Business Start-up centre Kragujevac
KRIZNI PR odnosi s javnošću u kriznim situacijama
vladimir marinković
Kragujevac, 2009. godine
Izdavač: Business Start-up centre Kragujevac Za izdavača: Nebojša Simić Urednik: Nebojša Simić Likovno rešenje naslovne strane: Agencija KRUG, Kragujevac Tehnička obrada: Agencija KRUG, Kragujevac Štamparija: Papir Print, Kragujevac Tiraž: 500 kom CIP - Каталогизација у публикацији Народна библиотека Србије, Београд
659.4 Маринковић, Владимир, 1981 Krizni PR: odnosi sa javnošću u kriznim situacijama / Vladimir Marinković. - Kragujevac: Business Start-up centre, 2009 (Kragujevac: Papir print). - 115 str.: ilustr.; 24 cm Autorova slika. - Tiraž 500. - O autoru: str. 115. - Napomene i bibliografske reference uz tekst. Bibliografija: str. 105-111. ISBN 978-86-87567-06-1 a) Односи с јавношћу COBISS.SR-ID 156485644 Sva prava su zadržana. Ni jedan deo ove publikacije ne može biti reprodukovan u bilo kom obliku bez prethodne dozvole autora.
Svoju prvu knjigu posvećujem svojim roditeljima, Zorici i Ljubiši, i bratu Dušanu
Veliku zahvalnost za pomoć koju su mi pružili prilikom pisanja knjige dugujem: BSC Kragujevac, svojim koleginicama Aleksandri Radinović i Marini Krstevski, Udruženju Sloga, firmi Rebox i Društvu Srbije za odnose sa javnošću.
Sadržaj UVOD..........................................................................................................................7 KRIZA.......................................................................................................................11 KRIZNA SITUACIJA.......................................................................................................11 Razgraničavanje pojma krize kompanija.................................................................12 Tipovi kriza..................................................................................................................13 Tok krize.......................................................................................................................16 Faze reakcije na krizu (interno)................................................................................17 Reakcija na krizu (eksterno)......................................................................................18 KOMUNIKACIJA PRE KRIZE.................................................................................19 DRUŠTVENA ODGOVORNOST KOMPANIJA........................................................19 Funkcionalni koncept PR-a.......................................................................................20 Krizna situacija i javnost............................................................................................21 KRIZNI PR........................................................................................................................23 Ciljevi kriznog PR-a....................................................................................................24 Planiranje kriznih situacija..............................................................................................26 Prepoznavanje i predviđanje opasnosti....................................................................28 Priprema plana komunikacije u krizi.......................................................................29 KOMUNIKACIJA ZA VREME KRIZE.....................................................................33 STRATEGIJE KOMUNIKACIJE....................................................................................33 Strategije kriznog pr-a......................................................................................................34 Važnost i značaj prvih 24 sata....................................................................................36 Pasivna strategija.........................................................................................................39 Aktivna strategija........................................................................................................40 „Temelj“-strategija......................................................................................................41 Chase/Jones-ov model................................................................................................44 Podela strategija u odnosu na vrstu krize................................................................45 Strategija zaštite „prvog čoveka“ kompanije............................................................47 Strategija dijaloga........................................................................................................49 Strategija humora........................................................................................................50 Strategija skretanja......................................................................................................51 Strategija formulacije..................................................................................................52 Praktičan model komunikacije u kriznoj situaciji..................................................54 Strategija interne komunikacije u kriznim situacijama.........................................55 KRIZNI ŠTAB...................................................................................................................56 UGLED KOMPANIJE U KRIZNOJ SITUACIJI..........................................................58 Odnos između identita, imidža i ugleda..................................................................58 Strategije za očuvanje ugleda kompanije.................................................................60
PRAVNI OKVIR KRIZE.................................................................................................65 Outsourcing.................................................................................................................65 KRIZNI PR I MEDIJI ...............................................................................................67 Javno mnjenje..............................................................................................................67 Značaj medija za kompaniju tokom krize ..............................................................68 Nastupi u javnosti tokom kriznih situacija..............................................................70 PR menadžer................................................................................................................72 Kritika u medijima......................................................................................................73 Edukovanje predstavnika medija o radu kompanije..............................................74 Vrste interakcije sa medijima u kriznim situacijama.............................................75 Saopštenje za javnost u kriznoj situaciji.............................................................76 Konferencija za novinare u kriznoj situaciji.......................................................77 Intervju u kriznoj situaciji....................................................................................79 Telefon u kriznoj situaciji.....................................................................................81 Televizija u kriznoj situaciji..................................................................................81 KOMUNIKACIJA NAKON KRIZE..........................................................................83 Analiza kriznih situacija.............................................................................................83 DEJSTVA KRIZE .......................................................................................................85 Destruktivno delovanje krize..............................................................................85 Kriza kao šansa......................................................................................................86 Zaključak............................................................................................................89 MOJ PREDLOG ZA USPEŠAN KRIZNI PR................................................................92 PRILOG BR. 1 ..................................................................................................................95 PRILOG BR. 2...................................................................................................................97 PRILOG BR. 3...................................................................................................................98 PRILOG BR. 4...................................................................................................................99 PRILOG BR. 5.................................................................................................................101 PRILOG BR. 6.................................................................................................................102 PRILOG BR. 7.................................................................................................................103 PRILOG BR. 8.................................................................................................................104 LITERATURA.........................................................................................................105 WEB LOKACIJE......................................................................................................111 Izvod iz istraživanja.................................................................................. 112 O AUTORU..............................................................................................................115
UVOD Većina malih i srednjih preduzeća smatra da se krizne situacije događaju isključivo velikim kompanijama. Kriza, naprotiv, može pogoditi bilo koje preduzeće, bez obzira na veličinu. „Poginulo 10 radnika“, „Generalni štrajk u ’Neveni’“1, „Povređeno petroro zaposle nih“, „Deutsche Bank otpušta 900 brokera“2, „Siemens otpušta 17.000 radnika“3, „Svih 88 putnika poginulo kada se srušio Boing 737 ruske avio-kompanije Aeroflot“4... Gotovo svakodnevno smo u prilici da naiđemo na iste ili slične naslove u medijima. Otkako postoji pojam preduzeća, zna se i za pojam krize. Veliki broj dramatičnih slučajeva u proteklih dvadesetak godina je pokrenuo diskusiju. Interesovanje naučne i stručne javnosti za ovaj pojam se javlja početkom 1970-ih godina, kada je sa pojavom naftne krize došlo i do usporavanja i opadanja privrednih aktivnosti u svetu. Na opštu privrednu situaciju je uticao veliki broj nesolventnih i nelikvidnih preduzeća. Tako je npr. u Nemačkoj, taj broj porastao sa 4.200 u 1970. godini na oko 22.500 nesolventnih kompanija u 1995. godini. Šteta po nemačku privredu samo za 1988. godinu nastala ovom situacijom se procenjuje na oko 26 milijardi maraka. Početkom osamdesetih godina je ipak bilo lakše prikriti posledice krize u kompani jama, jer mnogi mediji, kao što su Internet, satelitski TV program i druge informacione tehnologije, nisu bili na današnjem stepenu razvoja. Iz tog razloga, danas i mala kriza u nekom preduzeću može za nekoliko minuta da postane prava svetska vest. U Srbiji su krize vrlo česta pojava. Društvena slika se, zapravo, oblikovala nepresta nim krizama i konfliktima. Današnju generaciju su obeležili događaji iz prošlosti: ratovi, inflacija, raspad tržišta, bombardovanje, štrajkovi, ekološke nesreće, prirodne katastro fe... Društveno-političke prilike su se prenosile i na privredne tokove. Menadžeri (ranije rukovodioci) su bili izloženi krizama - socijalnim, privrednim, ličnim. Nakon raspada SFRJ, krize su se pojavljivale jedna za drugom. Vodeći ljudi u preduzećima su za vrlo kratak vremenski rok morali da nađu odgovore na mnoga pitanja, koje je zahtevala nova situacija: gubitak tržišta, stečaj, štrajkovi, politički pritisci, afere, policijske istrage, sudski postupci itd. Suština je da kompanije, koje su za sve te izazove uspele da nađu adekvatne odgovore, znaju šta je kriza i da se njom može upravljati i ovladati. Nesrećan slučaj, ekološka katastrofa ili neki drugi oblik krize predstavljaju prvenstve no problem rukovodstva kompanija, ali taj događaj odmah postane predmet medijskog interesovanja, naročito ako se radi o izgubljenom ljudskom životu ili povredama na radu. U ovakvim novim okolnostima, komunikacijske aktivnosti igraju ključnu ulogu u odbrani i očuvanju pozitivnog imidža kompanije u javnosti. Krizna situacija može 1 2 3 4
http://www.b92.net/info/vesti/index.php?yyyy=2008&mm=12&dd=18&nav_category=9&nav_id=335019 http://www.b92.net/biz/vesti/svet.php?yyyy=2008&mm=11&dd=20&nav_id=329849 http://www.dw-world.de/dw/article/0,2144,3472279,00.html http://www.naslovi.net/2008-09-14/glas-amerike/svih-88-putnika-poginulo-kada-se-srusio-boing-737-ruske-aviokompanije-aeroflot/821604
7
izazvati ozbiljne posledice po kompaniju, čak može da dovede u pitanje njenu budućnost i opstanak. Zato se krizno poslovanje odnosi na krizno poslovanje odnosa s javnošću, odnosno krizni PR. U Srbiji su društvene promene donele i značajno promenjen prostor javne komuni kacije. Mediji nisu bili otvoreni sve do kraja prošlog veka. Tek se u zadnjim godinama 20. veka otvorio medijski prostor i omogućen je slobodan protok informacija. Na taj način je započelo i razotkrivanje afera i kriznih situacija. Tako, čak i nevažan, marginalni događaj, aktivnost ili sukob postaje dostupan javnosti. U 21. veku uloga strateške komunikacije dobija posebno na značaju u kontekstu uređivanja odnosa u svetu bez sukoba. Planeta Zemlja se ubrzano razvija i uskoro će egzistencijalne potreba najvećeg dela stanovništva biti zadovoljene. Već sada samo 4% stanovništva Sjedinjenih Američkih Država hrani i sebe i svoje sunarodnike. Energije, takođe, ima dovoljno - bez obzira na veliku iscrpljenost prirodnih resursa i prisustvo alternativnih izvora. Jedini problem predstavlja prenaseljenost Zemlje. Naučnici tvrde da će za 40–50 godina na Zemlji živeti oko 12 milijardi stanovnika.5 Dakle, ključni problem će u budućnosti predstavljati prenaseljenost, ali i uređenje odnosa među ljudima. Nije nepoznata činjenica da se na malom prostoru zaoštravaju socijalni odnosi. Uspešno rešavanje krize postaje društveno koristan resurs. Ukoliko PR menadžeri ostvare komunikaciju izbegavajući sukobe, konflikte i krize, ili barem ovladavajući njima, onda će i njihove kompanije biti uspešnije, što dalje implicira rast društvenog proizvoda i većeg dohotka po stanovništvu. Zato odnosi s javnošću predstavljaju, pored finansijskih implikacija i tokova, ključni faktor u razvoju jedne kompanije, a samim tim i društva. S obzirom na to da je ugled krhka i narušiva kategorija, njime treba pažljivo upra vljati. Ciljna javnost formira sliku o kompaniji, na osnovu načina komunikacije koju ona ostvaruje. Pod ciljnom javnošću se ovde podrazumevaju zaposleni, potrošači, banke, dobavljači i kupci, vlada, lokalna zajednica i mediji. Ukoliko rukovodstvo kompanije nije pripremljeno za kriznu situaciju, a naročito za komunikacijske aktivnosti tokom krize, njen ugled se može uništiti za samo nekoliko minuta. Zato je neophodna temeljna pri prema za komunikaciju u mogućoj krizi. Sve uspešne svetske kompanije već decenijama sprovode koncept korporativne dru štvene odgovornosti, koji je u Srbiji relativno nov. Korporativna društvena odgovornost predstavlja posvećenost kompanije da doprinese održivosti privrednog razvoja sarađuju ći sa zaposlenima, njihovim porodicama, lokalnom zajednicom i društvom uopšte, u cilju poboljšanja kvaliteta njihovog života. Jedan od načina da kompanije pridobiju veliki broj korisnika i kupaca je rešavanje problema zajednice i uključivanje u nju. Veliki broj kom panija ulaže novac i energiju kako bi pomogle da se reše pojedini problemi u društvenoj zajednici. Najčešće je pomoć usmerena u školstvo, zdravstvo, kulturu, sport i umetnost. Kompanije se tako integrišu u lokalnu zajednicu, a u tome im pomažu mediji. Većina malih i srednjih preduzeća smatra da se krizne situacije događaju isključivo velikim kompanijama. Kriza, naprotiv, može pogoditi bilo koje preduzeće, bez obzira na veličinu. Ona se uglavnom dešava iznenada - u momentu kada se najmanje očekuje. 5
8
http://www.faz.net/s/Rub8ABC7442D5A84B929018132D629E21A7/Doc~EDF05D20FA8044FE2A3F05C26A11C 2CCD~ATpl~Ecommon~Scontent.html
Najveći broj kriza nastaje upravo zato što kompanije ne posvećuju dovoljno pažnje do gađajima u okolini i okruženju. Moderno društvo se neprestano menja i ne postoji društvena kategorija koja je nepro menjiva. Da bi opstale, kompanije moraju konstantno da prate dešavanja u okruženju, ali i da predvide moguće događaje. U tom smislu, krizni PR mora da deluje preventivno. Prognoze o budućnosti govore da će se razdoblje krize nastaviti i da će krizni do gađaji biti sve učestaliji. Javnost na ove krize očekuje brz odziv, konstruktivna rešenja i pravovremene odgovore kompanija. Ova knjiga nastoji da popuni prazninu koja je nastala u proučavanju ove teme na našim prostorima. Ona treba da dâ svoj doprinos u rešavanja kriznih situacija, kao i pra vilnom razvoju i izboru strategije odnosa s javnošću, kojom će se kompanija odbraniti od negativnih uticaja javnosti. Namera autora je da prikaže celovit koncept kriznog PR-a i to posebno na praktičnim primerima, koji se dalje može uzimati kao putokaz za one koji su u teoriji zaduženi za nova istraživanja i proučavanja ove oblasti, ali i za one koji su u praksi odgovorni za uspešno funkcionisanje i vođenje kompanija. Važno je znati, da postoji način da predvidimo i sprečimo krizne situacije. Ali moramo delovati danas kako bismo obezbedili sigurnije sutra.
9
10
KRIZA KRIZNA SITUACIJA Glasine imaju jedno karakteristično svojstvo da, posle izvesnog vremena, pojačavaju uticaj na formiranje mišljenja. Šta je krizna situacija? Kako je možemo definisati? Iako se u svakodnevnici vrlo često možemo sresti sa pojmom „kriza“, najčešče je samo razumevanje njegovog sadržaja nejasno. Fenomen krize se proučava sa mnogih strana i aspekata, od ekonomskih, preko društvenih do medicinskih. Reč „kriza“ potiče iz grč kog jezika i uopšteno označava svaki iznenadan prekid do tada neprestanog razvoja, a u užem smislu, pojavu koja označava zaokret odnosno vrhunac opasnog razvoja. Kriza označava „posebno stanje u razvoju jedne pojave“ odnosno „obrt stvari u od nosu na dotadašnji tok“.6 U medicini se pod pojmom krize označava vrhunac teške bolesti i time istovremeno vrlo teška situacija odlučivanja između ozdravljenja i smrti pacijenta. Izdvajaju se četiri najbitnije karakteristike krize, koje nastaju u nekoj kompaniji: • iznenađenje, • opasnost, • pritisak vremena i • pritisak na donošenje odluka. Kao nepredviđeni događaj, kriza izaziva ugroženost i opasnost po: • ljudski život, • lokalnu zajednicu, • životnu sredinu, • finansijsko stanje ili • dobar glas i imidž kompanije. Tipično za sve krize je da one u sebi skrivaju izvesnu pretnju i opasnost za kompa niju. One dolaze iznenada i neočekivano. U kriznoj situaciji, njeni učesnici (zaposleni, rukovodstvo...) uglavnom nisu sposobni da postignu, ostvare ili zadrže važne vrednosti, ciljeve i resurse. Kriza može destruktivno uticati na: • kompaniju i njen opstanak na tržištu, • pojedince, zaposlene i njihov karijerni razvoj i 6
MALA ENCIKLOPEDIJA PROSVETA,četvrto izdanje,2. tom,Prosveta,Beograd,1986.str.398
11
• socijalno-ekonomsku stabilnost na nacionalnom nivou (kada su posledice krize velikih razmera) Kriza određuje i ograničeno vreme za reakciju na istu. Prvo na šta rukovodstvo jedne kompanije koja se našla u krizi pomisli je dužina vremena koja im stoji na raspolaganju. Pritisak vremena i njegova raspoloživost određuju i nivo stresa. Krizne situacije narušavaju odnose sa medijima, tako da se kao nužna posledica krize navodi i loš publicitet kompanije. Zato je za kompaniju kriza svaki događaj koji može da ugrozi njenu reputaciju, imidž, odnosno brend. Gledano kroz prizmu PR-a, kriza je ono što javnost vidi kao krizu. Tako se često poj movi kao siromaštvo, ratno pustošenje, uništenje miliona ljudi ne posmatraju kao krize, dok se obične afere poput „ludih krava“ ili pronevera novca svrstavaju u kriznu situaciju, jer ih javnost jednostavno tako doživljava. U Londonskoj školi za odnose s javnošću kriza se definiše kao ozbiljan incident koji utiče na čovekovu sigurnost, okolinu, proizvode ili ugled organizacije. Kriza se može definisati i kao neplanirani i neželjeni proces koji traje određeno vreme, a na koji je moguće samo delimično uticati, te se može završiti na različite načine.7 Kriza može prouzrokovati okolnosti u kojima su ugroženi sigurnost, život ili opstanak pojedinca ili jedne kompanije. Ne postoji tipična ili „standardna“ kriza, već je svaka krizna situacija poseban slučaj za sebe. Zato krizu treba shvatiti kao deo poslovnog okruženja kompanije. Kako god se definiše, krizu moramo posmatrati kao stanje koje preti da razori sistem, onemogućava njegovo normalno funkcionisanje i delovanje ili da trajno naruši njegov opstanak. Iako se sistem, po definiciji, opire promenama, kriza je jedan od retkih faktora, koji deluje razarajuće i destruktivno na njega.
Razgranič avanje pojma krize kompanija Pojam „kompanijske krize“ treba razgraničiti od pojmova konflikta, poremećaja i katastrofe. Kriza i poremećaj. Svedoci smo da se svakog dana u mnogim kompanijama dešavaju situacije kao što su kašnjenja u isporuci proizvoda, ispadanje mašina iz procesa proizvod nje, bolest nekog od zaposlenih i sl. Ovi događaji mogu da naruše zadovoljstvo krajnjeg potrošača, ali ne i da ugroze postavljene ekonomske ciljeve kompanije. Prema tome, kriza se razlikuje od poremećaja, utoliko što se ona ne događa svakodnevno u svakoj kompa niji. Poremećaji ne znače da kompanija neće ostvariti svoje ciljeve, misiju i viziju. Kriza i katastrofa. Čini se da je najednostavnije razlikovanje krize i katastrofe. Katastrofa se može definisati kao događaj koji destruktivno deluje protiv kompanije i neizbežan je. Katastrofa se može shvatiti kao ekstremni oblik kompanijske krize, koji onemogućava njeno dalje postojanje. Kriza nije, nasuprot katastrofi, događaj kome se jednostavno predajemo. 7
12
N.Pavličić,ODNOSI SA JAVNOŠĆU:PRIRUČNIK,Moncarton,Podgorica,2006,str.55.
Kriza i konflikt. Konflikti i krize su pojmovi koji se u osnovi međusobno preklapa ju. Objektivno gledano, između krize i konflikta ne postoje razlike. Konflikti nisu ništa manje ozbiljniji od kriza. Međutim, u odnosu na stepen njihove dramatizacije u javnosti, možemo razlikovati ova dva pojma. Kod krize je prisutna veća dramatizacija problema. Većina konflikata u kompanijama, na drugoj strani, ne dovodi do kriza. Osnovna osobi na konflikta je da on gotovo uvek rezultiranekim oblikom sukoba. Preduslov mogućeg konflikta je povećanje pritužbi i žalbi kupaca u jednoj kompaniji. Kao konflikt se može označiti neslaganje zaposlenih.
Tipovi kriz a Krize mogu biti različite. Tipične krize u preduzeću mogu biti sledeće:8 • Nesreće sa gubitkom ljudskih života; • Kompanija je izložena kritici (neprijateljskih) interesnih grupa; • Inicijative uticajnih grupa, kao što su Greenpeace ili Društvo za zaštitu potrošača; • Sabotaža proizvoda; • Štetne posledice proizvoda i njihov uticaj na zdravlje; • Utvrđena greška proizvoda; • Javna diskusija o sigurnosti proizvoda; • Skandal u vezi sa nekim od zaposlenih u kompaniji; • Nedobronamerne aukcije, licitacije i tenderi; • Kršenje zakona; • Kompjuterski kriminal; • Bankrotstvo dobavljača ili kupca-dužnika; • Protivzakonito finansiranje i doniranje političkih partija... Ne postoji sektor privrede koji je pošteđen problema. Postoje delatnosti koje su manje ili više izložene promenama, koje imaju negativne efekte (vidi sliku 1)9. Postoje sektori privrede u kojima postoji realna mogućnost da se u nekom trenutku dogodi nesreća. To su građevinarstvo, železnice, vazdušni i pomorski saobraćaj, hemijska industrija, nuklearne elektrane, prerada nafte, rudarstvo i tunelogradnja. Na drugoj strani se nalaze tzv. „nepoznate“ krize koje se ne mogu predvideti. Ovde se radi o zemljotresima, vulkanskim erupcijama, poplavama, kriminalnim radnjama kao što su trovanja hranom ili lekovima. Takođe, kompjuterski kriminal sve više predstavlja pretnju normalnom poslovanju i vrlo ga je teško unapred isplanirati.
8 9
Preuzeto i modifikovano prema: R.Gärtner,A.Czaplicki,KOMUNIKATION IN DER KRISE,Institut für Medienent wicklung, Frankfurt,1991,str. 17. Izvor: Institut za krizni menadžment (Institute for Crisis Management),Kentucky,SAD
13
Pravne usluge Telekomunikacije Profesionalno bavljenje sportom Komercijalne avio-kompanije Novinsko-izdavačke kuće Proizvođači software-a Komercijalne banke Proizvodnja aviona Proizvodnja automobila Berzansko posredništvo 0
50
100
150
200
250
300
350
400
Slika 1. Delatnosti sa najviše izložene krizama 1995. godine u SAD-u Može se razlikovati nekoliko različitih tipova krize (Slika 2.). One se razlikuju po mnogim karakteristikama, a pre svega, prema uroku i brzini svoga delovanja. TEHNIČKE KRIZE požari, eksplozije, ispuštanje tečnosti, prosipanje, saobraćajne nesreće... POLITIČE KRIZE negativni publicitet, gubitak podrške od ključnih stejkholdera...
EKONOMSKE KRIZE neprijateljska preuzimanja, značajni gubici, bankrotstva...
HUMANE I SOCIJALNE KRIZE sabotaža, terorizam, kidnapovanje, zlostavljanje zaposlenih, ubistva, nepravda...
ORGANIZACIJA
PRIRODNE KATASTROFE poplave, orkani, zemljotresi, tajfuni...
Slika 2. Tipovi kriza
14
ZAKONSKE KRIZE zakonska odgovornost...
ETIČKE KRIZE korupcija, zloupotreba moći...
Zanimljiva je i tipologija kriza koju je dao Mitroff, a koja je prikazana na slici 310. Poznata kao familija kriza, ova podela grupiše krize u odnosu na njihovu oštrinu dejstva i faktore nastanka. tehnička/ekonomska
Eksterni ekonomski napadi - iznuđivanje - mito - bojkot - neprijateljko preuzimanje „Mega“-šteta - nesreća u okruženju
Eksterni informacioni napadi - kršenje autorskih prava - gubitak informacija - falsifikovanje - širenje glasina posledica
uzrok
profesionalna oboljenja
oštra „Psiho“ - terorizam - kidnapovanje rukovodstva - seksualno zlostavljanje - širenje glasina
Prekidi - opozivi - kvarovi proizvoda - kvarovi u pogonu - računarski kvarovi - loš operator - loše osiguranje
normalna
humana/socijalna Slika 3. Familije kriza Horizontalna osa ukazuje na oštrinu krize. Na levoj strani grafikona se nalaze krize koje su izvan domena normalnog i racionalnog ljudskog ponašanja. Na desnoj strani su pozicionirane krize, koje je mnogo lakše razumeti i njih je moguće „savladati“ sop stvenim resursima i znanjem; kroz legalne zakonske institucije ili putem tehnološkog know-how (npr. drugačija organizacija procesa proizvodnje). Vertikalna osa razlikuje krize koje su izložene uticajima ekonomskih i tehnološko-in formacionih faktora od onih kriza koje su produkt ljudskog faktora. Sinergija tehničko/ ekonomskih i humano/socijalnih faktora uvek izaziva veliku krizu koju jedna organi zacija može da doživi. Strelica na slici označava da jedna vrsta krize (u ovom slučaju „prekidi“) može da prouzrokuje drugu vrstu krize („nesreća u okruženju“). Principijelno, ovo bi moglo da važi za sve vrste kriza, s obzirom da je svaki tip krize sposoban da izazove drugu, ali i da bude izazvan od drugog tipa krize. 10 I.i.Mitroff, Crisis Management: CUTTING THROUGH CONFUSION,Sloan Management Review,Winter 1988,str.16-17.
15
Tok krize U razvoju krize, razlikujemo 5 faza: • Prva faza – potencijalna kriza. • Druga faza – latentna kriza, čiji su simptomi već prepoznatljivi; • Treća faza – kriza je potpuno očigledna, pritisak vremena se konstantno povećava, sumnje i glasine polako nastaju, poverenje se pomalo gubi; • Četvrta faza – ukazuju se prvi signali za izlaz iz krize, koji mogu da označe zatva ranje kompanije ili njenu dalju egzistenciju na tržištu. Povećano je izveštavanje u medijima, kao i okupiranost medija, u davanju komentara, analiza i procena. • Peta faza – ova faza stupa samo onda kada je preduzeće u situaciji da kontroli še krizu i ona prethodi strateškoj fazi, u kojoj organizacija pokušava da upravlja okruženjem i samim tim spreči narušavanje ugleda preduz eća u javnosti. Simptomi krize se ne mogu jasno prepoznati, pa je u prvoj fazi naročito prisutna jedna forma komunikacije – glasine. Glasine, kao oblik „pritajene“ komunikacije, javlja se samo tamo gde vladaju nesigurnost, nagađanja i informacije neproverenih izvora. Glasine imaju jedno karakteristično svojstvo da, posle izvesnog vremena, pojačavaju uticaj na formiranje mišljenja. Zato je jako teško neutralisati dejstvo glasina. Početkom 90-ih godina kompanija „Proctor&Gamble“ je imala velikih problema sa glasinama, koje su svojom upornošću i podrškom medija ubedile veliki broj Ameri kanaca, da je ova firma u „savezu sa đavolom“. Naime, logo firme je pokazivao krug u kome se nalazio jedan čovek u mesecu i jedno polje sa trinaest zvezdica. Ovaj znak je interpretiran kao poštovanje satane. Svi pokušaji „Proctor&Gamble“-a (info-brošure, besplatna telefonska linija za informisanje, pokretanje sudskog postupka, angažovanje detektivske agencije) koji bi sprečili širenje glasina, završili su neuspešno. Pojava glasina je dobar signal za kompaniju, da se nalazi pred potencijalnom krizom ili mogućim konfliktom. Uzroci krize se ne moraju isključivo tražiti u eksternom okruženju, već i u internom. Ovo je čest slučaj u kompanijama gde su nezadovoljni zaposleni spremni da događaje i dešavanja vezane za internu komunikaciju u formi glasina dostave javnosti. Visoka fluktuacija radne snage među zaposlenima može biti dobar signal za postojanje krize. Kompanija koja stalno menja svoje zaposlene stvara u javnosti utisak o sebi, kao ne postojana, nepoverljiva organizacija labave strukture. Ovakve okolnosti retko ostaju neprimećene kod kupaca i dobavljača. Peter McCue11 opisao je tok krize na sledeći način: „Posebna interesna grupa u javnosti šalje negativnu informaciju i time aktivira alarm. Mediji svojim izveštavanjem o događaju stvaraju osećaj opasnosti koju je prouzrokovala kompanija. Pogođena kompanija reaguje na to izjavom, koja se više temelji na činjenicama nego na emocijama, u kojoj tvrdi da su njihovi proizvodi i usluge potpuno sigurni. Zbog negativnog izveštavanja o događaju, jav nost postaje sve zabrinutija i počinje da izbegava korišćenje proizvoda i usluga pomenute 11 Preuzeto i modifikovano prema: B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str.127.
16
kompanije, što utiče na opadanje njene prodaje. Ohrabreni akteri u javnosti pojačavaju kampanju protiv kompanije, dok mediji zahvalno izveštavaju o svemu što učesnici krize izjavljuju. Pogođena kompanija ulaže velike napore u smirivanje javnosti i povećanje prodaje. Zbog svega toga, kroz određeni vremenski period svi zaboravljaju stvarni pro blem krize. Nakon nekog vremena stvari se pojašnjavaju, kompanija prikuplja snagu za buduće akcije i poslove, a oni koji „žive“ od objavljivanja uznemirujućih vesti traže novu žrtvu. Mediji opet zahvalno teže ka novim i senzacionalnim vestima, a krize o kojima su do nedavno izveštavali postaju prošlost. Država se protiv nastanka nove krize može zaštiti promenom važećih ili uvođenjem novih zakonskih odredbi za sporne proizvode.“
Faze reakcije na krizu (interno) Ponašanje ljudi na delovanje krize podudara se sa reakcijama u ljudskom ponašanju kod individualnih kriza koje su izazvane teškom nesrećom, bolešću ili gubitkom drage osobe. Posle takvog događaja uočavaju se četiri faze: šok, potiskivanje, priznavanje i pri lagođavanje. Ponašanje tokom individualne krize se može preneti i na nivo kompanije, sobzirom da je upravo ljudski faktor taj koji je u najvećem broju slučajeva odgovoran za izazivanje krize. Na osnovu mnogih istraživanja reakcije zaposlenih na postojanje krizne situacije, može se izvesti šema ponašanja u mnogim kompanijama koje su zapale u krizu. Prema njoj, zaposleni dočekuju krizu nepripremljeni i prolaze kroz nekoliko faza: 1. Šok - Rukovodstvo kompanije je nepripremljeno. Vlada oduzetost. Konstantna izloženost stresu uzrokovanom krizom, izaziva reakciju zaprepašćenja i neprihva tanja brzine promena koje se događaju u novonastaloj situaciji. Karakteristika ove faze je slična panici i stavlja kompaniju u defanzivu. 2. Odbrana - Kompanija negira krizu, osporava je i pokušava da je protumači „na svoj način“, tj. kako njoj odgovara. 3. Povlačenje - Kompanija želi da sačeka prvu povoljnu priliku, koja bi mogla da znači rešavanje krize. Kriza negativno utiče na brend. Rukovodstvo kompanije pravi najčešću grešku okretanjem prodaji i kupcima kako bi se problem nastao krizom ostavio za sobom. 4. Priznanje i izvinjenje - Kompanija priznaje grešku. 5. Prilagođavanje i promena - Kompanija pristaje na zahteve javnosti i snosi kon sekvence zbog krize.
