Store 26, Janeiro/Março de 2018

MAGAZINE

DIRETORA: FÁTIMA DE SOUSA . TRIMESTRAL . ANO IV . N.º 26 . JANEIRO - MARÇO DE 2018 . 8 EUROS

PLATAFORMA DE DISTRIBUIÇÃO E COMÉRCIO MODERNO

LUÍS ARAÚJO

PRESIDENTE DO TURISMO DE PORTUGAL

A DIGITALIZAÇÃO DAS EMPRESAS É PRIORITÁRIA

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ALIMENTAÇÃO ALIMENTAÇÃO DO FUTURO DO FUTURO Inovação no setor Agroalimentar Nacional Inovação no setor Agroalimentar Nacional Categorias: Categorias: Sustentabilidade Alimentar Sustentabilidade Alimentar // //

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Investigação && Desenvolvimento // // Investigação Desenvolvimento Produto Inovação // // Produto Inovação

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Educação Alimentar // // Educação Alimentar Indústria 4.0 //

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Executive Board

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Verificação

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NO INTERIOR

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06 GRANDE PLANO O impacto do turismo na economia Este é o tema da entrevista a Luís Araújo, presidente do Turismo de Portugal, que evidencia que o setor é o principal exportador nacional, defendendo a necessidade de as empresas investirem na digitalização e de o retalho se adaptar, nomeadamente na vertente de serviço.

16 AGROALIMENTAR A estratégia da PortugalFoods Internacionalização, promoção, valor. São três dos vetores da entrevista à diretora executiva da PortugalFoods, Deolinda Silva, a pretexto dos dez anos de uma associação que agrega um volume de negócios de 2,5 mil milhões de euros.

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20 NEGÓCIO Outlets, um formato em crescimento Muito mudou no negócio dos outlets desde a inauguração do primeiro, em 2000. A procura dos consumidores cresce e, como tal, o poder de atratividade junto das marcas também.

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SUSTENTABILIDADE Um caminho sem retorno O brasileiro Roberto Pires Ferreira veio a Lisboa falar na cerimónia dos GPA e deixou a convicção de que a sustentabilidade é o novo imperativo de inovação.

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TENDÊNCIAS A nova paisagem do retalho Em entrevista, Jonathan Reynolds, especialista em Retail Management, na Universidade de Oxford, deixa o alerta: o retalho tem de saber aproveitar a maré da transformação digital.

MERCADO A aposta nos vinhos Entre feiras especializadas, marca própria e prémios, a aposta do retalho no segmento dos vinhos é uma realidade. É o que partilham Auchan, Continente, El Corte Inglés, Intermarché, Lidl e Pingo Doce.

MAGAZINE Diretora Fátima de Sousa :: fs@storemagazine.net Conselho editorial Carmo Stichini / Catarina Oliveira Fernandes / Cláudia Domingues / Mónica Ventosa / Ricardo Domingos Equipa editorial Ângela dos Vais / Raquel Bento / Sofia Dutra Direção de arte Cátia Tomé Diretora-geral Sandra Silva :: T. 967 088 124 :: sandrasilva@newsengage.pt Distribuição por assinatura :: Preço: 32€ (4 edições) assinaturas@briefing.pt Tiragem média: 2.500 ex. Depósito legal 338451/12 N.º registo ERC 126154 Impressão TYPIA - Grupo Monterreina :: Área Empresarial Andalucia :: 28320 Pinto Madrid - España

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© GONÇALO BORGES DIAS

GRANDE PLANO

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GRANDE PLANO

O turismo é o principal exportador nacional Captar os melhores turistas. Esta é uma mensagem-chave na estratégia do Turismo de Portugal. E isso significa captar os que ficam mais tempo e os que mais gastam, reforçando, assim, o peso da atividade na economia e, em concreto, o contributo para alavancar as exportações. O presidente do organismo, Luís Araújo, defende que, para concretizar essa ambição, é preciso que o retalho se adapte à nova realidade, isto é, à afluência e à multiculturalidade dos turistas.

Store | Qual o impacto do turismo na economia portuguesa?

Luís Araújo | O turismo é, claramente, o principal exportador nacional. Representa cerca de 52% das exportações de serviços e mais de 29% das exportações de bens. O ano de 2017 ainda não está fechado, mas, de janeiro a oututro, foi responsável por 18% das exportações globais. Além disso, segundo dados da Conta Satélite do Turismo, estima-se que, em 2016, o turismo tenha contribuído para a balança comercial com oito mil milhões de euros. O Valor Acrescentado Bruto (VAB) gerado pelo turismo atingiu, nesse ano, 7,1% do VAB da economia nacional, com um crescimento de 10% em termos nominais. Nesse mesmo ano, o consumo do turismo no território económico atingiu 12,5% do PIB, registando um aumento de 5,8%.

Além disso, estamos a falar de um setor que gera 350 mil postos de trabalho – são 350 mil pessoas que recebem salários do turismo, que vivem dos turistas que nos visitam e da satisfação desses turistas. O emprego no turismo representa 7,5% do emprego total da economia, o que, comparando o terceiro trimestre de 2017 com o período homólogo de 2016, traduz um crescimento de 1%.

E há ainda que mencionar as perspetivas empresariais que se abrem. Nunca tivemos tantos registos de empresas de animação turística como agora e o número de registos de empresas de alojamento local duplicou no último ano.

E quanto ao impacto no retalho propriamente dito?

O que queremos é captar os melhores turistas e isso passa, nomeadamente, por captar os que

mais gastam. E não é só na hotelaria e na restauração, é no comércio em geral. Isto exige um esforço por parte do retalho de adaptação à nova realidade, ao facto de hoje termos cidades que têm inúmeros estrangeiros a viver e de cada vez recebermos mais turistas estrangeiros. Tem de ser um esforço na componente do produto, mas sobretudo de serviço. E aqui falo claramente dos recursos humanos, de ter pessoas que saibam dirigir-se a turistas de diferentes mercados, na sua língua e conhecendo as especificidades desses mercados. Isso é fundamental, porque é a experiência global que nos vai permitir captar mais turistas e fidelizar os que já temos. Essa aposta já está a ser feita, mas acreditamos que aqueles que tiverem essa preocupação antes dos outros terão claramente vantagens competitivas.

Atrair turistas para as chamadas épocas baixas também integra a estratégia do Turismo de Portugal. Em que medida é que o retalho pode contribuir para essa meta?

O facto de, nas regiões com maior sazonalidade, termos estabelecimentos comerciais que fecham durante três meses causa dano na perspetiva da perceção do destino, precisamente quando estamos a fazer um esforço grande de captação de turistas fora da época alta. É uma preocupação que tem de haver no retalho, mas também nos operadores turísticos, como a hotelaria e a restauração. Lembro que, em 2016, 63% do crescimento se verificou na época baixa, claramente nas regiões em que a sazonalidade é mais forte. Para que haja turismo todo o ano tem de haver resposta dos agentes locais ao longo de todo o ano também.

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Existe algum programa específico do TP para apoio ao retalho?

O TP tem participado em grupos de trabalho relacionados com a revitalização do comércio tradicional e está sempre disponível para fazer parte da solução. Lançámos recentemente um fundo de sustentabilidade para regiões com elevada densidade turística, no montante de dez milhões de euros, ao abrigo do qual podem ser apresentados projetos de dinamização das cidades na perspetiva dos residentes e dos turistas e o comércio está, naturalmente, abrangido.

As cidades com maior afluxo turístico, sobretudo Lisboa, estão a atrair marcas internacionais. Como olha para este fenómeno e para o potencial do País como destino de compras?

A chegada dessas marcas é positiva, por um lado, porque atesta a solidez económica do País, e, por outro, porque permite que haja uma oferta variada. Diria que é um contributo para a melhoria da experiência e poderá ser, por si só, um chamariz do ponto de vista da captação de turistas.

ESTAMOS A FALAR DE UM SETOR QUE GERA 350 MIL POSTOS DE TRABALHO – SÃO 350 MIL PESSOAS QUE RECEBEM SALÁRIOS DO TURISMO, QUE VIVEM DOS TURISTAS QUE NOS VISITAM E DA SATISFAÇÃO DESSES TURISTAS

GRANDE PLANO

As empresas precisam de ser mais digitais Digitalização das empresas e qualificação dos recursos humanos. Estes são dois vetores estratégicos dos planos do Turismo de Portugal para 2018. Uma responsabilidade acrescida, tendo em conta o recente título de melhor destino do mundo.

Store | O ano de 2017 terminou com a eleição de Portugal como melhor destino do mundo pelos World Travel Awards. Era um feito impensável há uns anos?

Luís Araújo | Não diria que era impensável.

Era uma ambição e uma ambição concretizável, tanto que se concretizou. E é a prova de que todos aqueles que investiram, ao longo destes anos – públicos, privados, autarquias, associações, empresários – estavam no setor certo. Termos ganho o prémio de Melhor Destino do Mundo, mas também de Melhor Destino de Praia, Melhor Destino Insular, Melhor Destino de Golfe é o resultado de muitos anos de trabalho e de trabalho bem feito. E prova o peso que este setor tem na economia. O facto de sermos o principal exportador nacional é sintomático. E vem em conjunto com uma série de outros reconhecimentos – sermos reconhecidos pela OCDE como um dos destinos mais competitivos do mundo, sermos reconhecidos pela OMT com variadíssimos prémios na área da inovação, fazermos parte da European Travel Comission e termos um papel ativo, tudo isto compõe o histórico do turismo nacional. É um ótimo prémio, mas, claramente, não é um prémio que nos deixe relaxados à espera do futuro.

O facto de a fasquia estar mais alta obriga de alguma forma a rever a estratégia definida até 2027?

Diria que a estratégia definida até 2027 apontava claramente neste caminho e foi essa mesma estratégia que levou a este resultado. Só para dar uma ideia: em termos de visibilidade, tivemos de janeiro a setembro à volta de 25 mil notícias sobre Portugal quando em 2016 tínhamos tido cerca de 14 mil. Acredito que vamos duplicar, porque falta quantificar o último trimestre de 2017. É algo muito positivo, mas que nos obriga a reconhecer que esta estratégia tem de ser mais aprofundada nalgumas áreas.

Que áreas são essas?

Uma das áreas em que é preciso apostar ainda mais é a digitalização da economia. As nossas empresas precisam de ser mais digitais, não só na perspetiva da promoção e da distribuição, mas também na questão da operacionalização. Precisamos ser mais competitivos.

Por outro lado, acreditamos que a componente da consolidação do produto como um todo é fundamental, pelo que temos de saber trabalhar mais em conjunto e aproveitar as sinergias entre regiões, entre públicos e privados e associações. Temos de ter uma oferta mais conjugada para permitir que as pessoas

AS RECEITAS TURÍSTICAS REPRESENTAM…

8,1% do PIB

29,1%

52,0%

(3º trimestre de 2017)

das exportações de bens

das exportações de serviços

18,7%

das exportações globais (jan-out 2017)

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venham durante mais tempo, principalmente nas épocas baixas e que visitem outras partes do País que não apenas o destino de entrada.

Um terceiro ponto tem a ver com os recursos humanos, nomeadamente com a valorização das profissões do setor: de janeiro a setembro, tivemos mais de 58 mil postos de trabalho criados. Isto obriga a duas coisas: por um lado, precisamos de mais gente para o setor e de aumentar a visibilidade e, por outro, precisamos de recursos humanos mais qualificados. Precisamente por causa do aumento das expectativas, precisamos que haja mais empenho dos empresários e dos próprios colaboradores em ter formação especifica para receber aqueles que nos visitam. Mais uma vez, são aqueles que queremos que fiquem mais tempo, que gastem mais, que visitem todo o País e que venham em épocas que não são altas.

Qual tem sido o papel do TP na promoção dessas sinergias?

O Turismo de Portugal é a casa do turismo nacional, digamos, assim. Temos inúmeras valências internamente que nos permitem estar disponíveis para apoiar ou para agir diretamente,

GRANDE PLANO

aproveitando claramente a experiência que temos, trabalhando para que estas escolas sejam um paradigma da boa formação do setor, mas também trazendo todos estes parceiros com um objetivo comum, estabelecido na estratégia 2027: neste caso concreto, inverter a pirâmide de qualificação dos recursos. Hoje cerca de 60% das pessoas que trabalham no setor tem o ensino básico, mas queremos inverter esta relação. Além disso, estão a ser introduzidas mudanças nos curricula, com reforço das componentes de soft skills, de modo a complementar a questão técnico-profissional. De mencionar ainda a abertura das escolas a toda uma comunidade de empreendedores e de startups que queiram dinamizar novos produtos, o que se enquadra num programa maior que é o Turismo 4.0, em articulação com uma rede de 27 incubadoras e aceleradoras. Só em 2017, apoiámos 250 startups, num investimento de 870 mil euros. A digitalização e a formação são dos pontos mais importantes para o futuro.

As startups já nasceram na era digital, mas para as empresas tradicionais é mais difícil... É verdade. E a digitalização, se é importante para as startups, é ainda mais para as empresas que já estão estabelecidas. Fizemos recentemente uma série de roadshows pelo País visando estimular esta digitalização e a sensibilidade com que ficámos foi que, de facto, era preciso muito mais. Estamos a falar de um setor muito especifico, em que 90% do tecido empresarial é constituído por pequenas e médias empresas, que precisam deste aproximar da realidade, não só na perspetiva de estarem mais presentes digitalmente, mas também de participarem nas plataformas de avaliação, de terem os melhores instrumentos de vendas.

na promoção, mas também no financiamento às empresas, no incentivo à restruturação do produto. O que temos sentido é que é necessário linhar mensagens relativamente a qual é a proposta de valor de Portugal como País, mas também de cada região, identificar essas características e depois direcioná-las para os mercados e segmentos que nos interessam.

O TP desempenha ainda um papel importante noutras vertentes, uma das quais se prende

com o financiamento à economia e, em particular, ao setor turístico – aqui falo da linha de apoio a qualificação com a banca, falo do facto de o TP ser um organismo intermédio no PT 2020, nos diversos programas para estimular o investimento como o Valorizar e o Revive.

Uma outra intervenção passa pela formação, não só através das 12 escolas do Turismo de Portugal, mas sobretudo na articulação com a academia, com as empresas e associações, 9

E Portugal como destino de investimento? É um argumento que dá frutos?

Quando fazemos a promoção é como um todo, se é um bom país para viver é claramente um bom país para investir. Lançámos há relativamente pouco tempo, no contexto da candidatura do Porto à Agência Europeia do Medicamento, uma nova plataforma, o Can’t Skip Facts. O que dizemos é que também não podemos fugir aos factos – somos dos países europeus que mais cresce a nível económico, dos mais seguros e estáveis do ponto de vista politico e social, dos que permite as melhores condições de residência, desde o clima à facilidade de acesso a qualquer região.

TURISMO

A resposta do retalho ao boom turístico O crescente afluxo de visitantes estrangeiros tem obrigado o retalho a adaptar-se. Com novos formatos, como no caso do Minipreço Express, que oferece uma resposta de conveniência, ou com novos serviços que respondem a um perfil de consumidor exigente e sofisticado que procura uma experiência de compra, como no caso do El Corte Inglés ou do Freeport Lisboa Fashion Outlet. Já no Recheio, tem impulsionado o crescimento das vendas, em particular no canal HoReCa.

