STORE | Edição n.8 | Junho 2013

Diretor: Hermínio Santos

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Trimestral

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Ano II

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N.º 8

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Abril/Maio/Junho de 2013

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8 euros

A nova plataforma da distribuição e comércio moderno

Tiago Câmara Pestana diretor-geral da Dia Portugal

Líder no número de lojas em Portugal Pág. 10

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Manuel Paula, diretor de marketing do El Corte Inglés

Inovar na gestão

O atual contexto económico-financeiro de Portugal está na origem da contração do consumo das famílias. Para minimizar o impacto no negócio desta situação o El Corte Inglés tem tentado “inovar na gestão, eliminando custos que não se traduzam em benefícios para o cliente, melhorando a nossa competitividade e eficiência”. Quem o diz é Manuel Paula, diretor de marketing da empresa.

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Impulso Jovem e distribuição

Há uma nova ferramenta para oferecer emprego aos mais jovens. Chama-se Impulso Jovem e as empresas de distribuição estão atentas ao programa. Vítor Moura Pinheiro, diretor executivo, afirma que as empresas e grupos do setor “têm bastante representatividade”. Estágios profissionais e apoios à contratação são alguns pilares de um programa que já conta com cerca de 16.000 candidaturas e 10.000 aprovações.

ADES D I N U T R O OP

FIAT P

NAL O I S S E F O R

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seg men to

ÍNDICE

Conselho editorial Ana Isabel Trigo Morais Ricardo Domingos Viriato Filipe Catarina Oliveira Fernandes Diretor-geral João David Nunes

36

Diretor Hermínio Santos hs@storemagazine.net Editora Executiva Fátima de Sousa fs@storemagazine.net

reportagem A Store foi à Noruega conhecer a exportação de bacalhau para Portugal.

Diretora de Marketing Maria Luís Telf. 961 571 629 ml@storemagazine.net

Distribuição por assinatura Preço: 48€ (6 edições) assinaturas@storemagazine.net Tiragem média mensal: 2.500 ex.

Depósito legal: 338451/12 N.º registo ERC: 126154 Editora Enzima Amarela - Edições, Lda Av. Infante D. Henrique, 333H, 44 1800-282 Lisboa Tel. 218 504 060 Fax: 210 435 935 Impressão: TYPIA – Grupo Monterreina Área Empresarial Andalucía 28320 Pinto Madrid - España

Comunicação, Design e Multimédia Av. Marquês de Tomar, 44-7 1050-156 Lisboa Tel: 217 957 030 geral@motioncreator.net

RAMONDEMELO PHOTOGRAPHY

OPINIÃO

04

João de Castro Guimarães escreve sobre os 40 anos do código de barras

NOTÍCIAS

06

A atualidade das empresas e marcas que operam na Distribuição

GRANDE PLANO

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Tiago Câmara Pestana, diretor-geral da Dia Portugal, faz a radiografia da atividade da empresa em Portugal

sucesso

14

A FNAC fez 15 anos em Portugal e é um case study para a marca

institucional

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Luís Reis, que renovou o seu mandato à frente da APED, fala das prioridades para os próximos dois anos

distribuição

18

Uma visita guiada pelo novo Continente de Cascais

Consumo

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No rasto do consumidor pagador, por Alberto Rui

promoções

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O que valem os descontos

AMBIENTE

24

Testemunhos sobre boas práticas ambientais

ENTREVISTA

28

Manuel Paula, diretor de marketing do El Corte Inglés, eplica como a empresa reage à crise

EMPREGO

32

O abc do programa Impulso Jovem contado pelo seu diretor executivo, Vítor Moura Pinheiro

CONSUMO

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José Manuel Costa, ceo da GCI, apresenta a edição de 2013 dos Green Project Awards

ACADEMIA

39

A Primor associou-se à Universidade de Aveiro para produzir produtos mais naturais

MARCA

40

A estratégia da Oliveira da Serra que tem mais de 40 anos

PRÉMIOS

42

O que vai ser a edição de 2013 dos Nutrition Awards

RESTAURANTE

44

Manuel Falcão visitou o Honra, by Olivier

OPINIÃO

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O empreendedorismo e os seus riscos por António Reymão, cofundador da PacSis

www.ramondemelo.com

Rua Luz Soriano, 67-1º E Bairro Alto 1200-246 Lisboa - PORTUGAL www.who.pt// contacto@who.pt

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Abril/Maio/Junho de 2013

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Opinião

Agora, como há quarenta anos, o espírito dos códigos de barras mantém-se o mesmo de sempre: assegurar a visibilidade e a sustentabilidade dos negócios e garantir a segurança do consumidor.

40 anos de códigos de barras

João de Castro Guimarães

Diretor Executivo da GS1 Portugal

“Os códigos de barras. Esta linguagem global dos negócios é o resultado de um sonho idealizado à beira da praia por Joe Woodland e Bob Silver há cerca de sessenta e cinco anos” 4 Abril/Maio/Junho de 2013

Os códigos de barras. Esta linguagem global dos negócios é o resultado de um sonho idealizado à beira da praia por Joe Woodland e Bob Silver há cerca de sessenta e cinco anos que, a 3 de abril de 1973, viu a luz do dia. Quarenta anos volvidos, esta é uma história de extraordinário sucesso, uma inovação que faz parte do quotidiano de todos nós. Estima-se que, em média, sejam lidos, diariamente, em todo o Mundo, cerca de 5 biliões de códigos de barras. Se quiserem, 5 biliões de bips.

A Distribuição Moderna. Na sua génese, os códigos de barras tiveram um papel essencial na afirmação deste formato inédito no setor do Retalho a partir de 1973 – em Portugal, a partir de 1985. Ao facilitarem a identificação automática de todos os artigos num linear, tanto de pequenas como de grandes superfícies, permitiram introduzir novos formatos e conceitos de negócio, dar visibilidade a toda a cadeia de valor, servindo, acima de tudo, para aproximar marcas e insígnias dos consumidores. A variável ‘serviço prestado ao consumidor’ ganhou, a partir daqui, toda uma nova dimensão e atualidade.

Imagine o que seria registar, conferir ou faturar manualmente as perto de 40 a 60 mil referências de produtos que passam, todos os dias, nos leitores óticos nas caixas de um hipermercado em Portugal? Seria uma tarefa morosa, se não impossível de concretizar – pelo menos, em tempo útil.

Apelidado inicialmente de Código Único de Produto (UPC), para reforçar a sua natureza ímpar e inequívoca, o primeiro código de barras resultou de uma proposta apresentada pela IBM, com 11 dígitos (5 para identificar o produtor, 5 para identificar o produto e 1 de controlo).

Três anos mais tarde, em 1976 – e dois após a leitura da primeira embalagem de pastilhas Wrigley no supermercado ‘Marsh’, Ohio, EUA, às 08h01m do dia 26 de junho de 1974 –, é desenvolvido um código com 13 dígitos, que tem a particularidade de tornar global este revolucionário sistema de identificação de produtos.

Nos primeiros anos dos códigos de barras, e à semelhança de outras grandes inovações, a difícil conjuntura da época, moti-

vada, em grande medida, pelos primeiros choques petrolíferos e por fenómenos naturais como o El Niño, abriu uma janela de oportunidade única para os Standards globais. Afinal, a arquitetura deste novo sistema tinha como alicerces tudo aquilo que os retalhistas mais procuravam na altura: aumentar as produtividades e gerar maiores eficiências na cadeia de valor.

Em Portugal, a entrada dos códigos de barras é contemporânea com a abertura da primeira grande superfície de Retalho no país, em 1985. Não é de todo despiciendo afirmar que a relação entre os códigos de barras e a Distribuição Moderna foi, desde sempre, de profunda complementaridade.

E, se por um lado os códigos de barras facilitaram a identificação automática dos artigos, por outro as profundas inovações introduzidas pelas marcas e diversas insígnias – em respeito pelas melhores práticas internacionais – garantiram uma adesão crescente ao Sistema de Normas GS1®.

A era do EAN13. No início, havia apenas uma necessidade: evitar a marcação prévia do preço em todos os artigos individuais.

A introdução deste código permitiu acelerar significativamente os processos de registo e venda, ao mesmo tempo que criou as condições de base para uma gestão de stocks profundamente mais eficiente.

Por outro lado, a automatização e simplificação de processos foi, ela própria, geradora de novas necessidades ao nível da eficácia e da eficiência dos negócios.

Já o surgimento, em 1989, dos códigos GS1 128 (dados logísticos), que permitiam aceder de forma automática a informações complementares e pormenorizadas dos produtos, com vastos benefícios para toda a cadeia de valor, aconteceu numa época muito particular, o fim da Guerra Fria. Ao mesmo tempo que caía o Muro que dividia Berlim e o Mundo, os códigos de barras conquistavam novas fronteiras, entrando em setores como os Transportes e Logística e dando os primeiros passos no eBusiness, com o lançamento da versão original do Manual EANCOM, um Standard internacional de Electronic Data Interchange (EDI).

Eficiência, colaboração segurança e sustentabilidade.

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Reduzir as ruturas de stocks nos lineares, evitar o transporte em vazio de camiões por falta de informação integrada ou eliminar o erro na classificação e na inserção de dados no sistema sobre os produtos foram algumas das muitas necessidades que foram emergindo com a crescente sofisticação dos códigos e das soluções adotadas, questões que foram ajudando a consolidar aquilo que são, atualmente, as fundações do sistema: identificar, capturar e partilhar.

Ao longo destes últimos quarenta anos, foram muitas as soluções implementadas em Portugal e no Mundo. No Retalho e Bens de Consumo, setor que envolve um consumo mundial combinado de 3,2 milhões de milhões de dólares, estão, neste momento, a ser testadas e implementadas novas soluções como a Plataforma GS1 Sync PT da GS1® Portugal, uma solução específica para Portugal que assenta nas Normas Globais para a Sincronização de Dados Comerciais (GS1 GDSN) e que vai permitir a partilha de dados mestre comerciais em tempo real; e desenvolvidos projetos numa lógica marcadamente B2B2C, muito ligados às novas tecnologias, ao comércio eletrónico e à fiabilidade dos dados nas plataformas digitais.

Retalho, Saúde, Financeiro, Automóvel, Postal ou Administração Pública. Estes são alguns dos mais de 20 setores de atividade onde as soluções de codificação únicas e globais GS1 estão presentes, áreas onde a organização global, multissetorial, neutral e equidistante que gere o Sistema de Normas mais utilizado no Mundo, o Global Standards 1, se esforça por promover e replicar a experiência de rastreabilidade obtida no Retalho. São cerca de 2 milhões de empresas em 150 países empenhadas em dar visibilidade e eficiência às respetivas cadeias de valor – com soluções que vão já muito além dos “velhinhos” códigos de barras.

Pensemos na Saúde, por exemplo. Um estudo recente da consultora McKinsey concluiu que a implementação de Standards globais ao longo de toda a cadeia de valor da Saúde poderia salvar entre 22 a 43 mil vidas humanas, evitar a incapacidade em 0,7 a 1,4 milhões de pacientes e uma redução nos custos de Saúde entre 40 e 100 milhares de milhões de USD. Em Portugal, a simples adoção do GS1 DataMatrix – um código de barras bidimensional que, dependendo da aplicação específica, pode conter até 2335 caracteres alfanuméricos ou 3116 números – em medicamentos e dispositivos médicos teria um impacto decisivo ao nível da sustentabilidade do Serviço Nacional de Saúde (SNS) e da própria segurança do paciente.

Rastreabilidade e uma linguagem comum.

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Ao permitir a identificação, captura e partilha de toda a informação relevante sobre determinado produto (origem, condições de produção ou prazo de validade), através da simples leitura ótica de um código de barras em qualquer fase do processo, a codificação única, inequívoca e universal – em Portugal, com o prefixo 560 – assegura uma gestão mais eficiente de recursos e contro-

los de qualidade cada vez mais apertados e rigorosos nos mais de 20 setores em que está presente.

Informação rigorosa, fiável e atualizada.

Agora, como há quarenta anos, o espírito dos códigos de barras mantém-se o mesmo de sempre: assegurar a visibilidade e a sustentabilidade dos negócios e garantir a segurança do consumidor.

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notícias Promoções travam queda de vendas

A forte política de promoções e oferta de propostas de valor tem permitido ao retalho alimentar travar quedas, revelam os dados do Barómetro de Vendas APED referente ao ano de 2012 e divulgado esta semana. O volume de vendas do comércio a retalho alimentar ficou praticamente igual ao ligeiro crescimento registado em 2011 (+1 por cento), tendo aumentado 1,3 por cento em 2012. Afirma a APED que o retalho não alimentar sofreu de forma considerável o contexto macroeconó-

mico recessivo e a consequente quebra no rendimento das famílias.

O volume de vendas desceu 6,4 por cento face ao ano anterior.

O mercado com maior quebra no retalho não alimentar foi o entretenimento com uma descida de 20,2 por cento do volume de vendas.

Os únicos mercados do retalho não alimentar que registaram crescimentos foram as telecomunicações (+4,8 por cento) e os medicamentos não sujeitos a receita médica (+1,2 por cento).

Toys ‘R’ Us Portugal com “prendas” para Fundação do Gil

A Toys ‘R’ Us, uma das principais marcas mundiais de brinquedos, assinalou o seu 20º aniversário em Portugal com uma iniciativa de responsabilidade social a favor da Fundação do Gil. Durante duas semanas, entre os dias 23 de maio a 05 de junho, a Toys ‘R’ Us teve disponíveis, em todas as caixas das suas nove lojas no país, vales de contribuição de (1€ e 3€) cujo valor total reverteu totalmente a favor da Fundação do Gil. No final destas semanas de

festejos, a 17 de junho, às 18h00, a Toys ‘R’ us organiza a Festa 20 anos TOYS ‘R’ Us, na loja do Centro Comercial Colombo, onde estará presente a Administradora Executiva da Fundação do Gil, Margarida Pinto Correia, e onde será entregue o valor obtido pelos vales de contribuição à Fundação do Gil. Os 20 anos TOYS em Portugal foram ainda celebrados com uma campanha especial de 20 por cento de desconto.

Luís Simões reduziu 5,7% do consumo médio de combustível A transportadora rodoviária de mercadorias Luís Simões reduziu em 5,7 por cento o consumo médio de combustível em 2012 comparativamente com 2007, ano em que foi implementado o programa eco-driving.

Em comunicado, o grupo afirma que graças a este projeto obteve uma poupança de 3.572.824 litros de combustível, o que permitiu uma re6 Abril/Maio/Junho de 2013

dução de 10.184.987 milhões de kg de emissões de dióxido de carbono.

Desde que o eco-driving foi implementado, mais de 500 motoristas receberam formação sobre condução ecológica, utilização eficiente da caixa de velocidade automatizada, cálculo de médias de consumo de combustível e interpretação dos relatórios de eficiência energética.