17
Reakcija na krizu (eksterno) Kad se pojavi kriza, postoje razni načini kako se kompanija može „ponašati“. Sledeća tabela pokazuje odnos reakcija javnosti i kompanije nasuprot nje. Ovako se ponaša kompanija u odnosu na Ovako reaguje javnost javnost Prvi znaci krize se odmah registruju. Javnost se ignoriše. Stvaraju se interesne grupe. Problem se negira. Istupaju nosioci mišljenja javnog mnje Pokušaj diskreditacije najaktivnijih pro nja (razni eksperti i NVO). tivnika. Aktivnosti PR-a su usmerene na predsta Mediji se uključuju. vljanje događaja iz sopstvenog ugla. Udruženja i NVO se suprostavljaju kom Široka javnost počinje da se interesuje za paniji i prete joj pravnim konsekvencama događaj. (sudom, tužbama, novim zakonom, ured bama...). Politički predstavnici se uključuju (Vla Kompanija predlaže samokontrolu i da, sindikati, lokalna samouprava). ozbiljno pristupa rešavanju krize. Kompanija pokušava da lobira kod politi Javnost zahteva od političara pravne čara, kako bi sprečila i oslabila konsekven konsekvence. ce i pravne posledice po nju. Vlada predlaže, a Skupština donosi nov Kompanija se povlači i prihvata nove Zakon ili izmene Zakona. okolnosti.
18
KOMUNIK ACIJA PRE KRIZE DRUŠTVENA ODGOVORNOST KOMPANIJA Društvena odgovornost označava želju i potrebu da se poboljšaju društvo i uslovi ži vljenja. Kompanije se moraju ponašati aktivno i odgovorno prema ljudima i okolini. Danas kompanije razvijaju nov model poslovanja koji je fokusiran na duži rok i koji nije usmeren samo na finansijku korist i dobit. Sa globalizacijom stiže i veća međuza visnost učesnika na tržištu, tako da se kratkoročni finansijski rezultati ne smatraju do voljnim za obezbeđivanje dugoročnog uspeha. Kompanije posluju u okruženju lokalne zajednice od koje same profitiraju. Iz tog razloga, kompanije to moraju da „vrate“ okru ženju od koga žive. Novi model poslovanja uključuje ekonomske perfomanse, kako za kompaniju tako i za društvo u celini, ali istovremeno i ekološku i društvenu svest, koja angažuje zaposlene i čitavu zajednicu. To je koncept društvene odgovornosti. Društvo pokazuje sve veći interes za poslovanje kompanija. Razna udruženja (za za štitu potrošača, životne sredine, novinska udruženja, sindikati) vrše konstantan pritisak na menadžment kompanija, pokazujući veće interesovanje i očekivanje od kompanija. Njihov osnovni zahtev se odnosi na poverenje. Može li se verovati kompaniji ili ne? Jav nost očekuje od kompanije veću otvorenost i odgovornost za svoja dela. Nepoverenje koje postoji između kompanije i njenog okruženja uslovljeno je promenama. Kompa nijsko okruženje se sastoji od mnogih faktora koji utiču na njeno poslovanje. Reč je o političkim, ekonomskim i tehnološkim faktorima. Pored toga, uloga Vlade i državnog aparata se dosta promenila. Društvena odgovornost je želja i potreba da se poboljša društvo i uslovi življenja. Ključne komponente CSR-a (Corporate Social Responsibility) su društvena, ekološka i ekonomska odgovornost, što dovodi do sinergetskog principa: ljudi, profit i planeta. Što je veća kompanija, njena ekološka odgovornost je veća, jer je veća i potencijalna šteta koja bi nemarnošću mogla biti naneta okolini. Kompanije se moraju ponašati aktivno i odgovorno prema ljudima i okolini. Jedan od načina regulisanja socijalne odgovornosti je proces standardizacije, odnosno uvođenje međunarodnih standarda. Društvena odgovornost uključuje ne samo odnos prema zaposlenima u jednoj kom paniji, već i uključivanje u probleme lokalne zajednice, učestvovanje u projektima zaštite životne sredine. Time kompanije pokazuju svoju transparentnost i želju da pomognu. Kompanije koje su svesne značaja i koristi ovih ulaganja razmišljaju dugoročno i znaju da tako lakše dolaze do potreba potrošača i grade sebi pozitivan imidž. Svi svetski tren dovi pokazuju da se zbog toga više novca ulaže u društvenu odgovornost, iako reklami
19
ranje donosi veću zaradu. Društvena odgovornost znači da kompanija mora da, pored postavljanja zahteva zaposlenima, obezbedi budućnost za sebe i za njih, uključujući poštovanje ljudskih prava, ravnopravni tretman zaposlenih (i klijenata i dobavljača), odgovorno korporativno upravljanje, zaštitu okruženja, etičko poslovanje i ukupni do prinos društvu. Zbog svega toga, kompanije su prinuđene da prihvate društvene vrednosti koje se brzo menjaju, sve veća očekivanja ljudi, zahteve za javnim raspravama o vrućim tema ma, sve manje poverenje u autoritete, porast udela starije populacije u demografskim slikama mnogih zemalja... Šta bi se desilo da kompanije ne razmišljaju društveno odgovorno? Nastupila bi pot puna anarhija u poslovanju kompanije. To ilustruje izjava direktora američke konsul tantske agencije „Rude Fin“12: „Mi nismo plaćeni da budemo moralni… Prava informacija je ta koja je važna, a mi je dostavljamo svima koji su spremni u nju da poveruju, potpuno bez uticaja što se ta informacija posle demantuje.“
Funkcionalni koncept PR-a Za odnose s javnošću se u literaturi vrlo često sreće akronim engleskih reči Public Relations - PR, što dovodi u zabunu čitaoce, jer ga oni mešaju sa pojmovima „novinska saopštenja“ (Public Releases) ili „odnosi sa štampom“ (Press Relations), koji predsta vljaju samo neke od aktivnosti odnosa s javnošću. U praksi se često može čuti komentar da su odnosi s javnošću „oči i uši“ kompanijama. Cilj aktivnosti odnosa s javnošću je stvaranje atmosfere poverenja prema kompaniji i sticanja pozitivnog imidža proizvoda i kompanije kao institucije u javnosti. Da bi kompanija stvorila pozitivnu sliku o sebi i na taj način izgradila dobru reputa ciju, neophodno je uložiti puno vremena, truda, napora i energije. Aktivnosti odnosa s javnošću upućuju na to da kompanije budu otvorene, da razmenjuju informacije i isku stva sa internim i eksternim okruženjem, da se usavršavaju, da prate trendove i dešavanja i da nastoje da izgrade sliku o sebi u što boljem i pozitivnijem kontekstu. Uspešan PR zavisi od: • toga kako se zaposleni u kompaniji javljaju na telefon, • načina na koji primaju stranku, • stila pisanja i izgleda korporativnih dokumenata, • toga koliko se brzo i efikasno odgovara na upite, • kako se rešavaju reklamacije, • koliko su zaposleni spremni da pomognu, čak i kada nisu „nadležni“, • kako nadređeni komuniciraju sa svojim zaposlenima, • kako zaposleni komuniciraju sa svojim vlasnicima, • kako i koliko se dobro, profesionalno i stručno komunicira.
12 http://www.nspm.org.yu/Index.htm
20
Efikasni PR formira prostor u kome će kompanija moći da ostvari svoje strateške ciljeve. On daje podršku pri lansiranju novih proizvoda na tržište i treba da odbrani proizvod koji je doživeo neuspeh u javnosti. Savremeni pristup u proučavanju odnosa s javnošću svodi osnovne njegove funkcije na tri glavne:13 (slika 4.) • svakodnevne aktivnosti PR-a, koje uključuju razmenu informacija i komunikaciju sa unutrašnjim i spoljašnjim faktorima u okruženju, i označavaju se kao interne i eksterne aktivnosti PR-a, • krizni menadžment, koji ima ulogu upozoravanja, • krizni PR koji se odnosi na komunikacijske aktivnosti u kriznim i konfliktnim situacijama. unutrašnji faktori
spoljašnji faktori Krizni PR
Krizni menadžment
Interne i eksterne PR aktivnosti
Slika 4. Tri komponente funkcionalnog koncepta odnosa s javnošću
Krizna situacija i javnost Svaka kompanija ima širok spektar pojedinaca i grupa sa kojima želi i mora da ko municira. Ciljna javnost se definiše kao grupa pojedinaca i institucija koji su važni jednoj organizaciji. U literaturi se za ovakve grupe vrlo česte sreće termin „stejkholderi“ - od nosno, svaka osoba, grupa ili institucija koja ima određene veze sa kompanijom i koja poslovnim aktivnostima kompanije može nešto da dobije ili izgubi. PR mora da odredi koja je ciljna javnost najrelevantnija u određenom trenutku. Da bi kompanija uspešno komunicirala tokom krize, neophodno je da unapred defi niše svoje ključne javnosti, koje mogu biti upletene posredno i neposredno, jer se može 13 A.Köcher,PUBLIC RELATIONS: KONCEPTE, INSTRUMENTE UND BEISPIELE FÜR ERFOLGREICHE UNTER NEHMENSKOMMUNIKATION,Zürich:Verlag Industrielle Organisation;Köln,Verlag TÜV-Rheinland,1992,str.6065
21
desiti, da zbog pritiska vremena i panike kompanija jednostavno zaboravi ili zapostavi značaj neke javnost. Zato je neophodno unapred sastaviti „popis“ javnosti. Prema Demutu, ciljne grupe javnosti se mogu podeliti u nekoliko grupa, koje su prikazane na slici 5:14 Narod
Političko okruženje Savezne i regionalne Vlade i političke partije
Stanovništvo
Političke partije
Korisnici
Potencijalni kupci i dobavljači Konkurenti Privredna štampa
Davaoci kapitala
Kreatori mišljenja
Edukatori, treneri, profesori...
Interesne grupe
Zaposleni
Potencijalni zaposleni
Radni savet
Sindikati
Radna snaga
CILJNE GRUPE
Kupci
Poslovni svet
Susedi
Mediji (štampa, radio i TV)
Lokalni predstavnici
Građanske inicijative i udruženja potrošača
Nacionalne manjine
Lokalne vlasti
Investitori, berza, banke Konsultantske kuće Finansijski analitičari i finansijska štampa Tržište kapitala i finansija
Slika 5. Podela ciljnih grupa u odnosima s javnošću Informacija o proširenju proizvodnih kapaciteta određene kompanije šalje jasnu po ruku ne samo o uspešnom poslovanju, već i o posvećenosti kompanije da ostvari veće prisustvo na tržištu. Logično je očekivati da ciljne javnosti za plasiranje te informacije budu zaposleni, Vlada i vladine institucije, lokalne vlasti, mediji, kupci i potencijalni kupci. Pored njih, za kompaniju su bitni odnosi sa poslovnim partnerima, zaposlenima, bankama, nevladinim organizacijama. Svi odnosi koje kompanija gradi mogu da utiču na svaku od ciljnih javnosti. Ovoposebno dolazi do izražaja kada dođe do krize. 14 A.Demuth,CORPORATE COMMUNICATIONS,Beck’sche Verlagsbuchhandlung,München, 1989,str.21.
22
Prema Klimkeu, u kriznim situacijama, pod velikim pritiskom vremena i odlučivanja, segmentacija ciljnih javnosti treba da bude od manjeg značaja. Kompanija treba da se orijentiše na sledeće prioritete: • Koja javnost je pogođena krizom i koliko? • Ko je posebno aktivan u istraživanju „insajderskih“ informacija? • Na koje potrebe iz okruženja kompanija mora brzo i efikasno da odgovori? • Da li je gruba selekcija ciljnih grupa moguća? Takođe, kompanija mora da odredi: • Ciljne grupe, koje su direktno pogođenje aktivnostima kompanije; • Ciljne grupe, koje se nalaze između direktno pogođenih grupa i kompanije (npr. mediji); • Organizovane ciljne grupe (npr. interne grupe, kao što je udruženje privrednika iz određene delatnosti ili eksterne grupe, koje su zaokupljene posebnim sferama interesovanja, npr. Greenpeace). Da bi se približila određenim ciljnim grupama, kompanije moraju da istraže i ispitaju sve faktore kojima su okružene, sa posebnim akcentom na: • Političko okruženje, • Potrošače, kupce i stanovništvo, • Medije, inicijative građana, • Tržište kapitala, banke, lizing kuće, • Poslovne partnere, dobavljače i konkurenciju, • Zaposlene i sindikate.
KRIZNI PR U zavisnosti od načina na koji kompanija rešava određenu kriznu situaciju, ona stvara dugoročan utisak u okruženju, koji može promeniti ili sačuvati njen trenutni ugled. Kako je prikazano na slici 4, interni i eksterni PR ostvaruje redovnu komunikaciju sa svim unutrašnjim, odnosno spoljašnjim ciljnim grupama. Krizni menadžment omo gućava, pored koncepta društvene odgovornosti, uvođenje PR-a u strateško planiranje poslovanja kompanije kroz pokazivanje strateškog značaja pojedinačnih javnosti. Dok je glavna funkcija odnosa s javnošću stvaranje pozitivne slike o kompaniji, krizni PR ima za cilj da smanji uticaje koji ometaju komunikaciju između kompanije i okruženja i da ograniči njihovo delovanje. Kriza danas spada u problematiku odnosa s javnošću. Neminovno je da će, u toku poslovnih aktivnosti, doći do krizne situacije, koja će kompaniju staviti u središte javne pažnje sa velikim brojem pitanja na koje treba dati trenutne i ispravne odgovore. Pod kriznom situacijom se ovde podrazumeva loša reputacija proizvoda, finansijska (ne)sta
23
bilnost kompanija, poslovne aktivnosti koje utiču na zdravlje zaposlenih i na zajednicu... U zavisnosti od načina na koji kompanija rešava određenu kriznu situaciju, ona stvara dugoročan utisak u okruženju, koji može promeniti ili sačuvati njen trenutni ugled. Ne mora uvek da bude reč o velikim krizama kao što su nesreće, otpuštanja i drugi incidenti. Kompanija se sreće sa problemima i događajima koji mogu da prouzrokuju nemir, nepoverenje i sumnju ne samo kod građana, već i kod zaposlenih i da pritom izazovu konflikt, odnosno krizu. Da bi mogla da utiče na krizu, kompanija mora da izgradi dobre odnose sa svojim okruženjem. Međutim, idealni odnosi jedne kompanije sa ciljnim grupama jednostav no ne postoje. Ali postoji težnja kompanija da se kvalitet tih odnosa stalno poboljšava. Podrazumeva se da se pod uticajem različitih ekonomskih, tehnoloških i društvenih faktora narušavaju i opterećuju veze između kompanije i njenih stejkholdera. Konflikti, koji nastaju između kompanije i pojedinih ciljnih grupa, su zapravo unapred programi rani. Treba samo znati upravljati njima.
Cil jevi kriznog PR-a Kompanije danas posluju pod okriljem javnosti. Uzimajući u obzir društvenu od govornost prema okruženju, delovanje kompanije se može nazvati „društvenom ma nifestacijom“. Poslovanje i aktivnosti u takvom okruženju nose sa sobom veliki rizik i opasnost. Uzimanje u obzir svih mogućih opasnosti iz okruženja i njihovo razumevanje kao konfliktne teme u cilju preventivnog delovanja, predstavlja suštinski zadatak kri znog PR-a. Osnovni cilj kriznog PR-a je da spreči da problem preraste u krizu i da razvije poziti van odnos prema rešavanju krize.15 Kada dođe do krize, neophodno je pravilno odrediti prioritete. Finansijski rezultati treba da budu na poslednjem mestu liste prioriteta. Šire posledice, ljudi, okruženje, mogućnost prekida poslovanja, samo su delovi liste prioriteta koji govore o proaktivnom konceptu kriznog PR-a. Cilj kriznog PR-a je slanje istinitih i kredibilnih poruka, koje javnost treba u potpu nosti da prihvati i da im veruje, a ne da ih razume kao uobičajeno „smirivanje stvari“. Uspešni krizni PR sprečava da se, pod uticajem pritiska javnosti, naruše imidž i poverenje koje kompanija u javnosti uživa. Krizna situacija predstavlja novu okolnost za kompaniju u kojoj se više ne može „normalno“ delovati. Krizni PR mora da pokaže brigu i razumevanje kompanije i da odgovori na 3 važna pitanja: • Šta se dogodilo?, • Šta je povodom toga urađeno? • Šta će kompanija uraditi u budućnosti, kako bi se efekti krize minimizirali?
15 D.Antoni,PUBLIC RELATIONS OD A DO Z,Adizes,Novi Sad,2005,str.109.
24
Prema Dejvisu, tri su osnovna aspekta u komunikaciji tokom krize:16 1. Krizni PR mora pozitivno da prenosi argumentaciju kompanije kojom se ističe da ona ne zaslužuje krizu. 2. Moraju se prepoznati i identifikovati potencijalne krizne situacije ako je to ikako moguće. 3. Mora da postoji detaljno planiranje reagovanja i ponašanja kompanije u svim oblicima mogućih kriza. Ova tri aspekta se međusobno prožimaju i dopunjuju. Međutim, treba biti oprezan kod prvog aspekta. Kompanija, ipak, ne sme da se pravda u javnosti i da postiže efekat „žrtve“. Krizni PR ima za cilj da održi imidž i reputaciju kompanije i da minimizira even tualno štetu. Krizni PR nema nikakve veze sa ad hoc odlučivanjem i delovanjem. On zahteva dobru i temeljitu pripremu. Pozitivni faktori koji utiču na krizni Negativni faktori koji utiču na krizni PR-a PR-a • Spremnost za komunikaciju sa javno • Kompanije često praktikuju defanzivan šću je jasna. stav prema pružanju informacija. • Sadržaj i kontekst informacija su ob likovani prema potrebama informi • Dominira smirena komunikacija i po sanja i usmereni su tako da ih javnost kušaj traženja izlaza. razume. • Rasprave i polemika u javnosti postaju • Komunikacija je aktivna i ofanzivna. agresivnije. • Odgovornost za nastalu štetu se ra • Reči ne prate dela. svetljava i kompanija je ne izbegava. • Saopštavanje informacija je reaktivno. • Informacijama nedostaje jasnost i ra • Rasprave i konflikti sa kritičnim jav zumljivost. nostima su okončane fer i bez pole • Odnos između potreba za informisa mike. njem i predstave koju ima javnosti je nezadovoljavajući.
16 D.Antoni,PUBLIC RELATIONS OD A DO Z,Adizes,Novi Sad,2005,str.109.
25
Planiranje kriznih situacija Planiranjem se premošćuje jaz između onoga gde smo sada i onoga gde želimo da bu demo. Planiranje omogućava da svi resursi kompanije rade na ostvarenju istog cilja. Kao i svi poslovni procesi i komunikacija se mora planirati. Naročito u vreme kriznih situacija. Zahvaljući već unapred planiranoj komunikaciji za vreme krize, kompanija tre ba da preuzme kontrolu i ovlada situacijom, kako bi sprečila pogoršanje iste. U samom pristupu planiranja u slučaju krize, odgovorni ljudi u kompanijama moraju biti svesni rizika koji preuz imaju. Uzimajući u obzir karakteristike krize, treba imati na umu i činjenicu da vrlo često nedostaju informacije o kriznom događaju i da rukovodstvo nema potpuni uvid u deša vanja na terenu. Ne treba zaboraviti paniku, konfuziju i zbunjenost, koje su karakteristike ponašanja ljudi suočenih sa kriznom situacijom. Kompanija se mora pobrinuti da zaposleni, ukoliko je neophodno i njihove porodice, budu u potpunosti upoznati sa celokupnom situacijom. Kao jedna od ključnih karika u lancu uspešne strategije za ovladavanje krizom, oni se nikako ne smeju ostaviti po stra ni. Krizne situacije nose sa sobom potencijal da se zaposleni pridobiju ili da postanu nezadovoljni, posebno zaposleni koji su usko vezani za novonastalu situaciju i mogu biti različito uključeni u nju - od jednostavne neprijatnosti do ozbiljne povrede ili čak smrtnog ishoda. U ovakvim situacijama, svaki zaposleni može da postane „ambasador“ kompanije.17 U zavisnosti od prirode krize, od velike pomoći može biti apelovanje na nekoliko simpatizera koji su spremni da pruže podršku i afirmativno govore o kompaniji. Istraži vanja su pokazala da, iako je kompanija u centru zbivanja - a ne pojedinac, zapanjujuće je koliko kriza može da bude izolovana i kojom brzinom ljudi formiraju utiske ako su svedoci takve situacije. Uvek treba imati na umu šta javnost generalno, i posebno ciljna javnost, mogu da misle. Zato krizu treba planirati. Svaka promena ima različite manifestacije. Samo praćenje promena u okruženju nije dovoljno jer kompanija ne može sve da spreči i upravo se zbog toga mora pripremati za moguće konfliktne i krizne situacije. Ispravno ponašanje kompanije u kriznoj situaciji zahteva pravovremeno planiranje. Planiranje komunikacije pre same krize zahteva od kompanije da: • predvidi i prepozna potencijalne krizne situacije; • napravi tim koji će voditi kompaniju kroz krizu i biti zadužen za komunikaciju; • odredi i obuči PR menadžera; • odredi ciljne javnosti u kriznom položaju; • oblikuje strategije i taktike komunikacije u krizi; • odredi i oblikuje najefikasniji način za smanjenje štete po ugled kompanije; • testira i simulira ovaj krizni plan; 17 D.Antoni,PUBLIC RELATIONS OD A DO Z,Adizes,Novi Sad,2005,str.111.
26
• pripremi check-listu za eventualnu krizu. Kako bi se izbeglo stvaranje velike krize destruktivnih razmera preporučuje se da svaka kompanija formira portfolio kriza. Kompanija treba da odabere bar jednu krizu iz familije kriza (slika 3) i da onda izgradi strategiju za njeno prevazilaženje. Ipak, plan može samo delimično da pripremi organizaciju za nastalu krizu. Mnogi autori ističu odnos kompanije prema problemu kada do njega dođe kao pravo merilo uspeha. Jer, svaka kriza je drugačija i samim tim ju je teško predvideti. Međutim, pod pretpostavkom da sve krize imaju dovoljno zajedničkih karakteristika i osobina, logič no je zaključiti da se unapred mogu postaviti osnovne smernice delovanja u slučaju njihovog izbijanja. Postoje krize koje nisu predvidive. Ali to ne znači da za njih kompanija ne treba da ima pripremljenu strategiju. Preventivno planiranje treba da uključuje sledeće tačke: • Plan izveštavanja, u kome stoji ko koga mora informisati kada dođe do krizne situacije. • Postavljanje odgovornih ljudi za odnose sa medijima. U kriznoj situaciji se ne sme dogoditi da PR menadžer bude nedostupan. • Informativni materijal (opisi proizvodnih linija, procesa proizvodnje, kao i samih proizvoda) mora biti isto tako pripremljen kao i saopštenja za javnost, koja se dodatno mogu dopuniti u odnosu na vrstu krize. • Održavanje redovnih treninga treba da obezbedi uigravanje zaposlenih, ali i nji hovu proveru. Ovi treninzi treba da daju odgovor na pitanje da li su zaposleni, koji su zaduženi za komunikaciju tokom krize, sposobni da pravovremeno i ispravno reaguju. Potrebno je obučiti ljude koji će primenjivati plan komunikacije i uve žbavati mere koje se obavezno moraju sprovesti. Ovo uključuje top menadžere pre svega, kao i zaposlene zadužene za komunikaciju sa medijima. Kriznim planiranjem se razvija strategija koja tačno definiše procedure osmišljene da bi se savladao svaki realan problem. U idealnim situacijama, ništa ne treba prepustiti slučaju. Krizni plan treba da bude sveobuhvatan i toliko opširan, da se moraju predvi deti katastrofe koje se mogu dogoditi tokom noći, kao i u toku radnog vremena, pa čak i vikenda ili onda kada su zaposleni odsutni zbog praznika. Plan treba da bude opširan, poverljiv i otporan na nepredviđene udare. Izrada kriznog plana ne poznaje reč „pre terivanje“. Mnoge kompanije izbegavaju simulacije realnih situacija, jer vesti mogu biti loše, a opasnost da se javi panika realna. Na to je veliki broj kompanija preosetljiv smatrajući da su svesni i da znaju šta bi se moglo dogoditi, ali im nije od velike važnosti da to i ozvaniče. Ipak je neophodno proći kroz takve pripreme, ma koliko one bile naporne i bolne, jer se među zaposlenima mora stvoriti sigurnost. Poteškoće i prepreke na koje kompanija mora ozbiljno da računa prilikom izrade kriznog plana su sledeće: • Nespremnost zaposlenih da se prilagode promenama i da stalno uče; • Nespremnost rukovodstva kompanije da zatraži pomoć eksperata;
27
• • • •
Masovna panika, koja može obesmisliti i najbolje planove; Nespremnost da se brzo reaguje; Nezadovoljstvo i bes zbog velike nasrtljivosti novinara; Pojedinci (eksperti, predstavnici sindikata, predstavnici vlasti) koji iz najrazliči tijih razloga žele da „kažu nešto za medije“; • Zlonamerne pretpostavke i spekulacije o razlozima za zadovoljenje medija ili ličnih motiva; • Oglušavanje o savete aktera „prijatelja kompanije“ koji žele da pomognu; • Dopuštanje advokatima da upravljaju situacijom.
Prepoznavanje i predviđanje opasnosti Uobičajena je tvrdnja da je nemoguće predvideti baš svaku krizu. Uprkos tome, po stoji način na koji se svaka kompanija može za nju pripremiti. Ispravan pristup kriznom planiranju počinje prepoznavanjem potencijalne krize. Ovo uključuje da kompanija treba da odredi sadašnje situacije koje lako mogu prerasti u krizu. Pored toga, kompanija ne sme da zanemari i krizne situacije koje su je već za desile i mogu se ponoviti. S’tim u vezi se moraju planirati aktivnosti koje mogu izazvati negodovanje i nezadovoljstvo akcionara ili zaposlenih. Većina menadžera prilikom predviđanja krizne situacije greši kada ne uzima u obzir verovatnost pojavljivanja krize i stepen njenog destruktivnog dejstva. Verovatnost pojave neke krize može biti mala, ali može imati izuzetno negativan uticaj na imidž i poslovanje kompanije. U tu svrhu je poželjno izraditi tzv. „kartu potencijalnih kriza“, u koju treba uvrstiti događaje i tokove uočene u okruženju. Događaje treba rangirati prema inzenzi tetu dejstva i uticaja na samu kompaniju. Na slici 6. je dat primer takve karte, koja može da pripada jednoj građevinskoj firmi.
28
visok
elementarne nepogode
srednji
Intenzitet dejstva krize
prisluškivanje špijunaža
nizak
pljačka
mala
povreda na radu
pogibija radnika na gradilištu
negodovanje okruženja zbog politike kompanije
špekulacije oko „sumnjivih“ poslova
greške menadžera
nezadovoljstvo radnika
srednja
velika
Verovatnost pojavljivanja krize Slika 6: karta mogućih kriza Treba odrediti konkretne pokazatelje da kriza postoji. Međutim, većina kriza ne poči nje samo jednim pokazateljem. Zapravo, većina kriza se razvija iz više manjih stihijskih i neprimećenih pokazatelja kao što su: interesovanje Vlade za kompanije, glasine, pojačano dejstvo i aktivnost sindikata, neprimetne rečenice u novinskim člancima, zainteresova nost doktorskih disertacija, magistarskih radova i studija slučaja za kompaniju, brojne pritužbe na proizvode i usluge kompanije, upozorenja radnika o pogrešnoj poslovnoj politici, povećani interes novinara za kompaniju... Menadžeri mogu da predosete krizu ukoliko odrede poslovne aktivnosti, proizvod ili uslugu koji mogu da prouzrokuju štetu životnoj sredini i poslovanju kompanije. Ukoliko je reč o prozvodnoj kompaniji prehrambene industrije, ona mora biti pripremljena na mogućnost da se u njenim proizvodima nađu otrovni hemijski elementi. Isto tako, gra đevinska firma mora na objektima koje gradi da obezbedi pristup invalidskim licima. U protivnom, ovakve situacije postaju idealna prilika za medije i za stavljanje kompanije u fokus interesovanja javnosti zbog pomenutih „nedostataka“.
Priprema plana komunik acije u krizi U pripremi plana komunikacije u krizi, rukovodstvu kompanija stoji na raspolaga nju RACE formula (slika 7), koja predstavlja akronim engleskih reči: Research, Action, Communication, Evaluation18. 18 R.Klimke/B.Schott,DIE KUNST DER KRISEN-PR, Padeborn, 1993, str.36.
29
1. Istraživanje (Research) 2. Akcija (Action) 3. Komunikacija (Communication) 4. Ocena (Evaluation)
• identifikacija potencijalnih kriza; • razvoj mogućih scenarija; • razvoj koncepta delotvorne krizne ko munikacije za svaki od mogućih scena rija; • brzo i kvalitetno sprovođenje mera u kri znoj situaciji, pri čemi interna komuni kacija ima prioritet; • kritički osvrt i objektivno vrednovanje komunikacije za vreme krize
Slika 7: RACE formula19 Suština je u tome, da celokupna komunikacija u krizi zavisi od kvaliteta kriznog pla na. U momentu nastupanja krize od velike je važnosti uraditi popis, odnosni spisak svih neophodnih postupaka, potrebnih ljudi i resursa sa kojima treba ostvariti komunikaciju. Nepostojanje planova u pisanom obliku zahteva ulaganje dodatnog vremena i truda, što u kriznoj situaciji može da predstavlja otežavajući faktor. Kriznim planom se: • postiže jednostavno delegiranje zadataka i odgovornosti, • ujedno obezbeđuje stabilnost u kompaniji, • sprečava uznemirenost u kriznom štabu, • garantuje da će se preduzeti sve što je potrebno za uspešno prevazilaženje krize. Kada se razmatra predlog za usvajanje kriznog plana, korisno je prethodno pažljivo proceniti eventualnie poteškoće, koje bi mogle da predstavljaju prepreku u savladava nju krize. Time će se rukovodstvo kompanije uveriti da su predložene mere razumne i neophodne. Posle takve analize, neophodno je podneti pismenu procenu koju formalno mora odobriti rukovodstvo. Plan mora biti kratak, jezgrovit i prilagodljiv, kako bi se mogao uspešno upotreblja vati u nepredviđenim okolnostima, odnosno u bilo kakvoj krizi.20 Ovaj plan mora da sadrži: 1. Uvodni deo sa opisom zadataka, poslovnom filozofijom, misijom, vizijom, cilje vima i načinom upotrebe ovog plana. 2. Način postupanja u krizi. 3. Krizni štab sa popisom imena, njihovim kratkim biografijama, opisom njihove odgovornosti, telefonskim brojevima koji moraju biti dostupni 24h, kao i poje dinostima o njihovoj zameni. Zaposleni u kompaniji koji će biti zaduženi za ko munikaciju tokom krize moraju biti sposobni da odgovaraju na telefonske pozive. Oni su zaduženi za kontakt sa predstavnicima štampe, koji će biti mnogobrojni u slučaju ozbiljne krize sa gubitkom ljudskih života. Iskustvo i praksa pokazuju 19 Preuzeto i modifikovano prema: R.Klimke/B.Schott,DIE KUNST DER KRISEN-PR, Padeborn, 1993, str.36. 20 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str.156.
