um papel cada vez mais relevante para os seus associados e, por inerência, para a sociedade em geral”: “As evoluções tecnológicas cada vez mais rápidas, as pressões ambientais cada vez mais presentes, as preocupações com o bem-estar e com a saúde têm vindo a desenvolver um consumidor bem informado e exigente nas suas opções. Por outro lado, assistimos a uma crescente complexidade legislativa. Estas mudanças permanentes criam desafios, que a APED transforma em oportunidades de desenvolvimento para os seus associados. Tem desempenhado um papel fundamental, como bem ilustram as múltiplas iniciativas que promove, por exemplo através das várias comissões técnicas”. - 12 STORE 2016 -

“Estamos conscientes do nível de sofisticação que atingiu a distribuição moderna em Portugal e é com esse setor exigente que temos vindo a crescer”. É assim que João Paulo Pinto, CEO da SKK – Refrigeração e Climatização, enquadra a relação entre os dois setores. “A refrigeração tem um papel fundamental na distribuição alimentar, especialmente dos produtos perecíveis e congelados. Por isso, não é de estranhar que um conjunto muito significativo das nossas soluções se dirija à distribuição alimentar”, afirma. Tendo as insígnias da distribuição entre os principais clientes, a SKK está consciente de que “os custos com refrigeração estão habitualmente entre os custos gerais mais relevantes na conta de exploração

“a APED tem “um papel cada vez mais relevante para os seus associados e, por inerência, para a sociedade em geral”

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de qualquer ponto de venda na distribuiĂ§ĂŁo alimentarâ&#x20AC;?. A propĂłsito, JoĂŁo Paulo Pinto sublinha que existem, hoje em dia, soluĂ§Ăľes que permitem obter eficiĂŞncias energĂŠticas muito significativas e, com isso, reduĂ§Ăľes de custos de operaĂ§ĂŁo muito relevantes, em particular dos pontos de venda. DĂĄ como exemplo os ventiladores presentes em praticamente todos os expositores de frio, que podem ver o consumo de energia reduzido para 1/3 do atual. E nomeia ainda o consumo energĂŠtico associado ao aquecimento de portas em armĂĄrios de frio para evitar condensaĂ§Ăľes, precisando que, atravĂŠs dum controlo inteligente das resistĂŞncias que asseguram esse aquecimento, ĂŠ possĂvel reduzir substancialmente o consumo energĂŠtico. O CEO da SKK nĂŁo tem dĂşvida de que as soluĂ§Ăľes da empresa tĂŞm um impacto positivo na distribuiĂ§ĂŁo, recorrendo a mais um exemplo para atestar essa afirmaĂ§ĂŁo: trata-se do levantamento exaustivo das oportuni-

dades de poupanĂ§a, desenvolvendo anĂĄlises de custo-benefĂcio e priorizando os projetos de intervenĂ§ĂŁo. Neste contributo, sublinha o recurso a soluĂ§Ăľes inovadoras, desenvolvidas por multinacionais que â&#x20AC;&#x153;investem dezenas ou mesmo centenas de milhĂľes de euros em R&Dâ&#x20AC;?: â&#x20AC;&#x153;SĂŁo soluĂ§Ăľes testadas e muito difundidas em alguns mercados, jĂĄ implementadas em Portugal em empresas... inovadoras. Uma atitude e uma prĂĄtica de inovaĂ§ĂŁo ou de melhoria permanente, existente nas empresas, sĂŁo uma mais-valia para a adoĂ§ĂŁo destas soluĂ§Ăľesâ&#x20AC;?. A sustentabilidade ĂŠ outra das prioridades, tanto mais que â&#x20AC;&#x201C; afirma â&#x20AC;&#x201C; â&#x20AC;&#x153;as soluĂ§Ăľes de eficiĂŞncia energĂŠtica andam de braĂ§o dado com as preocupaĂ§Ăľes de sustentabilidade ambiental e econĂłmicaâ&#x20AC;?. Ă&#x2030; que â&#x20AC;&#x153;a melhoria da eficiĂŞncia energĂŠtica significa reduĂ§ĂŁo de custos â&#x20AC;&#x201C; o que contribui para a sustentabilidade econĂłmica â&#x20AC;&#x201C;, mas tambĂŠm significa a utilizaĂ§ĂŁo de menos recursos para

a mesma utilidade, isto ĂŠ sustentabilidade ambientalâ&#x20AC;?. AliĂĄs, a SKK obteve a certificaĂ§ĂŁo ISO14000 em gestĂŁo ambiental, o que, afirma o CEO, ĂŠ uma manifestaĂ§ĂŁo da preocupaĂ§ĂŁo da empresa em construir soluĂ§Ăľes sustentĂĄveis.

â&#x20AC;&#x153;a SKK estĂĄ consciente de que â&#x20AC;&#x153;os custos com refrigeraĂ§ĂŁo estĂŁo habitualmente entre os custos gerais mais relevantes na conta de exploraĂ§ĂŁo de qualquer ponto de venda na distribuiĂ§ĂŁo alimentarâ&#x20AC;?

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Inovação 2ªEDIÇ ÃO

INOVAÇÃO no retalho

Responder aos consumidores digitais Mais exigente, mais informado, mais digital e menos fidelizado. Assim é o consumidor atual, que cria novos desafios às empresas na altura de criarem bens ou serviços. E é, precisamente, a inovação no retalho que volta a ser distinguida pelos prémios Excelência, da Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED), na sua segunda edição.

A Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED) torna este ano a premiar o que de melhor se faz no retalho em Portugal. O “Prémio Excelência – Inovação no Retalho” volta, nesta segunda edição, a ser atriuído em três categorias: inovação de produto e de marca, inovação no serviço ao

cliente e inovação e sustentabilidade. A atribuição dos galardões foi decidida por um júri presidido pelo jornalista António José Teixeira e integrado pela diretora-geral da APED, Ana Isabel Trigo Morais, pelo fundador e presidente da Ivity Brand Corp, Carlos Coelho, pelo fundador e partner da Ipsos

Apeme, Carlos Liz, pelo diretor executivo da GS1 Portugal, João de Castro Guimarães, e pela diretora do Diário Económico, Mónica Silvares. Leia nas páginas que se seguem a opinião dos jurados sobre os prémios, a inovação no retalho e os caminhos da distribuição.

É preciso criar laços de confiança António José Teixeira Presidente do júri

Um fator crítico de desenvolvimento quando se olha para o desempenho de um país é a capacidade de transformar conhecimento em inovação. Não é simples nem fácil. Mas é possível. Exige convicção, determinação, organização e foco no destinatário, nas suas necessidades e expectativas. Quando olhamos para o comércio, observamos uma das mais antigas atividades de relação entre os homens. Ir ao encontro de quem procura é o vetor essencial. Precisamos de bons produtos, de boas marcas, mas só serão bons

produtos e boas marcas se interessarem o consumidor. É preciso ser útil, garantir a satisfação do cliente, criar laços fortes de confiança que aproximem produtos e marcas dos consumidores. Demonstrar vantagens, facilitar a vida dos clientes, simplificar as interações, são os desafios que se colocam a quem tem a ambição de melhorar as relações entre interlocutores. Os tempos são tão exigentes como incertos e, por isso, já lá vão os dias em que pouco importava o desperdício e o desrespeito pelos recursos colocados ao nosso dispor. Nas sociedades complexas em que vivemos é preciso inovar e facilitar a nossa vida. Não é apenas fazer diferente, é fazer melhor com sentido útil. Valorizamos cada vez mais a harmonia e o equilíbrio, bens raros quando a nossa liberdade e a - 14 STORE 2016 -

nossa segurança sofrem ameaças. A sustentabilidade da Natureza e do nosso modo de vida dependem da capacidade de nos adaptarmos a circunstâncias adversas. Ou seja, o cerne da boa distribuição reside nessa capacidade de adaptação aos caminhos e aos perfis dos consumidores. Inovar nos produtos que se colocam à nossa disposição, ou nos produtos que disponibilizamos, inovar nas marcas com que nos identificamos, inovar no serviço que prestamos ou que usufruímos, são desafios permanentes numa sociedade que se quer desenvolvida. A exigência cresce e o foco só pode estar na excelência. Se assim for, caminhamos para um país mais satisfeito, mais feliz. Os prémios Excelência, da APED, são um bom estímulo ao mérito e à boa gestão do talento dos portugueses.

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Inovação

O ar que o retalho tem de respirar O Prémio APED junta na sua denominação duas palavras profundamente ligadas entre si: excelência e inovação. De facto, como pode haver excelência em 2016 sem uma contante busca e prática de inovação? Não há excelência na repetição e à verdadeira inovação não lhe basta ser boa. Esta dinâmica tão exigente, que se coloca na agenda dos retalhistas reflete, por um lado o mapa altamente competitivo que define a oferta e, por outro lado, a capacidade de aprendizagem e de subida de expetativas que tem caracterizado a procura. Harmoniosamente, o Prémio incorpora três categorias complementares: produtos e marcas, serviço ao cliente e sustentabilidade. Parto para a segunda edição, na qualidade de membro do júri, com uma predisposição de fortes expetativas, tendo em conta a experiência da primeira edição.

“A sustentabilidade terá que ultrapassar o estatuto do bem comportado, do politicamente correto para emergir como um vibrante pilar do retalho contemporâneo”

Na categoria produto e marca, nomeadamente marca própria, imagino ter que escolher entre propostas que reflitam o íntimo conhecimento que os retalhistas têm dos perfis de consumo dos seus clientes, com a apresentação de propostas de valor segmentadas por público- alvo e que se perceba que foram pensadas tendo em conta o contexto competitivo em que vão surgir. Esperarei ver produtos/marcas da distribuição inovadores no sentido de enunciados custo-benefício realmente distintivos do que já existe, capazes de “dar trabalho”, dar que pensar, aos consumidores no momento da decisão de compra. Olhando para o tema crítico do serviço ao cliente, será com muito prazer, por certo, que o júri apreciará abordagens multiplataforma na relação entre quem vende e quem compra, entre quem propõe e quem escolhe – abordagens que compatibilizem físico e digital, fixo e móvel, que demonstrem uma nova forma de materializar conceitos algo desgastados de tanto uso como fidelização ou satisfação do cliente. A excelência, que está no nome do Prémio, revelará candidaturas em que a antecipação, a proatividade do retalhista se impõe à tradicional resposta, reatividade. Os consumidores acreditam que o retalhista os conhece – foi para isso que foram disponibilizando informação, foi por causa disso que se foram sentindo parte dos sistemas de Big Data, aguardando o retorno desses autorizados fluxos de dados. Quanto à sustentabilidade, esta é uma categoria que precisa de brilhar, de se apresentar como uma - 15 STORE 2016 -

Carlos Liz Fundador e partner Ipsos Apeme

dimensão plena de vitalidade, proporcionadora de novos ganhos para todos os stakeholders, a começar pelo consumidor. A sustentabilidade terá que ultrapassar o estatuto do bem comportado, do politicamente correto para emergir como um vibrante pilar do retalho contemporâneo. Essa é uma missão muito adequada para os milhares de pontos de venda/pontos de vida das cidades, capazes de se constituírem como marcadores de uma nova ordem “de baixo carbono” e de cultura de eficiência de recursos. O Prémio para esta categoria traz consigo uma visão estratégica, no seu melhor sentido, e deverá contribuir para a criação de modelos comportamentais inspiradores para quem vende e para quem compra no retalho contemporâneo em Portugal.

