Marketing i promocja

Cykl część druga

Guest Experience

GUEST EXPERIENCE KORONAWIRUS

Guest Experience tzw. złote momenty, niezapomniane wrażenia, informowanie gości, ale też bycie autentycznym szczególnie w trudnych momentach, w sytuacjach kryzysowych i nieoczekiwanych, jak epidemia koronwirusa. Teraz goście potrzebują więcej atencji, niż kiedykolwiek.

ANETA YKEMA ZAŁOŻYCIE LKA I DYREK TOR ZARZĄDZAJ ĄCA HOTELIA RT

Kiedyś Guest Experience było jedynym sposobem na wyróżnienie marki wśród morza identyczności. Teraz wyzwaniem jest nie tylko wyróżnienie się, ale także autentyczność, innowacja i transformacja po to, by móc być dla gościa.

Epidemia COVID-19 wprowadziła wiele zmiennych, które przekształciły perspektywy branży hotelarskiej. Podczas epidemii środki mające na celu uniknięcie zarażeń przez żywność, przedmioty lub dotyk człowieka, zawiesiły „kulturę dzielenia się”. Ponadto, z powodu ograniczonego ruchu podczas epidemii, hotelarstwo będzie musiało przygotować się na znaczny wzrost popytu na turystykę po epidemii. Sposób, w jaki hotele koordynują swoje zasoby, przygotowują swoich pracowników i dostosowują się do tego nagłego wzrostu, gwarantując jednocześnie jakość usług, ma kluczowe znaczenie dla ich przetrwania.

Przy tak dużej niepewności izawirowaniach goście desperacko

potrzebują łatwości i niezawodności. Niezbędne są jasne, zwięzłe informacje szczególnie te dotyczące bezpieczeństwa i higieny. Dlatego tak ważną rolę odgrywa w tym aspekcie kultura firmy, która jest główną częścią Guest Experience. W myśl słów Petera Druckera „Culture eats strategy for breakfast” („Kultura zjada strategię na śniadanie”), kultura nie jest wrogiem strategii i wydajności, ale równym graczem w grze, którego nie można lekceważyć ani przeoczyć. Należy sobie zadać pytanie, jakie zdolności są wymagane i jakie są kluczowe, wymagane do umożliwienia i osiągnięcia sukcesu firmy czy hotelu.

Zaskakuj i zachwycaj swojego gościa

Gość podejmuje decyzje najpierw na poziomie emocjonalnym, potem logicznym. Dlatego tak ważne jest zbudowanie zaufania, więzi, by móc zdefiniować jego potrzeby, problemy, trudności, z którymi się zmaga. Tylko wtedy będzie można stworzyć tzw. propozycję wartości (Value Propositon), którą może stanowić produkt, usługę lub doświadczenie, które przynosi pożądane korzyści lub łagodzi istniejące bóle gościa.

Aby zaprojektować atrakcyjną propozycję wartości, należy zrozumieć pożądane korzyści i istniejące cierpienia gości, którym chcemy służyć. Dzięki temu procesowi da się także odkryć nieoczekiwane korzyści.

Silna propozycja wartości stanowi podstawę doskonałego designu/projektu usługi hotelowej. Im precyzyjniej zdefiniowana i indywidualna propozycja wartości, tym bardziej odpowiadająca oczekiwaniom i potrzebom gości, szczególnie wrażliwych w dzisiejszych czasach.

Bądź przejrzysty

Czysta, prosta i zgodna z wartościami firmy komunikacja z gościem oraz współpracownikami jest podstawą utrzymania najlepszych relacji. Ważne jest, by zapewnić taką samą jakość komunikacji gościom generującym zysk oraz współpracownikom, dostawcom, kierownikom poszczególnych działów.

Istnieje wiele rzeczy, które można zrobić, aby poprawić przejrzystość, a wszystkie wypływają z przywództwa. Gdy jest otwarte i uczciwe wobec pracowników i pokazuje, że dba o nich, to uczucie będzie przenikać firmę, aż stanie się silną częścią kultury.

Typowe praktyki mające na celu poprawę przejrzystości:

Uczciwa komunikacja – przejrzystość zaczyna się, gdy przywództwo jest otwarte i uczciwe wobec pracowników, co oznacza, że muszą oni wchodzić winterakcje z pracownikami, szczególnie tymi zpierwszej linii. Może się to zdarzyć poprzez spotkania w całej firmie lub interakcje w małych grupach.