30
4. 5. 6.
7. 8. 9.
da su sekretarice najviše dorasle takvoj vrsti posla. Kada se prave liste, moraju se pokriti sva 24 časa. Spisak javnosti - svih ključnih činioca u krizi, način kontaktiranja, adrese, tele fonski brojevi zakonodavnih tela, članova Vlade i njenih institucija, advokata... Obaveštenja - popis i obrasci različitih vrsta obaveštenja za uspešnu komunika ciju u krizi. Spisak izvora i lokacija - lokacija krizne sobe (prostorije u kojoj će se održavati sastanci kriznog štaba), lokacija konferencijske sale, raspoloživih izvora i način njihove upotrebe. Pažljivo se mora razmotriti na koji način će se rešavati pro blem opterećenosti komunikacijskih linija u kriznim situacijama. Sa susednim kompanijama se može postići dogovor o korišćenju telefonskih ili faks linija. Ako kompanija ima stalno angažovane konsultantske agencije, treba ih pozvati i zadužiti za kontakt sa medijima. Mediji - popis medija sa spiskom imena novinara, telefonskim brojevima, adre sama, e-mail kontaktima, kao i kratak priručnik o načinu komunikacije sa me dijima. Informacije o kompaniji - kopije podataka o kompaniji, proizvodima, upotre bljivim tehničkim podacima, kratak istorijat firme... Ostalo - dodatne potrebne i važne informacije.
Sam plan nema veliku vrednost ukoliko nije testiran i određenim treningom simuli ran. U različitim vremenskim intervalima neophodno je organizovati nenajavljene vežbe u saradnji sa policijom i drugim lokalnim organizacijama. Bitno je da te vežbe budu što realističnije, kako bi mogle pravilno da se procene i kako bi pružile dragocene informa cije. Ukoliko se vežba snimi video kamerom, kasnije se može organizovati diskusija sa učesnicima vežbe na kojima bi se ukazalo na eventualne greške. Nakon donošenja odluke o načinu reagovanja, potrebno je izraditi strategiju komu nikacije u kriznoj situaciji.
31
32
KOMUNIK ACIJA ZA VREME KRIZE STRATEGIJE KOMUNIK ACIJE Uspešno definisana strategija kompanije u komunikaciji sa javnošću stvara pozitiv nu sliku o kompaniji. Kompanije time pokazuju transparentnost i otvorenost, što ih bolje „pozicionira“ kod medija. Da razjasnimo prvo šta predstavlja strategija komunikacije, pre nego krenemo na definisanje komunikacijskih strategija u kriznim situacijama. Strategija komunikacije je sredstvo kojim se definišu ciljevi koje jedna kompanija želi da ostvari u komunika ciji sa javnošću. Ona predstavlja osnov za izradu plana aktivnosti koje će se sprovoditi tokom određenog vremenskog perioda (jedne ili više godina) kako bi se javnosti pru žile sve neophodne informacije, unapredila efikasnost rada i stvorila prepoznatljivost u javnosti. Zašto je kompaniji neophodna komunikaciona strategija? Uspešno definisana stra tegija kompanije u komunikaciji sa javnošću stvora pozitivnu sliku o kompaniji. To povećava poverenje kod potrošača i poboljšava razumevanje funkcionisanja kompanija od strane potrošača. Kompanije time pokazuju transparentnost i otvorenost, što ih bolje „pozicionira“ kod medija. Komunikaciona strategija predstavlja jednostavan dokument u kome kompanija mora da odgovori na nekoliko pitanja: • Ko su ciljne grupe? Kupci, potrošači, mediji, finansijske institucije, državne in stitucije... • Koje informacije su im potrebne? Proizvodi i usluge, procedure, kvalitet, zapo šljavanje... • Kako pružiti ili dobiti informacije? Lista neophodne dokumentacije i materija la, posteri, brošure, leci, pult za informacije, kutije za sugestije, Web prezentacija, konsultacije... • Koliko često ih treba pružati? Dnevno, nedeljno, po potrebi... Tri su ključne stavke strategije komunikacije: da informiše, da konsultuje i promo više. Dobro formulisana komunikaciona strategija garantuje da se jednom dogovorene, realistično planirane aktivnosti, sprovode tokom određenog vremenskog raspona, bez obzira na svakodnevne probleme u radu svake kompanije.
33
Strategije kriznog pr-a Suštinu kriznog PR-a predstavlja sposobnost kompanije da „iskomunicira“ pozitivne komponente krize. Time se jasno pokazuje da kriza može predstavljati jedan produktivan proces, a ne samo neprijatnu i negativnu pojavu. Kako kompanije u konfliktnim situacijama javnosti mogu da ponude ubedljive argumente? Još se četrdesetih i pedesetih godina radilo na istraživanjima, kako bi se dao što adekvatniji odgovor na ovo pitanje. Strategije za savladavanje krize zahtevaju napuštanje rutine, pospešivanje inovativnih mera, za šta je neophodna visoka sprem nost menadžmenta kompanije za inovacijama. Svaka strategija komunikacije u kriznim situacijama mora da uključuje i razvoj sadašnjosti, ali i budućnosti. Ovde se naročito naglašava promena sistema vrednosti u društvu. U pozadini postavljanja ciljeva, pored aktuelnog sistema vrednosti, su uvek maksimizacija dobiti i osiguranje egzistencije i postojanja kompanija. Svaka strategija komunikacije u kriznim situacijama mora u svoj plan ovo da uključi:21 • Način argumentovanja - Kompanije ne deluju dovoljno ubedljivo kada supro stavljenu stranu ubeđuju navođenjem protiv-argumenata, jer oni obično izazivaju neutralan i nepristrasan utisak kod širokog auditorijuma. U kriznoj situaciji su kompanije, po pravilu, u konfrontaciji sa „drugom stranom“ (potrošačima, sindi katima, medijima, stanovništvom...) koja je odlično informisana. • Emocionalnost argumentacije - Emocionalno argumentovanje u kriznim situ acijama, ili argumentacija koja sadrži neku emotivnu komponentu preovladava u odnosu na racionalne argumente. Ovde je zapravo reč o tome da učesnici u kriznim situacijama treba da iznose argumentaciju onako „kako to javnost želi da čuje“. • Uloga učesnika komunikacije - Mišljenje stručnjaka, prestižnih ličnosti i ličnosti od autoriteta, koje se predstavlja publici je često odlučujuće. U jednom eksperi mentu se kao argumentacija na temu „da li treba graditi atomske podmornice“, predstavilo jedno mišljenje - jednom kao citat jednog eksperta, a drugi put kao izjava iz nepotvrđenih izvora informisanja. Kao i većina sličnih istraživanja i ovo je pokazalo da uticajno mišljenje igra veliku ulogu u krajnjem uspehu argumen tovanja. Strateški način razmišljanja u krizi je važan deo kriznog PR-a. On podrazumeva „uvek otvorene oči“ nad pretnjama ugledu i imidžu kompanije. A važno je i da kompanija iskoristi svaku priliku za privlačenje interesovanja medija, kao bi se javnosti predstavila vizija, misija, ciljevi i namera poslovanja kompanije.
21 K.Apitz,KONFLIKTE,KRISEN,KATASTROPHEN,Frankfurter Allgemeine/Gabler Verlag, Wiesbaden,1987,str.64.
34
Sve su ovo faktori koje kompanije moraju uzeti u obzir prilikom selekcije strategije kojom će se prebroditi krizna situacija (šema izbora strategije u odnosu na ponašanje javnosti je predstavljena na slici 7). Postoji li ispravan razlog za optužbe javnosti?
Mogu li se optužbe javnosti amortizovati?
Da li je preporučljivo objašnjavati optužbe?
Ćutanje je najbolje rešenje
Pred javnost se mora izaći sa objašnjenjima
Obavestiti javnost o merama koje će kompanija preduzeti
Pokušati da se pridobije razumevanje javnosti, kroz „zašto“ formulaciju
Ukoliko postoji nepremostivi konflikt interesa između proizvodnje i životne sredine
Da li je objašnjenje uspelo da promeni stav javnosti?
Pozitivan imidž
Sada treba uključiti pravni sektor: Sud mora da interveniše zbog lažnih optužbi
Bolji imidž
DA
X
Da li se menja stav javnosti?
Pozitivan imidž
Informisati javnost o krajnjem rešenju
PR treba da posreduje između ovih interesa
Da li je uspelo posredovanje?
Informisati javnost o sukobu interesa
NE
Slika 8 - Izbor strategije22 22 R.Hauser,ÖFFENTLICHKEITSARBEIT IM KRISENFALL,u:Poglavlju br.5/87, str.298.
35
Važnost i znač aj prvih 24 sata Prve mere za kojima kompanija poseže predstavljaju prioritet za savladavanje krize. Ona mora da izoluje krizu i da je „inkubira“ od ostalog dela kompanije, kako se oni ne bi „inficirali“.23 Informacije su najskuplji i najvredniji proizvod u modernom društvu. Ovog principa kompanije moraju biti svesne, jer svakodnevni tehnološki napredak ne dozvoljava da se neka nesreća, katastrofa ili kriza sakriju od očiju javnosti. Ono što kompanija izjavi, iza čega stoji u krizi i nakon nje, dugoročno utiče na njen ugled. Na samom početku krize postoji malo činjenica i informacija, pa su prisutna naga đanja i pretpostavke o uzrocima i posledicama krize. Upravo zbog toga su najvažnija prva 24 sata od nastanka krize. Od toga su najkritičnija prva dva sata.24 U prva 24 sata je momentalna reakcija najbitnija za opstanak kompanije, kao i od govori na glavna pitanja novinara: ko, šta, gde, kada, kako i zašto i izražavanje žaljenja na novonastalu situaciju. Mediji u krizama zahtevaju trenutne informacije. Rukovodstvo kompanije se mora na to prvo odazvati, tako što će posetiti mesto događaja i time pokazati javnosti da joj je stalo do brzog i uspešnog rešavanja situacije. Kompanija mora odmah imati na raspola ganju odgovarajuću osobu koja će javnost uveriti da je sve pod kontrolom. Informacijsku prazninu treba odmah popuniti, jer zbog nedostatka konkretnih či njenica i informacija o događaju na samom početku dolazi do informacijskog jaza. To je idealna podloga za nastanak glasina i iskrivljenih prikaza događaja, naročito kada ne postoji reakcija kompanija. Kompanija mora odmah reagovati. Ukoliko do toga ne dođe, informacijska prazni na se proširuje. To znači da će javnost za glavnog i jedinog krivca uzeti kompaniju, što ugledu kompanije nanosi veliku i nepopravljivu štetu. Za kompaniju će važiti mišljenje da je nekompetentna, zbunjena i nespremna, dok javnost misli da kompanija zadržava informacije za sebe, pa će mediji potražiti drugi izvor informacije u vidu svedoka doga đaja, nezavisnog analitičara ili eksperta. Novinari koji prikupljaju informacije o događaju, najčešće nemaju dovoljno infor macija o kompaniji i ne poznaju je dobro. Kompanija mora da upravlja situacijom i da popuni jaz nastao nedostatkom informacija, pružanjem glavnih podataka o sebi – ovo su informacije koje se već moraju nalaziti u komunikacijskom planu. Te informacije će pomoći medijima i javnosti da stvore objektivnu sliku. Unapred pripremljene informa cije olakšavaju, sa druge strane, novinarima posao.
23 F.Wilmes, KRISEN PR-ALLES EINE FRAGE DER TAKTIK,Business Village,Göttingen,2006,str.45 24 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str.160.
36
Studija slučaja. Eksplozija u u fabrici „Galenika Fitofarmacija“ U aprilu 2008. godine desila se nesreća u proizvodnim pogonima fabrike „Galeni ka Fitofarmacija“. „Fitofarmacija“ je, prema njihovom saopštenju, specijalizovana kompanija za proizvodnju sredstava za zaštitu bilja i ima poluvekovnu tradiciju. „Sve aktivnosti i procesi su propisani i strogo se kontrolišu, a svi zaposleni su odgovarajuće obučeni i poseduju višegodišnje iskustvo“, navedeno je u saopštenju ovog preduzeća. Požar je izbio u večernjim satima oko 19.30 časova. Do akcidenta je došlo u pro storiji koja je odvojena od proizvodnih pogona, pa je izbegnuta veća katastrofa. Na VMA je primljeno 29 osoba koje su učestvovale u gašenju požara. Kako je izjavio generalni direktor kompanije, u fabrici „Galenika Fitofarmacija“ situacija je pod kontrolom i proizvodnja nije ugrožena. Eksplozija je bila izolovani incident koji se desio u prostoru od oko 30 kvadratnih metara, u kojem se priprema sirovina za pravljenje insekticida, kazao je on. Direktor marketinga kompanije, je izjavio da je verovatno u toku procesa pripre me sirovine, koja podrazumeva prevođenje materije iz čvrstog u tečno stanje, došlo do požara lokalnog karaktera i eksplozije pet buradi od ukupno 20, koliko se u tom trenutku nalazilo u prostoriji. – U buradima se nalazila tehnička sirovina dimetoat (supstanca za suzbijanje štet nih insekata u poljoprivredi). Prostorija za pripremu sirovina je veličine 30 kvadrata i fizički je odvojena od proizvodnih pogona. Nastali požar nije naneo veću štetu samom objektu u kome se desio, kao ni proizvodnim i skladišnim objektima u neposrednoj okolini - rekao je on. Burad su bila težine po 140 kilograma. Protivpožarni sistemi su bili u funkciji, a požar je bio lokalizovan već u 22 sata. Novinarima je predočio da „Galenika Fitofarmacija“, koja se pre nekoliko godina izdvojila iz kompanije „Gale nika“ A. D, radi sve po propisu i postojećoj zakonskoj regulativi. „Svih godina našeg postojanja našu kompaniju redovno obilaze inspektori za zaštitu životne sredine, fitosanitarni, za zaštitu radnika na radu, posedujemo i interne merače emisije gaso va, filtere... Uprkos ovom akcidentu, akcije „Galenike Fitofarmacije“ na Berzi rastu“, - rekao je direktor marketinga, koji nije mogao da precizira kada će biti gotov uviđaj o ovom akcidentu. Ministri Vlade zaduženi za zdravlje, odbranu, zaštitu životne sredine i poljoprivre du obišli su povređene na VMA, kao i sam pogon „Fitofarmacije“. Ministar za zaštitu životne sredine najavio je da fabrika „Galenika-Fitofarmacija“ neće raditi neko vreme dok se ne utvrdi kako je došlo do incidenta, kao i da će odgovorni biti kažnjeni. Dan nakon havarije oglasio se i generalni direktor „Galenike“ A. D., koja se inače nalazi u susedstvu „Galenike Fitofarmacije“. On je novinarima objasnio da su poje dini mediji objavili netačnu i neproverenu informaciju u vezi sa incidentom koji se dogodio, i da ovaj incident u „Fitofarmaciji“ nema nikakve veze sa „Galenikom“ A. D, koja proizvodi lekove. Požar i eksplozija doveli su do zagađenja vazduha otrovnim materijama u okolini fabrike, pa je Republička inspekcija za zaštitu životne sredine podnela krivičnu prija vu protiv odgovornog lica u preduzeću „Galenika Fitofarmacija“ A. D. zbog učinjenog
37
krivičnog dela zagađenja životne sredine u većoj meri ili na širem prostoru, kao i zbog izazivanja opšte opasnosti za život ili za imovinu većeg obima. Takođe, na osnovu dobijenih preliminarnih rezultata ovlašćene stručne organi zacije Gradskog zavoda za javno zdravlje Beograd, Republička inspekcija za zaštitu životne sredine donela je rešenje kojim je preduzeću „Galenika Fitofarmacija“ A. D. privremeno zabranila obavljanje tehnološkog procesa proizvodnje pesticida. Ovo je bila udarna vest nekoliko dana. Slučaj „Fito Farmacija“ predstavlja klasičan primer informacijske praznine kada se kompanija postavi inertno i pasivno prema događaju. Kompanija jeste reagovala u prva 24 časa, ali je zapostavila pravilo da su prva dva sata najvažnija. Do prve službene informacije novinari su došli tek nakon 12 sati – i to iz saopštenja za javnost. Nakon ekološke katastrofe, očekivalo se da neko od najodgovornijih iz kompanije poseti mesto događaja i obrati se medijima. Ipak, medi jima se obratio direktor marketinga koji je pretpostavljao šta je prouzrokovalo neseću i više se posvetio posledicama koje su zadesile proizvodne pogone „Fitofarmacije“. Bilo je zaočekivati da se generalni direktor obrati javnosti putem medija sa mesta havarije, uputi izvinjenje zbog nastalog događaja i obeća da će u što kraćem roku kompanija dati maksimum svojih napora da se posledice nesreće saniraju i oštećeni obeštete. Stiče se utisak da je javnost ostala zbunjena nepravovremenim reagovanjem kom panije. Međutim, može se na kraju zaključiti, da je zbog loše komunikacije, najviše štete pretrpela kompanija, čiji je imidž znatno narušen. Strategija kriznog PR-a zahteva usklađivanje svih neophodnih resursa za ostvarenje zadatih ciljeva. Izbor adekvatne strategije izgleda jednostavno u teoriji, ali ga je mnogo teže sprovesti u praksi i često je pri tome neophodna pomoć savetnika za odnose s jav nošću, koji imaju iskustva u komunikaciji sa različitim javnostima. Krizna komunikacija uvek predstavlja borbu oko reči. Zauzimanje stava sa jasno defi nisanim sadržajem je važno, kako bi se sprečilo da iz jedne krizne situacije koju kompani ja „brani“ racionalnim argumentima nastane novinarska „igra“ ispunjena emocijama. Primer dobrog kriznog PR-a pokazala je nemačka železnica u oktobru 2008. „De utsche Bahn“ je bila pod pritiskom javnosti jer je njihova kondukterka izbacila iz voza dvanaestogodišnju devojčicu, koja se kući vraćala iz muzičke škole. Naime, kada joj je kondukterka zatražila kartu, devojčica je shvatila da je izgubila novčanik. Iako se neko iz voza ponudio da kupi kartu, zbog nerazumevanja službenice „Deutsche Bahn“-a, devojčica je ipak morala sa teškim čelom 5 km da pešači do kuće. Javnost je sa ogorčenjem ispratila ovakvo ponašanje zaposlenih u nemačkoj železnici. Međutim, PR služba je odmah reagovala. Nakon što je kondukterka suspendovana, medijima se obratio PR menadžer Burkhard Ahlert koji je izrazio veliko žaljenje zbog nastalog do gađaja. Predstavnici kompanije su sa velikim buketom cveća i besplatnom godišnjom kartom posetili porodicu: „Izvinjavamo se porodici zbog ovog događaja. Želeli bismo da nas upoznaju i sa druge strane. Nedopustivo je ovaj postupak naše službenice, po sebno što u železnici postoji principijelno pravilo da se maloletna lica ne mogu tako ’izbaciti’ iz voza.“
38
Javnost u Nemačkoj je, na kraju, našla razumevanje za „Deutsche Bahn“, jer je kompanija pokazala sprenost da prihvati grešku i odgovornost. Dve fundamentalne strategije stoje organizaciji uvek na raspolaganju: pasivna (de fanzivna) i aktivna (ofanzivna) strategija. Njihova međusobna kombinacija se nikako ne preporučuje. Takva kombinacija može da izazove u javnosti negativnu sliku o kom paniji. U tom slučaju bi kompanija nakon krize morala da uloži dvostruko više napora kako bi bila na solidnoj osnovi. Pored dve osnovne postoje i sledeće PR strategije koje kompanije primenjuju u kriznim situacijama: • „temelj“ strategija, • strategija reakcijskog odziva na promene, • strategija prilagođavanja na promene, • strategija dinamične reakcije na promene, • strategija otpora, • strategija povlačenja, • strategija kooperacije, • strategija prilagođavanja, • strategija zaštite „prvog čoveka“, • strategija dijaloga, • strategija humora, • strategija skretanja, • strategija formulacije i • SPEM Porter-ov model.
Pasivna strategija Osnovna karakteristika ove defanzivne strategije je suzdržanost od strane kompanije. Reaguje se samo onda kada je to neizbežno. Mnogobrojni primeri pokazuju da u velikom broju kompanija vlada zatvoreni men talitet. Takva izolacija u kriznoj situaciji dovodi do formiranja slike o kompaniji, kao o organizaciji koja ćuti i pasivno prihvata krivicu. Društvo zahteva spremnost i otvorenost kompanija. Ovo se odražava u mnogim aspektima poslovne politike kompanije, od za štite životne sredine do pomaganja i podrške kulturi i umetnosti.25 Suštinska prednost ovakve tzv. „bunker“ strategije je da kompanija ne pojačava inte zitet krize, naročito kada su optužbe na račun kompanije ispravne i kada se činjenično stanje ne može promeniti. Defanzivna strategija se primenjuje kada, zbog ideoloških razlika i suprostavljanja, ne postoji mogućnost istinitog predstavljanja situacije. Pasivno držanje kompanija u kriznim situacijama vrlo često vodi u komunikacijsku izolaciju. Na taj način se upravljanje situacijom prepušta javnostima sa kojima je kom panija vrlo često u sukobu. Time što ne pruža dovoljno informacija, kompanija propušta šansu da utiče na proces komunikacije i nepotrebno produžava vreme izveštavanja o 25 U.Hansen,I.Schoenheit,WAS BELOHNEN KONSUMENTEN?,u:Absatzwirtschaft Nr.12/93,str.70-74.
39
događaju koji se zbio. Zbog pasivnog položaja kompanije mediji ne mogu da pravilno izveštavaju. U jednom primorskom hotelu26 je u pred sam početak turističke sezone došlo da tro vanja hranom. Menadžment hotela je uspeo da spreči da vest dođe do javnosti. Zahva ljujući solidarnosti lokalnih medija, koji i pored zanimljivosti i specifičnosti događaja nisu hteli da izveštavaju o njemu, vest o trovanju nije osvanula u medijima. Ipak je ovaj slučaj specifičan i takvo ponašanje medija je vrlo retko. Zato se ova strategija ne preporučuje. Pomenuti primer pokazuje samo izuzetnu važnost i značaj negovanja dobrih odnosa sa medijima i ključnim javnostima. Ćutanje, kojim se kompanija „brani“, šteti njenom imidžu i dovodi do gubitka pove renja i razumevanja u javnosti.
Aktivna strategija Za razliku od defanzivne strategije, aktivnom strategijom kompanija pokušava da upravlja događajem, koliko god je to moguće. Ona informiše o uzrocima i posledicama, pokušavajući da umanji negativna dejstva krize. To ne znači da se aktivnom strategijom potcenjuje kriza. Aktivnom i konstantnom komunikacijom s javnošću održava se razu mevanje, poverenje i imidž kompanije. Otvorenost kompanije se postiže jedinstvenim i opsežnim izveštavanjem, održavanjem dobrih kontakata sa medijima i isključivanjem informacija sumnjivih i neproverenih izvora („samozvani eksperti“). Sprovođenjem aktivne strategije, kompanija pokazuje da joj je stalo do pravog in formisanja, ali i da se svi zahtevi javnosti ozbiljno uzimaju u obzir. Aktivna strategija upućuje na to da je kompanija, koja se našla u kriznoj situaciji, transparentna. Suštinu kriznog PR-a predstavlja sposobnost kompanija da „iskomunicira“ pozitivne komponen te krize. Time se jasno pokazuje da kriza može predstavljati jedan produktivan proces, a ne samo neprijatnu i negativnu pojavu. Preduzimanjem aktivnosti za rešavanje problema (npr. industrijska proizvodnja nasuprot zaštiti životne sredine), kompanija preuz ima vodeću ulogu u krizi. Aktivnost je u kriznim situacijama prednost - polje komunikacije i upravljanje komunikacionim procesima se drži pod kontrolom. Onaj ko započne komunikaciju u kriznoj situaciji, bitna je karika koja odlučuje o daljem toku i završetku krize. Američki eksperti za kri ze koriste devizu „Be first on the stage“.27 Bez obzira na izabrani instrument u okviru aktivnog savladavanja krize, kompanija treba da konstantno drži inicijativu na svojoj strani i da teme i sprovođenje strategije sama određuje. Kompanija mora da ponudi konstruktivnu diskusiju u kojoj će novinari biti u situaciji da sami dobijaju odgovore, a ne samo da postavljaju pitanja. Kompanija mora da demonstrira da je iz krize izašla sa iskustvom više i da je iz nje ne što naučeno. Komunikacija u kriznim situacijama mora biti jedinstvena i jednoobrazna. 26 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str. 61-62 27 A.Wildhagen,P.Pietsch,DIE KUNST DER IMAGEPFLEGE,u:FORBES,broj 12/1993.
40
Jedinstvo reči i dela, kao i verno i istinito prenošenje događaja iz perspektive kompanije je neophodo uključiti u aktivnu strategiju rešavanja kriznih situacija. Upotreba stručnog jezika i ekspertskih termina je glavni uzrok za stvaranje nespo razuma između primaoca i emitera poruke, tj. ciljne javnosti i kompanije. Pored toga, informacija može u toku prenošenja da poprimi drugi oblik i da izgubi na jasnoći i ce lovitosti. Takođe, primalac poruke može često zbog svojih ličnih ubeđenja i predstava, da već unapred odbije poruku. Neophodno je da se kompanije fokusiraju na aktivnu strategiju komunikacije, koja će prvenstveno predvideti kriznu situaciju i da je „iskomuniciraju“ sa eksternim okruže njem. Uspeh nakon krizne situacije se ogleda u davanju mogućnosti medijima da sagle daju kompaniju pre i nakon krize. Ovo „pre i posle“ poređenje u Henkel-ovoj kampanji iz daleke 1972. je još uvek aktuelno. Kompanija „Henkel & Cie GmbH“ je tada u štampanim medijima objavila oglas sledeće saržine: „Preduzeća, koja ne komuniciraju, ubrzo neće imati više šta da ka žu!“. Friedrich Bohmert, tadašnji menadžer za odnose s javnošću u ovoj kompaniji je samo ukazao na značaj komunikacije za stvaranje poverenja i dobrog imidža u javnosti. Danas, međutim, oko 6% čitalaca uzima za istinito i ispravno ono što čuje u medijima.28
„Temelj“-strategija Cilj kriznog PR-a se ogleda u nedopuštanju da suma svih pozitivnih slika, koje su u direktnoj, odnosno indirektnoj vezi sa kompanijom, odjednom nestane. Održavanje poverenja i razumevanja predstavljaju suštinu kriznog PR-a. U proučavanju kriznih si tuacija, Klimke je uočio četiri osnovne, različite mogućnosti, kada se „temelj“-strategija može primeniti29: preostali potencijal imidža, sopstvena simbolika, problem kompanije kao društveni problem i rešenje sa dva pobednika. • Preostali potencijal imidža. Na osnovu situacione analize određuju se pozitivni i negativni delovi imidža koji se mogu iskoristiti u spašavanju ugleda kompanije. U momentu krize preovladavaju negativne informacije koje plasiraju mediji, što verno oslikava činjenica da se loše i negativne vesti bolje plasiraju i „prodaju“ od dobrih. Cilj kompanije mora da bude potiskivanje tzv. „bad news“ kroz pružanje afirmativnih informacija. Kontinuitet u radu odnosa s javnošću je neophodan u kriznim situacijama. Ukoliko vrednosti kompanije (stvaranje novih radnih mesta, uspešni proizvodi itd.) nisu do tada imale veliki publicitet, teško je formirati nove slike koje će potisnuti negativne i pozitivno uticati na tok krize. Te vrednosti u krizi treba afirmisati i iskoristiti kako bi se krizna situacija što uspešnije prevazišla.
28 http://www.humanistische-aktion.homepage.t-online.de/feindbil.htm 29 R.Klimke, DIE KUNST DER KRISEN-PR,Junfermann Verlag,Padeborn,1993,str. 144.
41
Kompanija „Eternit AG“ je imala velikih poteškoća sa senzibilitetom javnosti u plasmanu svog glavnog proizvoda. Reč je o azbestu, koji je u okviru diskusije o zaštiti životne sredine označen kao štetan po zdravlje. Menadžment kompa nije je odlučio da ne „prokocka“ dobru sliku o „Eternit“-u i sačuva egzistenciju sprovođenjem nove strategije pod nazivom „Beg od azbesta“. Sa novim imidžom, kompanija je uspela da nadjača kontraverze o ovom opasnom materijalu, pla siranjem objektivnih i opsežnih informacija pozitivnih tendencija. Ispravnost delovanja kompanije se vremenom dokazala izbacivanjem azbesta iz upotre be u gotovo svim industrijskim postrojenjima širom Evrope. Pozitivna slika o kompaniji koja se zalaže za očuvanje okoline stoji jasno i kredibilno u njenoj pozadini i spasla joj je egzistenciju na tržištu. • Sopstvena simbolika - Ovladavanje ovom taktikom je vrlo teško za većinu kompanija. Svaka kriza nosi sa sobom određenu simboliku. Ako farmaceutska kompanija, za čije se proizvode dokaže da štetno utiču na krvne sudove, pronađe simboliku u tome i organizuje akciju dobrovoljnog davanja krvi među svojim zaposlenima, na dobrom je putu da uspešno savlada krizu. Tipičan primer za to je katastrofa koja je zadesila kompaniju „Hoechst“. U 4 sata ujutru, 22. februara 1993., dogodila se nesreća u pogonu „Hoechst“-a. Izli vanje 11,8 tona teških hemikalija prouzrokovalo je najveće hemijsko zagađenje u istoriji Nemačke, koje je izazvalo žutu kišu nad Frankfurtom sa hemikalijama koje izazivaju rak. Kompanija je pod motom „nesposobnost izvršioca“ podržala vrlo loš informacioni menadžment, što je izazvalo dodatnih 17 nesreća u ostalim pogonima Hoechst-a. Da bi se izbeglo širenje negativnih efekata, „Hoechst“ je morao da amortizuje novonastalu situaciju. Bilo je neophodno da kompanija prihvati problematiku velikih tehnologija, pronađe simboliku i da dâ drugu dimenziju događaju. Rukovodstvo kompanije je tek dve nedelje nakon nesreće počelo pravu komunikaciju sa javnošću, organizujući razne okrugle stolove, de ljenje brošura sa uputstvima kako se zaštiti od hemijskog zagađenja itd. • Problem kompanije kao društveni problem – Kriza u jednoj kompaniji po auto matizmu postaje društveno-politički problem, sa izraženom negativnom konota cijom. Posmatranje kompanijske krize u kontekstu društvene odgovornosti podiže javnu diskusiju na viši nivo. Ovo markiranje problema kao deo opšteg društva i njegovog privrednog sektora uzima diskusiji emocionalnost.30 Nuklearne elektra ne su tipičan primer sveopšteg (društvenog) problema. Nesreće i katastrofe koje one prouzrokuju su kroz značaj zaštite ljudskog zdravlja i njegove okoline postale politička tema u većini zemalja. Kompanije koje se bave proizvodnjom energije imaju velikih poteškoća, jer se nezavisno od društvene odgovornosti na jednoj strani, bore za veću prisutnost na tržištu, čija je glavna odlika ekološka energija, na drugoj strani. Ovladavanje problemom snabdevanja društva ekološki čistom 30 Modifikovano prema:R.Klimke, DIE KUNST DER KRISEN-PR,Junfermann Verlag,Padeborn, 1993,str. 170.