SHOP IN BEFORE YOU TAKE OFF O aumento continuado da procura foi o motor das remodelações de que os quatro aeroportos nacionais foram alvo nos últimos três anos, visando aumentar a capacidade e dotá-los de maior eficiência operacional. Um investimento que se repercutiu também nas áreas comerciais, cuja oferta em termos de retalho foi alargada e adaptada às necessidades e aos fluxos dos passageiros, tornando-se, assim, segundo a ANA Aeroportos, mais convenientes e apelativas. Com base em estudos que realiza periodicamente, a entidade gestora “conhece o perfil e as preferências dos passageiros e procura caminhar no sentido de se aproximar das suas expectativas”. Assim, a oferta ao nível do tenant-mix e do product-mix está em “constante adaptação”, sendo que o aumento significativo do tráfego tem vindo também a alterar, de forma progressiva, o perfil e a composição dos segmentos de consumidores, ao que a ANA responde com a introdução de novas marcas. Aliás, as marcas trabalham “cada vez de forma mais especializada no travel retail, dada a importância da visibilidade global obtida, dos volumes de venda alcançados e das diferenças nos drivers que

levam ao consumo, muito diferentes do retalho tradicional”. No caso dos aeroportos nacionais, com resultados positivos: ainda que sem avançar números, a ANA adianta que, em 2017, as vendas de retalho “voltaram a crescer de forma muito significativa e acima do elevado crescimento de passageiros, verificando-se um crescimento do valor do rácio ‘vendas por passageiro’”. Este é um desempenho em linha com a visão de que os aeroportos são cada vez mais encarados pelos passageiros como locais de compra, com 10

a compra a fazer parte da experiência de viagem. “Porém, não podemos afirmar que se verifica um aumento da compra planeada. Nos aeroportos, as compras dependem muito do chamado Dwell Time (tempo disponível desde a chegada ao terminal até ao embarque), acabando por resultar, maioritariamente, do impulso perante o que realmente encontram e os estimula, ou de necessidades simples, como a de tomar um café ou uma refeição ligeira antes do voo”, adianta a mesma fonte da ANA.

TURISMO

MINIPREÇO EM FORMATO EXPRESS Para já, existem apenas duas lojas em Lisboa, uma no Cais do Sodré e outra no Calhariz, ao Bairro Alto. São as primeiras Minipreço Express, um novo formato destinado aos centros das metrópoles e concebidas como pontos de conveniência. Segundo a insígnia, o próprio espaço foi trabalhado de modo a transmitir também esta ideia de diferenciação: assim, o alinhamento de cores é totalmente novo, face às lojas convencionais do Minipreço, predominando os tons de amarelo e azul, com “uma tipografia robusta e marcante, e uma sinalética em ecrãs digitais, com imagens fortes e mensagens diretas”.

O que está em teste neste formato é a conciliação da tradicional oferta Minipreço com novas áreas exclusivas, como coffee station, e take-away. O sortido foi adaptado, mantendo-se, embora, a dinâmica promocional.

São, diz a insígnia, lojas muito práticas, cómodas e onde a rapidez de serviço e atendimento se assumem como “premissas fundamentais”. Para essa fluidez contribui também uma nova tipologia de caixas de pagamento, que facilita o check-out. Alargado foi o horário de funcionamento, visando aumentar a capacidade de resposta e corresponder à filosofia de um ponto de conveniência que está subjacente ao conceito Express.

IMPACTO “CONSIDERÁVEL” NO EL CORTE INGLÉS O impacto do boom turístico no negócio do El Corte Inglés em Portugal é “bastante positivo”. Assim afirma a diretora de Comunicação e Relações Institucionais, Susana Santos, enquadrando: “Os grandes armazéns, por serem formatos comerciais associados ao centro das grandes cidades, são, historicamente, grandes polos de atração de turistas, sobretudo desse segmento de turismo de cidade que tanto tem crescido em Lisboa. Este facto, aliado ao nosso próprio posicionamento, ao aumento de visitantes na cidade e à aposta na comunicação com os turistas, tem tido um impacto bastante considerável no nosso negócio”.

O aumento de clientes estrangeiros é uma realidade, tal como é o facto de as respetivas nacionalidades se terem vindo a alterar. Se há cinco anos, o número de chineses ou de americanos era “apenas residual”, hoje em dia são já um segmento com grande significado. Mas os brasileiros continuam a ser, no chamado

turismo de compras, os que têm “mais relevância” e, embora não sejam os que fazem mais compras individualmente, são, no seu conjunto, a nacionalidade com mais impacto.

Estes são clientes que a insígnia conhece bem. E para os quais se prepara: “Procuramos antecipar-nos às mudanças, estudando as flutuações do mercado e, sobretudo, estudando os dados internacionais de movimentos globais de turistas”, sustenta Susana Santos, mencionando o recurso a “ferramentas valiosas” como os dados do Observatório do Turismo de Lisboa. “Ainda assim esta é uma área onde nós, e todos aqueles que trabalham este mercado, sentimos alguma escassez de informação”, diz, adiantando que o El Corte Inglés tenta suprir esta lacuna, nomeadamente “estudando as chegadas aos aeroportos e extrapolando a partir dos dados da hotelaria”, sendo que o fluxo de turistas que requer a devolução do IVA também dá “indicadores importan11

tes”, particularmente sobre o consumo médio de cada nacionalidade. “Com estes números e o nosso histórico procuramos adaptar a nossa oferta e os nossos serviços de modo a podermos ser um polo de atração para os shoppers”.

TURISMO

UMA “QUOTA EXPRESSIVA” NO FREEPORT A quota de visitantes e clientes internacionais do Freeport Lisboa Fashion Outlet é “muito expressiva na performance do centro”, afirma a diretora de Marketing, Catarina Tomaz, salientando que o turismo sempre esteve presente na visão da empresa, fruto da especificidade do segmento em que atua e da realidade internacional que lhe serve de referência.

O principal cliente é nacional, mas o cliente internacional, quer europeu, quer extracomunitário, atingiu um “crescimento expressivo” em 2017. Destacam-se visitantes do Brasil, de Angola e da China. Em comum, têm o facto de serem consumidores sofisticados, que apreciam marcas, valorizam a relação qualidade-preço e procuram uma boa experiência de shopping.

E também o facto de integrarem um “segmento exigente, onde a experiência adquirida é muito importante”. Daí que há perto de uma década que o outlet de Alcochete se vem preparando para trabalhar este segmento, o que, de acordo com a diretora de Marketing, tem

TURISMO IMPULSIONA VENDAS NO RECHEIO

implicado um reforço constante na sofisticação dos serviços disponibilizados para estes clientes específicos. Dá como exemplo a aposta na formação de quem atende nas lojas, com formação certificada em línguas e culturas estrangeiras. Bem como o facto de o Freeport Lisboa Fashion Outlet ter sido o primeiro centro comercial da Península Ibérica a receber a certificação “Welcome Chinese” atribuída pela China Tourism Academy, através da consultora

Edeluc. Esta certificação, que cobre um universo de mais de 50 países em todo o mundo, garante aos turistas chineses que o espaço certificado respeita os requisitos estabelecidos para assegurar um padrão de hospitalidade chinesa no turismo internacional. Nota, ainda, que o eixo turismo tem um plano de marketing especifico, bem como recursos dedicados capazes de responder a um plano integrado de comunicação e acolhimento.

O Recheio Cash & Carry viu as vendas crescer 7,2% para os 952 milhões de euros no ano de 2017, o que constitui um duplo recorde, quer no ritmo de crescimento, quer nas receitas propriamente ditas. De acordo com a insígnia, este é um desempenho impulsionado em grande parte pelo incremento da atividade turística em Portugal, com impacto direto no canal HoReCa. Coincidentemente, 7,2% foi a taxa a que aumentou o número acumulado de dormidas de turistas

em território nacional nos primeiros 11 meses de 2017, segundo os dados do Turismo de Portugal.

Ao longo do ano, o Recheio “conseguiu ter um desempenho acima do seu mercado, tirando partido de uma proposta de valor bem posicionada e de um ambiente favorável”, o que se traduziu num crescimento de vendas de 6,2% quando considerado o mesmo parque de lojas, sendo que, no final de 2017, ascendia a 43 unidades.

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INSTITUCIONAL

CONVIDADO ESPECIAL

ERNEST MONIZ SECRETÁRIO DA ENERGIA DA PRESIDÊNCIA OBAMA (2013 - 2017)

EM DEBATE › CONSUMO › ECONOMIA › GEOESTRATÉGIA › TENDÊNCIAS DO RETALHO › INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL › SUSTENTABILIDADE › LIDERANÇA

MAIS INFORMAÇÕES EM www.apedretailsummit.com

Um novo conceito, uma ambição maior O congresso da APED regressa este ano com um novo conceito, o de Retail Summit. Uma evolução que vai muito para além da nomenclatura e que visa traduzir uma nova ambição. “Sharing the future” é o tema, enquadrado no papel que a associação e o setor desempenham na economia portuguesa. O ex-Secretário da Energia da presidência Obama, o lusodescendente Ernest Moniz, é o convidado especial.

Nos dias 8 e 9 de maio, os caminhos dos players do tecido empresarial português, em particular do que tem o retalho como atividade estrutural, convergem para o Museu do Oriente, em Lisboa. É ali que decorre o APED Retail Summit, iniciativa que beneficia da pegada de sucesso dos congressos anteriores para projetar uma nova ambição. Justificando a mudança de conceito, a associação sublinha os princípios que regem a sua atuação e o trabalho desenvolvido com o objetivo de criar valor para os associados e para os consumidores – ativa, abrangente e interventiva. Parte do ADN é “composto pela análise e estudo do setor, procurando responder ao

nosso compromisso com a inovação e contribuir para a definição do caminho futuro”.

E é o futuro que inspira este primeiro Retail Summit, subordinado precisamente ao tema “Sharing the Future”, escolhido por consubstanciar a ambição do novo formato, mas também a consciência do “importante contributo do setor para a economia portuguesa e desenvolvimento do País”. “Mais do que contribuir para o debate sobre o setor, com este evento temos a ambição de definir o seu futuro e dar resposta aos constantes desafios que encontra, sejam eles trazidos pelo próprio consumidor, pelo panorama económico e, até, pelo contexto geopolítico internacional”, sustenta a associação.

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Assim, o que o evento se propõe é apresentar “um olhar atento” sobre temas diretamente relacionados com o dia a dia das centenas de empresas a operar no retalho e distribuição.

Exemplo de tópicos em destaque nestes dois dias são a metamorfose do setor e dos consumidores, a sustentabilidade e economia circular, as mais recentes técnicas de consumer engagement, o e-commerce e qual o futuro do conceito de loja física, a nova era dos meios de pagamento, a inteligência artificial.

Mas porque este é um dos setores mais voláteis às flutuações económicas e políticas, no APED Retail Summit vão estar igualmente em foco temas de cariz mais macro e o seu impacto nas empresas. Estamos perante uma nova Europa?

Qual o seu futuro e relações com as grandes potencias mundiais? Quais os resultados políticos, económicos e sociais da nova (des)ordem mundial? São apenas algumas das questões a convidar à análise.

E para esta reflexão contribuirá, nomeadamente, o lusodescendente Ernest Moniz, Secretário da Energia da Presidência Obama (2013 e 2017), cujo contributo foi determinante na construção dos planos económicos, tendo por base a segurança e a proteção do ambiente. Atualmente Professor no MIT e CEO da Energy Futures Initiative, trará a Lisboa a sua visão sobre os desafios da economia e política internacionais, nas áreas da energia, inovação e segurança ambiental, num momento crucial do debate destes temas para o futuro sustentável do mundo.

INTERNACIONAL Store | Que importância reconhece no facto de a SCI ter um presidente independente?

Michael Hutchings | A SCI, nos seus quatro anos de existência, conseguiu muito: desde o lançamento, em 2013, atraiu mais de 1.160 empresas de base nacional, cerca de 70% das quais são pequenas e médias empresas. As empresas aderem à iniciativa pois oferece-lhes uma solução eficiente, custo-efetiva e transparente para lidarem com alegadas práticas comerciais desleais. É uma solução voluntária e desenhada em função das necessidades das empresas da cadeia de abastecimento alimentar. À medida que a iniciativa foi crescendo, tornou-se importante garantir o reforço das estruturas de governação, de modo a lidar com os novos desafios. O valor acrescentado de haver um presidente independente prende-se com a garantia de imparcialidade, uma vez que o presidente não está associado a quaisquer interesses comerciais. Deste modo, o presidente pode definir linhas orientadoras para o setor que não são influenciadas por qualquer das partes.

A imparcialidade é crucial para a autorregulação Pela primeira vez, a Supply Chain Initiative (SCI) tem um presidente independente: trata-se do britânico Michael Hutchings, que, em entrevista à Store Magazine, explica as vantagens do distanciamento das partes envolvidas. A primeira delas é a transparência, que considera fundamental para que a autorregulação funcione, em particular no que respeita ao mecanismo de resolução de conflitos.

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De que modo é que a sua experiência prévia contribui para o exercício destas novas funções?

Como advogado, tenho muitos anos de experiência de aconselhamento jurídico sobre a legislação europeia e, em particular, sobre as leis da concorrência. Este meu enquadramento é benéfico para esta posição, na medida em que lidar com disputas exige uma compreensão do quadro legislativo e jurídico, bem como capacidade para delinear os procedimentos adequados que garantam a confidencialidade e a imparcialidade na gestão de cada assunto. Além disso, possuo um conhecimento significativo do setor, dado o meu trabalho anterior com empresas e associações do setor alimentar. Estive envolvido de perto no processo que levou o Reino Unido a adotar o Código de Boas Práticas da Cadeia de Abastecimento Alimentar e a nomeação do adjudicador do código.

Em que medida é a imparcialidade essencial num organismo como a SCI? A imparcialidade é extremamente importante para a SCI e diria mesmo que para qualquer projeto ou iniciativa nacional. O objetivo da SCI é garantir que as empresas enfrentam os conflitos de uma forma justa e transparente, ao mesmo tempo assegurando que o reclamante não é alvo de retaliação. Ser capaz de emitir normas orientadoras ou encorajar a resolução de disputas requer uma imparcialidade total,

INTERNACIONAL ENTREVISTA absoluta. As empresas só recorrerão a este mecanismo se tiverem a garantia de que as disputas são geridas sem interesses comerciais ou sem antecedentes. Por isso, a imparcialidade está no coração do sucesso da SCI.

cadeia de abastecimento e um compromisso sério com a melhoria do seu funcionamento.

Como alcançar uma cadeia de abastecimento justa?

No limite, espera-se que a SCI conduza a uma mudança de cultura genuína, em prol de todas as partes na cadeia de abastecimento alimentar e que produza, também, benefícios relevantes para os consumidores. Uma cadeia justa é aquela em que os princípios das boas práticas são respeitados. Isto pode ser alcançado através de uma promoção mais aprofundada desses mesmos princípios, bem como obtendo o compromisso de todas as empresas relativamente ao seu cumprimento. Os conflitos podem continuar a acontecer, mas um mecanismo de resolução sólido ajudará a clarificar ainda mais aspetos específicos dos negócios. Do mesmo modo, é importante que sejam desenvolvidas iniciativas nacionais, para que as empresas tenham um ponto de contacto na sua própria língua.

Como presidente independente, como pode – e como vai – contribuir para o fortalecimento da SCI? Em primeiro lugar, em conjunto com o grupo de governança da SCI, estamos a rever as regras de governo e de operações para definirmos claramente o papel da iniciativa na relação com todas as partes, bem como para delinearmos, de uma forma muito clara, todas as especificações do procedimento de resolução de conflitos. Adicionalmente, estou a dar os passos necessários para construir um sistema que garanta a confidencialmente, evite conflitos de interesse e defina como a resolução de conflitos se processa na prática. Finalmente, o meu papel também envolve a representação externa, o que significa que me tenho reunido com os vários stakeholders, visando aumentar o conhecimento sobre a SCI e o seu trabalho.

Em concreto, como se propõe melhorar o mecanismo de resolução de conflitos?

