Store 20, Julho/Agosto/Setembro de 2016

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plataforma de distribuição e comércio moderno

DiretorA: FÁTIMA de SOUSA . Trimestral . Ano III . N.º 20 . julho/agosto/setembro de 2016 . 8 euros

16 Portugal Sou Eu é fator de competitividade Miguel Cruz, presidente do IAPMEI, destaca o valor da incorporação nacional em produtos e serviços.

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ANA – Aeroportos de Portugal

O TRAVEL RETAIL VIVE UM NOVO PARADIGMA

23 Como a SONAE coloca a inovação ao serviço do negócio A estratégia é transversal aos mais de 80 mercados, afiança o Head of Innovation & Future Tech, Nuno Lopes Gama.

TEMA DE CAPA

DESPERDÍCIO

UMA QUESTÃO DE PRAZOS

Conselho editorial Ana Isabel Trigo Morais Catarina Oliveira Fernandes Mafalda Azevedo Mónica Ventosa Ricardo Domingos

Chama-se GoodAfter.com e é um supermercado online que se dedica à venda de produtos alimentares e não alimentares rotulados com o prazo “consumir de preferência antes de”.

Diretora

PINGO DOCE

Fátima de Sousa fs@storemagazine.pt

Equipa editorial Raquel Santos Sara Batista Sofia Dutra

Diretora-geral Sandra Silva T. 967 088 124 sandrasilva@newsengage.pt

Distribuição por assinatura

25 ANOS DE MARCA PRÓPRIA

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O “CIRcULO VIRTUOSO” DO TRAVEL RETAIL A ANA – Aeroportos de Portugal está a investir na modernização dos espaços comerciais, como forma de alavancar o negócio da aviação. O diretor de Retalho e Publicidade, Tiago Pereira, explica o “círculo virtuoso” da estratégia: baixar tarifas, promover mais tráfego, conseguir mais receita.

TURISMO

OS NOVOS CLIENTES DO RETALHO

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A afluência de turistas das mais diversas nacionalidades está a obrigar o retalho dos grandes centros urbanos a adaptarse, respondendo às especificidades destes novos clientes, muitos deles do segmento de luxo.

INSTITUCIONAL

CAMPANHAS

O RETALHO NO REGRESSO ÀS AULAS Impressão

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Qual a abordagem das insígnias do retalho ao regresso às aulas? Que peso têm essas ações no negócio?

TYPIA - Grupo Monterreina Área Empresarial Andalucia 28320 Pinto Madrid - España

PUBLISHER / proprietário

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A aposta do Pingo Doce nos produtos de marca própria é uma aposta ganha: é a fonte de 35% das vendas da insígnia, que tem procurado inovar neste segmento do negócio.

Preço: 32€ (4 edições) assinaturas@briefing.pt

Tiragem média mensal: 2.500 ex.

Depósito legal: 338451/12 N.º registo ERC: 126154

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DIGITAL

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A ESTRATÉGIA DO JUMBO

NA MEDIDA CERTA

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Fortalecer a proximidade com os portugueses. É esta a premissa da estratégia digital da Auchan Retail e, em particular, do Jumbo.

A APED transpôs para um guia de boas práticas o compromisso do setor com a prevenção do desperdício alimentar.

MERCADO

Newsengage - Media, Conteúdos e Comunidades, S.A.

O FORMATO FAMILY DO MINIPREÇO

Edifício Lisboa Oriente Av. Infante D. Henrique, 333 H | 37 1800-282 Lisboa T. 218 504 060 | F. 210 435 935 NIPC 506871711

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Áreas maiores, localizadas fora dos grandes centros urbanos, mais referências. São vértices do novo formato que o Minipreço estreou em Portugal, a pensar nas famílias.

administrador único

RESPONSABILIDADE SOCIAL

João Paixão

As insígnias do retalho estiveram ativas na resposta social durante a recente época de incêndios, quer no apoio às corporações de bombeiros, quer no apoio às populações.

detentor do capital social Mood Marketing - SGPS, S.A. (100%)

Estatuto Editorial disponível em www.store.com.pt - 3 STORE 2016 -

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© Nuno Coimbra

RETALHO

Tiago Pereira, diretor de Retalho e Publicidade da ANA – Aeroportos de Portugal

Como o travel retail alavanca o negócio da aviação Apostar nos negócios comerciais não aviação é cada vez mais importante. A convicção é do diretor de Retalho e Publicidade da ANA – Aeroportos de Portugal, Tiago Pereira, empresa que tem vindo a investir na modernização destes espaços. O objetivo é gerar o “círculo virtuoso”: baixar tarifas, promover mais tráfego e conseguir mais receita.

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Sara Batista, www.storemagazine.pt sb@briefing.pt

Store Magazine | Quais as especificidades do retalho aeroportuário?

Tiago Pereira | Esta indústria tem o nome de travel retail, porque, de facto, possui características distintas do retalho tradicional. Uma coisa que é fundamental é o próprio layout dos fluxos, isto é, as lojas têm de estar nos fluxos dos passageiros e não podemos pensar que são as lojas que os vão alterar ou condicionar, como tantas vezes acontece em centros comerciais. Nestes, existe o conceito de loja âncora, que são as lojas de grande dimensão e que só por si atraem clientes; já nos aeroportos, as âncoras são os aviões e, portanto, são as portas de embarque que marcam os fluxos dos passageiros.

Ao nível das lojas, aponto outra curiosidade: estamos habituados a que as marcas e o retalho tradicional tenham lojas de grande dimensão, onde apresentam o sortido todo, um pouco a pensar nas pessoas que vão uma, duas ou cinco vezes ao espaço comercial durante aquela coleção/ estação; nos aeroportos, esta repetição, ainda que possa existir porque há passageiros frequentes, é uma repetição menor, então opta-se por espaços mais pequenos e mais visíveis do exterior em que os passageiros têm a perceção da oferta e onde o sortido não é tão largo, mas aposta nos chamados best sellers. Se aquilo que vende é uma camisa branca, há que ter camisas brancas e em stock

“Há uns anos não havia a noção da importância que é colocar as lojas no fluxo dos passageiros, que é marcado pelos aviões. Esta atividade era um pouco vista como acessória e apenas como rentabilização de espaços que não serviam para nada: as lojas surgiam um pouco desgarradas, onde existissem espaços que não entrassem em conflito com as áreas operacionais”

para que, cada vez que uma unidade sai, seja reposta.

dual time, isto é, quando o passageiro já tratou de todas as formalidades e ainda tem tempo disponível, opta Store Magazine | E o que caracteri- por fazer uma refeição ou comprar za o airport shopping? qualquer coisa e, portanto, o impulTP | A primeira diferença face ao so é gerado. retalho tradicional está associada ao momento e à intencionalidade da Store Magazine | Qual a estratégia compra. Enquanto num centro co- da ANA nesse âmbito? mercial, os consumidores vão para TP | A ANA tem vindo a acompacomprar, aos aeroportos as pessoas nhar esta tendência internacional vão para viajar. O processo de com- da indústria de travel retail e da mopra é efetivo, sendo que as pessoas dernização dos aeroportos. Cada vez estão cada vez mais habituadas a mais, é importante para as empresas comprar em aeroportos, mas uma que gerem os aeroportos apostar enorme percentagem é feita por im- nos negócios comerciais não aviação pulso. Quando viajamos não planea- e, com isto, gerar aquilo que chamo mos que vamos comprar, mas aca- de círculo virtuoso. Isto é, se a ANA bamos por fazê-lo e existem fatores conseguir obter mais resultados das que influenciam muito esta compra áreas comerciais, consegue praticar e este impulso. São fatores como o taxas mais competitivas à aviação,

O que mudou no aeroporto de Lisboa Com um investimento de 30 milhões de euros, o Aeroporto Humberto Delgado, em Lisboa, apresenta-se agora “mais funcional”. O aumento da capacidade operacional, a conclusão da expansão e a otimização da área comercial ditaram a aposta da ANA – Aeroportos de Portugal, que diz estar acompanhar uma tendência internacional assente na otimização das atividades comerciais.

Com mais 450 m2, a loja Duty Free expandiu a oferta e apostou no conceito de “walkthrough” que visa proporcionar uma “ambiência comercial distinta”, sendo o primeiro ponto de contacto dos passageiros com a área comercial, localizada na zona restrita do aeroporto. A loja, que ocupa agora uma área total de 1.900 m2, divide-se em diferentes áreas: perfumes e cosmética, tabaco, bebidas, chocolates, Taste of Portugal, relojoaria e acessórios de moda e áreas promocionais. Na área de perfumaria destaca-se o aumento das marcas premium, com introdução de áreas específicas para Tom Ford e Carolina Herrera, já a área - 5 STORE 2016 -

de cosmética foi ampliada e conta também com novas marcas como a Kérastase. Por sua vez, na área Taste of Portugal, com a utilização do azulejo integrado no mobiliário, pretende-se reforçar a identidade do espaço, destacando simultaneamente os produtos nacionais expostos. Na restante área comercial foi introduzido um conjunto de marcas premium como Carolina Herrera, Max Mara, Versace e Calvin Klein. Na área Não Schengen, a oferta comercial foi também reforçada com a introdução de novas marcas e conceitos, como Porsche Design, Tumi, Dreams Gourmet, Rimowa e Parfois. E ainda uma loja multimarca, que reúne marcas como Liu Jo, Braccialini, Max Mara Weekend e Calvin Klein Jeans.

Também a restauração foi alvo de intervenção, tendo agora 1.555 m2 e novos conceitos. O Mercado, a pastelaria francesa Paul e a Versailles, uma das mais emblemáticas pastelarias de Lisboa, são outras das opções para os passageiros, a que se somam a Go Natural, o Cockpit, a Gelati di Chef e a loja de guloseimas Sweet Colors.

RETALHO intervenção não é só comercial, tem a componente operacional, de expansão e aumento de capacidade do próprio aeroporto, mas no qual nasce, de uma forma integrada, toda esta nova visão sobre as áreas comerciais, com o objetivo de otimizar estes negócios.

baixando tarifas, promovendo mais tráfego, o que resulta em mais passageiros que acabam por consumir e gerar receita nas outras atividades comerciais. É, portanto, fundamental otimizar estas atividades, e o retalho em particular. Há uns anos não havia a noção da importância que é colocar as lojas no fluxo dos passageiros, que é marcado pelos aviões.

Esta atividade era um pouco vista como acessória e apenas como rentabilização de espaços que não serviam para nada: as lojas surgiam um pouco desgarradas, onde existissem espaços que não entrassem em conflito com as áreas operacionais. Esse paradigma mudou, não foi só em Portugal nem só na ANA, mudou em todo o lado. Por isso, existem, cada vez mais, grandes espaços comerciais, zonas associadas a conforto, modernidade, e que os passageiros também valorizam, porque, associado à viagem, existe o fator stress e estes espaços ajudam a descontrair.

Store Magazine | Como a ANA se distingue dos aeroportos internacionais? Há uma tendência para seguir a mesma linha?

TP | Procuramos sempre encontrar elementos diferenciadores nos nossos aeroportos perante outros, apesar de que os princípios e as boas práticas na construção e no desenvolvimento das áreas comercias são semelhantes em todo o mundo. O que se tenta é, do ponto de vista não só da arquitetura, mas da oferta e serviços, diferenciar, apostando no “sense of place”. Isso é verificado, por exemplo, na oferta comercial do aeroporto de Lisboa, onde, no novo food court, nos preocupámos não só em trazer marcas internacionais – porque precisamos de insígnias de qualidade e de reconhecimento generalizado – mas quisemos trazer também marcas nacionais com que os portugueses se identificam e que são ícone no nosso país. É o caso da pastelaria Versailles, que apenas “Existem, cada vez existia na Avenida da República; mais, grandes espaços do “Mercado”, o conceito por nós criado, onde tentámos reproduzir comerciais, zonas um mercado tradicional com várias associadas a conforto, bancas, e em que a oferta de comimodernidade, e que os da tradicional também está ali presente. Mas em simultâneo, trouxepassageiros também mos a pastelaria francesa Paul, que valorizam, porque, muita gente reconhece das suas associado à viagem, existe o viagens. Procuramos, ainda, diversidade entre oferta tradicional e oferfator stress e estes espaços ta mais rápida, como é o caso da ajudam a descontrair” McDonald’s. É este equilíbrio que procuramos entre o tipo de oferta Store Magazine | Esta é uma estra- a pensar nos diferentes passageiros tégia visível em todos os aeroportos que temos, nos diferentes momenANA? tos de consumo que temos e neste TP | Sim, é cada vez mais visível em equilíbrio nacional e internacional. todos os aeroportos ANA. Acabámos projetos de expansão e moderniza- Store Magazine | O que justifica a ção das áreas de retalho nos aero- expansão comercial do aeroporto portos de Lisboa, Porto e Madeira de Lisboa? e, neste momento, está em obra o TP | Uma das grandes diferenças do aeroporto de Faro, num projeto de travel retail para o retalho tradicioremodelação total do terminal. Esta nal tem a ver com esta capacidade - 6 STORE 2016 -

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“Periodicamente realizamos estudos de segmentação de comportamento de consumo dos nossos passageiros. É mais do que saber se os passageiros são do país A ou B, é perceber o que procuram, o que os estimula em termos de consumo para podermos ter esse tipo de oferta” de atrair pessoas. Enquanto um centro comercial expande a sua oferta na tentativa de captar mais pessoas e de alargar a sua zona de influência, ou, eventualmente, de fazer com que as pessoas que se deslocam ao centro comercial permaneçam mais tempo, nos aeroportos não é assim.

A oferta, no entanto, deve acompanhar o crescimento de tráfego. Se temos mais passageiros, das duas uma: ou crescemos, em termos de oferta, de forma a acompanhar este aumento de tráfego, ter capacidade de resposta e otimizar o negócio; ou se, pelo contrário, ficamos estagnados e sem aumentar a oferta, vai haver um determinado momento em que não vamos conseguir crescer em volume de negócio, porque não vamos ter capacidade de resposta à quantidade de passageiros que temos. Tem-se verificado que todos os aeroportos nacionais têm estado num ritmo muito acelerado de crescimento de tráfego: em 2012, o aeroporto de Lisboa tinha 15 milhões de passageiros, no ano passado teve 20 milhões, é um crescimento de cinco milhões, em muito pouco tempo.

Este crescimento a dois dígitos é sustentado, vamos continuar a crescer e precisamos de responder com a oferta adequada ao número e ao perfil do passageiro, que não permanece estático. Isto acontece especialmente quando há crescimento elevado: basta que haja novas rotas para outros países para, eventualmente, alterar o comportamento absoluto dos passageiros que utilizam os aeroportos nacionais. O aeropor-

Mais comércio no aeroporto do Porto A expansão e modernização das áreas de retalho também ganha expressão no aeroporto do Porto, onde foram investidos 1,6 milhões de euros. A zona comercial, nas partidas, conta com um aumento de 1500 m2 e a criação de 125 postos de trabalho. A Duty Free Store cresceu e tem agora o dobro da área útil de venda, com 940 m2 e design inspirado no Porto e região do Douro. Tetos que reproduzem a plasticidade dos socalcos da vinha ou que remetem para barricas e as caixas de madeira de vinho do Porto, a referência à cor do vinho que se reflete nas paredes e mobiliário, a utilização da cortiça e do azulejo são alguns dos exemplos. As principais áreas da loja são: perfumes e cosmética, tabaco, bebidas, chocolates/ confeitaria, Taste of Portugal e áreas promocionais.