42
i zdravom energijom je postala stvar društveno-političkog koncenzusa. Ponu đačima energije je uspelo da, nezavisno od problema, izbegnu konfrontaciju sa vlastima. Uzimajući u obzir da je politika ta koja treba da obezbedi koncenzus po pitanju energije, a ne kompanije koje je proizvode, kompanijama ostaju na raspolaganju drugi instrumenti koji nisu deo kriznog PR-a (npr. lobiranje) u cilju ostvarenja većeg tržišnog učešća. Preduzeće „Viskoza“ je dospelo u žižu interesovanja javnosti, kada je 8. decem bra 2008. u u fabrici u Loznici izbio požar. Požar je trajao skoro dva dana i veći broj vatrogasnih ekipa je bio angažovan na gašenju vatre. Javnost je bila uzne mirena zbog nekoliko eksplozija koje su došle iz kruga fabrike. Građani koji žive u naseljima u blizini fabrike veoma su bili zabrinuti za svoje zdravlje, a sve ih je uznemirila i veličina požara. U dispanzeru koji je se nalazi u krugu fabrike po izbijanju požara lekarsku pomoć zatražile su tri osobe. Direktor fabrike je bio na licu mesta i obraćajući se medijima rekao da je posle višečasovne borbe sa vatrenom stihijom, fizičkim razdvajanjem cevovoda, potpuno onemogućeno da u fabričkom krugu požar zahvati rezervoare sa lako zapaljivim i hemijski opasnim ugljendisulfidom čime je sprečena nesreća koja bi imala velike razme re. Na licu mesta su se pojavili i mnogi predstavnici vlasti. „U ovom trenutku situacija ipak jeste i dalje za pažnju zbog toga što se u vazduhu nalaze izvesne koncentracije supstanci koje su posledice požara i dalje je na snazi upozorenje ekoloških inspektora da građani zatvaraju prozore dok se požar ne ugasi“, rekao je ministar zaštite životne sredine. Požar nije jedini problem sa kojim se „Viskoza“ suočava. Loznički holding, koji proizvodi celulozu je u stečaju. Pa ipak, reakcija direktora, koja je imala za cilj da umiri javnost, postigla je dobar efekat, jer su mediji odmah preneli da se u centru Loznice život normalno odvija. Uključenje predstavnika vlasti kod kriza koje predstavljaju opasnost po društvo je neizbežno. • Rešenje sa dva pobednika – U pozadini ove taktike stoje suprostavljeni stavovi partnera koji učestvuju u diskusiji. Posebno u diskusijama sa novinarima, kom panije moraju biti svesne ovog razmimoilaženja u stavovima. Osnovna karakte risrika komunikacije između PR sektora i medija je da se ona odvija u uslovima velikog pritiska vremena i odlučivanja. U takvoj situaciji, u kojoj preovladava aktuelnost događaja, novinari traže prostor za interpretaciju u sopstvenim izve štajima. Na drugoj strani, menadžeri zaduženi za kontakt sa medijima treba jasno da predstave situaciju u kojoj se našla njihova kompanija. Posebim tehnikama postavljanja pitanja, novinari pokušavaju da od PR menadžera dobiju informacije, koje će im pomoći u interpretaciji i formulisanju sadržaja. Poznavanje ovakvih tehnika pomaže menadžmentu kompanija da izbegne ovakve neprijatne situacije, ali i stvara efekat obostranog zadovoljstva, koje se posebno ogleda u novinskom tekstu u štampi, gde je sve jasno napisano onako kako je i interpetirano.
43
Iako je grupa građana protestvovala više meseci zbog izgradnje hipermarketa „Super VERO“ na Voždovcu, u Beogradu i zahtevala da se površina vrati prvo bitnoj nameni, kompanija „Veropoulos“ saopštila je da ima sve potrebne dozvole i da će nastaviti gradnju hipermarketa i uputila je nezadovoljne građane da svoje zahteve ostvaruju pred nadležnim sudovima.31 Saopštenjem dostavljenom medijima, kompanija se obratila javnosti: „S obzi rom na to da smo dobili sve potrebne dokumente, da provera traje više od 12 meseci i da za to vreme ni jedan nadležni organ nije pronašao ništa neregularno, kompanija nastavlja sa izgradnjom objekta Vero 5 na Voždovcu“. Podsećajući da je u sukobima „koje jedna manja grupa ljudi neprestano inicira“, bilo povre đenih na obe strane, kao i na česte blokade saobraćaja, Veropulos je naveo da očekuje hitnu reakciju nadležnih organa koji su u obavezi da zaustave nasilje i ometanja koja daju loš primer potencijalnim investitorima. „U Srbiju smo uložili i ulagaćemo značajna sredstva i nećemo se povući pred protivpravnim nasiljem kojim pojedinci zbog svojih privatnih interesa uporno ometaju nasta vak izgradnje VERA 5. To je i obaveza kompanije Veropoulos pred desetinama hiljada svojih vernih kupaca i zadovoljnih klijenata“, navedeno je saopštenju. Na ovom primeru se vidi da jedan od osnovnih ciljeva PR-a, a to je razvijanje dugoročnih i prijateljskih odnosa sa svim vrstama javnosti. Iako je saopštenjem za javnost Veropulos pokušao da fokus teme prebaci na značaj investiranja kompanije u Srbiju, ostavili su utisak da im je sve jedno što je stotinak građana nezadovoljno izgadnjom hipermarketa Vero. Bez obzira što je „Veroplus“ hteo da prikaže svoje poslovanje kao društveno odgovorno, kompanija je ipak morala da pokaže spremnost na dijalog sa oštećenim stranama, kako obe strane ne bi na kraju postale gubitničke.
Chase/Jones-ov model Kada se kompanija suočava sa krizom, stoji joj na raspolaganju, prema Chase/Jonesovom modelu32, tri strategije: strategija reakcijskog odziva, strategija prilagođavanja i strategija dinamične reakcije 1. Strategija reakcijskog odziva na promene (engl. reactive change strategy) koja se bazira na nespremnosti kompanije da promeni način dosadašnjeg načina delova nja. Isto tako, kompanija ne shvata odnose s javnošću kao neizbežne i ne shvata njihov značaj za dugoročni opstanak i razvoj kompanije. 2. Strategija prilagođavanja na promene (engl. adaptive change strategy) koja se temelji na otvorenosti kompanije da prihvati novitete, promene i inovacije. Kom paniji je jasno da su odnosi s javnošći neizbežni i neophodni. Ovom strategijom 31 http://www.emportal.co.yu/vesti/srbija/72425.html 32 Preuzeto i modifik ovano prema: B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str.150.
44
se predviđaju promene i pokazuje spremnost kompanije i njeno prilagođavanje istim, kako bi se javnost uverila da kompanija kontroliše događaje i situacije. 3. Strategija dinamične reakcije na promene (engl. dynamic response stategy) koja u svojoj osnovi sadrži predviđanje reakcije na krizu. Tako se planira delovanje, ponašanje i aktivnost kompanije, koja ima glavnu ulogu u savladavanju krize. Ovom strategijom kompanija nije u podređenom polažaju. Slučaj „Elit-kop“33 Ova fabrika odlivaka je avgusta meseca 2006. dospela u kriznu situaciju, kada se u pogonu odlivaka desila tragedija. Četvorica radnika su poginula, a trojica su povre đena, kada se prevrnuo kamion s dizalicom. Inspektorka rada rekla je da je do nesreće u krugu livnice došlo u momentu kada su šestorica radnika, koji su pošli na doručak, ušli u korpu autodizalice, što je dovelo do labilne ravnoteže i prevrtanja dizalice. Pre ma njenim rečima, dizalica je spuštala radnike sa drugog sprata objekta na kojem su radili, sa visine od oko osam metra. Na mesto nesreće ubrzo je stigao zamenik gradonačelnika, kao i advokat firme „Elit kop“, koji je rekao da je uzrok nesreće verovatno tehnički kvar: „Prema prvim pretpo stavkama i saznanjima, dokumentacija za ovo gradilište je uredna. ’Elit kop’ je firma koja zaista vodi računa. Radnici su bili apsolutno zaštićeni i obučeni za obavljanje tog posla. Po mojoj slobodnoj proceni, najverovatnije je došlo do nesreće iz tehničkih raz loga, zbog nekog kvara na dizalici, da uzrok nije ljudske prirode, nego tehnički razlog, da je dizalica u nekom segmentu otkazala.“ Ovo je tipičan pripmer loše krizne komunikacije i inertnog stava rukovodstva. Jav nosti se obratio advokat firme, iako se očekivalo da se pojavi prvi čovek kompanije, koji bi sa lica mesta uputio izvinjenje porodicama poginulih. Rukovodstvo bi moralo da obeća da će kompanija uraditi sve što je njenoj moći da sanira posledice i obešteti žrtve. Jasno je, dakle, da u obraćanju javnosti, u slučaju „Elit-kop“-a nedostaju način i emocionalnost argumentacije.
Podel a strategija u odnosu na vrstu krize U odnosu na vrstu krize, ali i na željeni odnos menadžmenta kompanije prema odre đenim ciljnim grupama, uočavaju se sledeće strategije u kriznim situacijama: strategija otpora, strategija povlačenja, strategija kooperacija i strategija povlačenja. • Strategija otpora – Ova strategija se može primeniti u slučajevima kada saradnja sa interesnim grupacijama u konfliktu deluje obećavajuće i kada kompanija uživa poverenje u javnosti. Neuspeli primer smirivanja javnosti primenom strategije otpora se vezuje za šved skog proizvođača nameštaja „IKEA“, koji je u novembru 2008. optužen da propagira 33 http://www.b92.net/info/vesti/index.php?dd=23&mm=8&yyyy=2006
45
homoseksualnost.34 „IKEA“ je izazvala žestoke proteste u Poljskoj pošto je u novom zimskom katalogu kao porodicu prikazala dva homoseksualca, a burno je dočekana i bajka za decu o paru homoseksualnih pingvina. „IKEA“ je pod sloganom „Porodič ni život se menja. Dobro došli u nova vremena“ u katalogu predstavila šta sve njene prodavnice nude za 12 raznih modela porodica, među njima i Stiva i Jana, homosek sualni par bez dece. „Ne bih da prestanem da kupujem nameštaj kod njih, ali ako ne prestane da promoviše takve porodične veze moraću. Obavestiću i sve svoje poznani ke“, jedan je od tipičnih komentara koji su preplavili poljski Internet. Na Internetu je upućen i apel da se „IKEA“ preplavi protestnim pismima i mejlovima. Još više protesta je izazvala najava da će u Poljskoj na inicijativu kampanje protiv homofobije biti ob javljena američka bajka „Za Tango je potrebno troje“. Doživljaji dva homoseksualna pingvina iz njujorškog zoo-vrta, koji odgajaju pingvinče Tanga, inspirisani su istiniti događajem, a treba da, prema rečima šefa te poljske nevladine organizacije za prava homoseksualaca Roberta Bjedronja, pomognu poljskoj deci da se nauče toleranciji prema vršnjacima koje odgajaju osobe istog pola. „Nemamo nameru da povučemo katalog. Homoseksualnost je jedan od elemenata života u savremenom društvu. Ne možemo to da ignorišemo“, izjavila je PR mena džerka lanca IKEA u Poljskoj. „Kampanja protiv homofobije zašla je s tom knjigom suviše daleko. Ne mogu deca da se uvode u intimni svet na tako agresivan način“, rekao je funkcioner najjače opo zicione stranke, konzervativne partije Pravo i Pravda predsednika Leha Kačinjskog, Tadeuš Cimanjski. „To više nije učenje toleranciji, već promocija homoseksualnosti, zadiranje u nešto što je u nadležnosti roditelja.“ Slučaj „IKEA“ demonstrira da je izbor adekvatne strategije kriznog PR-a često neophodna kombinacija nekoliko strategija. U ovom slučaju, „IKEA“ je mogla u svoj krizni PR da uključi strategije prilagođavanja i kooperacije koje bi bile primerenije za konzervativno poljsko društvo. • Strategija povlačenja - Ova strategija po pravilu ne doprinosi rešavanju pro blema, niti unapređenju i očuvanju dobrih odnosa sa stejkholderima. Strategija povlačenja u najvećem broju slučajeva ima vrlo malo uspeha. Može se delimično pokazati uspešnom u slučaju kada je prepoznatljivost kompanije na izuzetno niskom nivou. Septembra meseca 2008. godine, radnik građevinske firme Kongrap poginuo je na gradilištu univerziteskog sela na Novom Beogradu, tako što je pao sa skele. Kako su mediji nezvanično preneli, nastradali radnik se najverovatnije sapleo i pao sa drugog sprata na beton. Pored hitne pomoći, na mesto nesreće je izašla i policija. Građevniski inspektori koji su bili na uviđaju, rekli su da je radnik nosio propisanu građevinsku opremu i zaštitnu kacigu. Niko iz kompanije se nije oglasio. Vest je bila aktuelna tog i narednog dana. 34 http://www.ekonomist.co.yu/vesti/svet/69797.html
46
• Strategija kooperacije - Za razliku od strategije povlačenja, strategija koope racije prevodi krizu i konflikt u proces rešavanja problema. Iako ova strategija teži dostizanju uspešnog rešenja konflikta, ne može se primeniti u svakoj kriznoj situaciji. • Strategija prilagođavanja - Cilj ove strategije nije suštinsko rešenje konflikta ili krize. Ovom strategijom, kompanija želi da postigne čisto zadovoljenje ciljnih grupa koje su od strateške važnosti za nju (kao npr. vlasti, gradska uprava, sindi kati itd.) ispunjavanjem njihovih zahteva. Dugoročni dobri odnosi sa ovakvim ciljnim grupama igraju važnu ulogu za kompaniju.
Strategija zaštite „prvog čoveka“ kompanije Kada dođe do krize, novinari imaju cilj da dođu do vrha kompanije i da od njih do biju „ekskluzivnu“ vest. Apstraktna i nevažna lica nisu tako zanimljiva medijima kao generalni menadžeri ili predsednici upravih odbora. Velika je razlika da li se u novinama pojavljuje naslov „Siemens otpustio 1000 zaposlenih“ ili „Predsednik upravnog odbora Siemens-a: dobit umesto radnika“. Personifikovane funkcije i njihovo takvo pojavljivanje u medijima izazivaju nezadovoljstvo, protest i nerazumevanje u javnosti. Prebrzo pojavljivanje kompanijskog „broja jedan“ može da izazove gubljenje pove renja ukoliko tokom krize dođe do promene činjenica i demantija. Nepoverenje se ovde dovodi u vezu sa krizom, a ne sa rešavanjem krize. Zato se, u najvećem broju slučajeva, preporučuje unapred pripremljeni i dobro tempirani istup pred novinare. Sprovođenjem takve strategije štiti se celokupna kompanija. Vlasnik ili generalni menadžer personifi kuju kompetenciju rešavanja kriza i konflikata i relativizuju pravi problem. Slučaj „Mercedes Benz“ 23. septembra 1997 članovi žirija „Auto godine“ testirali su mercedesovu A klasu. Kod jednog manevra, tempometar je pokazivao 55 km/h. Nešto kasnije, 21. oktobra, tri dana nakon izlaska na tržište, švedski novinar Robert Kolin imao je probnu vožnju i pri naglom skretanju sa 60 km/h prevrnuo se i sleteo sa puta. Ovaj slučaj je poznat u javnosti kao „test severnog jelena“ i izazvao je veliku medijsku ofanzivu. „Mercedes Benz“ je odugovlačio sa reakcijom i okrivio svoje dobavljače. Bivši predsednik uprav nog odbora sektora za proizvodnju automobila, Jürgen Hubert, priznao je grešku ne koliko dana nakon incidenta 29. oktobra, iskazao izvinjenje i obećao rešenje problema. Tek nakon potpunog rasvetljavanja slučaja, 11. novembra istupio je pred novinare šef koncerna Jürgen Schremp. On je pronašao pravu meru između samokritičnosti i kompetentnosti rešavanja problema: „Mi uzimamo kritiku javnosti i zabrinutost naših kupaca jako ozbiljno. Niko ne može više da žali od nas, što je na testu A klasa poka zala slabost. Naši inženjeri su uložili svu energiju i tragali danonoćno za optimalnim rešenjem. I našli smo ga. Nećemo da isporučujemo vozilo, za koje danas ne znamo da se sutra može bolje napraviti.“ Nakon ove krize, u svaki Mercedesov model je ugrađi van sistem za proklizavanje.
47
Prevremeno istupanje prvog čoveka kompanije pre potpunog razjašnjavanja situacije je primereno i neophodno samo u teškim situacijama: kada neko od radnika nastra da za vreme rada, kada preti masovno otpuštanje radne snage ili je neko iz kompanije kidnapovan. U ovakvim slučajevima „broj jedan“ kompanije se mora oglasiti. Izjavom saučešća pokazuje svoju čovečnost i hrabrost. Fatalna bi bila greška, da kod ovakvih kriza, predstavnik kompanije koji nastupa ispred medija bude menadžer „nižeg“ ranga, jer bi to stvorilo sliku u javnosti da je kompanija neozbiljna i da nije prepoznala značaj i ozbiljnost situacije. Uprava nemačke kompanije „Siemens“ odlučila se na masovno otpuštanje kao deo plana štednje. Najavljeno je otpuštanje 17 hiljada radnika, od čega 5 hiljada u Ne mačkoj. Javnost u Nemačkoj i svuda gde „Siemens“ ima svoje pogone se uznemirila. Dan nakon objavljivanja ove vesti, javnosti se obratio šef kadrovske službe „Siemensa“ Zigfrid Rusvurm i obrazložio da je smanjenje broja radnih mesta između ostalog sa namerom da se rastereti uprava. „Želimo da budemo jednostavniji, a time brži i efika sniji. Kako za nas tako i za našu klijentelu, koja nam je ukazivala na to da je ponekad vrlo komplikovano sklapati poslove sa „Siemensom“. Zato ćemo smanjiti broj mesta u upravi. Ali ne razmišljamo da smanjimo broj zaposlenih koji rade sa mušterijama na licu mesta.“ Sindikati su reagovali brzo i oštro - „Ukidanje mesta je neprihvatljivo. Snaga ’Siemensa’ je u know-how i zaposlenima. ’Siemens’ ne sme to da dovede u pitanje.“ Sindikat je ukazao na to da je registar narudžbina pun i da se Siemens ekonomski dobro kotira. Na kraju, par dana nakon objavljivanja vesti, šef koncerna, Peter Lušer se oglasio u javnosti: „Moramo da reagujemo i smanjimo troškove, kako bismo mogli da se foku siramo na oštru borbu oko mušterija. Bolje je rešavati teška pitanja na vreme, i time sačuvati mogućnosti za reagovanje, nego kasnije pod rastućim pritiskom ostati bez op cija. Do sada je ukidanje određenog broja mesta samo plan menadžmenta, ali Siemens u dogovoru sa radničkim savetom i sindikatom namerava taj plan i da realizuje.“ Primer Siemensa pokazuje da strategija zaštite „prvog čoveka“ kompanije može biti delotvorna u kombinaciji sa drugim strategijama, kao npr. strategijom dijaloga i strategijom kooperacije. Strategija zaštite „prvog čoveka“ kompanije znači pravovremeno i opsežno pružanje informacija. Primer jednog nemačkog akcionarskog društva, čiji su proizvodi izazvali trovanje i smrt potrošača dok je njegov predsednik bio na godišnjem odmoru, pokazuje nedovoljnu i zakasnelu informaciju. Nadležne službe su zabranile proizvode ove kom panije, akcije na berzi su padale, a predsednik je bio jos uvek na odmoru. Medijima nije bilo jasno kako on može biti na letovanju, kada je njegova kompanija zapala u veliku krizu. Kasnije se pokazalo da je on pogrešno procenio posledice krize i da je oskudno bio informisan.
48
Strategija dijaloga Kompanija mora da reaguje brzo i hitno da ostvari kontakt sa ciljnim javnostima (ljudima i grupama). Time se pokazuje pogođenost i demonstrira dobra volja za ra svetljavanjem situacije. Ovo ne znači da kompanija pogođena krizom priznaje krivicu. Kompanija sakuplja argumente i obećava neprekidno pružanje informacija i redovne brifinge. Kada se 3. septembra 1998. srušio avion „Swissair“-a i svih 215 putnika je poginu lo, menadžment kompanije je iz časa u čas informisao porodice poginulih o situaciji na terenu. Nesreća se dogodila u 3.20 ujutru i već dva sata nakon nje je „Swissair“ putem Interneta objavio saopštenje za javnost. Na tri jezika (nemačkom, engleskom i francuskom) su se na njihovom sajtu mogle pročitati sve aktuelne informacije i podaci o poginulima, istrazi, tipu aviona... Takođe, „Swissair“ je imao otvorenu besplatnu li niju, na kojoj je non-stop radilo 40 operatera, preko koje se javnost mogla informisati o nemilom događaju. „Swissair“ je u najkraćem vremenskom periodu organizovao besplatan prevoz za novinare, rođake i bližnje poginulih na mesto nesreće. Kompanija „Swissair“ je u svom kriznom planu imala simulaciju krize i najgoreg scenarija, koji im se upravo dogodio. Ovo je tipičan primer da se dobrom pripremom kriznog plana može sprečiti pad rejtinga kompanije. Ovakvim upravljanjem krizom i strategijom komunikacije kompanija sprečava eskalaciju krize, jer se ljudi iz pogo đenog okruženja osećaju bitnim i nadaju se da će se negativna situacija promeniti. Informacijski vakuum, naprosto, nije mogao da nastane i zato je zaslužan PR sektor „Swissair“-a koji je pravovremeno, precizno i iskreno informisao javnost o svemu. Danas, 10 godina nakon nesreće na Internet sajtu „Swissair“-a se mogu preuzeti in formacije i vesti u vezi sa padom njihovog aviona. Kompanija time demonstrira, na jednoj strani, svoju odgovornost prema žrtvama i njihovim porodicama. Na drugoj strani, „Swissair“ pokazuje da se ne odriče svoje crne prošlosti i da želi iz toga nešto da nauči. Ukoliko se ispostavi da je kritika od strane javnosti bila opravdana, kompanija mo ra ugroženima i povređenima da obezbedi nadoknadu štete i da najavi poboljšanje proizvoda, odnosno njegove sigurnosti. Na osnovu toga se iz jedne krize može izaći sa poboljšanim imidžom. Strategija dijaloga zahteva senzibilnost i umerenost. Nju mogu, u kontaktu sa medijima, sprovesti, samo kvalitetni i uvežbani menadžeri. Pošto je vrlo čest slučaj da se predstavnici kompanije direktno suočavaju sa oštećenom stranom, to zahteva posedovanje veštine slušanja, dobre argumente, hitro i pravovremeno reagova nje. To očekuju ne samo pogođene žrtve, već i celokupna javnost.
49
Strategija humora Iako kriza izaziva stres i kao faktor se skoro uvek pojavljuje u negativnoj konotaciji, javnost je, međutim vrlo često sklona pravljenju šale i viceva na račun kompanije. Slučaj „test severnog jelena“ Već pomenuti primer testiranja Mercedesove A klase izazvao je vrlo brzo nakon svog neuspeha prve viceve. „Zašto se zove A klasa? Zato što u krivini moraš da vičeš ’AAAA’!“ Pošto je nemoguće suprostaviti se i sprečiti viceve i šale na račun svoje kom panije, „Mercedes“ je humor iskoristio za sopstvenu strategiju, tako što je uz svaki isporučeni auto kao maskotu poklanjao losa (severnog jelena). Ovakav duhovit odnos prema „testu severnog jelena“ otvorio je nove mogućnosti i šanse za transfer imidža i ugleda kompanije: iz ironije u šalu, iz šale u zabavu. Kada se potrošači smeju novoj ideji, jer im je zabavna, tada je jasno da je ideja nesumljivo oštroumna i istančana. Kod ove strategije se radi o tome da se kompanija mora „poi grati“ sa kritikom javnosti, kako bi negativno raspoloženje pretvorila u svoju korist. Puno je viceva i šala na račun kragujevačkog proizvođača automobila „Zastava“. Jedan od njih odgovor na pitanje zašto na zadnjem staklu YUGA-a postoje grejači? Od govor je: kada zimi neće da upali i morate da gurate, grejači na zadnjem staklu služe da Vam se ruke ne smrznu! Imajući u vidu da danas, u 2009. godini, sa znatno narušenim imidžom, Zastava pokušava da se probije na tržište, sigurno da bi mogli da razmisle o strategiji humora. Recimo, uz svaki kupljeni Zastavin automobil u zimskom periodu, kupac kao poklon dobija zimske rukavice. Afera „kikirikija“ u „Deutsche Bank“ Nakon povlačenja građevinca Jürgena Schneider-a, direktor „Deutsche Bank“ Hil mar Koper je okarakterisao ovaj gubitak kao „kikiriki“, dok su mnogi preduzetnici u to vreme borili za egzistenciju. To je izazvalo sledeću posledicu: burna reakcija i žučni protesti zbog arogantnosti jedne banke. „Deutsche Bank“ je nezadovljstvo i negodovanje javnosti mogla sa izbegne, npr. postavljanjem posudica sa kikirikijem u svakoj svojoj filijali sa natpisom „Mi volimo kikiriki. Poslužite se!“. Strategija humora funkcioniše samo onda, kada jaka i stabilna kompanija sebi dozvoli „lapsus“ u javnom nastupu, nehotice i nerazmišljajući. Kompanija sa malim ugledom, lošim imidžom i slabom prepoznatljivošću bi upotrebom ove strategije samo proizvela dodatno sažaljenje javnosti. Podrazumeva se da vic ili šala moraju da imaju direktne veze sa krizom. Postoje jasne granice, koje ova strategija ne sme da pređe kod: • smrti, bolesti, nezaposlenosti, • religioznih pitanja, • moralnih nedoumica (abortus, erotika) i • marginalizovanih grupa (invalidi, imigranti, homoseksualci).
50
Strategija humora iziskuje istančanost osećaja i taktičan karakter. Biti duhovit - ne znači podsmevati se na račun drugih. Već suprotno - pogoditi i pronaći pravi osećaj kod ljudi.
Strategija skretanja Prioritet u ovoj strategiji, koja se može još nazvati strategijom „odvlačenja pažnje“, predstavlja egzaktno predstavljanje incidentne situacije. Tek nakon toga se može isticati da je kompanija uprkos krizi spremna za tržišnu utakmicu. U prvim fazama krize se mora uzeti u obzir utvrđivanje štete prouzrokovane njom. Procena štete se ne može izbeći. Moguće je, međutim u mnogim slučajevima, relativizo vati krizu. To znači da se negativan događaj dovodi u vezu sa pozitivnim vestima (nova radna mesta, novi proizvodi, procena dobiti). U javnosti ne sme da se stvori utisak da je jedna negativna vest uspela da izazove pometnju u kompaniji. Relativizacija se ovde odnosi na sledeće: jačanje prednosti - slabljenje nedostataka. Jedna jaka i samosvesna kompanija prihvata greške i slabosti i ponosna je na svoja postignuća. Druga faza strategije nastupa, kada kriza u svesti ljudi postane prepoznatljiva. To izaziva permanentnu negativnu reakciju u javnosti. Ljudi misle negativno, ali ne znaju zašto tako razmišljaju. Naime, ovde se radi o jednom emocionalnom podozrenju i pore mećaju identifikacije poverenja. Ova pojava je poznata u svakodnevnici, kod potrošača koji menjaju mesto kupovine, jer im nešto smeta i ne godi više. To nezadovoljstvo je jednostavno prisutno. Slučaj „ELK Fertighaus“ - „Baumax“ Neuspeli pokušaj primene strategije skretanja se desio krajem prošle godine kada je kompanija „ELK Fertighaus“35 upala u krizu. Nakon što je u novembru 2008. revoltirana Slovenka obavestila portal 24ur. com da na izloženim „Baumax“-ovim montažnim kućama u austrijskom Gracu piše da je ulaz zabranjen za „Slovence + Hrvate“, otpušten je prodajni agent koji je taj natpis okačio. Berhard Silberbauer, iz preduzeća „ELK Fertighaus“, zbog pomenutog inciden ta izvinio se slovenačkim kupcima i dodao da „takav način poslovanja nije pravilo u toj kompaniji“. Silberbauer je probao i da objasni da je spornim natpisom prodavac zapravo hteo da kaže da se pomenute kuće ne dostavljaju u Sloveniju i Hrvatsku. Nje govo objašnjenje je nedovoljno razumljivo, jer na natpisu piše „ne Slovenci + Hrvati“, a ne Slovenija i Hrvatska. Istovremeno, kompanija „Baumax“, čije su kuće prodavane, navodi da osuđuje način na koji je saopštenje napisano. Menadžer kompanije „ELK Fertighaus“ je neuspešno pokušao da nađe opravda nje za postupak svog prodavca. Kompanija je demonstrirala svoju odgovornst time što je zaposlenog otpustila i uputila iskreno izvinjenje javnosti. Pokušaj skretanja i traženja opravdanja je dodatno pogoršao situaciju i naneo štetu brendu „Baumax“. Berhard Silberbauer se nije držao osnovnih pravila kriznog PR-a: ne marginalizujte 35 http://www.b92.net/info/vesti/index.php?yyyy=2008&mm=11&dd=06&nav_category=167&nav_id=327363
51
krizu i ne pokušavajte da se opravdate. Kompanija je eventualno mogla da donira svojemontažne kuće hrvatskoj i slovenačkoj zajednici u Austriji. Ukoliko se kompanija u kriznoj situaciji opredeli za sprovođenje strategije skretanja, ona mora da inicira nove teme, koje će razjasniti njenu kompetenciju, društvenu od govornost i koje su od značaja za društvo. Kompanija angažuje svoju kompetenciju za interese javnosti i na taj način izaziva nove asocijacije kod ljudi. Time se postiže željeni efekat: stare negativne slike potiskuju nove pozitivne. Slučaj „Karstadt-Quelle“ Mesecima je „Karstadt-Quelle“ bio zahvaćen krizom. Mediji su špekulisali o ra znim temama, od nameštenih tendera, preko likvidacionog procesa, do svađa u vrhu ovog velikog nemačkog trgovinskog lanca. Čak se i diskutovalo o povlačenju sa berze i likvidaciji ove kompanije. Predsednik upravnog odbora Thomas Midelhof nastupao je uvek u javnosti sa temama, za koje su se interesovali akcionari: uspešna sanacija, prodaja filijala i novi asortiman robe. Ovim je samo podstakao podsećanje na krizu i njeno obnavljanje. Jer kupci „Karstadt“-a nisu pokazivali interesovanje za te teme. Potrošačima ne predstavlja zadovoljstvo da kupuju u hipermarketu, za koji se vodi polemika da li će upasti u stečajni proces ili likvidaciju. „Karstadt-Quelle“ je našla rešenje u započinjanju debata o planiranju i razvoju grada, pod motom „Karstadt - za više života u gradu!“ Kako se razvija centar grada? Ujutru prazan, prepodne polu-prazan, uveče prepun? Kako se može povećati atraktiv nost Berlina? „Karstadt“ je organizovao mnoge debate, diskusije i forume, na kojima su učestvovali političari, stručnjaci za razvoj i planiranje gradskih resursa. Ljudi su tako dobili razlog da ponovo pozitivno razmšljaju o kompaniji i dožive Karstadt iz jedne nove prespektive.