STORE INOVAÇÃO

O consumidor no centro da inovação

Ana Isabel Trigo Morais Diretora-geral da APED

É para todos nós um motivo de orgulho distinguir, uma vez mais, as empresas portuguesas através do «Prémio Excelência – Inovação no Retalho». É sinal que o setor tem conseguido revitalizar-se através dos meios e ferramentas mais adequados e que o sucesso é possível quando se aposta em atividades geradoras de receitas e de negócios ainda mais eficientes. Ao promover este Prémio, e enquanto agente de promoção das boas práticas, modernização e serviço aos

consumidores, a APED tem como objetivo reconhecer as empresas que identificaram a inovação como uma oportunidade de crescimento e competitividade. A excelência e a inovação são palavras de ordem para obter resultados que, afinal de contas, é o que todos queremos. É um desafio permanente do setor continuar a trabalhar para promover ainda mais o seu crescimento, encontrando novas formas de cativar os consumidores, aumentando o valor da ofer-

Bom dia Sr. Carlos Coelho Carlos Coelho Criador de marcas e presidente da Ivity Brand Corp

“Up against the wallmarts” era o título do primeiro livro que li sobre inovação no retalho. Estávamos no princípio dos anos 90 e discutia-se, nos Estados Unidos da América, as estratégias que as lojas de bairro usavam para sobreviver à abertura de um grande Wallmart, na sua zona de influência. As grandes lojas ofereciam um mundo novo: gigantes parques de estacionamento, milhares de m2 de exposição com milhares de produtos e ofertas de preço e variedade imbatíveis. Os pequenos retalhistas, por seu lado, ficavam encurralados nos seus espaços exíguos na main street e tudo o que lhes restava da

equação da sua competitividade, era a relação com os seus clientes. Ser local, autêntico, confiável, transparente e ético parecia também não ser importante. Ter sentido de comunidade e fazer parte dela era indiferente perante tanta modernidade. Ter uma política de GMT (Great, meet, treat): uma toalha fresca num dia quente, um chá quente num dia frio, um copo de espumante numa ocasião especial, uma cadeira para descansar, um espaço para desabafar, era também desnecessário face aos ganhos de funcionalidade apresentados pelos novos formatos de retalho. Uma entrega em casa, um crédito na conta; porque se vendia fiado e se recebia ao fim do mês e se conhecia todos os clientes pelo primeiro nome e se sabia onde viviam, o que gostavam e como gostavam, era também dispensável. Quem diria que passadas quase três décadas, seriam os grandes retalhistas a recuperar todos estes princípios, desta vez para sobreviver à abertura que os consumidores têm, para novas formas de consumir. - 16 STORE 2016 -

O retalho terá sido criado para satisfazer necessidades funcionais dos consumidores: comprávamos para viver. Agora, sendo a oferta superior à procura e tomando por bem que temos algum poder de compra e liberdade de escolha, passámos, de alguma forma: a viver para comprar. Queiramos ou não, vivemos numa branded society onde o ato de consumir vai muito para além da satisfação objetiva e funcional. Sempre fomos seres de juízo estético, emocional e social, pelo que à medida que vamos sabendo exercer o nosso poder de compra, vamos evoluindo na forma como compramos, ou melhor, vamos voltando a comprar como já fizemos no passado. Agora, a uma escala global, num novo teatro dos sonhos de consumo, onde nos relacionamos sem fronteiras geográficas ou horários de funcionamento. A inovação no retalho, volta a lembrar que antes de sermos consumidores, somos pessoas e nessa condição original, para sermos felizes e consumirmos, todos queremos ser tratados, como antes, pelo nosso nome.

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ta e da rentabilidade das empresas do Retalho. Sabemos que não é tarefa fácil, mas também sabemos que as empresas do setor se distinguem pelo retorno do investimento que fazem. Para além da melhor proposta de valor, exige-se ao Retalho que aposte mais na informação, no serviço, na qualidade, na inovação e na eficiência e que assuma mais compromissos com a sustentabilidade, seja ambiental ou de governance. É preciso que o setor esteja atento ao que se passa no terreno, mas também é preciso intervir sempre que isso traga valor acrescentado para o consumidor. Inovar é palavra de ordem, é uma exigência face ao perfil dos novos consumidores.

Mais do que nunca, as pessoas estão no centro da decisão, com o retalho a fazer uma adaptação permanente ao comportamento do consumidor face às mais voláteis circunstâncias. Ao ser cada vez mais digital, mais informado, mais exigente e menos fidelizado, o consumidor coloca sempre novos desafios ao setor. E é por este motivo que todo o setor e os seus parceiros têm de desenvolver serviços e produtos diferenciadores para os consumidores. É essencial redefinir formatos e apostar em novas ferramentas que permitam maior eficácia, menores custos e, logo, melhores ofertas de valor para o consumidor. Somos um setor que se caracteriza por uma intensa concorrência, e para a superar, dentro ou e fora de fron-

teiras, é preciso continuar a investir e a inovar, ser competitivo. Atingir resultados. Esse é o caminho para o sucesso. Com inovação, ganha o setor, ganham os consumidores, ganhamos todos.

“É preciso que o setor esteja atento ao que se passa no terreno, mas também é preciso intervir sempre que isso traga valor acrescentado para o consumidor”

NÃO BASTA SOBRESSAIR NAS PRATELEIRAS fazer uma comparação fidedigna entre as várias ofertas disponíveis em termos de preço, quantidade ou até algo mais específico como teor de sal ou de açúcar… Ou até mesmo Mónica Silvares calorias… Diretora do Diário Económico E claro pagar com um simples passar de cartão e sem filas… Num futuro próximo, através da Realidade Virtual, poderá “caminhar” pelos corredores do supermercado para escolher produtos, em vez do atual repositório dos sites de venda. As sensações permitidas pela Realidade Virtual permitem romper as barreiras da experiência. Pode “pegar” nos produtos, “rodá-los” para ler os rótulos, colocá-los no carrinho. Talvez deixe de lado a experiência da fila À medida que caminha pelos cor- nas caixas e pagamento, mas tudo redores, os mosaicos do pavimento o resto, será uma experiência muivão-lhe dando informações sobre os to idêntica ao que fazemos quando produtos em destaque, as novidades, vamos às compras. as promoções… Este pode ser o supermercado do Em cada prateleira pode obter in- futuro. Mas não está tão longínquo formações detalhadas sobre o pro- assim. Muitas destas sugestões já são duto que escolheu ou até mesmo tecnicamente possíveis. - 17 STORE 2016 -

O segredo do retalho é a inovação contínua. Inovar nos produtos, nas marcas e no serviço ao cliente. Só assim é possível cativar novos consumidores. Premiar as empresas que o fazem melhor é também uma forma de incentivar e reconhecer o esforço desenvolvido. Mas hoje não basta encontrar formas de sobressair nas prateleiras, de fazer e ser diferente. Os consumidores têm outras exigências. Querem garantias de sustentabilidade, de preocupações ambientais, de eficiência no uso dos recursos, de informação fidedigna. Esse é o salto que muitas empresas ainda vão ter de fazer. O sector do retalho, em todas as suas valências tem sabido ultrapassar os vários obstáculos que se lhe colocam. Quando a crise mais profunda abalou o sector foram pensadas estratégias a médio e longo prazo. O resultado é agora a internacionalização: das cadeias de lojas e das empresas. Só têm a ganhar o país e a economia.

INOVAÇÃO

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Inovação, visibilidade e eficiência... o presente e o futuro do consumo edição, sintetizam aquele que é o ADN da Distribuição Moderna em Portugal e de um setor que muito tem contribuído para a afirmação dos códigos de barras e demais soluções de codificação normalizadas e globais – assentes no Sistema de Normas GS1, enquanto solução de Identificação, Captura e Partilha de Dados Comerciais dos Bens de Consumo (FMCG). Nesse sentido, é com muito prazer e orgulho que participamos neste virJoão de Castro Guimarães Diretor executivo da GS1 Portugal tuoso processo de identificação e valorização das melhores práticas no país aos níveis de serviço, negócio e soluções no ponto de venda e digitais... que contribuem para a maior comodidade e satisfação do consumidor. Aliás, este continuado e exemplar empenho das marcas e insígnias dos FMCG em lidar com o progressivo empowerment do “Reconhecer e premiar a inovação consumidor, adaptando-se a realidafeita no setor do Retalho em Portugal des cada vez interativas e difusas (na e dar visibilidade às empresas que a verdade, como ao longo de toda a sua identificaram como oportunidade de história de mais de 30 anos!) com solucrescimento e competitividade”. Sem ções sustentadas e credíveis, deve ser dúvida, os principais objetivos do Pré- premiado vezes sem conta. mio Excelência – Inovação no Retalho, Atualmente, graças à tecnologia, mas uma pertinente iniciativa da Associa- também à crescente colaboração na ção Portuguesa de Empresas de Dis- cadeia de valor, os consumidores estão tribuição (APED) já na sua segunda finalmente no centro de tudo o que as marcas e insígnias dos FMCG fazem. Naturalmente, num tempo dedicado a estratégias omni-channel (ou Marketing 3.0.), SOLOMO (Social, Local, “para manterem a Mobile) e content marketing (conhecer reputação e a confiança o consumidor, para fornecer conteújunto dos consumidores, dos que respondem aos seus interesses e necessidades), já não falamos apenas há um compromisso que em vender produtos ou satisfazer e fias marcas e os seus delizar clientes, mas antes em criar remarketeers devem assumir lações emocionais e duradouras, que com toda a clareza: o assentam numa proposta de valor clara e em valores com os quais o consumide serem, a montante, dor se identifica e partilha. os únicos fornecedores Acentuando, finalmente, um tema desses dados” complementar que nos é particular- 18 STORE 2016 -

“graças à tecnologia, mas também à crescente colaboração na cadeia de valor, os consumidores estão finalmente no centro de tudo o que as marcas e insígnias dos FMCG fazem”

mente caro, a qualidade dos dados, relembramos que os consumidores têm hoje ao seu dispor um volume massivo de dados sobre os diversos bens e serviços que consomem, a Big Data – quer no linear de um hipermercado, quer em catálogos eletrónicos. Ora, para manterem a reputação e a confiança junto dos consumidores, há um compromisso que as marcas e os seus marketeers devem assumir com toda a clareza: o de serem, a montante, os únicos fornecedores desses dados. Nesse sentido, além da sincronização de dados-mestre normalizados e globais na cadeia de abastecimento, que permite as experiências holísticas do omnichannel, uma das medidas essenciais passa pela criação de um Chief Data Officer (CDO). Pela sua credibilidade e sustentabilidade.

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Sara Batista, sb@briefing.pt

IKEA abre portas a novos conceitos Chegar mais perto do centro das cidades, como Lisboa e Porto. É este o grande objetivo da IKEA em Portugal, onde acaba de inaugurar uma nova loja, em Braga. Novo também é o conceito, que está a ser experimentado a nível mundial, e que, afirma o diretor de expansão, António Machado, se insere na estratégia de aproximar a marca de todos os portugueses. Store Magazine | O Grupo IKEA acaba de abrir uma nova loja em Braga. O que motivou esta aposta? António Machado | Braga fazia parte do plano de expansão da marca, mas a oportunidade de integrar o centro comercial Nova Arcada permitiu-nos abrir mais cedo do que o previsto. Este projeto foi desenvolvido em pouco mais de seis meses, enquanto uma loja IKEA, a partir do momento em que começa a ser pensada e quando se começam a fazer os primeiros estudos, demora pelo menos três anos a estar concluída. Neste caso, o critério tempo foi muito importante e permitiu ter já a segunda loja no norte de Portugal, bem como aproximarmo-nos do mer-

cado da Galiza, pois a loja mais próxima é na Corunha. Vemos neste projeto uma oportunidade para ter mais uma loja em Portugal e, sobretudo, criar uma loja um pouco diferente daquelas que temos em Lisboa e no Porto. Store Magazine | Sendo uma loja diferente, como a IKEA conseguiu encurtar tanto esse tempo de planeamento? AM | O Nova Arcada já estava construído. Nós fomos convidados pelo proprietário e pudemos escolher o espaço dentro do centro comercial. Tivemos que fazer muitas adaptações ao nível do nosso conceito, que está a ser experimentado em Braga a nível mundial. - 19 STORE 2016 -

Isto só foi possível porque temos experiência e know-how que nos permite ter credibilidade para apresentar estas novas soluções ao grupo. Acho que o resultado é bastante bom e este projeto abre-nos uma porta para desenvolver futuros projetos em dimensões um pouco reduzidas, mas salvaguardando sempre a área comercial com a dimensão que é relevante. Store Magazine | Trata-se da quarta loja em Portugal e da segunda na região norte. Qual a estratégia de expansão da marca no mercado português? Quais as zonas prioritárias? AM | Queremos aproximar a IKEA de todos os portugueses. Hoje em dia

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“Quando tivermos as 10 lojas, o investimento total em Portugal, na parte de retalho e não considerando a parte da indústria, vai representar 1,1 mil milhões de euros”

temos lojas em Lisboa, no Porto e em Braga e, no próximo ano, vamos ter uma loja no sul de Portugal. O objetivo é continuar a desenvolver o mercado do centro e, como é evidente, o mercado de Lisboa e do Porto, onde consideramos que ainda há um grande potencial para a IKEA. No entanto, também não temos nenhuma loja na margem sul, onde sabemos que temos que estar. Há outro ponto que queremos desenvolver: estar mais dentro da cidade de Lisboa – é este o nosso dream. De que maneira? Teremos que estudar e analisar, mas isso vai passar por lojas mais desenvolvidas, como a de Braga.