A ANA – Aeroportos de Portugal exportou também a loja Portfolio, já presente no Aeroporto de Lisboa, e onde se reúnem artigos de cultura, moda, sabores, artesanato e design, em 300 m2 de área expositiva.

No âmbito da moda e acessórios, o aeroporto do Porto conta agora to do Porto é outro fenómeno, tem tido crescimentos muito grandes, e a própria cidade tem vindo a beneficiar deste aumento.

com a Attitude, uma loja multimarca, de segmento premium, com 292 m2, onde se encontram marcas como Montblanc, Hugo Boss, Longchamp, Superdry e Guess; a Ale Hop, com acessórios e utilidades; a Travel & Business, com malas e acessórios de viagem da Tumi, Rimowa, Porsche Design, Samsonite, Delsey, Bugatti e Bric’s; a Sports at Heart, que alia a moda ao desporto, com artigos de futebol, running e motorsport, bem como produtos promocionais de clubes europeus, dando destaque ao merchandising do Futebol Clube do Porto.

O Fashion Gate é um outro espaço multimarca, dedicado a um conjunto de marcas nacionais e internacionais de moda e acessórios, para todos os estilos e idades, tais como a Calvin Klein Jeans, Max Mara Weekend, Lacoste, Coccinelle, Fly London, Liu Jo, Diesel, Pepe Jeans, Desigual, G-Star e Hillfiger Denim.

Por fim, a zona de partidas do aeroporto do Porto passou a contar também com uma segunda loja Parfois e ainda uma papelaria Relay, totalmente reformulada e ampliada.

tão criou-se um conceito com cinco mundos – artesanato, design, cultura, sabores e moda. O que oferece são produtos que propositadamente chamamos “Made of Portugal” e não Store Magazine | Quanto à oferta “Made in Portugal”, porque são feicomercial, quais as marcas mais in- tos de talento português. Esta loja teressantes para a ANA? tem vindo a ser um sucesso, com um TP | Destaco uma, a Portfolio. É uma crescimento muito grande desde marca que a própria ANA criou, pre- que abriu, em 2013, no Aeroporto de cisamente, para diferenciar a sua Lisboa. Agora, com estes novos inoferta face aos aeroportos interna- vestimentos, expandimos a marca e cionais. Sabemos que tanto turistas levamos a Portfolio para o Aeroporcomo emigrantes tentam levar uma to do Porto e da Madeira, onde está recordação do próprio país e pensá- igualmente a ter um sucesso muito mos que deveríamos ter um conceito grande, tanto entre os passageiros que fosse mais do que uma simples nacionais como internacionais. Tiloja de artesanato. Queríamos que rando a Portfolio, a importância das fosse uma loja que pudesse oferecer marcas vai depender de aeroporto o que de melhor se faz em Portugal, para aeroporto e do perfil de passaque tem muitas e boas coisas. En- geiro. Em Lisboa, que é claramente - 7 STORE 2016 -

RETALHO

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um aeroporto internacional, temos passageiros com bastante poder de compra, por isso, é onde se pode encontrar marcas de luxo em maior número e, inclusivamente, este projeto de expansão permitiu também ampliar essa oferta. Estamos a falar da abertura da Versace, Max Mara, Calvin Klein, Carolina Herrera, Michael Kors, que se juntam a outras marcas premium que já tínhamos no Aeroporto de Lisboa. No Porto, apostámos mais na oferta multimarca, isto é, em lojas de maior dimensão mas em menor número, onde existem várias marcas presentes.

Store Magazine | E nessas lojas qual o papel da ANA? TP | É o papel principal. A ANA, quando trabalha os seus projetos não está só a fazer um desenvolvimento exclusivo dos espaços. A ANA desenvolve o projeto para aquilo que considera ser o tenant mix mais adequado ao perfil de passageiros que tem e o que lidera a capacidade para crescer em termos de negócio.

Daí que o tenant mix dos diferentes aeroportos seja adaptado à realidade de cada um. O que faz é desenvolver negociações ou lançar concursos com o objetivo de atingir um determinado número e tipo de marcas que considera adequado. Muitas vezes com ocupações diretas, sendo que as marcas vêm abrir os seus espaços, outras vezes através de operadores multimarca ou que pelo menos representam essas marcas nos aeroportos. Mas procuramos sempre estar próximos dos dois, seja no relacionamento com os retalhistas seja com as próprias marcas. Tanto a estratégia da ANA como das próprias marcas, de conhecer a quem é que a marca se dirige e onde estão a desenvolver novos projetos, deve ser partilhada, para perceber efetivamente se as marcas estão adequadas àquilo que são os nossos passageiros.

“Um dos produtos que mais vende nos aeroportos nacionais é, sem dúvida, o pastel de nata, seja no consumo imediato, seja para levar para consumir depois”

to em diferentes categorias, ou seja, que não fosse um retalhista tradicionalmente só da moda, porque não iria saber vender os produtos da cultura ou dos sabores. A ANA tem um responsável pelo conceito e uma palavra a dizer na escolha dos fornecedores, que tentamos que não estejam presentes noutros espaços porque queremos ser diferentes.

Store Magazine | Que projetos estão no horizonte da ANA? das vendas que realizam. É de facto TP | Faro é um projeto que vai dar um modelo win-win, porque todos muito que falar, não temos dúvidas querem que a loja venda mais, tanto disso. Pois é quase um novo aeroo lojista como a ANA. E ambos vão porto que surge e que estará conpartilhar esse sucesso, se a loja ven- cluído durante o ano de 2017. A níder mais obviamente que vai pagar vel de outros projetos, estão a ser mais à ANA. estudados mas têm que ser sempre analisados partindo das previsões de Store Magazine | Há uma partilha Store Magazine | Na Portfolio, crescimento de tráfego. É isso que de resultados? como é feita a seleção de produtos? leva a adaptações na infraestrutura e TP | Em termos de resultados, todas Há parceiros? que as áreas comerciais tentam naas lojas têm, através da sua licença, TP | A ANA criou a marca, mas turalmente acompanhar e integrar taxas de ocupação e exploração, ou não é retalhista, por isso foi à pro- de forma a dar resposta à capacidaseja, têm uma componente fixa em cura de um parceiro que possuísse de do aeroporto e à quantidade de função da área que ocupam, mas know-how no travel retail, mas que passageiros que os aeroportos antêm uma parte variável em função também tivesse algum conhecimen- dam a ter.

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institucional

A APED na Medida Certa Só em 2015, a Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED) doou alimentos que permitiram a confeção de seis milhões de refeições e apoiou mais de 600 Instituições Particulares de Solidariedade Social (IPSS). Uma intervenção que acaba de transpor para um documento de boas práticas de um setor que se encontra “numa posição privilegiada” para dar solidez a uma estratégia neste domínio.

“Na Medida Certa – A APED na Prevenção do Desperdício Alimentar” é o título da brochura elaborada pela Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED) e que tem por base propostas de medidas de prevenção e combate ao desperdício alimentar. O documento reúne e resume as principais práticas que os associados já promovem nas suas lojas. “Mas não só. Diz também aquilo que são os nossos compromissos e aquilo que são os caminhos pelos quais queremos continuar para que todos juntos, quer dentro das nossas empresas, quer junto do consumidor, possamos corresponder e estar à altura deste desafio”, realça a diretora-geral da associação, Ana Isabel Trigo Morais. Citando o presidente da APED, Jorge Jordão, sublinha que “a distribuição

é de facto um setor que está numa posição ideal para dar solidez a estas boas práticas em toda a cadeia”: “Nós somos e queremos ser, cada vez mais, socialmente responsáveis”.

Em Portugal, 17% da produção alimentar anual é destruída e um milhão de toneladas de alimentos desperdiçados. Para contrariar esta tendência, em 2014, o sector doou bens alimentares num valor global superior a 20 milhões de euros e, no ano seguinte, doou produtos que permitiram a confeção de seis milhões de refeições e apoiou mais de 600 Instituições Particulares de Solidariedade Social (IPSS). Mas estes números não são suficientes.

Para a APED, é necessário o contributo de todos os intervenientes da cadeia de valor desde a produção (a montante), passando pela dis- 10 STORE 2016 -

“A relação de confiança que estabelecemos com o consumidor faz com que, com o nosso exemplo, possam ser ampliados princípios de prevenção do desperdício adequados a estilos de vida mais responsáveis”

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tribuição e logística (no centro das operações), e culminando no contacto com as instituições sociais e toda a comunidade (a jusante) que rodeia os retalhistas e produtores.

A montante, as propostas da APED passam pelo planeamento, essencial para evitar a sobreprodução e criação de excedentes; bom tratamento e embalamento, sobretudo de produtos perecíveis, para assegurar a qualidade e durabilidade dos mesmos; aproximação à operação logística; procurar oferecer as quantidades que melhor respondem às necessidades individuais e familiares dos consumidores; a incorporação de produtos alimentares não calibrados na cadeia de valor, o que permite um maior respeito pelo ambiente e aproveitamento dos recursos. Já no centro das operações, que engloba a distribuição e logística, as medidas sugeridas são a gestão de stocks, por via de um diálogo com a produção com vista à adequação das quantidades às expetativas de procura dos consumidores e, ainda, outras formas de escoamentos dos produtos que se aproximam do prazo de validade, como a redução do preço; no âmbito da oferta, a inclusão de restauração e takeaway nas lojas é igualmente uma forma de controlar a conservação e doseamento; e, por fim, a melhoria da eficiência da cadeia de frio, isto é, a conservação dos produtos, eliminação do desperdício e a redução do consumo de energia. Ana Isabel Trigo Morais reforça ainda que neste canal intermédio é importante a sensibilização do consumidor por parte das insígnias de retalho e distribuição. Para serem eficazes, essas campanhas devem alertar para as questões de sustentabilidade do planeta, de modo a que o consumidor tome decisões mais acertadas. “A relação de confiança que estabelecemos com o consumidor faz com que, com o nosso exemplo, possam ser ampliados princípios de prevenção do desperdício adequados a estilos de vida mais responsáveis”, pode ler-se no estudo “Na Medida Certa”.

As propostas da associação incluem também medidas a jusante, ou seja, o que podem as cadeias do setor fazer com os bens alimentares que, podendo ainda ser consumidos, já não são

“O compromisso da distribuição com a qualidade e segurança alimentar está presente em todos os seus gestos”

passíveis de venda. “O compromisso da distribuição com a qualidade e segurança alimentar está presente em todos os seus gestos. Para as salvaguardar, têm sido muitas vezes as empresas da distribuição a acompanhar pequenas instituições de solidariedade social, a dar-lhes formação, a apoiá-las na logística, para que o desperdício não ocorra nesse ponto da cadeia de valor e para que

Protocolar o desperdício alimentar em Lisboa Para assinalar o Ano Nacional do Combate ao Desperdício Alimentar, decretado pela Assembleia da República, a APED celebrou um protocolo com o comissariado municipal deste domínio em Lisboa, assinado pelo presidente da associação, Jorge Jordão, pelo comissário municipal João Gonçalves Pereira e ainda pelo vereador dos Direitos Sociais, João Afonso.

O objetivo do acordo passa por agilizar a articulação entre retalhistas e as entidades de recolha e entrega de alimentos e demais IPSS associadas ao comissariado.

Segundo João Gonçalves Pereira, o acordo surge apenas dois anos após a formação do comissariado (criado em maio de 2014), porque - 11 STORE 2016 -

só atualmente “existe uma rede alimentar mais alargada e mais bem preparada que assegurou, no último ano, a recuperação de mais de dois milhões de refeições que são entregues a quem mais precisa”. E, acrescenta, “este protocolo também é um voto de confiança da APED numa rede que assegura a sustentabilidade e promove normas de higiene e segurança alimentar”. “Queremos ser um parceiro indispensável, aperfeiçoar as nossas práticas, envolver toda a cadeia de valor, dar o máximo por uma causa que deve convocar todos os setores da economia portuguesa”, enquadrou, por sua vez, o presidente da associação, Jorge Jordão.

STORE institucional

os bens alimentares possam ser consumidos em segurança por quem deles necessita”, escreve a APED. No final da linha são ainda doados produtos alimentares a instituições de apoio a animais, permitindo assim um maior reaproveitamento dos produtos em condições de consumo.

Além de enumerar estas medidas, que já estão a ser adotadas por vários dos associados, a APED concluiu com a análise de que há um outro conjunto de propostas que podem potenciar o esforço feito, através de partilhas de empenhamento com entidades públicas e alterações de enquadramento, legislativo, político e fiscal. Deste prisma, a associação considera importante clarificar junto da comunidade a diferença entre “data limite de consumo” e “consumir de preferência antes de”. Por outro lado, é fundamental criar o contexto, do ponto de vista legal, para que cada vez mais produtos não calibrados ou com calibres fora da norma (tamanhos e formas diferentes) possam encontrar espaço no mercado. Relativamente ao enquadramento fiscal, o regime do

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“é fundamental criar o contexto, do ponto de vista legal, para que cada vez mais produtos não calibrados ou com calibres fora da norma (tamanhos e formas diferentes) possam encontrar espaço no mercado”

mecenato social prevê, genericamente, que são aceitáveis e majorados em sede de IRC (Imposto sobre o Rendimento de Pessoas Coletivas) os donativos em espécie a entidades elegíveis, tais como as IPSS. Na ótica da APED, os donativos em espécie deviam ser incluídos entre as deduções à coleta aceites, sem limitação, com a finalidade de potenciar o empenho das empresas na prevenção do desperdício alimentar.

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Os números

17% da produção

alimentar em Portugal é desperdiçada

1 milhão de toneladas de alimentos perdidos ou desperdiçados por ano

97 kg

de alimentos desperdiçados por pessoa

STORE DESPERDÍCIO

Dar uma “nova vida” aos bens alimentares e não alimentares É esta a premissa do GoodAfter.com, o primeiro supermercado online português dedicado, exclusivamente, à venda de produtos alimentares e não alimentares rotulados com o prazo “consumir de preferência antes de”. A catalã Chantal de Gispert, fundadora do projeto, enumera as vantagens para o consumidor, retalhistas e para a redução do desperdício alimentar.

Foi em Portugal que a catalã Chantal de Gispert, residente no Porto há 18 anos e sem experiência anterior no retalho alimentar, decidiu investir numa vertente de negócio com uma missão social: o GoodAfter.com. Trata-se de um supermercado online, presente em território português e espanhol, que comercializa, exclusivamente, bens alimentares e não alimentares rotulados com o prazo de validade “consumir preferencialmente antes de”, e que já não têm lugar nas prateleiras do comércio tradicional. “A ideia de criarmos o GoodAfter.com surgiu quando nos apercebemos que alguns países nórdicos comercializam este tipo de produtos e que era algo bem-sucedido. Se era possível nesses países também deveria ser possível aqui. Acreditámos então que, até por causa da situação económica-financeira de Portugal, seria uma boa opção explorar a pos-

sibilidade de se dar mais um ciclo de vida àquele tipo de produtos e passar para as pessoas a possibilidade de os consumir com elevados descontos”, conta a fundadora, que trabalha com uma equipa de cinco pessoas.