O mecanismo de resolução de conflitos precisa de seguir um procedimento sólido, que assegure a imparcialidade e a confidencialidade, sendo necessário que fique claro para todas as partes o que implica. A informação sobre como funciona deve estar facilmente acessível, de modo a que as partes interessadas saibam em que casos e como podem apresentar as suas preocupações. Neste sentido, é importante clarificar que este mecanismo da SCI foi concebido para disputas agregadas, isto é, que envolvam várias empresas, e que, se não for encontrada uma solução, o passo seguinte é a mediação.

Como olha para as relações entre os vários parceiros da SCI? Podem ser melhoradas?

Como disse, a representação externa é uma das minhas responsabilidades e envolve reunir-me com os vários parceiros, incluindo as instituições europeias, mas também associações empresariais e os media. O objetivo é aumentar o conhecimento sobre a SCI e sobre o mecanismo de resolução de conflitos. Ao mesmo tempo, a SCI propõe-se promover um melhor relacionamento na cadeia de abastecimento propriamente dita. Isto significa que, além da gestão de disputas entre as partes, pretendo continuar a encorajar uma cadeia mais

eficiente. As relações entre os stakeholders são um processo continuo que permite reunir apoios e abre novas portas. É, certamente, uma das minhas prioridades.

Há necessidade de rever as atuais boas práticas?

Os princípios de boas práticas são a base da SCI, com as empresas que aderem à iniciativa a ter de se comprometer com eles. Para potenciar uma mudança de cultura genuína, estes princípios têm de ter a adesão de todas as partes. Mais do que uma renovação, penso que é necessário aumentar a consciência e o grau de conformidade. Com este propósito, a SCI publicou recentemente uma recomendação de boas práticas sobre tópicos como comércio justo, informação e confidencialidade.

Em que medida a autorregulação é crucial na economia atual?

A autorregulação é muito importante, na medida em que representa um compromisso voluntário da indústria, em vez de uma oposição. A motivação está, pois, inerente, uma vez que não é ditada externamente. Isto também demonstra o sentido de responsabilidade da 15

Diria que os organismos europeus prestam a devida atenção a estas questões? Haverá necessidade de mais ou de melhor regulação?

Penso que existe, nas instituições europeias, conhecimento sobre as questões que envolvem a cadeia de abastecimento alimentar. A SCI fornece, regularmente, atualizações sobre os progressos que se verificam. Já sobre a necessidade de mais regulação, devo dizer que é um assunto que está a ser discutido. Mas devo sublinhar que a regulação não deve substituir uma iniciativa autorregulatória como a SCI, devendo alicerçar-se no que já existe, na medida em que se trata de uma abordagem coletiva que envolve todos os atores da cadeia. Esta continua a ser a prioridade.

O IMPACTO DO BREXIT “Sendo britânico e um forte defensor da União Europeia ao mesmo tempo, o Brexit é um desenvolvimento infeliz que muitos desejam que pudesse ser revertido. O principal impacto que antevejo, nesta altura, é a grande dose de incerteza que implica. Isto diz respeito a acordos comerciais futuros, aos custos e a como a paisagem legislativa será afetada, quer para as empresas do Reino Unido, quer para as que mantêm relações comerciais no país.”

© FERNANDO VELUDO

AGROALIMENTAR

Portugal é reconhecido como produtor de excelência No ano em que comemora o décimo aniversário, a PortugalFoods está a rever a estratégia de internacionalização para o setor agroalimentar até 2020. Certo é já o propósito de consolidar mercados como a Escandinávia e os países bálticos e o desenvolvimento de uma abordagem específica à América do Norte. A Ásia, o Médio Oriente, a América Latina e a África do Sul também estão nos planos de promoção dos produtos nacionais.

A garantia é dada pela diretora executiva da associação, Deolinda Silva, que entende que o agroalimentar é um dos pilares mais importantes da economia nacional e que Portugal é reconhecido internacionalmente como país produtor de excelência.

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AGROALIMENTAR ENTREVISTA Store | Como analisa a fileira representada pela PortugalFoods e qual o volume de negócios que agrega?

Deolinda Silva | A PortugalFoods conta atualmente com cerca de 150 associados. Na maioria são empresas, mas também entidades do sistema científico e tecnológico nacional e outras entidades com atividades conexas ao setor, que representam a fileira em termos quer da diversidade de negócio, dimensão, capacidade de inovação, capacidade de internacionalização. No fundo, abarca a dispersão que existe neste setor em termos nacionais.

Em termos de volume de negócios, o setor agroalimentar nacional apresentou valores na ordem dos 15.384 milhões de euros, em 2016, sendo que o setor empresarial presente na PortugalFoods agrega um volume de negócios na ordem dos 2.500 milhões de euros. Há, no entanto, que ter em conta que o Portuguese Agrofood Cluster, consórcio reconhecido pelo governo como cluster do setor agroalimentar português, liderado pela PortugalFoods e que reúne a Inovcluster, o AgroCluster do Ribatejo e a PortugalFresh, conta com mais de 400 entidades associadas que representavam em 2013 um volume de negócios de cerca 3910 milhões de euros.

Enquanto forte interlocutora e dinamizadora da fileira, a PortugalFoods assume-se como uma plataforma que fomenta relações win-win entre os seus associados, tendo como objetivo final a produção e partilha de conhecimento como suporte à inovação e à competitividade.

O que tem o setor agroalimentar português de diferenciador?

O setor agroalimentar é um pilar relevante da economia portuguesa, com um crescimento sustentável nos últimos anos. As empresas lançam produtos competitivos, inovadores e atraentes para os mercados internacionais com um posicionamento de saúde, conveniência e sustentabilidade.

Com a crise, as empresas agroalimentares nacionais foram obrigadas a reinventar-se através de uma grande aposta na inovação dos seus produtos e dos seus processos.

Melhoraram a sua qualidade, diferenciação, flexibilidade, o seu marketing e, claro está, o seu serviço. Observou-se uma sofisticação na gestão das empresas e oferta de produtos sem comprometer a competitividade das empresas, sendo possível desenvolver um crescimento sustentável. Hoje em dia, o setor agroalimentar é um dos pilares mais

importantes da nossa economia e Portugal é reconhecido internacionalmente como país produtor de excelência.

O SETOR EMPRESARIAL PRESENTE NA PORTUGALFOODS AGREGA UM VOLUME DE NEGÓCIOS NA ORDEM DOS 2.500 MILHÕES DE EUROS 17

A marca Portugal neste setor é reconhecida como de qualidade ou são necessárias mais ações de marketing?

Aliando a sua paixão a sabores genuínos, a partir de uma paleta de diferentes gostos, cores e aromas, Portugal, um país já bem conhecido pelo sol, praias e vinhos tornou-se, nos últimos anos, um fornecedor fiável e de excelência neste setor.

Apesar de os consumidores internacionais reconhecerem cada vez mais o que Portugal tem para oferecer, uma aposta no marketing do setor numa abordagem através da marca Portugal é essencial. A apresentação do

AGROALIMENTAR

cabaz de produtos nacionais, de uma forma concentrada e concertada, é essencial como mostra de força, que permita ultrapassar os problemas com que ainda nos deparamos a nível de escala e de capacidade produtiva, na maioria dos subsetores.

Assim, a questão não passa tanto por “mais” marketing, mas por uma aposta numa comunicação forte, que promova a imagem de Portugal nos mercados internacionais.

Quais os planos da PortugalFoods para dinamizar este ano as exportações?

Aquando da elaboração da estratégia de internacionalização do setor agroalimentar 2012-2017 “Portugal Excecional”, foi analisada a situação internacional, foram definidas 10 prioridades estratégicas e um modelo de implementação, sendo igualmente identificados os mercados prioritários, mercados onde Portugal deveria consolidar posições e mercados a apostar seletivamente. Esta estratégia foi traduzida nas ações de promoção internacional organizadas e acompanhadas pela PortugalFoods.

Como os mercados são dinâmicos e aproveitando o fato de celebrar este ano a sua

AO NÍVEL DA PROMOÇÃO EXTERNA DA MARCA PORTUGAL, É FUNDAMENTAL QUE AS FERRAMENTAS A DESENVOLVER EVITEM A DISPERSÃO DOS APOIOS ÀS VÁRIAS INICIATIVAS NÃO UNIFORMIZADAS PARA ESTE PROPÓSITO 18

primeira década de existência e sete anos de ações de internacionalização, a PortugalFoods irá rever e atualizar a estratégia de internacionalização para o setor para 2018-2020. Para além de elaborar um novo plano de ação e mercados a apostar, será melhorada a abordagem aos mesmos através de processos e ações cada vez mais eficientes.

A agressividade positiva, a sofisticação e inovação dos processos, a aposta do business inteligence são essenciais e a PortugalFoods tem que estar permanentemente a reinventar-se de modo a antecipar e corresponder às necessidades e expetativas das empresas do setor.

Para que mercados planeiam expandir? Que países têm mais potencialidades?

A PortugalFoods encontra-se a rever a sua estratégia de internacionalização, mas existem alguns mercados que continuará a desenvolver, pois necessita de consolidar a sua posição, como por exemplo na Europa e apostando nomeadamente nos países da Escandinávia e bálticos, promoverá uma estratégia específica de abordagem à América do Norte, mas promoverá igualmente as suas

AGROALIMENTAR empresas e produtos em regiões como a Ásia (China, Japão, Coreia do Sul e Sudeste Asiático), Médio Oriente (Emirados Árabes Unidos), América Latina (Colômbia, Chile, Peru e Uruguai) e África do Sul. É importante dar continuidade ao trabalho efetuado, ao mesmo tempo que se introduzem novas abordagens e se acrescentam mercados com potencial para o crescimento das exportações do agroalimentar nacional.

No entanto, os mercados são dinâmicos, pelo que a PortugalFoods estará atenta às oportunidades que surjam no contexto internacional e direcionará a sua atuação de acordo.

Existem alguns constrangimentos que dificultam a exportação, nomeadamente das empresas com produtos de origem animal.

Por exemplo, ainda não é permitido exportar produtos cárneos para países como a China ou a Coreia. A estratégia a desenvolver terá em conta igualmente as especificidades e necessidades de acordo com as categorias de produto agroalimentares nacionais.

Como tem o governo respondido à ambição de internacionalização das empresas portuguesas?

A PortugalFooods faz 10 anos este ano e, felizmente, pode afirmar que tem tido um diálogo próximo com todas as instituições públicas e apoio em todas as iniciativas que tem procurado desenvolver. Naturalmente que há sempre questões a trabalhar, sobretudo porque os mercados são muito dinâmicos, levando a que os próprios modelos de internacionalização sejam adaptados. É importante adequar as ferramentas de apoio à ambição de internacionalização das empresas, garantindo que a aplicação destas é a mais adequada. Ao nível da promoção externa da marca Portugal, é fundamental que as ferramentas a desenvolver evitem a dispersão dos apoios às várias iniciativas não uniformizadas para este propósito.

Como se propõe desenvolver a missão de inovar?

A inovação é fulcral e está presente em toda a atividade da PortugalFoods. A missão da PortugalFoods é reforçar a competitividade das empresas através do aumento do seu índice tecnológico, promovendo a produção, a transferência e aplicação e valorização do conhecimento orientado para a inovação.

Um dos eixos de atuação da PortugalFoods, através da sua “Knowledge Division”, é a criação de parcerias win-win e multidisciplinares, entre o tecido empresarial e académico, do

agroalimentar e inclusive de outros setores, acompanhamento e disseminação do conhecimento gerado nestas parcerias, monitorização das tendências de inovação no mercado e alicerçar as empresas com esta informação.

De que modo é importante desafiar as universidades a inovar com as empresas?

As universidades e demais entidades do sistema científico e tecnológico nacional são

detentoras de um conjunto de valências e de conhecimento fundamentais para fomentar e alicerçar a competitividade do setor, no entanto isto só é possível se direcionarem a sua atividade científica e tecnológica para os desafios das empresas e dos mercados.

Só assim haverá valorização económica do conhecimento gerado e ainda uma rentabilização dos investimentos, sendo eles públicos ou privados, neste contexto.

FALTA DE ESPAÇO PENALIZA PROMOÇÃO INTERNACIONAL Em outubro de 2017 foi noticiado o excesso de procura por parte do tecido empresarial do setor face aos espaços disponíveis em feiras internacionais. A situação mantém-se?

Essa notícia surgiu no seguimento da participação nacional de empresas agroalimentares na feira ANUGA em Colónia (Alemanha), apesar de a PortugalFoods participar neste certame desde 2011 e tendo vindo a solicitar mais espaço de exposição para poder incluir mais empresas, a organização da feira não consegue atribuir o espaço solicitado. A feira está a crescer cada vez mais e as empresas agroalimentares nacionais querem fazer parte desse crescimento, mas a verdade é que cada vez mais existe menos espaço disponível, pois existem países como Itália, França e mesmo a Espanha que têm um maior histórico de participação e áreas gigantes que dificultam o crescimento dos outros países.

Por outro lado, existem feiras como a “World of Private Label” da PLMA onde a PortugalFoods consegue o espaço necessário, mas, pelo mesmo motivo acima, não consegue melhorar a sua localização.

Estas situações dificultam e penalizam a promoção internacional das empresas agroalimentares.

Em que feiras irão participar este ano?

O planeamento das ações para este ano é novamente ambicioso com cerca de 22 ações (feiras internacionais, missões empresariais, ações promocionais e visitas de compradores a Portugal), em 18 mercados distintos como: Japão, China, Coreia do Sul, Espanha, Holanda, EUA, Canadá, EAU, entre outros. E que culmina com a maior participação portuguesa de sempre (50 empresas) na maior feira do setor agroalimentar mundial, a SIAL PARIS, que decorrerá em Paris entre 21 e 25 de outubro. A PortugalFoods organizará este certame em coordenação com a Inovcluster que organizará igualmente uma presença nesta feira, concretizando, assim, a estratégia do Portuguese AgroFood Cluster.

Que outras iniciativas estão planeadas?

Neste início de 2018 podemos destacar a sessão anual de apresentação das maiores tendências de inovação no setor agroalimentar, bem como o arranque do projeto MOBFOOD dedicado à Mobilização de Conhecimento Científico e Tecnológico em Resposta aos Desafios do Mercado Agroalimentar. É um projeto constituído por um consórcio de 44 entidades (empresas e entidades do sistema C&T) que vão desenvolver produtos, processos e serviços inovadores em áreas tão distintas como valorização de subprodutos, embalagem, logística, entre outros.

Está também a arrancar a edição 2018 do Prémio Ecotrophelia Portugal, na sua 2ª edição, que envolve equipas multidisciplinares de estudantes do Ensino Superior, com o intuito de desenvolver um produto ecoinovador, cujo vencedor representará o nosso país no ECOTROPHELIA Europa.

De forma mais contínua, destacamos a gestão do Observatório da PortugalFoods, onde efetuamos a monitorização de tendências de inovação e a elaboração de estudos para o setor. Em 2018, por fim e mais marcante, celebra-se o 10º aniversário da PortugalFoods que pretendemos assinalar de forma relevante.

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NEGÓCIO

Outlet, um formato em crescimento Desde que abriu o primeiro, em 2000, já são cinco os centros comerciais outlet em Portugal e não é de estranhar se este número aumentar nos próximos anos. É que, segundo o presidente da Associação Portuguesa de Centros Comerciais (APCC), Sampaio de Mattos, este formato agrada tanto a nacionais como a turistas. Marcas e investidores também podem beneficiar com este modelo.

Campera Outlet Shopping, Strada Outlet, Vila do Conde - Porto Fashion Outlet, Freeport - Lisboa Fashion Outlet, Designer Outlet Algarve. São estes os outlets portugueses. O shopping do Carregado foi pioneiro, abrindo portas em 2000, três anos depois surgiu o Strada e no ano seguinte os centros de Vila do Conde e de Alcochete. O Designer Outlet Algarve é o mais recente, tendo sido inaugurado em novembro de 2017. Já lá vai mais de uma década desde o surgimento do formato no País, mas este parece ter ganho um novo fôlego nos últimos anos, com novas marcas, maiores investimentos. O interesse parece ser geral.