Store Magazine | Até 2025, a IKEA pretende ter 10 lojas em Portugal. Qual o investimento canalizado para essa expansão? AM | Quando tivermos as 10 lojas, o investimento total em Portugal, na parte de retalho e não considerando a parte da indústria, vai representar 1,1 mil milhões de euros. Store Magazine | E em relação às ilhas, é uma região a considerar pela IKEA? A política de preços manter-se-ia? AM | Sabemos que, no futuro, vamos desenvolver projetos diferentes, como

A estratégia para um dia a dia melhor não só a loja mas também o centro comercial e o outlet vão ter painéis solares, tal como nos futuros projetos faremos o máximo para produzir e ter energia renovável para consumo. Store Magazine | A IKEA foi também das primeiras empresas a aumentar o salário mínimo dos seus colaboradores para 600 euros. O que motivou esta iniciativa? AM | A visão da IKEA é criar um dia a dia melhor para as pessoas, e isso passa também pelos nossos recursos humanos. A nossa política é tentar ter um ambiente de trabalho que represente um pouco os valores da IKEA, com muitas vantagens como a cantina e os preços lá praticados, e no salário seguimos a mesma filosofia. Queremos que a IKEA Portugal seja uma Store Magazine | Relativamente à empresa onde as pessoas gostam de política de sustentabilidade, a IKEA trabalhar e, para isso, o salário taminvestiu em painéis solares em Por- bém é uma componente importante. tugal. Qual o objetivo? As novas lojas já vêm equipadas com esta tec- Store Magazine | Qual o desempenho da IKEA em Portugal? E a nínologia? AM | Sim, com certeza. Nas lojas já vel global, qual o mercado com mais existentes investimos, este ano, 4 mi- peso no negócio da IKEA? lhões de euros e no final deste ano AM | Entrámos em Portugal com a fiscal vamos implementar painéis primeira loja em Alfragide, porque solares nas três lojas, o que nos vai era evidente que o mercado de Lispermitir produzir 25% do nosso con- boa era o mais importante; seguesumo. E essa é, evidentemente, uma -se o Porto, porque era o segundo das prioridades da IKEA. Em Loulé, mercado mais importante para nós. - 20 STORE 2016 -

Decidimos voltar a Lisboa, e abrir a segunda loja, em Loures, porque sabemos que temos muito mercado a explorar e a IKEA de Alfragide estava a entrar num período de saturação. A nível global, Alemanha é o primeiro mercado, seguem-se os EUA, França, que é um país muito importante para nós e onde temos mais de 30 lojas, e por fim o Reino Unido. Espanha já começa a ter algum peso no negócio da IKEA, enquanto a Suécia, que era o mercado número um há 30/40 anos, é, agora, um país onde temos muitas lojas, mas que já não é muito relevante a nível global. Store Magazine | Quais os objetivos da IKEA para 2016? AM | Se falarmos em Portugal, queremos continuar a crescer. E continuar a crescer, porquê? Porque temos um plano de expansão muito ambicioso e isso só é possível continuando a crescer. Felizmente estamos a consegui-lo, sobretudo, nestes últimos dois anos. Pedimos que os clientes continuem a visitar as nossas lojas, que têm sido um sucesso, principalmente em Lisboa e no Porto – os dois mercados mais importantes. Agora estamos a apostar um pouco mais a norte, que é um mercado muito diferente mas muito interessante.

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este em Braga, que abre uma nova geração de lojas IKEA., e teremos também que desenvolver outros media para chegar a todos os mercados. A Madeira e os Açores são mercados que nos interessam, talvez não com o modelo de lojas que temos hoje, mas estamos a estudar de que maneira nos vamos aproximar dessas regiões. A IKEA terá sempre a melhor oferta de mercado e a política da marca vai continuar a ser sempre a mesma, seja na Madeira, nos Açores, em Portugal ou no mundo.

que a nível de inspiração e de área de vendas não vai haver diminuição, mas temos que encontrar outras maneiras para que o cliente tenha um bom serviço e consiga também levar o seu produto para casa. Porque essa também é uma das grandes vantagens do conceito IKEA – quando os clientes nos visitam têm a possibilidade de desfrutar do produto no mesmo dia, e isso vai continuar. Agora, estamos a estudar de que maneira vamos reduzir a parte logística que existe nas nossas lojas.

Store Magazine | Quanto aos formatos de loja, o modelo preferencial é o de uma loja “isolada” como a de Alfragide ou esta associação a um centro comercial é uma estratégia a repetir? AM | O projeto de Braga não é completamente diferente, mas há uma evolução dentro do conceito IKEA, em que vamos continuar a apostar. No futuro, em Portugal, vamos ter mais lojas mais próximas das grandes cidades e isso vai-nos obrigar a fazer uma reflexão sobre a dimensão e sobre como entrar e estar mais próximo dessas cidades, como Lisboa e Porto.

Store Magazine | O Grupo IKEA investiu 200 milhões de euros no projeto em Loulé, para a construção de um centro comercial, uma loja da marca e um Designer Outlet. Em que consiste este conceito? AM | O projeto de Loulé é novo e vamos ter uma oferta ainda mais completa. No Grupo IKEA, quando temos um projeto global, queremos criar uma destinação única, não só para a IKEA, mas também para o centro comercial, e aqui teremos também o Designer Outlet. O objetivo é ter uma oferta que no Algarve não existe e que queremos que seja complementar não só à nossa loja, mas também ao centro comercial. Todas as marcas que vão estar no Designer Outlet não estarão no centro comercial.

Store Magazine | Lojas de menor dimensão? AM | Sim, com outras soluções. Diria

Números & Factos É o quarto espaço do grupo IKEA em Portugal e o segundo na zona norte. A nova loja representa um investimento de 25 milhões de euros do grupo sueco em Portugal e foi construída em seis meses. Criou um total de 250 novos postos de trabalho diretos. Uma vez que as infraestruturas do centro comercial já existiam, a IKEA precisou de adaptar o formato da loja a estas condicionantes. Integrada na área comercial do centro comercial Nova Arcada, tem seis entradas de loja diretas para o shopping e linhas de caixa nos dois pisos. A loja tem mais de oito mil artigos disponíveis e 47 ambientes de inspiração, numa área total de 22.000 m2. São esperados cerca de 2 milhões de visitantes por ano.

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INVESTIMENTO

A apostar nos shoppings MAR Shopping Algarve é o segundo centro comercial da IKEA Centres em Portugal, com inauguração prevista para o verão de 2017, em Loulé. A empresa do Grupo IKEA, que detém e gere 41 centros comerciais e 25 retail parks em 14 países, está no mercado português há oito anos, altura em que inaugurou o primeiro centro, em Matosinhos. A IKEA Centres adota assim a marca MAR Shopping para os projetos em Portugal, considerando “MAR” o sinónimo do “maior património histórico, cultural e emocional do país”, além de refletir o posicionamento do grupo, que privilegia o envolvimento com os elementos naturais das regiões em que está implementado. “Nenhum outro país tem um passado e um presente tão intimamente ligado ao ‘MAR’. Dos descobrimentos à influência no sucesso do turismo para a economia e projeção de Portugal, poucos países

têm neste elemento um ativo tão estratégico para o seu desenvolvimento futuro”, afirma a diretora de marketing da IKEA Centres no mercado europeu, Ana Machado. Localizado em Loulé, o MAR Shopping Algarve faz parte de um complexo comercial alargado, de 82.000 m², que também inclui o Designer Outlet Algarve – gerido pela ROS Retail Outlet Shopping –, uma loja IKEA totalmente integrada, bem como uma área de lazer ao ar livre. Com 220 lojas e 3.500 lugares de estacionamento, o novo complexo comercial implicou um investimento do grupo de 200 milhões de euros num projeto que permitirá criar 3.000 postos de trabalho diretos e indiretos. A abertura do MAR Shopping Algarve e da primeira fase do Designer Outlet Algarve está prevista para o verão de 2017, enquanto a loja IKEA deverá abrir em abril do mesmo ano.

“Este projeto abre-nos uma porta para desenvolver futuros projetos em dimensões um pouco reduzidas, mas salvaguardando sempre a área comercial com a dimensão que é relevante”

Store Magazine | Para esse projeto, a IKEA e o grupo Mutschler assinaram um acordo de joint-venture. O que motivou este acordo? Estão previstos outros semelhantes? AM | Isto é algo que é novo também para a IKEA. O grupo tem grande experiência nas lojas e nos centros comerciais, mas, quando falamos de um outlet, quisemos encontrar um parceiro que tivesse know-how também nesse ramo, para juntos desenvolvermos ainda melhor. Este projeto é uma experiência, vamos ver qual será o resultado, mas por que não, no futuro, voltar a apostar nesta estratégia?! Store Magazine | Mas interessa apostar no sector dos centros comerciais? AM | Vamos continuar a desenvolver centros comerciais, mas a nossa prioridade é, como especialistas que somos, a home furniture e acho que essa será sempre a nossa primeira prioridade. Store Magazine | O que a IKEA tem feito para melhorar a experiência do consumidor? AM | A IKEA do Nova Arcada é realmente diferente das lojas IKEA do Porto e de Lisboa. Aqui temos várias entradas, mas temos, sobretudo, a zona de inspiração e a zona de produtos de complementos no mesmo nível, e linhas de caixas no primeiro piso e no rés-do-chão. E esta é a grande diferença das lojas existentes, porque um cliente que tenha pouco tempo pode vir à IKEA comprar alguma coisa e sair logo no primeiro piso pois tem a possibilidade de pagar. Isto é algo que estamos a experimentar e pensamos que vai dar conforto aos clientes. Store Magazine | Essa alteração surgiu do feedback dos consumidores? AM | Quando os nossos clientes conhecem bem as nossas lojas, há maneira de passar rapidamente porque temos aquilo que chamamos shortcuts (atalhos). Mas é evidente que, para aquele cliente que não vem regularmente, o layout não é uma vantagem. O que queremos, com estas lojas que estão mais integradas nos centros comerciais e que estão mais dentro da cidade, é que o cliente tenha mais facilidade em vir à IKEA.

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Store Magazine | Como a IKEA tem posto a tecnologia a trabalhar a favor do retalho? AM | No que diz respeito à produção, as nossas fábricas não representam muito volume a nível do grupo, mas funcionam como laboratórios onde são desenvolvidas soluções de produção que implementamos nos nossos fornecedores. Temos bons exemplos em Portugal, como as nossas fábricas em Paços de Ferreira, mas também de fornecedores que são parceiros do grupo e que implementaram soluções IKEA, como é o caso dos sofás Aquinos. Temos também, em parceria com a Vista Alegre, uma fábrica que produz unicamente para a IKEA, e aí toda a metodologia e todo o processo de produção foram estudados em conjunto com a experiência da marca mas também com a experiência IKEA. O futuro está aí, porque assim conseguimos aproximar o fornecedor do cliente final. Em conjunto vamos trazer novos processos de produção que nos permitem implementar nova tecnologia e ajudar no investimento.

“Não temos nenhuma loja na margem sul, onde sabemos que temos que estar. Há outro ponto que queremos desenvolver: estar mais dentro da cidade de Lisboa”

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investimento

Nova Arcada posiciona-se como polo de uma nova centralidade A Sonae Sierra investiu 160 milhões de euros no centro comercial Nova Arcada, que se posiciona como um polo de desenvolvimento económico de Braga e da região norte, com uma área de influência – e de atratividade – que se estende à Galiza. É este potencial que justifica a presença de insígnias relevantes da distribuição moderna nacional.