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Lidl recompensa empenho dos colaboradores

O Lidl decidiu recompensar o empenho de todos os colaboradores da empresa aumentando os subsídios de almoço, informa o grupo em comunicado. No final do mês de março o valor diário do subsídio de almoço passou de 5,5 euros para 6,83 euros. Esta decisão representou um aumento de 24 por cento no valor diário do subsídio de almoço (cerca de

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321 euros por ano/por colaborador que preste serviço a tempo inteiro) e tem como principal objetivo mostrar o reconhecimento da cadeia pelo contributo dos colaboradores para o sucesso do Lidl em Portugal.

A iniciativa destina-se ainda a minimizar as dificuldades económicas que resultam da atual crise que o país atravessa.

BREVES Mais fruta com o Yoggie Smoothie Duo

A marca Yoggi lançou no mercado o primeiro Smoothie Duo que é o “único iogurte líquido com com cinco vezes mais fruta”.

Disponível nas variedades Morango Framboesa, Pêssego Manga e Maçã Pêra, Yoggi Smoothie Duo garante toda a energia vinda diretamente da fruta.

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notícias Mupies digitais no El Corte Inglés

C&A investiu 740 mil euros no Algarve

A In-Store Media, agência especializada na gestão da publicidade no ponto de venda, acaba de instalar no El Corte Inglés novos mupies digitais, e de renovar alguns dos suportes publicitários mais importantes, como o alarm-media ou os minis-luminosos. A In-Store Media reorganizou ainda a rede de mupies, colocando posições adicionais em lugares de elevado tráfego, e desenvolveu novas ações especiais, como as passadeiras de vinilo autocolante, que conduzem o consumidor até ao produto comunicado.

A C&A Modas, cadeia de lojas de roupa que está em Portugal há 21 anos, anunciou a abertura de mais um espaço, no centro comercial Algarve Shopping, em Albufeira, onde fez um investimento de 740 mil euros. Em comunicado, a marca diz que esta é a 39ª loja no país e que desenhou um espaço com 1200 m2 e conta com 15 novos colaboradores que vão

Adega Mayor lança novas Colheitas 2012

Vinho da Casa Santa Vitória com prémios

A Adega Mayor, que pertence ao grupo Nabeiro, lançou no mercado as Novas Colheitas 2012: ‘Caiado’ Tinto e Branco, ‘Monte Mayor’ Branco e Tinto, que passa a apresentar o designativo Reserva, ‘Reserva do Comendador’ Tinto e Branco, ‘Pai Chão’ e ‘Solista’ Tinto e Branco. A par destes novos lançamentos, a Adega Mayor lançou ainda uma nova gama do vinho ‘Caiado’ - o ‘Caiado’ Rosé que apresenta como novidade a garrafa com cápsula de abertura fácil.

O ‘Caiado’ Rosé 2012 foi elaborado a partir das castas Touriga Nacional e Aragonez e apresenta um perfil descontraído e fresco. Este novo vinho, disponível no mercado desde Maio e apresenta-se como uma excelente companhia para o verão.

O Santa Vitória Grande Reserva Tinto 2008 foi considerado, pela maior Feira de Vinhos da América do Sul – Expovinis 2013, o melhor vinho tinto do Velho Mundo.

Numa prova cega, com mais de 70 vinhos de todo o mundo (portugueses, espanhóis, franceses e italianos) foi novamente um vinho português e da Casa Santa Vitória a ser o premiado.“No ano passado, a Casa de Santa Vitória conquistou este mesmo prémio com o Santa Vitória Touriga Nacional 2008. Em 2013, revalidamos o título com um vinho que não para de nos surpreender e que nos deixa extremamente orgulhosos”, afirma o enólogo da Casa de Santa Vitória, Bernardo Cabral.

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dar apoio ao novo espaço comercial, em formato de Family Store.

Trata-se de mais um espaço desenhado com a nova imagem da C&A, uma mudança espelhada no novo logótipo e em todo o visual no ponto de venda, como é o caso das montras, decoração, equipamentos, novas formas de comunicação, áreas de atendimento e novas segmentações por marca.

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CAP visita entreposto logístico da Sonae Mais de 11 milhões de quilómetros percorridos, 100 milhões de caixas movimentadas, 64 viaturas. Estes são alguns dos números do Centro de Distribuição da Sonae na Azambuja, que comemora 20 anos em 2014 e foi visitado por uma delegação da Confederação dos Agricultores de Portugal (CAP), em março de 2013, contando com a presença de 60 agricultores. Foi para “responder” a uma vontade da CAP em conhecer todo o processamento de produtos a partir do momento em que são entregues pelos mesmos ao grupo que a Sonae e a APED promoveram a visita de uma delegação da instituição ao seu entreposto do grupo da Azambuja. A visita enquadra-se no âmbito do protocolo existente entre a APED e a CAP. Foi possível percecionar todo o processo pelo qual a mercadoria passa, bem como todos os sistemas de higiene e segurança vivenciados no dia a dia. Em termos globais as instalações logísticas do grupo Sonae MC totalizam 144.000 m2, 200 milhões de caixas expedidas/ano e mais de 2.500 fornecedores. Dão emprego a 1239 pessoas.

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Abril/Maio/Junho de 2013

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Ramon de Melo

Grande Plano

Mais de 75 por cento da venda nas lojas Minipreço é fidelizada. Uma realidade que espelha o posicionamento no mercado português de uma marca que investe na proximidade com o consumidor. E que, em tempo de crise, procura reforçar a sua estratégia de preços baixos com uma política promocional muito assente no cartão de fidelização. Afastada fica, para já e segundo o diretor-geral da Dia Portugal, Tiago Câmara Pestana, a possibilidade de investimentos em novas estruturas.

Tiago Câmara Pestana, diretor-geral da Dia Portugal

Mais de 75% da compra é fidelizada Store | O grupo Dia está em Portugal desde 1993, tendo adquirido a cadeia Minipreço cinco anos depois. Qual a estratégia para o mercado português?

Tiago Câmara Pestana | Desde a implementação da Dia Portugal em 1993 que a evolução da empresa no nosso país é sinónimo de um forte crescimento 10 Abril/Maio/Junho de 2013

e sedimentação no mercado, visando essencialmente estar mais próximo do consumidor final, quer em termos de proximidade, proporcionando a melhor cobertura possível do território nacional, quer em termos de poupança e oferta de produtos de qualidade. Iniciámos 2013 com 572 lojas, somos assim a cadeia de distribuição com o

maior número de lojas em Portugal, possuímos uma marca própria muito forte, a marca Dia, e a estrutura de empresa, coesa, visa sempre oferecer o melhor numa base de otimização de custos.

A estratégia é estar cada vez mais próximo do consumidor, proporcionando-lhe uma melhor experiência em loja, com

a maior poupança e qualidade. É uma estratégia de reforço do perfil de proximidade com novos formatos complementares.

Este ano representa um passo nesse sentido, após a aquisição da empresa Schlecker, o que nos permitirá focalizar numa nova área de exploração, mais especializada mas complementar ao nosso negócio.

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Store | Qual o posicionamento da empresa no mercado?

TCP | O Minipreço tem um posicionamento de smart shopping, que reflete os seus valores no mercado: proximidade, preços baixos e qualidade, em resumo, a compra inteligente.

O Minipreço é a cadeia com o maior número de supermercados em Portugal, sendo também e, por isso, a cadeia mais próxima do consumidor: 79 por cento das nossas lojas são de proximidade.

A proximidade ao consumidor também se verifica por oferecer os melhores preços, promoções e descontos, quer em marcas líderes quer na marca Dia. O Minipreço comunica esse posicionamento de forma muito clara através da campanha do “Superpoder de Compra”: um Superpoder de compra que só vem do Minipreço.

Store | Como é que convivem e se articulam as duas marcas – Minipreço e Dia? TCP | A convivência das duas marcas é salutar já que permitem capitalizar as forças de cada uma. A insígnia Minipreço, com uma história de mais de 30 anos em Portugal, é uma marca que acompanhando a evolução dos tempos, faz parte da confiança dos portugueses. Além disso, é um feliz encontro de propósito comercial com a denominação definida.

A marca Dia representa uma marca própria muito forte, desenvolvida com a experiência de 20 anos em Portugal, e seguindo padrões internacionais de qualidade, está em constante inovação e adequação às exigências do mercado, com a melhor relação qualidade-preço. A marca própria do Minipreço é a marca Dia, ou se preferir, a marca Dia é comercializada em exclusivo no Minipreço.

Store | O conceito de discount no retalho alimentar começou por estar associado à oferta de um portefólio limitado de produtos. Que evolução se registou entretanto?

TCP | Na constante adaptação às exigências e necessidades STORE MAGAZINE

“Desde a implementação da Dia Portugal em 1993 que a evolução da empresa no nosso país é sinónimo de um forte crescimento e sedimentação no mercado”

Não somos alheios ao atual momento económico e por isso fazemos um maior esforço no sentido de proporcionar uma maior e melhor poupança às famílias portuguesas”

“Somos a cadeia de distribuição com o maior número de lojas em Portugal, possuímos uma marca própria muito forte, a marca Dia, e a estrutura de empresa, coesa, visa sempre oferecer o melhor numa base de otimização de custos”

dos consumidores, o Minipreço seleciona e oferece uma gama completa de consumo, satisfazendo as várias necessidades de compra. Nesta visão, oferecemos frutas e legumes frescos, carne embalada, eletrodomésticos ou pão quente e pastelaria do dia, além das secções habituais de consumo alimentar (mercearia doce, salgada, frio, líquidos e DPH). A evolução está sempre no sentido de oferecer os melhores preços em todas as categorias de consumo e acompanhando a evolução das necessidades dos consumidores, numa postura de otimização de custos, essa sim ligada ao conceito discount do retalho alimentar.

Store | Qual a estratégia de preços? O atual momento do país obrigou a alguma revisão/ adaptação nessa estratégia?

TCP | O Minipreço aplica desde sempre uma política comercial de qualidade ao melhor preço >>> Abril/Maio/Junho de 2013

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Grande Plano

imediatos em dezenas de produtos generalizados, além de oferecer descontos personalizados de acordo com o perfil de consumo do cliente. Mais de 75 por cento da venda é fidelizada e atualmente mais de 1 milhão e 910 mil famílias portuguesas sabem e utilizam as vantagens do Clube Minipreço.

Como já referido, às vantagens habituais, lançámos mais recentemente as vantagens exclusivas das terças-feiras e de fim-de-semana que se têm revelado um sucesso, com elevada adesão.

“O Minipreço foi uma das primeiras cadeias a desenvolver o cartão de fidelização, lançado em 2001 em Portugal, sendo verdadeiramente um cartão que comunica de forma personalizada com o seu aderente”

>>>

esse é o nosso objetivo diário.

No entanto, não somos alheios ao atual momento económico e por isso fazemos um maior esforço no sentido de proporcionar uma maior e melhor poupança às famílias portuguesas. Investimos assim em promoções de produtos essenciais nomeadamente através da fidelização e do cartão Clube Minipreço. Instituímos dias específicos promocionais e de oportunidade, as terças-feiras com descontos variados em produtos perecíveis e os fins-de-semana destinados aos restantes produtos. Os fins-de-semana Minipreço são realmente uma oportunidade, já que, sem implicar nenhuma compra com valor específico, todos os nossos clientes, ao comprarem um dos produtos em promoção, recebem outro de oferta, inteiramente grátis.

Store | Em matéria de fidelização do consumidor, que estratégias têm sido adoptadas?

TCP | O Minipreço foi uma das primeiras cadeias a desenvolver o cartão de fidelização, lançado em 2001 em Portugal, sendo verdadeiramente um cartão que comunica de forma personalizada com o seu aderente. Inteiramente gratuito, oferece descontos 12 Abril/Maio/Junho de 2013

“Mais de 75 por cento da venda é fidelizada e atualmente mais de 1 milhão e 910 mil famílias portuguesas sabem e utilizam as vantagens do Clube Minipreço”

Store |Que peso têm as marcas próprias no negócio do grupo em Portugal? Qual é a aposta neste domínio?

TCP | No Minipreço a marca própria Dia ultrapassa 50 por cento das vendas em valor. O desenvolvimento da marca Dia é uma aposta contínua, no sentido de inovar, aumentar a variedade e adequar a oferta às especificidades dos mercados. A marca Dia pauta-se por regras e níveis de qualidade internacionais.

Store | Como se relaciona o grupo com os produtores nacionais?

TCP | A relação que mantemos com os fornecedores nacionais é de parceria, sendo que 78 por cento das nossas compras são efetuadas a fornecedores ou fabricantes nacionais. Em Portugal, a empresa tem como política comercial dar preferência a fabricantes nacionais, sendo que o custo dos combustíveis no transporte e logística favorece esta opção. Em termos de grupo, facilitamos o acesso de fabricantes nacionais aos mercados de exportação (países onde a Dia está presente como Espanha, França, Brasil, Turquia, Argentina e China).

Store | O grupo Dia funciona em regime de lojas próprias mas também de franchising. Qual é a relação, do ponto de vista do peso no negócio, entre estes dois modelos?

TCP | Fechámos o ano de 2012 com 239 lojas franqueadas das 572 totais, ou seja, o franchising é um parceiro extremamente importante e relevante.Com as franquias STORE MAGAZINE

pretendemos descentralizar e cobrir da melhor forma o território nacional, contribuindo para o desenvolvimento local, reforçando o tecido empresarial do país e facilitando o empreendedorismo.

Store | Estão previstos novos investimentos em Portugal?

TCP | Em anos recentes a empresa canalizou grande parte dos seus investimentos para a expansão orgânica (lojas e centros de distribuição). No contexto económico atual, o foco dos investimentos tem sido orientado para projetos de menor risco, como a transformação da rede de lojas e outros que permitam ganhos de eficiência operacional.

No entanto, manteremos alguma dinâmica na expansão da rede, sobretudo em oportunidades de crescimento no comércio de proximidade. Neste sentido, a aposta mais forte será na modernização e relançamento da recém-adquirida rede de lojas Schlecker.

“Em Portugal, a empresa tem como política comercial dar preferência a fabricantes nacionais, sendo que o custo dos combustíveis no transporte e logística favorece esta opção”

Store | E avançar para um modelo de negócio diferente, mais próximo dos hipermercados/ grandes superfícies está nos planos do grupo?

TCP | Em Portugal continuaremos

negócio

Dia em números

1979 o ano da inauguração da primeira loja, em Madrid o ano da inauguração da primeira loja Minipreço em Lisboa

1993 o ano da inauguração da primeira loja Dia em Lisboa

1998 o ano da aquisição da cadeia Minipreço pela Dia

7 países Portugal, Espanha, França, Turquia, China, Argentina e Brasil

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a apostar nos modelos que funcionem bem e que sejam rentáveis, quer no formato de proximidade, quer de atração.

Store | Qual a estratégia de sustentabilidade da marca? Que resultados tem gerado?

