Store 25, Outubro/Dezembro de 2017

MAGAZINE

DIRETORA: FÁTIMA DE SOUSA . TRIMESTRAL . ANO IV . N.º 25 . OUTUBRO - DEZEMBRO DE 2017 . 8 EUROS

PLATAFORMA DE DISTRIBUIÇÃO E COMÉRCIO MODERNO

ANA PAULA BARBOSA DIRETORA DE SERVIÇOS DE RETALHO DA NIELSEN

HÁ UM POTENCIAL ENORME PARA O ONLINE EM PORTUGAL

NO INTERIOR

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04 GRANDE PLANO O retalho, o consumidor e as tendências São estes os três vértices da entrevista à diretora de serviços de retalho da Nielsen. Ana Paula Barbosa sublinha o potencial do online e defende que a diferenciação deve passar pela segmentação do consumidor e pela inovação.

08 BARÓMETRO A dinâmica do mercado de vestuário Num contexto de crescimento do mercado, qual a estratégia dos retalhistas para o vestuário?

Respondem Auchan, Sonae, Kiabi e C&A.

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SUPORTE O outro lado dos contact centers São cada vez mais ferramentas de suporte ao negócio e, como tal, vistos como estratégicos.

IKEA e Worten partilham a sua experiência, enquanto a APCC dá a conhecer como tem evoluído esta atividade.

14 MARKETING Uma questão de influência O marketing de influência é uma tendência que parece ter vindo para ficar. O retalho não foge à regra: Intermarché e Lidl explicam porquê. A opinião do ISCEM e da Up Partner enquadra o contexto.

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INSTITUCIONAL A nova Jerónimo Martins O grupo português assinala 225 anos com uma mudança de imagem instituicional, motivada pela necessidade de a fazer corresponder à atual realidade dos negócios.

34 TENDÊNCIAS A caminho do phygital O caminho tradicional faz-se do offline para o online, mas há players que estão a fazer o percurso inverso. É o caso da Amazon.

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SUSTENTABILIDADE Cimeira em Lisboa O Consumer Goods Forum escolheu Lisboa para a próxima cimeira sobre retalho sustentável.

Pretexto para conhecer as conclusões da última reunião.

RECURSOS HUMANOS O que querem os Millenials A resposta está num estudo do BCSD e da Deloitte, com o apoio da Sonae. E o que querem é, sobretudo, maior articulação entre vida pessoal e profissional.

MAGAZINE Diretora Fátima de Sousa :: fs@storemagazine.net Conselho editorial Ana Isabel Trigo Morais / Carmo Stichini / Catarina Oliveira Fernandes / Cláudia Domingues / Mónica Ventosa / Ricardo Domingos Equipa editorial Ângela dos Vais / Raquel Bento / Sofia Dutra Direção de arte Cátia Tomé Diretora-geral Sandra Silva :: T. 967 088 124 :: sandrasilva@newsengage.pt Distribuição por assinatura :: Preço: 32€ (4 edições) assinaturas@briefing.pt Tiragem média: 2.500 ex. Depósito legal 338451/12 N.º registo ERC 126154 Impressão TYPIA - Grupo Monterreina :: Área Empresarial Andalucia :: 28320 Pinto Madrid - España

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© MIKE SERGEANT

GRANDE PLANO

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GRANDE PLANO

O consumidor português adora inovação “O consumidor português adora inovações, tendências e modas novas”. Palavras da diretora de serviços de retalho da Nielsen, Ana Paula Barbosa, que vê nestes interesses oportunidades para os retalhistas portugueses. Entende que é preciso investir em campanhas criativas que criem laços emocionais com os clientes e fidelizem o consumidor. Evitando o vício das promoções, que, diz, estão num nível que já “não é benéfico para ninguém”.

Store | O que significam 50 anos de atividade para a Nielsen?

Ana Paula Barbosa | É de assinalar uma empresa ter tanta longevidade em Portugal e ao fim de 50 anos ter ainda tanta força. Continua a ser a única empresa em Portugal que tem informação tão completa sobre tendências no mercado de grande consumo. Já era assim há 50 anos e continua a ser.

E quais são as tendências macro de consumo vividas em 2017?

Este ano, as tendências de consumo são positivas: crescimentos na ordem dos 3% nos bens de grande consumo e também com aumento em volume.

O consumidor é cada vez mais exigente do ponto de vista da informação dos produtos e há uma progressiva sofisticação. As preocupações com saúde, as dietas, as restrições alimentares, as preocupações com o ambiente são fatores que contribuem para a maior exigência do consumidor. Fazem com que o consumidor tenha exigências cada vez mais específicas, o que cria oportunidades para os operadores de retalho e para os industriais.

O momento positivo do retalho alimentar é uma tendência global?

Não é global. Na Europa também existe uma tendência positiva, mas a realidade país a país difere bastante. Nem sempre há uma correlação com a situação económica do país.

Tem a ver com que fatores?

Há vários fatores. Até pode haver uma relação com a situação económica, mas não ser direta.

Por exemplo, em Portugal, o maior consumo fora de casa, que, às vezes está relacionado com um contexto mais positivo, pode levar as pessoas a comprarem menos produtos alimentares para consumir em casa.

E depois há uma variável muito importante, que é a deflação. Já vivemos essa situação em Portugal. Quando estávamos num contexto de forte atividade promocional havia deflação, que causa um impacto negativo na tendência dos bens de grande consumo.

Outra tendência que se tem vindo a verificar é o aumento da confiança dos consumidores.

Sim, creio que a inversão deu-se em meados de 2014.

Até quanto é que pode subir? É difícil de dizer, porque a confiança nunca esteve tão elevada. Deve-se ao facto de a situação ter estado muito mais difícil há uns anos e agora haver esse sentimento de recuperação e de melhoria, porque não podemos dizer que, em termos de consumo, estejamos num período mais positivo do que antes da crise.

Crescer mais seria completamente inédito, porque já estamos muito próximo da média europeia, a que nunca chegámos.

Outra tendência muito forte no retalho são as promoções. Os portugueses estão viciados em promoções?

Sim, estão viciados, porque têm muita oferta.

Havendo uma oferta muito forte, eles vão atrás desta tendência. Mas sabemos que também são sensíveis a outras coisas. Tanto os industriais como os retalhistas devem tentar apostar nes5

sas tendências, para tentar fugir à questão promocional, que, na nossa perspetiva, está já num nível que não é benéfico para ninguém. Há que buscar alternativas e tentar recuperar a lealdade do consumidor. Neste momento, retalhistas e industriais deparam-se com consumidores que não são leais.

Como é que se cria lealdade?

Por exemplo, através dos colecionáveis. São campanhas que não têm nenhum benefício em termos de preço e, no entanto, têm muito êxito junto dos consumidores. É apenas um exemplo com alguma criatividade se consegue cativar e fidelizar clientes. É claro que agora já se estão a multiplicar as campanhas de colecionáveis. E, como acontece com as promoções, vai chegar a um ponto em que já não surtem efeito.

A conclusão é que é preciso inovar, a nível de produto, de retalho, de dinâmica promocional.

O consumidor português adora inovações, ten-

COMPORTAMENTO PREMIUM A evolução do segmento de produtos premium tem sido positiva, diz Ana Paula Barbosa: “Sabemos que os consumidores portugueses estão dispostos a pagar mais se reconhecerem que determinado produto tem um benefício, um valor acrescentado. Tem sempre a ver com as mesmas tendências – conveniência, saúde, dieta, etc. – mas existe esta predisposição a pagar mais por produtos premium. Há que aproveitar a tendência”.

GRANDE PLANO

CRESCER ACIMA DO NATAL DE 2016 O Natal continua a ser um período do ano muito importante em termos de vendas. E para algumas categorias representa uma grande fatia das vendas do ano.

“Desde 2015, temos períodos de Natal muito positivos. Vamos ver se este ano conseguimos um crescimento acima do que foi 2016, de cerca de 5%”, perspetiva a diretora de serviços de retalho da Nielsen, sustentando que, “havendo este contexto positivo para o consumo e sabendo que o período de Natal é favorável a compras de produtos mais premium, há que aproveitar o período, evitar as guerras de preço e procurar diferenciar o sortido. Ofertas inovadoras no período de Natal podem resultar muito bem”.

dências e modas novas. É preciso dedicar algum investimento para desenvolver campanhas criativas que criem laços emocionais com os clientes e que consigam incentivar uma melhor fidelização do consumidor.

Num cenário em que os preços já não diferenciam marcas da distribuição de marcas de fabricante, como é que podem competir?

Há que procurar, mais uma vez, inovar e diferenciar os produtos com estas novas tendências do consumidor. O foco não deve estar na concorrência, mas nos consumidores, ou seja, em segmentar e depois tentar perceber o que fazer aos produtos para cativar novos clientes e diferenciar da concorrência. E com estas tendências que já referi – saúde, dietas, cada vez menos ingredientes indesejáveis, respeito pelo meio ambiente – consegue-se diferenciar o produto e desviar a atenção do consumidor para outros atributos que não o preço.

Essas tendências são homogéneas?

São diferentes por faixa etária e por classe social.

O que é interessante do ponto de vista da indústria e do retalho é estudar esses diferentes segmentos da população. Sabemos que têm focos e prioridades diferentes. A preocupação com a saúde é transversal, mas traduz-se na procura de produtos diferentes para seniores e jovens. O segmento sénior prefere produtos mais naturais e frescos, enquanto o segmento mais jovem opta por produtos mais dietéticos, sementes, etc. Aí, mais uma vez, é importante conhecer o consumidor e depois adaptar a oferta às suas expetativas e necessidades.

Os produtos biológicos são já um indicador interessante?

Sim. Alargando o âmbito do biológico a tudo o que é alimentação saudável, deve ser uma prioridade da indústria e do retalho alimentar, porque há

cada vez mais especificidades nas dietas e cada vez mais restrições alimentares. Deve haver uma oferta adequada a essas necessidades.

Vivendo-se um período mais positivo para o consumo, aumentou a compra por impulso?

Sim. É uma boa notícia para todos, porque há que incentivar essa compra. E os fenómenos de moda, vimos isso com algumas bebidas alcoólicas como o gin. Em Portugal, o consumidor segue muito as modas. Vemos o sucesso das máquinas de café de cápsulas e dos robôs de cozinha, que muitos retalhistas acabaram por seguir. É um sinal claro que o consumidor português está muito aberto a inovações e a tudo o que tenha como objetivo facilitar-lhe a vida. A conveniência é uma tendência muito importante, que vai permanecer. Em termos de preparação das refeições em casa, de facilitar o nosso dia a dia, e no processo de compra, tornando-o mais fácil e rápido.

Que fenómenos de moda estão a despontar?

Estão relacionados com estas tendências. Por exemplo, os frutos secos e as sementes. Até há pouco tempo, os frutos secos eram muito consumidos na altura do Natal, hoje o consumo é regular ao longo do ano.

Relacionado com a conveniência, há as refeições prontas e o take away, que acredito que tem um grande potencial para crescer e ainda não está desenvolvido como poderia. São questões de moda, mas que têm a ver com as necessidades de que falei.

O consumidor português tem um perfil próprio ou segue essencialmente as tendências globais?

O consumidor português não é muito diferente dos outros consumidores. Estas necessidades de que falei verificam-se em todos os países. O que difere é a oferta. Por exemplo, o consumidor português não procura mais promoções que os consumidores dos outros países, mas a partir do 6

GRANDE PLANO

Retalho alimentar pouco dinâmico online

momento em que tem a oferta que tem, passa a ser viciado em promoções. Se oferecermos tanta promoção a um espanhol ou francês, penso que vai acontecer o mesmo fenómeno.

Salvo algumas diferenças culturais que possam ter impacto numa ou noutra categoria, regra geral, o consumidor português procura a mesma coisa que os outros. Pode é traduzir-se de forma diferente: a conveniência em Portugal pode ser percecionada de forma diferente da conveniência em Inglaterra, se calhar têm hábitos de consumo diferentes, mas as necessidades são as mesmas.

Está tudo do lado do retalho e da indústria. Têm um papel importante em termos de inovação e de criar as tendências.

Como tem evoluído o consumo online?

O consumo online não está com uma evolução muito dinâmica em Portugal, o que está diretamente relacionado com a oferta.

Ainda temos poucos retalhistas com oferta online no retalho alimentar e não tem havido um grande dinamismo em termos de modalidades de entrega e recolha dos produtos, como acontece noutros países.

Sabendo nós que, em Portugal, as coisas acabam por acontecer e basta haver algum retalhista novo a entrar ou haver um novo foco no online, isto pode de repente despoletar um crescimento.

Há um potencial enorme para o online em Portugal. Vai acontecer, mas é difícil dizer quando, porque depende muito da estratégia dos retalhistas nessa área.

UM CAMINHO LONGO

É uma oportunidade que os retalhistas portugueses não estão a saber aproveitar?

Sim, uma oportunidade do ponto de vista do consumidor e da aceitação. Os retalhistas têm outra questão: a rentabilidade, que, principalmente no início da operação online, não é elevada. É um investimento.

Aquilo que, do ponto de vista do consumidor, é uma oportunidade, de cativar clientes, de ter uma estratégia de multiformatos e até em termos de lealdade traz muitos benefícios, para o retalhista se calhar no curto prazo o benefício não existe. É uma questão que tem que ser pensada mais no longo prazo, porque sabemos que daqui a uns anos será uma realidade, e tem que ser preparada desde já.

A inteligência artificial, a robótica e a realidade virtual estão longe de chegar ao retalho em Portugal. Diz a responsável da consultora que, “neste momento, o impacto não é muito grande”.

Até porque, se a penetração do online anda na ordem dos 7-8%, “tudo o que venha para além do online ainda está numa fase muito inicial”.

“Globalmente, está a ser apontada como uma tendência de futuro do retalho e do consumo.

Tudo o que sejam inovações tecnológicas e que possam adaptar-se ao processo de compra são uma tendência de futuro”, enquadra.

A desconfiança em relação aos pagamentos já está ultrapassada?

Não, ainda é uma barreira para alguns portugueses. Mas não é só essa questão. Existe a questão da entrega dos produtos, do custo da entrega, da própria logística da entrega. Como em qualquer formato, no online tem que haver três critérios importantes: o preço – se o custo da entrega for muito elevado pode ser um travão; oferta alargada, tal como acontece no não alimentar – a força do online é precisamente dar acesso a 7

produtos diferenciados que não existem nas lojas físicas; e a conveniência – o processo e a compra têm que ser fáceis e rápidos e a recolha e entrega dos produtos tem que ter modalidades que facilitem a vida das pessoas.

Estas três variáveis, que também existem no retalho físico, têm que ser pensadas especificamente para o online.

A adesão ao online é maior na faixa etária mais jovem. Que outras características tem o consumo dos mais jovens? É um consumo bastante diferente. Compram menos produtos frescos e mais refeições prontas. Os próprios hábitos de consumo são diferentes, por exemplo ao pequeno-almoço. E a própria forma como o jovem compra é diferente. As fontes para recolher informação sobre os produtos e as lojas são diferentes dos mais seniores.

Quais são os pontos comuns no consumo entre seniores e jovens?

Com o passar do tempo acredito que vai haver uma aproximação maior de algumas características que são procuradas por ambas as faixas etárias. A conveniência é uma preocupação e necessidade comum. É importante para os jovens, porque são pessoas ativas e não têm muito tempo para dedicar às compras. E também acaba por ser para o target mais sénior, porque não gosta de passar horas dentro de uma loja a fazer compras ou devido a outro tipo de limitações.

O impacto das redes sociais no consumo é transversal ou acontece sobretudo na camada mais jovem?

Não temos um estudo que nos diga o impacto das redes sociais, entre faixas etárias.

Mas sabemos que os mais jovens recorrem muito mais às redes sociais para recolher informação. Sabemos também que muitos dos novos seniores já têm acesso à internet – e o tablet é um equipamento a que aderem bastante bem – e as redes sociais também começam a ser uma realidade.

BARÓMETRO

Mercado de vestuário com desempenho positivo O mercado de vestuário conhece nova dinâmica em Portugal.

A prova está no último barómetro de vendas da APED e é confirmada por algumas das insígnias, desde a Auchan e a Sonae à C&A e à Kiabi.

Mais de 900 milhões de euros, 915 milhões em rigor, é quanto vale o mercado de vestuário em Portugal, contabilizando os primeiros seis meses do ano. Um valor que traduz um crescimento de 2,1% face ao mesmo período de 2016. Este comportamento foi impulsionado tanto pelo aumento do número de compradores/penetração (mais 3%), como pela frequência de compra (3,5%). Não obstante, o preço médio e o gasto por ato desceram 0,8 e 6,2%, respetivamente.

Todos os canais cresceram, mas o das lojas independentes destacou-se, com uma va-

riação homóloga das vendas na ordem dos 8,9%. Seguem-se a distribuição alimentar, com uma subida de 6,8%, e as cadeias têxtil, que aumentaram as vendas em 1,1%.

A relação de forças mantêm-se praticamente inalterada na comparação dos dois semestres: a maior quota de mercado é das cadeias têxtil (62,6%), seguindo-se as lojas independentes (26,6%), e a distribuição alimentar (10,9%).