Ainda que a abertura de espaços físicos não esteja posta de parte – até porque algumas camadas da população ainda não têm acesso à internet – por agora o negócio é exclusivamente online. “O e-commerce já não é apenas uma tendência, é a realidade, e acreditámos que começar com a plataforma online seria o passo mais adequado para o projeto do GoodAfter. com”, defende, escusando-se a revelar os valores de investimento do projeto.

Assim, numa primeira fase, o objetivo é compreender a recetividade dos consumidores a este conceito, a qual, diz, tem vindo a superar todas as expectativas. “As pessoas têm aderido à ideia, registam-se no site e fazem as - 14 STORE 2016 -

suas compras, que, no prazo de um a dois dias úteis, recebem comodamente numa morada da sua conveniência”, afirma a empresária, acrescentando que os descontos de até 70% constituem igualmente um atrativo para os clientes do GoodAfter.com.

O GoodAfter.com surge naquele que foi declarado pela Assembleia da República como o Ano Nacional de Combate ao Desperdício Alimentar. E é mesmo essa a principal missão do supermercado online. Sem esquecer a vertente de educação e sensibilização dos consumidores “para as diferenças e significado daquilo que são prazos limites (consumir até) e prazos mínimos (consumir de preferência antes de) dos produtos”, enaltece Chantal de Gispert. “Se há produtos que podem ser consumidos após o prazo de consumo preferencial, sem que a saúde das pessoas seja posta em causa, porque é que não o vamos fazer? Além

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disso, os produtos podem ser adquiridos com descontos elevados, o que é um justo e incentivador prémio para a carteira dos consumidores portugueses e espanhóis pelo seu responsável comportamento”, acrescenta. E garante que não se colocam questões de segurança alimentar, porquanto apenas são vendidos “produtos não perecíveis que foram classificados com uma data de consumo preferencial”: “Não é uma data de consumo limite como a utilizada nos frescos (consumir até). Significa que o decorrer do tempo nunca porá em causa a segurança alimentar, apenas poderão verse afetadas algumas características, como a cor ou a textura”.

Para efetuar compras no GoodAfter. com, o consumidor deve efetuar o registo no site e, posteriormente, selecionar os produtos que pretende

adquirir. No carrinho de compras, tem acesso a todos os itens escolhidos e consegue perceber qual o desconto total da encomenda face ao valor que iria gastar num supermercado tradicional. Quanto ao método de pagamento, existem cinco opções disponíveis: PayPal, Visa, Mastercard, referência multibanco e MEO Wallet. Um ou dois dias úteis depois da encomenda, recebe as compras na morada que indicou. Para esse efeito, o supermercado online conta com o apoio de empresas especializadas que, afiança a fundadora do projeto, garantem os parâmetros de qualidade e experiência de compra.

Só no primeiro mês de existência, o GoodAfter.com registou 4 mil registos de utilizadores e ajudou a combater o desperdício de mais de 3 toneladas de bens alimentares e

não alimentares. “Podemos afirmar que o projeto está a ser um sucesso e assim esperamos que continue”, afirma Chantal de Gispert. E, em setembro, o supermercado abriu uma pick-up store com espaço de click & collect no novo armazém do Porto: “Tivemos muitos pedidos de clientes e era uma ideia que tínhamos desde o princípio”.

A curto-médio prazo o foco continuará nos mercados português e espanhol, ainda que a empresária equacione a expansão para outros países em função do sucesso do GoodAfter. com nos próximos tempos. “Sentimos que existe ainda muito trabalho para ser feito em Portugal e em Espanha. Mas também porque acreditamos que existe um elevado potencial de crescimento no mercado ibérico como um todo”.

Pequenas ações que podem ter um impacto “enorme”

Chantal de Gispert

Em Portugal desperdiça-se, em média, um milhão de toneladas de alimentos por ano. Para Chantal de Gispert, este é um número que pode ser colmatado se todas as entidades e cidadãos realizarem pequenas ações, nomeadamente, não enviar para destruição produtos com o prazo de validade “consumir de preferência antes de…”.

em Portugal, pelo que é necessário que se tomem medidas que ajudem a contornar essa realidade. O país desperdiça um milhão de toneladas de alimentos por ano e, se todos começarmos a realizar pequenas ações, o impacto será enorme, não só para a economia dos portugueses, mas também a nível social e ambiental. Assinámos um protocolo com a LIPOR [Serviço Intermunicipalizado de Gestão de Resíduos do Grande Porto] no qual nos comprometemos reciprocamente a sensibilizar os consumidores sobre esta matéria.

Store | E que impacto social tem esta problemática no país?

CG | O impacto do desperdício alimentar no país não se resume apenas à questão social. As consequências são elevadas, a vários níveis, e é muito importante que cada vez mais existam ações de sensibilização e sejam tomadas medidas que Store | Considera que o desperdício ajudem a contornar esta problemáalimentar é elevado em Portugal? tica. Em todo o mundo, infelizmenChantal de Gispert | Sim, o desper- te, existem ainda 925 milhões de dício alimentar é bastante elevado pessoas que passam fome e não faz

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sentido que se desperdicem tantos bens, é contraditório. Por isso, acredito que todo o tipo de medidas que ajudem a minimizar estes números é bem-vindo na nossa sociedade e irá também incentivar a criação de mais movimentos de incentivo.

Store | Considera que deveriam existir mais medidas e/ou organizações a abordar esta temática? De que forma?

CG | O ano 2016 foi considerado pela Assembleia da República como o ano do combate ao desperdício alimentar e, com isso, tem existido certamente uma maior discussão em torno deste tema, o que incentiva a realização de medidas que começam com pequenos gestos nos nossos lares, mas não se esgotam em ações de sensibilização com maior abrangência. Acredito que a consciencialização e sensibilização para o tema existe e, aos poucos, as pessoas vão começando a perceber qual o impacto e o que podem fazer para minimizar o desperdício alimentar.

STORE ENTREVISTA

Miguel Cruz, presidente do IAPMEI

“O nosso foco é o consumo informado”

© Nuno Coimbra

Mais de quatro mil produtos de 1500 empresas. É este o ponto de partida do programa Portugal Sou Eu para a segunda fase, marcada pela entrada de novas entidades nos órgãos de gestão.

Entre elas a APED, que Miguel Cruz, presidente do IAPMEI, o organismo responsável pela operacionalização do programa, reputa de essencial para a dinamização e aprofundamento, mas também para a promoção do consumo informado. É que esta é, sublinha, a mensagem chave associada aos níveis de incorporação nacional em produtos e serviços.

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Fátima de Sousa, www.storemagazine.pt fs@storemagazine.pt

Store Magazine | Que balanço faz do programa Portugal Sou Eu? Miguel Cruz | Estamos a falar de um programa que tem pouco mais de três anos efetivos, porque foi aprovado em 2011 mas foi preciso tempo para a operacionalização e o arranque, nomeadamente porque obrigou ao estabelecimento de parcerias com um conjunto de entidades. É o tipo de programa que carece, inevitavelmente, de algum tempo de maturação, para construção da marca e notoriedade.

Dito isto, o balanço é positivo. Estamos a falar de mais de quatro mil produtos, de 1500 empresas, o que nos dá uma perspetiva muito interessante, não só porque o número de produtos é alargado mas porque há um rácio razoável de produtos por empresa.

Quando foi pensado, o programa foi muito dirigido a um conjunto de produtos que achávamos que rapidamente podiam ser abrangidos, com uma concentração muito específica no agroalimentar. Porque este setor dá uma visibilidade muito grande ao programa e também porque são empresas com uma dimensão muito grande em termos de volume de negócios e de postos de trabalho. Estamos a falar de um volume de negócios associado ao Portugal Sou Eu na ordem dos quatro milhões de euros.

A primeira fase registou um crescimento muito grande, sendo que estamos agora no processo de renovação da atribuição do selo. Posso dizer que muitas empresas estão a renovar.

Store | O que ganham as empresas em aderir?

MC | Em primeiro lugar, ganham visibilidade. O selo permite reconhecimento e a identificação com um determinado conjunto de valores que têm a ver com os níveis de incorporação nacional. Mas também ganham em informação. Vale a pena dizer que conhecemos várias empresas que, ao fazerem o levantamento dos requisitos para candidatura, tiveram uma surpresa relativamente a esses níveis de incorporação nacional. E esse conhecimento é importante até como fator de reconheci-

“O setor agroalimentar dá uma visibilidade muito grande ao programa.

São empresas com uma dimensão muito grande em termos de volume de negócios e de postos de trabalho. Estamos a falar de um volume de negócios associado ao Portugal Sou Eu na ordem dos quatro milhões de euros” mento entre as várias empresas, pois permite o aprofundamento dos negócios entre elas. Isto é, saber que um fornecedor possui um determinado nível de incorporação nacional pode ser potenciador de uma relação mais favorável, por comparação com um fornecedor com um nível de incorporação menor.

de corpo, de visibilidade. E, desse ponto de vista, pode ter um carácter diferenciador na relação da empresa com outras empresas.

Store | E é gerador de negócio e de emprego?

MC | A nossa perspetiva é que o possa ser. Como há uma visibilidade muito grande, um reconhecimento e um consumo informado, permite claramente um posicionamento das empresas num contexto de criação de valor através da identificação do que é nacional. Mas, para que seja efetivamente gerador de emprego e de negócio, também precisamos de ter cada vez mais empresas.

Store | A propósito de visibilidade, que benefícios advêm da escolha do agroalimentar como setor preferencial?

MC | De facto, mais de 60% é agroalimentar, o que significa que temos uma grande percentagem de produtos que se destina ao consumidor final. E é óbvio que são aqueles em Store | Diria que é um fator de com- que o ganho da adesão ao Portugal petitividade?

Sou Eu é mais evidente, precisaMC | É um fator de reconhecimen- mente pela visibilidade e pelo que to, de constituição de algum espírito gera de reação dos consumidores.

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ENTREVISTA

As empresas aderentes, “em primeiro lugar, ganham visibilidade.

O selo permite reconhecimento e a identificação com um determinado conjunto de valores que têm a ver com os níveis de incorporação nacional. Mas também ganham em informação”

Mas também temos empresas que produzem para consumidores intermédios, isto é, que são fornecedoras.

Aliás, trabalhamos muito este tema da relação entre empresas. Esta questão do fornecimento de informação sobre os níveis de incorporação nacional é muito útil para aprofundar essa relação, pelo que, mesmo para consumidores intermédios, há vantagens óbvias.

Store | A atribuição do selo influencia de alguma forma a decisão de compra? O que se sabe sobre o comportamento do consumidor neste âmbito?

MC | Temos algum trabalho feito nesse âmbito, alguns estudos sobre a notoriedade e o impacto no consumo. E a resposta é sim, já começa a haver impacto. Ainda assim, todos sabemos que depende do tipo de produto e do setor, além de que há outras variáveis, nomeadamente o preço, que é, e será sempre, uma condição inultrapassável. O que está em causa é informar o consumidor e permitir que não tenha só uma variável de decisão. E aqui

vale a pena assinalar que a mensagem de consumo informado que o selo Portugal Sou Eu passa tem muito diretamente a ver com aspetos de natureza quantitativa sobre os níveis de incorporação nacional, o que é uma informação muito sólida. E, sabemos que a perceção desses níveis de incorporação tem algum impacto na decisão de compra. É isso que nos interessa explorar. Mas precisamos de ter cada vez mais produtos e de uma notoriedade de marca cada vez maior. A propósito, há um aspeto que con-

“As grandes superfícies representam canais obviamente importantes para dar visibilidade aos produtos que têm o selo. É, pois, muito importante que possam participar no programa e influenciar a própria gestão” - 18 STORE 2016 -

sidero importante e que é o facto de a generalidade das empresas com selo atribuído já terem vindo renová-lo ou manifestado interesse em fazê-lo, o que é um sinal claro da utilidade que tem para a própria empresa. E isso remete para a estabilidade do programa, para a segunda fase em que agora entrámos.

Store | Essa fase inicia-se com um reforço da estrutura operacional.

O que justifica a entrada de novas entidades?

MC | A entrada de novas entidades [AHRESP, AICEP, APED, CCP, Confagri e Turismo de Portugal] significa exatamente que há um reforço da dinamização do programa, pois são entidades que valorizam o Portugal Sou Eu e que se comprometem com a sua disseminação, com o aprofundamento da sua abrangência, nomeadamente junto das empresas que representam. Trata-se de garantir que a disseminação do programa não se faz apenas pela atribuição do selo, mas pela adesão de um conjunto de canais. Na prática, estamos a falar de três áreas – os produtos, os serviços

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Store | O que está previsto em termos de promoção da visibilidade?

A estratégia é apenas interna ou também externa?

MC | Neste momento, estamos muito focados no aprofundamento da visibilidade do programa a título interno, seja junto dos consumidores finais, seja dos intermédios. Mas isso não Store | Mas essa métrica de incor- quer dizer que não tenhamos uma poração nacional é decisiva para a estratégia que, mais do que de coatribuição do selo? municação, é de abordagem aos merMC | Uma coisa é o cálculo da incor- cados externos. Temos vindo a atuar poração nacional, outra é o cálculo com um conjunto de empresas que para atribuição do selo. E uma preo- participam em feiras sob uma mesma cupação dos parceiros tem a ver com imagem, a do Portugal Sou Eu, ainda alguns aspetos de natureza imaterial que, em termos de marca, utilizemos que é importante valorizar na atri- a identidade visual, isto é, o P e as buição do selo, como a marca, a exis- cores, como forma de passar a mentência de patentes associadas, o em- sagem associada a Portugal. Não se prego gerado. Não devemos ficar ex- trata propriamente de uma estratégia cessivamente focados na métrica de de marketing, no sentido de fomentar incorporação. Aliás, em relação aos as exportações, mas sim de promover serviços, obviamente que a fórmula o reconhecimento de empresas por de cálculo teve de ser adaptada. e os estabelecimentos aderentes. Em relação aos serviços, o que acontece é que a atribuição do selo arrancou substancialmente mais tarde, só depois de já termos consolidado a avaliação do nível de incorporação nacional nos produtos. É, por isso, uma área que tem de ser aprofundada.

Store | E quanto aos estabelecimentos aderentes?

MC | O que a entrada da AHRESP possibilita é termos os estabelecimentos de restauração como potenciadores de uma maior visibilidade do programa, não apenas para consumidores nacionais, mas também internacionais. É preciso dinamizar esta rede e é esse o caminho que se está agora a construir.

Store | Qual a mais-valia da entrada da APED para o órgão operacional?

MC | A grande mais-valia é, desde logo, a grande experiência que a APED tem do ponto de vista de passar a mensagem, de gerir campanhas, de atuar de forma que rapidamente chega aos consumidores. E os seus associados, nomeadamente as grandes superfícies, representam canais obviamente importantes para dar visibilidade aos produtos que têm o selo. É, pois, muito importante que possam participar no programa e influenciar a própria gestão. É uma participação que já andávamos a discutir há algum tempo e temos a perfeita noção de que o aprofundamento do programa passa muito por essa participação, não como uma mera parceria, mas na gestão do programa.

“A entrada da APED para a gestão do Portugal Sou Eu reforça o compromisso do setor da distribuição com os seus parceiros estratégicos. É também uma resposta à necessidade de aproximação a um dos eixos fundamentais para o sucesso do programa: o consumidor” associação à imagem de Portugal. Até porque não faria sentido uma abordagem transversal baseada no Portugal Sou Eu, pois promover um vinho, por exemplo, é muito diferente de promover componentes do setor automóvel. A nossa intenção, repito, está muito centrada no consumo informado, permitir que a decisão de consumo incorpore a informação.

