Czynnik ludzki w zarządzaniu

CZYNNIK LUDZKI

w zarządzaniu

Z punktu widzenia osób zarządzających, COVID-19 dołożył dodatkowy problem do istniejących wcześniej wyzwań związanych ze znalezieniem, zatrzymaniem i kierowaniem pracownikami. Hotelarze stoją przed ogromnym wyzwaniem, z którym sobie nie poradzą jeśli nie mają strategii, jeśli chodzi o rekrutację i utrzymanie personelu, a zespół zarządzający po prostu zarządza biznesem, a nie nim kieruje.

EMANUELE DALNODAR parTner FORTECH CONSULTING

Tylko dzięki silnemu przywództwu i dobrze przygotowanemu planowi utrzymania personelu możliwe będzie pokonanie wyzwania polegającego na znalezieniu i zatrzymaniu współpracowników. Obiekty, które zainwestowały w szkolenia przywódcze i były w stanie utrzymać najlepszych pracowników w trudnym czasie, znajdują się dziś w lepszej sytuacji. Ponad 60 proc. pracowników hotelowych zostało zwolnionych z powodu COVID-19.

Teraz, gdy rynek się odradza, firmy hotelarskie stają przed wyzwaniem i kosztownym pozyskiwaniem wykwalifikowanych talentów, których potrzebują. To bardzo frustrujące dla właścicieli i menedżerów, że kiedy biznes powraca nie ma ludzi, którzy by nim zarządzali. Szczęśliwi menedżerowie, którzy znaleźli wystarczające zasoby, aby obsadzić wolne stanowiska, mogli to zrobić tylko poprzez zaakceptowanie znacznie wyższych kosztów personelu.

Pierwszą kwestią, którą właściciele muszą zaakceptować, jest to, że poziom rentowności hotelu jest obniżony, a powrót do normalności zajmie trochę czasu. Zeszłego lata stawka godzinowa dla personelu operacyjnego (serwis, kuchnia, sprzątanie) wzrosła o około 40 proc., jednak jakość i zaangażowanie zatrudnionych osób było znacznie poniżej oczekiwań. Niestety kompromis musiał zostać zaakceptowany, aby sprostać wymaganiom biznesowym i móc zapewnić gościom minimum usług. Naturalną konsekwencją było zwiększone niezadowolenie gości i wzrost rabatów przy wymeldowaniu, co prowadziło do utraty przychodów. Niestety dla naszej branży tego typu sytuację nie są teraz jednorazowe, tylko na jakiś czas staną się nową normalnością.

Moim zdaniem jedynym sposobem przezwyciężenia tej sytuacji i przywrócenia wysokiej jakości usług oraz poprawy rentowności jest wprowadzenie nowoczesnych technologii, doskonalenie umiejętności przywódczych wśród menedżerów oraz repozycjonowanie biznesu hotelarskiego na rynku pracy. Chcę skupić się na czynniku ludzkim, pomijając inwestycje, ponieważ wiąże się to z wydawaniem dużej ilości pieniędzy w czasach, gdy przepływ gotówki jest nadal bardzo drażliwym tematem.

Inwestycja w ludzi

Wiele hoteli w ciągu ostatniej dekady nie zrealizowało programu szkoleniowego i rozwojowego w celu przyciągnięcia i zatrzymania personelu. Menedżerowie byli zbyt zajęci, aby poświęcić czas na przygotowanie młodego pokolenia do pracy w naszej branży. Tylko nieliczni rozumieli, że nowa generacja nie może i nie zaakceptuje pracy ze standardowymi procedurami operacyjnymi, które zostały stworzone dekady temu i nigdy nie były aktualizowane. Nadszedł czas na przegląd stylu zarządzania i zakwestionowanie ustalonych procesów. Nowa siła robocza należy do pokolenia, które wyznaje inne wartości i oczekiwania względem pracy oraz miejsca pracy. Menedżerowie muszą skoncentrować się na potrzebach millenialsów i GEN Z. Nie jest to łatwe zadanie, bo może oznaczać konieczność gwałtownego opuszczenia strefy komfortu. Jednak nie ma innego wyjścia, jeśli chcemy zagwarantować przyszłość branży hotelarskiej.