Por segmentos, o que registou um melhor desempenho foi o de vestuário feminino, que aumentou 1,3% em quota de mercado.

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TODOS OS CANAIS CRESCERAM, MAS O DAS LOJAS INDEPENDENTES DESTACOU-SE, COM UMA VARIAÇÃO HOMÓLOGA DAS VENDAS NA ORDEM DOS 8,9%

BARÓMETRO

C&A investe em novo conceito O diretor-geral da C&A Ibéria, Domingos Esteves, atribui o crescimento do segmento de vestuário a uma maior confiança económica dos portugueses no último ano, associada a uma maior estabilidade política: “A conjugação destes fatores tem permitido reforçar a confiança e o poder de compra dos consumidores, algo que se reflete nas

vendas e no crescimento no setor do vestuário”.

Neste contexto, afirma que a C&A tem tido um “desempenho muito positivo”, quer a nível nacional, quer europeu, tanto no que respeita ao aumento do número de visitantes nas lojas, como no crescimento em termos de faturação. Um comportamento “particularmente relevante” nas flagships presentes nos grandes centros comerciais. Fruto desse desempenho adianta o gestor que a marca tem vindo a abrir novas lojas em localizações estratégicas: é o caso das de Telheiras, em Lisboa, e de Loulé, no recém-inaugurado Mar Shopping Algarve, sendo que também a loja do Centro Comercial Parque Nascente, em Gondomar, foi relocalizada, de modo a responder ao aumento da procura. Estes três espaços contam com um novo conceito de loja que a marca pretende expandir, num futuro próximo, no sentido de melhorar a experiência de compra dos clientes. Trata-se de um conceito que estreou na Bélgica e na Alemanha e que, diz Domingos Esteves, se tem revelado “bastante apelativo”. Assenta num design mais aberto e amplo, numa apresentação de produtos mais atrativa e organizada e na implementação de serviços personalizados com a finalidade de dar ao cliente uma experiência de

compra “descomplicada e inspiradora”. Tem por base o sistema “Spine”, de apoio ao cliente e de circulação em loja, o qual ajuda os consumidores a irem da entrada da loja aos restantes pontos de destaque, como áreas de espera, gabinetes de prova, zonas essenciais como as seções de denim, básicos de malha ou lingerie e, por fim, as caixas. Adicionalmente, as lojas passaram a ter um teto suspenso, que cria um efeito caloroso, chama a atenção e convida os clientes a explorar o espaço. O principio de orientação do “Spine” é complementando com uma nova disposição dos produtos e das áreas da loja e por um novo conceito de iluminação que, não só destaca os produ9

tos, como poupa energia graças à tecnologia LED. As novas lojas dispõem ainda de novas zonas e funcionalidades, como uma zona de espera junto aos provadores, playzone para as crianças, wifi gratuito e estação para carregamento de telemóveis. “É um conceito que tem tudo a ver com o nosso novo claim, C&A Feel Good Fashion”, lançado em setembro deste ano e através do qual pretendemos destacar o compromisso diário para com todas as mulheres, ajudá-las a sentirem-se bem consigo próprias e a estarem no seu melhor, assumindo a sua individualidade e diversidade, independentemente da idade, formas ou tamanho da roupa”, sublinha o diretor-geral.

O novo posicionamento está alinhado com a política de sustentabilidade da empresa: “É muito importante para nós garantir que os nossos produtos são fabricados da forma mais justa e sustentável possível, adotando uma economia circular ao longo de toda a cadeia de produção e distribuição”, enfatiza, dando como exemplo o facto de há mais de dez anos a C&A apenas trabalhar com algodão orgânico certificado, reclamando o título de “maior utilizador e maior vendedor de algodão orgânico do mundo”. Esse ano, aliás, tornou-se “a primeira marca de moda mundial” a lançar uma coleção de t-shirts 100% recicláveis e com certificação Cradle to Cradle GoldTM. São produzidas com algodão 100% orgânico, totalmente reciclável, e utilizam métodos de produção social e ambientalmente responsáveis. Foi, diz Domingos Esteves, “um grande passo” no compromisso com a sustentabilidade: “No futuro pretendemos continuar a apostar numa moda circular e no desenvolvimento de produtos sustentáveis, que respeitam o ambiente e as comunidades em que vivemos”.

E, a propósito de futuro, depois do recente investimento de 2,4 milhões de euros, a estratégia da C&A passa por estender o novo conceito a mais lojas em Portugal, sempre priorizando as já existentes.

BARÓMETRO

Jumbo aposta no que é nacional Uma oferta alargada e adaptada às exigências dos clientes. É assim que Luísa Sardinha, responsável de Oferta e Compra do Têxtil da Auchan Portugal, resume a abordagem do Jumbo ao segmento da moda. Nas lojas, diz, os clientes podem encontrar propostas de vestuário para toda a família com enfoque no bebé, criança e interiores: “Esta oferta está aliada às tendências de moda de cada coleção, sem esquecer uma dinâmica promocional que caracteriza as nossas lojas, ou seja, uma oferta alargada aliada à qualidade dos produtos e sempre com os preços mais baixos do mercado”.

Sem concretizar qual o impacto do têxtil no negócio das lojas Jumbo, afirma apenas que “já tem um peso muito significativo” e que, “nos últimos anos, o desempenho tem sido bastante positivo”.

E tanto no têxtil como nos outros segmentos, a aposta recai sempre na produção nacional: “Continuamos a manter os fornecedores nacionais, nomeadamente em calçado e interiores. No

âmbito da internacionalização da nossa oferta, temos também promovido os nossos fornecedores além-fronteiras, uma vez que já fornecem outros países onde a Auchan está presente”.

O têxtil tem espaço, quer nos hipermercados Jumbo, quer nas lojas Code, mas sempre no contexto das superfícies comerciais da Auchan. Para já, segundo Luísa Sardinha, não estão previstas lojas fora dos hipermercados Jumbo.

Sports & Fashion ganham peso na Sonae A Sonae Sports & Fashion foi responsável por 10,6% do volume de negócios consolidado da Sonae, nos primeiros nove meses do ano. O volume de negócios, no mesmo período, alcançou os 437 milhões de euros, o que traduz um crescimento de 16,8% face ao mesmo período do ano anterior. De acordo com as contas da empresa, este desempenho beneficiou da consolidação da Salsa, nos dois primeiros trimestres, e do crescimento do portefólio original.

Fonte oficial da Sonae Sports & Fashion, a insígnia que reúne o retalho especializado do grupo, “o desempenho do volume de negócios confirma o sucesso dos ajustes na proposta de valor dos formatos de fashion no portefólio original, os quais registaram fortes evoluções na variação de vendas no universo comparável de lojas”. São formatos localizados principalmente em centros comerciais, embora existam também alguns espaços de rua. Diz a mesma fonte que, no que toca à expansão, ambas as possibilidades são analisadas pelas várias marcas de moda e desporto.

Esta é uma área de negócio que se enquadra na estratégia de internacionalização, com os mercados externos a responderem por mais de 40% das vendas. E, além do mercado ibérico, a região do Médio Oriente é a que mais tem vindo a reforçar o peso nas exportações, sendo que, de acordo com a mesma fonte, “as insígnias de moda da Sonae estão atentas a oportunidades de negócio em todo o mundo, nomeadamente através de franchising e wholesale”.

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BARÓMETRO

Kiabi com confiança em Portugal Desde 2010 que a Kiabi estava presente em Portugal, com quatro lojas franchisadas, mas, em 2017, a abordagem ao mercado mudou e passou por um plano de expansão através de lojas sucursais, no Fórum Sintra, e no Mar Shopping Matosinhos. Explica Ângelo Neves, Country Co-Leader Portugal, que foi “o culminar de um período de estudo do mercado e da consolidação do novo conceito de merchandising, indispensável na nova estratégia de posicionamento da marca”.

Uma estratégia que, em Portugal, passa por estar presente nos “melhores centros comerciais”, perto dos clientes alvo, que são as famílias: “A Kiabi ambiciona ser a marca preferida das famílias portuguesas, pois a nossa oferta é muito abrangente, quer em idades, desde recém-nascido até à fase mais adulta, com coleções também dedicadas à maternidade, quer em tamanhos maiores com secções plus size dedicadas, pois acreditamos que todos têm direito a sentir-se bem na sua pele, na moda e sempre com felicidade”. O objetivo é oferecer moda a preços acessíveis, sem renunciar à qualidade e às novas tendências: “O facto de sermos uma marca francesa, com roupas concebidas pelos nossos designers no norte de França, traz um french touch ao mercado nacional, dando uma abordagem diferenciada aos nossos clientes”, enquadra.

Nas duas lojas em nome próprio, diz o gestor que o desempenho está a ser bastante positivo e a superar as expectativas: “A imagens dos primeiros dias de abertura das nossas lojas de Sintra e Matosinhos são imagens que vão ficar para sempre na minha memória, com a multidão de clientes que vieram descobrir as nossas coleções com bastante curiosidade, interesse e muitos sorrisos”. É um comporamento partilhado pelas lojas físicas e pela loja online, área em que a Kiabi se prepara para apresetar novidades: “Brevemente vamos poder dar a possibilidade aos nossos clientes de comprar via multibanco, que era uma das nossas prioridades desde o início, porque sabemos o quão importante é este método de pagamento na nossa cultura

ne, têm acesso a uma oferta mais alargada de produtos do que fisicamente nas lojas”.

A insígnia possui 22 mil clientes fidelizados em Portugal, ambicionando alcançar a marca dos 30 mil até final do ano, o que leva Ângelo Neves a afirmar que este é um resultado que orgulha a Kiabi. “Depois de um início de outono mais quente que o habitual, estamos confiantes de que os próximos meses serão fantásticos com a chegada do frio, que já se co-

e hábitos de compra. Temos também como objetivo reduzir o máximo possível o tempo de entrega das encomendas, de forma a que os clientes sejam surpreendidos de forma muito positiva. A articulação com as nossas lojas funciona bastante bem, sobretudo com o serviço E-Reserva, ou seja, a possibilidade de os clientes fazerem um pedido sem compromisso de compra online e fazerem o levantamento numa das sucursais, decidindo se avançam com a compra e o pagamento na própria loja. A vantagem é que, via loja onli-

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meça a sentir, e com a época natalícia, que se traduz sempre numa imensa afluência às lojas”, sustenta, para justificar a expectativa de encerrar 2017 com “muito bons resultados”.

Este é um desempenho que confirma os indicadores do último barómetro de vendas da APED, segundo o qual o segmento de vestuário cresceu significativamente. “No caso da Kiabi, as reações dos portugueses à consolidação da marca com as aberturas deste ano, no primeiro semestre, têm sido fantásticas. As lojas sobre as quais podemos medir as performances relativamente ao ano anterior são apenas as franchisadas, sendo que sobre essas apenas posso referir que este ano os resultados são os melhores de sempre desde a abertura, em 2010. Portanto, posso confirmar que está a ser um excelente 2017 para a Kiabi, que é algo que nos orgulha imenso e nos motiva para a expansão”.

Perante isto, quais os planos para o mercado português? O responsável diz que a empresa “está preparada para abrir tantas lojas quantas as que o mercado imobiliário proporcione”, desde que cumpram com “requisitos mínimos” como a localização próxima dos centros urbanos e áreas mínimas de exposição.

Mas, para já, lojas de rua não são a prioridade, não descartando, no entanto, nenhuma possibilidade no futuro, até porque as lojas de rua abertas recentemente em Espanha e na Bélgica apresentam também muito bons resultados.

INSTITUCIONAL

Jerónimo Martins renova identidade corporativa Refletir a verdade da marca. Foi esta necessidade que levou à renovação da identidade corporativa da Jerónimo Martins, 14 anos depois da última alteração e no ano em que o grupo assinala o 225.º aniversário.

Catorze anos depois da última alteração, a Jerónimo Martins apresenta-se ao mercado com uma nova identidade corporativa. Uma mudança movida por “razões de fundo”, conforme foi realçado na estreia da nova marca, em setembro, durante a inauguração do novo centro logístico do grupo, em Valongo. Coube à diretora de Comunicação e Responsabilidade Corporativas, Sara Miranda, enquadrar este reposicionamento: “A anterior identidade foi desenhada em 2003, quando a realidade do grupo era muito diferente da que é hoje”. Tinha, então, 28 mil colaboradores e a sua internacionalização circunscrevia-se à Polónia, que representava 15% do EBDITA. Hoje, os colaboradores ultrapassa-

A ANTERIOR IDENTIDADE FOI DESENHADA EM 2003, QUANDO A REALIDADE DO GRUPO ERA MUITO DIFERENTE DA QUE É HOJE 12

ram a fasquia dos 100 mil e a Colômbia veio reforçar a aposta externa, ainda que o mercado polaco domine, respondendo por mais de 80% do EBDITA. “Passados 14 anos, somos um grupo multinacional, focado no negócio alimentar e determinado a continuar a crescer. A nossa identidade visual já não refletia a verdade da nossa marca. A celebração dos 225 anos reforçou a oportunidade para a mudança”, sublinhou.

A marca refletia esse posicionamento: estava vocacionada para comunicar sobretudo com os mercados financeiros, o que explica o leque de cores – amarelo, laranja e azul. Com o rebranding, cederam o lugar a “cores mais frescas”, em que se evidencia o verde, numa constru-

INSTITUCIONAL ção visual que transmite a intenção do grupo de se focar “orgulhosamente” no alimentar.

Por trás deste processo está a agência britânica The Partners, escolhida de entre quatro agências convidadas para pensar o redesenho da insígnia, duas delas a operar em Portugal e as outras duas em Inglaterra.

Em comum, tinham apenas o requisito de nun-

ca terem trabalhado uma marca do universo Jerónimo Martins, tendo-se sagrado vencedora aquela que, segundo o grupo, apresentou a proposta que “melhor conseguiu equilibrar tradição e modernidade, passado e futuro”.

Esta é uma evolução profunda, reconhece o grupo, mas não uma revolução: afinal, a Jerónimo Martins “está cá há 225 anos”.

O RESULTADO FOI “UMA MARCA DISTINTIVA E COM O IMPACTO NECESSÁRIO PARA ACOMPANHAR O GRUPO RUMO AO FUTURO”

ENTRE HERANÇA E FUTURO O novo logotipo tem “uma tipografia forte e distintiva” que expressa o foco no futuro e no crescimento, através do trabalho gráfico sobre o acento na letra “o”. A palete de cores “vibrantes” que o logotipo pode assumir é inspirada nas várias fases do dia e na luz que as caracteriza.

A família tipográfica variada e complementar dá à marca a flexibilidade e personalidade que permitem expressar a diversidade cultural.

O diretor criativo da The Partners, Nick Eagleton, sustenta que o que mais o inspirou neste desafio foi “descobrir uma marca com uma história e 13

uma cultura tão impressionantes que precisava de uma nova e inspiradora forma de contar essa história ao mundo.” E o principal desafio – partilha – foi o de “encontrar o equilíbrio perfeito entre as extraordinárias longevidade e herança da marca e, ao mesmo tempo, transmitir a dinâmica e o foco no futuro que a tem conduzido ao longo de tantos anos”.

De acordo com a Jerónimo Martins, o resultado foi “uma marca distintiva e com o impacto necessário para acompanhar o grupo rumo ao futuro”.

MARKETING

Marketing de influência: o passa-a-palavra no digital O passa-a-palavra sempre se revelou muito eficaz para as marcas, além de fácil e barato (custo zero!), mas com o crescimento do “mundo digital” – onde está tudo e todos! – foram surgindo novas formas de comunicar e até o passa-a-palavra mudou: hoje, chama-se marketing de influência e requer empenho e investimento por parte das empresas. O retalho não foge à tendência. Intermarché e Lidl são duas das insígnias que reconhecem a mais-valia desta abordagem.

Não é que o habitual passa-a-palavra tenha desaparecido, mas, nos dias de hoje, o digital tem muita força e a partilha de uma opinião online chega a centenas ou milhares de pessoas em poucos minutos. Talvez segundos.

O mundo digital ganhou tanta força que, atualmente, é quase obrigatório que as marcas lá estejam e lá comuniquem, ou correm o risco de ser esquecidas e ultrapassadas. A presença

nas redes sociais é importante e o marketing digital há muito que é uma cartada essencial, mas há mais formas de chegar ao público: nos últimos anos, com os blogues a ficarem novamente na moda e com as figuras públicas a serem seguidas por verdadeiras multidões, viu-se aí uma nova forma de chegar ao público, rápida e eficaz. É o marketing de influência.

Associar caras conhecidas a marcas ou produtos 14

não é algo novo, mas é algo que se tornou muito mais eficaz com as figuras escolhidas a serem seguidas por milhares de pessoas online e a partilharem as suas experiências com essas marcas, em vez de apenas protagonizarem mais uma campanha publicitária. O retalho também tem aderido a esta estratégia e marcas como o Lidl e o Intermarché já fazem dela uma prática recorrente.