Pedro Leite, diretor do Nova Arcada

Chama-se Nova Arcada e abriu a 17 de março. É o novo polo comercial da cidade de Braga, mas na verdade também assinala a nova vida de um espaço que estava destinado desde 2006 a um shopping. Porém, o investidor original, detentor da marca Dolce Vita, faliu entretanto e a Sonae Sierra assumiu a gestão. As infraestruturas estavam edificadas e foi sobre elas que se desenvolveu o centro. A nova gestão acredita que esta é uma região com potencial: afinal, Braga tem cerca de 825 mil habitantes na sua área de influência e uma localização particularmente estratégica pela proximidade ao Porto, a Viana do Castelo e a Guimarães, mas também pela estreita ligação com a Galiza. É com este potencial que o diretor do Nova Arcada, Pedro Leite, conta para

o retorno de um investimento que rondou os 160 milhões de euros, sem adiantar, contudo, qual o prazo esperado para que esse retorno aconteça. Enfatiza que estão reunidas as condições para que o novo centro comercial seja um sucesso, desde logo porque foi “pensado de forma integrada, com um layout simples, de fácil perceção e com espaços amplos, de forma a proporcionar às famílias e a todos os visitantes uma nova experiência de visita”. Nos 68.500 m2 de área bruta locável concentram-se 109 lojas, uma praça de restauração com capacidade para 20 restaurantes, 2.000 lugares de estacionamento, sendo a grande maioria cobertos e distribuídos por quatro pisos, uma zona exterior propícia ao lazer e um espaço de saúde e fitness. A atratividade reside também nas insígnias presentes. O Nova Arcada acolhe como lojas âncora uma IKEA com 22.907 m2 e um hipermercado Continente de última geração com 11.000 m2, duas insígnias que Pedro Leite reputa de “muito relevantes em termos de posicionamento do - 24 STORE 2016 -

centro junto do target a que se dirige – as famílias – permitindo, igualmente, ampliar a área de influência”. Além destas, outras empresas associadas da APED quiseram marcar presença no novo polo comercial do norte do País: Calzedonia, C&A, Foreva, Kiko Milano, O Boticário, Perfumes & Companhia, Salsa, Sacoor Brothers, Sport Zone, Toys’R’Us, Worten e Zippy. O diretor do centro destaca ainda o contributo para o desenvolvimento social e económico da cidade e da região de Braga, por via da criação de cerca de 2.000 novos postos de trabalho diretos, que “impactam favoravelmente a criação de uma nova centralidade, que potenciará o desenvolvimento da zona norte da cidade, e a atração de novos visitantes que contribuirão de forma positiva para o dinamismo e crescimento económico da própria região”. Destaca igualmente que o Nova Arcada contribui, ainda, para a dinamização do comércio e economia locais, uma vez que 10% dos lojistas são empresas da região.

Institucional

Dar voz ao sector terciário no Conselho Económico e Social Colocar na agenda temas transversais ao sector terciário e, ao mesmo tempo, tornar a concertação mais ampla e eficaz. Este é o desiderato da candidatura da Confederação de Serviços de Portugal ao Conselho Económico e Social, anunciada pelo presidente da CSP, Jorge Jordão. A Confederação de Serviços de Portugal (CSP) representa setores da economia portuguesa capazes de gerar 20% do Produto Interno Bruto, que envolvem 220 mil empregos diretos e cujas associações são responsáveis pela cobrança de um terço da receita global do IVA, contribuindo significativamente para a capitalização bolsista do País. Este é o cartão de visita da candidatura da confederação ao Conselho Económico e Social (CES). O objetivo é, como salientou o presidente da CSP, Jorge Jordão, na apresentação dos novos

órgãos sociais da confederação e, em simultâneo, da candidatura, “ter uma voz autorizada” no CES, onde, até agora, não tem tido a representatividade que se impõe a uma entidade que congrega “toda uma massa crítica de associações empresariais e organizações das mais dinâmicas do tecido empresarial” português – da distribuição moderna às telecomunicações, dos centros comerciais ao comércio grossista, do comércio eletrónico às tecnologias de informação, da segurança privada aos transportes expresso, dos cuidados - 26 STORE 2016 -

A CSP pretende afirmar-se como um “parceiro social cuja voz seja reconhecida na análise e discussão das políticas públicas indispensáveis ao desenvolvimento económico e social do país e com reflexos inevitáveis no seu tecido empresarial”

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ticas públicas apenas compaginável com períodos de tempo dilatados que transcendem, de forma significativa, a duração normal dos mandatos de órgãos de soberania. É neste desiderato – concluiu – que a CSP “procurará assumir-se como parceiro social de pleno direito para uma maior e mais eficaz defesa dos interesses que a legitimam”. A candidatura ao CES será apresentada após posse do sucessor do antigo ministro da Saúde Luís Filipe ferreira na presidência daquele órgão, cuja eleição carece dos votos de dois terços dos deputados.

“No nosso país e em sede de concertação social, os serviços modernos não só não estão adequadamente representados como o próprio comércio apenas o está de forma parcial”

DIGITAL ECONOMY AND SOCIETY INDEX (DESI) UM PARCEIRO SOCIAL RESPONSÁVEL 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2

BG RO

0.1 DK NL SE FI BE UK EE IE DE LU MT AT LT PT EU28 ES FR CZ SI LV HU SK PL CY HR IT EL

de saúde aos estudos de mercado e à comunicação comercial. São, como salientou Jorge Jordão, setores decisivos para a nova economia digital, com uma forte componente de I&D e de trabalho qualificando. Ao estar presente no CES – que reputa de órgão “altamente influenciador das políticas públicas” – a confederação propõe-se colocar na agenda temas transversais ao sector terciário, tornando a concertação mais ampla e eficaz. E, ao mesmo tempo, afirmarse como um “parceiro social cuja voz seja reconhecida na análise e discussão das políticas públicas indispensáveis ao desenvolvimento económico e social do país e com reflexos inevitáveis no seu tecido empresarial”. “O mundo mudou muito e hoje, como é bem sabido, devem ser valorizadas perspetivas e contributos que tenham a coragem de assumir alternativas no presente para melhor salvaguardarmos o nosso futuro coletivo. No nosso país e em sede de concertação social, os serviços modernos não só não estão adequadamente representados como o próprio comércio apenas o está de forma parcial”, sustentou o presidente da CSP. Nas sociedades modernas – acrescentou – “torna-se cada vez mais importante o desenvolvimento do diálogo e da concertação social, tendo em vista a celebração de acordos cuja vigência tende a ser prolongada”. Efetivamente – prosseguiu – a atração e a promoção do investimento exigem uma continuidade nas polí-

Grow slower than tHe EU as a Whole Grow FASTER than tHe EU as a Whole FONTE http://europa.eu/rapid/press-release_IP-16-384_en.htm

A nova CSP Presidente Jorge Jordão (Jerónimo Martins) Vice-presidentes António Sampaio de Mattos (APCC), Daniela Antão (APRITEL), Ana Luís Virgínia (Recheio), Alexandre Nilo Fonseca (ACEPI), Tanya Kopps (MAKRO), Luís Mergulhão (Omnicom Media Group) Secretário-geral Martim Borges de Freitas - 27 STORE 2016 -

NEGÓGIO

Meal Solutions do Pingo Doce

Um negócio com peso estratégico “Se o assunto é comida, o Pingo Doce quer ser a solução, sempre”. É assim que o diretor de Meal Solutions, João Neves, apresenta o posicionamento da insígnia no que respeita ao take away. Um negócio que tem vindo a crescer de ano para ano, respondendo aos desafios colocados pelo consumidor e que, mais do que pelas vendas, vale pelo peso estratégico. Quando recebeu uma mensagem do presidente do grupo Jerónimo Martins, Pedro Soares dos Santos, dando os parabéns pelo desempenho da área de Meal Solutions do Pingo Doce na Páscoa, o responsável por este departamento, João Neves, teve a confirmação de que a operação fora um sucesso. Já o sabia, pelo feedback das encomendas e das vendas em loja, mas

esta mensagem foi a chamada “cereja no topo do bolo”. A felicitação do presidente está, aliás, afixada de forma bem visível no ponto de passagem de todos quantos colaboram na Cozinha Central de Odivelas. O desempenho nesta Páscoa duplicou o que se havia verificado no Natal de 2015, no que respeita a encomendas. É o último episódio de uma aposta - 28 STORE 2016 -

iniciada no início dos anos 2000 com a introdução do take away e expandida até 2006 com a multiplicação de pequenas cozinhas nas lojas. Em 2007, a aposta ganhou mais visibilidade com a inauguração do primeiro restaurante, na Rua Tomás Ribeiro, em Lisboa. E porquê um restaurante? Explica João Neves que vender refeições apenas na zona de take away era como ter uma

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“Este conceito – vender comida fresca, com produtos frescos, todos os dias – dá uma dimensão estratégica muito grande ao Pingo Doce. Somos uma empresa de comida, uma companhia de frescos – a qualidade da nossa fruta, do nosso pão, dos nossos bolos, da nossa carne, do nosso peixe é consolidada no take away”

loja sem montra – “sabia a pouco”. O restaurante propôs-se dar a provar a comida que se vendia no take away e mostrar que era exatamente a mesma. A intenção foi divulgar o conceito e gerar afinidade dos consumidores. Novo desenvolvimento aconteceu com a inauguração de uma cozinha central: o projeto nasce da verificação de que, com as cozinhas disseminadas pelas lojas, era mais difícil à insígnia garantir a homogeneidade dos pratos. Atualmente, a oferta é a mesma em qualquer das 400 lojas Pingo Doce: quem compra arroz de pato em Vila Real de Santo António come a mesma receita que está à venda em Vila Real de Trás-os-Montes – feita sempre da mesma forma, pelas mesmas pessoas. No futuro, independentemente de abarcarem todo o País, as cozinhas Pingo Doce beneficiarão de alguma especialização – à de Odivelas, na Grande Lisboa, junta a de Gaia e a de Aveiro, sendo que esta última está em

processo de reformatação. Estas três cozinhas estão alinhadas com a rede de logística e transportes do Pingo Doce e é isso que permite que uma refeição preparada num dia à tarde em Odivelas esteja pronta a vender e consumir na manhã seguinte, em qualquer loja, em qualquer dia da semana. São, diariamente, mais de 30 toneladas de comida, não entrando nesta contabilidade os picos das épocas especiais. Não obstante o crescimento, o peso nas vendas é ainda pequeno, tendo em conta que a seção de take away também não é a que tem mais peso nas lojas. Mas o diretor de Meal Solutions prefere sublinhar o peso estratégico: “Este conceito – vender comida fresca, com produtos frescos, todos os dias – dá uma dimensão estratégica muito grande ao Pingo Doce. Somos uma empresa de comida, uma companhia de frescos – a qualidade da nossa fruta, do nosso pão, dos nossos bolos, da nossa carne, do nosso peixe é consolidada no take away”. Consolida igualmente os fornecedores da insígnia, que são os mesmos, quer no que respeita ao produto que está em loja, quer no que respeita ao que é usado nas cozinhas. E, por inerência, consolida a oferta: “Tanto posso comprar legumes em natureza como posso comprar legumes cozinhados; tanto posso comprar uma dourada na peixaria como ir ao restau- 29 STORE 2016 -

rante Pingo Doce e comer uma dourada; tanto posso comprar bacalhau, demolhar em casa e preparar o prazo como comprar bacalhau com natas no take away…”, exemplifica João Neves. Esta continuidade dos parceiros é – enfatiza – traduz uma garantia de qualidade: “Temos fornecedores que trabalham connosco há mais de 30 anos. O fornecedor de legumes, por exemplo, está nesta companhia desde a primeira loja, vai fazer 36 anos… Desenvolvemos com ele o produto de loja, o produto específico de cozinha e produtos só para o restaurante. Com ele, conseguimos acolher diferentes produtos com diferentes utilizações: o produto mais bonito está na prateleira, os chamados feios entram na confeção das refeições e ou na quarta gama, isto é embalagens de saladas da marca própria”. Para os parceiros faz também todo o sentido, pois conseguem encontrar escoamento para o que produzem. João Neves, que está no grupo Jerónimo Martins há 18 anos, é um homem orgulhoso do desempenho da área de Meal Solutions. Recorre quase a linguagem publicitária para deixar transparecer esse orgulho: “O Pingo Doce prepara as suas refeições”. É “o único supermercado em Portugal que tem cozinhas próprias”, destaca, afirmando que este é um “ponto de honra” para a insígnia: “Podíamos ter quem nos cozinhasse as refeições, mas assim conseguimos fazer crescer este negócio de forma sustentada. Com a

negócio

Os números

3 cozinhas 30

toneladas de refeições por dia

280

colaboradores

300

contando com as equipas de apoio

35 fornecedores 400 lojas

abastecidas

seleção dos parceiros, que fornecem as matérias-primas, com a formação das equipas que as transformam, com a construção das nossas instalações”. O facto de o Pingo Doce ter optado por construir cozinhas próprias é – diz – sinónimo de “enorme garantia, quer de qualidade, quer de estabilidade”. “Começámos com cozinhas pequenas, evoluímos para uma dimensão maior que agora nos permite pensar em novos projetos, a acontecer entre 2016 e 2017 e que vêm reforçar o crescimento deste negócio e uma presença cada vez maior das refeições prontas no Pingo Doce”, sustenta, adiantando apenas que fala de mais cozinhas e novas ofertas. “Pingo Doce não vai parar de investir nas soluções de refeições para os seus clientes”, afiança. Nessa estratégia ocupa lugar a preocupação com ouvir o que os clientes

têm para dizer e corresponder-lhes. A insígnia promove com regularidade estudos de mercado para conhecer o consumidor e perceber o que está a mudar. Mas soma a esta informação a que provém das lojas: isto é os números que espelham o comportamento dos clientes, informação essa que João Neves reputa de muito relevante. Nesta equação entra também um canal que “funciona com imenso dinamismo” – a linha de atendimento ao consumidor e provedoria, que fornecem informações reais de pessoas que utilizam ou gostariam de utilizar os serviços Pingo Doce mas que identificam alguma lacuna na oferta. “Essas falhas podem ser colmatadas porque temos acesso a informação diariamente através dos departamentos que ouvem o consumidor e em cujas respostas participamos. Algumas das vezes essas respostas são ‘já estamos a desenvolver’, ‘vamos lançar’, ‘estamos a trabalhar nesse conceito’”. Foi desta interação que resultaram os pratos vegetarianos, as refeições menos calóricas como as sopas sem batata. “Estimula-nos a desenvolver novas soluções”, resume João Neves, dando também como exemplo a adaptação ao modelo de família, tendo em atenção, nomeadamente, as pessoas que vivem sozinhas. “Temos clientes que vão á loja uma ou duas vezes por semana e compram refeições para todos os dias. Daí a importância de termos, ao longo da semana, ao longo do mês, nas diferentes estações do ano, ofertas que possam satisfazer as diferentes necessidades das famílias portu- 30 STORE 2016 -

