Relacje z gośćmi SPA

Ten artykuł zamyka serię czterech tekstów zatytułowaną „(Re)START SPA, w poszukiwaniu idealnego gościa” i ma na celu wskazanie ścieżek do oceny trafności środków wdrożonych w celu poprawy relacji z gośćmi. Środki te zostały przedstawione w poprzednich artykułach. Zapraszam do powrotu do nich by zgłębić zarysowane tutaj koncepcje.

ANETA MULLER WŁaŚCiCielKa SPA CONSULTING

We wcześniejszych artykułach przedstawione zostały etapy tworzenia tzw. relationship signature, który można zdefiniować jako sposób wyrażania wartości firmy wewnętrznie i w relacjach B2C poprzez działania, zachowania i specyficzne gesty techniczne. Cel jest dwojaki: wzmocnienie spójności pomiędzy współpracownikami tej samej marki poprzez łączenie ich wokół wspólnych i konkretnie identyfikowalnych wartości oraz poprawa doświadczeń gościa poprzez wyróżnienie się na tle konkurencji. Najlepiej, jeśli można go wyrazić w jednym lub dwóch zdaniach, które w prosty sposób określą kulturę firmy.

Zakładam, że podjąłeś działania mające na celu poprawę relacji z gośćmi, ale jeśli pomimo wysiłków stwierdzisz, że twoje SPA znajduje się w jednej lub kilku z poniższych sytuacji, oznacza że strategia nie odniosła sukcesu: • Ustaliłeś „relationship signature”, ale nie udaje ci się go

wcielić w codzienne działania i interakcje z gośćmi i współpracownikami. • Zauważasz tendencję spadkową na barometrze zadowolenia klienta i/lub wzrost wskaźnika reklamacji klientów (należy odróżnić od spadku ruchu, który może być spowodowany innymi czynnikami).

Cykl

(re)START SPA: w poszukiwaniu idealnego gościa

• Zauważasz (lub uważasz), że poziom zaangażowania twoich pracowników oddalił się od wyznaczonych standardów jakości. • Widzisz, że twój poziom obsługi jest dobry, ale najwyraźniej przestaje być wystarczający, bo coraz częściej gość „chciał tego” i „to” było poza twoimi standardami. • Pomimo licznych projektów „Customer Focus”, które pojawiają się co roku wraz z postanowieniami noworocznymi, rozważasz zorganizowanie kolejnego spotkania by ponownie przekazać wartości firmy, ponieważ z czasem orientacja na klienta uległa rozmyciu.

Co jest nie tak?

Wiesz, że dzisiaj, w sytuacji kiedy SPA są powszechne, ceny stosunkowo ujednolicone, a procesy identyczne, szansa na wygraną leży w odróżnieniu się poprzez doświadczenie klienta i jakość usług. W centrum tego wszystkiego jest czynnik ludzki, który jest trudny do uchwycenia. (Wrócimy do tej kwestii.)

Zadajesz więc sobie ponownie zasadnicze pytania: • Jaka jest nasza obietnica dla klienta? • Jak ująć to w relationship signature? Jak sprawić by utożsamiali się z nią pracownicy? • Jak przekładać relationship signature na konkretne zobowiązania? Jak upewnić się, że nasze zobowiązania mają sens dla naszych klientów? • Jak przejść od słów do dowodów? Jak zmierzyć dowód? • Jak upewnić się, że ostatecznie nasze SPA zmienia się i tworzy wartość?

Mimo wszystkich działań, wyniki nadal nie są na najwyższym poziomie, więc co jest nie tak?

Kiedy transformacja nie przekształca, źródło porażki znajduje się najczęściej na dwóch poziomach (tu właśnie wkracza wspomniany wcześniej czynnik ludzki).

Pierwszym jest brak tego, co w języku angielskim znane jest jako „accountability” – pojęcie wykraczające poza odpowiedzialność i zawierające „rozliczalność z działań”.