Z zadowoleniem przyjmuję projekt zainicjowany przez grupę specjalistów z branży hotelarskiej, którzy rozpoczęli pracę nad nowym sposobem pisania standardowych procedur operacyjnych. Nie ma w nim miejsca na książki, które w momencie wydania, są już nieaktualne, są to krótkie filmy zamieszczane w mediach społecznościowych, gdzie każdy współpracownik ma możliwość oglądania i udostępniania. Jestem pewien, że ten projekt przyniesie wiele innowacji w naszych hotelach.

Innymi aspektami, które właściciele i menedżerowie muszą wziąć pod uwagę przy utrzymaniu współpracowników, jest wynagrodzenie. Jednym z głównych powodów odejścia jest niska pensja. Branża hotelarska słynie z niskich płac, słabych benefitów, a to w połączeniu ze stresującym miejscem pracy. Wynagrodzenie ukierunkowane na utrzymanie pracowników może być wspaniałym narzędziem do utrzymania satysfakcji pracowników. Premie kompensacyjne i dodatki zyskują na popularności jako sposób na zachęcenie i zatrzymanie pracowników. Polecam wprowadzenie premii od produktywności, prowizji od sprzedaży, podziału zysków i premii za polecenie. Wszystko to będzie miało wpływ na rachunek zysków i strat, przyczyniając się do wzrostu rentowności.

Ostatnią rekomendacją, jaką mogę zaproponować właścicielom i menedżerom, jest promowanie zaangażowania. Zaangażowanie pracowników jest ważne w każdej firmie. Posiadanie skutecznych strategii zwiększających zaangażowanie pracowników może mieć pozytywny wpływ na wskaźnik rotacji pracowników, kulturę pracy, relacje z gośćmi, produktywność, a także rentowność firmy. Zaangażowani pracownicy są zazwyczaj najsilniejszymi zawodnikami i zawsze idą o krok dalej. Robią wrażenie nie tylko na swoich przełożonych, ale także na gościach, działając proaktywnie i zawsze podejmując inicjatywę. Pracownicy, którzy wyznają te wartości, są bardzo poszukiwani w branży hotelarskiej. Jak wszyscy wiemy, nasza branża opiera się na pracy ludzi często wywodzących się z wielu różnych środowisk, aby zapewnić gościom warte zapamiętania doświadczenia oraz usługi, które będą warte wydanych na nie pieniędzy.

O AUTORZE

Posiada ponad 30-letnie doświadczenie w branży hotelarskiej. Doświadczenie zdobywał pracując w Europie w wiodących sieciach hotelowych takich jak Marriott International, Starwood Hotels & Resorts, Penta Hotels i InterContinental Hotels. W Polsce pracuje od roku 1997. Do roku 2002 był dyrektorem ds. F&B, w hotelu Sheraton Warsaw, od roku 2003 do 2006 pełnił funkcję Executive Assistant Manager w The Westin Hotel Warsaw dołączając w czasie przygotowania do otwarcia. W maju 2006 powrócił do Sheraton Warsaw jako Resident Manager. W 2016 roku został powołany na stanowisko dyrektora generalnego hotelu Sheraton Sopot, pełnił tę funkcję do 2019r. W trakcie tego okresu był w pełni odpowiedzialny za integrację hotelu z siecią nowego właściciela Marriott International. Posiada bogate doświadczenie na polskim rynku hotelarskim, biegle włada językiem angielskim, niemieckim, włoskim i polskim. W 2020r. dołączył do FORTECH Consulting gdzie współodpowiada za rozwój biznesu oraz usług doradczych związanych z otwieraniem hoteli (hotel pre-openings), audyty oraz funkcjonowanie obiektów hotelowych (hotel audits & operations).