TCP | A nossa política de responsabilidade social tem uma visão de 360º. Além das ações de marketing social que têm uma maior visibilidade pela comunidade, onde destacamos, a parceria com o Banco Alimentar, a SOS Animal e o Ministério da Educação, através do projecto Pera, a nossa política abrange todos os nossos parceiros. Assim, desde os colaboradores aos fornecedores, franqueados, ambiente ou comunidade e consumidores, todos são alvo da nossa preocupação.

Visamos aumentar a confiança e estabelecer relações duradoiras de respeito entre as partes, o meio social e o ambiente.

Store | Que peso tem Portugal no desempenho global do grupo Dia? TCP | A operação de Portugal pesa aproximadamente oito por cento da faturação do total da Dia.

“Com as franquias pretendemos descentralizar e cobrir da melhor forma o território nacional, contribuindo para o desenvolvimento local, reforçando o tecido empresarial do país e facilitando o empreendedorismo”

572 lojas em Portugal

8 mil estabelecimentos no total

47.500 funcionários

45 plataformas logísticas 11.679 milhões de euros de vendas brutas sob insígnia em 2012

8 por cento é quanto representa a operação em Portugal no total do grupo

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Sucesso

Do livro ao ebook, do vinil ao iPod, do simples telemóvel ao smartphone, do PC ao tablet. Os últimos 15 anos foram de revolução e há uma marca que esteve sempre presente: a FNAC. A cadeia de cultura e entretenimento trouxe para Portugal uma forma original de comércio e os portugueses fizeram da FNAC Portugal um case study da multinacional.

Um case study chamado FNAC

A FNAC trouxe consigo uma variedade de oferta de produtos e serviços, ao mesmo tempo que implementou um serviço de excelência, baseado no aconselhamento por vendedores especializados que souberam partilhar com o consumidor a sua paixão por produtos culturais e revolucionar a abordagem a esses mesmos produtos.

De acordo com a empresa “a FNAC trouxe para Portugal uma forma original de comércio e promoveu o livre acesso à cultura e à tecnologia, aproximando-as do consumidor português, através de uma ampla e diversificada oferta de livros, música, filmes, equipamento de som e imagem, assim como todas as tecnologias de informação e de comunicação”.

A marca estreou-se em Portugal a 28 de fevereiro de 1998, com a abertura do primeiro espaço no centro comercial Colombo, em Lisboa. Seguiu-se o centro comercial NorteShopping, no Porto.

14 Abril/Maio/Junho de 2013

Com uma média de abertura de uma nova loja por ano, a FNAC depressa chegou ao Chiado, no centro de Lisboa, ao CascaiShopping, a Santa Catarina, no centro do Porto, ao Almada Fórum e ao GaiaShopping. Bastaram poucos anos para que se instalasse também no Algarve, em Coimbra, na Madeira, em Braga, em Viseu, em Matosinhos, em Guimarães e em Leiria.

Pela primeira vez no país surgia um conceito único de divulgação cultural e das novas tecnologias, assente em plataformas físicas e virtuais, lugares de descoberta, de aconselhamento, de encontro e de Cultura. Os consumidores habituaram-se a experimentar, a pedir aconselhamento, a assistir aos muitos eventos culturais que acontecem no Fórum FNAC e a fazerem das lojas um ponto de encontro.

A promoção da cultura portuguesa e o apoio à criação artística têm

inspirado a FNAC, que organiza, diariamente, eventos culturais de livre acesso nos seus Fóruns: exposições fotográficas, lançamentos, apresentações de livros, atuações de música ao vivo, ciclos de filmes, formações e demonstrações de novas tecnologias, conversas literárias, colóquios e debates sobre temas da vida social, económica e cultural, e, ainda, animações infantis de índole pedagógica.

Paralelamente à organização des-

tes eventos ao longo do ano, dá especial enfoque às desigualdades sociais. Atenta, por exemplo, à desigualdade social a que a infoexclusão pode dar origem, associou-se à AMI na construção, em 5 Centros Porta Amiga, de Infotecas dotadas de condições técnicas e humanas, para possibilitar, aos mais desfavorecidos, o acesso às novas tecnologias e uma maior participação na sociedade da informação e do conhecimento.

NÚMEROS

15 ANOS DE SUCESSO 1,5 milhões de utilizadores únicos no site 2,4 milhões de visitantes mensais no site 306 milhões de visitantes nas lojas STORE MAGAZINE

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Institucional

“A APED será cada vez mais uma voz ativa na defesa dos seus associados em todos os quadrantes em que estamos presentes”, disse à Store Luís Reis, que inicia um novo mandato à frente dos destinos da instituição.

Entre as principais preocupações do sector contam-se a defesa de um quadro legislativo, regulatório e fiscal verdadeiramente competitivo e as elevadas taxas cobradas aos retalhistas pelas transações com cartões de pagamentos.

A “voz ativa” da Distribuição

Store | Porque é que decidiu cumprir um novo mandato à frente da APED? Luís Reis | A equipa dirigente da APED tem vindo a desenvolver desde há três anos um trabalho de reposicionamento e afirmação do sector da distribuição portuguesa que tem tido como consequência o envolvimento num vasto conjunto de dossiers e assuntos. Temos hoje uma associação que interage intensamente com um relevantíssimo leque de stakeholders e, em consequência disso, estamos mais presentes, somos mais ouvidos e temos conseguido um conjunto de conquistas importantes para os nossos associados. Mas há ainda muito para fazer. Assim, encaro este mandato como presidente da APED como uma continuidade desse trabalho, numa conjuntura particularmente complexa para o País e para o sector.

Store | Quais são as suas prioridades para os próximos dois anos?

LR | A distribuição enfrenta em 16 Abril/Maio/Junho de 2013

Portugal um dos piores períodos de que há memória, pelo menos desde que temos dados de caracterização do sector – enfrentamos uma seríssima crise de consumo, uma complexa conjuntura económica e financeira e uma grande pressão social. Com este pano de fundo, a APED será cada vez mais uma voz ativa na defesa dos seus associados em todos os quadrantes em que estamos presentes, sendo que elenco aqui três grandes preocupações: a defesa de um quadro legislativo, regulatório e fiscal verdadeiramente competitivo e criador de riqueza para o país e para os operadores económicos – é necessário eliminar muitos estrangulamentos que destroem valor na economia, distorcem a concorrência e prejudicam as empresas e os consumidores; a promoção da empregabilidade do sector, o investimento contínuo na qualificação de quadros e no diálogo social, peças fundamentais para o crescimento; as elevadas taxas cobradas aos retalhistas pelas

transações com cartões de pagamentos – temos que abrir o mercado nacional à concorrência e fazer baixar os preços, tal como acontece em muitos países europeus.

Store | Como classifica o ambiente que se vive atualmente no sector?

LR | Atualmente o setor vive tempos muito difíceis, essencialmente devido a dois fatores: à grave crise no consumo e à excessiva legislação que regula o setor. A fortíssima quebra de poder de compra dos consumidores, tem levado os portugueses a cortar em tudo o que não é essencial e mesmo nos bens essenciais temos verificado um permanente trading down de categorias. Ou seja, as pessoas estão permanentemente a comprar produtos de preço inferior ao que costumavam comprar. No setor alimentar, o grande esforço dos operadores em apresentar sistematicamente promoções e oferecer boas propostas de valor

tem permitido travar quedas. Na área Não Alimentar, nem as promoções conseguem evitar fortes descidas. O entretenimento, por exemplo, desceu o preço médio em 2012 em 7,8%, mas não evitou uma descida de 20%. Outro dos problemas que está a afetar o ambiente que se vive no setor é o quadro legislativo. Temos assistido a um excessiva necessidade de regulamentar por parte do Governo. Neste âmbito destaco três medidas: a legislação sobre práticas restritivas, que pode implicar o aumento do preço dos produtos em Portugal; a imposição de uma taxa alimentar, que incide sobre produtos alimentares e não alimentares; e a implementação do novo regime de transporte de mercadorias. Estas medidas estão a agravar a crise que o setor enfrenta.

Store | Que expetativas é que o sector tem em relação à evolução do consumo em Portugal?

LR | É difícil inverter a tendência enquanto os consumidores continuarem a perder poder de comprar e a conjunta económica se mantiver negativa. Portugal vive uma intensa crise de consumo, com uma fortíssima quebra de poder de compra. Mas os operadores tentarão sempre oferecer propostas de valor apelativas aos consumidores e que correspondam às suas necessidades.

Sem dúvida as estratégias de marketing continuarão a passar pelas promoções, talões e descontos. Iremos assistir a um intensificar de programas de fidelização e a uma cada vez maior adesão aos mesmos por parte do consumidor.

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Eduardo Ribeiro

Distribuição

Uma girafa na zona dos livros? Um sushi-corner? Uma área lounge? Serviços personalizados? Um mercado de frescos que nos lembra os mercados de bairro? As respostas estão todas num único sítio: o hipermercado Continente de Cascais. Foi o local escolhido para a Sonae inaugurar o seu hiper do futuro, um conceito explicado pelo diretor de operações do Continente, Fernando Silva.

Como é o hiper do futuro O layout teve mais de 200 versões e os trabalhos envolveram uma equipa de 1500 pessoas.

Os mais pesados decorreram durante a noite mas alguns foram efetuados de dia. Uma obra que se faz normalmente em 10/11 meses foi feita em seis. O resultado de todo este esforço e rigor de planeamento é o novo hipermercado Continente de Cascais, que o público ficou a conhecer no dia 1 de dezembro do ano passado.

Quatro meses depois, o resultado não podia ser melhor: “As vendas deste hipermercado 18 Abril/Maio/Junho de 2013

em 2013 estão a crescer acima da média dos hipermercados”, afirmando Fernando Silva.

Para quem entra pela primeira vez no local as diferenças em relação aos outros hipermercados começam logo na zona de atendimento ao cliente. Depois, há um vasto conjunto de experiências para descobrir, desde a iluminação até à zona dos frutos secos e especiarias vendidas a granel, passando pelos grandes relógios pendurados no teto.

“Tentámos projetar para o hiper de Cascais o primado do

produto. Queríamos ser disruptivos e ser capazes de projetar o futuro em termos do conceito de hiper, mas queríamos que o produto reassumisse o seu papel de grande realce, e a iluminação potencia isso mesmo”, afirma Fernando Silva.

A loja de Cascais é a primeira que se enquadra no conceito de hiper do futuro, uma ideia que está a ser trabalhada na Sonae há três anos. Em termos de arquitetura, o espaço de Cascais foi concebido pela Direção de Conceção de Loja da Sonae, tendo também contado com o

apoio de uma empresa externa. A partir de agora todas as remodelações a efetuar nos hipermercados da Sonae terão como modelo o de Cascais, obviamente sujeitas às características do local onde se inserem.

A próxima remodelação ocorrerá provavelmente a norte, entre este e o próximo ano. Apesar de toda a modernidade e inovação presentes no conceito hiper do futuro, Fernando Silva garante que isso não tem influência nos preços praticados no Continente. A máxima é sempre “manter um preço baixo”, afirma.

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O hipermercado do futuro

by Continente • Sushi corner – nicho de mercado que naturalmente crescerá. “Enquadra-se na meia dúzia de novidades que gostaríamos de ter num hiper e que teremos”, diz Fernando Silva • Take out – especiarias e frutos secos avulso. Com indicadores de performance bons • Cafetaria – integrada com a padaria/pastelaria e garrafeira, que é um conceito único • Beleza – manicura, maquilhagem e aconselhamento, sempre com serviço personalizado • Casa e Arrumação – muito inspiradas nas lojas especialistas • Gomas avulso – um mercado em crescimento • Soluções de pagamento - 18 self check outs, uma amplitude diferente de outros hipers. Também há o self scanning

A remodelação em números Empresas contratadas e subcontratadas

129

Trabalhadores de 01 de junho a 30 de novembro

1002

Horas de trabalho na remodelação (pessoal obra)

1 Milhão

(aproximadamente)

Focos de leds

950

Luminárias fluorescentes com regulação de fluxos

900

Km de cabo elétrico aplicado

63

Engenheiros e arquitetos envolvidos diretamente no projeto

26

Prateleiras movimentadas numa só noite

1170

entrevista Store | Qual é o conceito que foi desenvolvido nesta loja do Continente de Cascais?

Fernando Silva | O conceito é o que nós designamos por hiper do futuro. Assenta em três grandes áreas/novidades: mercearia, mercado de frescos e não alimentar, a que nós chamamos de especialistas (beleza, livraria, casa).

Store | Esta é a única loja do Continente com estas características em Portugal?

FS | Podemos dizer que o hipermercado do futuro nasceu em Cascais. É a primeira loja do género. O racional que está por trás disto é de facto em Cascais fazermos um piloto que possa projetar aquilo que nós pretendemos ter nos nossos hipermercados no futuro. Obviamente que o que está aqui hoje representado necessariamente obedecerá, futuramente, a algumas readaptações mas o conceptual será para replicar sempre que nós tivermos que fazer intervenções porque vamos remodelar ou fazer uma loja de raiz.

Store | E porquê Cascais?

FS | Por duas ou três razões muito concretas: primeiro porque Cascais era uma loja muito necessitada de uma mega-remodelação, abriu no início da década de 90, embora tivesse sido remodelada ao longo do tempo, a última das quais datava de 1999; em segundo lugar porque o conceito de hipermercado tem vindo a evoluir ao longo dos anos e o Continente tem estado na vanguarda desta reengenharia que temos feito permanentemente nos layouts das grandes lojas. O hipermercado do futuro nasceu na Sonae há quase três anos. Este layout que está em Cascais obedeceu a mais de 200 versões…Isto é a materialização de muitas horas de reflexão, de muitas visitas em Portugal e no estrangeiro.

Esta é a proposta da Sonae MC para o futuro. Também escolhemos Cascais pois entendemos que a região merece um grande hiper-

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mercado, que seja exemplar e que do ponto de vista do futuro seja capaz de projetar o novo conceito de hipermercado. Tem também hábitos de consumo diferentes do resto do País e portanto considerámos que era indicado fazer aqui este tipo de investimento.

Store | Que balanço é que faz deste investimento?

Fernando Silva FS | Estamos muito contentes com os diretor de operações resultados. As vendas deste hipermerdo Continente cado, em 2013, estão a crescer acima da média dos hipermercados. O que quer dizer que os indicadores pelos quais nos pautamos em termos de gestão, com as vendas à cabeça, estão a ser fantásticos. É verdade que só decorreram dois meses em 2013 mas podemos dizer que estamos com indicadores muito positivos.

Store | Qual foi a “inspiração” para este conceito de hiper do futuro?

FS | Visitámos tudo o que são players conceituados nesta área de hipermercados. Mas é evidente que uma empresa que já tem 28 anos de experiência nesta área também tem dentro de casa pessoas que sabem disto e têm as suas ideias e convicções sobre aquilo que deve ser o hipermercado do futuro. Há uma coisa que não podemos deixar de dizer: muito do que aqui está materializado em termos de conceito de hipermercado também tem muito a ver com aquilo que os clientes nos vão dizendo. Ouvimos muito os clientes e vamos continuar assim. Fazemos focus groups, conselhos de clientes, inquéritos. É impossível estar nesta atividade sem estar sempre a ouvir os clientes.