Istnieją dwa rodzaje odpowiedzialności: • zewnętrzna (external accountability) – proces subiektywnej lub obiektywnej oceny ponoszenia konsekwencji i ich rozliczania, obejmujący w szczególności udzielanie odpowiedzi dotyczących nagradzania, sponsorowania, mentoringu, wspierania, doradztwa, szkolenia, kierowania, sankcjonowania lub karania. • własna (self-accountability) – odpowiedzialność za siebie, obejmująca samoocenę zachowania i jego konsekwencje oraz wszelkie dobrowolne zmiany zachowania.

W tym kontekście zaangażowanie osób decyzyjnych musi być całkowite, nie wystarczy, że ich w jakiś sposób dotyczy. Powinni być zaangażowani i często wykonać szczerą pracę przemiany nad sobą w pierwszej kolejności i nad sposobem postrzegania pracy swoich podwładnych w drugiej. Szczerze mówiąc, osoba zarządzająca, która jest wprowadzona do prawdziwego świata, aby zarządzać SPA i mieć do czynienia z prawdziwymi klientami na co dzień, z konieczności wyjdzie ze swojej strefy komfortu, co będzie znacznie bardziej skuteczne i przekształcające aniżeli jakiekolwiek szkolenie z zakresu przywództwa. Z drugiej strony, rzeczywiste zaangażowanie praktyków w proces

REKLAMA

transformacji – traktowanie ich jako prawdziwych współpracowników ze wszystkimi oznakami uznania – pozwala im przejąć odpowiedzialność za proces i zaangażować się.

Drugą przeszkodą na drodze do sukcesu, która częściowo wynika z pierwszej, jest podział między sektorami, co bardzo szybko skutkuje fragmentarycznością postrzegania. Każdy dział widzi problem przez swój własny pryzmat. Weźmy przykład tworzenia relationship signature , powiedzmy „Twój spokój jest naszą troską”. Z pewnością został stworzony przez dział marketingu, ale prawdopodobnie znaczenie, jakie mu nadano, będzie inne niż to, jakie nada mu zarząd, to z kolei z pewnością będzie inne niż to, które nada mu dział sprzedaży, które z kolei będzie inne niż to działu HR i tak dalej, aż do klienta końcowego. Można śmiało powiedzieć: złożone zadanie + fragmentaryczne podejście = porażka. Relacje z klientami są globalne i przekrojowe, muszą angażować do współpracy wszystkie działy, które powinny się upewnić, że mówią tym samym językiem i podążają w tym samym kierunku.

Wreszcie najważniejszy punkt: przejście od słów do dowodów. Dobry „relationship signature” jest prosty, a wyrażone w nim zaangażowanie klienta musi być spójne i ucieleśniane przez firmę i jej pracowników. Nie ma się tylko podobać i być prostym argumentem marketingowym, ma przekształcać z myślą o tworzeniu wartości dla obiektu, ale i dla klienta. I tu właśnie często tkwi problem. Hiperpersonalizacja relacji z klientem łączy się z udostępnianiem danych. Nie będziemy rozwodzić się nad rosnącą niechęcią konsumentów do podawania swoich danych osobowych, zwłaszcza w internecie, ale badania przeprowadzone przez Capgemini pokazują, że 64% klientów jest skłonnych zapłacić więcej i udostępnić swoje dane, jeśli będzie to dla nich oznaczać lepszą obsługę. Jest to sytuacja korzystna dla obu stron, a w czasach, gdy każdy jest oceniany na portalach społecznościowych i platformach, ci, którzy nie wchodzą w grę, ryzykują, że zapłacą drogo w kategoriach wizerunkowych. Do sukcesu niezbędne jest optymalne doświadczenie klienta i nienaganna jakość usług.