O compromisso da distribuição

“A entrada da APED para a gestão do Portugal Sou Eu reforça o compromisso do setor da distribuição com os seus parceiros estratégicos. É também uma resposta à necessidade de aproximação a um dos eixos fundamentais para o sucesso do programa: o consumidor.

Todos os dias, milhões de portugueses procuram nos espaços da distribuição as melhores propostas de valor. Sabem que podem confiar na nossa eficiência, qualidade dos produtos e excelência de serviço”. É assim que a associação enquadra a participação nos órgãos de gestão do programa.

Numa declaração a propósito desta nova fase, a APED sublinha que “é uma referência nacional, quer ao nível do contributo para a economia, quer ao nível das boas práticas que tem vindo a desenvolver”, representando retalhis- 19 STORE 2016 -

tas, grossistas e comércio eletrónico. Uma abrangência que lhe confere “um papel relevante” no âmbito do Portugal Sou Eu, propondo-se, em parceria com as restantes entidades que integram a gestão, contribuir para a melhoria da competitividade das empresas e promover o equilíbrio da balança comercial e o crescimento sustentado da economia.

A estratégia para o Portugal Sou Eu reflete, pois, a principal missão da associação: distribuir valor. “É isso que temos vindo a fazer desde a nossa fundação, em 1994. Com o apoio dos nossos parceiros criámos um sector competitivo, moderno e orientado por normas internacionais. Integrar um programa com o prestígio e a ambição do Portugal Sou Eu é um motivo de grande satisfação para a distribuição portuguesa”, conclui a associação.

ESTRATÉGIA

Marca própria é um pilar de diferenciação Foi há 25 anos que o Pingo Doce se estreou no universo dos produtos de marca própria. Uma aposta estratégica, que está a dar frutos: é daí que vem 35% das vendas da insígnia. E que está igualmente a ter impacto nos demais mercados onde a Jerónimo Martins está presente.

No ano em que assinala o 25.º aniversário da sua marca própria, o Pingo Doce conta com mais de 1.800 referências de marcas próprias que representam cerca de 35% das vendas da cadeia (excluindo perecíveis especializados). Fonte oficial da insígnia sustenta que a marca própria é, desde o início da década de 90, “um dos vetores estratégicos de diferenciação do Pingo Doce e o instrumento por excelência para a consolidação da sua política nutricional e para o desenvolvimento de produtos inovadores e de qualidade a preços acessíveis, contribuindo assim para a melhoria da qualidade de vida dos consumidores”.

E é diferenciadora – acrescenta – pela “proposta de valor assente na melhor relação qualidade-preço, que é transversal a todos os produtos que desenvolve e comercializa”. A par disso, “distingue-se pelos rigorosos padrões de qualidade e pelo grande compromisso em promover uma alimentação saudável”.

Uma preocupação que, concretiza, se reflete na política de reformulações que a insígnia tem vindo a seguir com o objetivo de reduzir o teor de sal, gordura e açúcar de vários produtos, assim melhorando o seu perfil nutricional, sem prejudicar o sabor. Os resultados estão à vista: só em 2015, foram reformulados 32 produtos, evitando a entrada no mercado de 42 toneladas de gordura, 24 toneladas de açúcar e 3,6 toneladas de sal. A mesma fonte salienta que a uniformização dos processos, que assegura os “elevados padrões de qualidade” em todos os produtos de marca própria, é asse-

gurada pela certificação do processo de desenvolvimento – alcançada em 2007, por via da norma ISO 9001 – “em que o Grupo Jerónimo Martins foi pioneiro a nível mundial”.

Esta é uma estratégia consolidada, ano após ano, com a introdução de novas categorias e novos produtos.

No primeiro semestre deste ano, os consumidores tiveram acesso a mais de 100 novas referências, que vieram somar-se às 214 lançadas no ano passado. Este “forte dinamismo” nos lançamentos é guiado “pela identificação e antecipação das necessidades dos consumidores”. Resulta, nomeadamente, da pesquisa das tendências de mercado nacionais e internacionais, aliada à auscultação das preferências dos consumidores através de estudos de mercado. Paralelamente à introdução de novas gamas, dá-se o alargamento das já existentes, mediante o desenvolvimento de novas variedades, por exemplo ao nível dos sabores ou dos aromas.

A recetividade por parte dos consumidores, que “reconhecem e apreciam” este posicionamento, é visível não só na procura destes produtos, como nos incentivos e contributos recebidos no sentido do desenvolvimento de novas referências. Essa preferência é confirmada pelo estudo anual “Tracking Food Retail”, realizado pela consultora PRM, segundo o qual os consumidores consideram o Pingo Doce como a insígnia que tem a melhor qualidade nos produtos de marca própria.

A diferenciação no desenvolvimento de produtos faz parte da filosofia do Pingo Doce enquanto especialista alimentar, sendo transversal - 20 STORE 2016 -

aos restantes pilares estratégicos: os Frescos e as Meal Solutions. Os exemplos de inovação sucedem-se: “A insígnia tem vindo a dinamizar a introdução de produtos inexistentes no mercado como o Iogurte Líquido Grego, inovador pelo seu formato, o Pastel de Nata sem Glúten, o único confecionado com matérias-primas totalmente isentas de glúten e O Teu Primeiro Pingo Doce, um iogurte direccionado a bebés a partir dos 6 meses distintivo por não ter adição de açúcares. O Pingo Doce procura também acrescentar valor aos seus produtos, através das reformulações nutricionais e também da informa-

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a marca própria é, “um dos vectores estratégicos de diferenciação do Pingo Doce e o instrumento por excelência para a consolidação da sua política nutricional e para o desenvolvimento de produtos inovadores e de qualidade a preços acessíveis, que contribuem assim para a melhoria da qualidade de vida dos consumidores”

ção nutricional que disponibiliza nos produtos com o objectivo de apoiar os consumidores a fazerem escolhas informadas e conscientes”, sublinha a mesma fonte, dando novo exemplo com os rótulos da gama de Charcutaria Regional, em que os clientes podem aceder a informação sobre os ingredientes do produto e a receitas através de um sistema de QR Code.

Em causa está um investimento que começa na investigação e desenvolvimento, passando pela realização de análises e testes aos produtos e terminando no desenvolvimento do packaging e comunicação do

produto. “Trata-se de um processo que implica o envolvimento e empenho de uma equipa multidisciplinar com a interligação de várias equipas como sejam as áreas Comercial, Controlo de Qualidade, Nutrição, Marketing, Logística e Loja.”

A aposta nas marcas próprias é uma estratégia transversal a todos os mercados onde o Grupo Jerónimo Martins está presente. Assim, na Polónia, os produtos de marca própria da Biedronka representam 44% das vendas, sendo um dos “pilares estratégicos da oferta” e “em alguns casos uma referência na sua categoria”. O ritmo de lançamentos é igualmente - 21 STORE 2016 -

elevado, com 247 novos produtos a chegarem aos consumidores polacos no primeiro semestre deste ano. Também na Colômbia a marca própria constitui “um eixo de diferenciação” da Ara, onde representa mais de um terço das vendas totais.

E, num mercado onde a penetração da marca própria ainda é baixa, nos primeiros seis meses de 2016 foram lançados 54 novos produtos.

Marcos históricos 2005

Criação da marca Ultra Pro.

2006

Parceria com a Daymon Worldwide, uma multinacional americana especializada em marcas próprias.

2007

O Grupo Jerónimo Martins foi pioneiro a nível mundial a certificar o processo de desenvolvimento das suas marcas próprias, de acordo com a norma ISO 9001.

2009

Criação da marca Essentya.

2009

Repackaging de todos os produtos da marca Pingo Doce, tornando-a mais moderna e apelativa e passando a incluir nas embalagens a respetiva informação nutricional.

2010

Lançamento da Máquina de Café Expresso.

2012

O vinho moscatel Pingo Doce conquistou a mais alta distinção no Concurso Nacional de Vinhos, tornando-se a primeira marca de distribuição a conseguir tal feito. Desde então, os vinhos da marca já conquistaram mais de 70 medalhas em competições nacionais e internacionais.

2015

Lançamento do robot de cozinha Chef Express.

OPINIÃO

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RFID e o retalho no século XXI A RFID é a forma de dar resposta aos desafios de consumo do século XXI e uma clara aposta na hora de garantir experiências de compra adequadas às necessidades dos clientes, permitindo um incremento nas vendas e na qualidade do serviço prestado, independentemente do sector.

David Pérez del Pino, Diretor-geral da Checkpoint Systems em Espanha e Portugal

Os últimos 50 anos viram as tecnologias mundiais passarem e evoluir a uma constante de novidade diária que preocupa consumidores na hora de se sentirem actualizados, mas que os transforma em clientes mais e mais informados e exigentes.

Passámos, no panorama nacional, de uma elevada percentagem de comércio tradicional para um crescimento exponencial do sector de retalho, com todas as vantagens e desvantagens que o mesmo possa trazer para os clientes. É neste sentido que vemos o aparecimento de um cliente mais exigente que pretende processos mais céleres, que não o façam perder tempo e que garantam a melhor experiência de compra possível.

É, pois, neste sentido que a RFID – Identificação por Radiofrequência assume, nos últimos anos, um papel fundamental e imprescindível para os retalhistas.

As tecnologias estão em mutação e evolução constantes, garantindo aos clientes novas formas de compra que se revelam, essencialmente, no omnichannel e na compra online – estudos comprovam que no último ano em Portugal o consumo pela internet cresceu 15,7%, correspondendo a 3,3 mil milhões de euros de facturação. E não é apenas na compra efectiva online que estes novos padrões de consumo se reflectem, é também na procura de informação sobre determinado produto e comparação inclusive com a concorrência. Actualmente, o cliente não vai apenas a uma página de internet para consultar uma colecção, mas também para saber a sua disponibilidade numa determinada loja física, de acordo com as características pessoais (tamanho e cor do artigo, por exemplo), e até para adquirir o artigo, escolhendo receber em casa ou levantar na loja. Toda esta dinâmica implica, necessariamente, mudanças ao nível da gestão no retalho.

Em regra, até há alguns anos, a disponibilidade de stock em loja era limitada, teria que ser comprovada artigo a artigo, e implicava não só um processo moroso para o cliente – sobretudo se tivesse que esperar o artigo – mas também implicava um investimento acrescido para o retalhista em termos de recursos humanos. A RFID vem mudar estas perspectivas ao permitir e potenciar uma gestão de dados que são recolhidos em loja que permitem correctamente gerir o inventário disponível em toda a cadeia de distribuição, incre- 22 STORE 2016 -

“É também uma forma eficaz de reaver o investimento inicial, pois reflecte-se em mais vendas e redução de perdas de capital, permitindo mesmo uma melhor gestão de pessoal em cada loja”

mentando, substancialmente, uma visibilidade de stock ainda mais correcta – é possível saber com 99% de certeza onde se encontra determinado artigo, o que se reflecte numa redução do capital circulante pela eficácia que traz às operações de venda. Mais ainda, os dados que a RFID permite recolher são ainda uma ferramenta para o retalhista quando pretende desenvolver estratégias de marketing e comunicação mais directos com o seu cliente, naquele que é um potencial de evolução da IoT (Internet of things).

A RFID é, pois, na perspectiva dos grandes retalhistas, a forma de dar resposta aos desafios de consumo do século XXI, e uma clara aposta na hora de garantir experiências de compra adequadas às necessidades dos clientes, permitindo um incremento nas vendas e na qualidade do serviço prestado, independentemente do sector. É também uma forma eficaz de reaver o investimento inicial, pois reflecte-se em mais vendas e redução de perdas de capital, permitindo mesmo uma melhor gestão de pessoal em cada loja.

INOVAÇÃO

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A inovação é fundamental para criar vantagens competitivas Nos últimos dez anos, a Sonae investiu mais de 600 milhões de euros em inovação, 110 dos quais o ano passado. Este ano, a perspetiva é de crescimento, tanto mais que o grupo tem mais negócios, mais geografias e mais clientes. Mas o que Nuno Lopes Gama, Head of Innovation & Future Tech, destaca não são os valores, mas a abordagem à inovação enquanto criadora de vantagens competitivas duradouras para um grupo que está presente em 80 países.

Store | A Sonae investiu 110 milhões em inovação, investigação e desenvolvimento em 2015. Qual a estimativa para este ano? Há crescimento?

Nuno Lopes Gama | É natural que o investimento cresça uma vez mais, pois o retalho da Sonae continua a crescer. Temos mais negócios, mais geografias, mais pontos de venda, mais clientes, mais vendas.

No entanto, mais inovação não é necessariamente sinónimo de mais investimento e seguramente perseguimos crescimentos de atividade e impacto da inovação mais que proporcionais ao crescimento do investimento respetivo, quer por via do fomento à identificação de maiores e melhores iniciativas, quer por via da procura de eficiências no custo dos fatores empregues.

Assim, não partimos de um objetivo ou decisão de aumentar o investimento, mas sim de aumentar o impacto da atividade de inovação nos resultados da Sonae e na melhoria da experiência de compra e da qualidade de vida das pessoas, apurando depois qual o investimento necessário e viável.

Store | Esse investimento tem crescido, em média, 14,5% ao ano desde 2005. O que explica este ritmo?

NLG | Nos últimos 10 anos, investimos mais de 600 milhões de euros

em Investigação, Desenvolvimento e Inovação (I&D+I). Todos os anos temos vindo a aumentar o valor a um ritmo que nos coloca entre as empresas mundiais que mais aumentaram o investimento em inovação.

Este investimento tem sido importante para sustentar e reforçar as nossas posições de liderança nos vários segmentos de retalho onde estamos presentes, bem como para a afirmação da Sonae como uma empresa multinacional de referência, com interesses em mais de 80 países.

Sonae | A inovação é encarada como estratégica. Em que medida constitui um fator competitivo da Sonae?

NLG | Na Sonae consideramos que, num mundo cada vez mais global, a inovação é fundamental para a criação de vantagens competitivas duráveis, pelo que dedicamos um esforço regular à inovação e às atividades de I&D. Estamos certos de que uma das formas de desenvolver a nossa atividade é criar novas soluções, colocar em causa os paradigmas e modelos existentes.

E isto só se consegue com novas propostas, novos produtos e novos serviços que possam ir ao encontro das necessidades e hábitos entretanto criados.

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Nuno Lopes Gama, Head of Innovation & Future Tech da Sonae

inovação Store | Diria que é um fator de diferenciação no retalho? Em que medida contribui para atrair e fidelizar clientes?

NLG | Se excluirmos a variável preço, em que somos reconhecidamente competitivos, mas onde os mecanismos de mercado se encarregam de acelerar a erosão das vantagens, a diferenciação entre os operadores faz-se principalmente com base na experiência dos clientes em todas as fases do ciclo de relacionamento – desde a consideração até à fruição dos bens e serviços, passando naturalmente pela sua compra. Assim, a inovação desempenha um papel crucial para o sucesso dos negócios de retalho, já que contribui para o surgimento de soluções que antecipam a resposta às necessidades e gostos dos clientes nessa experiência, em particular daqueles que ainda não se manifestam de forma explícita.