MARKETING “Não era inevitável, mas é uma estratégia importante, principalmente para marcas como a nossa, que comunica para o grande público”, diz Mathieu Descoubes, administrador de Marketing do Intermarché, que vê o digital como uma ferramenta essencial para o setor: “Em Portugal, o retalho é um setor bastante concorrencial e, por isso, existe uma grande necessidade de inovar e responder em tempo real às necessidades dos clientes. Nos últimos anos temos vindo a assistir a uma mudança no paradigma da comunicação, o despoletar de novas tendências como a aposta no digital, que já se tornou uma premissa fundamental para a maioria das marcas, ou o marketing de influência com os influenciadores a ganharem preponderância no universo da comunicação de marca/produto”.

A insígnia d’Os Mosqueteiros tem apostado numa presença ativa nas plataformas digitais – além do site, faz-se notar no LinkedIn, Instagram, YouTube e Facebook – e, no que respeita a influenciadores, tem trabalhado com três rostos bem conhecidos do público português, cada um estrategicamente pensado para determinados produtos, situações e targets: Cátia Goarmon, apresentadora do programa “Os Segredos da Tia Cátia”, o comentador Flávio Furtado e o pequeno ‘MasterChef’ Pedro Jorge, que, apesar de não ter sido coroado no programa, ganhou o carinho de muitos e está a “dar cartas” no digital. “É uma criança muito querida de todos os portugueses. A sua espontaneidade e amor pela gastronomia mais tradicional vai ao encontro dos valores da marca, o que para nós é completamente fundamental”, diz Mathieu Descoubes sobre a escolha de Pedro Jorge como embaixador da marca. O responsável destaca ainda o dinamismo do pequeno chef, o seu “grande talento” e a relação “muito próxima e autêntica com o público”, uma proximidade “idêntica à do Intermarché” com os seus clientes e que a marca quer ver ainda mais reforçada.

“Trabalhamos na área da distribuição alimentar, por isso, para o Intermarché o que fazia mais sentido era ter pessoas ligadas à cozinha e à gastronomia”, mas, na hora de escolher embaixadores, foi preciso ter em conta mais alguns aspetos, refere o administrador de Marketing: “Antes de mais, os valores da marca devem estar alinhados com o da pessoa, pois, caso contrário, é uma parceria que não resulta. Além disso, é importante que o consumidor também se identifique com o influenciador escolhido e que o relacione com a marca, algo que só se verifica se a primeira premissa for cumprida”.

O pequeno chef participa em showcookings em eventos do Intermarché, foi embaixador da Domédia – marca própria da insígnia – na campanha de regresso às aulas e na campanha de angariação de fundos para o Banco Escolar e, sobretudo, promove a marca no digital, no seu blogue, que conta com o apoio do Intermarché.

“O Pedro Jorge já está familiarizado com os nossos produtos, que adora e naturalmente recomenda usando-os nas suas receitas. Esta dinâmica faz com que o trabalho flua com toda a naturalidade”, comenta Mathieu Des-

coubes, acrescentando que os conteúdos são sempre definidos em conjunto – entre marca e influenciador –, alinhando postura e valores, para que a comunicação seja natural.

Apesar de não conseguirem medir de forma quantitativa os resultados das suas apostas em influenciadores, sempre que têm eventos com os seus embaixadores, “o carinho dos clientes confirma qua a escolha foi, sem dúvida, uma aposta acertada”. Vão, por isso, continuar a apostar neste tipo de comunicação e até já pensam em novos influenciadores. Ainda não há nomes definidos, mas o Intermarché já sabe que vai querer alguém para comunicar nas áreas de beleza e alimentação saudável.

O Lidl, por sua vez, começou a apostar no marketing de influência “há cerca de quatro anos, quando os influenciadores passaram a ocupar um papel importante enquanto opinion leaders e se tornaram cada vez mais relevantes enquanto comunicadores e geradores de opinião, com os seus seguidores a responderem de forma muito positiva às suas recomendações e partilha de experiências”.

Vanessa Romeu, diretora de Comunicação Corporativa do Lidl Portugal, explica que, 15

NOS ÚLTIMOS ANOS TEMOS VINDO A ASSISTIR A UMA MUDANÇA NO PARADIGMA DA COMUNICAÇÃO, O DESPOLETAR DE NOVAS TENDÊNCIAS COMO A APOSTA NO DIGITAL, QUE JÁ SE TORNOU UMA PREMISSA FUNDAMENTAL PARA A MAIORIA DAS MARCAS

MARKETING desde então, a empresa tem privilegiado este tipo de comunicação, dado que os blogues e as redes sociais têm demonstrado ter cada vez mais força junto dos consumidores: “São plataformas de extrema relevância na comunicação ao permitirem a identificação de tendências e perceções passiveis de gerar retorno para a marca, ao agregarem valor e experiência e, finalmente, ao aumentarem o alcance de público de cada produto”.

Vanessa Romeu acredita que, através dos influenciadores, os consumidores sentem-se mais próximos do Lidl, constroem para si uma “vivência de experiências indiretas” e tornam-se também eles mais proativos na partilha da sua própria opinião. “Uma comunicação feita através de opinion leaders assume um forte papel na decisão de compra, uma vez que estes se tornam um suporte de confiança e de escolha acertada, que permite ao consumidor vivenciar, de forma indireta e antecipada, a experiência desejada da utilização de um produto”, diz a diretora de Comunicação Corporativa, salientanto que “este tipo de ação conta também uma história e permite o envolvimento sentimental do consumidor nas mensagens transmitidas. Os conteúdos com

um tom de comunicação pessoal, bidirecional, fácil e rápido, feitos através de um blogger, por exemplo, tornam a aquisição de um produto não uma simples compra mas uma troca de experiências entre pessoas iguais. Esta partilha de opiniões e valores, tem permitido ao Lidl a solidificação da sua reputação junto do consumidor”. É um tipo de comunicação que tem resultados eficazes, mas que é também muito exigente, já que visa que o consumidor interaja e se identifique, primeiro com o influenciador, depois com o produto e a marca. Para que essa ligação seja consistente e duradoura, o Lidl opta por ter uma “relação verdadeira”, um “envolvimento

a longo prazo com os seus influenciadores”. E tem sido assim: por exemplo, com Ana Garcia Martins, do blogue “A Pipoca Mais Doce”, a relação já vai no segundo ano consecutivo.

A ligação do Lidl Portugal à blogger começou em 2015, quando Ana Garcia Martins participou na Maratona de Lisboa com o objetivo de angariar fundos para o IPO. Através dos seus colaboradores, o Lidl doou mais de cinco mil euros para a iniciativa. No mesmo ano, “a Pipoca” participou no movimento “Mais para Todos” da cadeia de retalho e em 2016 juntou-se à divulgação das ofertas de Natal do Lidl. Em 2017, a parceria voltou para o lançamento da coleção que o supermercado desenvolveu com Heidi

Klum, que, por ser uma coleção “multifacetada e com looks urbanos”, fez “o match perfeito com a personalidade e estilo de vida da Ana Garcia Martins”, tornando-se ela “uma escolha evidente” para comunicar essas novidades. A blogger foi até Nova Iorque conhecer a coleção “em primeira mão”, no âmbito da New York Fashion Week, e teve mesmo a oportunidade de experimentar 16

SÃO PLATAFORMAS DE EXTREMA RELEVÂNCIA NA COMUNICAÇÃO AO PERMITIREM A IDENTIFICAÇÃO DE TENDÊNCIAS E PERCEÇÕES PASSIVEIS DE GERAR RETORNO PARA A MARCA, AO AGREGAREM VALOR E EXPERIÊNCIA E, FINALMENTE, AO AUMENTAREM O ALCANCE DE PÚBLICO DE CADA PRODUTO os ‘looks’ antes destes chegarem às lojas. A parceria resultou na partilha de inúmeros ‘posts’ dos looks, no blogue e nas redes sociais de Ana Garcia Martins.

Ana Rita Clara, Mariama Barbosa, Raquel Prates, Bárbara Inês e Sofia Reis foram algumas das caras que se juntaram na promoção da coleção

by Heidi Klum. Em outras circunstâncias, o Lidl cerrou semelhantes parcerias com Andreia Rodrigues, como rosto da marca Cien, com a MissFIT, para a linha desportiva Crivit, com Maria Guedes, do Stylista, para ações na área da moda, e com o blogue “Cocó na Fralda” no âmbito de worshops culinários para toda a família.

O Lidl acredita que este tipo de parceria traz não só valor para a marca como também acrescenta valor ao trabalho dos bloggers ou figuras públicas, pelo que acaba por ser uma relação win-win. Talvez por isso, a par dos influenciadores procurados pela marca, há também aqueles que vão ao encontro do Lidl “solicitando o envio de produtos para experimentação”.

Ciente que “a presença digital assume um papel muito forte na decisão de compra” e estando a ter “uma excelente recetividade” à sua presença online, a empresa vai continuar a apostar no digital e no marketing de influência. É, de resto, um caminho que deverá ser seguido por cada vez mais cadeias de retalho – e pelo comércio em geral – já que dificilmente conseguirão fugir às tendências sem ter repercussões negativas nos negócios. Tentar encontrar o equilíbrio entre o offline e o online é, talvez, por isso, um dos maiores desafios do setor para os próximos tempos.

MARKETING

O poder do eWOM Os prós e os contras do recurso a influenciadores são analisados por António Palma Rosinha, diretor adjunto do Instituto Superior de Comunicação Empresarial (ISCEM), que reconhece o poder do passa-palavra eletrónico e sustenta que o marketing atravessa uma mudança de paradigma, de transacional para emocional.

A investigação em marketing e comportamento do consumidor já reconheceu que o “passa-palavra eletrónico”, conhecido por eWOM, tem um impacto mais forte na tomada de decisão do consumidor do que as técnicas de publicidade tradicionais. Os consumidores utilizam cada vez mais informação online boca-a-boca que está hospedada nos sites de retalho (WOM interno) ou recorrem a influenciadores (WOM externo).

A disponibilidade de informação no momento da compra e o imediatismo são essenciais para a decisão de compra.

As marcas em geral e o retalho em particular podem vir a assistir a um crescimento viral na promoção dos seus produtos, através de alianças com influenciadores nos media sociais. O segredo não está na forma como influenciar o consumidor, mas na forma como a comunicação se propaga nas suas redes de relações.

A utilização do eWOM interno através de sites com boa visibilidade, usabilidade, acessibilidade e portabilidade é explorada através dos comentários dos consumidores. Investigação recente mostra existir um maior impacto nas vendas quando são utilizados comentários contextuais, quando comparados com classificações numéricas. As revisões online, quando são tendencialmente positivas, podem aumentar as vendas do produto, mas, quando são negativas, têm um impacto maior do que as positivas, porque interferem nas dinâmicas sociais. Neste sentido, o eWOM interno deve ser explorado quando o marketing de conteúdo e os serviços pós-venda são sólidos.

Os influenciadores externos são criadores de conteúdo que, através de blogs, vlog, flog, ou da criação de conteúdos breves no Instagram ou Snapchat, fornecem aos seus seguidores uma

visão das suas narrativas pessoais, experiências e opiniões, o que leva a menor resistência à mensagem. O retalho, ao envolver os influenciadores no teste de um produto, na organização de um evento exclusivo, estimula-os a falarem dos seus produtos numa prática denominada de marketing de influência.

Mas também há perigos, nem tudo são vantagens! Os estudos mostram que as atitudes em relação a uma marca nova e desconhecida, que ainda não está na mente dos consumidores, podem ser influenciadas pelo design e pelas perceções que evoca. Um produto com um design divergente causa perceções de singularidade que podem afetar positivamente as atitudes dos con-

OS INFLUENCIADORES OCUPARÃO UMA PARTE FUNDAMENTAL NA ESTRATÉGIA DE MARKETING DIGITAL, MAS NÃO DEVEM SER A ÚNICA PARTE, É NECESSÁRIO CONTINUAR A APOSTAR NO MARKETING DE CONTEÚDO E NOUTRAS FORMAS DE MARKETING RELACIONAL 17

AS REVISÕES ONLINE, QUANDO SÃO TENDENCIALMENTE POSITIVAS, PODEM AUMENTAR AS VENDAS DO PRODUTO, MAS, QUANDO SÃO NEGATIVAS, TÊM UM IMPACTO MAIOR DO QUE AS POSITIVAS, PORQUE INTERFEREM NAS DINÂMICAS SOCIAIS sumidores em relação à marca. Um número elevado de seguidores desencadeia a ideia de que o produto não é tão exclusivo quanto se imaginava e o surgimento de um grande número de feeds no Instagram reduz a singularidade percebida da marca, quando comparada com um influenciador com um número moderado de seguidores.

Os influenciadores ocuparão uma parte fundamental na estratégia de marketing digital, mas não devem ser a única parte, é necessário continuar a apostar no marketing de conteúdo e noutras formas de marketing relacional. Uma coisa é certa, as práticas de marketing estão a passar por uma mudança de paradigma, de uma orientação transacional para uma orientação relacional.

MARKETING

Uma ferramenta de envolvimento emocional A partir da experiência da agência, Conceição Pinheiro, diretora comercial da Up Partner, partilha a sua opinião sobre a validade do marketing de influência para as insígnias de retalho.

No paradigma atual de consumo é fundamental a proximidade das marcas ao seu público-alvo e o setor do retalho não é exceção. Ao falar de proximidade falamos, claramente, de envolvimento emocional. Acreditamos que, num mercado cada vez mais conduzido pelos meios sociais, faz todo o sentido que o retalho recorra também ao marketing de influência como parte de uma estratégia integrada de comunicação.

Na UP Partner todos os dias trabalhamos para criar um elo emocional entre as pessoas e as marcas. Os influenciadores digitais são, neste contexto, mais uma ferramenta integrada com outros formatos, que envolvem o consumidor antes, durante e após a compra.

A história dos “opinion makers” e influenciadores é tão antiga como a da humanidade, porém a comunicação digital veio democratizar a influência.

Hoje, os influenciadores são um meio privilegiado de proximidade com o consumidor, dando a conhecer os produtos de forma natural, integrada nas suas rotinas. São pessoas mais ou menos comuns, mas que conseguiram captar a atenção de milhares de seguidores que se reveem no seu estilo de vida: 92% confiam mais na opinião do influenciador do que em mensagens publicitárias. É precisamente nesta relação de confiança que reside a sua importância, pois quem os segue acredita na genuinidade e transparência das suas opiniões.

As contas de lifestyle são das que atraem um maior número de seguidores e o retalho alimenta esse estilo de vida. Seja a roupa, calçado e acessórios que se tornam objeto de desejo por surgir no mural de uma it girl, se-

jam os ingredientes para as receitas que nos despertam os sentidos ou os produtos exclusivos para os rituais de beleza e maquilhagem, é possível satisfazer estas necessidades no retalho.

Trata-se tão simplesmente de impactar, de forma efetiva, exponencialmente mais consumidores pelo simples fato de envolvermos numa ação um destes influenciadores. Os últimos estudos apontam para a obtenção de 11 vezes mais ROI através da utilização de influenciadores digitais quando comparada com outras formas de comunicação.

Este verão, por exemplo, desenvolvemos uma ação simples com receitas saudáveis e, em vez de termos um chef, colocámos uma blogger que fez toda a diferença. Para além das mil pessoas impactadas na loja, impactámos cerca de cem mil na esfera digital.

OS ÚLTIMOS ESTUDOS APONTAM PARA A OBTENÇÃO DE 11 VEZES MAIS ROI ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DE INFLUENCIADORES DIGITAIS QUANDO COMPARADA COM OUTRAS FORMAS DE COMUNICAÇÃO 18

NUM MERCADO CADA VEZ MAIS CONDUZIDO PELOS MEIOS SOCIAIS, FAZ TODO O SENTIDO QUE O RETALHO RECORRA TAMBÉM AO MARKETING DE INFLUÊNCIA COMO PARTE DE UMA ESTRATÉGIA INTEGRADA DE COMUNICAÇÃO No entanto, esta é uma ferramenta que obriga a um processo de seleção muito criterioso.

O influenciador tem de ter um perfil alinhado com os valores da marca e um entourage de seguidores que correspondam ao target preferencial da comunicação.

Quando as marcas recorrem a um influenciador, tudo o que fizer de futuro pode ser associado à marca. Ainda assim, se mantivermos a transparência e a honestidade na comunicação, a marca não parecerá menos autêntica.

Não podemos é esquecer o que diferencia este meio e respeitar sempre a autenticidade da voz de quem, depois de influenciado, perpetuará essa influência.

Para que este não acabe por se tornar mais um canal genérico de envio da mensagem publicitária.

INTERNACIONAL

Sustainable Retail Summit: próxima paragem, Lisboa As necessidades de medição, de aumento do ritmo das empresas e de ação coletiva emergiram como tendências essenciais da segunda edição do Sustainable Retail Summit do The Consumer Goods Forum. Lisboa recebe a próxima edição, em outubro de 2018, e o diretor de sustentabilidade ambiental do TCGF, Ignacio Gavilan, falou com a Store sobre o que espera do evento.

“Portugal tem uma comunidade de retalho dinâmica, que está na vanguarda ao enfrentar questões como as mudanças climáticas, a transparência da cadeia de abastecimentos e a saúde e bem-estar”. Motivos mais do que suficientes para, segundo Ignacio Gavilan, diretor de sustentabilidade ambiental do The Consumer Goods Forum (TCGF), Lisboa ter sido escolhida para acolher a próxima edição do Sustainable Retail Forum.