“Temos fornecedores que trabalham connosco há mais de 30 anos. O fornecedor de legumes, por exemplo, está nesta companhia desde a primeira loja, vai fazer 36 anos… Desenvolvemos com ele o produto de loja, o produto específico de cozinha e produtos só para o restaurante” guesas”. Também por isso os novos formatos de embalagem, mais um exemplo da resposta a solicitações dos consumidores. Outros inputs são internos, nomeadamente da equipa de controlo de qualidade, que integra nutricionistas e cuja opinião sobre os pratos, os ingredientes e o modelo de confeção é tida em conta: o resultado desse contributo traduziu-se numa menor utilização da fritura e um peso crescente do forno, uma menor quantidade de sal nas sopas – que hoje possuem metade da dose de sal usada em 2012 –, da redução do açúcar nas sobremesas. As refeições Pingo Doce são mais saudáveis, sendo esta preocupação secundada pelo chef Vítor Esteves, empenhado em conceber refeições que continuem a ser saborosas. E que sejam ao gos-

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to do consumidor, isto é, preparadas como se fosse em casa. “O facto de termos as nossas cozinhas permite-nos testar, criar. Há soluções que têm sucesso imediato, outras com sucesso mais lento, às vezes temos de dar um passo atrás e testar os mesmos conceitos mais tarde. Mas estamos continuamente a inovar”, destaca o diretor de Meal Solutions. “Fazemos tudo para que a oferta se adapte ao consumidor”, insiste, exemplificando com as refeições para épocas especiais como a Páscoa e o Natal, mas também aniversários, batizados ou casamentos. Também aqui se trata de dar resposta a uma necessidade, identificada que foi a menor disponibilidade das famílias para dedicar tempo à cozinha. Este é um desafio que, a cada ano, se torna “mais interessante e mais desafiante para a equipa”: “A cada campanha de Páscoa ou de Natal os números ficam maiores. É claro que os números têm significado, mas o maior significado é que, cada vez mais, as pessoas confiam em nós e se sente confortáveis para

“O facto de termos as nossas cozinhas permite-nos testar, criar. Há soluções que têm sucesso imediato, outras com sucesso mais lento, às vezes temos de dar um passo atrás e testar os mesmos conceitos mais tarde. Mas estamos continuamente a inovar” nos entregar as refeições de momentos especiais da vida”, comenta João Neves. Em 2015, o Pingo Doce lançou, pela primeira vez, um catálogo para encomendas durante todo o ano, iniciativa que começou em Lisboa mas se vai estender em breve a outras zonas. Dele fazem parte refeições como salmão na broa, bobó de camarão, arroz de tamboril, maionese de garoupa,

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que podem ser encomendas na loja em 48 horas. “Esta solução teve uma enorme explosão. Da informação que recebemos, sentimos que esta é uma solução conveniente e saborosa. Queremos que o consumidor conte com o take away do Pingo Doce todos os dias, sejam de rotina, sejam de festa”, preconiza. E o preço? De acordo com João Neves, não será entrave: “Tentamos que seja um preço justo. Se o consumidor fizer as contas aos ingredientes para confecionar em casa e, depois, ao prato após a confeção em casa, com todos os outros custos associados, vai perceber que o preço do prato comprado no Pingo Doce tem uma diferença mínima. Faz sentido, com esta estrutura organizada, termos preços convenientes, que não firam os consumidores nos seus orçamentos”. Rematando, o diretor de Meal Solutions do Pingo Doce volta a recorrer à linguagem quase publicitária para atestar que “se o assunto é comida, o Pingo Doce quer ser a solução, sempre”.

estratégia

Worten aposta em rebranding e renovação das lojas A Worten está a investir 10 milhões de euros na remodelação de cerca de duas dezenas de lojas e na abertura de mais cinco unidades em Portugal. No ano em que comemora 20 anos, a insígnia do grupo Sonae está a apostar também num rebranding, de modo a tornar-se “mais relacional, mais emotiva, mais próxima e com uma linguagem mais atual e mais fresca”. A nova identidade da Worten traduz-se num novo logotipo e na introdução de um ícone da marca, desenvolvidos pela Fuel em colaboração com a Worten Espanha. A mudança de identidade começou, aliás, precisamente no mercado espanhol, em junho do ano passado. O logotipo, que tinha apresentado a última alteração aquando do último rebranding, em 2007, sofre, por sua vez, uma atualização do grafismo mais de acordo com o design atual. Mantém, porém, o código de cores base – vermelho com letras brancas.

Já o ícone surge como um novo instrumento de comunicação, usado de forma independente do logótipo, “para representar a marca de uma forma simples, eficaz e envolvente”. A aplicação da nova identidade, que se pretende ibérica, nas mais de 180 lojas nacionais está a ser gradual. Nos suportes mais simples foi imediata e depois atualizada gradualmente, por prioridades. A insígnia lançou também uma campanha para assinalar o 20.º aniversário, assinada pela mesma agência e comunicada em TV, rádio, exterior, - 32 STORE 2016 -

“O objetivo último do rebrand é reforçar o nosso posicionamento como marca líder no retalho especializado da eletrónica de consumo e eletrodomésticos”

Sofia Dutra, sd@briefing.pt

“O ícone surge como um novo instrumento de comunicação, usado de forma independente do logótipo, “para representar a marca de uma forma simples, eficaz e envolvente”

Lançado em 2015, o site tem feito um caminho evolutivo no sentido de identificar e corresponder às novas necessidades dos utilizadores. A atual plataforma assenta num conceito responsive e segue a tendência de “mobile first”. Apresenta a área Magazine, com artigos especialistas e notícias digital, site, assim como em loja, re- diárias, bem como as “Experiências presentando um investimento de Lab, onde os utilizadores têm acesso cinco milhões de euros. aos gadgets necessários para vive“É uma campanha do presente, que rem a “sua” experiência”. se orgulha do passado e que tem os Quanto à remodelação de cerca de olhos postos no futuro”, disse a di- duas dezenas de lojas e à abertura retora de marketing da Worten Por- de mais cinco unidades a nível natugal, Inês Drummond Borges, em cional, o investimento de 10 milhões conferência de imprensa. de euros converge no novo conceito “Não queremos ser apenas a sua de loja, que a cadeia de eletrónica Worten hoje, queremos ser a sua e eletrodomésticos prepara para o Worten sempre” é a nova versão da segundo semestre e que, tal como a assinatura, que deriva da anterior, nova identidade, será comum a Por“Worten sempre”. E que vai deixar tugal e Espanha. de ser associada a uma figura públi- “Está prevista uma nova geração de ca. É que a colaboração com a atriz lojas”, afirmou o administrador, MáDaniela Ruah terminou no fim do rio Pereira, na mesma conferência ano passado e neste novo conceito de imprensa. Assente em três vetonão há endorsement. res: uma loja mais atrativa e agraTambém o site Mundo Worten foi dável, mais eficiente e rápida e com renovado, em abril, apresentando interação entre online e experiência mudanças a nível gráfico, técnico e física. Por força da crescente imporde conteúdos. Torna-se, assim, se- tância do omnicanal. É que, segungundo a marca, “mais moderno, in- do o administrador, “em termos ibéteressante e atual”. ricos, o omnicanal já pesa mais de Com o refresh deste site de conteú- 20% do negócio”. dos sobre tecnologia, a Worten pre- Neste âmbito, a Worten prevê lantende reforçar a ligação emocional çar também, no segundo trimestre, com os utilizadores, acompanhando uma nova plataforma “mais rápida” as suas necessidades e oferecendo- para reforçar a proposta omnicanal. -lhes novas experiências. Justifica Inês Drummond Borges: - 33 STORE 2016 -

Está prevista uma nova geração de lojas, assente em três vetores: uma loja mais atrativa e agradável, mais eficiente e rápida e com interação entre online e experiência física “O nosso negócio digital cresceu, no último ano mais de 33% de peso do negócio no total a nível ibérico”. No que diz respeito a uma possível internacionalização da Worten, que tem 130 unidades em Portugal e 50 em Espanha, o administrador referiu que, a curto prazo, o objetivo da empresa é “consolidar a proposta de valor ibérica” da marca. E caraterizou a Worten como “facilitadora do processo internacional da Sonae”. “Depois, em função do desempenho, pode acontecer, como há 20 anos, a especialização”, garantiu. “As marcas próprias da Worten têm, essas sim, uma estratégia de internacionalização”, disse a diretora de marketing, dando como exemplo a Goodis, que já está em 12 países, através de outros operadores. A Worten reclama a liderança no sector nacional de lojas de eletrónica e eletrodomésticos, com um aumento de 2,5 pontos percentuais na sua quota de mercado entre 2012 e 2015 e de meio ponto percentual em 2015.

ESTRATÉGIA

O omnicanal é decisivo para a rentabilidade do negócio Para a Worten, o omnicanal tem um papel importantíssimo, sendo um fator cada vez mais decisivo e impactante na rentabilidade do negócio da marca. A garantia é dada pela diretora de marketing da Worten Portugal, Inês Drummond Borges, que explica, em entrevista, os objetivos do rebranding e o novo conceito de loja que a marca do grupo Sonae está a implementar. de com os portugueses, levando essa proximidade para um patamar superior e evoluindo para uma marca mais relacional e emotiva. A Worten tem sido, de facto, nas últimas duas décadas, um veículo democratizador do acesso à tecnologia ao melhor preço e, nesse sentido, é uma marca próxima das famílias portuguesas. Queremos, sem dúvida alguma, estar com os portugueses nos próximos 20 anos, tal como estivemos nos últimos 20, consolidando a nossa imagem de “Marca de Confiança” dos consumidores. Nesse sentido, aliás, surge a nova assinatura “Não queremos ser apenas a sua Worten hoje, queremos ser a sua Worten sempre”, que confere uma maior intensidade e carga emocional ao slogan “Worten sempre” e projeta a marca para o futuro.

Store Magazine | Quais são os objetivos que a Worten pretende atingir com o rebranding? Inês Drummond Borges | O objetivo último do rebrand é reforçar o nosso posicionamento como marca líder no retalho especializado da eletrónica de consumo e eletrodomésticos. O facto de surgir numa altura em que festejamos os 20 anos da marca não é por acaso: é um excelente momento para salientar a nossa proximida-

Store Magazine | Implica uma mudança de estratégia e de posicionamento no mercado ou apenas de imagem? IDB | É apenas uma mudança de imagem. Apresentámos, em fevereiro, um novo logótipo, mais em sintonia com as tendências de design atual, e introduzimos um ícone de marca, que surge como um novo instrumento de comunicação, representando a Worten de uma forma simples, eficaz e evolvente nos vários suportes comunicacionais (TV, imprensa, exterior, folhetos). - 34 STORE 2016 -

Em termos de estratégia, a Worten mantém a sua essência, tendo como principais pilares do seu negócio o preço, o atendimento e o serviço, complementados por uma estratégia cada vez mais online e omnicanal. O objetivo é, em termos de posicionamento, estarmos mais próximos do cliente, cumprindo, mas também superando, as suas expectativas. Store Magazine | Como é que esta mudança de imagem está a ser percecionada pelos clientes e consumidores? IDB | A mudança é ainda muito recente, pelo que teremos de dar um pouco mais de tempo para avaliarmos essa questão, de uma forma fidedigna. No entanto, podemos dizer que o feedback que temos obtido tem sido muito positivo.