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Consumo

Há muito que o processo de decisão de compra deixou de ser um percurso linear: as interacções que os consumidores têm uns com os outros, bem como com os meios detidos pelas marcas, têm uma forte influência neste percurso e a fase final da compra não é excepção.

No rasto do consumidor-comprador

Alberto Rui Diretor-geral da Initiative

“O desafio que se coloca hoje não é o da recolha de dados de consumidor – estes existem, ou estão mais acessíveis do que nunca - mas o de desenvolver estudos e ferramentas que permitam organizar e relacionar esta informação, de modo a gerar insights accionáveis para as marcas” 22 Abril/Maio/Junho de 2013

Os planos estratégicos de comunicação e media das marcas tendem a focar-se nas fases inicias do processo de decisão e compra do consumidor, tentando garantir que, quando chega o momento da compra, a marca seja recordada e considerada pelo consumidor.

Esta abordagem é no entanto insuficiente, pois há muito que o processo de decisão de compra deixou de ser um percurso linear: as interacções que os consumidores têm uns com os outros, bem como com os meios detidos pelas marcas, têm uma forte influência neste percurso e a fase final da compra não é excepção, seja ela offline ou online. O reconhecimento desta complexidade tem motivado um interesse crescente no conhecimento da área de shopper insight e o consequente desenvolvimento de ferramentas que permitam aprofundar e sistematizar este conhecimento, ligando-o às fases preliminares do processo de decisão de compra.

Numa altura em que as plataformas de activação das marcas above-the-line se fundem e conjugam na partilha de conteúdos das marcas, a integração das plataformas below-the-line tem necessariamente de fazer parte desta equação. A construção de planos de comunicação e media que compreendam e integrem todas as fases, desde o engagement inicial, até ao ponto de venda é já uma realidade incontornável e para tal é essencial que possamos perceber como é que o comportamento em loja é influenciado pelos estímulos recebidos nas fases anteriores do processo de compra.

O desafio que se coloca hoje não é o da recolha de dados de consumidor – estes existem, ou estão mais acessíveis do que nunca - mas o de desenvolver estudos e ferramentas que permitam organizar e relacionar esta informação, de modo a gerar insights accionáveis para as marcas. Estes estudos passam por mapear o percurso de decisão de compra dos consumidores, dando a palavra ao consumidor e auscultando-o em múltiplas dimensões: quais as fases deste percurso, quais as mais influenciadoras e quanto tempo demora.

Perceber quais os pontos de contacto mais importantes em cada uma destas fases e o grau de influência de cada um, é o elemento

unificador que permite integrar todo este conhecimento, e desenhar estratégias de activação que contemplem o processo de decisão de compra na sua totalidade e não apenas até ao momento da entrada em loja! A distinção entre above the line e below the line deixa de fazer sentido neste cenário de alinhamento das estratégias de media e comunicação, com o percurso de compra do consumidor.

Os estudos de shopper insight que temos desenvolvido internacionalmente confirmam não só a extrema complexidade dos processos de decisão, mas também a unicidade dos mesmos, já que diferem de categoria para categoria. De igual modo, a importância e influência de cada ponto de contacto ao longo do processo, é também radicalmente diferente.

O modo como o mesmo ponto de contacto pode ser determinante em fases diferentes de um mesmo processo de compra, é revelador da importância desta tipologia de estudos e da obrigatoriedade de desenvolvermos planos de comunicação que integrem todo o processo! Por exemplo no processo de compra de smartphones, a televisão é um meio importantíssimo na construção de notoriedade, sendo a loja um meio fundamental no momento antes da compra. Em paralelo, percebemos que a televisão volta a ter um pico de influência imediatamente antes da compra, funcionando como que um “selo de garantia” de “última hora”. Já a loja, sendo importante no momento da compra, na fase de consideração revelou-se também como fundamental, já que muitos dos compradores fazem pelo menos duas visitas à loja antes da compra.

Este tipo de estudos, e este exemplo em particular, demonstra a importância de termos esta abordagem integrada e de desenvolvermos ferramentas de estudo do processo de decisão de compra e mapeamento de pontos de contacto, que apontem o caminho para construção de experiências de marca únicas e que acompanhem o percurso do consumidor. *Artigo escrito segundo as regras anteriores ao atual acordo ortográfico.

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Estratégia

Em quatro anos a utilização de vales de desconto por parte dos consumidores cresceu 125 por cento e a tendência é para aumentar. Os dados são da PacSis, empresa portuguesa que gere vales de desconto para empresas de grande consumo, e mostram como se registou uma mudança no comportamento de quem consome.

No reino dos descontos A febre das promoções e dos descontos está imparável. Na apresentação do último Barómetro de Vendas APED referente ao ano de 2012, escreve-se que a forte política de promoções e oferta de propostas de valor tem permitido ao retalho alimentar travar quedas.

O volume de vendas do comércio a retalho alimentar ficou praticamente igual ao ligeiro crescimento registado em 2011 (+1 por cento), tendo aumentado 1,3 por cento em 2012.

Embora não existam estudos aprofundados sobre o impacto dos descontos e promoções no sector da distribuição, os dados da PacSis sobre vales de desconto são um bom indicador da forma como o mercado tem evoluído. A utilização dos vales de desconto por parte dos consumidores aumentou 125 por cento entre 2009 e 2012 e no ano passado foram disponibilizados centenas de milhões de euros em vales de desconto.

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Entre 2011 e 2012 o aumento de utilização de vales foi de 40 por cento. Nos últimos quatro anos existiu um acréscimo de marcas a utilizar vales e novas formas de distribuição dos mesmos. De acordo com a PacSis os vales disponíveis online (email, site, redes sociais, banners) foram lançados em 2012 e estão a ter um crescimento muito acelerado: nos primeiros quatro meses de 2013 foram impressos mais vales que em 2012.

Em termos de categorias de produtos (ver infografia), a liderança pertence ao sector da alimentação, com 54,85 por cento dos vales emitidos e 29,80 por cento do valor.

Seguem-se as bebidas, com 15,54 por cento e 14,52 por cento, respetivamente.

Na área das promoções e descontos um dos casos mais bem sucedidos e que divulga publicamente os números é o da Sonae. No primeiro trimestre deste ano a empre-

sa aumentou em 18 por cento o volume de descontos concedidos em cartão e talão, em comparação com o período homólogo do ano passado, atingindo os 112 milhões de euros. O cartão Continente, por exemplo, tem vindo a alargar as vantagens oferecidas a novas áreas e já conquistou 3,3 milhões de famílias portuguesas, enquanto o cartão Sport Zone também tem vindo a reforçar a sua penetração.

Quantidade e valor dos vales de desconto em 2012 % Vales 54,85%

% Vales 15,14%

% Vales 3,11%

% Valor 29,80%

% Valor 21,46%

% Valor 4,35%

Alimentação

Bebidas

Higiene Pessoal

Pet Food

% Vales 15,54%

% Vales 8,78%

% Valor 14,52%

% Valor 21,16% Higiene do Lar

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Ambiente

As questões ambientais já não são uma novidade mas sim uma obrigação. Embalagens, resíduos orgânicos, efluentes líquidos, gases de refrigeração, energia, artigos avariados sem reparação e devolvidos pelos clientes, emissões atmosféricas. Todas estas matérias fazem hoje parte das preocupações da distribuição e dos seus atores. Pedimos a três empresas que nos falassem sobre as suas práticas ambientais tendo como “barómetro” o Código de Boas Práticas Ambientais da APED.

Tudo pelo ambiente

Controlar e racionalizar os consumos de água, controlo da rede de drenagem, utilização racional da energia através da identificação e monitorização de consumos e da instalação de equipamentos mais eficientes, identificar as origens e reduzir os níveis de emissão, reduzir, reutilizar e reciclar na gestão de resíduos.

Estas são algumas das boas práticas ambientais definidas no Código elaborado pela Associação Portuguesa das Empresas de Distribuição (APED) para o sector.

Trata-se de um documento que enquadra o tema nas suas mais diversas vertentes, desde as obri24 Abril/Maio/Junho de 2013

gações legais até à sinalética de loja, passando pelos benefícios das boas práticas ambientais.

A Store pediu depoimentos a várias empresas de distribuição sobre estas matérias. Alexandra Madeira, responsável de Ambiente - Direção de Qualidade da Auchan, afirma que “no Jumbo primamos pela excelência ambiental. A nossa política ambiental e o sistema de gestão ambiental corporativo implementado nas nossas lojas são as principais ferramentas que nos permitem a melhoria contínua, atuando ao nível da prevenção da poluição, eficiência de utilização de recursos e na formação de co-

laboradores e sensibilização de clientes, promovendo a adoção de boas práticas, quer nas nossas instalações, quer no dia a dia dos consumidores”.

Vítor Martins, diretor de ambiente da Sonae, preferiu salientar que “as inúmeras campanhas de sensibilização e de incentivo aos Consumidores nacionais para práticas ambientais “mais amigas do Ambiente” desenvolvidas pela APED e implementadas no terreno pelas suas Associadas – de que talvez o designado “Saco Verde” possa sobressair, pela então inovação e posterior perenidade temporal – serão, porventura, o fruto mais

visível da atuação da Comissão de Ambiente da APED”.

O grupo espanhol El Corte Inglés dá conta das medidas que tem vindo a desenvolver na área ambiental, entre as quais se destacam estas duas: redução do consumo de água: através da regulação de torneiras, implementação de redutores de caudal e monitorização diária dos consumos e utilização de materiais: temos promovido a redução de utilização do papel (emissão de relatórios em suporte digital); de tinteiros/toners reciclados; redução de sacos plásticos a distribuir aos clientes.

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Ambiente

DEPOIMENTO

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Prevenção, eficiência e formação no Jumbo

Os exemplos do El Corte Inglés

No Jumbo primamos pela excelência ambiental. A nossa política ambiental e o sistema de gestão ambiental corporativo implementado nas nossas lojas são as principais ferramentas que nos permitem a melhoria contínua, atuando ao nível da prevenção da poluição, eficiência de utilização de recursos e na formação de colaboradores e sensibilização de clientes, promovendo a adoção de boas práticas, quer nas nossas instalações, quer no dia a dia dos consumidores. Um exemplo disso é o nosso programa interno de gestão de resíduos, que nos permite ser mais eficientes e também oferecer ao cliente soluções para a recolha de alguns resíduos, através da colocação de ecopontos nas nossas lojas, desempenhando um papel determinante na

continuidade da cadeia de reciclagem de vários tipos de resíduos. Recolhemos resíduos de equipamentos elétricos e eletrónicos usados, lâmpadas fluorescentes, pilhas e baterias portáteis, baterias automóveis, tinteiros e óleos alimentares usados.Internamente, na gestão de loja, temos parques de resíduos com funcionários dedicados e asseguramos a triagem dos resíduos, dispondo de meios de acondicionamento e sinalética adequada e condições para a correta limpeza e higienização dos espaços.

Assim, é possível efetuar uma triagem adequada dos resíduos produzidos, reduzir o impacte ambiental e aumentar a percentagem de resíduos valorizados.

Alguns números do nosso desempenho: • Reduzimos em 13 por cento a nossa produção de resíduos • Enviámos 76 por cento de resíduos para reciclagem/ compostagem • Enviámos 7 por cento de resíduos para valorização energética

Alexandra Madeira Responsável de Ambiente - Direção de Qualidade Auchan

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Responsabilidades ambientais A APED, desde sempre, interiorizou que o “Comércio Moderno” português, que representa, não poderia alhear-se das suas responsabilidades ambientais, enquanto agente ativo na sociedade portuguesa.

A importância atribuída Vítor Martins desde logo pela APED diretor de ambiente à temática da responsaSonae bilidade ambiental levou a que tivesse considerado como fundamental a criação de uma estrutura interna – a Comissão de Ambiente – de debate, partilha de conhecimentos e de desenvolvimento e implementação de iniciativas/projetos, tendo em vista, por um lado, o desenvolvimento de capacidades internas de gestão e de desempenho ambiental das suas Associadas e, por outro, a sensibilização dos Consumidores nacionais para a temática ambiental. As inúmeras campanhas de sensibilização e de incentivo aos Consumidores

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nacionais para práticas ambientais “mais amigas do Ambiente” desenvolvidas pela APED e implementadas no terreno pelas suas Associadas – de que talvez o designado “Saco Verde” possa sobressair, pela então inovação e posterior perenidade temporal – serão, porventura, o fruto mais visível da atuação da Comissão de Ambiente da APED. Mas a sua aposta e contributo para a melhoria contínua do desempenho ambiental das suas Associadas tem sido uma constante no seio da Comissão de Ambiente, mantendo-se como uma das traves mestras da sua atuação. O “Guia de Boas Práticas Ambientais”, constituindo-se num documento técnico detalhado, com explicitação da legislação aplicável e dos potenciais impactes ambientais decorrentes da atividade comercial, e de formas de atuação para a sua minimização e adoção de boas práticas, é mais um bom exemplo do empenho e prática da APED no apoio às suas Associadas (e não só, uma vez que o documento é público) para que estas possam desenvolver as suas atividades evidenciando desempenhos ambientais de referência.

O El Corte Inglés tem vindo a implementar e a melhorar diversas medidas nas seguintes áreas: • Eficiência energética: tem-se vindo a otimizar o funcionamento dos equipamentos AVAC (Aquecimento, Ventilação e Ar Condicionado), regulado a iluminação e foram substituídas 4500 lâmpadas por tecnologia LED. • Redução do consumo de água: através da regulação de torneiras, implementação de redutores de caudal e monitorização diária dos consumos.

• Utilização de materiais: temos promovido a redução de utilização do papel (emissão de relatórios em suporte digital); de tinteiros/toners reciclados; redução de sacos plásticos a distribuir aos clientes.

• Realiza-se a separação de resíduos na origem da sua produção, de forma a enviar os mesmos para valorização, evitando ao máximo a sua eliminação. Atualmente, separam-se cartão/papel, filme plástico, orgânicos, indiferenciados, cabides, toners/tinteiros, pilhas, óleo alimentar usado, vidro, metais, embalagens, madeira, equipamento elétrico e eletrónicos, etc.

Para uma correta e eficaz separação de resíduos produzidos, temos implementado auditorias e monitorizações internas.

• Realizam-se formações internas dos nossos colaboradores e realizámos ações de sensibilização aos clientes promovidas em conjunto com a APED.

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Ramon de Melo

Entrevista

Quem não fizer promoções corre o risco de ver a quota de mercado diminuída. A afirmação é de Manuel Paula, diretor de Marketing do El Corte Inglés em Portugal, que sabe que é mais fácil e barato reter clientes do que conquistar clientes novos. Apesar disso, mantém o investimento nos valores diferenciadores da marca que chegou ao mercado português há 12 anos.