O diretor do TCGF revela estar ansioso por “reunir a indústria mais uma vez para discutir as questões urgentes para o setor de bens de

consumo”. “No futuro, esperamos ver mais colaboração entre as empresas FMCG e os stakeholders externos, como ONG, grupos de ativistas e organizações governamentais, e estaremos interessados em ouvir os resultados em Portugal no próximo ano”, diz.

A organização espera que a economia circular se torne um tema relevante. E “haverá discussões acerca de como tendências como o desperdício alimentar, a migração e a nutrição interagem”.

“A educação do consumidor estará provavelmente na agenda, mas também a investigação, 20

AS PRIORIDADES EM AGENDA >Desperdício alimentar >Trabalho forçado >Saúde e estilos de vida saudáveis

INTERNACIONAL

a rastreabilidade e a transparência deverão ser temas dominantes”, prevê. “À medida que a tecnologia avança, esperamos que mais empresas implementem o poder do Big Data para melhorar e monitorizar as suas cadeias de abastecimento, reportando os resultados a acionistas, investidores e clientes. Mal podemos esperar pela edição do próximo ano e estamos ansiosos para saber mais sobre os projetos concretizados pelo setor e, mais especificamente, para ouvir o que os nossos membros locais estão a fazer”, adianta.

Sobre a edição deste ano: mais de 230 empresários, de 26 países, reuniram-se para discutir o papel dos negócios nos desafios atuais mais urgentes, nos dias 2 e 3 de outubro, em Montreal (Canadá).

Em foco estiveram três temas principais: a redução do desperdício alimentar, a eliminação do trabalho forçado; e a promoção de estilos de estilos de vida mais saudáveis entre os consumidores. Oradores de gigantes da indústria alimentar e de bebidas, como a Tesco, a Marks & Spencer, a Mars, a Unilever, a McCain e a Danone, para citar apenas alguns, discutiram as melhores abordagens estratégicas e os principais obstáculos a superar. “Houve consenso quanto ao facto de, nas economias desenvolvidas, a maioria do desperdício alimentar ocorrer durante o consumo, enquanto em Estados menos avançados o fenómeno tende a verificar-se mais cedo na cadeia de abastecimento”, nota Ignacio Gavilan. “Há, no

A EDUCAÇÃO DO CONSUMIDOR ESTARÁ PROVAVELMENTE NA AGENDA, MAS TAMBÉM A INVESTIGAÇÃO, A RASTREABILIDADE E A TRANSPARÊNCIA DEVERÃO SER TEMAS DOMINANTES

entanto, razões para otimismo”, diz.

“Registaram-se desenvolvimentos importantes na discussão, alavancados, nomeadamente, no relatório da Campbell Soups sobre desperdício alimentar, no investimento da Wallmart na pesquisa de formas de reduzir o desperdício alimentar, bem como na referência do TCGF para a padronização de rotulagem de alimentos. A verdade é que um terço de todos os alimentos é desperdiçado a cada ano.

Os oradores salientaram que ação coletiva, a transparência e a medição precisa serão cruciais para enfrentar o problema”, acrescenta.

Outro tema-chave foi o trabalho forçado. “É uma questão complexa e profundamente enraizada, que pode ser, por vezes, muito difícil de detetar”, considera. “Mais uma vez, as empresas concordaram na necessidade de serem totalmente transparentes acerca das práticas da cadeia de abastecimento. A questão está a tornar-se cada vez mais importante para con21

sumidores, reguladores e investidores; todos estes agentes iriam afastar-se das marcas se descobrissem práticas de trabalho exploratórias”.

Este responsável aponta também o consenso sobre os princípios das prioridades da indústria a nível de trabalho forçado, as quais estipulam que todos os trabalhadores devem ter liberdade de movimento, que nenhum trabalhador deve pagar por um emprego e ainda que nenhum trabalhador deve ser obrigado ou coagido no trabalho.

O terceiro tema-chave da conferência foi a necessidade de incentivar estilos de vida mais saudáveis entre os consumidores. “Os oradores concordaram que há uma forte oportunidade de negócio na promoção de estilos de vida mais saudáveis, na medida em que as pessoas saudáveis tendem a ter maior poder aquisitivo”, comenta.

“As empresas precisam investir em campanhas de marketing que enfatizem a importância de dietas equilibradas e do consumo moderado. Além disso, a necessidade de marketing responsável foi reforçada. O setor não deve, por exemplo, tolerar publicidade dirigida às crianças”, afirma.

O diretor de sustentabilidade ambiental do TCGF considera, pois, que a indústria não se pode dar ao luxo de tornar-se complacente.

“Foi enfatizado que a ação coletiva e a colaboração entre governos e organizações não governamentais serão necessárias para alcançar resultados sustentáveis e de longo prazo”, refere.

Ignacio Gavilan entende que o retalho enfrenta múltiplos desafios. Primeiro, a sustentabilidade está a tornar-se cada vez mais importante para os reguladores e para os consumidores, e as empresas que não se conseguirem adaptar podem perder negócio. “O setor precisa de incluir refrigerantes não poluentes, energias renováveis em fábricas e enfrentar o desperdício de alimentos”, diz. “A disrupção digital também é um obstáculo potencial; as principais marcas correm o risco de ficar para trás, a menos que aproveitem o poder do Big Data, da inteligência artificial e machine learning para abordar questões como práticas de trabalho exploradoras”. Além disso, afirma, “há uma crescente pressão sobre o setor de bens de consumo para investir na promoção de estilos de vida mais saudáveis. O consumidor moderno não deseja apenas um produto que lhe dê satisfação imediata, quer benefícios de saúde duradouros”.

MARCA PRÓPRIA

PRODUTOS NOVOS

PRODUTOS ANTIGOS

Preço já não é paradigma da diferenciação A marca própria Continente assinala, em 2017, o 25.º aniversário.

Com um rebranding, mas também a criação de três submarcas e a expansão da gama. Um posicionamento que se justifica porque desempenha um “papel fundamental” na missão da insígnia. Mas, de acordo com o respetivo diretor comercial, Pedro Bruno, o preço, que começou por ser o impulsionador da adesão dos consumidores, já não é o paradigma da diferenciação.

Acompanhar as tendências e as necessidades do shopper é, sim, o caminho a seguir.

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A marca própria desempenha “um papel fundamental” no cumprimento da promessa de “apresentar a maior variedade de preços baixos”. São palavras do diretor Comercial de Marcas Próprias Continente, Pedro Bruno, a propósito do 25.º aniversário do lançamento do primeiro produto da insígnia da Sonae. E é fundamental – acrescenta – porque dispõe de uma “extensão de gama assinalável”, porque está presente em dezenas de categorias de produto (mais de 40), e porque “alia a competitividade de preço a fatores de diferenciação, como a inovação e a qualidade, que pesam na decisão dos consumidores na hora de comprar”.

E, sublinha, além de ajudar a cumprir a promessa de oferecer a maior variedade de preços baixos, a marca própria contribui, também, para democratizar o consumo, ou seja, para “fazer chegar aos portugueses artigos que, por razões de preço, acessibilidade ou conhecimento, lhes estavam inacessíveis”:

MARCA PRÓPRIA portamento de compra atual é muito exigente, sendo fundamental continuarmos a investir em fatores distintivos, como a variedade, inovação, imagem, qualidade, que caraterizam a nossa marca própria, sem nunca, é claro, deixar de oferecer competitividade de preço”, enquadra.

Vinte e cinco anos volvidos sobre o primeiro lançamento, diz o diretor da Sonae que a reação do consumidor “foi sempre muito positiva”: “A prova disso é a importância crescente que os produtos Continente vão tendo nos hábitos de consumo dos portugueses e no nosso negócio”. Aqui, porém, invoca “razões de ordem interna” para se escusar a revelar qual o peso nos resultados da insígnia. Nesses 25 anos, a marca cresceu até aos quatro mil produtos atuais, um crescimento que, afiança Pedro Bruno, “foi feito de uma forma sustentada e tendo sempre em consideração as necessidades e preferências dos consumidores: “À medida que os anos foram passando, a oferta foi crescendo, naturalmente, para acompanhar a evolução do consumo. Uma evolução caracterizada pela multiplicação das preferências, que se refletiu no alargamento da marca a novas categorias e conse-

MAIS EMOCIONAL, MAIS CONSISTENTE

A MARCA PRÓPRIA DESEMPENHA “UM PAPEL FUNDAMENTAL” NO CUMPRIMENTO DA PROMESSA DE “APRESENTAR A MAIOR VARIEDADE DE PREÇOS BAIXOS” “A marca própria tem, por isso, uma importância significativa no nosso negócio”, resume.

Sendo a marca própria um caminho seguido pelos demais players do retalho alimentar, como se diferencia a do Continente? À pergunta, Pedro Bruno responde com três argumentos – variedade, qualidade e inovação. “O com-

Os 25 anos da marca própria foram acompanhados de uma renovação da imagem.

Confiada à agência britânica Bluemarlin, decorreu – enquadra o diretor comercial, Pedro Bruno – de uma necessidade de, por um lado, reforçar o laço emocional da insígnia com os consumidores e de, por outro, aumentar os seus níveis de consistência e notoriedade.

“Ao atualizar o posicionamento da marca para melhor se alinhar com as necessidades dos consumidores, o objetivo do Continente era mudar a perceção da marca de uma solução genérica para uma escolha preferencial, instilando alegria na marca ao mesmo tempo que encorajava a compra cruzada”, explica o branding designer da agência, Sean O’ Donovan. Perante este briefing, o desafio colocado ao design foi “simplificar e potenciar a comparabilidade com a criação de um sistema claro e distintivo que permita navegar por todas as categorias e, ao mesmo tempo, favorecer a relação emocional entre os consumidores e a marca própria”. E o que a Bluemarlin procurou foi construir uma identidade visual sobre a que já 23

existia, mantendo o capital da marca, mas enveredando por um caminho simples que desse espaço para reagir a necessidades específicas de cada categoria. A solução foi pegar nos caracteres do logo do Continente e criar formas únicas, janelas e camadas – um sistema de design flexível. Nasceu, assim, como que uma família de letras, evocando “o calor e a emoção de um lar” para, deste modo, refletir uma marca que se propõe “levar alegria e conforto às casas dos seus consumidores”, ao mesmo tempo que representa a natureza eclética das famílias ou dos grupos de amigos: “Devem ter as suas próprias vidas e personalidades distintas, mas ser reconhecidos como coesos, como um todo”, explica a agência.

O resultado final foi ao encontro dos objetivos da insígnia, nas palavras do responsável pelas marcas próprias: “Estamos convencidos de que a solução encontrada é flexível o suficiente para se adaptar a uma oferta superior a 4.000 referências, de 40 categorias diferentes, sem comprometer o seu caráter distintivo”.

MARCA PRÓPRIA

ESTAMOS FOCADOS EM ACOMPANHAR AS TENDÊNCIAS DE CONSUMO E EM ANTECIPAR AS NECESSIDADES DO NOVO SHOPPER

Atum em óleo o primeiro produto

1992

o lançamento

Mais de 4000

Mais de 40

os produtos

as categorias

quentemente ao lançamento de novos produtos”. Entre os fatores que influenciaram esta evolução destaca a democratização do consumo, que multiplicou as preferências, e a procura constante por parte dos consumidores de produtos que oferecem a melhor proposta de valor. “Julgo que estes dois fatores foram os que mais marcaram a evolução da marca própria Continente e a construção da sua gama. Por outro lado, temos assistido à afirmação da adesão e confiança nas marcas próprias, que continuarão a evoluir no sentido de surpreender o novo consumidor: mais otimista e confiante, mais racional, mais aberto à experimentação de novidades, mais informado e sempre exigente”, evidencia.

Neste caminho, o preço, que começou por ser um impulsionador das marcas próprias e da adesão dos consumidores, já não pode ser encarado como o paradigma da diferenciação. “Estamos focados em acompanhar as tendências de consumo e em antecipar as necessidades do novo shopper, e apostamos constantemente em fatores de diferenciação, sempre assentes nos pilares da qualidade, inovação e variedade”, adianta. É neste contexto que se inscreve, nomeadamente, a resposta à crescente procura de uma alimentação saudável, traduzida na criação de uma nova gama – Continente Equilíbrio. Explica o diretor comercial que esta gama “não é apenas distinta no código de cores, que permite ao consumidor identificá-la rapidamente no linear, mas, essencialmente, apresenta uma proposta de valor diferenciada da restante gama continente: menos ou mesmo zero açúcar, edulcorantes artificiais e gordura versus os produtos convencionais”. É – concretiza – uma inovação presente numa oferta “muito alargada” que vai dos iogurtes às bolachas, cereais, sumos, leites, manteigas, passando pelas gelatinas, rebuçados, batatas fritas e compotas.

NA FRENTE O Continente reclama pioneirismo em matéria de marca própria, com um cabaz de produtos introduzidos em Portugal por essa via:

Doces e chutneys de economia circular

Mistura de vegetais: grelos e espinafres salteados

Baguete congelada com tomate e manjericão

Rolo de cozinha especial gorduras

Folhado congelado de queijo de cabra

Iogurte grego de melão Iogurte grego de gengibre e limão Iogurte liquido de lima limão

Papel higiénico talco

Sumos: limonada e uva; goiaba do Brasil e groselha; melancia e framboesa

O Continente Equilíbrio é uma das três submarcas em que se desdobra a marca própria – as demais são Continente e Continente Seleção. De acordo com Pedro Bruno, esta divisão foi motivada pela necessidade de reorganizar e simplificar a arquitetura da marca própria.

Assim, a linha de produtos Continente repre24

Iogurte líquido de ananás e hortelã

senta o cabaz regular de compras e propõe-se responder às necessidades e gostos dos portugueses; a linha Continente Seleção inclui os produtos diferenciados e de qualidade superior; enquanto a linha Continente Equilíbrio é, como já referido, destinada a consumidores que preferem soluções saudáveis e equilibradas.

PRODUÇÃO NACIONAL

Uma parceria em prol do consumidor Valorizar a produção nacional e sensibilizar a sociedade civil para a importância do setor primário português. Este é o objetivo do Prémio Intermarché Produção Nacional (PIPN), que reconhece e premeia os melhores projetos de produção sustentável, inovadora e tradicional. Casa da Prisca, Montiqueijo, Elderink Lacticínios, Pepe Aromas, Orivárzea e Pastelaria Flor de Aveiro foram os distinguidos nesta edição de 2017.

Para Vasco Simões, administrador da insígnia pertencente ao Grupo os Mosqueteiros, o balanço global da quarta edição do Prémio Intermarché Produção Nacional é “muito positivo”.

Isto porque, diz, o número e a qualidade das candidaturas têm crescido e melhorado substancialmente a cada edição. “Entendemos esta evolução, tanto quantitativa como qualitativa, como um indício do interesse despertado por esta iniciativa junto dos produtores nacionais,

que nela veem uma forma de se promoverem e, também, de mostrarem ao consumidor final a evolução por que têm passado, resultado do investimento que fazem”, explica.

A crescente adesão dos produtores nacionais é, para o Intermarché, o “maior retorno” da iniciativa. Ainda assim, outro indicador que mereceu a atenção de Vasco Simões foi o facto de alguns candidatos se inscreverem em edições sucessivas. “A qualidade intrínseca está lá e a 25

motivação para mais um esforço para chegar aos lugares cimeiros leva-os a apresentaremse novamente à avaliação”, diz. Neste âmbito e para valorizar o trabalho dos produtores, o retalhista assume o escoamento dos produtos em pontos de venda não só dos vencedores como de projetos que, apesar de não vencerem, “apresentam mais-valias e qualidade para merecerem a aposta do Intermarché”.

A inovação é um conceito muito importante

PRODUÇÃO NACIONAL nestes prémios. Vasco Simões realça, aliás, “o grau (de inovação) crescente que os candidatos revelam em cada edição, não só ao nível dos produtos como de processos de produção e/ou apresentação final”. De tal forma que, em 2017, ganhou direito a uma categoria própria, a par de continuar a ser um dos critérios de avaliação nas restantes categorias.

Fechada a quarta edição, o Intermarché está já a preparar a próxima. E, segundo o administrador, o objetivo passa por manter a aposta na qualidade e inovação, não descurando a vertente de sustentabilidade. “Acreditamos que esta é uma aposta ganha e que traduz o reconhecimento da aposta do Intermarché no apoio ao desenvolvimento dos produtores e da produção nacional”. Apesar da origem francesa, o Intermarché associa a produção local à evolução da insígnia. “O apoio ao desenvolvimento e crescimento destes produtores significa o crescimento de cada unidade em particular e da rede Intermarché como um todo”, esclarece Vasco Simões. “Assumimos a nossa dimensão humana, que funciona na adaptação ao local onde cada unidade está inserida, com forte valorização dos mercados de proximidade e rapidez de compra”, acrescenta. “O nosso modelo de negócio baseia-se no facto de os nossos pontos de venda serem geridos por empresários independentes, com plena autonomia para criarem sinergias

com os produtores da sua área regional de influência”, reforça. Neste contexto, é através do Programa Origens que o Intermarché apoia a produção nacional, impulsionando o desenvolvimento das economias regionais e criando bases para uma agricultura sustentável. “Os centros logísticos de frescos de Alcanena e de Paços de Ferreira são paralelamente centros de negociações com produtores de alguma dimensão, associações e cooperativas”, clarifica. A proximidade e o reconhecimento das necessidades dos consumidores promovem “inovação, melhoria qualitativa

UMA NOVA FORMA DE COMER QUEIJO A Montiqueijo - Queijos de Montemuro foi distinguida com o Prémio Intermarché Produção Nacional, na categoria “Inovação”, pelo queijo fresco em barra. Fabricado de forma artesanal, diz a empresa que o produto se diferencia pela forma, tamanho e método de cortar. O objetivo era criar um produto que desenvolvesse uma nova experiência de consumo de queijo fresco: “Com o formato barra, quisemos tornar o queijo fresco verdadeiramente partilhável e um elemento essencial para os momentos de confraternização e festa”, explica Dina Duarte, administradora da Montiqueijo.