Store | A inovação vai muito para além do produto. Entre a sustentabilidade, o serviço e a experiência do consumidor, quais são os eixos da estratégia da Sonae neste âmbito?

NLG | A nossa prioridade estratégica passa por ajudar os vários negócios a desenvolver a sua proposta de valor, com o objetivo último de endereçar cada vez mais e melhor as necessidades e preferências dos seus clientes.

Para alcançar este objetivo, utilizamos uma abordagem interdisciplinar assente em dez tipos de inovação. Ao nível da oferta, trabalhamos os domínios do desempenho dos produtos/serviços e dos sistemas associados. Ao nível da configuração, trabalhamos nos eixos de processos, modelos de negócio, estruturas e rede. E ao nível da experiência, trabalhamos os eixos do serviço, marca, canais e envolvimento com o cliente.

Em função do projeto, procuramos medir poupanças alcançadas, nomeadamente ao nível de tempo despendido nos processos e dos custos diretos e indiretos, bem como o potencial impacto ao nível das receitas.

Analisamos também outras variáveis de eficácia e eficiência, de forma a averiguar se contribuem para a criação de vantagens competitivas e a

“A inovação desempenha um papel crucial para o sucesso dos negócios de retalho, já que contribui para o surgimento de soluções que antecipam a resposta às necessidades e gostos dos clientes nessa experiência”

avaliar o retorno potencial da iniciativa. Usamos cada vez mais uma abordagem experimentalista e colaborativa, o que nos permite maior agilidade, aprendizagem através da execução e partilha de risco com os nossos parceiros.

Store | Qual o retorno no negócio? É possível quantificar?

NLG | As inovações introduzidas ao longo do último ano permitiram poupanças muito significativas, ao garantir o contínuo reforço da eficiência das várias empresas de retalho. As inovações implementadas - 24 STORE 2016 -

tiveram também forte impacto ao nível comercial, decorrente das melhorias na qualidade dos produtos e serviços, bem como da experiência de compra e consumo.

Mas mais importante, as poupanças que conseguimos permitiram melhorar, ainda mais, a nossa proposta de valor para o cliente, com os melhores preços e oferta. O resultado é um reforço das posições competitivas das nossas marcas.

Em alguns projetos, as eficiências alcançadas traduziram-se em poupanças que ascendem a 40% nos custos de alguns dos fatores produ-

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“As inovações introduzidas ao longo do último ano permitiram poupanças muito significativas, ao garantir o contínuo reforço da eficiência das várias empresas de retalho. As inovações implementadas tiveram também forte impacto ao nível comercial, decorrente das melhorias na qualidade dos produtos e serviços”

cumprir a nossa missão de crescimento sustentável da empresa com geração de valor a longo prazo para todos os stakeholders. Assim, procuramos envolver clientes, parceiros de negócio, fornecedores, investidores, universidades, empreendedores, entre outros, nos nossos processos de inovação. Estas parcerias nascem da nossa rede de colaboração, que se tem vindo a expandir de forma acelerada. Os negócios de retalho da Sonae contam atualmente com mais de 150 parcerias para a inovação em todo o mundo, envolvendo instituições de 25 países, em quatro continentes.

Adicionalmente, todos os anos, a Sonae recebe dezenas de visitas de retalhistas internacionais, universidades e outras entidades do setor, que vêm conhecer as melhores práticas e inovações implementadas pela Sonae nas suas atividades. A Sonae pretende, assim, estimular a partilha do conhecimento e o desenvolvimento de iniciativas por via de cooperação em rede.

Store | Esse ecossistema passa pelo fomento ao empreendedorismo?

Há relações com startups?

NLG | O ecossistema de inovação aberta da Sonae inclui já algumas dezenas de startups e organizações ligadas ao empreendedorismo, com as quais identificámos e estamos a

tivos. Por outro lado, desenvolvemos novos formatos de loja, modelos de negócio inovadores e novas ofertas que proporcionaram maior atratividade das nossas insígnias, das nossas marcas de produto e das respetivas propostas de valor, proporcionando, no caso de um dos projetos, quintuplicar as vendas.

Store | Na Sonae, a inovação resulta de um ambiente colaborativo. Como são identificadas as parcerias?

NLG | Na Sonae, apostamos numa estratégia de Inovação Aberta para - 25 STORE 2016 -

explorar oportunidades de colaboração que vieram aumentar a flexibilidade, agilidade e audácia do programa de Inovação da Sonae, ao mesmo tempo que temos evidência de estarem a trazer a essas organizações negócio, experiência e reputação adicionais.

Temos diversos mecanismos de fomento da nossa proximidade a esta comunidade, desde a organização e participação em sessões de conhecimento recíproco, até à apresentação de desafios em concursos que organizamos (como fizemos nas edições do “Continente StartApp”), passando pela disponibilidade para ouvir e discutir propostas de cooperação, como aconteceu com maior expressão em iniciativas como o “Sonae/ Intel Capital Technology Day” ou no “Sonae Pitch Day – Startups”.

A colaboração com startups tem sido particularmente profícua para a Sonae, existindo vários exemplos desse sucesso, alguns dos quais inclusivamente merecedores de reputadas distinções externas, como foi o caso dos provadores inteligentes da MO e da linha anti mosquito da Zippy, agraciados com o Prémio Excelência – Inovação no Retalho 2016 da Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED) ou o “Connected Home” da Worten, vencedor de um galardão no Portugal Digital Awards 2016.

inovação Não podemos deixar de referir ainda, neste capítulo, a atividade desenvolvida pela Sonae IM e suas participadas no fomento ao surgimento, crescimento e internacionalização de startups tecnológicas.

Em particular, é de realçar a aposta mais recente na criação da Bright Pixel - uma company builder studio, que tem como objetivo apoiar e investir em startups ou projetos que nasçam do contato próximo com processos de inovação desenvolvidos com outras empresas, nomeadamente dentro do espírito de Inovação Aberta que temos promovido na Sonae.

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“Esta estratégia de inovação descentralizada permite gerar inovações em qualquer localização, com ganhos para toda a organização. Para além disso, as inovações geradas num mercado podem ser replicáveis, com as devidas adaptações, em outros mercados, e mesmo em negócios diferentes, com importantes benefícios”

Store | E o empreendedorismo interno? Os colaboradores são de alguma forma envolvidos?

NLG | Na Sonae, procuramos cultivar uma cultura interna de inova-

ção, encorajando as nossas pessoas a uma participação ativa em que assumam um papel cada vez mais relevante na construção do futuro da sua empresa. Acreditamos que as pessoas que estão no terreno no dia a dia têm um conhecimento profundo das suas realidades e, por conseguinte, são uma mais-valia nos processos transformacionais e de inovação. Como resultado, a inovação faz parte do nosso ADN. Para uma noção mais concreta da expressão desta participação, importa dizer que temos mais de 4 mil colaboradores afetos a atividades de inovação na companhia, números que esperamos e queremos ver ampliados no futuro.

Store | Como é aplicada esta estratégia de inovação nos mercados externos onde a Sonae está implantada?

NLG | A promoção de uma cultura de inovação é parte integrante da estratégia da Sonae, envolvendo todos os colaboradores e negócios independentemente da sua localização. Uma das vantagens de termos interesses em mais de 80 países é sermos uma empresa multicultural que contacta com vários mercados e realidades, o que, só por si, contribui para a necessidade de adaptação e de geração de inovações.

Para os desafios que cada mercado enfrenta, procuramos trabalhar com as equipas locais a encontrar soluções, apostando numa abordagem de Inovação Aberta que envolve também parceiros de inovação, mormente dessas geografias.

Esta estratégia de inovação descentralizada permite gerar inovações em qualquer localização, com ganhos para toda a organização.

Para além disso, as inovações geradas num mercado podem ser replicáveis, com as devidas adaptações, em outros mercados, e mesmo em negócios diferentes, com importantes benefícios. Para facilitar esta partilha de conhecimento, temos momentos e formatos específicos dedicados à partilha dentro da organização.

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turismo

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Retalho nacional adapta-se a novos clientes Sinalética, diretórios digitais e websites em línguas estrangeiras, sobretudo inglês, são algumas das medidas que o retalho nacional está a implementar para dar resposta aos residentes não habituais. Campanhas de comunicação dedicadas a este segmento de clientes são também cada vez mais comuns.

Portugal é um destino turístico cada vez mais procurado e o retalho tem vindo, assim, a ganhar novos clientes. A diretora de marketing da Sonae Sierra em Portugal, Joana Moura e Castro, sustenta que, “tendo centros comerciais em algumas localizações muito procuradas por turistas”, a empresa tem vindo a desenvolver iniciativas nos centros que registam uma afluência considerável de turistas com o objetivo de dar resposta às necessidades e características específicas destes clientes não residentes. “Nesses centros adaptámos os diretórios digitais para proporcionarem a opção de pesquisa em in-

glês de modo a permitir aos turistas localizarem as lojas quando estão no centro e poderem pesquisar lojas, serviços e informações gerais sobre o centro”, revela.

Além disso, os websites destes centros estão disponíveis em inglês para permitir a consulta por parte dos clientes não residentes. “Temos previsto também a colocação de sinalética bilingue em alguns centros, o que tentaremos conciliar com os projetos de renovação de interiores à medida que se forem concretizando, como é o caso do Centro Vasco da Gama, cujo projeto de renovação em curso já contempla este requisito”, conta.

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Em termos de formatos, a aposta da Sonae Sierra é no digital. O facto de muitas pessoas planearem, atualmente, as suas viagens recorrendo às plataformas digitais leva a empresa a utilizar o Facebook, Google e outros formatos de publicidade online “como ferramentas estratégicas para impactar estes clientes”.

Joana Moura e Castro dá como exemplo a navette que existe no AlgarveShopping, que percorre os hotéis da zona de Albufeira. “Estamos a promover campanhas direcionadas para este segmento específico de cliente”, diz.

Outros exemplos são as campanhas de comunicação promovidas pelo Cen-

turismo

tro Colombo nos elétricos da baixa lisboeta, as do Centro Vasco da Gama no Metro ou as do ViaCatarina nos autocarros de Sight Seeing na cidade do Porto. “Procuramos marcar presença em alguns dos locais frequentados pelos turistas, uma vez que elegem estes centros comerciais para visitar durante a sua estadia no nosso país”, nota.

A diretora de marketing da Sonae Sierra em Portugal assegura que os “resultados deste trabalho são interessantes e têm-se refletido no crescimento deste segmento de clientes” nos centros da empresa. E adianta que as várias nacionalidades têm especificidades, implicando abordagens diferentes. “Por exemplo os clientes chineses e angolanos, regra geral, procuram um atendimento mais personalizado do que os clientes europeus. Para sermos eficientes e inovadores na nossa abordagem temos sempre de ter em consideração as especificidades de quem nos visita”.

A adaptação aos consumidores chineses é, assim, mais complexa, na medida em que, segundo esta responsável, “requerem um atendimento mais personalizado”. Considera que o poder de compra não determina a resposta a dar a estes consumidores, mas antes as suas necessidades e motivações. “Temos a preocupação de ir ao encontro das tendências atuais e das necessidades daqueles que nos visitam”, afirma, indicando como mais premente a

“Para sermos eficientes e inovadores na nossa abordagem temos sempre de ter em consideração as especificidades de quem nos visita” adaptação a estes clientes nos centros do Porto (NorteShopping e ViaCatarina), de Lisboa (Centro Colombo e Centro Vasco da Gama), do Algarve (AlgarveShopping) e nos Açores (Centro Parque Atlântico, em São Miguel).

No caso dos centros comerciais da Mundicenter, a diretora de marketing, Margarida Romão, afiança que o Amoreiras Shopping Center e o Braga Parque são os shoppings que registam maior tráfego de visitantes estrangeiros.

Ao longo dos 30 anos de existência do Amoreiras, verificou-se um “crescimento significativo” de clientes orientais, brasileiros, angolanos e também oriundos de países europeus”. Um target que, diz, “valoriza, sobretudo, a oferta bem segmentada e de qualidade do Amoreiras, a sua localização estratégica e o interesse arquitetónico do edifício”.“Este ano, o centro terá ainda mais uma novidade, desenvolvida a pensar no turismo – o Miradouro 360º numa das torres do complexo, com entrada através do shopping”.

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A responsável assegura que “o público estrangeiro que visita o Amoreiras procura serviços, qualidade e marcas de luxo”. “O Amoreiras assume-se como o espaço ideal, uma vez que tem uma oferta de topo e está preparado para receber qualquer turista”, garante.

Em termos de ações pensadas para o turismo, este centro comercial tem apostado na sua promoção através de: divulgação online pré-viagem em diversos sites de pesquisa de destinos e motores de busca; contacto à chegada a Lisboa, quer no aeroporto, quer no terminal de cruzeiros; promoção em transportes públicos aquando a deslocação, por exemplo, nos táxis; divulgação nos hotéis da capital; divulgação nos autocarros de sightseeing; e campanhas indoor no próprio shopping.

Revela a diretora de marketing da Mundicenter que “o feedback recebido é positivo e o volume de vendas prova o sucesso das ações implementadas”. “Continuamos, por isso, a ser um shopping de eleição para este target”, refere.

Já o Braga Parque é visitado essencialmente pelos habitantes da região norte do País, mas também da Galiza. “O centro tem beneficiado ao longo dos anos do investimento realizado na sua expansão o que lhe permitiu alargar a oferta para mais de 180 lojas, com uma oferta muito atrativa em termos de marcas: Primark, H&M, Zara, NIKE; Nespresso, FNAC, entre outras”.

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vés de outdoors estrategicamente posicionados nos principais acessos e cuja mensagem destaca um conjunto de marcas, que, diz, têm “grande atratividade junto do público, seja nacional, seja turista”. São ainda realizadas campanhas digitais geradoras de tráfego ao website em espanhol do Braga Parque.

“Até ao momento, o feedback dos nossos clientes tem sido bastante positivo e o centro de ano para ano tem apresentado um crescimento muito interessante de número de visitantes”, relata.

“Lisboa tornou-se um destino de eleição para milhares de turistas.

E, acompanhando esta tendência, o Amoreiras tem promovido inúmeras ações que o destacam como paragem obrigatória na cidade”, revela. Respondendo às necessidades de cada visitante – e nacionalidade -, o shopping tem vindo a promover “Em termos de comunicação exterior, do Aeroporto para a cidade de Braga) e campanhas específicas para o mertemos vindo a apostar na divulgação do na rede de transportes da cidade – au- cado turístico, tem pessoas treinacentro em locais estratégicos de Braga, tocarros, táxis e Yellow Bus (autocarros das no atendimento que dominam nomeadamente: museus, hotéis, pou- turísticos)”, conta Margarida Romão. vários idiomas, tem parcerias com sadas, GetBus (transporte de turistas “O Braga Parque comunica ainda atra- agentes de turismo, entre outros.

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turismo

“o poder de compra pode determinar a resposta a dar” a estes consumidores No caso do Amoreiras, o shopping tem já informações e flyers traduzidos para diversas línguas para facilitar o contacto e a comunicação com os visitantes estrangeiros. Para além do inglês, o mandarim é um idioma que é utilizado nas comunicações do shopping.

No Braga Parque, os flyers estão em língua inglesa e espanhola, disponibilizados tanto nos pontos de turismo como nos pontos de interesse cultural da cidade.