Sampaio de Mattos, da APCC, que entre os seus associados tem o Strada, o Freeport e o outlet do norte, refere que “a oferta no retalho imobiliário

especializado, seja em Portugal, seja em qualquer parte do mundo, não é, nem poderá ser uma oferta massificada, sob pena de se diluir a proposta de valor apresentada por estas unidades”, mas nota que, de facto, parece estar a haver um maior interesse por este modelo de comércio. “De uma forma geral, esta proposta de oferta ao consumidor/visitante baseia-se no binómio preço/marca, muito enraizada nas categorias de moda, tendo conseguido estabelecer um espaço muito interessante nos planos de consumo dos portugueses em apenas década e meia de existência. Por outro lado, a tendência global de desenvolvimento destas unidades tem levado a um interesse crescente por este tipo de produto, entre todas as classes sociais e grupos etários. Não poderemos 20

OS CUSTOS DE OPERAÇÃO DESTES FORMATOS SÃO SUBSTANCIALMENTE INFERIORES AOS VALORES INERENTES A UM CENTRO COMERCIAL DE TIPOLOGIA TRADICIONAL

NEGÓCIO

negligenciar, de igual modo, que o crescimento exponencial do turismo no nosso país tem também contribuído de forma interessante para o desenvolvimento deste formato, que poderá evoluir ainda mais”, frisa o responsável.

Mas se para os clientes representa uma boa oferta a um preço acessível, o que atrai as marcas?

Para Sampaio de Mattos, a resposta é evidente: “É mais um canal de distribuição, em alguns casos muito bem trabalhado, que serve para escoar produtos que normalmente já não se encontram nas lojas tradicionais”. E são cada vez mais as marcas a optarem por este formato, incluindo marcas de “gama alta”, que há uma década não estavam associadas a este modelo de comércio.

O responsável da APCC explica que “a proposta de valor oferecida por este formato especializado evoluiu e há uma crescente perceção do cliente sobre a relação qualidade/preço. A partir de um determinado momento, as marcas de luxo e de gama média e média-alta, especialmente de moda, entenderam apostar fortemente neste canal, até porque o seu cliente-tipo de então não absorvia as existências em stock de anteriores coleções. Porém, havia todo um mercado gigantesco com uma capacidade económica mais reduzida do que os clientes premium que estava à espera de ser atendido sem se importar muito com a atualidade dos modelos, mas que, essencialmente, procura bons preços”. E estes clientes procuram – continuam a procurar – sobretudo roupa, calçado e acessórios. Apesar de assistirmos a uma “crescente importância dos setores da casa e desporto”, a moda é “a locomotiva” dos outlets, à semelhança do que acontece com os shoppings ditos tradicionais.

Embora seja já evidente uma mudança no perfil das marcas que estão nestes shoppings, essa mudança pode ganhar ainda mais peso, em breve. É que, à semelhança do que acontece noutras grandes cidades, como Nova Iorque ou Londres, também as marcas de luxo podem começar a virar-se para os outlets. A dimensão do mercado e o bolso dos portugueses podem não estar preparados para certos luxos, mas os turistas podem motivar esse surgimento. É, pelo menos, essa a convicção de Sampaio de Mattos.

Os outlets podem também ser um bom negócio para investidores ligados ao imobiliário, mas há cuidados a ter. É que – alerta o presidente da APCC – não basta ser um projeto imobiliário aliciante, é preciso ter uma boa gestão. “O sucesso do projeto depende do conhecimento que os gestores tenham deste setor. Esta indústria é muito mais do que promoção imobiliária, é preciso ter muito know-how em fashion retail e acompanhar as tendências não só nacionais, mas também inter-

O CASO CAMPERA

O COMÉRCIO ONLINE IRÁ TER O SEU ESPAÇO, SERÁ MAIS UM CANAL COMO MUITOS OUTROS. ESTOU LONGE DE ACREDITAR QUE O DIGITAL IRÁ ACABAR COM O COMÉRCIO FÍSICO

nacionais, ao pormenor, quer sob o ponto de vista das marcas, quer das categorias em ascensão ou em declínio. Ou seja, se os gestores tiverem competência, se o projeto imobiliário for interessante, bem localizado e com bons acessos, se o retail-mix contemplar boas marcas com categorias equilibradas para o mercado que pretende servir, então é um formato aliciante para investidores”.

Com vantagens para todas as partes, não é por isso de estranhar que os outlets sejam “uma realidade em crescimento contínuo”. Há, no entanto, um longo caminho a percorrer nesta área. É que, se no setor dos centros comerciais tradicionais, “Portugal está no top”, no que respeita a centros especializados “ainda só foram dados os primeiros passos”, sublinha o presidente da associação.

21

É o mais sénior dos outlets e parece estar a sofrer as dores da idade. O movimento acalmou, muitas lojas começaram a fechar portas e já não se fala do centro com o entusiasmo de outrora. Falhou? Afinal, o que correu mal? Correrá o risco de fechar?

Será uma questão de localização? Conseguirá dar a volta por cima e fazer frente aos dois rivais do distrito de Lisboa? As respostas são difíceis de encontrar e, independentemente de estar mais ou menos ativo, na opinião do presidente da APCC, “não se pode afirmar que este centro não vingou”. E explica porquê: “O negócio do retalho imobiliário integrado e organizado, como atualmente está, independentemente do formato, obedece a muitas condições que a maior parte das vezes não são percetíveis para quem está de fora. É preciso conhecer os valores, os prazos, os contratos com os lojistas, os serviços da dívida, os custos de operação em todas as suas vertentes, as taxas de rentabilidade, a ocupação dos espaços fixos e temporários, as remunerações... Enfim, poderíamos descrever um sem número de situações que podem contrariar essa visão de que ‘não vingou’”, afirma.

Apesar de tudo, Sampaio de Mattos acredita que o shopping vai manter-se e deixa uma dica: “No plano teórico, a chave do sucesso dos projetos de retalho imobiliário, sejam eles especializados ou tradicionais, é a sua dinâmica”. São aspetos como “a inclusão regular de novas marcas, lojas que mudam de local dentro do centro para ocuparem espaços maiores, lay-outs mais atrativos das lojas e espaços comuns, novos serviços, integração tecnológica, comunicação, entre muitas outras questões” que dão vida aos centros e os tornam interessantes.

Gestão e dinâmica à parte, o Campera tem uma grande vantagem. É que os shoppings a céu aberto parecem estar na moda.

O responsável da APCC diz mesmo que “começam a ter um significado especial”, dado que os portugueses valorizam cada vez mais espaços ao ar livre. “O que é interessante ver é que este formato em particular, de Factory Outlet Centers, começou por ser espaços que funcionavam em grandes armazéns nas periferias das cidades e evoluiu, em muitos casos, para projetos ao estilo ‘villa’, também com a evolução do merchandising neles comercializados”, nota.

NEGÓCIO

Vila do Conde

ABERTURA

LOCALIZAÇÃO

2004

Alcochete

ABERTURA

LOCALIZAÇÃO

PROPRIETÁRIO

GESTOR

ABL

N.º LOJAS

VIA Outlets VIA Outlets 43.480 m²

130

Carregado Odivelas

Alcochete

2003

Odivelas

PROPRIETÁRIO

GESTOR

ABL

N.º LOJAS

Mundicenter, Mundicenter, 42.121 m² SA SA

144

Almancil

A ESTRATÉGIA DO FREEPORT: RENOVAR-SE PARA CRESCER O Freeport Lisboa Fashion Outlet investiu 20 milhões de euros na remodelação das suas infraestruturas, no ano passado, o que trouxe mais conforto, resultou na criação de novos espaços e na chegada de mais marcas. O objetivo? Potenciar o crescimento do volume de negócios do centro em mais de 20%, em 2018.

O investimento permitiu uma profunda intervenção no espaço público, a sofisticação de serviços e um reforço da oferta comercial.

Além de uma harmonização estética, com novo mobiliário e novas cores, as diferentes zonas do shopping foram reformuladas: ganharam jardins e esplanadas e uma zona dedicada aos mais pequenos. A reformulação arquitetónica trouxe, ao todo, 35 novos espaços comerciais, que permitirão a criação de mais de 179 novos postos de trabalho. No total, conta agora com 130 lojas, sendo 10 de restauração. Os novos espaços começaram logo a ser ocupados, por marcas como Tous, Calvin Klein, Furla, Tumi, Elisabeta Franchi, Timberland, Knot.

Em novembro, aquando da comunicação da renovação, 80% das novas unidades já estavam ocupadas.

A par da colocação de novas marcas do segmento fashion – o mais valorizado pelos clientes, tanto nacionais como internacionais, segundo o Freeport – , houve ainda um reforço

ABERTURA

LOCALIZAÇÃO

2000

Carregado

da oferta do segmento infantil, com a Knot, Chicco e Pili Carrera, e do segmento casa, com a Textura e a Le Creuset a juntarem-se à Zwiling. A Samsonite também fortaleceu a sua presença, abrindo um segundo espaço, especializado em “rolling luggage”.

O Freeport Lisboa Fashion Outlet acredita que, assim, tem reunidas todas as condições para atingir o crescimento projetado e para se afirmar como uma referência de compras de moda na capital portuguesa.

FREEP O FASHI RT - LISBOA ON OU TLET*

STRADA OUTLET

CAMPERA OUTLET PORTUGAL 22

NEGÓCIO

ABERTURA

LOCALIZAÇÃO

2004

Vila do Conde

PROPRIETÁRIO

VIA Outlets

ABERTURA

LOCALIZAÇÃO

PROPRIETÁRIO

2017

Almancil

Joint venture entre IKEA Centers e Mutschler Outlet Holding

GESTOR

ABL

N.º LOJAS

VIA Outlets 27.650 m²

GESTOR

ABL

ROS 13.000 m² Retail Outlet Shopping

126

N.º LOJAS

50

O T R PO E D N O O C TLET* D VILA ION OU H FAS

DESIGNER OUTLET ALGARVE *dados APCC Anuário 2017 23

NEGÓCIO

DESIGNER OUTLET ALGARVE, O EXEMPLO A SUL A 23 de novembro de 2017 foi inaugurado o primeiro centro comercial outlet no sul do país, em Almancil, Loulé. A céu aberto e inspirado numa típica vila algarvia, pensado para dar uma “experiência única” a portugueses e estrangeiros, é assim o Designer Outlet Algarve (DOA).

Resultou de uma joint-venture entre a IKEA Centers e a Mutschler Outlet Holding e a gestão está a cargo da austríaca ROS - Retail Outlet Shopping, especializada em designer outlets e conceitos inovadores de outlet shoppings. Está instalado no maior complexo comercial do Algarve, junto à loja IKEA Loulé e ao Mar Shopping Algarve, e, por agora, tem uma área de 13.000 metros quadrados, mas o objetivo é expandir para os 17.000 m2 “em breve”, avança Miguel Guerreiro, diretor-geral do centro.

Nos planos estão 110 lojas, mas a sua abertura “dependerá da necessidade dos operadores em requerer mais do que uma loja para executarem os seus projetos”.

Conta, para já, com cerca de 50 marcas de moda e lifestyle, chegando nos próximos tempos a Timberland, Sacoor, Sacoor One, Calvin Klein, Kennet Street, Geox e Casa das Peles. E mais. É que, segundo o responsável, tem-se registado “um aumento exponencial de contactos novos”, de marcas a querer espaço no shopping, o que expressa um evidente interesse neste formato: “É, sem dúvida, um formato em crescimento”, nota Miguel Guerreiro. Tanto a procura por parte das marcas, como o volume de negócios e o número de visitantes têm evoluído positivamente, “superando as expectativas”. O segredo para o sucesso? Proximidade com os lojistas e proporcionar uma boa experiência aos visitantes.

“A ROS – Retail Outlet Shopping, a nossa equipa de gestão, tem um modelo assente na proximidade com o lojista, especialmente na análise de performance semanal, visão e estratégia de marketing, com foco especial em oferta de produto na área do marketing digital e turismo, tendo na nossa equipa elementos dedicados a 100% a estas áreas.” Para as marcas, “esta é a mais-valia de estar num designer outlet gerido pela ROS”, defende o diretor-geral.

Já para os visitantes, é a experiência: “O Designer Outlet Algarve é um espaço para todos. Tudo começa na arquitetura, nas marcas, no serviço e, fundamentalmente, na experiencia e emoções que conseguimos criar. Podemos garantir que a experiência é única e que todos, sem exceção, se sentem maravilhosamente bem no centro comercial”, afirma.

Sendo o Algarve uma região turística por excelência, há também uma grande preocupação com esse público. “O turismo 24

é realmente uma peça fundamental na nossa estratégia, por essa razão somos sócios da Associação de Turismo do Algarve e temos uma divisão na nossa equipa que se ocupa apenas e somente do turismo e com uma estratégia própria”, frisa o diretor, adiantando que essa estratégia passa, por exemplo, por adaptar a oferta, já que “um estudo aprofundado” sobre o turismo na região permitiu-lhes perceber que as marcas procuradas por portugueses e estrangeiros nem sempre são coincidentes.

NEGÓCIO

Stock, qual stock?

Os outlets surgiram como forma de escoar produtos de antigas coleções, mas mudaram, ganharam importância, quer no reforço da imagem das marcas, quer na faturação. Kiko Milano, Lacoste e Ana Sousa partilham os seus trajetos e motivações para apostar neste formato.

KIKO MILANO “Sendo a Kiko uma marca transversal, queremos chegar ao maior número possível de pessoas e, por isso mesmo, este é um formato em que a marca já vem a investir desde sempre”. É Sílvia Silva, regional manager da Kiko Portugal, que o diz, frisando que a marca tem também outlets em outros países da Europa.

Em Portugal, começou por abrir um espaço no Vila do Conde - Porto Fashion Outlet, em abril de 2013. Cerca de dois anos depois, em setembro de 2015, rumou ao outlet de Odivelas, o Strada. E pode não ficar por aqui: atualmente, a Kiko conta com 42 lojas nos centros comerciais mais importantes do país e pretende con-

As suas lojas outlet “têm tido uma evolução muito positiva”, ambas com “desempenhos semelhantes”, apesar de estarem em zonas dis-

tinuar a sua expansão, o que poderá acontecer também para centros especializados. “Se existirem boas oportunidades, tudo é possível”, afirma a responsável.

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tintas do país. A empresa está “extremamente satisfeita” com os resultados conseguidos e, atualmente, estes espaços já “representam “um volume de negócio muito significativo”. E, de acordo com a regional manager, a expectativa é que, “no futuro, o peso na faturação global seja ainda maior”.

Para já, a aposta outlet ficará apenas pelos espaços físicos e Sílvia Silva explica porquê: “Temos uma loja online que vende para 43 países, onde vendemos todos os produtos que encontra numa loja Kiko, como também produtos de antigos lançamentos que encontra somente nos outlets da nossa marca”.

NEGÓCIO

LACOSTE Tem três espaços outlet em território nacional. Joaquim Fidalgo, CEO da Lacoste Portugal, explica o trajeto: “As lojas outlet têm evoluído sustentadamente, em número e em localização. Começámos com o Freeport, para fazer face à procura no cento do país, depois abrimos no Nassica, em 2009, para cobrir a região norte, e em 2017 abrimos no Designer Outlet, para fazermos face à procura da região sul.

Podemos hoje afirmar que cobrimos 100% do território de Portugal Continental com este canal de distribuição”.

O responsável adianta que o espaço no Freeport é o que apresenta melhores resultados, “pela sua dimensão e por ter a procura mais diversificada e mais constante”, mas os bons resultados são transversais, estando a marca a crescer “dois dígitos na performance de faturação like for like neste canal”, valor sustentado em grande parte pela “procura acrescida de clientes tax-free”. O formato pesa cerca de 10% do total da faturação da marca.