O prémio serviu de motivação para investir no desenvolvimento de produtos diferenciadores que satisfaçam as tendências de consumo. “É uma honra recebermos este prémio que dignifica o nosso esforço em trazer novas soluções à mesa dos portugueses. Significa também que estamos no caminho certo e é uma

motivação para toda a equipa ver reconhecido o seu trabalho diário”, diz. A representante da Montiqueijo acredita que o benefício para a marca é o reconhecimento do esforço “quer pela aposta na inovação, quer pela aposta na produção 100% nacional”. Por outro lado, também a parceria com o Intermarché é tomada como vantagem. “É de valorizar o Intermarché e este prémio, que vem reforçar a aposta na produção nacional”, afirma. Sendo uma empresa de fileira completa, a Montiqueijo vê com otimismo a valorização “cada vez maior” da produção nacional.

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dos produtos e processos de produção”. “As fortes parcerias que estabelecemos com os produtores permitem-nos acompanhar, incentivar e apoiar a produção nacional, num programa que envolve produtores de todo o Portugal”, explica o administrador, que vê nesta articulação do Programa Origens uma estratégia institucionalizada entre os setores, em prol do consumidor. “A institucionalização é assegurada pela boa execução deste programa, através do qual conseguimos levar a todo o país os melhores sabores da nossa terra aos melhores preços”.

PRODUÇÃO NACIONAL determinação, estratégia, rigor e ambição e muito, muito trabalho, permitindo que prémios como este valorizem o ego dos excelentes profissionais que se encontram em Trancoso”.

Apesar de admitir que se tem vindo a verificar uma evolução positiva no comportamento da produção nacional, José Gomes alerta para a “feroz” concorrência internacional: “A necessidade de sermos altamente competitivos é determinante para que os nossos produtos possam atingir outro patamar a nível nacional e internacional”. Para isto, acredita nas sinergias entre produtores e entidades, “à semelhança do que acontece com os Prémios Intermarché”.

O POTENCIAL DO LEITÃO ASSADO A idealização do Leitão Assado Confitado valeu à Casa da Prisca a o Prémio Intermarché Produção Nacional, em “Ideias com Potencial”.

O projeto veio da equipa de Investigação & Desenvolvimento da marca que, após várias possibilidades e opiniões, chegou à projeção do Leitão Assado Confitado. José Gomes, diretor comercial da Casa da Prisca, assume a disponibilidade do produto, para venda em Portugal, em 2018, e explica: “Poderemos, tranquilamente, em casa desfrutar de um produto que após 15/20 minutos de forno tem um sabor único como se tivesse sido acabado de tirar do Fumeiro”.

A distinção feita pelo Intermarché foi recebida com festejos a nível interno: “O que naturalmente muito nos honra e por

outro lado nos responsabiliza ‘vis-à-vis o futuro’”, conta o diretor comercial. A marca beneficiou diretamente com o prémio, mas também com toda a comunicação associada: A exposição e visibilidade que a marca Prisca tem conseguido no mercado é fruto de

UM PRODUTO DIFERENCIADOR

EVITAR O DESPERDÍCIO

Os Pimentos Recheados da Elderink Lacticínios destacaram-se na categoria “Produtos Transformados” dos PIPN. O reconhecimento desde a produção de leite até ao produto final deixou os gestores e fundadores da marca, Dulce Elderink e Frans Joseph Elderink, muito satisfeitos.

“Trabalhámos e trabalhamos muito para obter produtos diferenciadores, inovadores e sobretudo de qualidade. O que, felizmente, veio a ser comprovado com esta atribuição”, explica o gestor. Depois da produção do leite, com cerca de 20 anos, a marca decidiu apostar na produção de queijo creme juntando-o a outros produtos – entre eles os pimentos premiados. “O percurso realizado até agora, e a opinião positiva recebida dos nossos clientes, fez e faz com que acreditemos cada vez mais no sucesso dos nossos produtos”, comenta.

A Elderink Lacticínios evidencia várias vantagens desta distinção: o reconhecimento dos produtos; o benefício de ter a marca associada ao Intermarché, o crescimento sustentado que prevê ter e “o mais importante, que é poder chegar mais

A Pastelaria Flor de Aveiro viu o Bolo Morgado do Bussaco ser distinguido pelos PIPN na categoria “Produtos Transformados”. A receita deste bolo foi uma forma de aproveitar as claras de ovo que sobravam da preparação da doçaria conventual e que, após serem cozidas, tinham como destino os contentores de lixo urbano. Assim, “além de evitar o desperdício também é sustentável a nível ambiental”, clarifica Pedro Santos, gestor da empresa.

Este produto é ainda “merecedor” do prémio pelas características nutricionais: “Sem corantes, conservantes, sabores artificiais, organismos geneticamente modificados, glúten e lactose”, o que vai ao encontro das preocupações de uma alimentação saudável. Para justificar a importância da produção nacional, a Pastelaria Flor de Aveiro segue uma política de valorização, fomentando a utilização de ingredientes deste tipo de produção nas receitas. “Trabalhamos diretamente com pequenos produtores agrícolas que nos dão acesso direto a produtos de primeira gama, fresquíssimos”, esclarece Pedro Santos, defendendo que, para o sucesso da produção nacional, é também necessária uma consciencialização social.

rapidamente à mesa dos portugueses”.

Frans Joseph Elderink acredita que o reconhecimento do trabalho desenvolvido pelas pequenas e médias empresas portuguesas faz com que estas possam gerar riqueza, desempenhando um papel fundamental na economia local. “É a importância do reconhecimento de que em Portugal ‘se faz bem’, diferente e com qualidade”, conclui.

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PRODUÇÃO NACIONAL não estiveram sujeitos a grandes viagens, nem a múltiplas formas de conservação, estamos seguramente a consumir produtos mais saborosos e nutritivos. Ao implementar o PIPN o Grupo Intermarché teve esta visão estratégica e mostrou estar na vanguarda da sustentabilidade económica”, conclui.

PROMOVER A BIODIVERSIDADE Receber o Prémio Intermarché Produção Nacional, na categoria de “Produção Primária”, pelos figos-da-Índia foi, para a Pepe Aromas, “o reconhecimento público do trabalho feito e a oportunidade de divulgar a qualidade e as potencialidades do produto”. Susana Mendes, sócia gerente, acredita que este prémio permite projetar a empresa “no mercado nacional e internacional”. “Em 2018 o figo-da-Índia vai estar à venda nos Intermarchés de todo o país e poder chegar à casa de todos os consumidores é uma oportunidade fantástica”, concretiza.

O projeto é apresentado como “inovador e sustentável”. Inovador na medida em que a Pepe Aromes introduziu um alimento pouco usual na dieta dos portugueses e contribui para que “um fruto que nasce de forma ‘selvagem’ à beira da estrada seja cultivado em pomares ordenados”. Por outro lado, é sustentável por ser “um fruto 100% biológico perfeitamente adequado às características

climáticas e hídricas da região”.

A empresa contribui, assim, para fomentar a biodiversidade local, mediante práticas que garantem a proteção do ambiente. “A nossa produção é acompanhada por um apertado controlo de qualidade e de forma certificada (Bio e GlobalGaP) por forma a garantir que o nosso figo tenha elevados níveis de qualidade, sabor e valor nutritivo”, explica Susana Mendes.

Do seu ponto de vista, a produção nacional deve ser “valorizada e apoiada” sobretudo devido à qualidade que existe em Portugal.

“Ao consumirmos produtos nacionais que

VALORIZAR UM PRODUTO CERTIFICADO Na categoria “Produção Primária”, a Orivárzea recebeu o Prémio Intermarché Produção Nacional pelo arroz carolino. Uma distinção que, segundo Jorge Parreira, diretor comercial, “significa muito”. Isto porque, além de o destacar entre a concorrência, “ajuda a valorizar um projeto e produto único no mercado”. A unicidade “quer nacional, quer internacional” deste arroz tem a ver com a certificação de qualidade IGP - Indicação Geográfica Protegida. “É um arroz de uma só região produtiva, de uma só variedade, com uma produção amiga do ambiente e certificado em termos de qualidade e segurança alimentar”, explica. “É um arroz que absorve os sabores dos condimentos que lhe juntamos”, acrescenta.

A Orivárzea beneficia deste prémio não só pela notoriedade e valorização do produto e da marca, mas também pelas consequências disso: “Melhores condições no futuro”, diz Jorge Parreira. “Com a produção nacional, valorizam-

-se as nossas empresas produtoras, sejam elas grandes, médias ou pequenas. A balança comercial poderá melhorar, pois poderá haver menos importações”, explica o diretor comercial da Orivarzea, tendo em conta que este equilíbrio na balança comercial dependerá ainda de outros fatores. Ainda assim, é sublinhada a importância do investimento nesta área: “Os próprios produtos nacionais terão tendência em ser cada vez melhores”, conclui.

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SUPORTE

Como os contact centers se tornaram uma ferramenta de apoio ao negócio Bom dia! Posso ajudá-lo? É desta forma que milhares de portugueses começam o dia de trabalho. São já cerca de cem mil que se dedicam, atualmente, à atividade de contact center a nível nacional. Nas próximas páginas tentamos perceber, com a ajuda da IKEA, da Worten e da Associação Portuguesa de Contact Centers, como está a evoluir o setor.

Outsourcing, baixos salários, rotatividade de trabalhadores. Palavras que surgem muitas vezes quando a conversa é sobre contact centers. Mas uma imagem que muitas empresas estão a tentar mudar, à medida que estes centros já não atendem apenas reclamações, mas tornam-se mais relevantes assumindo funções de apoio às vendas. O crescimento neste setor tem sido constante na última década e hoje são já quase cem mil os colaboradores diretos ligados às atividades de contact center em Portugal, revelam dados da Asso-

ciação Portuguesa de Contact Centers (APCC).

O secretário-geral da associação, Jorge Pires, afirma mesmo que “cada vez mais as organizações, empresas ou instituições, valorizam os serviços prestados pelos seus contact centers, como veículos dominantes, por vezes mesmo únicos, de contacto com os seus clientes”. “Também estes, como utilizadores finais desse serviço, o elegem como forma mais adequada de fazer uma aquisição, pedir uma informação, aderir a um serviço ou apresentar uma reclamação, em contraponto com todas as incomodidades associadas à des29

locação física para, em tantos casos, enfrentar longas filas de utilizadores”, acredita.

Para a diretora de Cliente e Mercado da Worten, Paula Figueiredo, o contact center é um “canal extremamente relevante”. “Trata-se, afinal, de um dos principais pontos de contacto da marca com os clientes, que nos permite criar e fortalecer relações de confiança”, diz. Além disso, fornece maior conhecimento sobre o cliente, suas necessidades, expectativas e pontos de insatisfação.

Deve transmitir internamente “os problemas e os pontos de melhoria identificados pela equipa,

SUPORTE

CHATBOTS E SPEED ANALISYS: O FUTURO OU JÁ SÃO PASSADO? Os progressos tecnológicos têm tido um impacto significativo no modus operandi dos contact centers. Quem o diz é Jorge Pires, da APCC: “O rápido desenvolvimento de metodologias baseadas em robots e a crescente utilização da inteligência artificial, não substituindo totalmente a intervenção humana no atendimento, vai progressivamente assumindo as funções mais básicas”. “Em larga medida, esse progresso deve-se ao desempenho das empresas tecnológicas nacionais, que vêm ganhando significativas posições em mercados externos”, adianta. Sistema de ACD, IVR, gravação de chamadas, ticketing, C2Call, C2Chat e gestão de redes sociais são algumas das soluções comumente utilizadas. Os chatbots são outra das ferramentas em desenvolvimento nesta área. Segundo o secretário-geral da APCC, “este movimento começa a sentir-se em Portugal e deve esperar-se que continue a abranger uma gama cada vez maior de tarefas”. “A IKEA foi uma das principais empresas a utilizar uma solução virtual de assistente ao cliente”, conta Paulo Resende. “Depois de 10 anos em que a Anna, a personagem do nosso chatbot, apoiava os nossos clientes e conduzia-os na consulta ao nosso website, percebemos que este programa já não era suficientemente eficaz para responder às questões colocadas, que passaram a ser mais específicas e diversificadas”, revela. A empresa sueca está agora a analisar que soluções podem ser relevantes para melhorar o contacto com os clientes em Portugal. Já a Worten acompanha as novidades que têm surgido ao nível da automatização e da inteligência artificial, mas ainda não tem nenhum atendimento baseado nessas tecnologias. “Apesar de serem óbvias as vantagens que daí advêm, em termos de eficiência e rapidez na resposta a perguntas standard, queremos manter a preocupação de assegurar um contacto diferenciado e mais humanizado”, assevera Paula Figueiredo. “A escolha das interações que podem ser automatizadas não é, de facto, simples, motivo pelo qual ainda não avançámos nessa direção”.

Muito embora entenda que “existirão sempre situações de maior complexidade onde será sempre necessária a intervenção direta de uma pessoa”, concede que este tipo de sistemas tem vantagens a nível de custos e “obriga a uma sistematização de toda esta informação, tornando-a mais acionável e permitindo antecipar e/ou prever as necessidades e comportamentos dos clientes”.

“Mas se é certo que estes sistemas permitem uma resposta mais rápida aos clientes, em situações-padrão, existe também o risco da impersonalização do contacto e eventuais situações de respostas incorretas ou inexistentes”, alerta, pelo que “ têm sempre de ser suportados e complementados por um atendimento personalizado”. Para Paulo Resende, estes sistemas permitem a otimização da gestão de contactos, “tornando-a mais imediata e diretiva para questões genéricas”. “No entanto, também sabemos que os nossos clientes têm questões cada vez mais específicas, que exigem respostas ajustadas e soluções à medida e também preferem um contacto mais humano e emocional, que estes sistemas não permitem”, nota.

Nem IKEA nem Worten utilizam speech analysis, outro dos desenvolvimentos vividos nesta área. Mas é um tipo de tecnologia em que a empresa do grupo Sonae está “muito” interessada, “pois permite, de forma rápida, classificar e sistematizar todas as interações” com os clientes, “fazer análise de sentimento”, “perceber e antecipar os seus problemas e as suas necessidades”. “As ferramentas de speech analysis podem ser um fator de diferenciação em termos de qualidade e de eficiência, pelo que estão claramente no nosso roadmap para um futuro próximo”, sustenta Paula Figueiredo.

propondo soluções adequadas em prol de uma maior satisfação do cliente”.

Neste sentido, revela que a Worten tem apostado “fortemente” neste canal, nos últimos anos, “garantindo uniformidade na comunicação e qualidade no atendimento”.

A diversificação dos canais de acesso aos contact centers é, pois, uma tendência vivida nos últimos anos. Em resposta às crescentes solicitações dos clientes e “facilitada pelo notável desenvolvimento tecnológico que se tem verificado”, como

explica Jorge Pires. “Embora todos os contact centers mantenham o atendimento telefónico, 84% utilizam o email, 49% o IVR, 46% o website e, em percentagens ainda com menor expressão, SMS, Social Media (Facebook, Twitter, etc.), apps e web chat”, conta. Dados da APCC indicam ainda que 60% das interações são inbound e 40% são outbound.

Paula Figueiredo adianta que a equipa da Worten assegura o atendimento aos clientes, que contactam por telefone, via e-mail, chat e também atra30

vés da página do Facebook. “Os temas que geram um maior volume de contactos são informação sobre a disponibilidade e características de artigos e, caso o cliente assim o pretenda, concretização da venda no momento do contacto; informação e decisão sobre o estado dos processos de pósvenda; criação de processos de reparação solicitados pelos clientes; apoio sobre o estado das encomendas efetuadas na loja online; informação sobre serviços (por exemplo entregas, instalações, seguros); e resolução ou encaminhamento de qualquer situação exposta pelos clientes”.

Além do atendimento aos clientes, o contact center assegura ainda o suporte às mais de 180 lojas da marca no país, apoiando no esclarecimento de dúvidas, resolução de problemas e encaminhamento de processos. A equipa garante ainda a gestão das encomendas realizadas na loja online, dos processos de pós-venda, das entregas ao domicílio e das reclamações.

SUPORTE

Quando foi criado, em novembro de 2004, o call center da marca da Sonae tinha 16 colaboradores que asseguravam o atendimento à rede de lojas.