Strategija formulacije Vratite se na izjavu šefa koncerna „Mercedesa“, Jürgen Schrempa sa 43. strane. Ko suvereno vlada jezikom i terminologijom, vodi debatu ili diskusiju. Umetnost retorike se sastoji u posedovanju pravih termina i dobre formulacije u pravom trenutku. Dobra formulacija nadoknađuje nedostatak argumenata. Ova strategija je dovedena do savršen stva u politici. Strategija formulacije se često kombinuje sa strategijom skretanja. Tipičan primer za to je „Agenda 2010“ koja je rezultat koalicionog sporazuma Socijaldemokrata i Zelenih u Nemačkoj. U njoj se propisuju mere i koraci koji se moraju preduz eti u ci lju smanjenja siromaštva i reforme tržišta. Nemačka Vlada je odličnim formulacijama izbegla diskusiju o razgradnji socijalnih slojeva i birokratije u pravosuđu. Ona je stavila akcenat na debatu o budućnosti, napretku, blagostanju i konkurentnosti. Kompanije koje su zahvaćene krizom, nažalost, nemaju dovoljno mogućnosti ni resursa za razvoj moći govora i jezika. Kompanije ne razumeju da se kriza, konflikt ili neka incidentna situacija mogu dobrim formulacijama protumačiti drugačije, kako bi
52
se javnost podstakla na drugačiju percepciju kompanije ili nove asocijacije i povezivanje kompanije sa drugim, boljim i pozitivnijim kontekstom. Slučaj: „Münteferingovi skakavci“ Kada je Franz Müntefering, vicekancelar i ministar za rad u nemačkoj Vladi, oka rakterisao finansijske investitore (odnosno, Private-Equity firme) kao skakavce i ini cirao besprimernu kampanju protiv njih, ove kompanije nisu uopšte reagovale. Iako su se njihovi menadžeri osećali oklevetanim i postavljenim na „stub srama“, njihova reakcija je izostala. Moguće rešenje: u ovakvoj situaciji je ovlašćeno Udruženje finansijskih investitora ili investicionih fondova moglo da reaguje sa svojom formulacijom i karakterizacijom događaja, koje bi pokrenulo novu debatu. Svakako da je neugodno pronaći nov termin, čiji bi efekat i dejstvo nadjačali značenje Münteferingove metafore. U kontra-ofanzivu bi investitori mogli da krenu uvođenjem druge, inteligentnije i simpatičnije životinje, koja bi aktivnost i delovanje investicionih fondova pozitivno izrazila. U Nemačkoj je, svakako, to medved (zaštitni znak glavnog grada Berlina). Npr. „Mi nismo nikakvi skakavci. Mi smo mede“. Iz ovog slogana bi nastala kampanja jakih (medveđih) ar gumenata protiv slabih argumenata (skakavaca). Kako bi temu još više aktuelizovalo, Udruženje bi moglo da pošalje priveske sa medama svim poslanicima Bundestaga, kao i svim novinarima. Pored toga, moglo se uputiti i javno saopštenje u vidu pisma u kome bi se „ska kavci“ posebnom formulacijom doveli u vezu sa preživljavanjem dece u Africi, Aziji i Južnoj Americi. Jezik daje širok spektar elegantnih mogućnosti, kojima se javnost može ubediti, mo tivisati ili oduševiti. Međutim, strategiju formulacije treba izbegavati u slučajevima krize koje se dovode u vezu sa drogom i narkoticima.
53
Praktič an model komunik acije u kriznoj situaciji SPEM Porter Novelli Komunikacijska skupina36 je razvila praktičan metod kriznog komuniciranja koji je predstavljen na slici 8.37 Predviđanje i definisanje određenih kriza
Pripreme za moguću krizu - određivanje javnosti - formiranje kriznog štaba - priprema kriznog priručnika - priprema PR-menadžera
Komuniciranje u krizi - preuveličavanje krize - određivanje ciljeva i ključnih javnosti - oblikovanje poruka - izbor alata za komunikaciju
Prva dva sata - formiranje kriznog štaba - priprema centra za komunikaciju - komunikacija sa najoštećenijim ciljnim grupama i zaposlenima
Sledeća 24h - komunikacija sa ostalim ključnim javnostima (mediji, akcionari, poslovni partneri), uticajnim i važnim javnostima, lokalnom zajednicom...
Analiza - merenje uspešnosti komunikacije, - komparacija planiranog sa postignutim, - priprema nacrta poslovanja i komunikacije u budućnosti
Slika 9: Model krizne komunikacije 36 SPEM Komunikacijska skupina je vodeća specijalizovana agencija za savetovanje i sprovođenje aktivnosti strateškog komuniciranja, odnosa sa javnošću, pitanja od javnog značaja, istraživanja i obrazovanja u regiji JI Europe. Obuhvata predstavništva u Sloveniji (Maribor, Ljubljana), Hrvatskoj (Zagreb), Belgiji (Brisel) a preko svojih partnera prisutna je i u Bosni i Hercegovini, Srbiji, Crnoj Gori, Makedoniji i Albaniji. 37 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str.151.
54
Strategija interne komunik acije u kriznim situacijama Komunikacija sa zaposlenima i njihovim porodicama predstavlja najkompleksniji oblik krizne komunikacije. Interna komunikacija u kriznim situacijama je uglavnom zanemarivana kao oblast proučavanja, iako je od velike važnosti za kompaniju sprovođe nje kvalitetne komunikacije sa zaposlenima. Zaposleni mogu biti neposredno uključeni u krizu ili izloženi njenom uticaju. Zaposleni predstavljaju „ambasadore“ kompanija i tokom krizne situacije često dola ze u priliku da interpretiraju događanja svojim porodicama, prijateljima i potrošačima. S tim u vezi, oni moraju imati pristup informacijama koje je kompanija namenila me dijima. Dakle, zaposleni ne smeju prvo da saznaju informacije iz medija. Na taj način se sprečava pojava glasina, a ujedno se zaposleni javljaju kao faktor pomoći u uklanjanju grešaka koje se mogu pojaviti u komunikaciji ili pri razjašnjavanju događaja. Postoji mnogo ključnih javnosti (rodbina, prijatelji, poznanici...), koje iz radoznalosti od zaposlenih žele dobiti informacije o krizi u kojoj se našla kompanija u kojoj su oni zaposleni. Njihov moral ili ponos mogu biti ugroženi ukoliko osete i saznaju da je njihov poslodavac odgovoran za krizu.38 Od velike je važnosti da zaposleni poseduju i osećaju pripadnost i lojalnost kompaniji, što je moguće ukoliko kompanija ima pošten, iskren i već dobro izgrađen odnos prema zaposlenima. U cilju njihovog obaveštavanja i infor misanja kompanija mora da upotrebi i dodatne kanale komunikacije. Zaposleni mogu biti informisani putem elektronske pošte, pisama, štampanih obaveštenja, obaveštenja na oglasnim tablama ili telefonski. Plan komunikacije u kriznim situacijama mora da bude predočen zaposlenima. Time kompanija pokazuje svoju iskrenost, transparentnost i otvorenost. Zaposleni koji imaju dovoljno dobrih informacija dolaze u priliku da zajedno sa kriznim štabom rešavaju problem i svojim predlozima mogu samo da pomognu efikasnijem i efektivnijem pre vazilaženju krize. Najvažnije je stvoriti situaciju u kojoj je novonastali problem „zajednički problem“. Zaposleni moraju biti svesni ozbiljnosti situacije i onoga šta se od njih očekuje. Ukoliko zaposlenom priđe novinar i zamoli ga za komentar događaja, on mu mora odgovoriti da nije najprikladnija osoba za davanje izjava i uputiti na PR sektor. Tom prilikom se novinaru može uručiti vizit-karta PR menadžera. Ako su zaposleni oštećeni ili povređeni kriznom situacijom, menadžment se mora postarati za nadoknadu štete. Najvažnije je potvrditi prisutnost - odnosno odsutnost radnika na samom mestu događaja i proslediti te informacije porodicama zaposlenih, jer bi se u suprotnom situacija okrenula protiv kompanije. Porodica i rodbina zaposlenih će se interesovati o povredama zaposlenih, gde, kada i kako mogu videti svoje najdraže i kako im kompanija može pomoći u tome. Ukoliko je krizna situacija izazvala smrtan slučaj, informacija se ne sme saopštiti telefonom, već isključivo lično, po mogućstvu, u pratnji policije. Članovi kriznog štaba se moraju pobrinuti da ažuriraju spisak radnika sa imenima najbližih članova porodice, koje mogu obavestiti o smrti zaposlenog. 38 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str.170.
55
KRIZNI ŠTAB Krizni štab predstavlja centralni organ u kompaniji koji upravlja krizom. On definiše i određuje kriznu situaciju. U kriznom štabu se odvijaju sve komunikacione aktivnosti. Posebno se ističe funkcija PR menadžera, koji je deo kriznog štaba i koji obavlja komu nikaciju ka spoljnom okruženju i zadužen je kontakt sa medijima. Jedinstvo u komuni kaciji kompanije sa faktorima eksternog i internog okruženja omogućava izbegavanje glasina i negativnih priča o kompaniji. Kompleksan i dinamičan karakter krize zahteva posebnu pokretljivost od strane kompanije. Vrsta krize uslovljava i članove kriznog štaba, bez obzira na hijerarhijsku ustrojenost kompanije. Ukoliko je reč o nekoj finansijskoj malverzaciji, neophodno je da se u kriznom štabu nađe neko od eksperata za ovu oblast. Generalisti, eksperti u po jedinim oblastima, su optimalni za ovu ulogu u kriznom štabu. Ovo se odnosi posebno na:39 • kreativnost i konceptualno razmišljanje u razvoju i sprovođenju strategije, • znanje i iskustvo za kompetentnu ocenu stanja, • sposobnost komunikacije i verodostojnost u prezentaciji i formulaciji stava kom panije, • organizacione sposobnosti za pridobijanje interne podrške za odabranu strategiju i eksternog sprovođenja iste. Krizni štab se sastoji iz taktičkog kriznog štaba i strateškog tima, koji su međusobno povezani. Glavni zadaci taktičkog kriznog štaba leže u sprovođenju i obezbeđivanju konstantne i svakodnevne komunikacije. Pod ovim se, takođe, podrazumeva izvođenje komunika cijskih aktivnosti, delegiranje i monitoring sledećih koraka: • izrada štampanog materijala, • raspored ljudskih resursa za telefonsku centralu, ulaze, vozni park itd., • formiranje komunikacionih kanala, • obezbeđivanje tehičke komunikacije preko telefona, telefaksa, teleksa, kompjutera i Interneta, • obezbeđivanje dodatnih kapaciteta i resursa, npr. ukoliko dođe da nestanka elek trične energije, prekida u telefonskom saobraćaju..., • kontakt i zbrinjavanje važnih osoba i funkcionera, koje kompanija želi da infor miše. Strateški tim, na drugoj strani donosi odluke koji se tiču komunikacionih aktivnosti kompanije. Baza ovih odluka se nalazi u radu taktičkog kriznog štaba, analiza i vred novanja izveštaja i informacija u medijima, koji su obuhvaćeni situacionom analizom. 39 R.Mathes,H-D.Gärtner,A.Czaplicki,KOMMUNIKATION IN DER KRISE,a.a.O.,Institut für Medienentwicklung, Frankfurt,1991,str.229.
56
Strateški tim odobrava ciljeve, utvrđuje posebne mere kojima se ti ciljevi moraju reali zovati, koordinira odgovornostima vezanim za postavljene mere i određuje vremenski okvir za njihovo sprovođenje. Svi članovi kriznog štaba moraju biti odabrani prema svojim kvalitetima i veštinama, kao što su maštovitost, hladnokrvnost, kreativnost, poznavanje poslovanja kompanije, odanost i privrženost kompaniji i sposobnost donošenja brzih, efektivnih i jasno izra ženih odluka. Kriznim štabom mora da koordinira jedan čovek. Članovi kriznog štaba moraju od rediti i zamenika koordinatora, a u svoj rad bi trebalo da uključe i menadžere proizvodnje i ostalih sektora, kao što su istraživanje, prodaja, finansije, inženjering itd. Koordinator je zadužen za stvaranje i usmeravanje tima. On upoznaje članova kriznog štaba sa pro cesima krizne komunikacije. Kao odgovorno lice, on mora prepoznati različite osobine, vrline i veštine članova tima i da ih iskoristi kao prednost u rešavanju krize. Prema Re gesteru, krizni štab bi trebalo da uključi menadžere sa sledećim osobinama:40 Čovek od ideja je kreativni član, koji ostalim menadžerima stalno prosleđuje nove ideje i predloge. On predlaže nove ideje i strategije. Koordinator vrši selekciju tih ideja bez sprečavanja dotoka i priliva novih kreativnih ideja. Sposoban je da uspešno iskoristi kvalitete koje tim (krizni štab) poseduje. Urav notežen je i zna koje su jake a koje su slabe tačke članova grupe i u stanju je da iskoristi prednosti i potencijale svakog pojedinca u grupi. Više se oslanja na zdravorazumsko rasuđivanje nego na intelektualno promišljanje. Nije agresivan dok upravlja grupom. Komunikator je zadužen za protok informacija u timu i van njega. On ne bi treba lo da bude koordinator, ali mora da ima izražene sposobnosti i veštine komunikacije. Usmeren je na privođenje zadatka kraju u okviru određenog roka i obezbeđivanje re zultata najvećeg kvaliteta. „Đavolji advokat“ mora da postoji u timu kao pojedinac koji će ukazivati na nega tivna viđenja svake predložene ideje i rešenja. „Ćata“ je zaposleni koji vodi beleške, zapisnike i dnevnike sa sastanaka kriznog šta ba. Njegovu ulogu treba da dobije osoba koja je već duže vreme zaposlena u kompaniji i dobro upoznata sa njenim poslovanjem i tehničkim procesima. On mora biti vešt i biti sposoban da se izrazi jezikom laika. Humanist je osoba koja je okrenuta ljudima. Njegovi predlozi i rešenja su uvek usre sređena i okrenuta ka ljudskom viđenju problema i krize. U kriznoj situaciji, od velike važnosti može biti prisustvo profesionalnog konsultanta za upravljanje stresom, koji će pomoći članovima kriznog štaba. Ovakav profesionalni konsalting predstavlja investiciju od neprocenjive vrednosti, jer on ne predstavlja samo pomoć ljudima koji su pod stresom, već je njegovim prepoznavanjem, na neki način, indikator istog.
40 Preuzeto i modifikovano prema: B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str.157.
57
UGLED KOMPANIJE U KRIZNOJ SITUACIJI Praksa pokazuje da se veliki broj kompanija bavi sopstvenom reputacijom vrlo površno i uglavnom kada je ona ozbiljno ugrožena.
Odnos između identita, imidža i ugleda Čitaoci se često dovode u zabunu prilikom upotrebe pojma „ugled kompanije“ koji se često zamenjuje ili čak poistovećuje sa „identitetom“ i „imidžom organizacije“. Iako su ovi pojmovi i njihove definicije slične i imaju dosta toga zajedničkog, između njih ipak postoje razlike. Uopšteno rečeno, identitet je ono što kompanija predstavlja u stvarnosti. To je ono što kompaniju diferencira u odnosu na konkurenciju. Identitet je više od samog vizuel nog identiteta i predstavlja skup činioca i faktora kojima se jedna kompanija predstavlja javnosti. Imidž kompanije predstavlja refleksiju njenog identiteta - dakle, ono što javnost misli o kompaniji. Ovde je reč o stereotipima i vrednosnim sudovima koje pojedinac ima u odnosu na kompaniju. S obzirom da svaki pojedinac može stvoriti različiti sliku i predstavu o ciljnom objektu (u ovom slučaju o kompaniji), možemo govoriti o više različitih imidža. O ugledu kompanije je reč kada je njen imidž u skladu sa vrednostima javnosti i po trošača. Sam proces formiranja ugleda traje mnogo duže i komplikovaniji je od procesa oblikovanja imidža. Kompanije mogu da koriste ugled kao stratešku vrednost u tržišnoj utakmici njegovom implementacijom u marketing-miksu. Najbitniji faktori koji predstavljaju ugled kompanije su njeni resursi. Najbolji brani oci ugleda kompanije kada dođe do krizne situacije su njeni zaposleni, koji će efikasno komunicirati sa svim javnostima. Dobri menadžeri poznaju okruženje kompanije i u kriznim situacijama će iskazati brigu prema svojim potrošačima, odgovornost prema društvu i životnoj sredini, u cilju isticanja pozitivnih vrednosti kompanije, kako bi se dugoročno uticalo na kompanijski ugled. Ugled je najdragocenija imovina organizacije i zato ga treba pažljivo izgrađivati.41 Jedan od glavnih činioca uspeha jedne kompanije je njen ugled, koji utiče i na uspe šnost prodaje proizvoda i usluga. Narušen ugled obezvređuje poslovnu aktivnost jedne kompanije, i sve što je sa njima povezano. Nasuprot tome, veliki ugled pojačava sve što jedna kompanija jeste, što radi i govori.
Identitet
komunikacija
Imidž
vrednosni sistem javnosti
Ugled
41 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str.108.
58
Krizna situacija ugrožava sposobnost kompanije da preživi, a samim tim i ostvare nje misije, vizije i ciljeva. To dovodi u pitanje opstanak kompanije. Iako na prvi pogled kriza nema tako dramatične razmere, njen negativni uticaj na imidž kompanije može biti veliki i toliko destruktivan da ugrožava dugoročni opstanak kompanije. One se su očavaju sa lošim publicitetom u javnosti, negativnim i često zlonamernim novinskim člancima i natpisima u štampi. Jedan od glavnih ciljeva kompanije, kada dodje do konfliktnih i kriznih situacija, je da sačuva i očuva imidž i poverenje koje ta organizacija ima u javnosti. Time se znatno olakšava „popravljanje slike kompanije“ u procesu nakon krize. Ponašanje kompanije u konfliktnim i kriznim situacijama ima trajno dejstvo na poverenje, reputaciju i buduće odnose sa socijalnim i privrednim partnerima. Poverenje koje jedna kompanija ima u javnosti i njen ugled su od velike važnosti za uspešno savladavanje krizne situacije. Istraživanja su pokazala da organizacije sa velikim ugledom imaju mnogo veće šanse da ih javnost u kriznim situacijama shvati i podrži.42 Naklonjenost javnosti u takvim situacijama predstavlja ključni faktor značenja za ugled i opstanak kompanije. Menadžment ne može da izgradi poverenje i ugled bez temeljne i sistematske komunikacije za eksternim i internim javnostima. Praksa pokazuje da se veliki broj kompanija bavi sopstvenom reputacijom vrlo po vršno i uglavnom kada je ona ozbiljno ugrožena. Tada je posao očuvanja reputacije vrlo složen, a efekti mnogo manji nego da se kompanija reputacijom bavila u kontinuitetu. Angažman stručnjaka za krizne situacije često nije dovoljan da bi se anulirala nastala šteta. Slučaj „Humane“ Drastičan primer krize u koju kompanija može da zapadne jeste situacija u kojoj se našla „Humana“, poznati proizvođač dečije hrane, čije je mleko u prahu uzrokovalo smrt devet beba u Izraelu. Uz razvijene komunikacije i adekvatno reagovanje, kompa nija je uspela da sačuva udeo na gotovo svim tržištima bez obzira na krizu. „Humana“ je istinito i brzo pružila informaciju o uzroku smrti beba, kao i planu za zaštitu svojih potrošača. Javnost je to prepoznala kao iskren napor ove kompanije da učini sve što je moguće kako bi se šteta anulirala i u budućnosti izbegla slična situacija. Božidar Novak u svojoj knjizi „Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima“ navodi neke od prednosti dobrog imidža i velikog ugleda. Prema njemu, ugled kom panije: • povećava prihode jer omogućava formiranje više cene proizvoda i usluga, • omogućava snižavanje troškova oglašavanja jer su prepoznatljivost i poverenje robnoj marki veće, • garantuje jednostavnost i uspeh novih proizvoda, • obećava profesionalne odnose s poslovnim partnerima, • onemogućava mobilnost konkurentnih kompanija, • povećava prepreke za ulazak novih konkurenata na tržište, 42 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str.108.
59
• privlači bolje i kvalitetnije zaposlene, • privlači investitore i povećavaju mogućnost pristupa tržištu kapitala, • osigurava potporu i poverenje, što je od posebne važnosti kada se kompanija su očava sa kriznim događajima, • značaj dobrog imena u orijentaciji potrošača je veće ukoliko je koncentracija kon kurentskih firmi veća, veća ponuda i što je manja razlika među njima. Dobro i prepoznatljivo ime je posebno važno ukoliko potrošaču na raspolaganju ne stoji dovoljan broj informacija o proizvodima i uslugama.
Strategije za očuvanje ugleda kompanije Za najgori scenario uticaja krize na ugled kompanije, neophodna je priprema strate gije koja će uključiti krizni štab u rešavanje krizne situacije, portparola koji će sarađivati sa medijima i posebnu strategiju za odnos sa medijima. Dovoljno je da ova strategija predstavlja proširenu i dopunjenu strategiju za komunikaciju sa medijima. Ona sadrži vremenski plan komunikacije sa medijima, vrstu informacija koja će biti plasirana u javnost, kao i metode komuniciranja sa zaposlenima, medijima i preostalim ključnim javnostima. Kompanije na krizu reaguju na različite načine. Strategije koje slovenačka preduz eća koriste u praksi se mogu podeliti na pet glavih grupa:43 1. Strategija priznanja. Priznavanjem krivice, kompanija neposredno traži od jav nosti da joj se pruži nova prilika. Strategija priznanja je preporučljiva za pridobi janje naklonosti javnosti. Praksa je pokazala, da u većini slučajeva, javnost izlazi u susret kompaniji i pruža joj novu šansu. Krajem 2008. godine, direktor i glavni urednik „Službenog glasnika“44 obustavio „Biografije ličnosti koje su obeležile srpsku modernu istoriju“ zbog kritika stručne i široke javnosti na izbor i kriterijume za taj izbor. Do toga je došlo posle pisanja me dija o spisku 30 ličnosti koje su obeležile modernu srpsku istoriju, a čije je biografije „Službeni glasnik“ nameravao da objavi. Među njima su Karađorđe Petrović, Prota Mateja Nenadović, Josip Broz, Dragoljub Jovanović, Milovan Đilas, Koča Popović, Ivan Stambolić i Slobodan Milošević, ali nije bilo mesta za ubijenog premijera Zorana Đin đića. Srpska javnost je ovo dočekala sa negodovanjem i oštrom kritikom. Direktor je uputio iskreno izvinjenje i obratio se javnosti na konferenciji za štampu: „Uvažavajući i poštujući kritike, primedbe, sugestije i predloge koje smatram korisnim za realizaciju ovakvog projekta, posle detaljnih i ozbiljnih priprema doneo sam odluku da se proje kat za sada obustavi“. „Hteo neko ili ne, bio njegov protivnik ili njegov istomišljenik, Zoran Đinđić bezuslovno ulazi u modernu srpsku istoriju, i to kao reformator i kao žrtva onoga što je činio kao reformator. Đinđić će u modernoj srpskoj istoriji biti u 21. veku jer je on bio premijer od 2001. do 2003. godine.“ 43 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str. 153. 44 http://www.blic.rs/politika.php?id=70467
60
Ovi slučajevi su česti u zdravstvu, građevini, farmaciji i prehrambenoj industri ji. Vrlo često takve krizne situacije se uproređuju sa sličnima u drugim ustanovama, kompanijama ili čak državama, kako bi se javnost lakše uverila da se zaista radi od ne srećnom slučaju, koji je više statističke prirode, a ne rezultat neprimerenog ponašanja kompanije. Priznavanje greške od strane kompanije, kojim se potvrđuje njena krivica, prati i ponuda za odštetu svim oštećenima u krizi. Ponekad rukovodstvo kompanije preuz i ma punu odgovornost i neretko daje otkaz ili ga dobija, ukoliko je reč o krizi velikih razmera. 2. Strategija pravne pomoći. Ova strategija se ne ubraja u najdelotvornije. Advokati, po pravilu, ne razmišljaju o ugledu svog klijenta, već samo o uspešnom okončanju postupka i dobijanju tužbe. Tužba može da ima pozitivan ishod za kompaniju, ali i negativan publicitet koji je prati i može da ga nadmaši po svom intenzitetu. U politici je čest slučaj da neki funkcioneri tuže medije zbog klevete. Iznos koji mogu dobiti na sudu je bitno manji od negativnog publiciteta koji ih prate tokom suđenja. Dakle, pravna pomoć u većini slučajeva ne može da kompenzuje posle dice nastale negativnim publicitetom. 3. Strategija ćutanja. Na pitanja novinara o kriznoj situaciji „bez komentara“ je čest odgovor portparola kompanije. Ova reakcija se temelji na pretpostavci da će ma nja percepcija krize u javnosti zadržati krizni događaj na niskom nivou i manje će štetiti ugledu kompanije. Tipični za ovu strategiju su primeri kada kompanija ćuti i istovremeno se trudi da spreči širenje vesti o njoj. Jedan bračni par tužio je poznati američki restoran brze hrane „McDonalds“ od kojeg traži tri miliona dolara odštete nakon što su fotografije gole žene, koje su se na lazile u mobilnom telefonu njenog supruga koji je zaboravljen u restoranu, završile na Internetu. Suprug je u julu 2008. godine slučajno ostavio mobilni telefon u restoranu u Arkanzasu, ali je odmah kontaktirao osoblje tog restorana, koje mu je obećalo da će sačuvati telefon dok ne dođe po njega. Međutim, fotografije su se ubrzo pojavile na Internetu, a uz njih i ime, adresa i broj telefona žene. Supruga kaže da je počela da dobija uvredljive pozive i telefonske poruke u vezi sa slikama, i da su ona i njen muž na kraju bili primorani da se isele iz svoje kuće i presele u novi dom. Bračni par je tužio korporaciju „McDonalds“, vlasnika franšize i menadžera restorana, zbog pretr pljenog duševnog bola, stida i povrede časti. Oni takođe u optužnici navode gubitak zarade i troškove oko selidbe u novi dom. „McDonalds“, vlasnik franšize i menadžer restorana se nisu oglasili, a fotografije su u međuvremenu uklonjene sa Web stranice na kojoj su bile obljavljene. Jasno je, da jedan brend, kao što je „McDonalds“ može sebi da dozvoli defanzivan stav u odnosu na krizu. Iako je njihovo ćutanje otvorilo vrata spekulacijama, pasivna strategija je dala efekat očuvanju ugleda kompanije „McDonalds“, s obzirom da su aktivnosti kompanije bile usmerene na uklanjanje spornih slika sa Interneta. 4. Strategija povlačenja i napada. U krizama velikih razmera, kompanija obično povlači proizvod i kasnije ga uvodi u izmenjenom obliku sa novim karakteristi
61
kama i svojstvima. Mnoge kompanije se suočavaju sa prinudom povlačenja svojih proizvoda iako ne postoje pravi dokazi o njihovoj opasnosti. Ponekad se menadžment kompanije u krizi odlučuje i za agresivniju reakciju na no vonastali događaj. Napadnija reakcija rezultira većim prisustvom u medijima, konstant nim oglašavanjem i predstavljanjem svoje verzije događaja. Ova strategija se većinom upotrebljava za krize koje traju duži vremenski period. 5. Strategija traženja širih razloga za nastanak krize. Ova strategija se temelji na prebacivanju krivice na druge, a samim tim i uključivanje novih aktera u kriznu situaciju. Pored toga, kompanija se oslanja na autoritete i mišljenje nekih uticajnih privrednih udruženja, vladinog i NVO sektora, priznatih ličnosti jakog autoriteta, za koje menadžment veruje da će ih podržati u javnosti. Ova strategija je mahom zastupljena u privrednim granama, u kojima kriza utiče ne samo na pogođenu kompaniju, već i na ugled svih subjekata koji su povezani sa njom, kao i na celu privrednu granu. Eksplozija na nuklearnom reaktoru u Černobilju je drastično smanjila poverenje u nuklearnu tehnologiju. Analogijom, ovo važi i za brojne primere izlivanja nafte u vodene površine, koje u negativan kontekst stavlja celokupnu naftnu industriju. Prebacivanje krivice na drugu stranu može rezultirati uspehom, ali vrlo često izaziva neželjene efekte. Kada je u Hrvatskoj u SDK banci doslo do krize likvidnosti, u banci su izjavili da je uzrok tome nesporazum između Narodne banke i SDK. U ovom slučaju45 se kriza uspešno završila, jer je uprava banke zajedno sa savetnicima aktivno učestvovala u rešavanju krize. Čest je slučaj da se prilikom izlivanja nafte odgovornost prebacuje između rafinerije, prevoznika i kompanije naručioca. Studija slučaja: Pokušaj vraćanja poverenja javnosti kompanije BFGoodrich46 Kompanija BFGoodrich u svom objektu Avon Lake u američkoj državi Ohajo je radila na pripremanju plana koji je trebalo da lokalno stanovništvo da upozna sa no vim zakonom, po kome sve kompanije koje se bave proizvodnjom hemikalija moraju da objave bilo kakvo ispuštanje ili izlivanje štetnih materija. Odnosi „BFGoodrich“-a sa lokalnim stanovništvom su bili harmonični, osim u jednom momentu sedamdesetih godina, kada je otkriveno da dugotrajna izloženost dejstvu jedne materije koja se koristila u fabrici može da izazove pojavu jedne vrste karcinoma. S obzirom da je taj konflikt bio rešen, novu krizu je pretio da izazove novi zakon koji je donela Vlada SAD-a 1986. Već 1988. godine je novi zakon postavio pitanje dodatnog izveštavanja, pa se stvo rio utisak da angažovanost „BFGoodrich“-a na tom polju polako slabi. Tendencija 45 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str. 142 46 Preuzeto i modifikovano prema:S.Blek,ODNOSI S JAVNOŠĆU,Clio,Beograd,2003,str.179-182.