A adaptação a estes clientes é, no caso do Amoreiras, mais visível no balcão de informações e nas lojas, ao passo que no Braga Parque são realizadas várias ações na cidade e no shopping, nomeadamente na Páscoa e verão, aliando a época com os interesses deste público.

O Amoreiras aposta, sobretudo, no mercado chinês, sendo “líder neste segmento”, garante Margarida Romão.

“Temos, por isso um profissional no atendimento que fala mandarim”, conta. “Desenvolvemos também uma série de materiais com informação sobre o centro em mandarim, que são disponibilizados nos principais hotéis na área de influência do Amoreiras”. Além disso, o centro tem um site em mandarim.

Já no Braga Parque, os consumidores chineses são substituídos pelos consumidores espanhóis, cujos hábitos de consumo são semelhantes aos dos portugueses.

Ciente destes novos clientes do retalho nacional, a secretária geral da Confederação do Comércio e Serviços de Portugal (CCP), Ana Vieira, observa que “existem zonas do País muito habituadas a determinados perfis de turistas, como o Algarve, e nestes casos a adaptação foi progressiva, muito focada na preocupação dos funcionários falarem pelo menos o inglês”.

Nota também o crescimento de novos espaços ou adaptação dos existentes para a venda de produtos associados à imagem de Portugal.

“Noutras zonas, em que a entrada de turistas conheceu desenvolvimentos muito rápidos nos últimos tempos,

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como por exemplo cidades como o Porto, assiste-se igualmente ao aparecimento de novas lojas/conceitos que comercializam um leque variado de produtos de merchandising baseados em conceitos inovadores de design, com produtos originais, tanto na sua forma como nos materiais utilizados”, afirma.

“Em muitos destes locais, os não residentes têm à sua disposição textos com a explicação ou a história do produto comercializado, pelo menos, em inglês.

Muitas lojas têm igualmente cartazes ou algo semelhante a publicitar certos produtos, normalmente também em inglês”, informa.

Quanto à adoção de mais tabuletas ou voz-off em língua estrangeira, Ana Vieira refere que primeiro é preciso definir que não residentes se pretende captar. “Não é certo que muitos turistas, ingleses, franceses, espanhóis, etc. considerem importante a existência destas tabuletas para a generalidade dos produtos (com exceção talvez de alguns produtos alimentares mais sensíveis). Também não encontramos este tipo de suportes em muitas cidades europeias”, sustenta.

A secretária geral da CCP admite que “o poder de compra pode determinar a resposta a dar” a estes consumidores. “Vários estudos dizem-nos que consumidores angolanos, brasileiros e russos têm valores de compra muito superiores ao normal.

Os turistas chineses estão a crescer significativamente em Portugal e têm

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igualmente um valor médio de compras elevado”, diz.

“Para este tipo de consumidores, a melhor opção é um atendimento personalizado de acordo com o que são os costumes e hábitos destas nacionalidades. Mas estes são segmentos de turistas muito particulares que também se focam em produtos específicos, produtos de marcas de luxo e ourivesaria”, nota.

Dá como exemplo de uma zona dirigida a não residentes com elevado poder de compra a Avenida da Liberdade, em Lisboa. “Naturalmente as lojas nesta zona têm que estar e estão adaptadas a estas várias nacionalidades”.

Sobre a adaptação aos consumidores chineses, Ana Vieira salienta que “muitos não falam inglês e o atendimento também exige algumas cautelas, já que, ao contrário dos europeus, preferem não ser abordados nas lojas”. “A maioria dos consumidores chineses concentra-se nas lojas de luxo”, realça, “o que permite a estas ter abordagens diferenciadas, inclusivamente pela contratação de trabalhadoras chinesas”.

“Portugal tem condições para crescer em múltiplos segmentos como o turismo associado à saúde, o turismo associado a eventos profissionais ou mesmo o simples lazer que não o turismo de sol e praia”, afirma. “Cada um destes segmentos exige estratégias diferentes de aproximação ao nível dos produtos comercializados das estratégias de marketing do atendimento”, conclui.

CAMPANHAS

As estratégias do retalho no regresso às aulas As campanhas sazonais têm sempre um peso significativo no negócio de insígnias como o Continente, o El Corte Inglés, a FNAC, o Jumbo, a Note! o Pingo Doce e a Worten.

Assim aconteceu com a mais recente, de regresso às aulas, em que o denominador comum é a variedade de oferta, a proposta de descontos e de serviços que facilitem a vida dos consumidores. Sempre com a tónica na inovação.

As tendências nas prateleiras Pingo Doce À semelhança de anos anteriores, o Pingo Doce lançou uma campanha de regresso às aulas, na qual ofereceu aos clientes oportunidades de poupança imediata até 50% em diversos artigos de material escolar. Porque, de acordo com Catarina Martinho, diretora comercial Non Food do Pingo Doce, ainda que o foco principal de uma insígnia alimentar não sejam os artigos de papelaria, “o Pingo Doce considera importante assegurar aos seus clientes uma oferta completa e muito competitiva, acompanhando as tendências do mercado do material escolar”.

Por isso, para este ano letivo, foi reforçado o número de artigos abrangidos e foram proporcionadas mais oportunidades de poupança, “tendo em conta que este é um investimento que ocupa uma parcela substancial do orçamento familiar”, acrescenta a mesma fonte. As escolhas têm em consideração as tendências do mercado e a inovação da oferta, existindo também artigos vendidos em exclusividade nas lojas Pingo Doce.

Apenas não são comercializados manuais. No caso dos hipermercados, a oferta de material escolar foi mais alargada, assim como a variedade de produtos complementares, tais como lancheiras e livros de apoio, nomeadamente dicionários e livros de atividades. Além disso, o Pingo Doce disponibilizou um kit essencial de regresso às aulas, denomina- 32 STORE 2016 -

“o Pingo Doce considera importante assegurar aos seus clientes uma oferta completa e muito competitiva, acompanhando as tendências do mercado do material escolar”

do Super Kit, e que incluía mochila, estojo e acessórios.

Além da campanha comercial propriamente dita, o regresso às aulas está inscrito nas ações de responsabilidade social da insígnia. Na vertente interna, são dados apoios aos colaboradores, nomeadamente a oferta de um kit àqueles cujos filhos iniciam o 1.º ano de escolaridade, 11% de desconto em todos os manuais escolares encomendados no site da LeYa, oferta de manuais escolares a famílias numerosas (com 3 ou mais filhos), condições especiais na aquisição de computadores e ainda a oferta de um cheque de cinco euros para compra de material escolar. Quanto às iniciativas externas, o Pingo Doce ajuda diversas organizações através de cheques-presente e doação direta de material escolar.

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Expo & Event Marketing A Worten promove soluções à medida A campanha de regresso às aulas da Worten assentou no “conceito de “smart study”, isto é, um estudo adequado a cada estudante e que é possível graças à versatilidade das soluções disponibilizadas em loja.

Com esse objetivo, investiu numa comunicação mais próxima e relacional, com uma campanha multimeios orçada em 8,5 milhões de euros. “A Worten é líder de mercado nacional na área do retalho da eletrónica de consumo há mais de dez anos, muito devido ao seu papel de insígnia democratizadora do acesso à tecnologia e à inovação. Ou seja, tem sido a nossa marca a levar, para casa de milhares de portugueses, os produtos tecnológicos de referência, abrindo-lhes a porta para um futuro mais próximo e imediato”, comenta a diretora de Marketing, Inês Drummond Borges.

A oferta é, igualmente, um vetor estratégico diferenciador: “Apresentamos sempre a melhor proposta de valor para o cliente, alicerçada no preço e na variedade. Mesmo que não tenhamos stock na loja, facilmente fazemos uma venda assistida, garantindo que essa encomenda chega à morada indicada pelo cliente, em tempo útil. O cliente também pode escolher e comprar online e receber a encomenda no momento e no local mais conveniente”, esclarece. Nos últimos dois anos, a insígnia tem, assim, apostado no omnicanal.

Segundo Inês Drummond Borges, e durante a época do regresso às aulas, o peso das vendas de artigos tecnológicos tem estado na ordem dos 80% nos últimos dois anos. Já no bolo total de negócio, situa-se nos 20% para o mesmo período, se bem que, comparando 2015 com 2014, tenha havido uma ligeira descida, devido à disrupção tecnológica dos tablets. Contudo, no presente ano, as receitas registam um crescimento face a 2015.

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CAMPANHAS

O Continente “rende” A preocupação com a melhoria contínua dos serviços prestados faz parte da cultura empresarial do Continente. É o que afirma José Paulo Marçal, diretor de Unidade de Negócio, para sustentar que a inovação da oferta na época de regresso às aulas só é possível se a insígnia se colocar do lado do consumidor de modo a identificar as necessidades e oportunidades de melhoria e ajustar o serviço em conformidade. Foi essa análise que conduziu à aposta, neste ano letivo, na campanha de reserva antecipada e gratuita de manuais escolares, através do Continente On-

line. A abordagem a esta época de consumo incluiu também a oferta de descontos: “Sabemos que o regresso às aulas é um período de grande euforia para os mais novos, mas também de alguma tensão para as famílias. Afinal, este período exige sempre um esforço financeiro suplementar às famí-

lias”, justifica. Por isso, a par da reserva antecipada de livros, a insígnia ofereceu 10% de desconto na compra com cartão Continente, a possibilidade de pagamentos faseados com Cartão Universo, entrega dos livros ao domicílio e acompanhamento do estado da reserva por e-mail ou SMS. No âmbito da oferta, os consumidores encontraram um leque variado de artigos e produtos licenciados de marcas como a Disney, Marvel, Star Wars, Eastpak, Quicksilver, Rip Curl, O’Neill, Replay, DC Shoes, Element e Minecraft, bem como mochilas 3D e itens de papelaria da note!. Sobre as receitas, o diretor de Unidade de Negócio não avança com valores, referindo apenas que “é natural a crescente afluência de cliente às lojas”.

Para se distanciar das insígnias concorrentes, a proposta de valor é construída de acordo com os pressupostos de “melhor preço, variedade e acessibilidade”, ou seja, oferecer um alargado conjunto de produtos, em todo o país ou à distância de um clique, através da loja online, esclarece José Paulo Marçal.

“Este ano, por exemplo, conseguimos ser bastante competitivos, com mochilas com estojo desde 1,99 euros e o conjunto escolar, com artigos da lista, a partir de 2,49 euros”, complementa. Quanto a ações de responsabilidade social, o Continente realiza, habitualmente, ações de recolha de material escolar para oferecer a associações que apoiam crianças desfavorecidas.

Uma das campanhas mais importantes do El Corte Inglés Só alargando a oferta, serviços e promoções associadas ao regresso às aulas é possível inovar e garantir que as necessidades dos consumidores são correspondidas. Esta é a visão do El Corte Inglés, concretizada este ano com o lançamento de uma plataforma de reserva e compra de manuais escolares, sendo que todas as encomendas efetuadas até 31 de julho beneficiaram de “entrega na totalidade sem atrasos”. À plataforma, fonte da insígnia soma outras ofertas, entre elas, um cartão

promocional onde os clientes puderam acumular, entre 29 de julho e 30 de setembro, 10% do valor total das compras em livros escolares, moda, acessórios e sapataria infantil, equipamento desportivo escolar e material de papelaria, com o valor acumulado a ser válido para compras nas mesmas secções, até 16 de outubro. Acresce uma área dedicada a uniformes escolares, financiamento, até seis meses sem juros, ao efetuar o pagamento com o cartão de crédito El Corte In- 34 STORE 2016 -

glés, serviço de encapamento de livros escolares e possibilidade de encomendar materiais específicos.

Sobre o total investido na campanha, a insígnia não avança valores.

Porém, um porta-voz do Departamento de Relações Externas afirma que constitui “uma das atividades promocionais anuais mais importantes”, pelo que o investimento é “bastante considerável”, não só em termos publicitários, mas também no desenvolvimento de serviços associados e na dimensão do

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espaço e número de colaboradores habitualmente designados para esta campanha. Deixa ainda a ideia de que o peso do regresso às aulas é “bastante significativo” para os resultados finais de faturação.

Nesta campanha, há lugar para a responsabilidade social: há três anos consecutivos que o El Corte Inglés apoia o Programa PERA, do Ministério da Educação, com a oferta de lanches para crianças de algumas escolas. Paralelamente, está presente na campanha “Eu Passo” – contra o tabagismo infantil – da Associação Prevenir, através da doação de material escolar. E, após o final da campanha de regresso às aulas, todos os excedentes de manuais escolares são doados às bibliotecas de algumas escolas da Grande Lisboa e do Grande Porto ou a instituições que acolhem crianças e jovens desfavorecidos.

A FNAC foca-se no digital “Desliga-te do bem bom, liga-te ao muito bom” foi o desafio lançado pela FNAC para o ano letivo 2016/2017, tanto aos estudantes, que, após as férias, ainda não têm como principal foco os resultados académicos, como aos pais, que procuram dotar os filhos das melhores ferramentas possíveis. Inês Condeço, diretora de Marketing em Portugal, explica que foi lançada uma publicação, focada no universo digital e que apresenta as melhores apps para estudar. Já

nos fóruns realizados nas várias lojas, a programação recaiu sobre workshops tecnológicos e motivacionais, com convidados como Dário Guerreiro (youtuber e humorista conhecido como Môce dum Cabréste) ou o escritor Pedro Chagas Freitas.

A par da reserva de manuais e da presença de gadgets e equipamentos tecnológicos, a FNAC tem vindo a investir no segmento de papelaria.

“Sendo os artigos escolares, em particular os livros, equiparados a bens de primeira necessidade, todos os players viram esta área como sendo capaz de atrair tráfego às suas lojas e investiram, com principal preponderância, nos chamados picos de mercado, não só na massificação como nas promoções”, justifica Inês Condeço, sem, contudo, deixar de referir que, “nos últimos anos, por força da longevidade dos programas, da massificação dos conteúdos online, do comércio em segunda mão e da eliminação de exames obrigatórios em alguns anos escolares, tem sido uma área de negócio que tem perdido valor”.

Por isso, com vista a contrariar esta tendência e, simultaneamente, distanciar-se de outras insígnias de papelaria, livraria e tecnologia, o foco passou pela disponibilização de packs com PC portáteis e com - 35 STORE 2016 -

tablets, desenhados “especialmente a pensar nas necessidades dos estudantes do século XXI”, e ainda de referências que não sirvam apenas um propósito – como os livros de exercícios para exames –, mas que permitam ao aluno um estudo constante ao longo do ano letivo, focado nas matérias lecionadas em cada momento. “O que procuramos acima de tudo é antecipar movimentos que possam ocorrer no próprio mercado, quer seja através de alterações curriculares que possam surgir, quer pela alteração de hábitos de consumo, quer inclusive para análise estratificada dos ciclos escolares”, acrescenta Inês Condeço.

Em matéria de responsabilidade social, a FNAC desenvolve, desde 2004 e em parceria com a AMI (Assistência Médica Internacional), um kit salva-livros: trata-se de uma película transparente que permite forrar livros e cadernos sem o recurso a tesoura e cola, tornando-se por isso de fácil e segura utilização e tendo a vantagem de, findo o ano letivo, ser possível removê-la sem danificar a capa dos manuais, que podem, assim, ser reutilizados. As receitas da venda destes kits são aplicadas em projetos de apoio a jovens e crianças desfavorecidas apoiadas pelos Centros Porta Amiga da AMI.