“Os resultados têm sido encorajadores, trata-se de um canal de distribuição com forte procura e que tem progressivamente melhorado”,

ANA SOUSA Fez o pleno: tem lojas outlet em todos os centros comerciais especializados do País e está já a caminhar para um outlet online. Porquê?

Porque este formato deixou de ser apenas um

salienta Joaquim Fidalgo. “Este formato foi lançado efetivamente para resolver um problema de stocks, no entanto, nos últimos 5-10 anos, houve uma alteração importante, com uma aposta forte de transformação da experiência marca/outlet numa experiência lifestyle.

As marcas e os operadores de outlet chegaram à conclusão de que este canal passou a ser um touchpoint importante” e, “claramente, tem evoluído para a premiumisation”, diz. A Lacoste já apostou aproximadamente um milhão de euros neste formato, diretamente.

canal complementar e passou a ser “um segmento necessário e com forte potencial para o crescimento da marca”, frisa Rute Sousa, diretora executiva da Ana Sousa Portugal.

“Este canal de distribuição tem vindo a evoluir, o próprio mercado tem elevado o canal outlet e o consumidor já não procura apenas preço, mas também moda. Daí que começamos a ter a necessidade de desenvolver produtos específicos para este segmento de mercado e que garantam uma oferta estruturada e atrativa”, refere a responsável, adiantando que a marca está a remodelar todas as lojas deste conceito.

Foi em 2002 a inauguração da sua primeira loja outlet, no Campera, dois anos depois chegou ao Freeport e ao Vila do Conde - Porto Fashion Outlet. Porque tenta sempre “garantir o equilibro” entre o número de lojas de primeira escolha e as outlet, só abriu o quarto espaço em 2011, no Strada, e a quinta loja veio com o Designer Outlet no Algarve, em 2017.

As lojas outlet têm tido uma “evolução crescente e gradual” e, nos dias de hoje, no universo de 50 lojas da marca em Portugal, estas cinco representam 16% da faturação. É a de

Vila do Conde que apresenta os melhores resultados. Rute Sousa considera que “estes resultados superiores advêm, claramente, da proximidade com a unidade de aprovisionamento, que permite que os stocks sejam reforçados mais rapidamente e em maior escala. Contudo, não se pode dissociar o facto de ser a única loja outlet da marca no norte do País”.

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OPINIÃO

Programas de fidelização tradicionais já não resultam O volume de negócios pode aumentar até 5% se as empresas estabelecerem vínculos emocionais com os seus clientes. É esta a premissa de Isabel Cristovão, executive account da Capgemini, especialista em transformação digital no retalho, para analisar os programas de fidelização.

A era digital ditou uma mudança no comportamento dos consumidores, que estão mais informados em virtude do acesso à informação facilitado pelas novas tecnologias. A perceção que têm do custo de mudança para a concorrência é cada vez menor e o acesso a outras marcas está, de facto, muitas vezes, à distância de um clique. Fidelizar clientes é, por isso, cada vez mais difícil. Significa construir relações fortes e de longo prazo com os clientes, criando uma imagem de marca diferenciada.

Mas a verdade é que os programas de fidelização tradicionais, baseados em recompensas exclusivamente financeiras, estão a falhar. São criados apenas numa lógica de lealdade racional, e não pensam o consumidor de uma forma holística: 90% dos consumidores têm uma opinião negativa destes programas, 28% nunca utilizaram as recompensas dadas e 54% das contas estão, simplesmente, inativas1.

Estudos concluem que as emoções são determinantes no desenvolvimento do compromisso, a longo prazo, que os clientes têm com a marca. Clientes com forte ligação emocional têm expectativas que vão muito para além dos benefícios de um programa de fidelização.

Os clientes esperam reciprocidade e resposta imediata e personalizada, de acordo com as suas necessidades e preferências. E a lealdade dos clientes constrói-se em cada uma das interações com a marca. Os clientes ganham confiança quando as suas mensagens ou reclamações nas redes sociais são respondidas; 1.

2.

sentem que há honestidade quando obtém recomendações personalizadas com base nas suas necessidades ou preferências e desenvolvem um sentimento de pertença quando são convidados a participar no desenvolvimento do produto ou para eventos especiais. Por sua vez, as empresas que forem capazes de estabelecer vínculos emocionais com os seus clientes obtêm vantagens significativas e podem aumentar o volume de negócios anual em cerca de 5%2. Na verdade, estes clientes dão sempre preferência aos produtos da marca, tornam-se seus embaixadores junto da família e amigos e estão disponíveis para pagar até duas vezes mais.

Marcas com elevados índices de lealdade seguem um conjunto de práticas que visam criar emoções positivas e estabelecer um vínculo forte com os clientes, nomeadamente: 1) Respeito – cumprir o que dizem, colocando a tónica na honestidade, na confiança e na integridade; 2) Reciprocidade – construir uma relação recíproca com os seus clientes; 3) Reconhecimento – conhecer os clientes e os seus interesses, para poderem desenvolver experiências com valor e específicas a cada cliente; e 4) Recompensa – oferecer recompensas aos clientes fiéis que favoreçam o fortalecimento de relações de longo prazo. A dinâmica produtor-consumidor de hoje mudou e em certa forma é até comparável à relação de mercearia de bairro onde se vendia fiado até ao fim do mês. O importante era a relação de confiança.

É NECESSÁRIO QUE AS EMPRESAS IMPLEMENTEM PROCESSOS EFETIVOS PARA MEDIR E OTIMIZAR A LEALDADE, POIS APENAS 15% DOS CLIENTES CONSIDERA QUE AS MARCAS COMPREENDEM AS SUAS EMOÇÕES E NECESSIDADES

É, por isso, necessário que as empresas implementem processos efetivos para medir e otimizar a lealdade, pois apenas 15% dos clientes considera que as marcas compreendem as suas emoções e necessidades. Para tal, importa incluir indicadores que avaliem todo o percurso do cliente, desde a procura até ao serviço pós-venda, e permitam compreender a evolução das suas necessidades e desejos.

As marcas devem transformar as interações críticas em experiências positivas que estabeleçam um vínculo emocional com os clientes, e assegurem o seu compromisso e lealdade sustentável e de longo prazo.

Digital Transformation Institute, “Fixing the Cracks: Reinventing Loyalty Programs for the Digital Age”, Capgemini 2015 Digital Transformation Institute, “Loyalty Deciphered— How Emotions Drive Genuine Engagement”, Capgemini 2016

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TENDÊNCIAS

Retalho tem de aproveitar a maré da transformação digital A transformação digital é como uma maré, que, quando sobe, levanta todos os barcos (leia-se empresas). E o retalho tem de aproveitar, ainda que seja particularmente desafiante para o alimentar. É o que defende Jonathan Reynolds, professor de Retail Marketing na Said Business School, da Universidade de Oxford, chamando-lhe “a nova paisagem do retalho”.

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Store | Como é que o retalho está a enfrentar a transformação digital?

Jonathan Reynolds | A transformação digital afeta todos os tipos de organizações de duas formas: por um lado, permite-lhes executar algumas tarefas mais eficientemente, e, por outro, permite-lhes fazer novas coisas. Prende-se com o e-commerce e os novos canais de distribuição de bens e serviços, envolvendo, para os retalhistas mais tradicionais, uma ponderação dos custos e benefícios que advêm do investimento em novas competências necessárias para serem bem-sucedidos nesta nova paisagem do retalho.

Os retalhistas tradicionais enfrentam necessidades de transformação digital em dois grandes campos. O primeiro, o investimento em “engenharia pesada”, o que implica, desde logo, o recurso a novas tecnologias para obter um maior conhecimento sobre os seus clientes e maior visibilidade nas respetivas organizações. No âmbito do World Retail Congress do ano passado, fizemos um estudo junto dos líderes globais do retalho e concluímos que o principal tópico na agenda de desenvolvimento era gerir a falta de conhecimento sobre o comportamento do consumidor contemporâneo. O maior desafio, neste domínio, é a integração da informação sobre o consumidor e o produto recebida de múltiplas fontes. Há um segundo conjunto de competências que se prende com o desenvolvimento da excelência na distribuição – fornecer ao cliente uma experiência omnicanal contínua, sem falhas.

O segundo grande campo envolve o investimento naquilo que designo como “soft arts”.

Neste ambiente, a capacidade de gerar, junto dos consumidores, uma forte afinidade com a marca é crítico para manter a competitividade e a atratividade. Entregar diferenciação apenas com o produto é mais difícil do que era. A inovação no retalho é, pois, imperativa. A questão que se coloca é “onde, como e quanto”. Um “sistema mínimo e viável de inovação” é aquele em que se procura melhorar o que já se faz, enquanto a inovação non-core permite que a empresa equacione novas abordagens.

Sendo desafiante para todo o retalho, diria que é ainda mais para o retalho alimentar? É consideravelmente mais desafiante para os retalhistas alimentares. O setor do retalho alimentar tem menos margem e, em consequência, menos recursos disponíveis para investir.

Por outro lado, em muitos países europeus, muito do comportamento de compra de alimentos continua a ser diferenciado localmente

TENDÊNCIAS

OS RETALHISTAS TÊM ACESSO A UMA QUANTIDADE INCRÍVEL DE INFORMAÇÃO, A PARTIR DE UMA VARIEDADE DE FONTES CADA VEZ MAIOR. MAS O QUE FAZEM COM ELA? A DIFICULDADE RESIDE EXATAMENTE EM EXTRAIR CONCLUSÕES DESSA INFORMAÇÃO, ISTO É, CONVERTÊ-LA EM CONHECIMENTO

e inclui compras diárias para colmatar faltas de produtos. Com frequência, é necessário a entrada de um novo player para abanar o status quo. Por isso, a abertura em janeiro da Amazon Go, a primeira loja de conveniência sem caixas, com recurso a um investimento significativo em tecnologia de rastreamento para oferecer uma experiência “just walk out” contínua, estimulou o pensamento inovador entre os retalhistas alimentares mais mainstream. Como se diz na língua inglesa, “a rising tide lifts all boats” [tradução literal – quando a maré sobe, levanta todos os barcos].

Os consumidores são mais digitais do que nunca, mas como converter essa presença em compras? É verdade que os consumidores estão mais online do que nunca, mas muita desta interconexão serve essencialmente para fins sociais. É difícil fazer passar mensagens comerciais nas redes sociais, como as principais plataformas já descobriram. Os consumidores podem ressentir-se dessa intromissão e as empresas têm de ser crescentemente subtis e focadas nos seus esforços para os envolverem.

Não obstante a aposta no e-commerce, os retalhistas mantêm o canal físico. Como atrair visitas e gerar vendas neste contexto?

A loja desempenha um papel cada vez mais complementar no ecossistema do retalho, a par de outras plataformas e canais. Acredita-

As 5 vantagens das lojas físicas

Resolução de problemas

Experiência

mos que as empresas têm de reconhecer e explorar as cinco vantagens essenciais inerentes às suas lojas: (1) a vantagem da conveniência, através da seleção de oferta que responda às necessidades dos clientes de formas relevantes no tempo e no espaço; (2) a vantagem do imediatismo, através da gratificação instantânea de permitir aos consumidores que entrem na sua loja e saiam com aquilo que foram comprar; (3) a vantagem da experiência, isto é, a capacidade de proporcionar entretenimento e experiências que os consumidores não consigam obter online; (4) a vantagem da resolução de problemas, desempenhando o papel de conselheiros de confiança na resposta às necessidades dos clientes; (5) e a vantagem do valor.

Retalhistas como a Amazon, que nasceram digitais, estão a entrar no mundo físico.

Como explica este caminho aparentemente contraditório?

Os operadores online costumavam falar da substituição das lojas por experiências não-físicas, mas, tal como os retalhistas tradicionais perceberam que precisavam desenvolver competências online para complementarem a rede de lojas, de modo a oferecer uma experiência contínua aos consumidores, também as empresas puramente digitais acabaram por chegar à conclusão de que as lojas físicas desempenham igualmente um papel complementar para elas: a aquisição da Whole Food Markets pela Amazon e a sua colaboração com a cadeia indiana Kirana para proporcionar ao consumidor local soluções de ponta são disso exemplo.

Alguns retalhistas estão a testar modelos de loja sem colaboradores. Estamos perante uma tendência? É, decerto, uma tentativa interessante de testar um conceito. A Amazon Go e as experiências da Alibaba na China são dois casos. Outro exemplo interessante é a Hointer, que testou lojas sem funcionários em Seattle e está agora a explorar 29

Conveniência

Valor

Imediatismo

o potencial destas experiências de compra no retalho alimentar.

Corremos o risco de caminhar para um retalho desumanizado?

Só se os retalhistas o desejarem. Sabemos que, para muitas pessoas, a experiência de compra – sobretudo de produtos discricionários, que não são de primeira necessidade – pode ser uma experiência emocional e social, além de racional e económica.

Uma das mais-valias do digital é a informação.

Diria que os retalhistas estão a tirar partido do que sabem sobre o consumidor? Estão conscientes do poder dessa informação?

Os retalhistas têm acesso a uma quantidade incrível de informação, a partir de uma variedade de fontes cada vez maior. Mas o que fazem com ela? A dificuldade reside exatamente em extrair conclusões dessa informação, isto é, convertê-la em conhecimento. Com frequência, trata-se de uma questão de talento: existe uma significativa falta de recursos, não apenas de “cientistas de dados” como de pessoas com experiência comercial habilitadas a extrair valor da análise destas novas fontes de informação.

GRANDES SUPERFÍCIES, SIM, MAS… Jonathan Reynolds defende que, por enquanto, o modelo de grandes superfícies no retalho alimentar permanece válido. Mas alerta que, “mesmo os maiores retalhistas, precisam de estar atentos às mudanças estratégicas nos seus negócios, não receando correr riscos quando se trata de explorar e testar, de modo a que a sua fórmula se mantenha válida para as novas gerações de consumidores”.

RESÍDUOS

Prevenção dos resíduos de construção e demolição Os resíduos da construção e demolição são um dos grandes desafios da gestão de resíduos em Portugal e, por isso mesmo, prioritários na estratégia da Smart Waste Portugal. Uma prioridade que a diretora executiva da associação, Luísa Magalhães, enquadra neste artigo.

O Plano de Ação da União Europeia para a Economia Circular, apresentado em dezembro de 2015, aponta alguns setores de atuação de acordo com os desafios associados, tendo indicado a construção e demolição como um dos setores prioritários, dados os seus impactes, nomeadamente, a quantidade de resíduos produzidos.

O setor da construção foi responsável por 73% dos materiais extraídos e um terço dos resíduos gerados no ano de 2015, de acordo com o Plano de Ação para a Economia Circular em Portugal. Considerando que um dos grandes pilares da economia circular é a utilização eficiente dos recursos e das matérias-primas, é urgente o desenvolvimento de soluções para esta problemática dos Resíduos de Construção e Demolição (RCD).

As descargas ilegais dos RCD que podem resultar em passivos ambientais e paisagens degradadas, a entrada em vigor das guias eletrónicas do acompanhamento de resíduos, o recém-criado livro de obra eletrónico e a possível constituição de uma entidade gestora para estes fluxos de resíduos são temas que estão na ordem do dia, tratando-se de uma oportunidade para desenvolver soluções para o desafio dos RCD. O cumprimento da meta de reciclagem de 70% dos RCD estabelecida para 2020, bem como a incorporação de 5% de resíduos reciclados nas obras, são objetivos a cumprir e que requerem um grande aumento de fiscali-

zação neste setor da construção, bem como uma cooperação entre todos os stakeholders ao longo da cadeia de valor.