62
ka negativnom skretanju je bila očigledna, pa je osnovano koordinaciono telo, koje je bilo zaduženo za pomoć u komunikaciji kompanije sa lokalnom zajednicom. Pre ne go je napor ovog tela mogao da urodi plodom, serija incidenata je izazvala negativne natpise u štampi, povećala nepoverenje javnosti i prisilila koordinacionu komisiju da proširi program namenjen ključnim javnostima. Početkom 1989. napori komisije su počeli da donose prve rezultate, ali je to napredovanje zaustavljeno u junu mesecu iste godine, kada je jedan zastareo izveštaj o opasnostima oboljenja od raka dobio širok publicitet, a novi u nizu incidenata u kompaniji još više uznemirio stanovništvo. „BFGoodrich“ je angažovala lokalnu konsalting agenciju za odnose s javnošću, koja je u saradnji sa koordinacionim telom počela da radi na novom programu odno sa sa društvenom zajednicom. Ovaj plan je trebalo da doprinese ponovnom vraćanju poverenja u kompaniju. Istraživanje. U fabrici su se svi osećali isfrustrirano što nije bila ispričana prava priča i prava istina, mada su u menadžmentu tvrdili da se njihova privrženost zaštiti životne sredine može proveriti. Izgledalo je da njihov publicitet i publikacije predsta vljaju dobru osnovu za veće komunikacijske napore, s tim da se novi materijal uprosti kako bi bio dostupan i laicima. Planiranje. Planovi koordinacionog tela su u avgustu 1989. implementirani u širi program koji je obuhvatio globalne ciljeve i strategiju. A ciljevi su bili: • poboljšati imidž kompanije izgrađivanjem poverenja u bezbednost i sigurnost njenog proizvodnog procesa i jasnim prepoznavanjem kompanije kao dobrog korporativnog građanina; • smanjiti zabrinutost zbog uočenih grešaka, kroz razumevanje procesa rada u fabrici i postupaka u rukovanju materijalom i otpadom; • izgraditi solidnu osnovu za dobijanje društvene podrške kojom bi se olakšalo buduće proširenje i neutralisanje perifernih napada na kompaniju, čime bi se sprečila nekorektna kritika u budućnosti. Identifikovano je šest ciljnih grupa: lokalni mediji, lokalni zvaničnici, škole u Avon Lejku, lokalne uslužne i privredne delatnosti, zaposleni u kompaniji i stanovništvo Avon Lejka. Program strategije. Strategija je imala četiri glavne tačke: 1. Biti otvoren, iskren i pošten. 2. Upoznati ključnu javnost sa kompanijom, njenim radom i načinom poslova nja. 3. Izložiti poslovanje fabrike na prijateljski način, stavljajući naglasak na finalne proizvode načinjene od ekoloških materijala. 4. Opisivati poslovanje jezikom koji će svima biti razumljiv i jasan. Novi plan je obuhvatao jedanaest velikih područja u kojima će se kreirati odnosi s ključnom javnošću. Za ove posebne aktivnosti sektora za odnose s javnošću je odo bren poseban budžet za 1990. godinu za manifestaciju „Kuća otvorena za lokalnu zajednicu“.
63
Sprovođenje. U toku 1990. i 1991. koordinaciono telo je sprovelo sve četiri ključne tačke programa, a preduzeti su i neki novi koraci. Manifestaciju „Kuća otvorena za lokalnu zajednicu“ imala je više od 5.500 učesnika, a istraživanje koje se odvijalo posle toga pokazalo je veoma pozitivno mišljenje društvene zajednice. Takođe, u program „Saradnja sa školama“ prve godine je uključeno dvesta obila zaka, 25 „nadgledanih“ doživljaja i 50 predstavljanja u učionici. PR sektor je primio povećan broj zahteva, pa su preduzeti koraci da se ovaj sektor dodatno osnaži. „Dan Zemlje“, koji se održavao 1990. godine, podržala je društvena zajednica, a za posleni su dali svoje projekte i cela manifestacija je imala odličnu medijsku podršku. Procena. Kompanija „BFGoodrich“ je izradila plan odnosa s javnošću koji je bio upućen stanovništvu Avon Lejka zabrinutom zbog prisustva hemijskih elemenata u svojoj sredini. Globalni cilj je bio da se poboljša odnos javnosti prema kompaniji. Za manje od dve godine, kompanija je bila zadovoljna očiglednim poboljšanjem. Iskrenom i istinitom komunikacijom, kompanija „BFGoodrich“ uspela je da minimizira prirodni strah lokalne zajednice i da izgradi poverenje stanovnika u svoje poslovanje. Ovakav otvoreni pristup korporativnoj komunikaciji i transparentnost u radu su pokazali uspeh u kompaniji „BFGood rich“. Ova strategija predstavlja uspešan model, koji se može primeniti na sve hemijske industrije, ali i na bilo koju drugu kompaniju ili industrijsku granu koja pokušava da ojača svoj odnos sa lokalnom zajednicom i povrati narušeni ugled i imidž. Ovaj model, uzimajući u obzir Novakovu podelu strategija za očuvanje kompanij skog ugleda47, kompanija „BFGoodrich“ je primenila strategiju koja predstavlja simbiozu većine delova pomenutih strategija. Kompanija ne samo da je priznala svoju krivicu, uključila outsourcing kompanije u rešavanje krize, već je u jednom momentu ćutala i zataškavala pojedine izveštaje. Pored toga, iskorišćeni su i delovi strategije povlačenja i plasiranja proizvoda sa drugim svojstvima (ekološki, biljni proizvodi) i strategije traže nja širih razloga za nastanak krize, prema kojoj je koordinaciona komisija uključena u prevazilaženje novonastale situacije. Smatra se da je jedini način da se izmeri uspeh kriznog PR-a stepen očuvanja ili vra ćanja poverenja u kompaniju.
47 Prema ovoj podeli postoji pet strategija kojima se može povratiti izgubljeni imidž i narušeni ugled izazvan kriznom situacijom: strategija priznanja. strategija pravne pomoći, strategija ćutanja. strategija povlačenja i napada i strategija traženja širih razloga za nastanak krize.
64
PRAVNI OKVIR KRIZE Krizna situacija može da ima veze i sa sukobom kompanije sa zakonom. Svojim aktivnostima, kompanija može da napravi pogrešne korake koji mogu da je odvedu na „drugu stranu“ zakona. Mnogobrojni pravni koraci, kao što su tužbe, opomene, stoje kompanijama na raspo laganju. Međutim, oprezno se treba koristiti njima. Pre nego posegne za uključivanjem pravih sredstava, rukovodstvo kompanije treba da razmisli o naknadnim efektima pri mene pravnog sredstva. Angažovanje advokatskih kancelarija, a samim tim i uključenje institucije Suda u tok krize, može samo da produbi krizu i da „zaraćene“ strane samo dodatno udalji od eventualnog kompromisa. Zakon o informisanju Republike Srbije48 uređuje pravo na javno informisanje kao pravo na slobodu izražavanja mišljenja, kao i prava i obaveze učesnika u procesu javnog informisanja. Širok spektar pravnih mogućnosti stoji kompanijama na raspolaganju. Njihovu pripremu, primenu i dejstvo treba unapred preispitati, kako bi se željeni ciljevi i uspeh ostvarili. Kao što se novinari obavezuju etičkim kodeksom, da će izveštavati u javnom interesu tačno, pravedno, nezavisno, objektivno i nepristrasno, tako i kompanije moraju poslovati u skladu sa određenim moralnim normama. To svakako uključuje i poslovanje koje je u skladu sa Zakonom.
Outsourcing Praksa je pokazala da današnji menadžeri imaju iskrivljenu i nepotpunu sliku o svojoj pripremljenosti na krizu i o poznavanju postupaka delovanja u vanrednim situacijama. Smatraju da su vrlo dobro pripremljeni na krizne događaje, sve dok oni ne nastupe. Onda nastupa potpuno drugačija slika. U situacijama kada menadžment kompanije nema dovoljno znanja i vremena za efi kasno suočavanje sa krizom, preporučljivo je potražiti pomoć od stručnjaka za odnose s javnošću. Angažovanje spoljnih konsultantskih agencija i njihovo uključivanje u rešava nje konfliktnih i kriznih situacija je poželjno, takođe, kada ne postoji poseban sektor u kompaniji koji bi se pozabavio ovim pitanjima. Ovo važi, na primer, kada je kriza nastala u oblasti primene know-how tehnologije, koju kompanija ne poznaje. Konsalting (najčešće PR) agencije mogu biti od koristi u dve posebno osetljive oblasti. Najpre je reč o prikupljanju, selekciji, komentarisanju i interpretaciji informacija, kao i o formulaciji i slanju pravilne, ka ciljnoj grupi orijentisane, poruke.49 Ove agencije savetu 48 http://www.cpm.edu.yu/code/navigate.asp?Id=36 49 K.Apitz,KONFLIKTE,KRISEN,KATASTROPHEN,FrankfurterAllgemeine/Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987,str.88.
65
ju kompanije u kriznim situacijama, podučavaju menadžment efikasnoj komunikaciji, pomažu u minimiziranju rizika i smanjenju posledica nakon završetka krize. Krize bez pravnih posledica su vrlo retke. Druga značajna i osetljiva oblast se tiče eventualnih pravnih konsekvenci. Zato kompanija zahteva pravnu podršku u svim aspektima taktičke i strateške komunikacije, koja garantuje kvalitetno i sigurno opho đenje sa različitim aspektima prava. Pored sopstvenog sektora u kompanijama koji je zadužen za pravna pitanja, anga žovanje dodatnih konsalting usluga iz ovih oblasti je poželjno. Advokatska kancelarija može, npr. da potpiše sa kompanijom „Stand by“- ugovor, kojim će se obavezati na raspolaganje kompaniji, ukoliko dođe do krizne situacije. Prednosti ovakvih ugovora mogu biti:50 • kompetentnost u posebnim oblastima, • odgovornost pred instancama višeg reda (sudovima), • objektivnost, s obzirom da se situacija može posmatrati izvan kompanije. Važno je zajedničkim snagama odrediti područja mogućih opasnosti, jer će upravo vrsta krize sa kojom će se kompanija suočiti, uticati na odabir odgovarajuće strategije komunikacije pomoću koje će se kompanija zaštititi i odbraniti.
50 K.Apitz,KONFLIKTE,KRISEN,KATASTROPHEN,FrankfurterAllgemeine/Gabler Verlag, Wiesbaden, 987,str.224.
66
KRIZNI PR I MEDIJI Javno mnjenje Najvećem broju ljudi, mediji su jedino sredstvo informisanja. Mediji proizvode mišljenje. Razumevanje javnog mnjenja je od izuz etne važnosti za krizni PR. Javno mnjenje integriše onaj deo javnosti, na koji krizni PR sa svojim aktivnostima treba da utiče. Jed nom oformljeno mnjenje je teško promeniti. Ovo saznanje je od presudne važnosti za kompaniju i njen PR u kriznim situacijama. Javnost zahteva uvid u poslovanje - transparentnost, jer se tako može pripremiti na promene koje ona prouzrokuje. Saradnja kompanija i javnosti njima omogućuje bolje praćenje događaja i dešavanja u sopstvenom okruženju. Što se pre otkriju naznake kri ze, utoliko se efikasnije mogu doneti odluke i tako uticati na javno mnjenje. Može biti prekasno ukoliko kompanija čeka da javnost oblikuje svoje mnjenje. S tim u vezi, uklju čivanje javnosti u pripreme za krizne situacije omogućava njihovo uspešno rešavanje i prevazilaženje. Najvažniju ulogu u kreiranju javnog mnjenja igraju mediji. Odnosi s medijima pred stavljaju jednu od glavnih uloga i funkcija PR-a. Mediji su često najvažnija „karika“ i preduslov za stvaranje dobre reputacije. Najvećem broju ljudi, mediji su jedino sredstvo informisanja. Najveći deo onoga što se objavi u novinama, na radiju i televiziji, potiče iz sektora u kompaniji koji je zadužen za PR. Mediji proizvode mišljenje. Informacije iz medija mogu da slabe ili pojačavaju mi šljenja i stavove određenih društvenih grupa. Time se ne prezentuje potpuna slika o realnosti, već jedna selektovana i inerpretirana forma, koju prikazuju mediji. Kompanije moraju da „kalkulišu“ sa ovakvom realnošću, a koja nastaje upravo kroz već pomenutu selekciju. Takvi pokušaji kompanija bivaju uspešni samo kada su pravila selekcije ori jentisana ka novinarima. Predstavnicima medija treba pružiti sve ono što traže, u prikladnom obliku (audio, video, elektronski) i tačno na vreme. Osim toga, ne bi trebalo da se dogodi da neka „ne službena“ izjava dovede do nesporazuma i da se ne iskoristi bez navođenja izvora. Slučaj: malverzacije u BIP-u51 Nakon prodaje BIP-a konzorcijumu „Alita“ iz Litvanije i „Junajted Nordik Beve redž“ iz Švedske, agencija za privatizaciju u vanrednoj proveri, u junu 2008., uočila je brojne nepravilnosti. Radnici su optužili rukovodstvo da neispunjava obaveze so cijalnog programa i isplate otpremnina u skladu sa ugovorom. Kupac nije pružio ga rancije, a za isplatu dela otpremnina je izvršio potraživanje kao da je pozajmio novac od BIP-a, a to je morao da uradi iz sopstvenih sredstava. 51 http://www.blic.rs/ekonomija.php?id=49163
67
Agencija je otišla u iznenadnu inspekciju, po prijavi sindikata i malih akcionara. Podneta je krivična prijava jer je bivši direktor, u vreme dok je bio generalni direktor, iskorišćavajući teško imovinsko stanje i prilike u kojima se našao BIP, uzeo zajam od švedske kompanije „Junajted Nordik Beveredž“ iz Švedske. Ovu pozajmicu BIP mora da vrati za 18 meseci sa godišnjom kamatom od 17 odsto, uz zateznu kamatu od tri odsto. U krivičnoj prijavi piše i da su članovi UO, kao predstavnici većinskog vlasnika 51,9 odsto akcija „Alita“ iz Litvanije i „Junajted Nordik Beveredž“ iz Švedske, lažno prikazali izveštaj o finansijskom poslovanju za 2007. godinu. Bivši generalni direktor za novine je izjavio: - Nemam komentar na nešto što mi je apsolutno nepoznato. Ako me akcionari okrivljuju, i sami će morati da podnesu od govornost za iznošenje neistina. Rukovodstvo kompanije treba da izbegava odgovore kao što su „bez komentara“, jer je utvrđeno da kod najvećeg dela ciljnih grupa ovakav odgovor stvara uverenje da je krivica organizacije za neku grešku potpuna. Pre svega, takav odgovor se kosi sa osnovnim principima kulture i pristojnosti komunikacije, nije mudar i neće doprineti uspostavljanju dobrih odnosa sa novinarima i drugim predstavnicima medija. Prevas hodno treba ovladati veštinom da se kaže „ne“, a da se ne odbije novinar koji je želeo da postavi pitanje. Kompanije često potcenjuju značaj informisanja javnog mnjenja u krizi. Ovo je po kazao primer kompanije Sandoz AG, koja je 1986. nakon požara u svom pogonu morala da se bori sa veliki zagađenjem reke Rajne. Odgovorni ove kompanije su u intervju Spi egel-u od 17. novembra 1986., da ih je reakcija javnosti zatekla i da su precenili komu nikacijsku moć Sandoz-a. Komunikacija sa medijima u kriznim situacijama zahteva iskrenost i ne dozvoljava preuveličavanje i preterivanje u predstavljanju realnosti.
Znač aj medija za kompaniju tokom krize Mediji su najvažniji faktor u kriznoj situaciji. Nepisano je pravilo da ako mediji ne izveštavaju o nekom događaju, on i ne postoji. Jasno je da u komunikaciji sa ciljnim grupama javnosti, kompanija komunicira preko treće strane. Masovni mediji dobijaju stalno na značaju. Dokaz za to je konstantan rast provedenog vremena uz sredstva javnog informisanja. U Nemačkoj je u periodu od 1964. do 1990. korišćenje medija poraslo sa tri na preko pet sati dnevno.52 Glavni deo svake krize predstavlja komunikacija sa medijima. Mediji, kako samo ime kaže, jesu „sredstvo“, „prenosnilac“ informacija. Mediji su faktor koji sliku o kom paniji mogu da poprave ili pogoršaju. Znanje o medijima – kako raditi s njima, pripre miti sadržaj za njih, uvažiti njihove rokove, držati se traženih stilskih zahteva i privući publiku svakog od njih – glavni je deo posla sektora zaduženog za odnose s javnošću u 52 M.-L.Kiefer,MASSENKOMMUNIKATION 1990,in Media Perpektiven 4,1991,str.244-261
68
jednoj kompaniji. Njegov cilj je izgradnja odnosa međusobnog poverenja i poštovanja sa medijima. Zbog toga je za kriznu komunikaciju od velike važnosti razumevanje perspektive i pozicije iz koje mediji (i novinari zajedno sa njima) posmatraju kriznu situaciju, ali i način na koji je prihvataju i razumeju. Novinari su prisutni, pre svega, kako bi zadovo ljili „glad“ za informacijom i to čine u skladu sa uređivačkom politikom medijske kuće za koju su angažovani. Pored toga, kompanije treba da razmotre tzv. selekciju pravila. Ova pravila se označavaju kao nivo vrednosti vesti, koje nosi neki događaj. Ove vredno sti su npr. konflikt, negativnost, politička ili geografska blizina, učešće poznatih osoba, personalizacija događaja, vesti o dešavanjima koja emocionalno uzbuđuju primaoce poruka.53 Treba uzeti u obzir da postoje mediji sa više ili manje autoriteta. Mediji koji se od strane novinara najčešće navode kao izvor informacija, najviše utiču na formiranje mi šljenja kod javnog mnjenja. Oni služe kao orijentaciona tačka u oceni događaja. Zato „mediji – kreatori mišljenja“ imaju istaknutu ulogu u medijskom sistemu. Ne prema broju vernih korisnika, već prema posebnom položaju koji uživaju kod drugih „medi ja - konkurenata“. Značaj ovih medija najbolje oslikava primer prodaje platforme podmornice firme „Howaldtswerke“ iz grada Kiel na severu Nemačke o kojoj su lokalni i regionalni me diji ovog grada na severu Nemačke redovno izveštavali. Međutim, ovaj slučaj je dospeo u spektar interesovanja celokupne nemačke javnosti, tek onda kada su o njemu počele da pišu Frankfurter Allgemeine i Süddeutsche Zeitung. Mediji su najvažniji faktor u kriznoj situaciji. Nepisano je pravilo da ako mediji ne izveštavaju o nekom događaju, on i ne postoji. Oni obavljaju mnogo više od običnog izveštavanja o krizi: • otkrivaju krizne situacije i time onemogućavaju kompanijama da ih prikriju; • tragaju za informacijama koje oni žele da plasiraju u cilju povećanja svog tržišnog učešća (gledanosti, slušanosti ili čitanosti); • svojim izveštavanjem, najviše oblikuju mišljenje ljudi o kompaniji i time presudno utiču na njihov ugled; • izborom događaja o kojima izveštavaju, odlučuju koje će događaje tretirati kao krizu, a koje ne. Dakle, kriza nastupa tek kada je mediji proglase krizom. Kompanija mora da ostvari dobar kontakt sa medijima, posebno ako je reč o opasnosti po životnu sredinu, zdravlje i sigurnost stanovništva. U takvim slučajevima mediji će pomoći u posredovanju informa cija koje su neophodne za zaštitu ljudi. Ukoliko nije reč o takvoj opasnosti, rukovodstvo kompanije treba da obavesti medije o događaju tek kada obezbedi zaštitu okruženja i imovine, odnosno nakon provere događaja. Međutim, mediji se trude da jedinstvenim i neobičnim pričama koje sadrže „opštu istinu“ pridodaju emotivnu konotaciju. Tražeći senzacije, šokantne, a ponekad i bizarne vesti, mediji objavljuju samo ono za šta smatraju da će ostaviti dovoljno jak utisak na 53 R.Gärtner,A.Czaplicki,KOMUNIKATION IN DER KRISE,Institut für Medienentwicklung, Frankfurt,1991,str.30.
69
publiku i pobuditi njeno šire interesovanje. Vesti su interesantne medijima samo ako su sveže, relevantne, precizne, intrigantne i ako će njihovo objavljivanje zaintrigirati obične ljude i zainteresovati lokalne zajednice. Prema jednom istraživanju „dobru novinarsku priču“ može da čini samo 5 događa ja: katastrofe, krize, sukobi, zločini i korupcija. Takva priča mora da bude aktuelna, da izaziva pažnju publike i da ima neku posledicu po javnost. Ako se novinari ne nalaze na mestu kriznog događaja, kompanija ih mora sama pozvati. Ukoliko za to trenutno ne postoje druge mogućnosti, o događaju treba putem telefona obavestiti barem ključne novinare. Kompanije bi napravile veliku grešku, ukoliko bi svoju viziju, u kojoj su svi zaposle ni socijalno i zdravstveno osigurani, gde bilansi stanja i uspeha pokazuju besprekorne poslovne rezultate, pokušali da prenesu na novinare. U kriznoj situaciji, novinarima su ovi faktori i rezultati kompanije sekundarni. Prema jednom istraživanju (slika 10), sprovedenom u Nemačkoj54, tabloidi imaju najveći uticaj u pojačavanju kritike i kon flikta između kompanije i javnosti. Najmanji uticaj, u tom pogledu imaju pokrajinske, regionalne i lokalne novine. "žuta" štampa
95
5
nacionalni nedeljnik
97
3
89
TV
11
83
radio
17
lokalna štampa
70
30
regionalna štampa
68
32
53
pokrajinska (međuregionalna štampa) 0
intenzivira konflikt
20
47 40
60
80
100
smanjuje konflikt
Slika 10. Uticaj medija u krizi
Nastupi u javnosti tokom kriznih situacija Nastup u javnosti se ne vezuje isključivo za pojavljivanje u medijima, već to može biti držanje govora na nekom stručnom skupu, prezentacija, a u širem smislu i svako verbal no obraćanje nekoj grupi. Nastup u medijima je samo jedan deo nastupa u javnosti. Cilj svakog javnog nastupa je prenošenje jasne i upečatljive poruke, koju će svi razumeti i „o kojoj će se pričati“. Ako to nije učinjeno, javni nastup nije ispunio svoju glavnu misiju. 54 S.Homuth,WIRKSAME KRISENKOMMUNIKATION - THEORIE UND PRAXIS DER PUBLIC RELATIONS IN IMAGEKRISEN, Libri,2000,str.74.
70
Osnovno pravilo za nastup u javnosti je, pre svega, dobra informisanost o temi. Uko liko PR menadžer nije dobro informisan o temi, nastup će izgledati konfuzno, bez ideje i poruka najverovatnije neće biti preneta. U tom slučaju, neće biti pogođena ciljna grupa kojoj je poruka namenjena. Za svaki javni nastup je najvažnija priprema. To posebno važi u kriznoj situaciji. Neophodna je priprema teza o onome što se želi reći. Takav podsetnik, ne samo da je dozvoljen, već je i poželjan. Priprema treba da obuhvati kratke teze, koje će služiti kao podsetnik kako bi se pričalo planiranim redosledom i intezitetom i da se nešto ne bi propustilo. PR menadžeri su često skloni prekomernoj upotrebi stručnih termina, nerazumlji vih široj javnosti. U komunikaciji stručni jezik je poželjan jedino kada su ciljne grupe (slušaoci) kolege ili ljudi iz iste oblasti (npr. na nekom simpozijumu). Tada ne dolazi do nerazumevanja i pogrešnog tumačenja. S druge strane, prilikom obraćanja široj javnosti, van struke, PR menadžeri često upadaju u „zamku stručnosti“, jer pribegavaju upotrebi stručnih termina, koje javnost u potpunosti ne razume. To dovodi do nerazumevanja suštine, neprenošenja poruke i neispunjenog cilja komunikacije. U kriznoj situaciji, javnost očekuje objašnjenje od strane kompetentne, stručne, elo kventne i pouzdane osobe. U obraćanju javnosti, treba imati u vidu i prisustvo različitih nivoa obrazovanja ciljnog auditorijuma. Zato je cilj komunikacije u kriznim situacijama traženje ravnoteže - da oni sa manjom mogućnošću razumevanja i nižim nivoom obra zovanja shvate poentu i razumeju poruku i da oni sa visokim intelektualnim domašajem, sa dovoljno znanja, obrazovanja i kvalitetnom percepcijom ne budu uvređeni stepenom banalnosti i jednostavnosti koji prati poruku. Ovo je vrlo težak zadatak, ali se on uči i uvežbava vremenom. Za početak je dovoljno imati u vidu raznolikost ciljnih grupa prilikom nastupa u javnosti i prilagoditi rečnik tome. Da bi jedna poruka u javnom nastupu bila kvalitetno prenešena i dobro shvaćena, ona mora da poseduje nekoliko karakteristika: • Istinita poruka je osnovni postulat i suština PR-a. Jednom izrečena laž u odno sima s javnošću može biti kobna za kompaniju. Zato je bolje ne reći ništa, nego slagati. To se podrazumeva i za saopštavanje poruke. Ukoliko se vremenom po kaže da je poruka neistinita, PR menadžer (ili osoba koja je prenosi, direktor npr.) gubi na kredibilitetu i teško da ga ikada može povratiti. • Jasna poruka je nedvosmislena, sopštena je jednostavnim jezikom i razumljiva je svima. • Dosledna je ako se ne menja vremenom. Vrlo je opasna situacija ukoliko PR me nadžer menja poruku u toku jednog nastupa, pa iznese neku tvrdnju, koju posle nekim svoji drugim iskazom opovrgne. Poruka mora biti ponovljena nekoliko puta u toku jednog nastupa da bi je slušalac zapamtio. • Ubedljiva je ona poruka koja je dobro argumentovana. Takva poruka uliva po verenje slušaocima, jer se govornik tako kvalifikuje kao stručan, kompetentan i sposoban da reši problem.
71
• Podrazumeva se da je poruka bitna onome ko je saopštava, ali to nije dovoljno. Ukoliko predstavnici ciljne grupe ne shvate da je ta poruka upućena svakom od njih pojedinačno, da rešava njihove probleme, onda ona neće ni biti prihvaćena. Slučaj: Otpuštanje 150 radnika u „Plima holding“55 Zbog ekonomske krize, „Plima holding“ je krajem 2008. godine otpustila 150 od ukupno 650 zaposlenih. „To znači da će broj zaposlenih u tri preduzeća, ’Plima M’, ’Plima pek’ i ’Plima Vrnjci’ biti smanjen za nešto manje od jedne četvrtine i deo je me ra rigorozne štednje koja će biti uvedna u kompaniju“, rekao je vlasnik tog holdinga. On je kazao da će broj radnika biti smanjen uz poštovanje Zakona o radu i isplatu otpremnina, a trenutno se radi procena koliko radnika će otići iz pojedinačnih pred uzeća. „Kompanija ne sme da dođe u situaciju da pravi gubitke i postane nelikvidna, jer to znači stečaj. Nama nema ko da pokriva gubitke, moramo da preduzmemo mere kako bismo smanjili troškove“, naglasio je direktor. Poruka koju je generalni direktor preneo medijima je u potpunosti jasna, dosledna, ubedljiva i istinita. Stiče se utisak da prenešena poruka ne uliva poverenje kod ljudi kojima je namenjena. Kako bi krizni PR postigao kompletan uspeh, poruka je trebalo da sadrži emocionalnost. Svakako bi drugačije zvučalo: „Naša kompanija čini sve što je u njenoj moći i naši menadžeri rade danonoćno kako bismo našli pravi odgovor na svetsku finansijsku krizu. Svesni smo činjenice da je smanjenje radne snage vrlo ne popularna mera, ali smo, takođe, svesni i odgovornosti koju želimo da preuzmemo za budućnost i opstanak kompanije, naših zaposlenih i njihovih porodica.“
PR menadžer Ko je PR menadžer? Kako on izgleda? Kako se ponaša? Kako treba da se ponaša? Ranije smo ga zvali portparol. U novijoj literaturi se sreće najčešće termin PR me nadžer ili menadžer za odnose i kontakt sa medijima. Svejedno, to je osoba koja tokom krize pruža najaktuelnije informacije. Može se reći da u nekim okvirima, PR menadžer upravlja komunikacijom u krizim situacijama. PR menadžeri dele istu misiju sa novinarima - da javnosti pruže istinitu, pravovre menu i potpunu informaciju. Njihov odnos sa novinarima treba da predstavlja odnos međusobnog poverenja. Svaka eventualna pojedinačna zloupotreba ili manipulacija bi ne samo bila brzo otkrivena, već bi i trajno zatvorila vrata saradnje u konkretnom me diju ili kod konkretnog novinara. Takođe, ni pritisci na novinare ili urednike nisu nešto što je karakteristika PR eksperata. U odnosima s medijima uvek treba govoriti istinu, stavljajući činjenice ispred stavova i, naravno, poštovati rokove. Ulogu PR menadžera mora da dobije osoba sa određenim iskustvom u kriznim situa cijama i u nastupima pred medijima. Poželjno je da uživa povrenje ciljnih javnosti. U kri znoj situaciji, prema kriznom planu, unapred se mora odrediti i njegov zamenik, ukoliko je PR menadžer (zbog bolesti ili drugih obaveza) sprečen, jer je nedopustivo da novinari 55 http://www.b92.net/biz/vesti/srbija.php?yyyy=2008&mm=11&dd=22&nav_id=330181&fs=1
72
čekaju. PR menadžer mora da ostvari dobre veze sa novinarima, bilo iz lokalnih listova, sa radija ili iz stručnih časopisa. Jer, mediji definitivno igraju ključnu ulogu u kriznim situacijama. Mediji, pre svega, zahtevaju i traže informacije i odgovore od kompanije. Zato PR menadžer mora konstantno da bude na raspolaganju predstavnicima medija. Najbolji rezultati se postižu direktnim kontaktom sa predstavnicima medija (novinari ma), ali je ovo u praksi više izuz etak nego pravilo, zbog ograničenosti vremena. U uvodnom susretu sa medijima, PR menadžer bi trebalo da predstavi sadržaj i raspo red saradnje, što obezbeđuje stalno izveštavanje o kriznoj situaciji. Time će se onemogu ćiti dodatni pritisci na kompaniju. PR menadžer mora biti spreman na pitanja novinara o kompaniji i krizi, jer će novinari pokušavati da iznošenjem nagađanja i hipotetičkih pitanja dobiju „senzacionalnu“ priču. Upravo zbog toga PR menadžer mora da bude pripremljen za najgora moguća pitanja. Kao što je već više puta pomenuto, odgovore tipa „bez komentara“ treba izbegavati - osim ako je njegov nastavak „ali potrudićemo se da saznamo“. Dodatna tehnička i stručna pojašnjenja, kao i interna komunikacija sa zaposlenima spadaju u opis poslova PR menadžera. On mora da govori otvoreno i ako mu nisu po znate sve činjenice vezane za pojedinosti događaja, treba da izjavi da će kompanija da usmeri svoj trud i napore da ostvari kontrolu nad nastalom situacijom i da smanji opa snosti i pretnje, zatim da je u toku istraga o uzroku nastanka krize. PR menadžer mora da objasni da mu sve važne pojedinosti nisu poznate i da bi nepotpunim informacijama samo obmanjivao javnost. Na kraju, portparol uvek mora da naglasi kada će medijima opet biti na raspolaganju sa svim neophodnim informacijama, s obzirom da svako odugovlačenje sa novim infor macijama može da izazove dodatnu sumnjičavost, nagađanje i nepoverenje.