Należy też pamiętać, że w przeciwieństwie do klasycznego targetowania klientów na kategorie, które pozwala wyważyć inwestycję według efektywności,

Relacje z klientami są globalne i przekrojowe, muszą angażować do współpracy wszystkie działy, które powinny się upewnić, że mówią tym samym językiem.

hiperpersonalizacja teoretycznie umożliwia obsługę całego rynku i jednoczesne zaspokojenie potrzeb każdej jednostki. Ta mikrosegmentacja wydaje się w końcu paradoksalna, ponieważ oferuje nieskończoną ilość możliwości, nie pozwalając na odpowiednie rozłożenie inwestycji na klientów o największej wartości dla firmy.

Z definicji, w tym rodzaju marketingu relacji, wszystkim obiecuje się wiele i trzeba być bardzo ostrożnym: klienci przyzwyczajeni do marketingu masowego nie czują się silnie zaangażowani w jego przekaz i stosunkowo łatwo wybaczają niedoskonałości i obietnice mniej lub bardziej dotrzymywane. Inaczej jest w przypadku klienta silnie, personalnie zaangażowanego emocjonalnie w relację z tobą: jego rozczarowanie będzie współmierne do nadziei pokładanych w zaufaniu. Jeśli na wszystkich etapach relacji, zarówno wewnętrznych, jak i z klientami, nie jesteś zdolny do jasności, szczerości i empatii, osiągniesz rezultat przeciwny do tego, do którego dążysz.

Ponadto hiperpersonalizacja jest niewątpliwie formą luksusu, która wiąże się ze znacznymi kosztami dodatkowymi (infrastruktura do gromadzenia danych, wykwalifikowany personel do ich analizy, powiększony zespół komunikacji, dywersyfikacja oferty, wysoko wykwalifikowany i dyspozycyjny personel operacyjny, itp.). To wszystko należy wziąć pod uwagę i zbudżetować przed podjęciem decyzji. Nie jest to takie proste: nie bez przyczyny w hotelowych ofertach all inclusive dostęp do SPA praktycznie nigdy nie jest nieograniczony.

Czy gra jest warta świeczki?

Tak, ale z kilkoma zastrzeżeniami. Po pierwsze, w dobie wielokierunkowej komunikacji i nieograniczonego indywidualizmu, hiperpersonalizacja wydaje się być podstawą marketingu w najbliższych latach i trudno będzie od niej uciec, więc równie dobrze możemy być przygotowani na te nowe relacje.

Jeśli nawet niektóre obietnice hiperpersonaalizacji wydają się być przesadzone – nie można zadowolić wszystkich i naprawdę spełnić wszystkich oczekiwań – to jest ona prawdziwym argumentem handlowym, którego ogromną zaletą jest rozwijanie więzi emocjonalnych z klientem, tak ważnej w świecie wellness oraz gromadzenie niemal w czasie rzeczywistym informacji o oczekiwaniach klienta, do tego stopnia, że możemy mówić o zaangażowaniu klienta we współtworzenie oferty SPA.

Jest to możliwe dzięki bezpośredniej komunikacji, która pozwala na zbieranie oczekiwań klientów i informacji zwrotnych. Wiąże się to również z elastycznością oferty, z szeroką gamą opcji opartych na życzeniach klientów, którzy mogą następnie „dostosować” usługę do swoich potrzeb. Wszystko to, jeśli zostanie wykonane prawidłowo, pomoże zbudować lojalność klientów i wygenerować dodatkowe przychody.

Ponieważ zmiana wiąże się z inwestycją zarówno w zakresie infrastruktury jak i personelu należy dokładnie rozważyć realne możliwości jak i chęci podjęcia wyzwania, które całkowicie zmieni przyzwyczajenia.

O AUTORZE

Od ponad 15 lat związana z branżą hoteli spa jako menadżer i niezależny konsultant. Opracowuje koncepcje spa, przeprowadza audyty i rekomenduje działania naprawcze, szkoli personel z jakości obsługi gościa i sprzedaży. Autorka wielokrotnie nagradzanych koncepcji spa m.in. Pałac Mierzęcin Wellness & Wine Resort, Herbarium Hotel & Spa, Zamek Topacz Resort & Art Spa.