Otwarte drzwi – nawet coś tak prostego jak otwarcie drzwi do biura może mieć ogromny wpływ na przejrzystość. To pokazuje, że nie ma nic do ukrycia, a kierownik lub lider jest otwarty na udostępnianie i sugestie. Zachęcanie pracowników do otwierania drzwi, gdy tylko jest to możliwe, tworzy kulturę, w której informacje można łatwiej udostępniać. Jest to szczególnie ważne w sytuacjach kryzysowych.

Technologia współpracy

– Zapewnienie pracownikom pierwszej linii technologii współpracy, takiej jak oprogramowanie w chmurze lub wiadomości błyskawiczne, pozwala im zawsze wiedzieć, co dzieje się w innych częściach firmy i informować o tym swoich gości.

Udostępnianie wiadomości – przejrzystość oznacza, że każdy pracownik wie, co się dzieje, i nie dzieje się tak, dopóki informacje nie zostaną udostępnione. Oznacza to także dzielenie się nie tylko dobrymi wiadomościami.

Dawaj dobry przykład

Kultura korporacyjna w hotelu to sposób, w jaki pracownicy myślą, działają i rozumieją wartości firmy. Zdefiniowanie tych wartości to jedno, jednak muszą one ‘żyć’ by móc określać autentyczność działań pracowników. Dlatego tak istotne jest, by zarząd firmy opierał relacje ze swoimi pracownikami na tych wartościach, będąc przykładem godnym naśladowania szczególnie w sytuacji kryzysowej takiej jak COVID-19.

Wewnętrzna kultura jest sercem firmy. To ona jest wyrażana w strategii firmy. Jeśli pracownicy jej nie rozumieją lub nie lubią, klienci/goście też nie będą zachwyceni. Uwzględnienie społecznej odpowiedzialności biznesu (Corporate Social Responsibility) i pokazanie „celu” stojącego za marką jest kluczowe w każdym kontekście, nie mówiąc o globalnej pandemii.

W tak trudnym czasie po pandemii i po jej zakończeniu, utrzymywanie stałego kontaktu z gościem jest kluczowe. Obwiązujące na całym świecie obostrzenia ograniczyły możliwości osobistych interakcji międzyludzkich do minimum. Sposób myślenia, motywacje i sposób podejmowania decyzji przez ludzi na pewno się zmieni. Guest Experience będzie jednym (oprócz zapewnienia bezpieczeństwa związanego z higieną w obiekcie) z najważniejszych motywatorów prowokujących działanie gości. Dlatego skupienie uwagi na sposobie komunikacji z jest teraz priorytetowe. Ludzie reagują na ludzi, a to się nigdy nie zmieni.

O AUTORZE

Hotelarz z pasją i 15 letnim międzynarodowym doświadczeniem zawodowym zdobytym w prestiżowych sieciach hotelowych, takich jak: Best Western, Orbis, Small Luxury Hotels, Accor Hotels, Lindner Hotels AG, InterContinental® Hotels Group wStanach Zjednoczonych, Niemczech, Austrii i Polsce. Ekspertka w dziedzinie sprzedaży, zarządzania kluczowym klientem (Key Account Management) oraz MICE (Meetings, Incentives, Conference, Events). Zarządzała wiodącymi klientami korporacyjnymi oraz rządowymi (Ambasady, Delegacja Unii Europejskiej przy ONZ, OSCE – Organizacja Bezpieczeństwa i Współpracy w Europie) w Wiedniu reprezentując sieć hotelową IHG z ramienia hotelu InterContinental® Vienna. Kierowała zespołem sprzedaży eventowo – konferencyjnej pierwszego hotelu stadionowego w Niemczech – Lindner BayArena w Leverkusen, gdzie zajmowała się profesjonalną organizacją spotkań biznesowych, meczów Budnesliga i Champions League. Wydelegowana do Task Force, brała udział we wprowadzaniu standardów hotelowych oraz wdrażaniu systemu operacyjnego Opera w różnych hotelach sieci Lindner. Jako dyrektor działu MICE w hotelu Novotel Neuss am Rosengarten w Niemczech, wraz z zespołem, dowodziła organizacji eventów do 7500 osób. Będąc regionalnym koordynatorem marketingu wsieci hotelowej Orbis wPoznaniu, sprawowała pieczę nad 4 markami hoteli Orbis dbając ozachowanie standardów Corporate Indetity oraz marki, znając jednocześnie doskonale polski rynek hotelarski. Absolwentka studów magisterskich na wydziale hotelarstwa, na Akademii Wychowania Fizycznego w Poznaniu oraz MBA ze specjalizacjami Hotel & Tourism Development oraz Real Estate Development wiedeńskiego uniwersytetu MODUL.

GUEST EXPERIENCE Kiedyś A KORONAWIRUS