CAMPANHAS

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Jumbo aposta no regresso “mais barato” O cliente reconhece a insígnia Jumbo, na sua globalidade, como sendo “a mais barata”, perceção que se estende ao período de regresso às aulas.

Quem o diz é Pedro Fraústo, diretor de Compras Bazar da Auchan Retail Portugal, a propósito da estratégia para esta campanha sazonal. A inovação e a liderança de preço em todas as regiões são os objetivos, presentes logo no momento de seleção dos artigos disponíveis. A campanha de 2016 começou a ser preparada com um ano de antecedência, tendo como apostas a diversidade de produto em todos os targets de cliente e o serviço de venda de livros escolares, com vantagens exclusivas para os clientes detentores de cartão Jumbo. No que concerne aos manuais, o site foi totalmente remodelado com vista a proporcionar uma experiência de compra mais simples e rápida, numa plataforma que procura ser mais moderna e apelativa. “É um serviço que ganha uma dimensão muito importante, pelo peso no orçamento que este momento tem nas famílias portuguesas, garantindo van-

tagens financeiras para quem tem o cartão Jumbo: venda a prestações sem juros e desconto exclusivo de 5%, que acrescem a um desconto direto sobre o preço do editor de 10%, para todos os clientes”, elucida Pedro Fraústo.

Mas a campanha não se cinge apenas aos consumidores. Há oito anos que a Auchan estabelece uma parceria com a Assistência Médica Internacional (AMI), com vista à entrega de material escolar a crianças e jovens. Para tal, os clientes do Jumbo e do Pão de Açúcar podem fazer o seu donativo através de vales de um, dois, três e cinco euros adquiridos nas lojas. Posteriormente, as marcas e os parceiros contribuem com igual valor em material escolar, tendo, este ano, sido distribuídos mais de 148 mil euros em equipamentos, correspondentes a 3.500 kits entregues aos Centros Porta Amiga. Durante as oitos edições da iniciativa “Solidariedade Escolar a Dobrar” foi possível juntar donativos no valor de quase um milhão de euros.

Sobre a evolução de investimento e receitas durante o período de regresso

às aulas, a Auchan Retail não divulga valores concretos. Contudo, o diretor de Compras Bazar admite que “o peso da campanha é relevante”: “A evolução registada tem sido francamente positiva, o que revela um reconhecimento fortíssimo dos nossos clientes.

Para este ano, a expectativa de resultados é de continuar nessa sequência”.

A estratégia inclusiva da note!

Este ano, e com o intuito de diferenciar a oferta e, simultaneamente, torná-la mais inclusiva, a note! apostou numa parceria com a ColorAdd, o sistema internacional de identificação de cores para daltónicos. E a solução foi integrada em todos os produtos da marca de papelaria da Sonae. “Ano após ano, procuramos estar atentos às novas tendências, à evolução do mercado e, sobretudo, às necessidades e gostos dos nossos consumidores. Num dos momentos do ano mais aguardados pelos jovens, o do regresso às aulas, é importante perceber quais os artigos que mais procuram”, afirma Maria do Rosário Almeida, diretora de Negócio da note!. Por isso, a insígnia passou a focar a estratégia de negócio em dois eixos: artigos de papelaria, com uma forte componente de marca própria, e presentes.

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Mas, apesar da aposta em marcas próprias, a estratégia de comunicação centrou-se no mote “As melhores marcas aos preços mais baixos”, uma vez que nas papelarias note!, os consumidores podem encontrar, por exemplo, gamas completas de artigos Mr Wonderful e produtos licenciados de séries infantis como Soy Luna ou Patrulha Pata.

A estratégia, segundo Maria do Rosário Almeida, tem produzido frutos: “As receitas da venda de produtos escolares têm evoluído de forma positiva. O crescimento neste segmento tem sido de dois dígitos, o que se deve, em grande parte, à nossa vasta oferta de materiais e serviços, a preços acessíveis”. Não adianta, porém, quais os valores de investimento e faturação relativos a esta campanha, mencionando apenas que o regresso às aulas tem “um peso significativo” no negócio total da marca.

DIGITAL

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Digital, mas sem esquecer as pessoas A digitalização da relação com e entre clientes e colaboradores é um eixo estratégico para a Auchan Retail e, particularmente, para o Jumbo. Só a plataforma de e-commerce – segundo Solange Farinha, diretora de Inovação do grupo para Portugal – supera as 700 mil visitas mensais e mais de 88% dos clientes dizem-se satisfeitos com o serviço.

Fortalecer a proximidade junto dos portugueses, que outras insígnias conseguem através da “presença física massiva”, é, segundo Solange Farinha, diretora de Inovação da Auchan Retail Portugal, a premissa do Jumbo, que, em 2015, apostou na digitalização do negócio. Criou o serviço de e-commerce Quiqshop, que permite aos consumidores recolher as compras no interior das lojas, podendo estas ser complementados com outros produtos à escolha do cliente (Sintra e Alfragide). Um complemento à loja online que já existia e que permite aos clientes optar pela entrega ao domicílio (caso residam nas áreas das lojas Jumbo) ou no parque de estacionamento, graças ao serviço Drive (disponível em 18 lojas). Associou os pagamentos MB Way às caixas automáticas Quiq e Quiq Plus. E lançou também a app Jumbo, que interage com beacons distribuídos pelo hipermercado de

Sintra. E todas as soluções foram desenvolvidas em Portugal: “É nossa intenção dinamizar a muita capacidade tecnológica de startups e PME [Pequenas e Médias Empresas] portuguesas”, afirma Solange Farinha.

A apresentação de soluções digitais no mercado do retalho é encarada pelo Jumbo como “uma realidade incontornável”, dado que os clientes procuram cada vez informações online – sobretudo de produtos tecnológicos – antes de concretizarem a compra nas lojas físicas, justifica. Uma realidade que vai de encontro à estratégia de inovação do grupo: “A Auchan Retail é uma empresa que está a passar por um grande processo de transformação e onde a digitalização com e entre clientes e colaboradores é um eixo estratégico de importância crítica”. A diretora de Inovação denota ainda que a realidade digital está tão intrinsecamente ligada à vida das pessoas, que as realidades online - 37 STORE 2016 -

Solange Farinha, diretora de Inovação da Auchan Retail Portugal

e física se fundem, nomeadamente do ponto de vista comercial.

Essa fusão também pode ser observada no mercado português. Solange Farinha constata que os portugueses “são cidadãos de um mundo moderno, e em grande mudança, com uma taxa de integração digital crescente, e o Jumbo existe para os portugueses, pelo que não é de todo alheio às tendências internacionais”. Porém, não deixa de frisar que, ainda que o grupo não abdique da modernidade, se mantém a tradição de fazer comércio com pessoas e para pessoas.

DIGITAL

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Digitalização contínua Todas as soluções foram desenvolvidas em Portugal: “É nossa intenção dinamizar a muita capacidade tecnológica de startups e PME portuguesas” O grupo não encara o e-commerce de forma isolada, mas sim como uma plataforma de comércio integrada na oferta global. Porém, no seu conceito puro, preveem-se crescimentos a dois dígitos para os próximos anos. “O feedback dos clientes tem sido muito positivo, mais de 88% dizem estar satisfeitos com o serviço e o número de visitas, mais de 700 mil por mês, continua a crescer, e estamos sempre à procura de soluções para melhorarmos a satisfação e a resposta às necessidades dos clientes”, expõe Solange Farinha.

Prova dessa aposta é o aumento da percentagem de investimento dedicada ao desenvolvimento, comunicação e promoção da relação digital da insígnia. Sem divulgar números concretos, a diretora de Inovação da Auchan Retail refere apenas que tem crescido “a um ritmo superior ao das transações de e-commerce” e que, este ano, irá “multiplicar por 3 o valor investido em 2015”.

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Em 2015, a Auchan Portugal lançou o Quiqshop, associou-se aos pagamentos MB Way e lançou a aplicação Jumbo, que se conecta a beacons no supermercado.

Soluções tecnológicas totalmente desenvolvidas em Portugal, inclusivamente por startups e PME. Para este ano, e também no âmbito do digital, Solange Farinha enumera os programas de ativação junto dos colaboradores, tais como o Creative Attitude, um programa internacional da Auchan Retail, que promove candidaturas e apoio económico aos projetos mais merecedores; o Quiosque de Ideias, um local na intranet nacional no qual qualquer colaborador pode colocar a sua ideia, sendo esta dirigida a um responsável que avalia a pertinência e exequibilidade, passando à concretização uma vez aprovada; e ainda o Portal das Boas Práticas, que incita à partilha de boas práticas comprovadas e documentadas, que podem ser copiadas e melhoradas por outras unidades do grupo. Fora do universo interno, foi recentemente implementada uma iniciativa em conjunto com a Universidade Nova de Lisboa, a Oney e a Immochan, focada na inovação.

MERCADO STORE

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Minipreço inova no formato em Portugal O DIA renovou-se em Portugal com a introdução de um conceito exclusivo: o Minipreço Family. Situados fora dos grandes centros urbanos, estes hipermercados, elucida Jorge Madeira, diretor comercial do grupo em Portugal, distinguem-se dos formatos já existentes pela dimensão (800 m2), por permitirem compras mais completas num único local e pela vontade de conquistar as famílias portuguesas.

O Grupo DIA investe no mercado português, ao adicionar ao portefólio da família Minipreço um novo formato exclusivo. Trata-se do Minipreço Family, um conceito de hipermercado situado fora dos centros urbanos e que procura posicionarse como uma loja para toda a família: com maior oferta de produtos e serviços, mas sem descurar a qualidade-preço. Jorge Madeira, diretor comercial do DIA Portugal, explica que a aposta assenta em várias premissas, nomeadamente uma melhor experiência em loja e um processo de compra mais conveniente para o consumidor, permitindo uma compra mais completa num só sítio, graças à introdução de novas secções.

“Depois de Espanha, Portugal é o segundo país onde o DIA está a implementar inovações em secções que não dispunha anteriormente, como a peixaria, talho, charcutaria a corte e uma secção de perfumaria de maior dimensão. Inovações essas que estão refletidas nas novas lojas Minipreço Family”, enumera. Ainda sobre a secção de perfumaria, o diretor comercial salienta que os produtos de marca própria exclusiva Bonté têm um lugar de destaque. Espaço ainda para a renovação das áreas de frutaria, padaria, garrafeira e congelados, que se apresentam ao público com uma imagem renovada e modernizada.

No âmbito da concorrência, as unidades Minipreço Family distinguem-se pela sua dimensão, que pode atingir os 800 metros quadrados, “permitindo que o consumidor faça uma compra maior, pois estas lojas têm maior

variedade de produtos e secções”, enaltece Jorge Madeira. Comparativamente aos formatos Minipreço e Minipreço Market, este novo conceito tem um incremento de 20% de referências, tanto de marca própria, como dos principais fabricantes, perfazendo um total de mais de 4 mil referências. E a própria organização foi pensada para facilitar as compras em família, nomeadamente “a circulação dos clientes, assim como a visualização dos produtos” para, deste modo, “tornar mais agradável a experiência de compra”, finaliza o diretor comercial do DIA Portugal.

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MERCADO

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Uma evolução na estratégia do Minipreço Grupo DIA tem estado atento a estas movimentações, reformulou o seu conceito de loja, indo de encontro das novas tendências, como faz parte da estratégia do grupo.

jorge madeira

Store Magazine | O que mudou na estratégia do Grupo DIA com a introdução do Minipreço Family?

Jorge Madeira | É uma evolução e não uma mudança. O consumidor português e o mercado da grande distribuição transformaram-se nos últimos anos e o

Store Magazine | Onde estão localizados os Minipreço Family?

E planeiam mais aberturas até ao final de 2016?

JM | Os novos supermercados Minipreço Family baseiam-se num conceito de lojas de atração, situadas fora das cidades, dispõem de parque de estacionamento coberto e uma maior oferta de produtos. De acordo com o nosso perímetro de lojas atual, estamos a reformular as antigas lojas parking para este novo conceito, num processo de transformação que decorrerá nos próximos meses.

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De norte a sul Até à data de fecho da revista, o Minipreço Family soma 35 localizações, de norte a sul de Portugal.

Albergaria-a-Velha Albufeira Alcácer do Sal Alcochete Alfena Alhos Vedros Amarante Arcos de Valdevez Arcozelo Baixa da Banheira Braga Canidelo Coimbra Ericeira Esposende Évora Famalicão Freamunde Matosinhos Miranda do Douro Montijo Paiões Peniche Póvoa do Varzim Rio Tinto Santo António da Charneca São Pedro de Avioso Tavira Tires Torres Vedras Trofa Viana do Castelo Vila Real Vilar do Andorinho Viseu

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A distribuição ativa no apoio à comunidade Este verão, grupos como AKI, Alegro, Auchan, Jerónimo Martins, Lidl, Os Mosqueteiros e Sonae realizaram iniciativas individuais com um propósito em comum: apoiar as comunidades afetadas pelos incêndios e as corporações de bombeiros que os combateram. A doação de alimentos, recolha de donativos e entrega de equipamentos foram as principais ações concretizadas. de um Bombeiro”, disponível para compra nas 306 lojas Intermarché, Bricomarché e Roady de Portugal.

As vendas reverteram em 500 equipamentos de proteção individual de combate a incêndios florestais, compostos por botas, luvas, cógula, fato de proteção, capacete e sweatshirt, divididos por 100 associações de bombeiros voluntários.

No caso do Lidl, a cadeia coordenouse com a Liga de Bombeiros Portugueses (LBP) para garantir um equilíbrio eficiente entre doações e necessidades. Deste modo, após a identificação de carências de bens alimentares (água, leite, sumos e barras de cereais), a LBP informou o Lidl sobre quais os agrupamentos de bombeiros com menos recursos. No conjunto, as doações As insígnias de retalho e distribuição tiveram, este verão, um papel ativo no apoio a bombeiros e comunidades afetadas pelos incêndios, sobretudo na região norte e na ilha da Madeira.

São exemplos o Continente, Worten, Zippy, Intermarché, Bricomarché, Roady, Lidl, AKI, Alegro, Jumbo, Pão de Açúcar, Pingo Doce e Recheio.

O Continente, sempre que solicitado nos vários hipermercados, disponibilizou produtos de primeira necessidade como água, leite, bolachas, barras de cereais, bebidas energéticas e enlatados, ajudando profissionais de 61 corporações de bombeiros. No caso da Worten foi lançada a campanha “Ajude-nos a fazer renascer a esperança”, que consistiu numa edição especial do Código DáVinte, em parceria com a Cruz Vermelha Por-

tuguesa. Este projeto tem por base um código solidário de 20 cêntimos que pode ser passado na linha de caixas de qualquer loja, as vezes que o cliente entender. Ao valor angariado por esses códigos, a Worten acrescenta 20%, entregando o total àquela ONG. Em 38 dias foram registados 225 mil códigos – o equivalente a 45 mil euros, valor que foi, posteriormente, distribuído pelas populações mais afetadas pelos fogos. Já a Zippy atuou essencialmente na ilha da Madeira, focando-se na oferta de roupa de criança às famílias com filhos.