“A Worten tem estado muito focada, nos últimos dois, três anos, numa estratégia omnicanal coerente e eficiente, na convicção que esse conceito será o futuro do nosso setor de atividade”

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Store Magazine | De que modo tem sido observada a falta de uma figura a representar a marca? IDB | O facto de não termos o endorsement de uma figura pública é uma opção estratégica de comunicação. Já trabalhámos com figuras públicas – Ricardo Pereira, Pedro Granger, Cláudia Vieira e Daniela Ruah –, o que foi muito positivo para a marca em várias vertentes, inclusive na notoriedade. Nesta fase, queremos seguir um caminho diferente, mais relacional, mais emotivo, que consiga potenciar, por si só, uma maior proximidade entre a marca e o cliente. Store Magazine | Que alterações foram feitas nas lojas para fazer face à nova imagem? IDB | O processo de renovação da imagem da marca nas lojas vai ser gradual. Este ano, temos prevista uma renovação total de cerca de 20 lojas, mas os suportes mais voláteis (nomeadamente a comunicação de campanhas) serão substituídos noutras também.

Store Magazine | Em que consiste o “O omnicanal representa novo conceito de loja e quando será 21,4% do volume de implementado? IDB | Isso ainda está no segredo negócios da Worten, em dos deuses! O que pretendemos é termos ibéricos, tendo ter uma rede de lojas em sintonia crescido 33,5% em 2015” com a nossa estratégia e posicionamento, ou seja, com espaços mais agradáveis, envolventes e inspiradores, que melhorem e potenciem a experiência de compra para o nosso atrativas e dotadas de serviços especliente. cializados, ao mesmo tempo que as conjugamos com os canais digitais. Store Magazine | De que forma terá Por exemplo, em Worten.pt o cliente o omnicanal um papel mais prepon- pode escolher e comprar comodaderante? mente e no timing desejado o proIDB | O mundo físico e o mundo on- duto pretendido, recebendo-o no line estão cada vez mais interligados, momento e no local que mais lhe fundem-se cada vez mais um no ou- convier. tro e, por isso, a Worten tem estado Para a Worten, o omnicanal tem um muito focada, nos últimos dois, três papel importantíssimo, sendo, de resanos, numa estratégia omnicanal to, um fator cada vez mais decisivo e coerente e eficiente, na convicção impactante na rentabilidade do nosque esse conceito será o futuro do so negócio. O omnicanal representa nosso setor de atividade. 21,4% do volume de negócios da WorTiramos partido da nossa rede de ten, em termos ibéricos, tendo crescimais de 180 lojas e queremo-las mais do 33,5% em 2015.

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OPINIÃO

A sua empresa está preparada para o novo Regulamento de Proteção de Dados? O novo regulamento impõe novas regras e obrigações às empresas, que farão com que as matérias de Protecção de Dados passem, necessariamente, a ser levadas em conta na gestão e no orçamento da sua empresa.

Ana Fazendeiro CEO da Protect Data Consulting O Novo Regulamento Comunitário em matéria de Protecção de Dados está mesmo aí à porta. Em discussão desde 2012, mereceu a aprovação do Parlamento Europeu, do Conselho e da Comissão em Dezembro de 2015 e prevê-se a sua publicação para a Primavera de 2016 (com um período transitório de dois anos). Por se tratar de um Regulamento, entrará em vigor, de forma simultânea, nos 28 Estados membros da União Europeia, sem necessidade de transposição e imporá uma disciplina totalmente uniforme entre os vários Estados. As matérias de que se ocupa o Regulamento não são totalmente novas, estas são actualmente objecto da Directiva 95/46/EC, relativa à protecção das pessoas singulares no que diz respeito ao tratamento de dados pessoais, que foi transposta para as legislações nacio-

nais pelos diversos Estados membros, justificando-se, por isso, as diferenças, às vezes significativas, que se encontram entre os regimes dos vários países da Europa. Convém salientar, ainda, que as autoridades de protecção de dados dos diversos países têm tido diferentes formas de actuação, o que explica diferentes níveis de conformidade com as leis da protecção de dados pessoais. Se há países como Inglaterra, Alemanha, França ou mesmo Espanha em que estas matérias há muito que fazem parte da gestão das empresas e que integram as preocupações dos empresários, há países como Portugal em que o desconhecimento sobre estas matérias é ainda muito comum e em que o incumprimento atinge índices elevados. Mas antes de prosseguirmos, confesse lá! Sabe o que são dados pessoais? Sabe o que se passa na sua empresa com os dados pessoais? Sabe como são tratados, sabe como é obtido o consentimento dos titulares, sabe se são transferidos para terceiros, sabe como são armazenados…? E sobretudo, last but not least, sabe que o incumprimento das regras de protecção de dados, mesmo da actual Lei de Protecção de Dados (Lei 67/98 de 26 de Outubro) pode fazê-lo incorrer em pagamento de coimas ou mesmo em responsabilidade criminal? Temos a certeza que a partir do momento em que percebeu que o incumprimento das regras de protecção de dados pode implicar, para a sua empresa, o pagamento de coimas ficou mais sensibilizado e preocupado com estas questões e, sobretudo, mais motivado para continuar a ler este artigo. - 36 STORE 2016 -

“O Novo Regulamento impõe novas regras e obrigações às empresas, que farão com que as matérias de Protecção de Dados passem, necessariamente, a ser levadas em conta na gestão e no orçamento da sua empresa” E se lhe dissermos que o Novo Regulamento tem todos os componentes para fazer aumentar ainda mais a sua preocupação com esta questão? Pois, essa é mesmo a verdade. O novo regulamento impõe novas regras e obrigações às empresas, que farão com que as matérias de protecção de dados passem, necessariamente, a ser levadas em conta na gestão e no orçamento da sua empresa. A encabeçar a lista das novidades do novo regulamento está o aumento substancial das coimas por incumprimento, este prevê coimas que podem ascender a 20.000.00,00 ou a 4% da facturação anual. Os dados pessoais, que eram na sua génese um “direito do homem”, passam a ser um “corporate risk”. Estas coimas elevadas, aliadas a uma maior fiscalização das autoridades de protecção de dados (em Portugal é a Comissão Nacional de Protecção de Dados - CNPD), vão obrigar os empresários a olhar seriamente para as questões de privacidade, pois o seu incumprimento surge como um risco muito relevante a considerar nas contas da empresa.

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Em segundo lugar, destacamos a obrigatoriedade da existência nas empresas que pertençam ao sector público, nas empresas que procedam a tratamentos em larga escala de dados pessoais sensíveis, ou que tenham como objecto principal o tratamento regular e a monitorização de grande número de dados pessoais, de um Delegado de Protecção de Dados (DPO). Esta função pode ser desempenhada por um trabalhador da empresa ou por um prestador de serviços e terá sumariamente como funções: garantir o cumprimento das regras de protecção de dados, fazer a ligação com as autoridades de protecção de dados e garantir o exercício dos direitos dos titulares dos dados. No caso de um grupo de empresas, pode ser um único delegado a desempenhar estas funções para todo o grupo. A seguir, são de referir as obrigações de acountability: os responsáveis pelo tratamento de dados não terão necessariamente notificar as autoridades de protecção de dados dos tratamentos que levam a cabo, mas são obrigados a manter registos detalhados destes. Também passam a ser obrigatórias as Avaliações de Impacto de Privacidade (PIA) antes de se iniciarem novos tratamentos de dados e a condução de auditorias regulares. Outra novidade importante, que implicará mais trabalho para o departamento informático da empresa, é a questão da segurança dos dados e das notificações dos data breaches. O regulamento impõe às empresas a implementação de medidas técnicas e organizacionais, de forma a garantir a segurança dos dados, avançando com sugestões concretas de medidas a adoptar tais como a pseudonimização e encriptação dos dados. Também prevê procedimentos específicos para as quebras de segurança (data breaches), caso ocorra uma dessas situações a empresa é obrigada a notificar a autoridade de protecção de dados no prazo de 72 horas. Se da quebra puder resultar um risco elevado para os direitos e liberdades dos titulares dos dados, estes também deverão ser notificados assim que possível. Destacamos também alterações muito significativas na forma de relacionamento com os titulares dos dados pessoais: regras muito mais exigentes

para o consentimento e para a forma como é recolhido, restrições para profiling, mais garantias para exercício dos direitos dos titulares dos dados, consagração de novos direitos como o direito ao esquecimento e direito de portabilidade, entre outras. Outra novidade é a existência de códigos de conduta e de selos de certificação. O regulamento prevê que a adesão a estes códigos, elaborados por associações ou entidades representativas de determinados sectores e submetidos às autoridades de protecção de dados possa demonstrar o cumprimento das regras. Os selos de certificação serão também uma prova de conformidade com estas regras. Como este artigo não consegue abarcar todas as novidades do regulamento, destacámos apenas as mais importantes e optámos por deixar aqui, também, alguns conselhos para que a sua empresa possa estar preparada, para a sua entrada em vigor, de forma a evitar as pesadas coimas que este prevê. Em primeiro lugar é necessário que quem decide na empresa esteja ao corrente e sensibilizado para estas questões, de forma a iniciar um levantamento da situação dos dados na empresa, que permita avaliar os riscos e a calcular o impacto da entrada em vigor do regulamento. Deste levantamento deverá resultar informação sobre o tipo de dados pessoais que a sua empresa detém, se são ou não tratados dados sensíveis, qual a sua proveniência, qual a legitimidade para o seu tratamento, se são ou não partilhados, se está ou não definida uma política de privacidade, se o tratamento dos dados foi ou não notificado à CNPD... Em muitas empresas poderá justificar-se uma auditoria ou uma due deligence em dados pessoais, de forma a apurar todas estas questões. Neste levantamento deverá prestar-se particular importância à forma como os titulares dos dados prestaram o seu consentimento. Esta “investigação” permitirá corrigir as desconformidades detectadas e rever os procedimentos, Mas os decisores deverão, também, estar informados de que é necessário implementar diversos mecanismos de forma a responder às exigências legais. Referimo-nos nomeadamente a - 37 STORE 2016 -

“As coimas elevadas, aliadas a uma maior fiscalização das Autoridades de Protecção de Dados (em Portugal é a Comissão Nacional de Protecção de Dados - CNPD), vão obrigar os empresários a olhar seriamente para as questões de privacidade, pois o seu incumprimento surge como um risco muito relevante a considerar nas contas da empresa” (i) mecanismos de accountability (ii) mecanismos de garantia de acesso e de exercício dos direitos dos titulares dos dados pessoais (iii) mecanismos de segurança e de gestão dos data breaches que permitam detectar, investigar e reportar situações de data breaches (iv) adopção de políticas de privacidade e sujeição a PIA novos tratamentos de dados pessoais. Também é altura de perceber se, de acordo com o novo regulamento, a sua empresa precisará de nomear um Delegado de Protecção de Dados, ou, mesmo que não seja obrigatório, se fará sentido incluir no organigrama da sua empresa uma função que se responsabilize pelo cumprimento das regras de protecção de dados. Poderá ponderar se fará sentido ser um trabalhador da sua empresa a assumir essa função ou se será mais favorável contratar alguém externo. Como o artigo já vai longo e provavelmente maçador, vamos deixar apenas um último conselho. Aposte na formação, convença as suas equipas que os temas de protecção de dados são importantes, que o sigilo para quem tem acesso e procede ao tratamento de dados é fundamental, e isto de uma forma transversal, RH, marketing, informática, call centers... têm todos muito que aprender mas serão fundamentais para o sucesso do cumprimento das regras da privacidade na sua empresa. Não perca a corrida, prepare-se para o novo regulamento. Artigo elaborado ao abrigo do anterior acordo ortográfico.

ACADEMIA

A preparar o futuro do retalho Formar e preparar os dirigentes de amanhã. É este o objetivo da Auchan Retail, que acaba de lançar o Graduate Programa, um programa de formação internacional de quatro anos aberto a colaboradores e a recém-licenciados. Uma estratégia que visa enriquecer o grupo de “altos potenciais”, como explica o diretor de Recursos Humanos da Auchan Retail Portugal, Jorge Filipe.