A Associação Smart Waste Portugal (ASWP) assume a problemática dos RCD como um dos grandes desafios no setor dos resíduos em Portugal, identificando a necessidade de estratégias de comunicação e sensibilização dirigida aos cidadãos, aos municípios, às empresas de construção, aos operadores de gestão de resíduos e aos universitários, tendo em consideração a dispersão e escala do problema. É neste contexto que a ASWP está a promover o Projeto Construção Circular (PRCD – Prevenção dos Resíduos de Construção e Demolição), apoiado pelo Fundo Ambiental.

O objetivo deste projeto é a sensibilização para a problemática dos RCD em Portugal e a sua incorporação na cadeia de valor segundo ações de educação e formação dirigidas aos seguintes grupos-alvo prioritários: empresas no setor da construção e gestão de resíduos, aos técnicos das administrações locais e aos arquitetos e engenheiros em formação. Com este projeto pretende-se fazer uma caracterização atualizada do setor e desenvolver ações de educação – website, seminários, visitas técnicas, masterclasses em universidades, desenvolvimento de um massive open online course (MOOC), dirigidas aos diversos stakeholders, apoiando a sua interação, de forma a promover uma organização da ca30

AS DESCARGAS ILEGAIS DOS RCD QUE PODEM RESULTAR EM PASSIVOS AMBIENTAIS E PAISAGENS DEGRADADAS, A ENTRADA EM VIGOR DAS GUIAS ELETRÓNICAS DO ACOMPANHAMENTO DE RESÍDUOS, O RECÉM-CRIADO LIVRO DE OBRA ELETRÓNICO E A POSSÍVEL CONSTITUIÇÃO DE UMA ENTIDADE GESTORA PARA ESTES FLUXOS DE RESÍDUOS SÃO TEMAS QUE ESTÃO NA ORDEM DO DIA

deia de valor mais sustentável, em linha com os princípios da economia circular.

Este projeto aposta assim na sensibilização para a prevenção da produção dos RCD assim como para a sua valorização, ao promover a sua incorporação em setores como o da indústria e o da construção, permitindo a diminuição da sua pegada de carbono, a redução da extração de recursos naturais e o desvio de resíduos para aterro.

GRANDE PLANO

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OPINIÃO

Inovação aplicada ao retalho Rui Serapicos, CEO da CIONET Portugal, dá alguns exemplos de como a inovação está a colocar novos desafios às marcas, obrigando a alterações no modelo de negócio.

Como será o futuro do seu site de e-commerce se tiver apenas alguns centímetros? Ou se não tiver site algum, pois os seus clientes já não compram via web mas através de wearables?

Os retalhistas que não estão a pensar nas mudanças que se avizinham (em termos de decisão de compra, consumo e entrega) podem ter algumas surpresas. Além das previsíveis mudanças, há algumas iniciativas que nem sequer estão no radar das inovações tecnológicas, nomeadamente na profunda mudança dos modelos de negócio.

Sente-se um aumento significativo nos conceitos de cocriação no retalho em espaços que desenvolvem workshops de demonstração, permitindo que as marcas testem ativamente novas tecnologias e conceitos. Novas empresas poderão demonstrar novos conceitos que podem habitar em espaços de cotrabalho abertos 24/7, com “bibliotecas” e áreas de experiências.

O conceito de assistência omnicanal também está a ganhar tração através de chatbots, bem como o packaging “aumentado”, ou seja, aplicar características da Realidade Aumentada que atraem os consumidores a envolverem-se com os produtos na loja ou com o packaging.

Os serviços a pedido que fazem recados para consumidores ocupados têm igualmente vindo a aumentar e retiram de certa forma o controlo das marcas da experiência do consumidor e passam-no para os agregadores de serviço.

Os serviços híper segmentados de subscrição também conseguem ser lançados graças ao suporte tecnológico e acabam por arrastar gigantes. Empresas como a Dollar Shave Club e a Harry’s forçaram a Gillete a criar um serviço de subscrição. Outro serviço de assinatura

SENTE-SE UM AUMENTO SIGNIFICATIVO NOS CONCEITOS DE COCRIAÇÃO NO RETALHO EM ESPAÇOS QUE DESENVOLVEM WORKSHOPS DE DEMONSTRAÇÃO, PERMITINDO QUE AS MARCAS TESTEM ATIVAMENTE NOVAS TECNOLOGIAS E CONCEITOS

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é o Cannabox, que entrega produtos para fumar e parafernália diretamente à porta dos seus assinantes. Claro que este serviço está dependente da legislação e estado do país. Em todo o caso, os serviços de subscrição terão muito mais impacto nas marcas pelo impacto da agregação de serviços do que em modelos que funcionam monomarca.

Por último, cada vez mais, vemos as marcas a facilitar o empreendedorismo como plataforma de Relações Públicas. Por exemplo, a Pernod Ricard lançou duas iniciativas como esta: o Our/Vodka, uma série de microdestilarias em cidades como Berlim e Detroit, que convida os moradores a criar a sua própria vodca, comercializá-la, administrar o destilador e obter uma parte dos lucros; e a outra através da marca Chivas, que lançou o “The Venture”, um fundo de um milhão de dólares para orientar e desenvolver novos empreendedores.

Foi uma forma eficaz de alcançar millennials.

Outra inovação interessante foi o lançamento do LinkNYC. Dez mil pods de emissão de Wi-Fi com ecrãs interativos instalados na cidade de Nova Iorque oferecem àqueles utilizadores mais próximos internet gratuita, ao mesmo tempo em que os “orientam” para restaurantes e lojas locais, podendo fazer chamadas gratuitas através dos dispositivos móveis e carregá-los gratuitamente. Ao encaminhar os consumidores para o negócio local através de anúncios e sugestões segmentados, o criador CityBridge (um consórcio que inclui a Titan, Qualcomm e o Control Group, entre outros) estima que, coletivamente, estes gerarão 500 milhões de dólares em receita para Nova Iorque nos primeiros 12 anos de lançamento.

INTERNACIONAL

Jerónimo Martins e Sonae sobem no ranking mundial Wal-Mart, Costco e Walgreens, mas também Jerónimo Martins e Sonae. Os dois grupos portugueses voltam, este ano, a marcar presença entre os maiores retalhistas mundiais – e a subir.

No relatório “Global Powers of Retailing 2018: Transformative change, reinvigorated commerce”, da Deloitte, ambas as insígnias escalaram oito posições na tabela.

A Jerónimo Martins figura na 56.ª posição – era 64.ª na edição anterior – “a sua melhor posição de sempre, fruto de um crescimento de cerca de 6,5% no seu volume de negócios, para o qual contribuíram todas as geografias e insígnias do grupo”. Já a Sonae ascendeu ao 167.º lugar (175.º na edição anterior), tendo “os proveitos gerados pelo negócio de retalho ultrapassado, pela primeira vez, a fasquia dos cinco mil milhões de euros”.

Face ao ano anterior, as vendas cresceram mais de 12%, fruto de crescimento orgânico e de aquisições como a Salsa e o Go Natural.

“A subida de oito lugares no ranking por parte de ambas as empresas é um marco assinável, sobretudo por ocorrer num ano (2016) em que o euro se manteve relativamente estável face ao dólar norte-americano”, afirma o sócio da indústria de Retalho e Bens de Consumo da Deloitte, Pedro Miguel Silva.

Globalmente, as receitas agregadas das 250 maiores empresas de retalho a nível mundial ascenderam aos 4,4 mil milhões de dólares no ano fiscal de 2016 (que corresponde ao exercício encerrado até junho de 2017), o que representa uma subida de 4,1% face ao ano anterior.

Wal-Mart, Costco Wholesale, The Kroger, Schwarz Group e Walgreens Boots Alliance mantêm a liderança no ranking global. A Amazon subiu do 10.º para o 6.º lugar, com receitas de perto de 100 mil milhões de dólares. Destaca-se também a entrada da CVS Health para o lugar da Tesco, que deixa de estar entre os 10 maiores retalhistas do mundo. O top 10 passa a representar 30,7% da receita total das 250 maiores retalhistas (30,4% no ano passado).

A presença europeia volta a cair no ranking deste ano, com 82 empresas no top 250, aumentando a distância face à liderança da América do Norte.

“Ainda assim, os retalhistas europeus continuam a ser os mais ativos na expansão fora do seu mercado doméstico, tendo realizado perto de 41% do seu volume de negócios em mercados externos, quase o dobro da média do ranking global”, revela o estudo.

JM INTEGRA FTSE4GOOD Depois de, em 2016, ter sido incluído pela primeira vez, a Jerónimo Martins volta a integrar os índices FTSE4Good, que identificam as empresas através de critérios como a sustentabilidade ambiental, atitude em relação aos Direitos Humanos, padrões laborais ao longo da cadeia de abastecimento, entre outros. O grupo junta-se, assim, a empresas como a Ahold Delhaize, a EDP, a Microsoft e a Procter & Gamble.

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SUSTENTABILIDADE

Ignorar a sustentabilidade é um erro mortal para os negócios Roberto Pires Ferreira, brasileiro que recentrou a agência de publicidade Peppery na comunicação da sustentabilidade, veio a Lisboa falar dos desafios que as empresas enfrentam numa era em que – defende – a sustentabilidade é um imperativo de inovação.

As marcas vencedoras dos próximos anos serão as marcas sustentáveis. Esta é a convicção de Roberto Pires Ferreira, sócio da agência brasileira Peppery e orador convidado da conferência sobre “Cidadania e futuro da sustentabilidade”, integrada na cerimónia de entrega dos prémios da 10ª edição do Green Project Awards (GPA). A prova do que afirma – exemplifica, em entrevista à Store Magazine – está no desempenho dos últimos 10 anos das corporações sustentáveis cotadas no Down Jones Sustainability Index, no Índice de Sustentabilidade Empresarial da Bolsa de São Paulo ou no Hong Kong Business Sustainability Index. “Sustentabilidade é a nova economia, uma nova forma de as marcas fazerem negócios com propósito, centradas no ser humano”, afirma, não tendo dúvidas de que se trata de um imperativo de inovação.

Roberto Pires Ferreira reconhece que “um número crescente” de empresas líderes nos seus segmentos de mercado já tem a sustentabilidade social e ambiente contemplada nos respetivos códigos de ética e nos planos de negócio. São empresas onde esta missão já extravasa departamentos, sendo acolhida nos gabinetes dos presidentes e dos diretores de marketing. Entende, aliás, que ignorar este desafio é “um erro mortal para a sobrevivência dos negócios”.

Diz mesmo que as empresas que ainda não estão sensibilizadas estão “preocupadas e, provavelmente, já estão a perder quota de mercado”. “Pesquisas globais mostram que a maioria das empresas com sólidos siste-

mas de accountability – supervisão direta da direção, políticas claras sobre recursos humanos, gestão ambiental e investimento social, além de envolvimento ativo dos stakeholders, têm fortes resultados na redução das emissões de gases de efeito estufa e na ampliação do uso de energia renovável, bem como na inovação e diferenciação ao criar produtos e serviços sustentáveis”, enquadra.

Assim sendo, defende que a sustentabilidade deve ser incorporada na estratégia de negócio, o que “permite que a empresa crie mais, mais rápido e melhores oportunidades e valor ambiental, social e financeiro”. Além de que “também pode levar a um maior envolvimento dos colaboradores, a uma melhor tomada de decisão e a uma compreensão mais ampla e abrangente dos riscos e oportunidades presentes e futuras”. E, indo para lá dos benefícios corporativos, a incorporação de questões de sustentabilidade no modelo de negócios permite ainda que uma empresa contribua para “resolver os desafios de hoje, como a escassez de água, as mudanças climáticas, a desigualdade e a falta de nutrição, além de entregar como um dos principais benefícios o alinhamento com as novas gerações e maior adequação ao mundo digital”.

A atestar o que afirma, cita o Boston Consulting Group para dizer que as marcas de consumo responsável – comércio orgânico, natural, ecológico, local e justo – passaram de uma categoria de nicho para uma força motriz no retalho europeu. “Em estudos abrangentes feitos desde 2015 sobre os 34

AS EMPRESAS QUE AINDA NÃO ESTÃO SENSIBILIZADAS ESTÃO “PREOCUPADAS E, PROVAVELMENTE, JÁ PERDENDO PARTICIPAÇÃO DE MERCADO”

fatores que impulsionaram o crescimento no espaço de bens de consumo um aspeto chamou a atenção de todos: a maioria do crescimento veio de produtos ambiental ou socialmente responsáveis”, alerta.

E, para justificar que “a sustentabilidade

SUSTENTABILIDADE

SER PARTE DAS SOLUÇÕES

agora faz sentido comercial”, o fundador da Peppery dá exemplos: “A mais recente pesquisa global da Unilever mostra que as marcas estão a perder 820 bilhões de dólares por não investirem em sustentabilidade. A Unilever está a beneficiar muito do pensamento de longo prazo e a abraçar uma estratégia sustentável que completa 10 anos.

Hoje 60% das suas marcas já são sustentáveis e vendem 50% mais do que as demais.

E, no ano passado, a Tesla gerou 10 bilhões de dólares em pré-vendas do seu carro elétrico modelo 3 em apenas dois dias”.

Fará ainda mais sentido atendendo a que as marcas enfrentam os chamados millennials, considerados a geração jovem mais influente que já existiu. “Estão muito presentes numericamente: só os jovens adolescentes entre os 10 e os 24 anos somam 1,8 bilhões de pessoas, e sua maior concentração está na Índia – onde moram 356 milhões desses jovens. O Brasil fica em 7.º de entre os países com mais pessoas nessa faixa etária no mundo, com 51 milhões (dados da ONU). Sete em cada 10 pessoas dizem-se leais às marcas que admiram, porém, a grande maioria

(97%) também afirma não gostar de produtos e serviços que representem atitudes antiéticas. Ou seja: para serem consideradas relevantes para a geração Y, as marcas têm que adotar um discurso com posicionamentos claros sobre assuntos como sustentabilidade, racismo e homofobia”, conclui.

A SUSTENTABILIDADE DEVE SER INCORPORADA NO NÚCLEO DOS NEGÓCIOS, O QUE “PERMITE QUE A EMPRESA CRIE MAIS, MAIS RÁPIDO E MELHORES OPORTUNIDADES E VALOR AMBIENTAL, SOCIAL E FINANCEIRO” 35

Foi aos sete anos de existência que a agência de publicidade Peppery mudou de rumo: aconteceu em outubro de 2017 com a entrada como sócio de Roberto Pires Ferreira, que assumiu também uma função que define esse novo rumo – a de chief sustainability officer. A agência centrou-se então na sustentabilidade, um caminho que diz ser o único viável para as empresas de comunicação num futuro próximo, nomeadamente para as agências de publicidade e relações públicas. O novo posicionamento – Leading Sustainable Business – impõe que a agência “seja protagonista na nova economia sustentável e parte do diálogo e das soluções”: “Temos uma responsabilidade imensa como parte de uma indústria que forma opiniões e estabelece padrões de consumo. A história da propaganda no mundo explica esse impacto para o bem e para mal. Sem conhecimento profundo e legitimidade não temos como aperfeiçoar a nossa governança e assessorar os nossos clientes nessa travessia para os negócios sustentáveis. A reputação não se conquista do dia para noite, mas perde-se”.

No que toca aos desafios em comunicar sustentabilidade, Roberto Pires Ferreira avança um cenário em que a imprensa só divulgará o que for de real interesse público e que tenha relevância para a sociedade contemporânea em constante mudança. “As empresas deixam de ser só mais uma no mercado se apresentarem um diferencial e verdade no que dizem. O chamado ‘walk the talk’ é hoje um imperativo nas corporações e na comunicação das suas marcas, produtos e serviços”, argumenta. E acrescenta que “ter como diferencial uma cultura voltada para a responsabilidade sócio ambiental e o aperfeiçoamento da governança e ter parceiros prestadores de serviços que falem a mesma língua e que até estejam à sua frente é a maneira mais rápida e consistente de agregar respeito e fiabilidade à marca”.