Um número que foi aumentando até aos 50 em 2009. Ano em que a marca entrou em Espanha, introduziu novos serviços e definiu como estratégia recorrer ao outsoucing. “Atualmente, a nossa atividade é assegurada por cerca de 180 colaboradores, da parte da ManPower, o nosso parceiro nesta área, e por 12 colaboradores da Worten, que acompanham toda a operação”, revela.

Os serviços disponibilizados têm aumentado. Um incremento de responsabilidades que Paula Figueiredo considera natural, fruto do crescimento do negócio. E aponta dois exemplos: “a área do

Worten Resolve, a nossa marca especialista em serviços pós-venda (reparações e não só), e a nova área da Worten Empresas, dedicada a esse target específico”. “Hoje em dia, temos equipas no contact center altamente especializadas e focadas na eficiência e na melhoria contínua de processos. Temos, na Worten, o cliente como o centro do negócio e, no caso do contact center, essa centralidade é ainda mais evidente, porque aqui todos nós somos cliente. Vestimos essa “camisola” para garantir que resolvemos problemas, encontramos soluções e reforçamos relações”. É também o crescimento de negócio que tem tornado o support centre da IKEA, que “dá apoio e

responde aos clientes de todas as lojas do país”, um tema estratégico e “cada vez mais relevante”.

O centro triplicou, aliás, nos últimos dois anos, o número de colaboradores. “Acreditamos e incentivamos as pessoas a crescer a par com o nosso negócio”, diz Paulo Resende, Customer Support Centre manager, salientando a inauguração, nesse período, de duas novas lojas em Portugal e da abertura de um canal de vendas online.

O centro tem uma estrutura própria, que permite apoiar o cliente em questões relacionadas com processo de compra, o pós-venda, nas redes sociais e no site, além de dar suporte aos colaboradores em loja e parceiros externos. “Desenvolvemos contato de frontline, que é a linha de interação direta com o cliente, back office de apoio e gestão dos contatos e das várias solicitações por parte dos clientes, respostas diretas e personalizadas aos nossos clientes nas redes sociais e no chat do nosso site e ainda apoio e acompanhamento dos clientes da área de IKEA Business”, refere.

As novas funções são justificadas pelo crescimento do negócio e dos pontos de contacto com os clientes em Portugal. “Naturalmente, precisámos de ajustar a estrutura e organização da nossa unidade para assegurar a melhor experiência e resposta aos nossos clientes, permitindo, ao mesmo tempo, o crescimento das nossas pessoas”.

Não obstante esta evolução, os contact centers continuam a ser mal percecionados pela opinião pública. O secretário-geral da APCC atribui a origem dessa má reputação ao desconhecimento. “É fruto de desconhecimento da qualidade das instalações em que os contact centers funcionam, do nível elevado de qualificação dos serviços prestados e dos profissionais que os prestam e das excelentes condições de trabalho que lhes são proporcionadas”, afirma. “Claro que poderá haver, como em todas as profissões, locais em que não se verificam essas condições”, admi31

te. “Mas estamos perante situações de exceção muito pouco relevantes em volume”.

“Esta área é, por vezes, alvo de comentários menos positivos, no entanto, como em qualquer outro setor de atividade, não devemos generalizar”, reitera, por sua vez, Paula Figueiredo. “A Worten pauta a sua atuação por princípios éticos, de justiça e equidade, seguidos, de resto, pelo nosso parceiro. Procuramos, em conjunto com a ManPower, garantir aos colaboradores uma situação laboral de estabilidade, justiça e conforto, apostando, sempre que pertinente, em planos de crescimento pessoal e profissional”, assegura.

Também a IKEA se desassocia dessa imagem.

“Para a IKEA é muito importante que os seus colaboradores se sintam respeitados, reconhecidos e integrados”, declara Paulo Resende. “O Customer Support Centre é uma unidade da organização e do Grupo IKEA, a par com as nossas lojas. Os nossos colaboradores têm os mesmos benefícios e compensações, proporcionamos um ambiente de partilha e inclusão, pois só assim podemos cultivar o talento e o desenvolvimento de todos”. Este responsável não acredita, pois, que a má reputação dos contact centers se estenda à IKEA. Jorge Pires rejeita também o stress excessivo como um quase exclusivo dos contact centers. É “mito urbano”, entende. “São tantas as áreas de atividade em que os profissionais não têm a garantia de condições adequadas de trabalho, como horários precisos, em que estão estabelecidas taxativamente as horas de refeição e os horários de intervalo, que custa a crer que se possa entender ser este o palco predominante do stress excessivo”.

“Os colaboradores dos contact centers têm de enfrentar situações, por vezes, complexas e difíceis, mas têm acesso a formação inicial de 29 dias, em média, com forte componente comportamental e formação permanente de quase 180 horas anuais. Por certo somos capazes de enumerar muitas profissões em que o nível de stress envolvido é consideravelmente maior…”, acrescenta.

Muito embora não assumam um nível de stress superior a outras profissões, um ambiente colaborativo e de união parece ser a chave para o enfrentar, tanto no call center da Worten como no da IKEA. “Apostamos, essencialmente, num ambiente de trabalho saudável e colaborativo, que atenue os momentos de stress experienciados pelas equipas”, diz Paula Figueiredo. “As instalações do contact center foram recentemente remodeladas para uma maior adequação às necessidades das nossas pessoas e os colaboradores são incentivados a cumprir os períodos de pausa, sem falhas”,

SUPORTE

garante. Enumera também ações de um plano de dinâmicas motivacionais, desenvolvidas em conjunto com a ManPower, como o “dia do adepto” e o “dia do chocolate”, e conceitos de gamification para tornar “o ambiente mais leve e divertido” e “diminuir o stress inerente a esta atividade”.

A boa disposição faz também parte da cultura da IKEA, diz Paulo Resende, a par do espírito de “união e de entusiasmo”. A contribuir para um ambiente de trabalho positivo estão a partilha de valores dos colaboradores, “uma área de trabalho confortável, que promove a interação”, “com um espaço onde as pessoas podem estar e aproveitar as suas pausas” e a aposta na formação.

“Não obstante a tudo isto, acredito que o principal contributo tem sido o crescente reconhecimento, a nível interno, da importância estratégica do Customer Support Centre para o negócio e relação com o cliente, permitindo articular canais de comunicação e assegurar que os colaboradores têm toda a informação para dar a melhor resposta possível aos nossos clientes”, acrescenta.

E quanto à progressão na carreira? Segundo Jorge Pires, “verifica-se significativa progressão de carreira dentro da atividade do contact center”.

“Como é natural nesta atividade, embora tal não se verifique em muitas outras, todos os escalões (supervisores, coordenadores, formadores) são preenchidos quase totalmente por colaboradores que evoluem do escalão de assistente. É comum que, na maior parte das grandes empresas do setor, entre os diretores e mesmo entre os membros da administração encontrar colaboradores que iniciaram a sua carreira na empresa como assistentes”.

Mas é possível dar o salto dos contacts centers para trabalhador da empresa? Paulo Resende diz que sim. “Se o colaborador tiver vontade de aprender e crescer, na IKEA vai encontrar apoio e ferramentas que lhe permitem fazê-lo”, afirma.

E menciona o “exemplo de uma colaboradora do Customer Support Centre, que estava em regime part-time e passou recentemente para a loja de

Loures, como técnica de higiene e segurança”.

“Acreditamos que todas as pessoas têm capacidade para se desenvolverem. É por isso que oferecemos condições para que as pessoas se sintam bem e valorizadas. Apostamos na formação pessoal e profissional, específica e ‘on the job’, de cada colaborador. Contudo, a primeira premissa é que cada um também é responsável pelo seu desenvolvimento e construir o caminho dentro da organização, independentemente da unidade”, declara. “A mobilidade transversal é muito valorizada e é também uma forma de motivar as pessoas e de fomentar o espírito de determinação”, adian32

ta o Customer Support Centre manager da IKEA. Também na Worten, as pessoas são vistas como o “centro do sucesso”. “Não poderia ser de outra forma: investimos muito nos nossos colaboradores, nomeadamente ao nível da formação para o desenvolvimento das suas capacidades e competências, precisamente para fomentar a sua evolução profissional e, sobretudo, a sua satisfação e motivação”, explica Paula Figueiredo. Valores que, diz, foram critério para a escolha do parceiro para o contact center – a ManPower.

O outsourcing é, aliás, a opção em 72% dos casos, nota Jorge Pires, fundamentada pela necessidade de recorrer a entidades especializadas na gestão operacional de contact centers, sempre que esse não é o core business da empresa. “Tem havido maior frequência de operações que passam a utilizar outsourcing, sendo residual o trajeto inverso”, esclarece. Foi precisamente esse o caminho da Worten. Já a IKEA tem uma equipa interna responsável pelo recrutamento. “Estamos sempre à procura de pessoas que partilham a nossa atitude e valores humanísticos”, refere.

Esta é, no entanto, uma atividade com níveis significativos de rotatividade de trabalhadores. Jorge Pires assegura, porém, que “a taxa anual de rotatividade baixou em 2016 para um mínimo histórico de 13% no caso dos assistentes, e para 3% no caso dos supervisores”. Paula Figueiredo diz que na Worten o nível de rotatividade é “baixo, comparativamente com a realidade atual deste setor de atividade”. E Paulo Resende comenta que, na IKEA, além da progressão tradicional, é promovido “o crescimento lateral, a nível nacional e internacional, considerando os interesses, expetativas e aspirações de cada colaborador”. “Por exemplo, um colaborador do Customer Support Centre, pode integrar uma equipa de projeto, pode voltar como team leader, voltar a integrar uma equipa e liderar um projeto, já com uma experiência e visão diferente e mais alargada. Esta prática assenta no conceito de construção de percurso e de carreira”, declara. “Por isso, apesar de privilegiarmos a estabilidade das equipas, incentivamos também as pessoas a terem uma experiência alargada no universo da empresa”.

Com estes desenvolvimentos a nível de carreiras, Jorge Pires acredita que “a indústria dos contact centers continuará num ritmo crescente em Portugal, satisfazendo as necessidades dos seus utilizadores e clientes, com um nível de qualidade que acompanhará, inevitavelmente, as exigências do mercado”. Um dos caminhos, prevê o secretáriogeral da APCC, é que o “crescimento deste setor se espalhe por todo o País, não se concentrando apenas nos dois principais centros urbanos, como se começa já a fazer sentir”.

ATUALIDADE

Belmiro de Azevedo (1938-2017)

Liderou a Sonae durante 50 anos e deixa para a história da economia portuguesa insígnias como o Continente, a Optimus e o jornal Público: o empresário Belmiro de Azevedo faleceu a 29 de novembro, no Porto, aos 79 anos.

Nascido a 17 de fevereiro de 1938, em Marco de Canaveses, formou-se em Engenharia Química. Entrou para a Sonae em 1965, assumindo o controlo da empresa em 1974, em substituição do fundador da empresa, Afonso Pinto de Magalhães.

Foi sob a sua liderança que abriu, em 1985, o primeiro hipermercado em Portugal, o Continente de Matosinhos, e o jornal Público, nos anos 90. Na área das telecomunicações, fundou a Optimus, que viria a ser substituída pela NOS em 2014 numa fusão com a ZON. No ano seguinte deixou o cargo de chairman do grupo Sonae, que passou a ser ocupado pelo filho Paulo Azevedo. É o “caráter empreendedor único” que a Sonae evoca, um carácter que o levou “a criar e expandir negócios, gerir com rigor e criatividade, internacionalizar, investir na abertura do mercado de capitais, ser percussor do relevo da sustentabilidade nas empresas, apostar na formação e a criar um estilo único de liderança que faz da Sonae uma reconhecida escola de gestores em Portugal”. A empresa homenageia, assim, o “homem que

dedicou a vida a criar um legado histórico ímpar no panorama empresarial em Portugal”.

Uma vida que o Presidente da República elogiou igualmente, considerando Belmiro de Azevedo uma “figura marcante” do meio empresarial e da sociedade portuguesa e destacando as suas capacidades de “liderança, determinação, visão de futuro e empenhamento social e cultural”.

Na mesma linha, o ministro da Economia, Manuel Caldeira Cabral, destacou o papel do empresário e do grupo Sonae na afirmação de Portugal no estrangeiro, bem como na sociedade portuguesa. E o titular da pasta da Cultura, Luís Filipe Castro Mendes, lembrou o modo como compatibilizou a dedicação aos negócios com o interesse pela cultura, educação, artes e solidariedade. O parlamento aprovou um voto de pesar.

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TENDÊNCIAS

Quando todos estão a apostar no digital, a Amazon está a expandir o seu negócio para as lojas físicas, num aparente paradoxo que está a surpreender o mercado. Porque estará a gigante das vendas online a remar contra a maré? Afinal, o digital já não é o futuro? Será este um passo em falso, ou uma estratégia milimetricamente delineada para continuar a destacar-se?

Do digital ao físico: o caminho virtuoso?

A Amazon está a crescer, tanto em dimensão como em áreas de negócio, está a chegar a novos países e a apresentar novos formatos, alternativos, altamente tecnológicos...e físicos. É visível que está a apostar cada vez mais em lojas físicas, mas pouco se conhece sobre a estratégia da gigante de e-commerce. Não obstante a reserva quanto aos planos e às ambições, a opção – que parece contrariar a tendência do retalho, que investe crescentemente no digital – reflete uma intenção de reforçar a proximidade com os clientes.

Desde 2015 que é evidente a aposta no comércio mais “tradicional”, altura em que abriu as primeiras livrarias – Amazon Books –, nos Estados Uni-

dos. Em 2016, lançou, em Seattle, a Amazon Go, loja de conveniência sem caixas de pagamento, e já este ano anunciou a aquisição da Whole Foods Market. A compra da cadeia de retalho alimentar pode vir a ser uma dor de cabeça tanto para supermercados como para restaurantes já que a Amazon promete agarrar o projeto de forma diferenciadora, apostando na tecnologia, e porque, a longo prazo, poderá começar a fornecer também refeições prontas. A tecnologia, a inovação – lojas sem funcionários, robôs, novas formas de pagamento –, é, de resto, presença assídua nos projetos da Amazon e poderá fazê-la sobressairse no mercado do retalho, mudando totalmente a forma como se olha para o setor.

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Outro dos projetos físicos da marca são ‘pickup points’, onde os clientes podem recolher os produtos comprados online, o que permite à empresa poupar nos custos de envio e aproximar-se dos clientes. Aliás, “proximidade” poderá mesmo ser a palavra chave deste caminho do online para o offline: além de permitirem que os clientes experienciem os produtos – e, como no caso dos livros, há clientes que valorizam, de facto, o pegar e folhear – as lojas físicas propiciam uma maior proximidade com os clientes, podendo isso reforçar a confiança que têm na marca e, consequentemente, potenciar as vendas online. Além disso, é sabido que os espaços físicos são mais propícios a compras

TENDÊNCIAS

por impulso, o que poderá trazer bons retornos à empresa. Estar cara-a-cara com os clientes poderá ainda ser-lhe útil para recolher dados sobre os clientes, gostos e tendências, de forma a ajustar as suas ofertas.

E desengane-se quem pensa que a Amazon está a virar-se para o offline porque as plataformas digitais não estão a correr bem. O negócio parece ir de vento em poupa e a marca está a querer chegar a todos os recantos do mundo. Por exemplo, segundo a imprensa internacional, tem estado a recrutar no Brasil, para reforçar a sua presença no país, e está a oferecer mais serviços e marcas para a Europa, onde o desejo de crescer é evidente. Prova-o a aposta em Espanha, onde abriu novos centros logísticos e instalou um Tech Hub e um Seller Support Hub. Para os portugueses também há boas notícias: a empresa anunciou, recentemente, o envio grátis para Portugal a partir da Amazon Espanha, para compras acima dos 29 euros, e a disponibilização de novas marcas, nomeadamente Zippy, Salsa, Tiffosi e Fly London.

A par de novos negócios, a Amazon tem igualmente mostrado vontade de oferecer as suas próprias opções, lançando marcas próprias.

Apresentou, há pouco tempo, a Rivet, marca de móveis e decoração que já é vista como possível rival da Ikea, e vai também apostar numa marca de roupa desportiva. Segundo noticia a imprensa estrangeira, a Makalot Industrial já estará mesmo a produzir para a nova marca.

As apostas são diversas e esta abordagem multicanal poderá trazer ainda muitas surpresas. Mas seja como for, no digital ou no físico, certo é que, pelo menos nos próximos tempos, a Amazon continuará a ser um dos principais players do retalho.

UMA ALIANÇA PHYGITAL O caminho da omnicanalidade está também a ser seguido pelo gigante chinês de e-commerce Alibaba, que se uniu à Auchan Retail e ao Grupo Ruentex numa aliança estratégica com o objetivo de oferecer ao público chinês uma nova experiência de compra. A ideia é reunir especialistas do comércio físico e digital para construir o comércio alimentar phygital na China, através da empresa de distribuição Sun Art. Como parte desta aliança, o Grupo Alibaba vai investir cerca de 2,88 mil milhões de dólares para deter, direta ou indiretamente, 36,16% do capital do Sun Art Retail Group Limited, após a recompra de ações anteriormente detidas por Ruentex. Também a Auchan Retail vai reforçar a sua participação na Sun Art. Após as transações, Auchan Retail, Grupo Alibaba e Ruentex ficarão com 36,18%, 36,16% e 4,67% do capital social da Sun Art, respetivamente.