Kritik a u medijima Jednom objavljena informacija u medijima ostavlja utisak na javnost. Bilo da je reč o pozitivnoj ili negativnoj konotaciji vesti, utisak na javnost je uvek prisutan. Naravno, da je za jednu kompaniju važnije da ima više vesti u medijima koje afirmativno izveštavaju o njoj. Međutim, vrlo često se kompanije sreću sa negativnim izjavama, koje su često pogrešne, netačne i zlonamerne. Kako reagovati posle takvih vesti? Da li treba demantovati takve izjave? Dok jedni smatraju da treba demantovati samo „ozbiljnije“ neistine, ipak je preovlađujuće mi šljenje da treba demantovati sve neistine vezane za kompaniju. Na taj način se mediji i njihova publika pravilno informišu i edukuju o radu kompanije. Efekat demantija je mnogo manji od efekta prve objavljene informacije koja je uzrok demantija. Pa ipak se objavljivanjem demantija postiže smanjenje štete po imidž kompanije, jer će pravilna informacija ipak stići do jednog broja čitalaca, slušalaca ili gledalaca. Pre samog reagovanja na kritiku, kompanija mora da proveri istinitost i ozbiljnost iste, ali i eventualnu štetu koja je njome prouz rokovana. Da li će reagovanje pogoršati situaciju, koje su koristi od reagovanja, da li je kritika opravdana, kako se najbolje nositi
73
sa njom – najvažnija su pitanja, na koje kompanija mora da da odgovor, kako bi se kre irala što uspešnija i efikasnija strategija komunikacije. Savetuje se da se na kritiku reaguje samo u sledećim slučajevima: • kada je ona „netačna“ ili „nepravedna“, • kada se stvara ili jača negativan utisak o kompaniji, • kada su iznesene činjenice nepotpune, • kada je kritika pogrešno usmerena na neku osobu, a odgovornost leži na celoj organizaciji, • u slučaju kada bi, odgovarajući na kritiku, kompanija mogla da poboljša imidž demonstracijom transparentnosti i otvorenosti. Nije preporučljivo reagovati na kritiku: • ako se ona zasniva na ličnom antagonizmu i neprijateljstvu između predstvanika kompanije i novinara, • ako se odnosi na aktivnost koja je aktivna, ili još u proceduri, • ako postoji bolji izvor informacija koji može da pruži odgovor, • ako bi odgovor na kritiku podstakao stare rasprave i probleme. Međutim na kompaniji i njenom rukovodstvu je da proceni da li će i na koji način reagovati.
Edukovanje predstavnik a medija o radu kompanije Mnogi predstavnici medija nemaju dovoljno znanja i informacija o delatnosti i ak tivnostima jedne kompanije. To može da stvori komunikacijsku barijeru i dovede do pogrešne interpretacije predstavnika medija u sredstvima informisanja. Zato je poželjno, edukovati predstavnike medija, u cilju preventivnog delovanja. Treba objasniti način na koji funkcioniše kompanija. Kroz misiju, viziju i ciljeve kompanije se može saopštiti razlog postojanja. Sve se to postiže dobrom pripremom objašnjenja, kao i štampanog materijala. Internet prezentacija je, takođe, od velike ko risti za edukaciju novinara. Predstavnike medija treba pozvati u prostorije kompanije, kako bi se što bliže upoznali sa njenim radom i kako bi saznali nešto o njenoj funkciji. Organizacija tzv. dana otvorenih vrata može biti od velike koristi za kompaniju. Dolazak novinara treba unapred da bude isplaniran. Tim menadžera koji će da ih dočeka, primi i da se sretne sa njima mora biti unapred određen. Treba odlučiti šta no vinari smeju, a šta ne treba da vide. Unapred pripremljen promotivni štampani materijal se u ovakvim situacijama podrazumeva. Ukoliko kompanija organizuje seminar iz oblasti komunikacije, na te obuke treba pozvati i predstavnike medija. Dobru mogućnost za podizanje nivoa međusobnog raz umevanja predstavljaju zajedničke tribine i okrugli stolovi na kojima bi se diskutovalo o problemima i unapređenju odnosa.
74
Neformalne prilike za stalni kontakt sa novinarima trebalo bi da budu iskorišćene. Jedna od mogućnosti je uvođenje novogodišnjeg koktela, na kome bi novinari bili po zvani kao gosti. Takve neformalne manifestacije su dobra prilika za razmenu informacija i približavanje, ali i jedna vrsta edukacije. Mnoge kompanije zapošljavaju ljude čije je glavno zaduženje da održavaju stalne formalne i neformalne kontakte sa predstavnicima medija.
Vrste interakcije sa medijima u kriznim situacijama Mediji žele da čuju odgovore na pet pitanja: ko, šta, gde, kada, zašto. Međutim, treba napraviti razliku između štampanih i elektronskih sredstava informisanja. U štampa nim medijima kompanijama stoji više prostora koji može biti iskorišćen za prenošenje poruke. U saradnji sa dnevnim listovima se rokovi moraju uzeti u obzir, jer se novine u određeno vreme zatvaraju za nove vesti. To isto važi i za konferencije za štampu – sa zivanjem konferencije u 15h, sigurno se neće postići objavljivanje vesti u sutrašnjem broju novina. Prilikom davanja intervjua štampanim medijima, uvek je dobro izvršiti autorizaciju teksta kako bi se izbegle pogrešne interpretacije. Elektronski mediji, na drugoj strani, se odlikuju velikom brzinom u pravljenju vesti, ali se u njima ne dobija toliko „prostora“ kao u štampanim medijima. Nastupi u elektron skim medijima traju od 30 sekundi do jednog minuta, retko kada duže, osim ako nije reč o gostovanju u studiju. Međutim, minut na elektronskim medijima ne treba shvatiti kao beznačajnu mogućnost za saopštavanje poruke. Uz dobru pripremu, poruka se može efikasno preneti. Predugo pričanje daje novinaru mogućnost da on odluči šta je bitno. Zato poruka treba da bude decidirana, jasna i konkretna bez nejasnoća, zabuna i ostalih problema koji prate odnose sa medijima. Za nastupe na radiju je bitan govor, intonacija i sposobnost menadžera da slikovito objasni problem. Poželjno je da se davanje izjave za televiziju čini stojeći, u dinamičnom okruženju (ispred proizvodnog pogona, u hodniku poslovne zgrade), jer to ostavlja bolji utisak na gledaoce. Time se auditorijumu šalje utisak da je kompanija aktivna i da je tu zbog po trošača. Ukoliko se izjava za televiziju daje sedeći u kabinetu, takvom porukom će se u svesti gledalaca stvoriti slika da je kompanija isuviše zatvorena. U kriznim situacijama, kompaniji stoji na raspolaganju nekoliko vidova komuni kacije: • Saopštenja za javnost (putem e-maila-a, faksa, Internet stranice), • Konferencija za novinare, • Intervjui ili kraće izjave za radio, TV, novine i časopise, • Nastupi na javnim i stručnim skupovima koje prenose mediji, • Telefonska uključenja u program.
75
Saopštenje za javnost u kriznoj situaciji Saopštenja za javnost predstavljaju najčešći vid komunikacije sa medijima. Ovim putem se na brz i efikasan način obezbeđuje prenošenje informacija medijima u formi u kojoj kompanija želi da se ona objavi. Pri sastavljanju saopštenja za javnost posebno se stavlja akcenat na novinarski stil pisanja, jer mediji dnevno dobiju na stotine saopštenja za javnost i ukoliko ono nije napisano kako treba, može da bude neprihvaćeno, čak i kada sadrži bitnu vest. Zapo sleni zaduženi za pisanje saopštenja moraju biti vešti u formiranju i oblikovanju teksta namenjenog medijima, jer je čest slučaj da novinar, usled nejasnoća i traženja suštine u vesti, oblikuje vest tako da joj se suština izmeni. Zato urednici cene, kada je uvažena dobra forma saopštenja i pravila novinarske profesije, jer se na taj način stiče uverenje da je vest važna i da zaslužuje da bude preneta. Novinarski stil pisanja vesti podrazumeva jasnu strukturu. Saopštenje bi trebalo da bude sastavljeno od tri dela i ne bi smelo da prelazi tzv. „šlajfnu“ (32 reda ili jednu stra nu A4 formata). Početni i najvažniji deo saopštenja zavisi od naslova i podstiče na čitanje i slušanje. On mora da sadrži suštinu vesti i da ponudi odgovor na pet osnovnih pitanja u novinar stvu: KO, ŠTA, KADA, GDE I ZAŠTO, koja su često dopunjena šestim – KAKO. Uvodni deo treba da bude napisan u jednoj do dve rečenice i da jasno kaže šta je to novo i bitno za publiku medija kome je saopštenje namenjeno. U oblikovanju uvodnog dela su od velike važnosti izbor i redosled navođenja odgovora na pet pitanja, pa se savetuje da se ono što je najvažnije pozicionira na prvo mesto. Ako je najvažnije KO je nešto uradio ili izjavio, saopštenje treba početi sa „Kompanija SUNCE... ili „Predsednik upravnog odbora kompanije...”. Ukoliko se želi istaći da je najvažnije ono ŠTA se desilo, onda bi vest trebalo početi sa „Nova linija mašina za proizvodnju PVC stolarije...”. Ovu analogiju treba primeniti na sva ostala pitanja. Drugi deo saopštenja predstavlja pozadinu saopštenja, u kome se širi priča iz uvoda i pruža više informacija. U ovom delu se, citiraju adekvatne osobe i daje objašnjenje zašto je sve to važno za publiku. Pomenuti citat daje dinamičnost tekstu i čini ga uverljivijim. Poželjno je da svi detalji i podaci u samom saopštenju ne budu navedeni, već da izazovu interesovanje novinara da kontaktiraju sa kompanijom kako bi dobili više informacija. Dobro napisana pozadina se uklapa u tekst i predstavlja prirodni nastavak uvodnog dela. On ne sme da izgleda kao dodatno smišljeni deo bez koga se ne može. Završni deo saopštenja za javnost služi za navođenje podataka kontakt osobe koja je u organizaciji zadužena za odnose s javnošću i spremnost da se novinarima izađe u susret prilikom pružanja dodatnih informacija. U okviru pisanja saopštenja za javnost, treba koristiti kratke, koncizne rečenice kako bi ono bilo čitko i razumljivo. Poželjno je izbegavati stručne izraze. Korišćenje stručne terminologije treba dodatno, jednostavnim rečnikom objasniti. Treba izbegavati suvišne reči, a posebno prideve, kao i pasivno gramatičko stanje. Ukoliko neki atribut ne daje dodatnu vrednost reči uz koju stoji i dodatno je objašnjava, ne treba ga ni upotrebljava ti. Ne preporučuju se rečenice duže od 20 reči. Nove pasuse ne treba započinjati istim
76
rečima. Iste reči i izrazi se ne smeju koristiti nekoliko puta u istom dokumentu. Čitalac se ne sme potcenjivati, ali se ne treba ni pretpostavljati da je on već sa nečim upoznat, niti mu se smeju uskratiti određene činjenice. Dobro napisana saopštenja za javnost treba da budu odštampana sa zaglavljem i lo gotipom. Tako pripremljena saopštenja su spremna za slanje medijima i novinarima. Sa oštenja za javnost treba slati faksom ili email-om na adresu redakcije ili, ukoliko postoji direktan kontakt, uredniku ili novinaru. Za ovakvu aktivnost je neophodno formiranje baze podataka medija, tj. naziv, adrese i podatke za kontakte sa svim medijima, uredni cima i novinarima koji prate oblast i delatnost kojom se bavi jedna kompanija. Komunikacija u kriznoj situaciji se odigrava pod velikim pritiskom vremena. Saop štenje za javnost mora da sadrži važne brojeve, podatke i fakte o događaju. U saopštenju za javnost informacije bi trebalo da budu poređane po sledećem re dosledu: 1. vrsta događaja, 2. lokacija, 3. pojedinosti o događaju (uzrok, broj mrtvih i povređenih, kakve posledice može događaj da ima na okolinu, na rad kompanije...), 4. pojedinosti o preduzetim aktivnostima, 5. citirani navodi žaljenja vrha kompanije o događaju, 6. pojedinosti o istragama uzroka događaja. Ne samo da je neophodno poznavati pravila za pisanje saopštenja za javnost (odgo vori na pet osnovnih novinarskih pitanja: ko, šta, gde, kada i kako) ili da naslov treba da pobudi pažnju i sadrži poentu saopštenja, već se moraju poznavati mediji - rubrike, emisije, organizacione šeme, uređivačka koncepcija, ljudi, način njihovog rada, ali i nji hova narav i temperament. PR menadžer treba da misli na novinare - ne sme uzalud da troši njihovo vreme, ne treba da očekuje da će svako izdato saopštenje biti objavljeno i mora da zna da saopštenja retko bivaju prenesena u potpunosti. Da li će informacija biti objavljena ili ne umnogome zavisi od umešnosti i znanja menadžera za odnose s jav nošću. U toku jednog dana u redakciju stigne preko stotinu informacija, urednik mora da napravi selekciju i objavi samo one za koje proceni da su od primarnog značaja za njegovu publiku. Kao što se iz priloženog vidi, sastavljanje saopštenja za javnost nije jednostavna stvar. Za kompaniju je jeftinije da angažuje stručne ljude za kontakte sa medijima, nego da amaterski objavi isto.
Konferencija za novinare u kriznoj situaciji Konferencija za novinare predstavljavid dvosmerne komunikacije između kompani je i predstavnika medija. One su efikasan način prenošenja informacija preko različitih medija, što je bitno kada dođe do krize. Organizacija konferencije za novinare ima smi sla kada se saopštenjem za javnost ne mogu dati odgovori na sva pitanja. Press-konfe
77
rencija predstavlja odličnu priliku da kompanija pruži svoju verziju događaja. Samim tim mogu se ispraviti i demantovati netačne informacije novinara i razjasniti mogući nesporazumi. Sama organizacija i priprema konferencije za štampu predstavlja njen najveći i najva žniji deo. Izbor lokacije, datuma i vremena mora biti dobar. Preporučuje se organizacija konferencije utorkom, sredom ili četvrtkom u intervalu od 11 do 13 časova. Nepovoljni termini za organizaciju konferencije za novinare su ponedeljak ujutru, petak po podne i vikend. Zatim treba pripremiti pozivnicu, koja će sadržati informacije o cilju konferenci je, temi, učesnicima. Poziv treba uputiti svim medijima bez diskriminacije, putem faksa ili email-a 3–4 dana pre konferencije. Kada je do konferencije ostalo samo dva dana ili dan, neophodno je telefonirati urednicima ili novinarima i proveriti da li su obavešteni i ko će iz njihove redakcije doći. Tako se može stvoriti okvirna slika o tome koliko će novinara prisustvovati konferenciji. Ova pravila za organizaciju konferencije za štampu treba uzeti sa rezervom kada kompanija „upadne“ u krizu. Tada vreme i najava presskonferencije ne igraju ključnu ulogu. Poželjno je da konferenciju za novinare vodi PR menadžer koji je upoznat sa temom. Pošto se na početku najavi i otvori konferencija, daje se reč onima koji će govoriti na konferenciji (menadžerima kompanije, zaposlenima, ekspertima...). Kada oni, kratkim izlaganjem, završe svoju reč, ostavlja se prostor za pitanje novinara. Novinari su često prisutni na konferencijama i onda kada ih tema ne zanima, jer tada imaju priliku da pi taju određene osobe ono što ih interesuje. Zato u takvim situacijama treba biti oprezan – dozvoliti novinarima da postave pitanja koja nisu u vezi s temom same konferencije, ali do određene mere. Konferencija za novinare mora da bude pod kontrolom organi zatora, kako tema ne bi otišla u potpuno drugom pravcu. Preporučuje se da se za ovu temu pripreme materijali za novinare koji trebe da sadrže osnovne informacije saopšte ne na konferenciji za štampu. Treba iskoristiti ovu priliku i ponuditi druge promotivne materijale kompanije. Na kraju konferencije se treba zahvaliti učesnicima i treba ih ugostiti u neformalnoj atmosferi. To je prilika za prezentaciju nekih dodatnih informacija, ali i za eventualni dogovor oko gostovanja predstavnika kompanije na pomenutim medijima. Organizacija konferencije za štampu traje obično dva do šest meseci. Međutim, za pripremu jedne takve konferencije povodom krizne situacije kompanijama na raspo laganju ne stoji puno vremena. Uprkos tome, konferencija za štampu može da bude od velike koristi za kompaniju koja je zapala u kriznu situaciju. Hitnost, neodložnost i značaj događaja zahtevaju brzo reagovanje i pružanje infor macija. Kratkoročni pozivi, telefonom ili faksom, su u ovakvim situacijama dozvoljeni. Koje su prednosti konferencije za štampu u odnosu na druge vidove komunikacije sa medijima? • istovremeno snabdevanje svih medija istim informacijama, • racionalna forma informisanja, ušteda vremena i troškova,
78
• konferencija za štampu sama po sebi signalizira spremnost na dijalog i kao po sledicu treba da ima pozitivnu klimu, naročito u situacijama kada predstavnici kompanije svojom pojavom i ličnošću deluju pozitivno, • prateće brošure i tekst za štampu već nude odgovore na mnoga pitanja, tako da ona ne moraju naknadno da budu odgovorena. Nedostaci konferencije za štampu se odnose uglavnom na to, da je vrlo teško obezbe diti heterogenost sastava medija koji učestvuju na press-konferenciji. Postojanje različitih interesa, ali i stilova postavljanja pitanja predstavlja problem i nedostatak konferencija za štampu. Lambek je zabeležio da prisutni novinari slušaju sva pitanja i odgovore i da se u grupi postavlja više agresivnih pitanja nego u razgovoru nasamo sa novinarima. Na negativnu atmosferu će se uvek odraziti prisustvo agresivnih novinara.
Intervju u kriznoj situaciji Intervju je medijski nastup „oči u oči“ ili „jedan na jedan“, sa novinarom. Za ovaj vid komunikacije s javnošću je najbitnija priprema. U svim situacijama novinari postavljaju različita pitanja, koja se mogu podeliti u tri kategorije: 1. Pitanja, na koja se ne može dati odgovor. 2. Pitanja koja nisu uopšte postavljena. 3. Pitanja, na koja se može dati odgovor. Pitanja prve kategorije se postavljaju gotovo uvek. Bez obzira da li se radi o eksplozi ji, korupciji, masovnom trovanju hranom, novinari će uvek posegnuti za pitanjima kao što su: Gde leži uzrok? Koliko je velika šteta? Kako su nastale šupljine u Vašem sistemu sigurnosti i kvaliteta? Kako se ovo moglo desiti? Kakve će se konsekvence snositi? Mo rate li standarde bezbednosti da podignete na viši nivo? Menadžeri bez treninga će biti iznenađeni ovim pitanjima. Rezultat toga će biti od govori kao što su: „I nas je kriza zatekla.“, „Uopšte ne možemo da objasnimo kako se sve ovo odigralo.“, „Zaista nemam pojma.“, „Jednostavno, najbolje da sačekamo da vidimo kako će se kriza odvijati.“ Ovakvi odgovori samo dodatno provociraju negativna pitanja i štete imidžu kompanije. U početnoj fazi krize, niko ne očekuje od rukovodstva kompanije da zna svaki detalj. Zato PR menadžeru na raspolaganju stoje konstrukcije: „Naši ekspertski timovi upravo rade na tome.“ ili „Radimo na ispitivanju tog problema.“ Kada god je to moguće, treba imati pozitivan stav dok se odgovara na pitanja, ali isto tako ne treba izbegavati odgovor tipa „Ja zaista ne znam odgovor na to pitanje.“ Ono što treba izbegavati je laž i odgovor „bez komentara“ - to jednostavno frustrira novinare. Ukoliko osoba koja se intervjuiše ne može da dâ odgovor na neko pitanje, to treba i reći uz dodatno objašnjenje zašto se to čini. Uvek treba govoriti istinu sa verom u ono što se govori. Netačne tvrdnje novinara treba da budu ispravljenje.
79
Ovi saveti su legitimni. Ali, sa njima, odgovori na pitanja novinara ipak nisu komplet ni. Zato se prelazi na drugu kategoriju pitanja. PR menadžeri treba da iskoriste šansu i da odgovore na pitanja, koja im uopšte nisu postavljena. To se može uraditi na jednostavan i bezbolan način. Tehnikom „premošćavanja“, PR menadžer upravlja intervjuom tako što pravovremeno skreće pažnju na važne i pozitivne teme koje se tiču njegove kompa nije: „Postoji još jedna stvar u vezi sa ovim o čemu pričate.“, „Hajde da to pogledamo iz druge perspektive.“, „Zaista ne mogu da odgovorim na to pitanje, a da ne objasnim nešto o pozadini svega toga.“, „Da, to je, svakako, jedna od zanimljivih stvari u ovoj temi, ali moje mišljenje je da postoji još jedna veoma bitna.“ U treću kategoriju pitanja je spadaju tzv. „podmukla i pakosna“ pitanja. Dati pravi odgovor na njih izgleda vrlo jednostavno. Ali nije baš tako. Novinari su skloni da pitaju: „O kojim se ovde proizvodima radi?“, „Koji delovi preduzeća su pogođeni?“, „Koje ste mere predostrožnosti preduzeli?“. Suština ovakvih pitanja, na koje javnost želi da čuje odgovor, je - preuzima li kompanija odgovornost za krizu. Važno je kada će se i gde održati intervju, koliko će trajati, kada će biti objavljen ili emitovan, da li će još neko biti intervjuisan o istoj temi i ko. Rapoloženje novinara prema govorniku je bitan faktor, koji može da utiče na tok intervjua. Za sadržaj onoga što će biti rečeno kroz intervju, treba pripremiti tri najbitnije stav ke: • ljude, • štetu po okolinu, • finansijske posledice. PR menadžer može i nekoliko puta ponoviti jednu informaciju kako bi ona dobila na značenju. Time se i povećava mogućnost njene objave, što je od posebnog značaja ukoliko se intervju emituje odloženo. Poželjno je unapred planirati i uvežbati šta će biti rečeno. Ako je moguće, treba pret postaviti pitanja novinara i istražiti tu tematiku. Treba nastupiti pozitivno i ljubazno. Potvrdni odgovori su najbolji. Ukoliko novinar postavi negativno pitanje, negativnim odgovorom će se anulirati značaj pitanja. Bez ob zira na to koliko je novinar neprijatan, PR menadžer mora da ostane miran, ljubazan i kooperativan. S obzirom na to da se u 30 sekundi izgovori oko 75 reči, poruka u toku medijskog nastupa može biti prenešena za pet do 30 sekundi. Dužinu ovog vremenskog raspona određuje i diktira razvoj medija. Kako bi poruka koja treba da bude preneše na bila razrađena, trebalo bi pripremiti nekoliko poenti i dodatnih informacija koje ih prate. Preporučuje se korišćenje analogije, citata i kredibilnih izvora. Upotrebu brojeva treba izbegavati. Intervju daje kompaniji mogućnost da podrobnije i detaljnije objasni događaj i da razgraniči eventualne nejasnoće. On takođe pruža priliku da kompanija pohvali izvedene i preduzete aktivnosti svojih zaposlenih ili drugih aktera, kao što su npr. vatrogasci. Na kraju, svako pitanja daje priliku kompaniji da dobrim odgovorom pokaže sprem nost i preuzme odgovornost. Kompanija je tu da komunicira, a ne da ćuti.
80
Telefon u kriznoj situaciji Telefon obezbeđuje neposredan, brzi i skoro lični kontakt. Upravo u krizi je takav kontakt o izuzetnog značaja, kako bi se osiguralo i upravljalo protokom informacija. Te lefonski kontakt podrazumeva i određenu dozu ozbiljnosti, jer zahteva trenutnu reakciju, i uz to i jasno izražavanje koje će da predupredi eventualne nesporazume. Lambek56 ukazuje na to, da komunikacija preko telefona u kriznim situacijama zahte va poseban odnos između kompanije i medija. Nepostojanje ovakvog odnosa automatski izaziva nepoverenje, pa se preporučuje uključivanje treće strane u razgovor, kako bi se dodatno obezbedio svedok o pomenutom razgovoru. Kompanija bi, u ovakvim situaci jama, trebalo da zatraži od novinara da joj se pismeno obrati sa svim pitanjima. Posebna forma ovakve komunikacije je telefonski intervju, koji se posebno koristi na radiju kao mediju. Treba obratiti pažnju na to da li je reč o uključenju uživo, odnosno o direktnom prenošenju intervjua ili o odloženom, odnosno kasnijem emitovanju istog. U drugom slučaju postoji mogućnost redukovanja i komprimovanja intervjua zbog vre menskog prostora. Telefonski intervju nudi lepu mogućnost za predstavljanje kompanije i plasiranje novih informacija. Razni operateri mobilne i fiksne telefonije širom sveta nude različite mogućnosti za korišćenje telefona u kriznim situacijama. Prvo, postoji opcija uspostavljanja konferen cijske veze, koja omogućava istovremeni razgovor sa nekoliko učesnika. Druga mogućnost se odnosi na uvođenje besplatne telefonske linije (za Srbiju su to brojevi koji počinju sa 0800 - , dok za Nemačku npr. 0130 -). Na pozive medija treba da odgovaraju isključivo članovi kriznog štaba, odnosno komunikacijskog tima, koji su dobro obavešteni o situaciji, a isto tako znaju dobro postupati sa medijima.
Televizija u kriznoj situaciji Televizija kao medij iziskuje više zahteve u prezentovanju kompanije. Teškoće i ne dostaci koji prate radijsko predstavljanje važe i za televizijsku prezentaciju, samo su još više pojačane. Cilj PR menadžera u kriznoj situaciji je da iskrenim i dobrim stavom kroz televizijsko obraćanje pridobije poverenje gledalaca. To se ne može postići samo logikom i racionalnošću. Saučešće, pogođenost situacijom i razumevanje za problem se moraju pokazati. PR menadžeri moraju da se stave u situaciju pogođenih krizom, da govore kao neko ko aktivno učestvuje u situaciji, a ne kao neko ko posmatra situaciju sa strane. Velika je razlika da li se kaže: „Tragičnost događaja nas je naterala da odmah reagu jemo. Žrtve nesreće će biti obeštećene novčano. Izražavamo naše iskreno saučešće“ ili „Kada sam došao na mesto nesreće i video kako moje kolege gore u vatri, bio sam za prepašćen. Jasno mi je bilo da se ovo nikad više ne sme ponoviti. Svih pet članova uprav nog odbora je odmah odlučilo da naše kolege i njihove porodice pomognemo, koliko god je neophodno i potrebno. Zbrinućemo ih i u budućnosti finansijski potpomognuti. 56 A.Lambeck,DIE KRISE BEWÄLTIGEN,Institut für Medienentwicklung,Frankfurt,1992,str.143.
81
Izuzetno mi je žao zbog naših kolega i prijatelja.“ Druga opcija obraćanja medijima je slikovito opisana i jasno pokazuje pogođenost situacijom i spremnost kompanije da u budućnosti pomogne svojim zaposlenima koji su stradali u nesreći. Pored emocionalnosti, PR menadžer mora da pokaže sigurnost u sebe i nikako da izaziva efekat „žrtve“. Učtivost, koja se demonstrira držanjem, govorom tela i sposobno šću da se sasluša druga strana su važne komponente nastupa na televiziji.
82
KOMUNIK ACIJA NAKON KRIZE Najvažnije pitanje u analizi se odnosi na to, da li je kompanija pravovremeno detekto vala krizu i shvatila njen značaj. Kriza predstavlja preokret u životu jedne kompanije, ali je treba shvatiti kao priliku i šansu za postizanje boljeg ugleda. Nakon krize, sektor za odnose s javnošću, kao i ostali delovi kompanije, moraju obez bediti spremnost za bolje rešavanje krize koja bi se mogla ponovo desiti. Zatim se mora pojačati sposobnost kompanije, ispitati i utvrditi nova potencijalna „žarišta“. Kompani je koje su već imale iskustva sa kriznim situacijama imaju višu svest o mogućnostima ponovnog pojavljivanja i delovanja krize. Takve kompanije razumeju potrebu pripreme kao ključnog faktora za uspešno rešavanje neke nove krizne situacije. Najbolje vreme za pripremanje plana za novu krizu je ono kada se tek reši postojeća krizna situacija. Ljudi su tada motivisani, a znanje i iskustvo koje su stekli je još uvek sveže. Nakon završetka krize, kompanija se brzo mora vratiti u normalan tok poslovanja. Kriza predstavlja preokret u životu jedne kompanije, ali je treba shvatiti kao priliku i šansu za postizanje boljeg ugleda. Ona je stimulacija i motivacija za obnavljanje, po boljšavanje i transformaciju kompanije.57 Stres, trauma i negativan aspekt krize su već pripremili zaposlene i automatski znače smanjenje otpora, mogućnost protivljenja i opiranja promenama. Ukoliko je reč o krizi koja je nastupila spontano, onda je to odlična prilika za menadž ment kompanije da promeni način razmišljanja. Definišu se neophodne organizacione promene, učvršćuje vođenje kompanije, formiraju novi sektori, prekontrolišu uloge i od govornosti menadžera, poboljšava monitoring i uvodi nova organizaciona struktura. Sa analizom situacije treba započeti odmah nakon završetka krize. Ne treba odugo vlačiti sa njom, jer se u međuvremenu pojavljuju nove obaveze i novi zadaci, koji pred stavljaju izazov za kompaniju.