SUSTENTABILIDADE

Premiar as boas práticas Mais uma vez, as boas práticas empresariais em matéria de inovação e sustentabilidade foram premiadas no âmbito do Green Project Awards (GPA).

“A cidadania e o futuro da sustentabilidade” foi o tema que enquadrou a 10ª edição do Green Project Awards, que em janeiro rumou ao Porto para uma cerimónia presidida pelo ministro do Ambiente, João Pedro Matos Fernandes, e em que marcaram presença também a secretária de Estado da Indústria, Ana Lehmann, e o presidente do município anfitrião, Rui Moreira.

Neste evento, além das boas práticas empresariais, distinguiram-se também as individualidades que, no entender da organização, se evidenciaram na promoção da sustentabilidade. O Prémio Especial Carreira foi, pois, atribuído a Pedro Cunha Serra, especialista em recursos hídricos cuja carreira passou, nomeadamente, pela presidência da Águas de Portugal e que é atualmente assessor da administração da TPF-Planege. E partilhado com Filipe Duarte Santos, especialista na área das alterações climáticas e atual presidente do Conselho Nacional do Ambiente.

Lugar ainda para a atribuição de três prémios

especiais. Assim, o Prémio Jerónimo Martins/ GPA – Investigação e Desenvolvimento Sustentável 2017 reconheceu o Instituto Superior de Engenharia de Lisboa pelo projeto ECO-Zement: Reutilização do resíduo de “cracking” catalítico em leito fluidizado da refinação de petróleo em materiais à base de cimento. Já o Prémio Inovação Social Sociedade Ponto Verde/GPA validou o trabalho do Ineditapanoplia Club (A.K.A. Critical Concrete) com o projeto Critical Change, um laboratório que desenvolve soluções acessíveis, eficientes e sustentáveis que permitam combater a pobreza habitacional. E, pela primeira vez, foi entregue o Prémio ANI – Agência Nacional de Inovação/GPA Born From Knowledge (BfK) – BfK Awards, que distinguiu o projeto Smart Kiosk in Motion, estruturas inteligentes de 20 ou 40 metros quadrados com mecanismo de rotação de 180º para seguir o sol, da Casas em Movimento.

Como habitualmente, foram premiados projetos nas nove categorias a concurso (ver caixa).

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E OS VENCEDORES SÃO… > Agricultura – Asfertglobal Lda, com o projeto Kiplant iNmass; > Cidades e mobilidade sustentáveis – Casas em Movimento, com o projeto Smart Kiosk in Motion; > Gestão eficiente de recursos – Prio Biocombustíveis, S.A., com o projeto Prio Top Level – Waste to Biofuels; > Indústria 4.0 - Transformação digital –BITCLIQ, com o projeto BIG EYE – Smart Fishing; > Iniciativa de mobilização – Ocean Alive, com o projeto Mariscar SEM Lixo; > Iniciativa Jovem – Escola Básica e Secundária Rodrigues de Freitas, com o projeto Biocompostor; > Investigação e desenvolvimento – Instituto Superior de Engenharia de Lisboa, com o projeto ECO-Zement: Reutilização do resíduo de “cracking” catalítico em leito fluidizado da refinação de petróleo em materiais à base de cimento; > Mar – Sun Concept, Lda, com o projeto Sun Concept – Solar Boat Builders; > Turismo – Neya Lisboa Hotel, com o projeto Sustentabilidade do NEYA Lisboa Hotel.

MERCADO

Vinhos

Uma aposta em Portugal Se há setor dinâmico em Portugal, o dos vinhos é um deles. Os números do mercado mostram isso mesmo: um crescimento de 4% no off trade e de 8% no on trade. Para estes resultados contribui, sem dúvida, o retalho alimentar, que tem investido neste segmento, integrando-o numa estratégia mais vasta de apoio à produção nacional. Com reflexos no mercado interno, em que a procura é cada vez mais qualitativa, e no externo, com as exportações a crescerem. Auchan, Continente, El Corte Inglés, Intermarché, Lidl e Pingo Doce partilham o caminho que têm percorrido.

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MERCADO O mercado dos vinhos em Portugal fechou 2017 com um dinamismo positivo, segundo dados da Nielsen. Em volume, o crescimento no canal on trade foi de 8% e no off trade situou-se nos 4%. Manuel Carvalho Martins, new business development manager da consultora, acredita que “há, de facto, uma conjuntura muito positiva para o setor vitivinícola, não apenas graças ao boom turístico, como também porque há uma maior disponibilidade do consumidor português na compra de vinho”. Até porque o consumidor observa o vinho como “um produto nacional de qualidade”, tanto em Portugal como no estrangeiro. O aumento no consumo de vinho, através do canal off trade, é encarado como reflexo da confiança e da disponibilidade para gastar de um consumidor que “está agora mais focado nos pequenos prazeres e na procura produtos sofisticados e de qualidade”. “O consumo aumenta em quantidade, mas cresce ainda mais em valor, não só pelo aumento de preço como por uma procura de produtos mais caros e melhores”, explica, justificando com a subida do valor médio por garrafa e explicando a eficácia das promoções no que toca à experimentação.

As promoções respondem por 54% das vendas de vinho em garrafa, com o responsável da consultora a defender que “as promoções devem incentivar a compra de maior quantidade e, depois, permitir a experimentação de produtos mais caros e de uma gama mais premium”.

A Nielsen destaca a coerência entre o crescimento no setor dos bens de grande consumo e no segmento dos vinhos, sublinhando que a tendência é manter o aumento: “O crescimento do setor dos vinhos passa por esta perceção do vinho como produto nacional de grande qualidade e com uma boa relação qualidade-preço, ganhando consumidores a outras categorias. A qualidade e a diferenciação são fatores fundamentais para que este mercado continue a apresentar tendências positivas”.

Por sua vez, o Instituto da Vinha e do Vinho (IVV) reconhece o mérito do turismo e da retoma económica nacional para o crescimento do segmento do vinho. Ainda assim, Frederico Falcão, presidente do organismo, ressalva que “a responsabilidade social do setor vitivinícola”, levou à promoção do consumo moderado e responsável de vinho, dando primazia à qualidade face à quantidade.

“A grande evolução em termos qualitativos dos vinhos nacionais levou a que os nossos vinhos se posicionassem numa categoria de maior prestígio e notoriedade”, acrescenta.

O reconhecimento da qualidade, o aumento

do turismo e a estabilidade económica conjuntam-se para a manutenção do crescimento das vendas, “não só neste segmento do retalho, mas em todos os outros, incluindo as exportações”. “Se fizermos uma comparação dos três primeiros trimestres de 2017, com o período homólogo de 2016, verificamos que o valor gerado pelas vendas aumentou 6,5%, tendo o preço médio de venda registado uma subida de 2%”, desenvolve o presidente do IVV.

A GRANDE EVOLUÇÃO EM TERMOS QUALITATIVOS DOS VINHOS NACIONAIS LEVOU A QUE OS NOSSOS VINHOS SE POSICIONASSEM NUMA CATEGORIA DE MAIOR PRESTÍGIO E NOTORIEDADE 38

O vinho é considerado “uma das ‘bandeiras’ do setor agroalimentar nacional”, ganhando assim uma grande importância ao nível nacional. “É património, com influência nos domínios económico, social, cultural e paisagístico”. Como tal, “o aumento de vendas de vinho ajuda a manter a sustentabilidade do setor e o equilíbrio que o mesmo trás ao território nacional”, nota Frederico Falcão.

Neste contexto, destaca o apoio com verbas nacionais e comunitárias, bem como os incentivos à reestruturação de vinhas como razões fundamentais para o aumento qualitativo dos vinhos nacionais. “Todos estes instrumentos de política pública têm sido muito bem aproveitados pelo setor vitivinícola e acreditamos que têm sido preponderantes na evolução e na sustentabilidade deste setor”, diz. Apesar de acreditar que a venda de produtos “tem sempre muitas variáveis associadas”, não deixa de parte a importância dos apoios, sobretudo na promoção do vinho, para a conquista de novos mercados e para cimentar os existentes. Desta forma, Frederico Falcão cita um estudo publicado pela Prowein 2017, uma feira do setor, para referir a preferência das origens do vinho. Segundo este estudo, “para os compradores alemães, Portugal ocupa uma orgulhosa 2.ª posição a seguir à Áustria. Para os compradores Internacionais, Portugal ocupa um 4.º lugar à frente de França”. O presidente do instituto constata que estes resultados são consequência do investimento.

MERCADO

INTERMARCHÉ CRESCIMENTO ALICERÇADO NAS GAMAS SUPERIORES O Intermarché tem vindo a notar um “crescimento sustentado” da categoria dos vinhos, tanto em valor como em quota de mercado, a qual aumentou, em 2017, 0,6% face ao ano anterior. “Este crescimento está alicerçado nos vinhos superiores e em patamares de preço cada vez mais elevados” refere a insígnia. Atualmente o peso do negócio dos vinhos no setor alimentar é de 3%.

A insígnia adota um modelo de negócio “muito próprio”, que garante autonomia dos donos de cada loja na compra a produtores locais.

Uma regra que, “por um lado, dá visibilidade a esses produtores e, por outro, faz com que o Intermarché participe no desenvolvimento da economia local”, refere o departamento Comercial, adiantando que, “atualmente, 95% dos vinhos comercializados pela insígnia do grupo Os Mosqueteiros são comprados a empresas e a produtores nacionais, sendo que 65% são DOC e IGP, denominações que garantem a portugalidade dos vinhos.

Para promover esta venda específica, o Intermarché investe na formação dos funcionários e na criação de um portefólio “à medida” do cliente. “Fazemos com frequência feiras temáticas nos nossos folhetos, campanhas de televisão e degustações nos pontos de venda”, indica a insígnia, acrescentando a preocupação na frequência bimensal das campanhas e diária com o sortido. Apesar de já organizar este tipo de ações desde o início da atividade, foi durante os últimos três anos que aumentou a preocupação em “dar algo mais ao cliente”, “o que nem sempre passa por baixar o preço”. Ainda assim, reconhece que o retalho alimentar é alavancado pelas promoções. Em 2017, no caso concreto, o peso da promoção decresceu, “embora estando posicionado acima dos 30%”. O rácio nas promoções tem vindo a crescer, ainda assim, “os vinhos superiores que não estão em promoção têm crescido também em vendas”.

A aposta no segmento conheceu um passo importante em 2002, com a criação da marca Selecção de Enófilos, com a finalidade de desenvolver uma gama de vinhos em parceria com alguns produtores regionais, e que representa hoje 5% das vendas de vinhos

superiores. “Com este produto pretendemos oferecer aos nossos clientes a possibilidade de experimentar vinhos de boa qualidade e representativos da diversidade vinícola nacional, sempre a um preço competitivo”, refere a insígnia.

Desde então, esta seleção foi distinguida com 26 medalhas. Entre outros concursos, 19 dos vinhos da marca foram premiados no International Wine Challenge, no Mundus Vini ou no Decanter. Para o Intermarché, receber estes selos significou o reconhecimento da qualidade: “Já tínhamos muita confiança nas parcerias firmadas com os produtores, o reconhecimento de um júri internacional deu-nos a possibilidade de transmitir toda essa confiança para os consumidores”. A conquista “teve um efeito de fidelização nos clientes”, tendo em conta que, 39

desde 2015, o crescimento das vendas, fora do promocional, foi de 8%.

O Intermarché contribui ainda para a promoção dos vinhos nacionais no estrangeiro: por se tratar de um grupo internacional, garante a presença de algumas referências nos pontos de venda em França e na Polónia.

MERCADO

CONTINENTE VALORIZAR A PRODUÇÃO NACIONAL E EDUCAR O CONSUMIDOR Em 2017, o segmento dos vinhos na Sonae cresceu 15%, tendo um peso de 4,84% nos bens de grande consumo, segundo Paula Jordão, diretora comercial da Sonae MC. São resultados alavancados, desde logo, na oferta – que é constituída por “milhares de referências nacionais, de todas as regiões do país, o que permite aos clientes encontrarem muitas opções, em diferentes categorias de preço”. Mas também em iniciativas promocionais, como a Feira de Queijos Enchidos e Vinhos e a Feira de Vinhos, que dão a conhecer e experimentar novas referências e produtores, “por valores muito acessíveis”.

Paula Jordão vê nestas iniciativas “oportunidades de experimentação” e, “ao mesmo tempo, oportunidades para investir em vinhos de qualidade”. Ao longo do ano, são ainda tidos em conta momentos específicos, como a Páscoa, o verão e o Natal, onde a oferta é adequada à

época. A diretora comercial da Sonae MC remata a lista de ações com o Concurso Uva d’Ouro, que visa premiar os melhores vinhos nacionais à venda nas lojas Continente. “Permite que as referências vencedoras apresentem um selo distintivo, o que é mais um elemento importante de suporte à escolha dos clientes”, explica.

São ações que – diz – “têm desempenhado um papel importante na dinamização do setor vitivinícola português e, até, na formação dos próprios consumidores”, tendo em conta que cada vez se privilegiam a qualidade e a variedade, em detrimento da quantidade e do preço. O Continente encontra, assim, nas feiras temáticas “as grandes alavancas do negócio” e, apesar de não revelar valores, admite “um evidente crescimento de vendas nestas ocasiões”.

Dado que “o consumidor português prefere, de forma clara, os vinhos nacionais”, esta é uma oportunidade para o Continente aumentar a exposição de vinhos de todas as regiões, comprometendo-se a albergar desde os vinhos de maior volume, às produções de dimensão reduzida, como pequenos produtores locais nas gamas regionais. “Ao privilegiarmos a sua produção e consumo estamos a manter e a dinamizar um setor que tem sabido crescer e 40

evoluir, estando ao mesmo nível de outros países produtores, que gozam de grande reputação internacional”, refere a diretora comercial da Sonae MC. Também o Clube de Produtores Continente, que fomenta e apoia a produção nacional, tem associados vários produtores vitivinícolas, os quais são convidados a estarem presentes nos eventos organizados pela insígnia, como o Festival da Comida Continente, no Porto.

Em linha com a aposta na formação dos consumidores, foi lançado em 2011 o Enólogo Continente, um portal que reconhece a cultura gastronómica e que tem por objetivo “transformar um curioso por vinhos num autêntico especialista”. “Desde as castas existentes, às características dos diferentes tipos de vinho, a dicas de como servir, provar ou conservar vinho” são alguns dos conteúdos que se pode encontrar neste espaço digital.

“O portal representa um importante suporte de vendas, pois facilita o acesso a informação relevante para a decisão de compra, que, pelas suas características, não poderia ser exposta em ambiente de loja”, explica.

Da estratégia fez também parte a criação da Contemporal, marca própria do Continente que se propõe oferecer aos clientes “vinhos de várias regiões do país, com uma ótima relação qualidade / preço” e que tem “um peso muito significativo” nas vendas anuais. Com o mérito de ter arrecadado “mais de duas centenas de prémios nacionais e internacionais”, em certames como o International Wine Challenge, o Decanter World Wine Awards, o Monde Selection de Bruxelas e o “Special Selection”, da Private Label Manufaturers Association. Esta é uma marca também de exportação, em concreto para os Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa e para a China.

MERCADO

EL CORTE INGLÉS A PESAR 10% NO NEGÓCIO ALIMENTAR A evolução das vendas no segmento do vinho do El Corte Inglés “tem sido sempre positiva”, sendo que nos últimos sete anos registaram um “crescimento substancial”, com a aproximação aos 10% no que toca ao peso deste negócio no setor alimentar dos grandes armazéns. E, sendo o vinho um produto cada vez mais “famoso” e “apetecível”, em Portugal, o consumo é “quase exclusivamente de vinhos portugueses”. Neste sentido, as equipas da insígnia desenvolvem “um trabalho de permanente prospeção do mercado vínico no sentido de conhecer e oferecer aos clientes as melhores propostas”. Já quanto à exportação, neste caso, para o país de origem do El Corte Inglés, assenta essencialmente nas gamas Porto e Madeira, estando a ser desenvolvidos esforços para introduzir os vinhos de mesa nesta dinâmica.