A Sun Art é uma das empresas líderes na distribuição alimentar multi formato na China. Está presente em 29 províncias, regiões autónomas e municípios com 446 hipermercados e, além disso, explora as lojas de proximidade Auchan Minute. Agora, com a nova aliança, vai beneficiar na reunião dos pontos fortes das três empresas, incluindo o ecossistema digital da Alibaba, que dará às lojas Sun Art soluções phygital, altamente tecnológicas, que vão permitir um atendimento mais personalizado.

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TENDÊNCIAS

Amazon e o suposto caminho em sentido inverso, do online ao offline O presidente do 3g Smart Group, Francisco Vázquez, escreve sobre a estratégia de omnicanalidade da Amazon, defendendo que a chegada ao mundo físico dá ao negócio uma cara e uma identidade que o mundo online não permite.

Em 2012, Jeff Bezos, o todo-poderoso CEO de Amazon, foi questionado uma vez mais, numa entrevista televisiva, sobre os planos da sua empresa quanto à criação de lojas físicas. A pergunta não surpreendeu Bezos, habituado à mesma lengalenga desde o fim dos anos 90. E a resposta trazia, uma vez mais, uma grande mensagem de Bezos: “Queremos fazer uma coisa única na Amazon” – disse – “Se pudermos encontrar essa ideia, e não a encontrámos ainda, mas se pudermos encontrar essa ideia, adoraríamos abrir lojas físicas”.

Pode parecer surpreendente que alguém que construiu um império com o lema ‘Get Big Fast’ no âmbito do online esteja mais próximo do ‘Get Big Slow’ no assalto ao mundo físico, tal como o jornal The New York Times definiu a estratégia offline da Amazon. Porque o objetivo da Amazon é pura e simplesmente transferir do mundo virtual para o mundo físico a experiência obsessiva e diferenciada do usuário que tanto sucesso lhe trouxe. O utilizador e a comodidade. O utilizador e a rapidez. O utilizador e os seus gostos. O utilizador e os seus costumes. O utilizador e a sua satisfação. O utilizador acima de tudo. A redução dos prazos de entrega foi a ponte através da qual a Amazon chegou aos espaços físicos, para oferecer um serviço global num mercado local. Já abriu uma dúzia de livrarias, Amazon Books, nos Estados Unidos, onde o consumidor encontra o seu próximo livro... e o seu próximo dispositivo Amazon; em Seattle os clientes Prime podem utilizar um dos dois Fresh Pickup para meter diretamente no

porta-bagagens a compra que fizeram utilizando o seu telemóvel; e os empregados da Amazon são os beta-testers da Amazon Go, também em Seattle, a primeira loja em que não é preciso passar pela caixa para terminar a compra. São maneiras diferentes de aproximar-se do usuário e oferecer uma experiência inatingível no online. Aí está uma das chaves neste caminho supostamente em sentido inverso, da loja online à loja física. Longe de ser um caminho inverso, são dois mundos complementares. A omnicanalidade, que o retalho tanto persegue, na Amazon é uma realidade cheia de sucesso, que traz ao cliente a atenção próxima, mesmo que seja de um robot muito amável; a possibilidade de escolher um leque de canais bem integrados em todo o processo de venda.

Assim como o retalho tradicional encontrou no e-commerce enormes vantagens que abriram a possibilidade de extrapolar a venda além do ponto físico, a loja física torna racional a compra emocional, oferece ao cliente uma experiência difícil de obter na compra online e um serviço personalizado. E claro, dá uma cara e uma identidade à marca, algo muito pouco visível em algumas lojas online.

Muito importante no caso da Amazon é a integração do valor da tecnologia no ponto de venda. Saber aproveitar o controlo que a tecnologia proporciona para centralizar essa experiência e diferenciação, a interação e o seguimento pós-venda que o cliente procura e a fidelização que a empresa procura.

O cliente quer que a compra seja fácil, aces36

sível, simples e intuitiva e a omnicanalidade da Amazon dá tudo isto com fartura. Caminhamos para um mundo no qual nos ligamos a uma marca porque nos oferece um serviço acrescentado. Esse “algo mais” está intimamente ligado ao espaço físico e a Amazon sabe-o muito bem.

O OBJETIVO DA AMAZON É PURA E SIMPLESMENTE TRANSFERIR DO MUNDO VIRTUAL PARA O MUNDO FÍSICO A EXPERIÊNCIA OBSESSIVA E DIFERENCIADA DO USUÁRIO QUE TANTO SUCESSO LHE TROUXE

TENDÊNCIAS

Distribuição no futuro: que formatos terão sucesso?

Natural. É assim que o diretor-geral da GfK Portugal, António Salvador, entende a incursão da Amazon nas lojas físicas, num artigo em que aborda os formatos de futuro, todos eles potenciados pelas tecnologias.

Os resultados do estudo GfK “Retail Trend Monitor 2017”, realizado junto de um conjunto de especialistas e consultores de Distribuição, enfatizam claramente que os formatos que dominarão no futuro serão aqueles que oferecem uma nova experiência de compra e/ou conveniência em todos os canais.

A decisão recente da Amazon em incluir lojas físicas só pode surpreender quem não conhece o que diversos especialistas têm vindo a publicar.

Trata-se apenas do seu caminho natural. Na realidade, os novos formatos de distribuição estão em pleno processo de amadurecimento e prontos para ter sucesso.

E espera-se que a evolução natural dos “pure-players” seja para uma abordagem multicanal, o que obviamente inclui lojas físicas.

A distribuição por via móvel, que se refere a qualquer viagem de compras que pode ser feita usando um dispositivo móvel, deverá ser o formato de retalho mais bem-sucedido no futuro.

Além disso, os especialistas que participaram do nosso estudo antecipam que as diferentes variantes do retalho multicanal terão muito sucesso. Em particular, achamos que retalhistas tradicionais baseados em lojas físicas, mas que agora também tenham uma presença online, prosperarão. Adicionalmente, os revendedores que ofereçam aos consumidores uma escolha de locais para completar uma compra que fizeram online também terão sucesso. Prevê-se também o continuar do sucesso dos mercados da Internet como um formato de distribuição, que oferece aos consumidores acesso a uma vasta gama de produtos oferecidos por diferentes vendedores registrados. Em contraste, os participantes do nosso estudo acreditam que os formatos “pu-

ros” – ou seja, os retalhistas que só possuem lojas físicas, ou que só tenham uma presença online – serão menos bem-sucedidos no futuro.

A loja de experiência de compra é o único formato de retalho com foco em lojas físicas que eles consideram que serão bem-sucedidas no futuro. Estas lojas oferecerão aos consumidores uma razão adicional para as visitar e fazer lá compras. Por exemplo, os retalhistas de desporto podem atrair clientes com a oferta de testar um novo produto ou para participar numa sessão de treino, de um qualquer desporto.

O desenvolvimento de formatos de retalho está hoje intimamente relacionado e geralmente impulsionado por desenvolvimentos tecnológicos.

Então, que tecnologias devem ser o foco do futuro investimento pelos retalhistas e quais os desenvolvimentos de retalho que essas inovações vão direcionar?

As experiências de compras personalizadas e convenientes são a chave para o sucesso futuro.

Os retalhistas, portanto, precisam entender quais e como as novas tecnologias que podem ajudar a tornar isso realidade. Claro que eles também querem garantir que ficam um passo à frente da concorrência, conseguindo antecipar as tecnologias que serão mais influentes do futuro. Ao analisar os desenvolvimentos tecnológicos em termos de relevância e a probabilidade de serem o foco do investimento futuro dos retalhistas, é possível identificar com precisão quais são as tecnologias futuras mais adequadas para investir. > Lojas sem Caixa: lojas que, por exemplo, usam aplicativos móveis e sistemas avançados de pagamento que permitem aos consumidores comprar e sair, sem demoras na caixa. > Realidade Aumentada e Realidade Virtual: lojas 37

AS EXPERIÊNCIAS DE COMPRAS PERSONALIZADAS E CONVENIENTES SÃO A CHAVE PARA O SUCESSO FUTURO

que permitem aos consumidores, por exemplo, fazer uma visita virtual ao destino de férias pretendido antes de fazer uma reserva. Ou visualizar como um móvel ficará na sua sala, antes de o comprar. > Tecnologia de Reconhecimento Facial: ajuda os retalhistas a oferecer aos compradores uma experiência mais pessoal e personalizada na loja, permitindo que as lojas recolham dados sobre o comportamento de compra do indivíduo (sempre respeitando a necessidade de privacidade e segurança de dados pessoais). > Robótica / Inteligência Artificial: ajuda os retalhistas a satisfazer, por exemplo, a exigência do consumidor para conseguir receber os bens comprados mais rapidamente, permitindo que estes sistemas agilizem as operações de armazém e apresentem até novos métodos de entrega, como os drones, por exemplo.

RECURSOS HUMANOS

As expectativas dos millennials sobre as empresas e a liderança em Portugal foram alvo de um estudo promovido pelo BCSD, pela Deloitte e pela Sonae. Para concluir que ambicionam carreiras muito diferentes das gerações anteriores e que privilegiam as organizações que potenciam o equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

O que querem os Millennials@Work?

COMO PODEM AS ORGANIZAÇÕES GERIR OS MILLENNIALS@WORK?

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Nasceram entre 1983 e 2000, o que significa que têm entre 17 e 34 anos, e representam 32% da população empregada em Portugal.

São os millennials e estão a colocar desafios particulares às organizações, independentemente do setor de atividade. Foi precisamente esta premissa que levou o BCSD – Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável, em parceria com a consultora Deloitte e a Sonae, a procurar conhecer a visão e a expectativa desta geração. Foram ouvidos 2.000 millennials (55% do género feminino e 45% do masculino), licenciados, empregados há mais de seis meses e a trabalhar em Portugal. E as conclusões estão plasmadas em ”Millennials@Work: expetativas so-

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bre as empresas e lideranças em Portugal”.

E uma das conclusões é, desde logo, a de que ambicionam novas oportunidades e novas experiências profissionais, sendo que 50% dos inquiridos espera sair da organização onde trabalha nos próximos cinco anos e apenas 29% pensa ficar mais do que cinco anos no atual emprego. E o que conta para se manterem são as oportunidades de aprendizagem e de aplicação de competências, a variedade de experiências e o reconhecimento.

Na hora de escolher, tendem a preferir as empresas que proporcionam equilíbrio entre vida pessoal e profissional, o que significa ter mais tempo de lazer.

Mas este equilíbrio é também visto como uma 38

81% ASPIRA TORNAR-SE LÍDER

RECURSOS HUMANOS

A ATRATIVIDADE DA SONAE

O QUE QUEREM OS MILLENNIALS@WORK?

A Sonae é a empresa de origem portuguesa preferida dos jovens universitários para desenvolverem as suas carreiras. A conclusão é do estudo “As Empresas Mais Atrativas de Portugal”, promovido pela Spark Agency, em colaboração com a Universidade do Minho, e que recolheu as preferências de 3.624 alunos das áreas de gestão e tecnologias de 15 universidades portuguesas.

No top 3, a Sonae é acompanhada pela Google e pela Microsoft. E, além de ser a empresa portuguesa melhor posicionada no ranking lidera as preferências dos universitários entre todas as que operam no setor do retalho e comércio.

Concretizando, dos alunos de gestão inquiridos 22,5% gostaria de trabalhar na Sonae, o mesmo acontecendo com 11,8% dos estudantes de tecnologias. Este reconhecimento soma-se a outro alcançado também este ano pela Sonae, considerada a melhor empresa do mundo para estudantes de MBA (Master of Business Administration), uma distinção da Associação Internacional de MBA.

forma de reconhecimento, respeito e flexibilidade do trabalho: assim, mais de 50% considera esta flexibilidade determinante para o work life balance, sendo o trabalho à distância (59%), a flexibilidade de horários (56%) e a utilização de dispositivos móveis (45%) encarados como alavancas à produtividade.

Entendem, além disso, que o seu trabalho teria mais significado e impacto se dedicassem mais tempo ao desenvolvimento de competências, à discussão de novas ideias e abordagens e se estivessem envolvidos em programas de coaching e mentoring. Sentem, aliás, que passam demasiado tempo com a gestão de emails (quase nove horas semanais, que deveriam descer para seis) e sentem igualmente que não é investido o tempo necessário ou suficiente no desenvolvimento das suas competências (quase duas horas semanais, que deveriam aumentar para mais de quatro).

Quanto à liderança, outro foco do estudo, a maioria dos inquiridos é crítica e sustenta que as suas competências de liderança não estão a ser suficientemente desenvol-

vidas, percecionando uma certa escassez de oportunidades nesta área. E aqui emerge um paradoxo: é que, não obstante a carreira não surgir no topo das prioridades de vida dos millennials, 81% aspira tornar-se líder. Consideram, mesmo, a aposta e o desenvolvimento de novos líderes fatores importantes de retenção de talento nas organizações. E têm um perfil de líder ideal: inspirador e apaixonado, com pensamento estratégico e competências interpessoais.

Ainda no capítulo da liderança, a maioria dos inquiridos acredita que o setor privado (45%) e o governo (28%) são os agentes com maior capacidade de influência na sociedade, sendo que apenas 26% dos inquiridos considera que os seus líderes estão empenhados em melhorar a sociedade, com 53% a afirmar que as empresas não têm ambições para além do lucro e 82% a defender que as empresas se centram nos seus objetivos em vez de considerar a sociedade. Pouco mais de metade (53%) reconhece que as empresas atuam em conformidade com os princípios éticos.

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DESAFIOS PARA AS EMPRESAS > Carreiras boomerang; > Flexibilidade; > Equilíbrio entre vida profissional e pessoal; > Espaço para o crescimento e desenvolvimento do talento jovem.

E PRIORIDADES DOS MILLENNIALS > Equilíbrio entre a vida pessoal e profissional; > Desafogo financeiro; > Ter filhos e constituir família: > Poder viajar.

INOVAÇÃO

O conhecimento ao serviço da alimentação Os Food & Nutrition Awards voltaram a distinguir a inovação no âmbito da indústria alimentar em Portugal. Este ano, com uma novidade: o prémio Born From Knowledge.

Distinguir a inovação, as boas práticas, os projetos, os produtos e os serviços inovadores no âmbito da indústria agroalimentar em Portugal é a missão dos Food & Nutrition Awards, de cuja oitava edição se sagraram vencedores o International Iberian Nanotechnology Laboratory, a Universidade do Porto, a Cerealis e o Modelo Continente Hipermercados.

Este ano, marcou a estreia da distinção Born From Knowledge (BfK), iniciativa da Agência Nacional de Inovação (ANI) e do Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior que, como o nome indica, visa reconhecer projetos nascidos do conhecimento e que resultem de um trabalho de investigação e desenvolvimento. Um mérito identificado no Instituto Superior de Agronomia com o projeto River Rice Sugar, um adoçante natural obtido a partir de arroz.

O vencedor terá a oportunidade de beneficiar de um processo de consultoria e apoio pela ANI para desenvolvimento e implementação.

Às quatro categorias em concurso foram submetidas mais de 80 candidaturas, de entre as quais foram apuradas 33 finalistas.

Esta é uma iniciativa multissetorial, que conta, entre os parceiros, com a APED, a AHRESP, a FIPA, a PortugalFoods e a CAP.

UM GEL QUE SUBSTITUI AS GORDURAS O projeto GelLife, do International Iberian Nanotechnology Laboratory, foi o vencedor na categoria “Investigação e Desenvolvimento”. No centro da investigação estão oleogéis que substituem as gorduras saturadas e trans em alimentos, melhorando, assim, o seu perfil e a saúde dos consumidores. Desenvolvida em 2014, esta tecnologia encontra-se em fase de validação em produtos cárneos. De acordo com o laboratório, os testes realizados à escala piloto apresentam resultados positivos (parâmetros organoléticos tais como textura, cor e sabor próximos aos originais) e mostram que esta tecnologia é passível de aumento de escala e pode ser utilizada a nível industrial.

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INOVAÇÃO

JOGAR, COZINHAR E APRENDER Jogar, cozinhar e aprender são as três vertentes do Projeto Nutriciência, da Universidade do Porto, e merecedor da vitória na categoria de “Educação Alimentar”.

Inserido no programa Iniciativas em Saúde Pública, financiado pelos EEA Grants – Mecanismo Financeiro 2009-2014 do Espaço Económico Europeu, este projeto visou avaliar o impacto de uma intervenção web based na literacia nutricional através de uma dinâmica de gamificação inovadora que envolveu cerca de 2500 crianças do ensino pré-escolar (dos 3 aos 5 anos) das Santas Casas da Misericórdia de Portugal, bem como com as respetivas famílias e educadores. Os participantes formaram uma comunidade online assente numa plataforma interativa digital fechada onde eram partilhados materiais multimédia diversificados sobre nutrição e alimentação, existindo também a possibilidade de participação através da partilha de conteúdos e da interação num fórum. Desta forma, o Nutriciência promoveu, especificamente, o aumento do consumo de hortofrutícolas e a diminuição da ingestão de sal e de açúcar, áreas consideradas prioritárias pela Organização Mundial da Saúde (OMS).