Relativamente ao grupo Os Mosqueteiros, à semelhança de anos anteriores, foi organizada uma angariação de fundos para equipar corporações de todo o país. Para o efeito foi produzido o livro infantil “As Profissões - 41 STORE 2016 -

RESPONSABILIDADE SOCIAL

permitiram ajudar corporações de 15 distritos, totalizando 22 mil bens alimentares doados. Quanto ao AKI, as campanhas tiveram um caráter local, apoiando os bombeiros de cada zona afetada, dentro da área de atuação da insígnia. Além de produtos alimentares, luvas e máscaras, os próprios colaboradores e clientes deram o seu contributo. O grupo destaca as iniciativas nas cidades de Braga (doações aos bombeiros de até 5 euros por parte dos colaboradores tendo a loja duplicado o valor), Setúbal (malas com reservatório de água para manter os bombeiros hidratados) e Funchal (máscaras, óculos de proteção, colchões e espreguiçadeiras para os desalojados, descontos, entre outros).

Os centros comerciais Alegro de Alfragide, Castelo Branco e Setúbal criaram pontos de recolha para que os clientes pudessem doar bens aos bombeiros daquelas regiões. No rescaldo contabilizaram-se milhares de litros de água e leite. A Auchan não

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lançou propriamente uma iniciativa específica, na medida em que passa a todas as suas lojas em Portugal (tanto Pão de Açúcar, como Jumbo) a indicação de apoiarem os bombeiros que fiquem na área envolvente de cada uma. Daí não existirem números consolidados.

Por fim, o grupo Jerónimo Martins, através do Pingo Doce e do Recheio, articulou ações nas mais de 430 lojas, tanto destinadas às comunida- 42 STORE 2016 -

des, como às corporações, sendo que os pedidos de donativos efetuados no norte e Madeira foram rotulados como prioritários. No primeiro caso foram apoiados mais de 20 departamentos de bombeiros, enquanto, na ilha, as duas insígnias doaram produtos alimentares e de higiene pessoal à Cruz Vermelha Portuguesa, que depois os encaminhou para as populações e para os combatentes dos incêndios.

ATUALIDADE

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Retalho nacional cresce 1,8% no 1.º Semestre O retalho nacional atingiu, no primeiro semestre do ano, 8,594 milhões de euros, o que representa um aumento de 1,8%. Esta é uma das conclusões do barómetro de vendas da Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED), que analisou o desempenho do retalho alimentar e não alimentar em Portugal e que a diretora-geral, Ana Isabel Trigo Morais, apresentou a 13 de setembro.

A responsável mostrou-se preocupada com a alteração constante do índice de confiança

do consumidor. “Estaremos muito atentos à hipersensibilidade dos consumidores”, afirmou, uma vez que este indicador é aquele que regista maiores oscilações. Por outro lado, a confiança no comércio a retalho aumentou nos primeiros seis meses do ano.

O crescimento no primeiro semestre deveu-se, essencialmente, ao setor alimentar (+3,5% que no período homólogo). Já o não alimentar registou um decréscimo de 0,7%, “altamente influenciado pelo comportamento do consumo de combustíveis, que

por sua vez está influenciado pela queda dos preços do petróleo”.

No mercado alimentar verificou-se um aumento de 2,3% no consumo de congelados, em resultado da preferência dos consumidores pelas refeições take-away. De referir também o aumento expressivo da venda de perecíveis em Portugal e o ganho de quota de mercado de 1,4% das marcas de fabricante.

No que diz respeito aos bens não alimentares, a linha branca (grandes eletrodomésticos) registou o maior aumento na primeira metade do ano (+11%), seguido da eletrónica de consumo (+7%) e pequenos eletrodomésticos (+3%). O vestuário teve uma quebra de -0,9%, motivada pela entrada de novas insígnias, mas a maior queda (-13,8%) pertenceu à fotografia.

Pingo Doce premeia ilustração de Ricardo Ladeira de Carvalho Ricardo Ladeira de Carvalho venceu a 3.ª edição do Prémio de Literatura Infantil Pingo Doce, na categoria de Ilustração.

Com o pseudónimo Maria Aflita, o artista foi escolhido para ilustrar a história “O meu livro tem bicho”.

O lançamento deste livro, com texto de Madalena da Luz Costa, ocorre em novembro, altura em que será atribuído o prémio monetário de 50 mil euros, repartido equitativamente entre os dois vencedores.

Esta história “retrata um mundo com elementos muito originais que me desperta-

ram uma enorme vontade de desenhar e foram uma fonte de inspiração para concorrer pela segunda vez a este Prémio. Ter a liberdade de ilustrar personagens que são fruto do imaginário da autora, como é o caso do ‘bichinho-da-leitura’, representou um desafio que me entusiasmou muito!”, afirma Ricardo Ladeira de Carvalho.

Através da atribuição de um prémio monetário a autores sem obras publicadas, anualmente, o Pingo Doce tem como objetivo estimular a emergência de novos talentos nas áreas da literatura e da ilustração.

Jerónimo Martins e Marisland criam novo operador de aquicultura na Madeira

“Mais para todos” ganha prémio de responsabilidade social

A Jerónimo Martins Agro-alimentar e a Marisland – Madeira Mariculture assinaram um acordo de parceria para o início da produção de dourada em regime de aquicultura, na Madeira.

O acordo de produção, que se traduz num investimento de cerca de 4 milhões de euros, implica a constituição de uma sociedade participada.

A nova empresa deverá ter uma capacidade de produção, numa primeira fase, de cerca de 550 toneladas de peixe por ano, podendo desenvolver-se até às 1200 toneladas.

Para a Jerónimo Martins Agro-alimentar este é o primeiro projeto na área da aquicultura, que se segue à produção de leite e lacticínios e de carne bovina da raça Angus. Já a Marisland – Madeira Mariculture é de-

O “Movimento mais para todos” do Lidl foi distinguido pela Associação Portuguesa de Ética Empresarial (APEE) com o prémio “Reconhecimento práticas de responsabilidade social”, na categoria comunidade.

A distinção assinala a “intervenção proactiva do projeto nas comunidades onde opera para contribuir para o seu desenvolvimentos e bem-estar”.

Trata-se de um projeto promovido pelo Lidl, com o apoio de diversas marcas, para promover escolhas socialmente responsáveis e angariar fundos para apoiar IPSS. Segundo a cadeia retalhista, a iniciativa “duplicou o número de beneficiados nesta segunda edição de 16 mil pessoas para 30 mil pessoas”. E ajudou “62 projetos selecionados nos 18 distritos de Portugal Continental”, em áreas diversificadas como a saúde, educação, deficiência e integração social.

dicada à aquicultura.

O sócio-gerente da Marisland, Carlos Batista, considera que este acordo de parceria “ é um passo natural na estratégia de consolidação e crescimento da Marisland na Madeira, e vem permitir aliar ao nosso forte conhecimento nas vertentes da Investigação de produtos de aquicultura e da sua produção a capacidade financeira e de escoamento asseguradas pela Jerónimo Martins. ” “Para além de representar a entrada que procurávamos no negócio da aquicultura, esta parceria tem a enorme vantagem de nos permitir, a prazo, começar a substituir importações de dourada por produção nacional”, diz, por sua vez, o CEO da Jerónimo Martins Agro-alimentar, António Serrano.

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ATUALIDADE

Sonae IM investe na InovRetail A Sonae IM, corporate venture capital da Sonae, anunciou a entrada no capital da InovRetail, “tornando-se a acionista de referência da startup tecnológica”, adiantou a empresa.

A injeção de capital por parte da Sonae IM visa acelerar o crescimento da empresa de tecnologia em soluções para o retalho nos mercados onde já opera, assim como a en-

Bricomarché investe 60M€ em Portugal até 2020 trada em novos mercados, através do investimento no crescimento da equipa, na melhoria da sua plataforma SaaS (software como serviço) e no reforço em investigação e desenvolvimento.

As soluções da InovRetail estão já implementadas em retalhistas nas áreas de desporto, eletrónica, moda, alimentar, entre outros, num total de mais de 500 lojas.

Consumidor pós-crise prefere retalho de proximidade O consumidor pós-crise prefere hipermercados e supermercados de proximidade, revela o “primeiro grande inquérito sobre sustentabilidade em Portugal”, conduzido pela Missão Continente e pelo Instituto de Ciências Sociais (ICS).

De acordo com o documento, no pós-crise surgiram novos perfis de consumo, como o “consumidor livre-escolha”, que prefere hipermercados (68%), supermercados de proximidade (62%), lojas especializadas (53%) e grandes áreas comerciais (48%).

Já o “consumidor constrangido” está sobretudo preocupado em gerir poupanças. Para o conseguir fazer, a grande opção é comprar

as promoções (39%), mas também opta por produtos mais baratos (35%), frequenta menos restaurantes (31%) e compra produtos de marca própria (30%). As marmitas no trabalho (14%) e o cultivo próprio de legumes (11%) foram outras alternativas mencionadas pelos inquiridos.

Entre as conclusões destaca-se ainda que formatos emergentes como feiras e mercados, compras diretamente ao produtor, lojas ou mercados de produtos biológicos e cooperativas começam a ganhar algum destaque. Relativamente a compras de produtos alimentares na internet, quase 10% dos inquiridos afirmam fazê-lo com regularidade.

FNAC Portugal inaugura primeira loja Connect em Portugal FNAC Connect é o mais recente formato de loja introduzido em Portugal pela empresa. Localizado no Atrium Saldanha (Lisboa), o espaço é inteiramente dedicado aos gadgets e às tecnologias conectáveis.

Num espaço de 238 metros quadrados e que contou com um investimento total de 400 mil euros, a loja quer ser o local onde existe o primeiro contacto com as novidades tecnológicas e que privilegia a experimentação e demonstração de wearables e dispositivos de Internet das Coisas e realidade virtual.

A FNAC Connect do Saldanha oferece 3.500 referências e ainda serviços exclusivos destas novas instalações como o Same Day Delivery (encomendas feitas até às 15h00 são entregues até às 18h00) e a Clínica FNAC Express, um serviço de reparação para dispositivos das marcas Apple, Samsung e HP em apenas uma hora e que oferece também serviços de backup e recuperação de dados, restauros de fábrica, atualização de software, entre outros.

A insígnia prevê a abertura de cinco a dez novas unidades deste novo formato em Portugal nos próximos dois anos.

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Até 2020, o Bricomarché planeia investir 60 milhões de euros na abertura de 15 novos pontos de venda em território nacional. O objetivo é atingir as 50 lojas em Portugal.

A par da estratégia de negócio, e a celebrar 18 anos em Portugal, a insígnia de bricolage e decoração preparou uma campanha sob o lema “18 anos é obra”. Assim, até 14 de outubro, irá oferecer 35 mil euros – um vale de mil euros em cada loja do país – e ainda sortear 18 vales diários de cinco euros, para ajudar os clientes a remodelar as suas casas.

O Bricomarché conta com mais de 600 lojas em França e na Polónia.

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Vendas do Grupo Dia crescem 12% O Grupo Dia obteve, no primeiro semestre deste ano, um total de vendas brutas sob insígnia de 5.038 milhões de euros, o que corresponde a um aumento de 12% face ao período homólogo de 2015.

O grupo justifica os resultados com a “melhoria contínua da oferta comercial nas dez insígnias que a empresa tem nos países em que opera e no investimento contínuo nos preços”.

Na Península Ibérica, as vendas brutas sob insígnia aumentaram 3,4% até aos 3.342 milhões de euros, com um crescimento em Espanha de 3,7% para os 2.940 milhões de euros. Na Argentina, Brasil e China a subida é de 26,7% em moeda local para os 1.696 milhões de euros.

De abril a junho, as vendas comparáveis do grupo fixaram-se nos 9,7% relativamente aos 7% do primeiro trimestre, que já tinha

sido o maior crescimento publicado pela companhia.

Nos primeiros seis meses do ano, a cadeia de retalho, que tem em Portugal a rede de supermercados Minipreço, registou uma “aceleração das vendas em todos os mercados, com vendas comparáveis positivas em todos os países, tanto no segundo trimestre, como na primeira metade do ano, apesar das difíceis condições existentes para o negócio”.

Sonae conclui aquisição de 50% da Salsa A Sonae SR Sports & Fashion concluiu a aquisição de uma participação de 50% da IVN - Serviços Partilhados, que comercializa sob a marca Salsa.

Com a parceira, a Sonae pretende obter conhecimento do setor têxtil, nomeadamente nos âmbitos da inovação e da distribuição por conta de terceiros, assim como de perspetivas de crescimento internacional, uma

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rentabilidade operacional sólida e consistente, e uma base de clientes fidelizada.

A Salsa irá, por sua vez, beneficiar de uma injeção de capital dos seus acionistas, reforçando a capacidade financeira, o que lhe permitirá reinvestir no crescimento e em iniciativas de desenvolvimento da marca, tanto em Portugal, o país de origem, como a nível internacional.

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TENDÊNCIAS destaques PORQUE FALHA PORTUGAL? Gustavo Sampaio

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O autor, jornalista, parte do histórico do País em matéria de assistência financeira internacional – três pedidos em 40 anos de democracia – mas também do incumprimento das regras do défice orçamental e da dívida pública para procurar diagnosticar os principais sintomas do problema português. E aponta alguns: a captura do poder político pelo poder económico e a imposição do denominado “capitalismo de compadrio”.

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Este livro reúne os melhores conselhos resultantes das reportagens efetuadas para o programa televisivo com o mesmo nome, em áreas como as finanças pessoais. Propõe-se ensinar o consumidor a gerir bem as suas contas, poupando dinheiro e melhorando o nível de vida. Como pagar menos impostos ou como baixar a prestação do crédito à habitação são algumas das dicas.

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A autora explica neste livro que, para se alcançar o sucesso, mais do que ter talento ou sorte, é fundamental lutar com persistência pelos sonhos — é essencial ter grit, isto é, determinação e garra. Transmite, entre outras, a mensagem de que a perseverança pode ser aprendida, independentemente do quociente de inteligência ou das circunstâncias da sua vida.

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SEMPRE EM FRENTE! Ron Clark

Conferencista e autor de best-sellers, Ron Clark faz nesta obra a apologia do trabalho em equipa como ingrediente fundamental do sucesso das empresas. Para isso, recorre a uma parábola: “Imagine que a sua empresa é um autocarro cheio de pessoas que ou impedem ou facilitam a capacidade da equipa de o fazer avançar: alguns dão o seu melhor, outros dão o que podem, outros deixamse levar... e alguém tem de se certificar de que estão todos a ir na mesma direção”.

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Como uma moeda comum ameaça o futuro da Europa. É esta a ideia-chave da obra do Nobel da Economia, que defende a tese de que o mandato do Banco Central Europeu está erradamente obstinado pelo controlo da inflação. E apresenta três alternativas futuras: uma reforma profunda na estrutura da Zona Euro e nas políticas impostas aos países-membros mais atingidos; uma gestão cuidada para acabar com a Zona Euro; ou um novo sistema corajoso, apelidado “euro flexível”.

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PRESENÇA Amy Cuddy

Esta é uma obra sobre o poder pessoal e a presença, o estado em que os indivíduos deixam de se preocupar com a impressão que causam nos outros e, em contrapartida, ajustam a impressão que deixam em si próprios. A autora defende que, para alcançar o poder da presença, não é necessária uma demanda espiritual, mas tão só ajustar a linguagem corporal, a comportamento e a mentalidade.

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