Manuel Paula, diretor de Marketing do El Corte Inglés em Portugal

Promoções para não perder mercado Store | Que impacto tem tido o contexto económico-financeiro de Portugal no desempenho do ECI? Manuel Paula | O contexto atual está na origem da contração do consumo das famílias, situação à qual o El Corte Inglés não pode fugir. Para minimizar o impacto no negócio, temos tentado inovar na gestão, eliminando custos que 28 Abril/Maio/Junho de 2013

não se traduzam em benefícios para o cliente, melhorando a nossa competitividade e eficiência.

Store | E na estratégia? A que alterações obrigou?

MP | Em termos estratégicos o principal desafio é procurar um novo equilíbrio entre o posicionamento que temos e pelo qual somos reconhecidos – qualidade

“A nossa política passa, por comunicar os nossos valores diferenciadores sem prejuízo da agressividade promocional”

e variedade da nossa oferta, e excelência do nosso atendimento – e uma política de preços e promoções mais agressiva, que beneficie do reconhecimento dos consumidores.

Store | Neste período de retração de consumo, como se passa valor para o consumidor?

MP | Oferecendo mais value for STORE MAGAZINE

money. Podemos fazê-lo dando a mesma oferta a preços mais reduzidos, ou incorporando valor, seja ao produto ou serviço, seja à experiência de compra.

Store | As marcas da distribuição têm apostado numa política de descontos e em programas de fidelização. Qual tem sido a abordagem do ECI? MP | Temos seguido ambas as políticas. No primeiro caso, porque é a que melhor produz resultados no curto prazo. No caso da fidelização de clientes, porque é a forma mais efetiva de garantir resultados a médio e longo prazo.

Store | Até onde se pode ir em matéria de descontos? Há limites éticos ou apenas os da lei?

MP | Em matéria de descontos é possível ir até onde a lei determina. No entanto, o limite ético é sempre mais abrangente que o legal. Na minha opinião, as empresas devem respeitar os limites éticos sob pena de porem em perigo a sua reputação e, consequentemente, a sua ligação de confiança com os stakeholders.

Store | E qual a verdadeira eficácia na captura/manutenção de consumidores/quota de mercado?

MP | Dada a conjuntura, sentimos que há muito maior sensibilidade às promoções do que há algum tempo. Essa circunstância é determinante para a conquista de quota de mercado: quem não fizer promoções corre o risco de ver essa quota diminuída.

Por outro lado, todos sabemos que é mais fácil e barato reter clientes do que conquistar clientes novos. Daí a nossa política passar, estrategicamente, por comunicar os nossos valores diferenciadores sem prejuízo da agressividade promocional que os tempos exigem.

Store | Neste âmbito, como classifica o grau de concorrência entre os players da distribuição?

MP | O grau de concorrência é

“A atratividade constrói-se e mantém-se auscultando permanentemente o consumidor, surpreendendo-o sem trair a confiança, dando-lhe mais e melhor, tentando responder a todas as suas necessidades”

extremamente elevado, sobretudo se considerarmos a intensidade promocional e a agressividade na oferta de preços baixos. Isto não significa, no entanto, que não existam oportunidades em segmentos diferenciados.

“Para minimizar o impacto no negócio, temos tentado inovar na gestão, eliminando custos que não se traduzam em benefícios para o cliente, melhorando a nossa competitividade e eficiência”

Store | Neste contexto (de crise), qual o papel do marketing?

MP | O papel do marketing ganha relevância em contextos de crise porque, mais do que nunca, se requer inovação; o consumidor é exigente, está mais atento e é menos permeável à compra por impulso. Esta situação contorna-se com melhor conhecimento do mercado e apresentando soluções criativas, capazes de surpreender positivamente o consumidor. >>>

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Entrevista

>>>

“O grau de concorrência é extremamente elevado, sobretudo se considerarmos a intensidade promocional e a agressividade na oferta de preços baixos”

“As empresas devem respeitar os limites éticos sob pena de porem em perigo a sua reputação e, consequentemente, a sua ligação de confiança com os stakeholders”

Store | O ECI tem abrandado o investimento ou, pelo contrário, entende que é nestes momentos que o investimento é mais importante?

MP | Procuramos, também nesta situação, ser mais eficazes.

Tentamos manter a notoriedade de marca e a proximidade ao consumidor através de uma política de investimentos mais racional.

Briefing | Qual a abordagem do ECI aos meios? Qual o peso do digital?

MP | O digital ganha peso no nosso mix de meios, porque o consumidor está cada vez mais nas plataformas digitais: informa-se, partilha, convive e compra cada vez mais online.

No entanto, entendemos que os chamados media tradicionais continuam a ser excelentes veículos de comunicação, sobretudo através de formatos inovadores, criativos e, portanto, mais eficazes para reter a atenção dos consumidores.

Briefing | O ECI está em Portugal há quase 12 anos. Qual o balanço dessa presença?

MP | Francamente positivo. Estamos muito gratos com a confiança que os nossos clientes nos têm oferecido.

história

Portugal, o primeiro país na rota do El Corte Inglés Quando o primeiro El Corte Inglés em Portugal foi inaugurado, na freguesia de São Sebastião da Pedreira, em Lisboa, não introduziu apenas um conceito novo – o de loja de departamentos.

Foi a primeira experiência de internacionalização da cadeia espanhola, que até então se circunscrevia ao país de origem. E bateu recordes, pois à data – estava-se em novembro de 2001 - foi o mais caro de sempre da empresa cuja história começou em 1935 com a aquisição de uma alfaiataria em Madrid.

Foram 36 milhões de contos, o equivalente a 180 milhões de euros, para erguer sete pisos com 47 mil metros quadrados de área comercial e quatro subterrâneos para acolher dois mil lugares de estacionamento. E criar 2500 postos de trabalho.

Cinco anos depois, em maio, abria as portas a segunda unidade do grupo, desta vez a norte,

30 Abril/Maio/Junho de 2013

em Vila Nova de Gaia. Um investimento maior, na ordem dos 215 milhões de euros, que permitiu empregar cerca de 1900 pessoas.

Além dos dois grandes armazéns, o El Corte Inglés está presente em Portugal através de seis supermercados da rede Supercor e quatro lojas da Sfera, a linha de moda do grupo.

O investimento do grupo em Portugal granjeou ao seu presidente, Isidoro Alvarez, a condecoração com o grau de Grande Oficial da Ordem de Mérito Comercial, na categoria Mérito Comercial, entregue em janeiro deste ano, pelo embaixador português em Madrid, Álvaro Mendonça e Moura.

Um sucesso muito distante no tempo do dia em que Ramón Areces Rodríguez decidiu comprar a alfaiataria El Corte Inglés, um espaço de grande prestígio fundado em 1890 na capital espanhola e de que o empresário manteve o nome.

Store | Estão previstos novos investimentos? Quando chegou era um espaço diferenciado e diferenciador. Ainda é assim? Como se mantém a atratividade?

MP | Sim, ainda é assim, e creio que ao longo destes 12 anos temos sabido reforçar essa perceção junto do público.

A atratividade constrói-se e mantém-se auscultando permanentemente o consumidor, surpreendendo-o sem trair a confiança, dando-lhe mais e melhor, tentando responder a todas as suas necessidades.

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Emprego

Estágios profissionais e apoios à contratação e ao empreendedorismo e ao investimento são os três pilares em que assenta o plano estratégico “Impulso Jovem” que já conta com cerca de 16.000 candidaturas e 10.000 aprovações. Vítor Moura Pinheiro, diretor executivo do programa, faz um balanço e explica como as empresas do sector da distribuição podem usufruir do plano.

Impulso para o futuro

“Tu dás o passo. Nós damos o impulso”. Este é um dos muitos motes do programa “Impulso Jovem”, criado pelo Governo e que apresenta um conjunto de medidas de incentivo à criação de emprego jovem, um dos principais desafios com que Portugal se confronta atualmente. De acordo com dados divulgados em março, nos países da OCDE, os jovens portugueses ocupam o quarto lugar na taxa de desemprego, que subiu para os 38,6 por cento. Nos primeiros lugares, Grécia e Espanha apresentam taxas superiores a 50 por cento.

O “Impulso Jovem” é uma res32 Abril/Maio/Junho de 2013

posta a estes números. Para Vítor Moura Pinheiro, o plano atua nos dois lados do mercado de trabalho e estabelece as condições para que as empresas criem postos de trabalho qualificados e duradouros e simultaneamente ajustando o seu padrão produtivo ao novo paradigma de modelo económico sustentável ambicionado.

O programa assenta em três pilares: estágios profissionais, apoio à contratação e ao empreendedorismo e apoios ao investimento.

Como explica Vítor Moura Pinheiro, os estágios profissionais visam contribuir para a internalização

Como explica Vítor Moura Pinheiro, os estágios profissionais visam contribuir para a internalização de competências dos jovens nas entidades empregadoras

de competências dos jovens nas entidades empregadoras, proporcionando-lhes, uma integração ou reintegração profissional.

Estão previstos em vários setores de atividade, como na economia social, agricultura, associativismo juvenil e desportivo, mas também para as empresas que tenham projetos de investimento nas áreas da inovação, industrialização, ou internacionalização.

No passaporte emprego, por seu turno, prioriza-se as candidaturas das empresas que operem nos setores de bens e serviços transacionáveis, visando-se, assim, STORE MAGAZINE

aumentar a capacidade exportadora, contribuindo para o equilíbrio da balança comercial. O prémio de integração permite contribuir para a criação de emprego após o termo do estágio, em caso de contratação através de um contrato de trabalho sem termo (para os jovens dos 18-24 anos). As entidades empregadoras recebem, ainda, comparticipação total ou parcial na bolsa de formação dos jovens, durante os 12 meses de estágio. As idades podem ir dos 18-30 anos e, nalguns casos, acima dos 30 anos, como no setor agrícola. Todos os níveis de habilitações escolares são elegíveis. Com as alterações introduzidas em fevereiro, o âmbito do programa “Impulso Jovem” foi alargado. Agora, a região de Lisboa e Vale do Tejo passa também a ser elegível para beneficiar do apoios do programa e alargou-se o plano para 12 meses (anteriormente era de seis meses).

A elegibilidade de estágios para acesso a profissões regulamentadas por Ordens Profissionais – uma possibilidade que estava vedada – a eliminação da obrigatoriedade de inscrição há, pelo menos, 4 meses no IEFP por parte dos jovens e a elegibilidade das autarquias locais ao Passaporte Emprego e Passaporte Emprego Economia Social, foram outras das alterações. O IEFP também passa a comparticipar a alimentação e Seguro pelo

O financiamento do plano “Impulso Jovem” obedece às linhas estratégicas definidas pela reprogramação do QREN, assegurando-se que uma parte dos apoios previstos é direcionada para as regiões de convergência (Norte, Centro e Alentejo), de forma a contribuir para a redução das assimetrias regionais e para a coesão territorial, social e nacional

IEFP, deixando de haver obrigatoriedade de as entidades empregadoras pagarem transporte.

O apoio à contratação, através do reembolso da taxa social única, visa diminuir os custos associados à contratação dos mais jovens, com idade entre 18 e 30 anos, desempregados há mais de 6 meses, com a contrapartida de lhe proporcionar um contrato de trabalho a tempo completo. O reembolso é total ou parcial, dependendo do tipo de contrato realizado.

Os apoios ao empreendedorismo procuram dinamizar a capacidade de apoiar na concretização de ideias de negócio por parte dos jovens, veiculando-se, muitas vezes, como uma possível alternativa ao trabalho por conta de outrem. Os apoios ao investimento pretendem, usando algumas ferramentas já existentes, e criando outras, apoiar as PME, no sentido da sua expansão e criação de emprego jovem.

O financiamento do plano “Impulso Jovem” obedece às linhas estratégicas definidas pela reprogramação do QREN, assegurando-se que uma parte dos apoios previstos é direcionada para as regiões de convergência (Norte, Centro e Alentejo), de forma a contribuir para a redução das assimetrias regionais e para a coesão territorial, social e nacional.

87.000 jovens em medidas de emprego e formação O Impulso Jovem não representa a exclusividade do combate ao desemprego jovem em Portugal. Em várias intervenções nos domínios do emprego e formação profissional, em 2012, foram abrangidos, pelo IEFP, cerca de 87.000 jovens em medidas de emprego e formação, o que representou um acréscimo de cerca de 16.300 relativamente às intervenções realizadas em 2011, aproximadamente mais 23 por cento.

DISCURSO DIRETO

Boa representatividade da distribuição Store | Existem dados sobre quantas empresas/empreendedores é que já recorreram ao Impulso Jovem?

Vítor Moura Pinheiro | Sim, temos, no global, cerca de 16.000 candidaturas e 10.000 aprovações.

Store | As empresas/grupos do sector da Distribuição têm aderido ao programa?

VMP | Sim têm aderido. Tem sido um sector com bastante representatividade: Store | Como é que as empresas do sector da Distribuição podem usufruir das vantagens propostas neste programa?

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VMP | As empresas da distribuição podem recrutar jovens através de estágios profissionais, dos 18 aos 30 anos, com uma duração de 12 meses, e em todo o território continental. O programa apoia essas empresas na comparticipação na bolsa de estágio (100% ou 80% conforme os casos), alimentação e seguro.

As empresas podem ainda, recrutar jovens com contratos de trabalho, a termo ou sem termo, a tempo completo ou parcial, e usufruir do reembolso da TSU, diminuindo assim os custos associados à contratação dos mais jovens.

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Consumo

A sexta edição do Green Project Awards (GPA) já está “na estrada” e uma das grandes novidades de 2013 é o “fortalecimento da ligação com os países de língua portuguesa”, disse à Store o ceo da GCI, José Manuel Costa, uma das entidades que organiza um projeto que, este ano, terá edições em Portugal, no Brasil, em Moçambique, em Cabo Verde e em Angola.

Ambições lusófonas

José Manuel Costa, GCI

Nuno Sequeira, Quercus

Nuno Lacasta, APA

António José Teixeira, Diretor da SIC Notícias

Premiar e reconhecer boas práticas em projetos, implementados em Portugal, que promovam o desenvolvimento sustentável, dar visibilidade às entidades, empresas, pessoas e/ou instituições que identificaram uma oportunidade no apoio e promoção da sustentabilidade e que atuaram positivamente na construção do 34 Abril/Maio/Junho de 2013

desenvolvimento sustentável, envolver os jovens e reforçar a sustentabilidade são os principais objetivos dos GPA. Em Portugal, a iniciativa é organizada pela GCI, uma consultora de comunicação portuguesa independente, com uma forte componente de Public Engagement, a Agência Portuguesa do

Ambiente (APA), que tem como objetivos criar condições de maior eficácia na gestão das políticas de ambiente e desenvolvimento sustentável, e a Quercus - Associação Nacional de Conservação da Natureza é uma Organização Não Governamental de Ambiente (ONGA), criada em 1985.

De acordo com informação disponibilizada no site oficial dos GPA, os prémios procuram, este ano, distinguir projetos, produtos ou serviços implementados ou disponíveis no mercado que tragam soluções inovadoras para um futuro sustentável através da categoria produto ou serviço.