Quanto à promoção, envolve “feiras, mostras temáticas, provas, jantares vínicos”: “Fazemos

LIDL A EXPORTAR PARA 10 MERCADOS Bastante positiva”. É assim que Moisés Rodrigues, diretor de compras no Lidl Portugal, define a evolução das vendas de vinho, concretizando com números: em 2016, a insígnia exportou oito milhões de garrafas de vinho português, para mercados como a Alemanha, Bulgária, Croácia, França, Hungria, Inglaterra, Itália, Polónia, Roménia e Suíça.

A grande aposta no segmento – diz – é retratada na criação das marcas exclusivas e “diferenciadas no nome” de acordo com origem: Almocreve (Alentejo), Portal do Minho (Vinho Verde), Azinhaga do Douro (Douro), Torre de Ferro (Dão), Paço do Bispo (Palmela) e Festa Rija (Lisboa e Vale do Tejo). A oferta de vinhos exclusiva do Lidl Portugal recebeu cerca de 30 distinções nos últimos três anos, só em 2017 foram 13 medalhas (em concursos como Mundus Vini, International Wine and Spirit Competition, Concours Mondial de Bruxelles;

vários tipos de iniciativas desde lançamentos de novos vinhos, e respetiva divulgação, promoções e degustações para que os nossos clientes possam conhecer as novidades, bem como o trabalho dos enólogos, das quintas e dos produtores”, refere a insígnia, completando que o objetivo passa não só pela promoção, mas também pela “transmissão de conhecimento sobre o vinho e os seus segredos”. Este tipo de iniciativas existe desde o início da atividade do El Corte Inglés: “Verificamos que estas ações são muito eficazes e são bem recebidas pelos nossos

clientes”, nota a insígnia, acrescentando que se “gera sempre um retorno positivo”.

Acresce a particularidade de algumas marcas terem venda exclusiva no supermercado ou no Club del Gourmet dos grandes armazéns do El Corte Inglés. “Sermos um ponto de venda exclusiva deixa-nos muito orgulhosos, pois isso revela que somos a primeira e, em alguns casos, a única opção de marcas de enorme prestígio”. Não obstante a aposta no segmento, a criação de uma marca própria de vinhos não é algo que passe pelos planos do El Corte Inglés “a médio prazo”.

Prodexpo, Portugal Wine Trophy 2017, Challenge International Du Vin, Portugal Wine Trophy e CVR 20170). Estas distinções são importantes “para incrementar as vendas de vinho tanto em Portugal como no estrangeiro”. Além disso, premeiam o investimento na produção local.

E este é um dos grandes objetivos: “Tornouse vital adotarmos vinho de venda exclusiva Lidl. 85% do vinho exportado Lidl é também vinho exclusivo da insígnia”. “O Lidl Portugal tem estado sempre ao lado dos produtores nacionais, privilegiando os seus produtos e incentivando o seu crescimento no mercado interno e externo, apoiando a exportação de produtos para ajudar a levar a marca Portugal e a qualidade associada aos produtos portugueses para outros mercados”, diz o diretor de compras, acrescentando que cerca de 50% das referências Lidl é de produtores nacionais.

O facto de integrar o grupo Schwarz permite “um grande alcance” na promoção dos vinhos portugueses além-fronteiras, nomeadamente em feiras internas (em que participa desde 2005), onde os colaboradores Lidl são considerados embaixadores dos vinhos portugueses em mostra. Além disso, são promovidas “semanas de destaque” com esta

temática, em folheto, “há vários anos”. “Estas iniciativas são importantes e permitem-nos dar a experimentar a nossa oferta”, nota o diretor de compras, acrescentando que “propiciam também muitas vezes o contacto com público externo, cuja procura tem aumentado nos últimos anos”.

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MERCADO

AUCHAN ACRESCENTAR VALOR À CATEGORIA A evolução das vendas no segmento do vinho na Auchan “tem sido positiva, ano após ano”, conta Pedro Pinto, gestor de produto. A estratégia do grupo passa por acrescentar valor à categoria, através da forte presença da produção local/nacional, sendo que já pesa cerca de 7% nos bens de grande consumo do Jumbo. “Atualmente 97% dos nossos vinhos são portugueses.

Num sortido superior a 1600 referências, 320 são de pequenos produtores ou produtores locais”. Acresce que a insígnia

também contribui para as exportações, na medida em que disponibiliza um sortido alargado de vinhos portugueses a todos os países onde o grupo está presente – Espanha, França, Luxemburgo, Polónia, Hungria e Roménia.

A promoção deste segmento passa pela realização regular de iniciativas promocionais, como a Feira de Queijos e Enchidos, a Feira de Vinhos e o Natal, remontando estes três grandes momentos aos anos 70. Além de “incrementar o valor do negócio”, estas ações

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têm uma face estratégica para a Auchan: “Mostrar a superioridade do nosso sortido face ao mercado”, diz Pedro Pinto. “Investimos na promoção para que possamos incrementar valor e volume neste negócio”, acrescenta, destacando ainda a importância de “manter o equilíbrio entre venda promocionada e venda no baseline”.

Apesar de ser “um tema que continua em cima da mesa”, a Auchan não prevê a criação de uma marca própria para vinhos “no imediato”.

MERCADO

PINGO DOCE UMA APOSTA DE 20 ANOS NA MARCA PRÓPRIA O Pingo Doce tem vindo a registar um crescimento nas vendas do segmento do vinho. Maria João Coelho, diretora de marketing da insígnia, observa nesta evolução “o reconhecimento da estratégia do Pingo Doce na aposta de um sortido de vinhos com a melhor relação qualidade-preço”.

Algo que foi alcançado através de relações “de parceria duradouras” com fornecedores nacionais. “No Pingo Doce procuramos sempre dar a conhecer, aos nossos clientes, o que de melhor se produz em Portugal e, naturalmente, os vinhos nacionais destacam-se”, ressalva.

A promoção da venda de vinhos está integrada em campanhas desenvolvidas de “forma enquadrada nas diferentes alturas do ano” e que visam dar visibilidade a determinadas regiões vitivinícolas. É o caso da campanha de vinhos verdes, desenvolvida em parceria com a Comissão

relação qualidade-preço”, explica a diretora de marketing, para quem a “crescente procura” é a prova do sucesso desta estratégia. Os prémios também contam: a insígnia já recebeu mais de 90 distinções em alguns dos “mais prestigiados concursos nacionais e internacionais”, entre eles o Concours Mondial de Bruxelles e o International Wine Challenge, com a diretora de Marketing a considerá-los “o reconhecimento, por parte de verdadeiros especialistas na área dos vinhos, da qualidade dos vinhos Pingo Doce.

Da estratégia do grupo Jerónimo Martins faz também parte a exportação, potenciada, nomeadamente, pela presença na Polónia, através da Biedronka.

Neste momento, existem produtores de vinho a criar marcas exclusivas para a insígnia polaca, adaptadas ao gosto local.

de Viticultura da Região dos Vinhos Verdes, que decorreu no verão, altura do ano em que, tradicionalmente, há um aumento da procura destes vinhos. Maria João Coelho destaca ainda a Feira Vinhos & Sabores de Portugal, onde o sortido é alargado para mais de 200 referências, uma iniciativa desenvolvida em parceria com produtores nacionais.

Paralelamente, “há mais de 20 anos” que o Pingo Doce aposta em vinhos de marca própria. O objetivo passava por “criar uma gama de vinhos com a melhor 43

ATUALIDADE 1

SONAE INTEGRA SEGUNDO MAIOR RETALHISTA IBÉRICO NO DESPORTO A Sonae SGPS constituiu com a JD Sports Fashion Plc e a JD Sprinter Holdings uma joint-venture que dá origem ao segundo maior retalhista ibérico no setor do desporto. Trata-se do Iberian Sports Retail Group, que junta as insígnias Size?, JD, Sprinter e Sport Zone, compondo uma rede de mais de 300 lojas e com mais de 6.000 colaboradores.

O volume de negócios agregado é superior a 500 milhões de euros, segundo estimado para 2017, correspondente a uma quota de mercado de 11 % do canal de desporto na Península Ibérica.

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AKI E LEROY MERLIN JUNTAM OPERAÇÕES

JM LANÇA PRIMEIRA MARCA GLOBAL

A AKI e a Leroy Merlin vão fundir-se numa única insígnia de retalho, construção e decoração, ao abrigo de uma restruturação empresarial da ADEO, a empresa-mãe. O objetivo é sinergias entre empresas e mercados.

Segundo comunicado, o processo “está em curso” e só depois de uma “análise rigorosa” é que poderá ser tomada e anunciada uma decisão mais concreta, bem como a definição dos contornos em que a mesma irá acontecer. “Existe uma aposta constante na perspetiva de renovação, de mudança para a liderança, não pela dimensão, mas pela proximidade e melhoria de serviço ao cliente, pelo agir com sentido, com utilidade”, indica a ADEO.

O Grupo Jerónimo Martins lançou no início de janeiro a sua primeira marca global – Be Beauty – exclusiva no Pingo Doce, em Portugal, e na Biedronka, na Polónia. “Ao lançar a marca Be Beauty, o Pingo Doce pretende chegar a todas as mulheres, com produtos de beleza que, além de terem sido desenvolvidos com exigentes parâmetros de qualidade, pretendem ajudar e descomplicar o seu dia-a-dia”, explica Maria João Coelho, diretora de Marketing do Pingo Doce.

A Be Beauty Care apresenta um conjunto de cremes, prático e acessível, resultado da mais avançada investigação dermatológica. Na fase de lançamento, integra cremes para o rosto, corpo, e mãos e pés, com oito referências.

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VENDAS DA SONAE CRESCEM 6,9% As vendas conjuntas das unidades de retalho da Sonae cresceram, em 2017, 6,9% face ao ano anterior, para os 5.554 milhões de euros, em resultado do contributo positivo de todas as unidades.

Contudo, destacam-se as “vendas recorde” da Worten.

Assim, a Worten superou os mil milhões de euros de vendas e as operações de e-commerce do retalho já vendem mais de 100 milhões de euros. Um desempenho que representa um crescimento de 10,2% face a 2016, sustentado por um crescimento de vendas no universo comparável de lojas de 7,7% e por um aumento significativo da operação online, que cresceu mais de 50% em Portugal e 65% em Espanha.

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MAGAZINE

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FNAC ASSINALA 20 ANOS EM PORTUGAL

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A FNAC está a celebrar o 20.º aniversário em Portugal, com o manifesto “Não pares de crescer”, que prevê o aumento da proximidade aos clientes, com mais lojas e mais conceitos.

No contexto do aniversário, a insígnia destaca o pioneirismo no e-commerce, com a abertura da loja online em 1999, e os 30 espaços comerciais, “que cobrem grande parte do território nacional”.

Foi a 28 de fevereiro de 1998 que abriu a primeira loja em Portugal: localizada no Centro Comercial Colombo, em Lisboa, apresentou-se com a pretensão de “juntar livros, música, filmes e outros produtos culturais e de entretenimento num único espaço”.

Atualmente, a insígnia conta com mais de 1500 colaboradores e assume-se como “promotor privilegiado de novos talentos”, através da oferta de mais de sete mil eventos por ano nos 20 fóruns das lojas.

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DOIS PORTUGUESES NO COMITÉ DE DIREÇÃO DA AUCHAN A Auchan Retail deu mais um passo no processo de transformação iniciado há dois anos com vista à concretização da Visão 2020 do grupo, tendo criado uma nova estrutura.

Trata-se de um comité de direção em que têm lugar dois portugueses: Pedro Cid, responsável pelo grupo em

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Portugal, e Américo Ribeiro, de Itália.

Com este comité, o grupo pretende fazer evoluir a governação sob a liderança de Wilhekm Hubner, diretor-geral, tornando-a mais internacional e mais próxima do terreno.

Até aqui diretor do formato hipermercado em Itália, Américo Ribeiro, que já liderou a insígnia em Portugal, acaba de ser nomeado diretor da Auchan Retail Italia, integrando, nessa qualidade, a nova estrutura.

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NOME MORADA CÓDIGO POSTAL

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VENDAS DA JERÓNIMO MARTINS SOBEM 11,3%

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As vendas do grupo Jerónimo Martins aumentaram 11,3% em 2017, face ao ano anterior, para 16.275 milhões de euros. De acordo com os resultados preliminares comunicados à Comissão do Mercado de Valores Mobiliários, as vendas do Pingo Doce subiram 3,1% para 3.667 milhões de euros e as do Recheio progrediram 7,2% para 942 milhões de euros.

A nível internacional, a cadeia colombiana Ara foi a que apresentou um maior crescimento percentual – de 72%, face a 2016, atingindo os 405 milhões de euros. Mas o maior volume de negócios é da Biedronka, a insígnia do grupo na Polónia, cujas vendas se situaram nos 11.075 milhões de euros, traduzindo uma subida de 13,2%. Já as vendas da cadeia de saúde e beleza polaca Hebe dispararam 35,6%, para os 166 milhões de euros.

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ESTANTE

UTOPIA PARA REALISTAS

A ECONOMIA PORTUGUESA

QUAL É O SEU EMPLOYER BRAND

Este livro é um apelo ao regresso ao idealismo de tempos passados. A premissa parece estranhamente simples: está na hora de se voltar a pensar em termos utópicos e de lutar para tornar as utopias realidade – do rendimento básico incondicional a uma semana de trabalho de 15 horas, de um mundo sem fronteiras a um mundo sem pobreza. E, contudo, está muito bem fundamentada: o autor, Rutger Bregman, faz uma visita guiada pela história do rendimento e do progresso, indiferente à tradicional clivagem entre direita e esquerda.

A obra centra-se na economia portuguesa atual e nos problemas da sua estabilização e desenvolvimento. Oferece uma leitura de economia política em que se analisam os ciclos de crescimento recentes e a problemática da crise e da estagnação.

Pretende intervir na forma de discutir economia e sugere que há pontos essenciais que têm de ser considerados, apresentando-os. Ao mesmo tempo informativo e analítico, o autor, José Reis, escolheu sete tópicos com os quais se “lê” a realidade económica e em que se propõem interpretações sobre o país, de um ponto de vista estrutural.

Muito se fala de employer branding, mas, afinal, do que se trata? Segundo a autora, Inês Veloso, este não é um tema de recursos humanos nem de marketing, é uma prioridade estratégica das empresas, independentemente da dimensão. É uma prioridade de todos os que querem sobreviver à transformação digital e vencer a guerra do talento. Assim, o livro começa no conceito e viaja pelos seus elementos, distinguindo a marca, abordando a cultura e colocando em cima da mesa noções tão importantes como a do employer value proposition. Mas não pretende ser académico ou científico, pelo contrário foca-se em casos de estudo e melhores práticas, dando especial destaque a Portugal.

A RIQUEZA DOS HUMANOS Com os estonteantes avanços tecnológicos, trabalhadores nas mais diversas áreas estão já perante a sombria ameaça de automatização dos seus cargos. A tecnologia digital está a transformar cada recanto da economia, alterando consideravelmente a forma de fazer as coisas, quem as faz e o justo retorno pelo trabalho desempenhado. Será que o nosso mundo está preparado para alterações tecnológicas tão inquietantes como as que agitaram o século XIX durante a Revolução Industrial? Eis algumas das questões analisadas por Ryan Avent nesta obra.

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CONVIDADO ESPECIAL

ERNEST MONIZ SECRETÁRIO DA ENERGIA DA PRESIDÊNCIA OBAMA (2013 - 2017)

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