A Auchan tem vindo a investir na identificação e seleção de jovens talentos portugueses, como é exemplo o “growing2gether”, programa dirigido a internos e externos recém mestrados com elevado potencial, com duração de um ano e que possui várias vertentes, das quais se destaca a realização de um projeto de inovação conjunto, com valor acrescentado para o Grupo Auchan. Uma aposta que a insígnia vem agora alargar a nível internacional com o lançamento do Auchan Graduate Program. Trata-se do novo programa de talentos da Auchan Retail International que dá oportunidade a 35 jovens, colaboradores ou recém-licenciados, de varias áreas formativas (Economia, Gestão, Marketing, Engenharia, Recursos Humanos), provenientes de 9 países (Portugal, França, Espanha, Itália, Hungria, Polónia, Rússia, China, Taiwan) de integrar uma iniciativa internacional. E o objetivo principal, segundo o diretor de Recursos Humanos da

Auchan Retail Portugal, Jorge Filipe, é “formar e preparar os dirigentes de amanhã”. Para tal, a Auchan quer favorecer a igualdade profissional entre mulheres e homens, a diversidade cultural, a diversidade de percursos, mas também, as relações entre gerações, acelerar a apropriação da cultura empresarial e a responsabilização nas mais altas funções do grupo. Assim, e durante quatro anos, os candidatos beneficiam de um programa de formação, do acompanhamento de mentores, e de uma experiência de seis meses no estrangeiro e cargos de responsabilidade na empresa do seu país de origem. Tudo com a ambição de recrutar e formar perfis mais jovens e mais ágeis face a novos contextos. Uma estratégia que, afirma o diretor de Recursos Humanos, permite que a insígnia responda às exigências de jovens talentos das unidades do grupo a nível internacional, mas permite também mostrar como pode ser aliciante e empreendedor trabalhar - 38 STORE 2016 -

numa empresa como a Auchan Retail. Para os jovens colaboradores, o Auchan Graduate Program apresenta-se como um impulsionador da carreira e, para os licenciados, acabados de sair da universidade ou da sua primeira experiência profissional, é uma ocasião para descobrir as profissões e a cultura da Auchan Retail. O conteúdo do

A Auchan quer favorecer a igualdade profissional entre mulheres e homens, a diversidade cultural, a diversidade de percursos, mas também, as relações entre gerações, acelerar a apropriação da cultura empresarial e a responsabilização nas mais altas funções do grupo

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“O nosso Graduate Program é um excelente impulsionador de carreira para todos os candidatos – permite-lhes aceder às mais altas funções do grupo em menos de 10 anos (contra quase o dobro no percurso clássico)” programa alia “blended learning”, “reverse mentoring” e desenvolvimento conjunto, apresentados por duas escolas francesas, a CentraleSupélec e a ESSEC, bem como coaching individual e intercultural. Os 35 candidatos conhecer-se-ão e trabalharão em grupo sobre um tema específico em dois grandes encontros organizados todos os anos num país. Poderão, durante o ano inteiro e através de uma plataforma equiparada a uma rede social, dialogar com os participantes no programa para preparar melhor e prolongar as sessões presenciais. Ao promover estas iniciativas de carácter formativo, a Auchan pretende enriquecer o grupo de “altos potenciais”. “O nosso Graduate Program é um excelente impulsionador de carreira para todos os candidatos – permite-lhes aceder às mais altas funções do grupo em menos de 10 anos (contra quase o dobro no percurso clássico). Durante todo o percurso, os candidatos são contratados por tempo indeterminado e beneficiam de um contrato ‘business trip’ durante os seis meses da sua experiência no estrangeiro. Desta forma, oferecemos todas as hipóteses para se desenvolverem rapidamente na nossa empresa e, sobretudo, despertar-lhes o desejo de cá ficar”, conclui o diretor. Por isso, dinamizar o programa, identificar e selecionar candidatos, desenvolver e reter os colaboradores despertando-lhes o desejo de permanecerem no grupo são as responsabilidades da insígnia no que confere ao Graduate Program. Assim, em cada um dos nove países participantes neste Graduate Program da Auchan, uma

comissão de seleção composta por profissionais de Recursos Humanos e gestores operacionais irá avaliar cada candidato através dos métodos de recursos humanos específicos. Isso passará por várias etapas (entrevista por vídeo diferida em inglês e teste de inglês online; teste cognitivo e entrevistas com os consultores, responsáveis de recursos humanos e operacionais; roleplay real individual e coletivo, teste de personalidade; apresentação de um business case à comissão de direção do país para validação definitiva do candidato; construção do plano de desenvolvimento individual dos participantes). A Auchan procura assim jovens com qualificação ao nível Licenciatura e Mestrado, com mobilidade (nacional e internacional), bons conhecimentos inglês e francês, com ambição, “open mind”, energia e espírito de inovação. Embora a intenção seja integrar estes jovens no grupo, quem não é contratado pode ser direcionado para outros programas da empresa, como o “Programa Licenciados”, o curso para colaboradores internos e para recrutamento externos, o programa de formação de talentos “2lead”, e o “growing2gether”, para colaboradores internos e externos recém mestrados com elevado potencial. Para o diretor de Recursos Humanos, o Auchan Graduate Programa é diferente de todos os graduate programs existentes e destaca-se, em primeiro, porque tem um en-

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JORGE FILIPE, DIRETOR DE RECURSOS HUMANOS DA AUCHAN RETAIL PORTUGAL

volvimento internacional (em simultâneo em 9 países),e por isso, o participante irá beneficiar de uma experiência no estrangeiro; em segundo, porque está aberto tanto aos colaboradores como aos recém-licenciados, em terceiro lugar, porque tem o envolvimento dos dirigentes na seleção, e, por fim, pelo seu cariz pedagógico, garantido pelas universidades envolvidas e pelo certificado final. Outra razão apontada prende-se com o objetivo principal – “preparar os futuros líderes de funções estratégicas”.

STORE Sustentabilidade

Food & Nutrition Awards adotam selo de qualidade Na sua sétima edição, os Food & Nutrition Awards passam a dispor de um selo de reconhecimento de qualidade e distinção. Uma ferramenta de marketing que os premiados poderão utilizar para reforçar a credibilidade dos seus produtos, serviços e projetos. Sustentabilidade alimentar é o mote da iniciativa deste ano. Os Food & Nutrition Awards são uma iniciativa da Associação Portuguesa dos Nutricionistas (APN) e da consultora GCI, que visa reconhecer e premiar as boas práticas de sustentabilidade ambiental das empresas do sector agroalimentar português, não esquecendo a promoção de estilos de vida e hábitos alimentares saudáveis e a educação do consumidor. As distinções surgem em quatro categorias: Produto inovação, iniciativa de mobilização, investigação e desenvolvimento e sustentabilidade alimentar. A grande novidade da edição deste ano é a atribuição do selo Food & Nutrition Awards aos vencedores. Trata-se de um selo de reconhecimento de qualidade e distinção, que poderão utilizar como reforço na credibilização dos seus produtos, serviços e projetos e como ferramenta de marketing e comunicação.

Explica a organização que “o selo vem destacar o reconhecimento e a notoriedade do concurso e permite atestar o carater inovador e diferenciador dos produtos e iniciativas disponíveis a todos os portugueses”. Este selo é “sinónimo de reconhecimento em toda a cadeia de valor, desde a produção, à transformação passando pela distribuição, sem negligenciar os serviços associados e a investigação e desenvolvimento”. O mote da edição deste ano, cujas candidaturas estão abertas até 31 de maio, é a sustentabilidade alimentar, explicada pela presidente da Associação Portuguesa dos Nutricionistas, Célia Craveiro: “Uma das exigências atuais da sociedade é a disponibilidade de alimentos seguros e simultaneamente saudáveis por parte das empresas e organizações”. “A existência de procedimentos e boas práticas que promovam a susten- 40 STORE 2016 -

tabilidade no setor agroalimentar é por isso um dos imperativos dos dias de hoje, sem esquecer a aposta em novos recursos quer humanos quer técnicos e tecnológicos”, diz. “A criação desta nova categoria tem ainda mais impacto por estarmos no ano nacional do combate ao desperdício alimentar”, nota. A responsável da associação reforça a solidez da iniciativa, afirmando a “notoriedade cada vez maior” dos prémios, que “só é possível através do empenho e do forte apoio de todos os parceiros envolvidos mas também pelo facto de ser um projeto desenvolvido em paralelo com a comunidade”. Célia Craveiro destaca ainda a importância deste tipo de iniciativas “na alimentação e nutrição em Portugal mas também na promoção do que de melhor se faz nestas áreas no nosso País”.

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O presidente do grupo GCI, José Manuel Costa, salienta, por sua vez, que estes prémios resultam “da evolução que o Nutrition Awards tem vindo a trilhar durante os últimos anos e reposiciona a iniciativa com o enfoque na inovação e na indústria agroalimentar, em estreita parceria com a comunidade científica, empresas e entidades governamentais, com responsabilidades nas áreas da inovação, indústria, agricultura, saúde e educação”. A iniciativa conta com o apoio de diversos parceiros, desde associações do setor da restauração e da indústria alimentar, sociedades científicas e faculdades que ministram a licenciatura em Ciências da Nutrição. É o caso da Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED), da Federação Portuguesa das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares (FIPA), da Confederação dos Agricultores de Portugal (CAP), da Portugal Foods, da Direcção-Geral da Saúde (DGC), da Direção-Geral do

Consumidor (DGC) e da Fundação Calouste de Gulbenkian, entre outros. Desde que foram lançados, em 2010, os prémios já receberam 400 candidaturas, tendo distinguido mais de 80 projetos, no intuito de atuarem como agentes mobilizadores para a inovação no setor agroalimentar, produção nacional e promoção de estilos de vida saudáveis.

Célia Craveiro, presidente da Associação Portuguesa dos Nutricionistas

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Logística

Uma oportunidade de experimentar as sinergias entre a logística e a distribuição e aplicar esses conhecimentos nas suas próprias empresas, bem como estabelecer redes de contactos e conhecer as últimas novidades do mercado. É esta a premissa da Empack e Transport & Logistics Porto, uma feira organizada pela Easyfairs e com direção de Marina Uceda, que regressa à Exponor para a segunda edição, em setembro.

O salão das sinergias entre distribuição e logística Nos dias 21 e 22 de setembro, a Exponor recebe a segunda edição da Empack & Logistics Porto, feira organizada pela empresa belga Easyfairs, realizada em 11 mercados europeus e dedicada à embalagem, armazenamento, manutenção e logística. Porém, há uma alteração: a partir deste ano, o salão intitula-se Empack e Transport & Logistics. Marina Uceda, diretora da feira, explica que assim é porque haverá uma área específica de exposição dedicada ao transporte de mercadorias, assim como nos conteúdos do congresso, no qual se aprofundarão a situação atual e os desafios futuros do setor. A par desta adição, o espaço para congresso conta com uma maior superfície destinada à exposição, bem como com um fórum específico de logística para e-commerce. Em números, Marina Uceda confirma que nesta segunda edição da Empack serão recebidos 120 expositores (mais 20 que em 2015) e espera superar o número total de visitantes (3.700 no ano anterior): “Estamos a trabalhar numa ampla campanha de comunicação e num completo programa de palestras e atividades para atrair um maior

número de profissionais”, refere. No caso português, o principal parceiro neste processo de comunicação é a Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED). “Agradecemos à APED a sua disponibilidade para colaborar connosco, não só nesta segunda edição, mas também no primeiro ano do evento. Para nós é uma colaboração fundamental para estar perto deste setor, compreender as suas necessidades específicas e poder desenhar um evento que realmente seja útil aos seus associados, para que encarem com sucesso os seus desafios futuros”, salienta Marina Uceda. A ideia é que a Empack e Transport & Logistics do Porto seja o espaço onde “o visitante poderá experimentar as sinergias entre estes dois setores e aplicá-las logo na sua própria empresa”. Não existe, assim, uma separação entre áreas, mas antes uma articulação. “Queremos mostrar que a logística é fundamental na organização de qualquer empresa e mais ainda na distribuição. Se as empresas especializadas em distribuição desenham atividades logísticas corretas, estas serão a ponte para o sucesso”, defende a - 42 STORE 2016 -

diretora da feira, enumerando outros vetores essenciais, e ligados à distribuição, como as embalagens, armazenamento, manutenção e transporte. Deste modo, eventos como este permitem aos profissionais do setor conhecer, em apenas dois dias, as soluções mais recentes disponíveis para aplicá-las no seu dia a dia, aprender com conteúdos e casos de sucesso, e fazer networking e negócios de modo direto e eficaz. Para facilitar o registo dos contactos criados durante a Empack, a Easyfairs disponibiliza aos profissionais visitantes e aos expositores duas aplicações móveis. Aos primeiros é dirigida uma solução que permite aceder ao catálogo de expositores, planta online da feira, consulta do programa de palestras e informações sobre produtos e expositores, por via da digitalização de códigos QR. Quanto aos expositores, podem utilizar a app para guardar os dados de contacto, obter, uma vez terminado o evento, um arquivo com todas as oportunidades de negócio geradas, bem como aceder a ferramentas de marketing com vista à promoção da presença das empresas no evento. A diretora da Empack e Transport &

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Sucesso à 1.ª edição A Empack & Logistics – Feira da Embalagem, Armazenamento, Manutenção e Logística, estreou-se na Exponor, em Matosinhos, em 2015. Para Marina Uceda, a chegada a Portugal representou a entrada num mercado estratégico “de um novo modelo de feiras ‘simples’ com stands tudo incluído, múltiplas ferramentas de marketing disponíveis para que os expositores promovam a sua participação e possam gerar leads”, num espaço com uma vasta área expositiva e conteúdos de qualidade. A primeira edição reuniu cerca de 100 empresas expositoras, espanholas e portuguesas, e mais de 3.700 visitantes. No final do salão, quase metade das empresas expositoras reservaram o espaço para 2016 e 100% dos visitantes que responderam ao inquérito do evento, referenciaram que recomendariam os colegas a visitar a feira no futuro.