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DISCURSO DIRETO

Maior ligação aos países de língua portuguesa Store | Quais as novidades da edição de 2013 dos Green Project Awards (GPA)?

José Manuel Costa | O ano de 2013 traz algumas novidades no universo Green Project Awards (GPA), sobretudo ao nível do fortalecimento da ligação com os países de língua portuguesa. A preocupação com a criação de pontes entre estes países foi, desde a sua génese, uma prioridade com que o GPA se identificou. Essa preocupação materializou-se este ano através da criação de uma parceria com a CPLP, que visa fomentar a cooperação económica, a criação de sinergias e o desenvolvimento sustentável no espaço lusófono.

Entre outros aspetos, a cooperação com a CPLP traduz-se numa nova distinção dirigida a todos os países onde o GPA já se realiza.

Trata-se da “Distinção CPLP Green Project Awards”, atribuída em conjunto pela CPLP e o GPA, e que tem como objetivo galardoar anualmente um projeto de entre o leque de vencedores das edições locais do Green Project Awards. Acreditamos que esta distinção vai possibilitar a replicabilidade destes projetos entre países da CPLP, trazendo novas possibilidades de expansão aos futuros vencedores.

Store | Como é que “mede” a importância do prémio para empresas e marcas?

JMC | Nós apenas conseguimos medir pela crescente participação que temos tido no prémio, pela adesão aos nossos eventos, interação nas redes sociais, interesse dos meios de comunicação, renovação e reforço da nossa rede de contatos (institucionais, parceiros, apoios financeiros...) e pelo retorno que obtemos por parte dos vencedores. Atualmente o selo Green Project Awards, que os vencedores utilizam na sua comunicação, é sinónimo de resultados, e um reconhecimento de boas práticas… acreditamos que é um fator distintivo para as empresas e marcas, e já reconhecido pelo mercado. Por outro lado, a própria expansão do Green Project Awards para outros territórios, prova que a iniciativa é relevante e importante, não só para Portugal, como para outros países.

Store | Mobilizar Portugal é o tema deste ano. Como se mobiliza um país em tempos de crise?

JMC | Na verdade, “Mobilizar Portugal” já foi o tema do ano passado, mas continua tão válido hoje como há um ano atrás. O GPA nasceu com o objetivo de ser uma ferramenta ao ser-

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viço da sociedade portuguesa, reconhecendo resultados e não apenas intenções, mostrando que é possível investir e fazer bem e que a sustentabilidade não é “cara”, na verdade é o único caminho.

O GPA sempre teve em conta a realidade que vivemos e foi-se adaptando, evoluindo…

Sabemos que atualmente o país vive uma situação difícil, por isso “Mobilizar Portugal” é uma tarefa complicada, mas não deixa de ser a única via, já que o futuro sustentável dependendo de todos nós, enquanto cidadãos e consumidores. No ano passado, ao alargar o número de categorias a concurso, já foi objetivo do GPA dar resposta aos desafios que o país enfrenta, incentivando a criação de valor, contribuindo para desenvolver a economia e para preservar os recursos naturais, e promovendo o emprego, a inovação e o empreendedorismo.Estes objetivos só serão conseguidos com um movimento mobilizador na nossa sociedade, pelo que temos procurado envolver o maior número de parceiros. Tentamos também atuar através do reconhecimento de projetos/entidades, tanto em território nacional como além-fronteiras, que protejam o ambiente e que nas suas várias vertentes se apresentem como uma solução à crise, porque ajudam a reduzir os consumos de energia, ou porque nos levam a ter uma gestão mais eficiente dos recursos naturais, ou porque dão um contributo importante para a comunidade em que se inserem.

Store | O Brasil é um dos mais recentes destinos do GPA. Quais as expectativas?

JMC | As expetativas são muito positivas.

Os resultados da primeira edição foram surpreendentes, pelo que esperamos que esta edição venha a ser igualmente muito participada. Para 2013 iremos reforçar a aposta junto dos jovens e colocar a gestão eficiente de recursos na agenda brasileira.

A grande novidade do GPA Brasil passa pela criação da categoria ‘Gestão Eficiente de Recursos’ e da distinção CPLP. As restantes categorias mantêm-se: Produto ou Serviço, Iniciativa Jovem, Iniciativa de Mobilização e Pesquisa e Desenvolvimento. A segunda edição, apresentada no passado mês de março, tem inscrições abertas até dia 5 de junho, Dia Mundial do Ambiente.

A cerimónia de entrega dos prémios está prevista para 13 de setembro, que é o Dia Mundial da Amazónia.

Store | Como têm corrido as edições nos outros países lusófonos?

JMC | No ano de 2012, na primeira edição do GPA Brasil recebemos mais de 200 candidaturas de 18 estados brasileiros, isto em apenas quatro categorias: “Produto ou Serviço”, “Campanha de Mobilização”, “Pesquisa e Desenvolvimento” e “Iniciativa Jovem”. No Brasil tem sido possível consolidar parcerias com grande abrangência nas principais vertentes da Sustentabilidade. Resultado disso são as parcerias com entidades como: Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável, o C40 – Climate Leadership Group, a Associação Nacional de Órgãos Municipais de Meio Ambiente, Banco de Alimentos, Fundação Getúlio Vargas, o Instituto Akatu ou o Instituto Ethos. Cabo Verde, Angola e Moçambique estão em fase de arranque. Em breve teremos novidades.

Store | A crise que se vive no País tem afetado a angariação de patrocinadores e parceiros para um evento como o GPA? JMC | Em Portugal temos uma rede de patrocinadores e parceiros muito consolidada, este é um processo fruto dos bons resultados ao longo destes seis anos de trabalho.

Esta 6ª edição é patrocinada pela Adene, Caixa Geral de Depósitos, Dalkia, e Sociedade Ponto Verde – patrocinadores que já apoiaram a edição anterior - e Lipor e REN, apoios que entraram na nossa rede este ano. Sim, atravessamos uma crise mas as empresas e marcas reconhecem a importância de participar numa iniciativa como o GPA. A nossa rede de parceiros tem vindo igualmente a ser reforçada, o que é fundamental para uma iniciativa como esta, que é da sociedade civil. O Green Project Awards em Portugal tem parceiros no setor empresarial, da academia, do terceiro setor, que nos apoiam com o seu trabalho e na divul2009 7.185,5 ton gação da iniciativa e da |dos seus valores, 2010 | 8.598 ton da para além dos apoios mais institucionais Presidência da república, do Governo 2011 | 8.781,3 ton de Portugal e da CPLP.

2012 | 10.289,3 ton

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Reportagem Fátima de Sousa jornalista fs@storemagazine.net

Portugal recebe 30 por cento das exportações norueguesas de bacalhau, em valor. O ano passado foram quase 45 mil toneladas.

Ainda assim, a Norge quer aumentar o mercado e, sobretudo, incentivar o consumo fora da época alta, isto é, os meses de novembro e dezembro, porque o natal assim “obriga”.

Bacalhau à moda da Noruega

Só a indústria do petróleo ultrapassa as pescas no peso que têm na balança comercial da Noruega: e, no deve e haver das exportações, Portugal é o décimo mercado nos 54 mil milhões de coroas (cerca de 7 mil milhões de euros) de pescado que aquele país nórdico exporta anualmente, num ranking li36 Abril/Maio/Junho de 2013

derado pela Rússia. É um peso discreto. Mas que aumenta significativamente quando se coloca na balança apenas o bacalhau: aqui, o mercado português é o mais importante, representando 30 por cento das exportações globais do “fiel amigo”.

Em 2012 foram mais de 44 mil toneladas, das 70 mil que o país

Criada em 1991, a Norge nasceu da necessidade de organizar as exportações de pescado.

importou. Uma ligeira descida face às 49 mil toneladas do ano anterior, mas ainda assim suficientemente importante para a Norge – o Conselho Norueguês das Pescas investir fortemente no mercado português.

Criada em 1991, a Norge nasceu da necessidade de organizar as exportações de pesSTORE MAGAZINE

cado, bem como de ter uma visão global do mercado, de modo a promover adequadamente o produto nas diversas geografias. No conselho está representada toda a fileira do pescado, dos pescadores aos exportadores, passando pelos produtores. O Estado ficou de fora: são os diversos stakeholders que financiam as atividades, mediante o pagamento de um fee anual. O diretor da Norge em Portugal, Christian Nordahl, salienta à Store que, estando representada toda a cadeia de valor, é a indústria que assume responsabilidade pela sua própria operação no mercado. Afinal, é uma operação que tem crescido de ano para ano, ao ponto de ser a segunda principal fonte de exportações do país, depois do oil & gas.

Dessas exportações, há uma parte importante que chega a Portugal: 30 por cento do bacalhau (em valor). A Noruega fornece, aliás, 70 por cento de todo o bacalhau que se consome nas mesas portuguesas.

E o objetivo é, pelo menos,

A Noruega fornece, aliás, 70 por cento de todo o bacalhau que se consome nas mesas portuguesas.

FOSFATOS

Uma promessa norueguesa Fosfatos. Esta palavra foi suficiente para lançar a polémica entre os importadores portugueses de bacalhau. Tudo porque a União Europeia incluiu na sua agenda a aprovação de legislação que implica a adição desta substância química no processo de cura do bacalhau.

O receio dos importadores portugueses é que, assim, se perca o processo tradicional de cura do bacalhau. Mas a Norge garante que não. À Store, Christian Nordahl, diretor do Conselho Norueguês em Portugal, assegurou que a Noruega apoia os portugueses, lamentando embora que a mensagem não esteja a passar. “Tivemos de prometer que o bacalhau norueguês é produzido nas mesmas circunstâncias e que a legislação sobre os fosfatos não afetará o mercado português, pois continuaremos a produzir o bacalhau da forma tradicional”.

Mas, lamenta, “está a ser difícil acreditarem”. Não obstante os contactos mantidos, nomeadamente com a Associação dos Importa-

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dores de Bacalhau. É um diálogo inquinado pela suspeição: Christian Nordahl argumenta que a forma como se fala deste assunto no mercado português pode levar os consumidores a pensarem que o bacalhau da Noruega tem fosfatos. Mas não tem e a Noruega – afiança – nem tem interesse em que tenha. Porque os fosfatos vão encarecer o processo de cura do bacalhau: um dos maiores custos – explica – é secá-lo e como os fosfatos têm a propriedade de reter a água do peixe esse processo vai levar ainda mais tempo, logo vai ficar mais caro. “Porquê usar um componente que custa dinheiro duplamente, primeiro para o adicionar, depois para o eliminar?”, questiona.

“Até agora não há fosfatos no bacalhau da Noruega para Portugal e no futuro também não haverá”, garante. “Espero que os consumidores portugueses acreditem em nós”, afirma, lembrando que se o bacalhau contiver fosfatos esse aditivo terá de ser inscrito na etiqueta.

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Reportagem

manter este peso. E fazer com que as novas gerações não se deixem tentar pelas formas eventualmente mais convenientes de preparar e consumir bacalhau, mantendo viva a tradição.”Precisam de saber como ter o bacalhau real no prato”, comenta Nordahl. E por isso a mensagem a passar é a de que o bacalhau norueguês tem características únicas. “O peixe que sai desta costa está entre os melhores”, afirma, numa alusão às lascas que o tornam tão apreciado.

Da Noruega Portugal importa sobretudo bacalhau seco salgado – mais de 24 mil toneladas em 2012, mas também salgado verde – cerca de 15 mil toneladas no mesmo ano – que depois é seco em fábricas no território nacional. O bacalhau fresco ainda não conquistou o paladar português – é assim que se consome na Noruega, onde, pelo contrário, é a versão que os portugueses preferem que não entra nos hábitos gastronómicos.

Esta é uma importação relativamente concentrada, disputada por três players principais – Sonae, Jerónimo Martins e Intermarché. Juntos, representam 60 por cento do mercado, ainda que haja um outro interveniente – a SANER, cash & carry, que também dá cartas neste negócio, com um raio de ação localizado no norte do País.

Apesar da importância do mercado português, a Norge quer aumentar o consumo de bacalhau, sobretudo, fazer com que se estenda a outras alturas do ano que não a do natal. Daí que este ano tenha concentrado no primeiro semestre cerca de 60 por cento do seu orçamento para promoção em Portugal.

Afinal, no natal será sempre consumido…

A Norge sabe que “Portugal gosta de comer”, daí que tenha “recrutado” uma mão cheia de chefs de renome para promover o seu bacalhau. Justa Nobre, Hélio Loureiro, Vitor Sobral, Luís Baena e Henrique Sá Pessoa são alguns dos que dão a cara e as receitas pela marca.

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Apesar da importância do mercado português, a Norge quer aumentar o consumo de bacalhau.

CONCURSO

“Revolta do bacalhau” leva chefs a Aalesund O que fazem três jovens chefs portugueses em Aalesund, a chamada “capital do bacalhau” na Noruega? Aprendem mais sobre a arte de bem preparar o “fiel amigo”, uma arte em que já são exímios e que já lhes valera a vitória no concurso “Revolta do bacalhau”, promovido pela Norge com o apoio do Recheio, o cash&carry da Jerónimo Martins.

Do talento de Aléxis Gregório, do Café Luso e da Adega Machado, de Lisboa, saiu “O Bacalhau da Noruega num falso pastel”, que conquistou o primeiro prémio na categoria Rápida. João Oliveira, do Hotel Meliá Braga, não deixou dúvidas na categoria Tradicional com o seu “A união de duas tradições... O Bacalhau da Noruega numa variação à moda de Braga”. E João Pereira, do Suites Alba Resort, convenceu em Gastronómica, ao criar “Na Cataplana, o Algarve e o Bacalhau da Noruega”.

Com eles está uma chef conceituada, Justa Nobre, atualmente aos comandos da cozinha do Spazio Buondi, em Lisboa, e que se tornou mais conhecida do grande público no júri da primeira edição portuguesa do concurso Masterchef. Mas que mantém igualmente uma forte ligação ao bacalhau da Noruega, não só porque de bacalhau se fazem muitas das suas receitas, mas porque foi uma das protagonistas da campanha com que a Norge se apresentou aos consumidores portugueses no natal passado.

O palco deste encontro é a Klippfisk Akademiet,

a academia do bacalhau de Aalesund, de amplas janelas rasgadas para as águas tranquilas do fiorde e para os cumes ainda pintados de branco não obstante ser já abril. Alinham-se os quatro numa bancada imaculadamente branca frente a um outro chef, este o norueguês Mindor Klauset.

Por algumas horas vão ser alunos. Com a ironia de irem aprender duas maneiras de confeccionar um produto que bem conhecem – bacalhau, mas à moda da Noruega, onde se degusta fresco e não seco e salgado como por cá. Antes, porém, espera-os uma variação sobre salmão – oito receitas em doses minimalistas de que a monotonia está ausente.