NASCIDO DO CONHECIMENTO O projeto River Rice Sugar, do Instituto Superior de Agronomia, foi o vencedor do Prémio Prémio FNA-ANI | Born From Knowledge, entregue pela secretária de Estado da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior, Maria Fernanda Rollo. Trata-se de um açúcar vegetal de produção 100% nacional criado a partir da trinca de arroz carolino da região do Sado. Surge como uma resposta ao aumento da procura de adoçantes naturais que possam ser utilizados de forma prática e similar ao açúcar (por exemplo servido em saquetas), e que não alterem as características sensoriais do alimento ou bebida em que são incorporados.

A formulação foi desenvolvida tendo por inspiração o processo de produção do Amazaké, produto de origem japonesa obtido por hidrólise do amido do arroz em resultado da ação de enzimas extracelulares produzidas por Aspergillus oryzae, que cortam as cadeias de amido, disponibilizando açúcares simples (glucose e maltose) e aumentando o poder adoçante do produto hidrolisado.

Nesta fase, o produto está desenvolvido, mas estão ainda a ser realizados ensaios que permitam adaptar as condições de produção a diferentes variedades de arroz.

É FRUTA E CEREAL CONTRA O DESPERDÍCIO O combate ao desperdício alimentar é o móbil do projeto Transformar-te, que valeu ao Modelo Continente Hipermercados o primeiro prémio na categoria “Sustentabilidade Alimentar”.

Criado em janeiro de 2016, propõe-se dar valor económico, social e ambiental ao desperdício, através de um conjunto diversificado de ações em torno de três eixos de atuação: reduzir, reutilizar e reciclar. Foi considerado um projeto inovador devido à capacidade de mobilizar vários públicos para a adoção de hábitos de compra, conservação, confeção, armazenamento e consumo mais conscientes, gestão eficiente dos stocks e planeamento da produção e da redistribuição de produtos.

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As marcas portuguesas Cerealis e Fruut associaram-se na promoção de uma alimentação saudável e saborosa, criando um cereal de pequeno-almoço nutricionalmente rico, com características diferenciadoras no contexto da categoria de cereais de pequeno-almoço. E foi este o projeto vencedor do prémio de Inovação nesta edução dos Food & Nutrition Awards. Este cereal é o resultado da conjugação de dois produtos com conceitos base de alimentação saudável, uma vez que as maçãs Fruut resultam do aproveitamento de peças com calibre reduzido ou defeitos na casca que são habitualmente rejeitados pelo mercado.

Além disso, este projeto coloca em prática o conceito de economia circular, visto que o subproduto não passível de ser reincorporado é encaminhado para ração animal.

LOGÍSTICA

Jerónimo Martins investe a norte Depois de Algoz, a reorganização das operações logísticas da Jerónimo Martins prosseguiu com um investimento a norte do País.

RAIO-X INVESTIMENTO 75 milhões de euros

MOVIMENTO 500 camiões por dia

FUNCIONAMENTO 24h / 6 dias por semana

FORNECEDORES cerca de 300 por dia

COLABORADORES 450 trabalhadores diretos e 300 pessoas externas (motoristas, segurança e limpezas, por exemplo)

Um investimento de 75 milhões deu corpo ao primeiro centro logístico da Jerónimo Martins no norte do país. Localizado em Alvena, concelho de Valongo, cria 750 postos de trabalho, sendo 450 os colaboradores diretos.

Inaugurada na presença do primeiro-ministro, António Costa, a nova estrutura enquadra-se no processo de reorganização e centralização das operações logísticas do grupo em Portugal. Um processo iniciado em 2014, com a abertura de um centro logístico em Algoz, concelho de Silves, destinado a abastecer a região sul e que implicou um investimento de cerca de 30 milhões de euros.

Com 100 mil metros quadrados, o novo centro vai permitir abastecer cerca de duas centenas de lojas Pingo Doce e Recheio.

CAIS DE CARGA 170

ÁREAS OPERACIONAIS 4 (armazém de secos / não perecíveis, armazém de frescos, operação de peixe fresco e armazém de bacalhau);

CRECHE/INFANTÁRIO serviço gratuito com capacidade para 80 crianças até aos cinco anos, com funcionamento de segunda a sábado das 6h45 às 19h

ÁREA TOTAL 100 mil metros quadrados, sendo que 70 mil são área coberta DURAÇÃO DA OBRA um ano de avaliação de impacto ambiental e projeto, seguido de dois anos de obra. Durante a construção foram movimentados três milhões de metros cúbicos de terras 42

LOJAS ABASTECIDAS cerca de 200 lojas do Pingo Doce e do Recheio no norte do país

ESTANTE

COMPORTAMENTO INADEQUADO

A ARTE DE LIDERAR

Se queres que o inimigo ataque, finge que és inferior; depois vence-o quando ele atacar.

Se queres pôr o inimigo na defensiva, finge que tens forças superiores, mesmo que não tenhas. Este é um dos pensamentos de Tai Tsung, guerreiro e estadista chinês que viveu entre os anos 598 e 649, que inspira esta obra de Chinghua Tang, CEO da consultora Concorde Universal Inc. Nela estão reunidos e são analisados os diálogos e as citações mais relevantes do imperador que fomentou o comércio e a cultura na China, que permitiu a liberdade religiosa a hindus e cristão e que conferiu direitos às mulheres. As suas palavras e os seus atos são hoje estudados em várias universidades do mundo. Neste livro, o autor sintetiza os princípios de uma liderança de sucesso: como se avaliar a si e aos outros de forma imparcial; como aumentar a eficácia das organizações; como competir e vencer os rivais; como aumentar o seu poder e influência; como aprender com a ascensão e queda dos antecessores; como criar um legado duradouro.

Richard H. Thaler dedicou a sua carreira ao estudo de uma noção que parece radical: os agentes centrais da economia são os seres humanos, ou seja, pessoas previsíveis e propensas a erros. O que o autor tem vindo a demonstrar é que os seres humanos não agem como seres de razão, assemelhando-se, antes, a autómatos quando fazem coisas tão simples como comprar um relógio ou vender bilhetes para um espetáculo ao qual não podem assistir. Por norma – defende – sucumbem aos preconceitos e tomam decisões que se afastam da racionalidade e da razoabilidade. Por outras palavras, têm um mau comportamento e essa atuação desviante tem consequências graves. É esta a teoria que desenvolve nesta obra, procurando mudar o modo como a economia é pensada.

MEGATECH O impacto das mudanças tecnológicas no mundo atual e nas próximas décadas é o foco desta obra de Daniel Franklin, editor executivo da revista The Economist. Do prémio Nobel da Física Frank Wilczek à empreendedora Melinda Gates, reúne a opinião de cientistas, líderes, autores de ficção científica e jornalistas, apresentando uma visão credível, fundamentada e muito pertinente sobre o que o futuro reserva.

De que forma é que a tecnologia vai mudar o estilo de vida? Estará a sociedade spreparada para lidar com o seu impacto? Será o mundo muito diferente nas próximas décadas? Quais são os benefícios e as potenciais ameaças das grandes inovações tecnológicas? São algumas das questões abordadas neste livro.

DESIGUALDADE NO MUNDO Esta é uma obra do economista Branko Milanovic, reconhecido pelo estudo do fenómeno da desigualdade, e na qual apresenta uma tese inédita sobre as dinâmicas que mobilizam a desigualdade a uma escala global. Com base em dados abrangentes e uma investigação atual, explica as forças malignas e benignas na base do crescimento e diminuição da desigualdade em diversas nações. Também revela quem foi mais beneficiado pela globalização, quem ficou a perder, e que políticas poderão promover o equilíbrio rumo à justiça económica.

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ATUALIDADE 1

COVIRAN ADERE AOS PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO A Coviran é a mais recente insígnia do retalho a aderir aos programas de fidelização, tendo lançado o Clube Família. O projeto prevê promoções, interação multicanal com o cliente e planos específicos para sócios, entre outras opções. Neste âmbito, é possível consultar os cupões em formato digital e escolher apenas os que o utilizador quer imprimir. Este programa reflete a aposta da Coviran no desenvolvimento dos pontos de venda e associados. O Cartão Clube Família visa potenciar a relação com os consumidores finais, através de novas mecânicas promocionais e do conhecimento real dos hábitos de compra. O novo cartão já está disponível em seis lojas: Frescos de Amor (município de Leiria), Cabaz da Felicidade (município de Sintra), Irmãos Esteves Lima (município de Viana do Castelo), Mercadinho do Bairro (município de Amadora) Francisco do Serro (município de Mexilhoeira) e Minimercado Nela (município de Sesimbra).

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DIA COM LIGEIRO CRESCIMENTO EM PORTUGAL O Grupo Dia registou em Portugal vendas brutas (incluindo IVA e agregando franchising e lojas próprias) de 640,5 milhões de euros, nos primeiros nove meses do ano, o que traduz uma melhoria de 0,8% face a igual período do ano passado. Já em Espanha, de onde é originário, o desempenho sofreu, até setembro, uma quebra de 4% das vendas brutas, para 4,28 mil milhões de euros. Em termos globais, a empresa que detém as redes Minipreço e Clarel obteve vendas brutas de 7.734 milhões de euros, o que corresponde a um crescimento de 1,5% face ao período homólogo. Juntos, os dois países ibéricos, representaram 63,7% das vendas brutas do grupo.

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IKEA CRESCE 17% EM PORTUGAL As vendas da IKEA Portugal ascenderam os 397 milhões de euros no ano financeiro de 2017, o que representa um crescimento de 17%.

No mesmo período, o Grupo IKEA teve resultados líquidos na ordem dos 2,5 mil milhões de euros e as vendas totais subiram 3,8%, para os 34,1 mil milhões de euros. “Este crescimento de 17% reflete a evolução orgânica do negócio, a abertura de novas lojas e canais de venda, mas principalmente a dedicação e motivação das nossas pessoas”, afirma Helen Duphorn, a nova retail manager do IKEA Portugal, que assumiu funções em setembro deste ano.

O Grupo IKEA é o maior franchisado da marca sueca, totalizando já 355 lojas em 29 países. Em Portugal, a multinacional conta com cinco lojas (IKEA Alfragide, IKEA Loures, IKEA Matosinhos, IKEA Braga e IKEA Loulé), um canal de vendas online e dois centros comerciais (MAR Shopping Matosinhos e MAR Shopping Algarve).

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AKI CHEGA AOS AÇORES O AKI alargou a sua cobertura geográfica em Portugal com a chegada ao arquipélago dos Açores. Ponta Delgada foi a cidade escolhida para receber a primeira loja, que resultou de um investimento de cerca de seis milhões de euros.

Com uma área total de venda de 2550 m2, gerou 24 pontos de trabalho. Trata-se do 37.º ponto de venda da insígnia de retalho de bricolage no país, onde pretende alcançar as 64 lojas até 2020.

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MAGAZINE

ATUALIDADE

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Assine a Store Magazine e entre no mundo da Distribuição e Comércio: A cada três meses, fique a conhecer as marcas, os protagonistas, os acontecimentos, as novidades e as tendências de um dos setores mais dinâmicos da economia portuguesa.

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FNAC.PT É O MELHOR E-MARKETPLACE A Associação da Economia Digital – ACEPI elegeu a FNAC como tendo o melhor site.pt e melhor e-Marketplace. O site em língua portuguesa da distribuidora de bens culturais, tecnológicos e de lazer recebe, por ano, cerca de 20 milhões de visitas e 120 mil, por dia. De acordocom a FNAC, é “traffic líder nos sites de e-commerce e líder no mercado de e-commmerce em Portugal, liderando igualmente em utilizadores únicos”. Quanto ao e-Marketplace, tem mais de três milhões de produtos à venda e já foi utilizado por mais de 200 mil clientes que adquiriram produtos através da plataforma. Conta com mais de 300 vendedores profissionais ativos e mais de 10.000 vendedores particulares com um grau de avaliação média, dada pelos clientes, de 4,6 em 5.

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(4 edições).

NOME MORADA CÓDIGO POSTAL

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TELEFONE TELEMÓVEL E-MAIL N. CONTRIBUINTE

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MERCADONA ABRE CENTRO DE COINOVAÇÃO EM PORTUGAL O centro de coinovação da Mercadona em Portugal está já a funcionar. Fica em Matosinhos e é ali que vai ser desenvolvida a gama de produtos específica para o mercado nacional.

O projeto, já visitado pelo ministro da Economia, Manuel Caldeira Cabral, alicerça-se na “Estratégia Avental”, mediante a qual a insígnia se propõe observar e escutar os gostos e preferências dos clientes, adaptando a oferta em conformidade. O processo passa por transmitir a informação aos fornecedores especializados para que se melhorem os produtos ou se desenvolvam novas soluções.

A insígnia espanhola anunciou, entretanto, a escolha do Parque Industrial de Laúndos, na Póvoa de Varzim, para instalação do primeiro centro logístico em Portugal, que deterá também a valência de compra local de produtos do dia. A construção deve arrancar no início de 2018 e estar em funcionamento em 2019.

Até 2019, precisamente, a Mercadona prevê ter em funcionamento as primeiras quatro lojas no mercado nacional, todas elas no Grande Porto e traduzindo um investimento de 25 milhões de euros.

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FORMAS DE PAGAMENTO Transferência bancária para o IBAN PT50 0010 0000 3755 8220 0010 7. Envio do comprovativo para o fax 210 435 935 ou através do email assinaturas@briefing.pt Cheque à ordem de Newsengage – Media, Conteúdos e Comunidades, SA • Av. Infante D. Henrique, nº 333 H, 37, 1800-282 Lisboa

ASSINATURA

ATUALIDADE 7

SONAE INVESTE EM INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL A Sonae Investment Management (Sonae IM) investiu seis milhões de dólares na empresa britânica Ometria, plataforma de marketing com base em inteligência artificial, no âmbito de uma ronda de investimento de série A. A startup londrina desenvolveu uma plataforma de marketing com base em inteligência artificial cujo objetivo é centralizar todas as comunicações entre retalhistas e consumidores. É usada por mais de 100 dos maiores retalhistas multicanal e de e-commerce, como a Feelunique, Charlotte Tilbury e Moss Bros, e permite agregar informação de múltiplas fontes, combinando elementos de comportamento e de transações, com visitas, compras e interações, para criar um perfil completo de cada cliente. “O nosso investimento na Ometria é mais um passo em direção ao objetivo de construir um portefólio de empresas de tecnologia B2B de rápido crescimento no retalho e mostra o nosso compromisso em continuar a apostar em empresas inovadoras que colocam a fasquia no que diz respeito aos avanços tecnológicos no retalho”, afirma o administrador da Sonae IM e da Bright Pixel, Eduardo Piedade.

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FNAC COM NOVA LIDERANÇA NACIONAL Nuno Luz é o novo diretor-geral da FNAC em Portugal, substituindo Cláudia Almeida e Silva, que desempenhava estas funções desde 2008 e que deixou, entretanto, a empresa para se dedicar a um “projeto pessoal”. O novo diretor-geral ingressou na empresa em maio de 2016 como diretor comercial. Licenciado em Administração e Gestão de Empresas e titular de um MBA pela Universidade Católica Portuguesa, iniciou a carreira profissional em 1995 como auditor externo na PriceWiterhouseCoopers, tendo transitado em 1998 para a Schweppes Portugal, onde permaneceu até 2000. Em abril desse ano integrou a Phone House Portugal como diretor financeiro e de shareservice e quatro anos depois passou para a Phone House Espanha como diretor financeiro. Em 2012 transitou para a Carphone Warehouse, em Londres, como diretor executivo pela América do Sul. E em 2014, regressou a Lisboa como diretor-geral da Phone House, onde permaneceu até abril de 2016.

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COMPLETA 4.ª EDIÇÃO DO PRÉMIO DE LITERATURA INFANTIL PINGO DOCE Mara Isabel Santos Silva, com o pseudónimo Miss Papelinhos, foi a ilustradora vencedora da quarta edição do Prémio de Literatura Infantil Pingo Doce. Foi, assim, a participante que melhor ilustrou a história “Há monstros no túnel”, da autoria de Diogo Alegria Pécurto.

A autora tem 31 anos e vive em Reguengos de Monsaraz. Adotou o pseudónimo Miss Papelinhos por gostar de fazer ilustrações com recortes e colagens de papel colorido.

O Pingo Doce recebeu mais de 350 candidaturas para a categoria de ilustração. Os participantes são provenientes de todas as regiões de Portugal Continental e também do arquipélago da Madeira, com maior expressão nas zonas de Lisboa, Ribatejo e Estremadura.

A obra original, que junta o texto e a ilustração vencedores, será lançada em novembro e estará disponível nas mais de 400 lojas Pingo Doce. O prémio total de 50 mil euros será repartido pelos dois vencedores.

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No Natal surpreendo com o que é nosso.

Não há nada que nos deixe mais felizes do que oferecer o que temos de melhor a quem mais gostamos. Do que os ver a descobrir que o que mais queriam é feito por nós. Por isso, no Natal procuro produtos com o selo Portugal Sou Eu e surpreendo com o que é nosso. Porque acreditar em Portugal começa comigo.