“Queremos mostrar que a logística é fundamental na organização de qualquer empresa e mais ainda na distribuição. Se as empresas especializadas em distribuição desenham atividades logísticas corretas, estas serão a ponte para o sucesso”

Marina Uceda, diretora da Empack e Transport & Logistics

Logistics não coloca de parte a abertura a novas feiras, destes e de outros setores. Porém, a curto prazo, o objetivo é consolidar esta feira na Exponor como ponto de encontro e de negócios para as indústrias da embalagem e da logística em território luso. Um mercado que, na visão de Marina Uceda, é semelhante ao espanhol e se caracteriza pela atomização da oferta, isto é, pela presença de um elevado número de pequenas empresas. Essa atomização é visível quando consi-

derada a quota dos cinco primeiros grupos, que, por volume de receitas, concentram menos de 10% do volume de negócio no conjunto do mercado ibérico. Em oposição, no setor da distribuição verifica-se uma tendência para a concentração empresarial, “que é especificamente alta no mercado português de distribuição alimentar, no qual, de acordo com os estudos, os cinco maiores operadores geram, conjuntamente, mais de 75% das vendas totais”.

Negócios a caminho da Exponor Alemanha: Cargopack. Bélgica: Gamma-Wopla. Espanha: Arestant, Atox, Comtomark, DS Smith Cartón Plástico, El Palet Verde, Equymelt, Etiquetas Adhesivas, GPS SPA / Bossa Art, Interroll, J2 Servid, Jesus Hernando, Kimer, Lenze Transmisiones, López-Montero Automatismos, Modisprem, Osona Industrial Plastic, Ribawood, ROS, Sanbesan, Sartorius Intec, Trebol Group Providers, United Barcode Systems, Vipakhtec. Estados Unidos da América: MP Systems, Schur Star Systems. França: Applic’Etains, Clark. Portugal: A-Safe, Aimplas Instituto Tecnológico, Albipack, AMJ, APDL, APLOG, Bizerba, Cintexpor, Codiprof, Dados-ID, Digidelta, Efacec Handling Solutions, Embalagem Segura, Embalcer, Empigest, Empilhapeças, Empizinhos, Engels, EPL, FANUC, Fitembal, Fromm, G-Hofle, Generix, Gesticer, Iberacero, Iberfit, Jungheinrich, Litan – Estantes Metálicas, Lusocargo, Lusoracks, LxPack, Manitou, Marcaembal, MARQUE TDIMarcaþÒo e CodificaþÒo de Produtos, Mecalux, Miranda & Serra, MoldExpress, Movimenta, MPO, Nefab, O2a Soluções de Embalagem, P&F Electrónica, P&I – Displays & Packaging, Pack 4 Embalagem, Pall-Ex, Publindústria, Ramada Storax, Revipack, Roboplan, Rodalgés, Rotompt, SOS Battery, Tecnicarton, Toyota, Videojet Technologies. Suíça: SignTronic. - 43 STORE 2016 -

ATUALIDADE

Lucro líquido da Sonae aumentou 21,9% O lucro líquido da Sonae aumentou 21,9 por cento para 175 milhões de euros em 2015, face a 144 milhões de euros registados no ano anterior. “O ano de 2015 foi globalmente positivo para a Sonae. Os progressos alcançados ao longo das principais linhas estratégicas foram relevantes e os resultados obtidos nos negócios, embora díspares, foram bons”, afirmou, em comunicado, o co-CEO da Sonae, Ângelo Paupério. Foi feita uma mudança organizacional, que permitiu conferir aos diferentes negócios maior autonomia e foco estratégico, aumentando também a flexibilidade e a agilidade necessárias para fazer face às cada vez mais frequentes alterações do enquadramento, adianta. No ano transato, a Sonae continuou a crescer e o volume de negócios das empresas em que a marca exerce influência de controlo, nomeadamente através de parcerias paritárias, atingiu 6,74 mil milhões de euros, crescendo 2,4 por cento em relação ao ano anterior, enquanto o respetivo EBITDA estabilizou aproximando-se dos mil milhões de euros. Em termos consolidados, o resultado líquido cresceu 22 por cento, situando-se em 175 milhões de euros. De referir ainda que o apoio total à comunidade totalizou 8,5 milhões de euros, beneficiando 1.577 instituições.

Jerónimo Martins lucra 333,3 milhões A Jerónimo Martins terminou 2015 com um lucro de 333,3 milhões de euros, correspondentes a uma subida de 10,5% face ao exercício anterior. Foi, como sublinha o presidente do conselho de administração, Pedro Soares dos Santos, em mensagem no site da holding, “um bom ano para todas as insígnias do grupo, que executaram na íntegra os seus planos, com fortes desempenhos de vendas e resultados”. As vendas também cresceram, na ordem dos 8,3% face a 2014, situando-se nos 13,72 milhões de euros e gerando um cash-flow de 482 milhões (mais 80%). A dívida líquida caiu 31,5%, para os 187 milhões de euros. Face a este desempenho, a administração do grupo anunciou o pagamento de um dividendo de 0,265 euros por ação (valor bruto), num total superior a 166,5 milhões. Anunciou igualmente que estima investir, em 2016, entre 550 e 650 milhões de euros, fruto da confiança de que os negócios da companhia “vão atingir a metas definidas, focando-se no crescimento das vendas”. Quarenta e cinco por cento deste valor deverá ser canalizado para a cadeia polaca Biedronka.

Inês Condeço na direção de Marketing e Comunicação da FNAC Inês Condeço é a nova diretora de Marketing e Comunicação da FNAC,sucedendo a Pedro Mata, que, em novembro último, transitou para o Credibom. Do percurso profissional de Inês faz parte a Portugal Telecom, onde desempenhou funções na área da Comunicação Corporativa, tendo sido responsável pelo desenvolvimento e implementação de programas de fidelização de cliente. Em 2005 integrou o portal SAPO, como diretora de Incubação, New Business e Comunicação. Nessas funções, foi responsável pela comunicação e gestão da marca, social media, content marketing, internacionalização e novos negócios. É licenciada em Gestão pela Universidade Nova de Lisboa e frequentou MBA pela Universidade Católica Portuguesa. - 44 STORE 2016 -

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Alibaba destrona Walmart no retalho a nível mundial

C&A tem novo diretor-geral em Portugal e Espanha Domingos Esteves foi nomeado diretor-geral da C&A para Portugal e Espanha, entidade à qual se encontra ligado há mais de 20 anos. Desde 2013 que ocupava o cargo de diretor de vendas para Portugal e Espanha. Licenciado em Administração e Direção de Empresas pelo Instituto Superior de Línguas e Administração de Lisboa, conta com várias pós-graduações em Gestão de Stock, Coaching e Formação para gestão de empresas. Concluiu também um programa de Liderança de Talento na Ashridge Business School, no Reino Unido, e uma pós-graduação em Liderança Empresarial na IMD Business School, de Lausanne, Suíça. Ao longo do percurso profissional, Domingos Esteves ocupou diferentes cargos de responsabilidade na C&A, primeiro em Espanha como trainee, em Madrid e Barcelona. Posteriormente voltou a Portugal como store manager de equipa em diferentes lojas e, mais tarde, como diretor regional da zona norte. Em 2009 aceitou um novo desafio na C&A China como diretor de lojas e, em 2012, regressou a Portugal para assumir o cargo de diretor de vendas.

O gigante chinês do comércio eletrónico Alibaba, que controla 75 por cento do setor na China, converteu-se no maior retalhista mundial, ao superar a norte-americana Walmart. Em nota enviada à Comissão do Mercado de Valores Mobiliários dos Estados Unidos da América, o grupo Alibaba informa ter registado o mais elevado volume bruto de vendas a nível mundial. Embora não tenha publicado ainda os resultados do ano fiscal terminado a 31 de março, o grupo mostrou-se seguro de ter superado os 482,1 milhões de dólares em vendas anuais registados pelo Walmart (cujo ano fiscal terminou a 31 de janeiro). A 21 de março, o vice-presidente executivo do Alibaba, Joseph Tsai, anunciou que, já nessa altura, quando faltavam ainda dez dias para terminar o ano fiscal, o grupo chinês registava um volume bruto de vendas equivalente a 463 mil milhões de dólares.

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Vivendi compra 15% do capital da FNAC O grupo francês Vivendi anunciou a compra de 15 por cento do capital da FNAC, por 159 milhões de euros, o que o converte no segundo maior acionista, apenas superado pela família Pinault. A operação, que carece de aprovação pelos acionistas da FNAC, será levada a cabo através de um aumento de capital e visa “desenvolver um projeto inovador e criador de valor a longo prazo”, destaca o Grupo Vivendi em comunicado. O consórcio francês, que terá a possibilidade de nomear membros para o Conselho de Administração, entra, assim, no capital de uma distribuidora apresentada como líder em França e igualmente presente em Portugal, Espanha, Brasil, Bélgica, Suíça, Marrocos, Qatar e Costa do Marfim. Os dois grupos partilham as carteiras de clientes, sendo que o acordo agora alcançado permitirá à FNAC expandir-se no sul da Europa e em África, onde o Grupo Vivendi está presente há mais de 20 anos.

Selo “Marca de Confiança” atribuído a seis insígnias O estudo anual da Selecções do Reader’s Digest atribuiu, na 16.ª edição, o selo “Marca de Confiança 2016” a seis insígnias do retalho e distribuição em Portugal, nomeadamente a Worten, Well’s, Continente, Sport Zone, Zippy e AKI. Assim, a Worten foi certificada na categoria “Cadeias e lojas de distribuição não alimentar”, aWell’s foi eleita na área de “Cadeias e lojas de parafarmácia”, o Continente em “Hiper/Supermercados”, o AKI em “Lojas de Bricolage/Decoração” (uma das novas categorias a concurso), a Sport Zone foi distinguida no âmbito de “Lojas de desporto e moda desportiva” e a Zippy foi premiada na categoria “Lojas de roupa infantil e puericultura”. As insígnias certificadas com o selo “Marca de Confiança 2016” foram indicadas de forma espontânea, através de um questionário dirigido a 13.200 assinantes da revista Selecções do Reader’s Digest.

Recheio Cash & Carry estreia-se no comércio eletrónico O Recheio Cash&Carry tem agora um site totalmente remodelado com uma nova loja online, que permite aos profissionais dos setores do canal Horeca (Hotéis, Restaurantes e Cafés) e do retalho tradicional comprar produtos em qualquer momento e em qualquer lugar. A funcionar 24 horas por dia, a loja disponibiliza um sortido abrangente e representativo de todas as categorias da insígnia – com mais de 8 mil referências – em que se destacam os produtos alimentares, os frescos e a marca própria. Os clientes da loja online podem optar pela entrega no seu estabelecimento ou por fazer a recolha em outra loja da insígnia. A nova plataforma proporciona ainda informação atualizada sobre as campanhas em vigor, ofertas especiais para os clientes, serviços específicos disponibilizados, nomeadamente Exportação e Amanhecer, e ainda os pilares estratégicos da insígnia, Marca Própria e Frescos. - 46 STORE 2016 -