Quem sabe se de Aalesund trouxeram inspiração para as suas cozinhas… E se a próxima “revolta” em Portugal será a do salmão…

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Academia

Permitir à Primor produzir produtos o mais naturais possível, com prazos de consumo suficientes para comercialização, nomeadamente para exportação, particularmente para mercados mais longínquos, é um dos principais objetivos do PRIMOR_AP, um projeto desenvolvido com a Universidade de Aveiro.

Charcutaria mais natural As principais etapas da história da primor 1961 – Joaquim Moreira Pinto e Ana Amélia fundam a empresa Joaquim Moreira Pinto & Filhos, Lda. e a marca Primor, dando início a uma tradição familiar no “saber fazer” da charcutaria.

1967 – Pedro Pinto, filho de Joaquim Moreira Pinto, dá início à segunda geração da Família Moreira Pinto na empresa.

1971 – A Primor entra em no-

O interesse em eliminar conservantes no processo de produção, garantindo prazos de consumo suficientes para comercialização foi o que levou a Primor a avançar para o PRIMOR_AP, diz à Store Fátima Carvalho, diretora de investigação e desenvolvimento na empresa.

A Universidade de Aveiro (UA) foi a parceira escolhida pois é “um parceiro privilegiado de empresas e de outras entidades nacionais e internacionais” e é pioneira em Portugal no estudo e aplicação de alta pressão para conservação de alimentos.

A UA está atualmente a criar uma plataforma tecnológica de alta pressão, para estudos fundamentais e de desenvolvimento e aplicação industrial/comercial (com base num portefólio de equipamentos que cobrem as escalas laboratorial, piloto e industrial), “congregando uma equipa multidisciplinar, com experiência na produção industrial, na tecnologia de alta pressão e no estudo e caracterização físico-química, bioquímica e microbiológica STORE MAGAZINE

de produtos alimentares, garantindo as competências necessárias para desenvolver o projeto”, afirma a mesma responsável.

Deste projecto resultarão protótipos prontos a industrializar, sendo que se prevê que em 2015 sejam lançados os primeiros produtos. A Primor investe investe cerca de 1 por cento do seu volume de faturação em atividades de I&D e tem previsto aumentar este valor nos próximos tempos. “As áreas onde mais tem investido são nos funcionais, nos segmentos gourmet e na conveniência”, refere Fátima Carvalho. O projeto enquadra-se no âmbito da tipologia de projetos I&DT em Co-Promoção, financiado pelo Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional (FEDER) através do Programa Operacional Factores de Competitividade (POFC), do QREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional – Sistema de Incentivo à Investigação e Desenvolvimento Tecnológico, ascendendo o investimento a € 646.487, tendo obtido um incentivo de € 409.676.

vos segmentos de charcutaria, produzindo não só salsicharia, enchidos e peças fumadas, mas também fiambres e outras peças cozidas.

1976 – A Sapecal, a primeira unidade de produção animal, é criada no coração do Minho.

1999 – Com 300 trabalhadores e uma frota de mais de 30 viaturas, a empresa cobre todo o país, possuindo uma área coberta de 25.000 m2 e uma capacidade de frio e de conservação de 11.000 m3.

2000 – André Pinto Oliveira inicia a terceira geração da família na empresa, que, neste ano, se dedica estrategicamente à sua internacionalização e segmentação de actividades.

2001 – O início da internacionalização é marcado pela aquisição da General Ganadera, uma unidade agro-pecuária em Espanha.

2006 – Pedro Jorge Pinto inte-

com o seu primeiro prémio internacional de qualidade alimentar.

gra a presença da terceira geração da família na gestão da empresa. Este é um ano de redefinição estratégica para a Primor que segmenta, especializa e expande cada uma das suas áreas de negócio, criando três novos segmentos.

1990 – Este é um ano de con-

2007 – A Primor reforça a sua

solidação nacional e de início de exportações.

aposta na alimentação saudável e lança os Levíssimos.

1994 – Atenta a novos merca-

2011 – Com o objetivo de sedi-

dos, possui fortes índices de exportação para países como os PALOP’s, Espanha, França, Alemanha, Luxemburgo, Bélgica e Inglaterra. É criada a Cevargado, uma empresa dedicada à alimentação animal, que produz todo o tipo de rações para animais.

mentar a sua estratégia de Internacionalização a Primor adquire 50% do grupo Valinho Angola, detentor da indústria Carnes Valinho, da VDA Distribuição Alimentar e da Coalho, empresa trader a operar na Europa para o mercado angolano.

1982 – É criada a Quinta do Gradim, a segunda unidade de produção localizada em Felgueiras.

1984 – A Primor é distinguida

Fonte: www.primor.pt

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Marca Ana Duarte ad@briefing.pt

A Oliveira da Serra é uma marca portuguesa com mais de 40 anos.

Isabel Roseiro, strategic marketing manager, apresenta-a como uma marca que “acredita no amanhã”. Um “amanhã” no qual Portugal é um dos principais produtores de azeite e em que a Oliveira da Serra chega aos quatro cantos do mundo.

Uma marca que acredita no amanhã

“Somos uma marca que acredita no amanhã!”. Esta é a melhor frase que Isabel Roseiro, strategic marketing manager da Oliveira da Serra, encontra para definir a marca. Com quase 45 anos de existência conseguiu conquistar quota de mercado e é hoje uma das preferências dos consumidores portugueses. O crescimento passou por uma estratégia concisa, tendo sempre por base a inovação. Por40 Abril/Maio/Junho de 2013

que “inovar faz parte do ADN da marca”, afirma Isabel Roseiro.

Corria o ano de 1969 quando o azeite Oliveira da Serra começou a ser distribuído, em exclusivo, na cidade do Porto. Esse cariz local foi mantido até 1990, altura em que a Sovena adquiriu a marca e decidiu alargar a distribuição a todo o País. Estavam dados os primeiros passos para apresentar a marcar ao mundo.

Desde então, a presença da marca a nível nacional e internacional tem vindo a crescer, sempre pautada pela “inovação e diferenciação”, pressupostos que a Oliveira da Serra faz questão de manter.

O processo de crescimento tem sido gradual. A estratégia tem consistido em traçar objetivos cada vez mais ambiciosos. Em 2007, a marca decidiu fazer o que estivesse ao seu alcance para contribuir

para a recuperação do olival português, pois acreditava no potencial da agricultura nacional e dos portugueses.

O que era na época um objetivo é hoje uma realidade. Atualmente, a Oliveira da Serra tem mais de 10.000 hectares de olival próprio, espalhados por 57 quintas e herdades, onde já foram plantadas mais de 10.000.000 de oliveiras.

Inaugurou ainda o Lagar do OliveiSTORE MAGAZINE

ra da Serra, em Ferreira do Alentejo, com mais de 5.500m2 e capacidade máxima de extração superior a 20 milhões litros/campanha. Para cumprir este objetivo, foi necessária uma aposta firme na agricultura nacional e, em simultâneo, recorrer à mais avançada tecnologia nesta área. E conseguiu. Além de recuperar o olival português, a empresa transformou-o num exemplo de modernidade e tecnologia.

Em simultâneo, foi conquistando gradualmente a preferência dos consumidores. Em 2009 passou a ser a marca de azeite mais consumida nos lares portugueses, apesar de nesse ano ter saído do Pinto Doce. Dois anos depois, conquistou a liderança total do mercado. Feito que se repetiu no ano seguinte.

Novas conquistas trouxeram novas ambições, que vão agora além-fronteiras. Como explica a strategic marketing manager, a marca pretende posicionar-se como um dos maiores produtores de azeite do mundo, levando o Oliveira da Serra aos quatro cantos do mundo.

Para a internacionalização tem contribuído a conquista do reconhecimento com vários prémios, até à data 50. “A distinção dos nossos produtos nos diversos concursos de azeites é uma meta importante, não só para nós, mas também para a agricultura em Portugal, pois é um reconhecimento mundial da qualidade dos azeites portugueses”, refere.

Inicialmente, a estratégia de internacionalização foi orientada para o “mercado da saudade” e PALOP, só recentemente chegou a mercados mais distantes como a Rússia e a China. O reconhecimento internacional do azeite tem funcionado como um cartão-de-visita, o que se traduziu num acrescimento superior a 30 por cento.

A Sovena tornou-se exportadora no início dos anos 90 e tem vindo a crescer desde então. Posicionando-se, hoje, como uma empresa multinacional de origem e capital português: o exterior representa cerca de 75 por cento da faturação da empresa, que exporta para mais de 70 países no mundo.

Mas afinal qual o objetivo da marca a nível internacional? Isabel RoseiSTORE MAGAZINE

A Oliveira da Serra tem mais de 10.000 hectares de olival próprio, espalhados por 57 quintas e herdades, onde já foram plantadas mais de 10.000.000 de oliveiras

ro responde sem hesitar: “Crescer ao máximo e levar o nosso azeite aos quatro cantos do mundo”.

Na perspetiva da responsável de marketing, a fórmula do sucesso tem sido a paixão e dedicação que a Oliveira da Serra coloca em todos os objetivos que traça.

“Acreditamos no potencial da agricultura do nosso país e nas pessoas com quem trabalhamos. Acreditamos que – com paixão e dedicação – é possível fazer o melhor pelos nossos azeites e pela nossa economia”, explica.

Além disso, a marca tem-se preocupado em disponibilizar soluções que facilitem e ajudem os consumidores no dia a dia. Princípio que tem conduzido a uma forte aposta e inovação. A tampa doseadora Pop Up ou a embalagem LEVE são frutos dessa estratégia. São inovações que já conquistaram os consumidores: a tampa Pop Up foi inclusive reconhecida como “Produto do Ano”. Na mesma linha foi desenvolvido o programa de receitas “15 q.b.”. Com receitas rápidas e fáceis, agora acessíveis através de Facebook, tablets e smartphones.

Neste momento, o principal desafio da marca é continuar a merecer a confiança e a escolha dos portugueses. A estratégia a adotar continuará a ser a aposta na qualidade e na inovação.

A Oliveira da Serra quer dar origem a uma nova era do azeite em Portugal, uma era de prosperidade. E é com esta ideia que pretende inspirar e desafiar os consumidores.

Isabel Roseiro Strategic Marketing Manager da Oliveira da Serra “A distinção dos nossos produtos nos diversos concursos de azeites é uma meta importante, não só para nós, mas também para a agricultura em Portugal, pois é um reconhecimento mundial da qualidade dos azeites portugueses”

OLIVEIRA DA SERRA

Amiga do ambiente Além de ser uma marca que acredita na agricultura nacional, nas pessoas, no desenvolvimento, nas novas ideias e na inovação, a Oliveira da Serra acredita também na preservação da natureza. Porque, acima de tudo, “acredita no amanhã”.

Nesse sentido, a Oliveira da Serra assume uma posição “amiga do ambiente” na produção dos produtos.

Recorrendo à tecnologia e à inovação, adotou um sistema em que a água utilizada para regar os olivais é rigorosamente controlada pela telemetria, com o

apoio das estações meteorológicas que avaliam as necessidades hídricas dos olivais. Assim, consegue evitar o desperdício de água e, em simultâneo, regar as oliveiras com a quantidade exata que necessitam.

As práticas “amigas do ambiente” estendem-se ao lagar, onde a água utilizada pela limpar as azeitonas é reaproveitada. O mesmo acontece com todos os desperdícios do processo de produção, inclusive os caroços, que são usados como fonte combustível.

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Prémios

Inovação no setor agroalimentar, produção nacional e promoção de estilos de vida saudáveis são dos objetivos do Nutrition Awards 2013, cujas candidaturas decorrem até 14 de junho.

Nutrition Awards estão de volta

José Manuel Costa, CEO da GCI; Paula Bico, assessora do Secretário de Estado da Alimentação e da Investigação Agroalimentar; Nuno Vieira e Brito, Secretário de Estado da Alimentação e da Investigação Agroalimentar; Pedro Matias, vice-presidente IAPMEI – Agência para a Competitividade e Inovação, IP; Marçal Grilo, administrador da Fundação Calouste Gulbenkian

Pedro Graça, Direção-Geral de Saúde; Pedro Queiroz, director-geral da FIPA; Jorge Reis, sub-inspector geral da ASAE; Francisco Lopes, Inspetor-Geral da ASAE

Vista geral da assistência

Francisco Lopes, Inspetor-Geral da ASAE

Sob o lema “Inovar para Crescer”, os prémios, já na sua quarta edição, contam com cinco categorias - Produto Inovação, Serviço Inovação, Investigação & Desenvolvimento, Iniciativa de Mobilização e Prémio Especial Comunicação - e uma ligação especial ao Portugal Sou Eu, um programa do Ministério da Economia e do Emprego que visa a valorização da oferta nacional. Criado com o objetivo de 42 Abril/Maio/Junho de 2013

mobilizar a sociedade para a inovação no setor agroalimentar, os Nutrition Awards têm ao longo das suas edições afirmado o valor do setor no panorama nacional, revelando e premiando bons exemplos de inovação, com novas pessoas que chegam e trazem consigo esta capacidade empreendedora e inovadora. À semelhança da edição anterior, os vencedores poderão utilizar um selo de reco-

nhecimento de qualidade e distinção nos seus produtos, serviços e projetos. Poderá ainda ser considerada a atribuição de bolsas para investigação a pessoas singulares.

O prémio conta com o apoio e a confiança do Governo de Portugal, nomeadamente do Ministério da Agricultura, do Mar, do Ambiente e do Ordenamento do Território, do Ministério da Economia e do Emprego, do Ministério da Saúde

e do Ministério da Educação e Ciência. As principais organizações não-governamentais, organismos do associativismo empresarial e especialistas setoriais são outros parceiros desta iniciativa.

Para concorrer ao Nutrition Awards basta preencher, até ao dia 15 de junho, a candidatura em www. nutritionawards.pt. Os vencedores serão conhecidos a 16 de outubro, Dia Mundial da Alimentação.

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Estante

Tendências

dESTAQUES

As 10 questões da recuperação João César das Neves

MODELO DE NEGÓCIO EU Tim Clark, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur Modelo de Negócio Eu é o livro para quem sonha com uma vida nova ou com uma mudança de carreira. Este guia também é obrigatório para quem procura uma forma estruturada de se reinventar, da vertente pessoal à profissional. O Modelo de Uma Página é esse plano sistemático de optimização dos modelos de negócio, sobretudo do mais importante de todos: o SEU modelo de negócio.

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Partindo de algumas análises do cenário macro e microeconómico europeu e português são apontadas algumas respostas às perguntas que enchem os meios de comunicação no dia-a-dia: Quem tem culpa disto? Devemos sair do euro?

Podemos repudiar a dívida? O que o Estado precisa de fazer? Quem resolve a crise? A receita está a resultar? O país aguenta? O que está a acontecer na Europa? O que está a acontecer no mundo? Quanto tempo dura a crise?

Editora: D. Quixote 16,90 €

Porque devemos sair do euro

sugestão FNAC

João Ferreira do Amaral Em 1581 Portugal rendia-se a Espanha. Em 1992 capitulava aos pés de uma Comissão Europeia crescentemente instrumentalizada pela Alemanha. Não houve referendo, os eleitores não foram consultados. Na década de 90 várias vozes tinham-nos alertado para os perigos da adesão à moeda única.

Uma das mais destacadas e consistentes foi a do Professor de Economia João Ferreira do Amaral. O tempo, infelizmente, viria a dar-lhe razão – e concretizaram-se as suas mais negras previsões.

Mas não temos de nos conformar.

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ADAPTE SE O SUCESSO COMEÇA SEMPRE PELO FRACASSO Tim Hartford O autor apresenta-nos uma abordagem pioneira e inspiradora para a resolução dos problemas mais prementes das nossas vidas, apontando como essencial a capacidade de nos adaptarmos. Congregando psicologia, biologia evolutiva, antropologia, física e economia, Harford salienta a importância do método de tentativa e erro no combate ao terrorismo, às alterações climatéricas.

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Euro forte, euro fraco Vítor Bento

A ATITUDE FAZ A DIFERENCA John C. Maxwell John C. Maxwell, de forma apaixonada, mostra que ultrapassar os cinco maiores obstáculos à atitude pode fazer uma tremenda diferença na sua vida. Repleto da candura de um amigo confiável e a sabedoria de um profissional, o livro “A Atitude Faz a Diferença” é uma formação individual por parte de um dos principais especialistas em liderança dos EUA. Editora: Smartbook 12,90 € STORE MAGAZINE

Depois de 2 livros dedicados à crise portuguesa - Perceber a Crise para Encontrar o Caminho (2009) e O Nó Cego da Economia (2010) - Vítor Bento apresenta neste novo livro uma análise profunda da presente crise da zona euro.

Identificando a “origem genética” desta crise como estando “nas contradições intrínsecas da própria zona euro”, considera que as mesmas “manifestam-se através de efeitos económicos... Mas a sua origem é cultural e institucional” e “resultam do convívio, num mesmo regime monetário, de diferentes culturas, que ordenam diferentemente as preferências sociais”.

Editora: Bnomics 13,50 €

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Restaurante

Uma mesa portuguesa

Manuel Falcão diretor-geral da Nova Expressão

Honra, By Olivier Praça da Figueira 16 telefone 210 194 154

É engraçado o percurso de Olivier Costa desde que se fez notar, há alguns anos, no seu primeiro “Olivier”, que nasceu onde ficava o antigo “Porta Branca”, no Bairro Alto. Depois foi para o espaço da antiga Cervejaria Alemã, ao fundo da Rua do Alecrim, onde começou a testar o conceito que tem vindo a desenvolver - restaurantes onde a experiência da comida é completada pelo ambiente, uma espécie de misto de gastronomia com entretenimento. No Olivier Avenida, do Tivoli Jardim, aprofundou o conceito e o local rapidamente criou reputação e ficou na moda. Mais tarde dedicou-se ao sushi no Yakuza (que agora também está no Tivoli Jardim) e aos hamburguers e pizzas do Guilty, o expoente de um local animado, com noites inesperadas. E agora, eis que aparece no novo hotel Figueira, com o restaurante “Honra” (“by Olivier” como todos os outros) que proclama ser de “comida de portugueses”.

Esta incursão pela cozinha nacional evoca um pouco algumas das linhas que apareciam no primeiro Olivier do Bairro Alto, mas aqui o conceito “Portugal à sua mesa” é mais radical: peixinhos da horta, ovos verdes, bitoque, polvo panado e o que mais se verá.

Nos restaurantes de Olivier come-se geralmente bem, sem desvarios gastronómicos nem aventuras criativas demasiadas. Não é cozinha de autor, mas é bem feita e às vezes tem um toque de imaginação - e Olivier é fanático do detalhe na conceção dos menus, na apresentação dos pratos e na criação de ambiente.

Vamos agora ao que interessa, ou seja, o novo “Honra”. O hotel Figueira, onde o restaurante está alojado, fica no lado sul da Praça da Figueira. Curioso que neste tempo de recessão o restaurante estava cheio numa terça-feira à noite, com muitos turistas estrangeiros à procura de cozinha portuguesa. Logo nas entradas há propostas como ovas de sardinha em azeite, ou pastéis de bacalhau, uns raros ovos verdes, peixinhos da horta ou cabeça de xara. O couvert apresenta varieda-

des de pão, há azeite e boa manteiga na mesa. Da lista fazem parte pratos tradicionais como favinhas guisadas com entrecosto, bochechas de porco preto com puré de grelos, bitoque à portuguesa ou franguinho piri piri. Na lista do mar encontramos rissóis de pescada e ameijoa, polvo panado com arroz de feijão, bacalhau à braz, garoupa grelhada com feijão verde salteado e arroz de tamboril com lingueirão e camarões. E nas sobremesas há pastel de nata, travesseiros (que também podem ser servidos ao chá, a meio da tarde). Nos pratos do dia surgem propostas como pastéis de massa tenra, cozido à portuguesa, pézinhos de coentrada, iscas com elas ou arroz de cabidela.

Do que se provou a confeção era honesta e correspondeu às expectativas, com a exceção do pastel de bacalhau, abaixo do que se desejaria. Mas os ovos verdes estavam muito bons, os peixinhos da horta cumpriram, o polvo panado com o seu arroz estavam corretos (embora a fritura seja um pouco acentuada demais) e o bitoque estava acima da média. Os preços dos pratos rondam em média os 17 euros, há vinhos para todos os gostos e preços, inclusive vinhos a copo.

Nos cocktails há propostas engraçadas feitas com ginja, licor Beirão ou amêndoa amarga. À sobremesa um gelado de tangerina cumpriu o seu dever de aliviar os fritos que, reconheça-se, não ficaram a trabalhar o estômago.

O “Honra divide-se por duas salas amplas, com mesas de vários tamanhos, ambas com amplos janelões que dão para a Praça da Figueira. O serviço é atento e simpático e dá vazão, mesmo com a sala cheia como me aconteceu. Como música de fundo ouvem-se canções portuguesas, sobretudo dos anos 80 e 90, dos Heróis do Mar a GNR, passando pelos Taxi e outros da época. Sem exageros nos vinhos, e petiscando entradas e sobremesas, prepare-se para uma conta de 90 euros para duas pessoas.

BANDA SONORA

MADELEINE PEYROUX The Blue Room “The Blue Room” é o sexto álbum da carreira de Madeleine Peyroux e foi construído seguindo a ideia de um LP de Ray Charles, editado em 1962, “Modern Sounds in Country and Western Music “, que agrupava um conjunto de canções que maracaram a sua época, com interpretações muito pessoais. Peyroux faz isso com temas que Ray Charles então escolheu, como “Take These Chains From My Heart” e “I Can’t Stop Loving You”, mas, ao mesmo tempo, foi buscar outras canções e reinterpretou-as no seu estilo. Uma das vantagens de Madeleine Peyroux como intérprete é que ela consegue fazer passar a ideia de que está a cantar para uma pequena audiência de um clube de jazz, num registo intimista e de proximidade - e é isso que faz deste disco de versões um momen-

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to especial. As suas interpretações de “Bird On The Wire” de Leonard Cohen, “Desperadoes Under The Eaves” de Warren Zevon, ou “Guilty” de Randy Newman são exemplos de contenção e criatividade. O disco inclui ainda um DVD com uma versão acústica, ao vivo, de “I Can’t Stop Loving You”, um documentário sobre o processo de produção do trabalho, e o teledisco de “Changing All Those Changes”, uma das interpretações clássicas de Ray Charles, uma canção de Buddy Holly, que Madeleine Peyroux resgatou para este “The Blue Room”. (CD Universal)

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Montra

Piaget mostra habilidade relojoeira A Piaget decidiu apostar na habilidade relojoeira e acaba de apresentar um novo relógio que pretende ser uma obra de arte intemporal. Com a famosa rosa Ives Piaget bordada na esfera de um relógio Altiplano, recorrendo à arte do bordado em fio de ouro, este novo relógio pretende ser precioso, mas em simultâneo delicado. Esta é uma edição limitada a oito peças.

CK celebra o verão com edições especiais Para comemorar a chegada do verão a Calvin Klein (CK) lança duas edições especiais e limitadas para esta estação, o CK One Summer e o Eternity Summer.

O CK One summer é refrescante e cool. As notas cítricas e aquáticas dão-lhe um toque de frescura. À medida que a fragância se volatiliza, as sementes de alcaravia conferem-lhe um toque de sensualidade, enquanto as notas amadeiradas de almíscar e musgo lhe dão um tom quente.

Por seu lado, o Eternity Summer conduz a um cenário onde impera a beleza natural das conchas reluzindo na areia num dia quente de verão. A fragância é fresca, calma e elegante.

Art Deco marca nova coleção das Cubanas A Cubanas dá as boas-vindas à vida, ao amor, à cor e à alegria na nova coleção de malas Spring/Summer’13. Inspirada no minimalismo e revivalismo, apresenta uma reinterpretação do movimento Art Deco com linhas e formas simétricas e assimétricas. As cores frescas, clássicas e metálicas não ficam de fora e conferem um look glamoroso. A Cubanas convida a deixar-se envolver pelas quatro linhas da coleção: Glam Kiss, Sweet Kiss, Ethnic Kiss e Fresh Kiss. Para viver de forma intensa e positiva o tempo quente.

Botões de punho Dunhill para “brilhar” à noite A Alfred Dunhill dá a conhecer a sua nova coleção de botões de punho, ideais para usar à noite ou em eventos especiais, para brilhar em qualquer ocasião.

A marca apresenta botões de punho que resultam de uma combinação de pedra jacto e PVD preto, apresentando uma pedra lisa que pode ser gravada à mão, tornando-se num objeto personalizado e único.

A coleção mostra ainda os botões de chifre de búfalo, que juntam em harmonia a estrutura metálica do aro e o chifre de búfalo totalmente polido.

Design carioca na Elements Cor e elegância. São estes os atributos que o designer carioca Antonio Bernardo quis imprimir nos anéis Malevich. Em quartzo negro, rosa ou amazonita e enquadradas pelo ouro, as gemas são as protagonistas desta coleção, de inspiração contemporânea e disponível na Elements Contemporary Jewellery.

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Opinião

A preocupação referida neste artigo não pretende desincentivar o empreendedorismo mas tão só evitar a criação de mais uma “borbulha” para que daqui a uns anos não estarmos a lamentar o que aconteceu a muita gente de uma geração “obrigada” a um caminho para o qual não estavam fadados.

O Empreendedorismo – uma necessidade (e os riscos?)

António Reymão Cofundador e Business Development da PacSis

Empreendedorismo. É a nova palavra de ordem. Encantado com isso já que não tenho dúvidas que é nas PME e na capacidade destas crescer que está um futuro melhor para Portugal e disso diz tudo, o sucesso do Mittellstand alemão. Mas algo, de que não se ouve ninguém falar, me preocupa e muito. Nem todas as pessoas têm vocação (nem estômago) para aguentar ser empreendedor.

A taxa de mortalidade de novos projetos é superior a 90%. O risco é estarmos a empurrar muitas pessoas de uma geração para a insolvência pessoal num 1º projeto criando assim condições traumáticas numa entrada 46 Abril/Maio/Junho de 2013

no mundo de trabalho. Apesar de que não é este o empreendedorismo que se pretende incentivar, vejamos um exemplo básico e elucidativo. Muito do autoemprego criado nestas fases é na restauração. Em Paris um almoço custa 20 euros com IVA incluído de 7%, em Madrid 12 euros com IVA incluído de 10% e em Lisboa 8 euros com IVA incluído de 23%. Se se der ao trabalho de colocar estes números no papel verifica que em Portugal a grande maioria dos projetos só podem estar no negativo. Quem for empreender neste ramo…(Estamos a conseguir reduzir o consumo, com o consequente impacto necessário nas importações mas o que vai acontecer quando muitos milhares de encerramento de restaurantes mais tarde for necessário repor o parque de restauração? Vao ser importados de novo os equipamentos pois industria cá não existe ou não é competitiva e o mercado de 2ª mão tão pouco…). É dizer que muitas das pessoas que agora estamos a empurrar para o empreendedorismo vão a caminho de um processo de destruição de valor que pode ser amargo ou bem mais grave que isso. A verdade é que muitos empreendedores que decidem arriscar e cuja primeira experiência falha, estão condenados a ser estigmatizados pela sociedade para além de arriscarem ficar sem os bens que tinham amealhado até então. De facto, qualquer projeto que necessite de financiamento bancário, obriga a um aval pessoal em que todos os bens do empreendedor quer atuais quer futuros poderão “estar em cima da mesa” para caso o negócio falhe o banco se possa ressarcir. Ou seja, anos de trabalho poderão ser apanhados pelo tsunami do falhanço do projeto, levando atrás os anos de dedicação ao projeto mais as poupanças anteriores e deixando ainda pela frente uma “travessia do deserto” sem suporte.

Estas pessoas arriscam assim perder 3,5 ou 10 anos da sua vida (pelo menos financeira) ao mesmo tempo que ficam com um estigma social que lhes vai tornar muito difícil recomeçar. Claro que muitos projetos que falham pois não são validos ou os seus promotores não tem o que é necessário para ser

empreendedor e esses devem ser vítimas da seleção natural. Mas são os outros, os Akio Morita desta vida (sim o da Sony que levou o seu 1º negocio à falência) que necessitam de uma forma de poderem ser “repescados” para a sua vocação de empreender, arriscar, criar emprego, etc. E que tal existir um seguro (tipo professional indemnity) para empreendedores que têm uma falência em mãos..sim, falência vamos chamar pelo nome, admiti-la e fechar a empresa…e não, não estamos a falar de falência fraudulenta ou negligente que competiria às seguradoras avaliar. Esse seguro serviria para solver os (ou pelo menos alguns) compromissos que o projeto não conseguisse e permitir que o desgaste que uma situação destas sempre provoca não fosse tão devastador. Dos muitos milhões que têm de ser “atirado ao problema” do desemprego, talvez algum fosse bem empregue no fomentar dum instrumento deste tipo. Outro bom caminho, ainda na fase de desenvolvimento de projetos é o que está a ser feito pela Fundación Botín en Espanha com o programa Talento Solidario. Financia o salário de um ano de um executivo sacado do desemprego de forma a trazer profissionalismo as entidades do terceiro sector. Algo do mesmo tipo poderia ser feito não necessariamente limitado ao sector social. Mas mesmo esse caminho não é isento de riscos. São muitos os casos de executivos mais ao menos bem sucedidos em grandes empresas mas que nas PME falha pois “faz tudo como deve ser feito”…mas sem ter os recursos para isso como existem nas grandes empresas. Enfim, poderia ser feito em conjunto com as associações de Business Angels aproveitando o capital humano que existe em estas…

A preocupação referida neste artigo não pretende desincentivar o empreendedorismo mas tão só evitar a criação de mais uma “borbulha” para que daqui a uns anos não estarmos a lamentar o que aconteceu a muita gente de uma geração “obrigada” a um caminho para o qual não estavam fadados. Algum suporte a este caminho arriscado deve ser criado.

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