Analiz a kriznih situacija Prvo pitanje na koje treba dati odgovor tokom rešavanja krizne situacije odnosi se na sposobnost i spremnost zaposlenih u kompaniji da se suoče sa problemom. Dalja pitanja su:58 • U kojoj fazi procesa krize se nalazi kompanija? • Koji su potencijali kompanije, koji mogu poslužiti kao osnova za prevazilaženje krize? • Sa kojim slabostima kompanija treba da se bori? • Od kojih interesnih grupa može da se očekuje podrška? 57 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press,Zagreb, 2001,str.171. 58 E.Gabele,ANSATZPUNKTE FÜR EINE BETRIEBWIRSCHAFTLICHE KRISENMANAGEMENT,Zeitschrift für Organisation,Nr.3/1981,str. 56-57.
83
• Sa kojim otporima se mora računati? • Koliki je pritisak vremena i koje rokove treba ispoštovati? • Koje hitne mere treba preduzeti? Odgovorima na ova pitanja se dobija tzv. gruba analiza trenutne situacije. Pored toga, kompanija mora da raspolaže informacijama, koje treba da obuhvate sledeće:59 • Da li je kompanija zaista bila pogođena novonastalom situacijom? Ako je odgovor pozitivan, koje konsekvence proističu iz toga? • Da li je razvoj krize proizveo velike ili male posledice? • Da li je formiranje kriznog štaba neophodno? • Koji su proizvodi bili zahvaćeni krizom? • Koje problematične činjenice vezane za poreklo, proizvodnju, pakovanje, zalihe i već isporučene proizvode treba razmotriti? Kada se efekti krize mogu jasno razaznati, rukovodstvo neretko nastoji da ih prikrije unutar kompanije, najpre, a zatim i van njega. Onda kada su simptomi krize očigledni i prilično snažni, često nedostaje objektivnost rukovodstva pri oceni trenutnog stanja. Iako postoje opšta pravila i karakteristike koje odlikuju jednu krizu, moraju se uzeti u obzir i faktori koji su specifični za određenu kompaniju i faktori koji su specifični za novonastalu situaciju. Kako bi formirala strategiju, pored analize događaja i analize trenutne situacije, kom panija mora da odgovore i na sledeća pitanja:60 • Da li je kompanija sposobna za komunikaciju, tj. koji komunikacioni kanali stoje na raspolaganju i da li su oni još uvek otvoreni? • Koje informacije dolaze do ciljnih grupa u komunikaciji? • Ko je pogođen krizom i ko se oseća ugroženim? • Kakav uticaj imaju različite ciljne grupe? • Po kom osnovu se iznose kritike na račun kompanije? Analizu krizne situacije bi trebalo da obavi krizni štab, a preporučljivo je da analizu situacije paralelno sprovede nezavisna grupa izvan kompanije, kao što su konsultanti i eksperti za komunikaciju. Analiza mora obuhvatiti sve zaposlene koji su učestvovali u krizi, javno mnjenje, kupce, press-clipping, materijalne i druge štete, pravni aspekt krize itd. Od velike važnosti su i zapisnici sa sastanaka kriznog štaba. Analiza pruža pomoć u istraživanju tržišta, na jednoj strani, dok press clipping omogućava praćenje medija i učinak komunikacije u medijima - na drugoj strani. Time krizni štab ima uvid u poja vljivanje u medijima i naklonost pojedinih novinara. Većina kompanija nakon krize nastavlja sa istim poslovnim aktivnostima kao i pre nje. Time se zanemaruju sopstvene greške koje su dovele do krize. Najveću grešku kom panije prave kada zaborave na krizu. Iskustva mogu biti ne samo korisna, već i poučna i primenljiva, ukoliko se situacija dobro izanalizira. 59 Modifikovano prema:R.Klimke, DIE KUNST DER KRISEN-PR,Junfermann Verlag,Padeborn,1993,str.67. 60 R.Klimke, DIE KUNST DER KRISEN-PR,Junfermann Verlag,Padeborn,1993,str.68.
84
U takvim okolnostima, situaciona analiza predstavlja važan element krizne komuni kacije. Ona gradi i postavlja osnove za sve ostale aktivnosti kompanije u krizi, olakšava formiranje strategija za ovladavnje krizom u budućnosti. Analizom situacije se uvodi sistematičnost u posmatranju novonastale situacije i događaja. Nakon krize, rukovodstvo kompanije mora da utvrdi šta je u krizi bilo delotvorno, a šta nije. Takođe, kompanija mora da izanalizira sve učesnike krizne situacije. Ukoliko je krizni štab upravljao krizom prema unapred pripremljenom kriznom planu, neophodno je utvrditi koji su delovi plana bili dobro struktuirani, a koji loše izvedeni. Najvažnije pitanje u analizi se odnosi na to, da li je kompanija pravovremeno detektovala krizu i shvatila njen značaj. Krizni štab mora da utvrdi da li se kriza mogla izbeći i kako. Krizne situacije se uvek odvijaju pod pritiskom vremena i rokova, pregovaranja i donošenja odluka. Mišljenja se formiraju na osnovu nepotpunih informacija koje do laze od raznih učesnika u kriznoj situaciji. Svaki pojedinac može da bazira mišljenje o kompaniji i o načinu njenog ponašanja, u zavisnosti od informacija koje su mu dostupne. Klimke je ovo nazvao „trgovinom informacijama“61 - informacijama, koje su po pravilu raspoređene na tri grupe: 1. Na kompaniju, koja nastoji da koriguje greške i smanji štetu koja nastaje naruša vanjem imidža zbog krize; 2. Na novinare, kojima su neophodne brze, aktuelne i kvalitetne informacije. Oni izveštavaju kritički o događaju kojim je zahvaćena kompanija; 3. Na grupe, koje spontano i uopšteno reaguju na krizu (npr. inicijative građana) ili ciljno orijentisane grupe (npr. društva za zaštitu životinja, organizacije za zaštitu životne sredine) Na kraju, krizni štab mora upoznati sve zaposlene sa rezultatima i pokazateljima analize. Samim tim, svi će biti u prilici da uče na sopstvenim greškama.
DEJSTVA KRIZE Opštevažeće je pravilo da kriza može imati samo destruktivno dejstvo na kompaniju. U većini slučajeva govori se o razarajućem karakteru krize koji u potpunosti urušava resurse kompanije. U određenim slučajevima, krize nose u sebi i određeni potencijal koji se može označiti kao pozitivan.
Destruktivno delovanje krize Pod destruktivnim dejstvom krize se podrazumevaju svi faktori koji negativno utiču na kompaniju i njeno okruženje: dobavljače, finansijske institucije, državu i njene orga nizacije, kupce, konkurentske firme, životnu sredinu... 61 R.Klimke, DIE KUNST DER KRISEN-PR,Junfermann Verlag,Padeborn,1993,str.61.
85
Na vrhu liste destruktivnih dejstava je potpun ili delimičan gubitak uloženog kapita la. Tipično destruktivno dejtsvo krize je ukidanje radnih mesta. U destruktivna dejstva spadaju i ukidanje skraćenog radnog vremena, povećani izdaci i ukidanje dobrovoljnih socijalnih aktivnosti radnika. Ne sme se zaboraviti i gubljenje socijalnih veza, kao rezultat dejstva krize na zaposlene, koje je uglavnom izazvano merama restruktuiranja krizom pogođene kompanije. Tipičan primer za to je i prostorno premeštanje ili ukidanje neke poslovne aktivnosti kompanija, koje za posledicu ima raskidanje nastalih socijalnih veza između zaposlenih kao i između zaposlenih i njihovog privatnog okruženja. Krize mogu vrlo često da uspore ili da unište karijerni razvoj zaposlenih u kompaniji.
Kriza kao šansa Kriza predstavlja za kompaniju dvostruki izazov. Najpre je neophodno izabrati stra tegiju kojom će se kriza izbeći. A ako već nastupi, onda kako je iskoristiti i iz nje što je više moguće naučiti. Kriza ostavlja veliki trag u procesu razvoja kompanije. Kriza je preokret u životu jedne organizacije i ujedno prilika za izgradnju boljeg ugleda.62 Ona predstavlja izuz etnu priliku da menadžment promeni način razmišljanja, uvede organizacione promene, osnuje nove sektore, načini reviziju uloga i odgovornosti zaposlenih, poboljša monitoring, kontrolu i implementira novu organizacionu kulturu. To znači da krizu treba samo pretvoriti u priliku za poboljšanje i oblikovanje nove stra tegije, novi takmičarski izazov i ubrzano rešavanje problema.63 Neki autori konstruktivno dejstvo krize posmatraju kao pojam optimističke krize. Drugi čak govore o krizi kao faktoru racionalizacije u najširem smislu - kriza omogućava mere, koje bi se vrlo teško realizovale u periodima kada nema krize. Krizna situacija se, dakle, može posmatrati kao šansa za novi početak kompanije. Novi početak se posebno ogleda u spremnosti za realizaciju novih tehnologija, novih proizvoda, ali i inovacija u oblasti organizacionog, socijalnog kao i tržišnog i finansijskog ponašanja.64 Kao pozitivni efekti krize, mogu se izdvojiti sledeći: • ljudi u krizi pre shvataju neke pojave i odluke nego što je to slučaj pre (ili posle) takve situacije; • oslobađanje inovativnih snaga koje do tada nisu bile uočljive; • lakše savladavanje prepreka; • uspešnim savladavanjem krize, pojedinac često razvija novi osećaj sopstvene vrednosti kao i novi sistem ciljeva i vrednosti; • otkrivanje kreativnih ideja koje se do tada nisu mogle zapaziti; Konstruktivno delovanje krize, koje se ogleda u stvaranju šanse za pozitivnu prome nu, stabilizuje kompaniju na taj način, da kompanija može izaći ojačano iz procesa koji je ranije bio kritičan za njen opstanak. 62 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press,Zagreb, 2001,str.28. 63 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPSASNOSTIMA,Binoza Press,Zagreb, 2001,str.30 64 R.Senić,KRIZNI MENADŽMENT,BMG,Beograd,1996, str.140.
86
Za zaposlene, prevazilaženje krize znači pojačanu sigurnost postojećeg radnog mesta. Osim toga, nakon kriza često nastaju neočekivane šanse za karijeru zaposlenih koji su u kriznoj situaciji pokazali stvaralačke sposobnosti i aktivnosti koje su doprinele njenom prevazilaženju. Konačno, kriza utiče pozitivno na svest onih zaposlenih, koji i bez konkretne „nagra de“, kroz stečeno iskustvo dolaze do faze uzdizanja i jačanja njihove sopstvene vrednosti i samopotvrđivanja, što se ne sme potceniti.
87
88
Zaključak U kojoj meri je kompanija uspešno savladala krizu, u toj meri je krizni PR dobro „od radio“ svoj posao. Krize su sastavni deo okruženja u kojoj kompanija deluje, predstavljaju preokret u životu kompanije i istovremeno novu priliku za ostvarivanje boljeg ugleda. Iako kriza predstavlja za kompaniju faktor iznenađenja, ona za nju mora biti sasvim normalna pojava. Nijedna kompanija ne sme zanemariti upravljanje odnosima s javnošću pre, za vre me i posle krizne situacije, jer to direktno utiče na njen imidž. Sve što dolazi od strane kompanije u krizi, ono što se izjavljuje i čini, može imati dugoročni uticaj na poslovanje i identitet kompanije u javnosti. Krize uglavnom nastupaju u neželjeno doba: noću, vi kendom ili u vreme praznika. One deluju intenzivno i šire se neverovatnom brzinom. Zbog toga je važno da se na vreme pripreme odgovarajući planovi, kako bi kompanija trenutno mogla da odgovori na novonastali izazov. Svaka kriza je drugačija i zato se čak i najbrižljivije razrađeni planovi moraju stalno procenjivati i ažurirati. Postoje četiri koraka, čijom primenom bi se krizna situacija mogla povoljno rešiti: 1. Odgovarajuća priprema. Izrada plana. Obuka kadra. Obezbeđivanje komunika cijskih veza. 2. Primena plana koji je dobro pripremljen i redovno testiran. 3. Kontakt sa medijima koji neprestano zahtevaju sveže vesti i objašnjenja. 4. Posvećivanje pažnje zabrinutim rođacima i prijateljima tako što će posebna tele fonska linija biti namenjena samo za njihove pozive. Sigurno je da će krizni plan omogućiti kompaniji da se uhvati u koštac sa iznenadnom situacijom i pružiti joj šansu da izbegne teškoće u komunikaciji sa medijima. Praksa i iskustvo su pokazali da svaka kriza ukazuje na različite probleme i segmente kompa nije. Krize raznih vrsta mogu da pogode neku kompaniju ili organizaciju, ali osnovna pravila ponašanja u kriznim situacijama su gotovo ista za sve. Detalji svakako zavise od okolnosti i prirode krize. Pitanja korporativne društvene odgovornosti odavno zaokupljaju pažnju najvećih svetskih kompanija, kao i medija i javnosti uopšte. Ova oblast razvila se u jedan od najznačajnijih segmenata po kojima se ocenjuje profil velikih poslovnih sistema, ali i malih i srednjih preduzeća. Takođe programi i projekti vezani za razne aspekte društve ne odgovornosti dobijaju prioritetna mesta u dugoročnim strategijama rasta i razvoja mnogih savremenih država. Svaka kompanija ima trenutke krize. Kompanije najčešće troše energiju na odbranu od glasina i natpisa o negativnim efektima svog poslovanja.Ukoliko su izgrađeni dobri odnosi sa medijima, partnerima, investitorima, opštom javnošću, krize ne mogu ozbiljno da utiču na njenu reputaciju, a samim tim i na poslovanje. Važna je proaktivna uloga
89
prilikom pozicioniranja, ili održavanja dobre reputacije u okruženju u kome deluje ili posluje. Kriznom situacijom, kompanija se našla u centru javne pažnje i fokusu medijskog interesovanja. Od nje se očekuje trenutan odgovor na mnoštvo pitanja. Krizna situaci ja određuje potrebu kompanije da komunicira brzo, efikasno, tačno i vešto sa velikim brojem ciljnih grupa kao što su zaposleni, mediji itd. Istovremeno, javnost kreira stanje koje dodatno otežava donošenje ispravne odluke i adekvatne komunikacije sa ciljnim grupama. Glavna načela u rešavanju krize su: • razvijanje pozitivnog stanovišta prema krizi i nastaloj situaciji, • postavljanje poslovnih aktivnosti kompanije u skladu sa očekivanjima okruže nja, • stvaranje dobrog imena kompanije uspešnom komunikacijom sa istinitim činje nicama, • traženje prilika i šanse u krizi Osnova za upravljanje kriznom situacijom je njeno planiranje, odnosno predviđanje onoga što se može dogoditi. Krizni PR uključuje aktivnosti koje se odnose na to šta je moguće uraditi da se takva situacija spreči. Većina kriznih situacija se može predvideti, tako da je moguće izvršiti pripreme iako su trajanje i intenzitet krize neizvesne kategorije. Krizni PR mora da obezbedi i omogući konstantan priliv informacija, čak i kada je situacija nepromenjena ili se kreće u željenom pravcu. Svojom transparentnošću i dugoročnim aktivnostima, kompanija demonstrira da su joj sigurnost pojedinca (potrošača) i šire grupacije (društvene za jednice) prioritet. Krizni PR mora da izbegne ubeđivačku i manipulativnu ulogu. Od kompanije koja je zapala u kriznu situaciju se zahteva da: • istinito prikaže situaciju u javnosti, • osigura potpuno i kontinuirano izveštavanje javnosti, • obaveštava javnost o mogućim rizicima, • iznosi sve raspoložive informacije, čak i kada situacija ide neželjenim i neprijat nim tokom, • da pokaže svoje nastojanje da kontroliše, ukloni ili redukuje potencijalne opa snosti.65 Kriza nudi kompanijama više mogućnosti za sopstveni razvoj. Oblasti prevazilaže nja krize i njeno ovladavanje kroz uspešnu komunikaciju do danas nisu bili dovoljno u centru pažnje istraživanja. Međutim, velike kompanije poput „Volkswagen“-a, „Deutsche Bank“, „Hoechst“-a, imaju svoje organizacione sektore koji se bave isključivo kriznim situacijama.
65 V.Filipović,ODNOSI S JAVNOŠĆU,FON,Beograd,2001,str.138.
90
U Srbiji, nažalost, najveći broj kompanija se površno bavi upravljanjem krizom, ili se uopšte ne bavi njom.66 Bez kriznog plana, aktivne pripreme i simulacije krizne situaci je, kompanija se ne može ozbiljno baviti svojom reputacijom i imidžom. Naše društvo oblikovano isključivo pod uticajem kriza i konflikata i ljudi sa ovih prostora razumeju krizu kao normalnu pojavu. To predstavlja dobru podlogu za kompanije i menadžere koji posluju na ovim prostorima.67 Ono što nedostaje su trening, obuka i simulacije, koje će omogućiti dobro upravljenje reputacijom u kriznoj situaciji. Preko medija se svakodnevno informišemo o otpuštanju, malverzacijama, prevarama, pogibijama u srpskim kompanijama. Pitate se sigurno - ako naše kompanije znaju kako se komunicira u kriznoj situaciji, zašto se onda nijedna od njih ne postavi kako treba kada dođe do krize? PR menadžeri i zaposleni koji se bave komunikacijom u krizi su dobro obučeni i njima ne nedostaju veštine za uspešno prevazilaženje krizne situacije. Ono što nedostaje je krizni plan i volja čelnih ljudi u našim kompanijama da u najviše rukovodstvo uključi i ljude zadužene za PR. Dobro vođenje i upravljanje aktivnostima odnosa s javnošću u kriznim situacijama ukazuje na činjenicu da se kompanija suočava i sukobljava sa krizom i zbog toga zaslu žuje razumevanje, poverenje i podršku javnosti. Jedno je sigurno: u kojoj meri je kompanija uspešno savladala krizu, u toj meri je kri zni PR dobro odradio svoj posao. Zbog svega navedenog, posao PR menadžera postaje jedan od najizazovnijih i najdinamičnijih poslova današnjice, što izazva veliki interes za ovu relativno „mladu“ granu nauke. Aktuelni trendovi, a pre svega fenomen komunika cije, potvrđuju da za krizni PR tek dolazi vreme pune afirmacije.
66 Sprovedeno istraživanje pokazuje da se srpski preduzetnici uglavnom površno bave komunikacijom. Čak 49% njih nema na svojoj Internet prezentaciji sekciju za vesti i saopštenja za javnost. Samo mali broj ispitanika (11%) vidi kriznu situaciju kao priliku da se pokažu komunikacijske veštine kompanije. Najveći broj (41%) vidi krizu kao pretnju za imidž kompanije. 67 Srpske kompanije znaju šta treba da bude prioritet komunikacije u krizi. Najviše ispitanika (66%) smatra da kompanija mora brzo i iskreno da reaguje kako bi očuvala svoj imidž.
91
MOJ PREDLOG ZA USPEŠAN KRIZNI PR Sedam koraka za uspešan krizni PR. 1. Priprema kriznog plana Ko je ogovoran za bezbednost i zaštitu na radu u kompaniji? Imamo li kratak profil kompanije koji se nalazi na našoj Internet stranici? Krizni plan započi nje poslovnom filozofijom, misijom, vizijom, ciljevima i načinom upotrebe ovog plana. Opis zadataka, odgovornosti i ovlašćenja kao i način postupanja u krizi predstavljaju suštinu kriznog plana. Takođe, ovaj plan obuhvata i spisak svih jav nosti koje mogu biti pogođene krizom. 2. Zauzimanje aktivnog stava Šta je cilj ove krizne komunikacije? Šta želimo da postignemo kroz par dana kada će kriza biti okončana? Da li nam je bitan profit ili želimo da sačuva mo ugled naše kompanije? Prvi korak podrazumeva definisanje problema uz korišćenje pouz danih informacija. Neophodno je i postavljanje merljivih ciljeva komunikacije, kako bi se krizom moglo ovladati na najbolji način. Neozbiljan pristup i potcenjivanje krizne situacije je kontraproduktivno i samo pogoršava i narušava sprovođenje ostalih koraka. 3. Uspostavljanje kriznog štaba Ko će biti zadužen za komunikaciju sa medijima? Ko će organizovati konfe rencije za štampu? Ko će zaposlenima prosleđivati važne informacije? Prili kom prikupljanja informacija o kriznoj situaciji, u kompaniji se formira posebni, centralni sektor gde informacije pristižu i gde se obrađuju. Krizni štab predstavlja neku vrstu logistike i daje podršku celokupnoj komunikaciji tokom krizne situa cije. U slučaju nesreća, koje prouzrokuju velike krize, neophodno je organizovanje posebne lokacije za medije sa svim neophodnim tehničkim uslovima za presscentar, sa koje će im se predstavnici kriznog štaba obratiti. 4. Prikupljanje informacija Kakve su nam informacije neophodne? Kakvo je njihovo poreklo? Da li će javnost poverovati informaciji? Razumevanje problema koji kriza izaziva je preduslov njegovog uspešnog rešavanja. Zato je neophodno uspešno upravlja ti informacijama koje u kriznoj situaciji dolaze sa svih strana. Sobzirom da su informacije dostupnije, mora se voditi računa o njihovoj ozbiljnosti, sadržini i istinitosti. Veliki broj kompanija je kritikovan zbog spore reakcije tokom krizne situaci je samo zato što su trudili da prikupe što više informacija vezanih za problem. Ukoliko je za prikupljanje informacija neophodno nekoliko sati, PR menadžer treba da se obrati javnosti i da je obavesti da kompanija radi na rešavanju kri ze. Ćutanje u ovakvoj situaciji je štetno, jer javnost mora da shvati da se radi na rešavanju problema i niko neće upućivati kritike kompaniji koja je svesna situacije. Ukoliko je neko i kritikuje, takav pristup se uglavnom ocenjuje kao jednostran
92
ili neprijateljski. Takvu javnost koja se trudi da kompromituje aktere kriznih si tuacija je nemoguće izbeći. Kompanije treba da uče iz toga, jer je to koristan po datak – organizacija može onda uvek da nasluti i predvidi reakcije javnosti koje se negativno ističu. 5. Česta i pravovremena komunikacija sa medijima Imamo li telefonske brojeve i e-mail kontakte svih bitnih novinara? Koji su to nacionalni, a koji lokalni mediji? Koliko često im pružamo informacije? Koji novinari su prijatelji kompanije? Koje novine ne smemo da „naljutimo“? Kompanije moraju da budu svesne činjenice da je osnovni zahtev za uspešnu sa radnju sa bilo kojom vrstom medija razumevanje njihovih potreba, načina rada i funkcionisanja. Novinari rade u ekstreminim uslovima snažnog konkurentskog okruženja, što objašnjava njihovu nervozu u želji da budu prvi koji će saznati neku novu „senzacionalnu“ informaciju - a to je vest. Na taj način su oni mnogo više i učestalije izloženi uticajima kriznih situacija u svom poslu. Ono što oni u svojim istraživanjima traže, po pravilu, su vesti negativne konotacije sa mogućnošću traženja krivca i davanja kritike. Naročito treba izbegavati ćutanje o problemu ili odugovlačenje odgovora. PR menadžer mora saopštiti javnosti ono što on ili ona znaju što je pre moguće. Jer u slučajevima velikih kriza koje karakterišu panika i strah, kompanija treba što češće da komunicira sa javnošću. Obnavljanje i osvežavanje informacija mora da se dešava konstantno i prema određenom pravilu sa kojim su unapred upoznati predstavnici medija (svakih pola sata, sat, dva sata...). 6. Direktna komunikacija sa zaposlenima Ima li povređenih? Da li su svi zaposleni bezbedni? Da li svi zaposleni znaju ko je u kompaniji zadužen za kontakte sa medijima? Pored dobre komunikacije sa predstavnicima medija, mnogo je važnija komunikacija sa zaposlenima: me nadžerima, sigurnosnom službom, portirima, operaterima na centrali i drugima, jer upravo oni mogu novinarima da predstavljaju dobar izvor informacija o tome šta se događa u kompaniji tokom krizne situacije. Novinari imaju jako izraženu i izoštrenu socijalnu inteligenciju u traženju onih sektora koje kompanije često za postavljaju, a koji posmatraju novonastalu situaciju mnogo bolje od ostalih aktera krize (npr. informacija koliko je puta direktor ušao i izašao iz zgrade i sa kim ili podatak o tome da li su svi zaposleni toga dana došli na posao, često je novinaru dovoljan pokazatelj o zbivanjima i dešavanjima u kompaniji). 7. Nastavak uobičajenih radnih aktivnosti Da li kompanija treba da prekine novu, tek započetu, marketinšku kampanju? Da li treba trenutno prestati sa osvežavanjem Internet portala kompanije? Adekvatan odgovor na ovakva i slična pitanja se moraju naći u odgovoru koji neće dalje razvijati i povećavati krizu. Menadžeri koji su zaduženi za upravljanje kriznom situacijom provode dosta dragocenog vremena u njenom rešavanju. Ali ostatak kolektiva ne sme prekinuti sa radom i mora neometano da nastavi sa obavljanjem svakodnevnih aktivnosti u kompaniji. Mora se stvoriti takvo okru ženje koje će podsticati svakog zaposlenog da u trenutku krize dâ veći deo sebe.
93
S’tim u vezi je učešće kvalifikovanih i stručnih kadrova u kriznom štabu od velike važnosti za kompaniju koja je zapala u kriznu situaciju. Ti kadrovi će omogućiti usmeravanje velikog dela energije na rešavanje novonastalog problema, koje neće imati za posledicu zanemarivanje drugih poslovnih aktivnosti i procesa.
94
PRILOG BR. 1 Šest važnih stavki u situacionoj analizi je i davanje odgovora na tzv. „W“ pitanja68 – Ko? Šta? Gde? Kada? Kako? Zašto? Šta? • Šta se dešava, kad se nešto dogodi? • Šta se uopšte može desiti? • Šta je najverovatnije? • Šta su uzroci krize? • Šta žele da postignu inicijatori konflikta? • Šta je zajednički imenitelj kompanije i oštećenih strana? • Šta pokreće medije da izveštavaju o temi? • Šta je bila reakcija javnosti na objavljivanje krize od strane medija? • Šta se očekuje od medija? • Šta su naši ciljevi? • Šta se konkretno tiče naše kompanije? • Šta može konflikt da izazove i prouz rokuje? Ko? • Ko trenutno stoji (aktivno ili pasivno) iza oštećenih? • Ko ima lobiste? Kakav je lobi? • Ko su prijatelji kompanije? Ko su protivnici? • Ko su uticajni mediji? • Ko određuje tok događaja? • Ko je u kompaniji zadužen za krizu? • Ko je kontakt osoba za medije? • Ko je pouz dana osoba? • Ko stoji iza krizne situacije(osobe, interesne grupe)? Koliko? • Koliko se konflikt može minimizirati? • Koliko je tema ispolitizovana? • Koliko se kriza može ograničiti na segmente, npr. pojedine proizvode? • Koliko „druga“ strana koristi strategiju? • Koliko su dobri naši argumenti? • Koliko brzo reagujemo? • Koliko je narušen imidž kompanije? • Koliko su u javnosti zastupljene simpatije prema kompaniji? 68 K. Apitz, KONFLIKTE, KRISEN, KATASTROPHEN, FrankfurterAllgemeine/Gabler Verlag, Wiesbaden,1987.
95
Kako? • Kako druga strana argumentuje događaj? • Kako reaguju izvršna i sudska vlast? • Kako ćekompanija reagovati (strateški, operativno)? • Kako se razvija kriza? • Kako je kompanija suštinski, retorički, sadržajno i personalno pripremljena za kriznu situaciju? Gde? • Gde se odvija kriza? • Gde je glavno mesto „odigravanja“ krize? • Gde su protivnici kompanije (konkurenti, mediji)? • Gde su prijatelji kompanije? • Gde leže prednosti i slabosti kompanije? • Gde kompanija ima najveće dejstvo? Zašto? • Zašto je nastao konflikt, odnosno kriza? • Zašto konflikt nije mogao da se predvidi? • Zašto je izabrana taktika/strategija ispravna? • Zašto se „oštećeni“ ponašaju tako a ne drugačije?
96
PRILOG BR. 2 Saveti PR menadžeru za komunikaciju sa novinarima tokom krizne situacije69: • Upoznajte se s javnostima i objasnite im situaciju sa njihovog stanovišta i polo žaja interesovanja. • Unapred pripremite najvažnija saopštenja koja će se odmah na početku konfe rencije izneti. • Izbegavajte frazu „bez komentara“! • Govorite istinu čak i kada nije prijatna. • Koristite se samo činjenicama, a ne nagađanjima. • Ako Vam nešto nije poznato, recite to i posvetite se više u nalaženju odgovora u najkraćem mogućem vremenu. • Izbegavajte poslovni, stručni jezik, tehničke i komplikovane odgovore. Informacije moraju biti kratke i jasne • Ukoliko ne želite da nešto bude objavljeno u medijima, o tome treba ćutati. • Sa novinarima se mora biti strpljiv i ne treba gubiti živce.
69 B. Novak, KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA, Binoza Press, Zagreb, 2001,str.164.
97
PRILOG BR. 3 Opšti saveti za razgovor sa novinarima • Budite ljubazni! • Nikada ne gubite živce! • Ne budite zajedljivi i nemojte ogorčeno reagovati! • Pomozite novinaru i brzo reagujte! • Ako ne znate odgovor, recite to otvoreno. Potrudite se i potražite ga. Ne obećavajte ništa ako ne možete održati obećanje. • Ako ne možete dati neke informacije, recite razlog. • Uvek govorite istinu. • Ne budite dvosmisleni. • Zadržite se u granicama svoje odgovornosti. • Ako niste uvereni da ste razumeli pitanje, zamolite novinara da ga ponovi. • Držite se činjenica. Ne iznosite vlastito mišljenje. • Ne spominjite stvari za koje ne želite da se pojave u medijima. • Izbegavajte žargon. Govorite jednostavnim, svima razumljivim jezikom. • Pratite o čemu se govorilo u intervjuu i u nastaloj priči.
98
PRILOG BR. 4 Saveti PR menadžerima za komunikaciju sa medijima.70 Ukoliko se kriza razvije u javnu, novinarsku krizu, kompanija ne dolazi samo u kon takt sa medijima na lokalnom nivou. U zavisnosti od značaja i dimenzija krize, u proces njenog praćenja uključuju se i neki masovni mediji i time situacija u kojoj se nalazi kom panija postaje poznata najširoj javnosti. Da bi opstala u takvom okruženju, kompanija mora da se pridržava osnovnih pravila u saradnji sa medijima: • Treba jasno preneti poruku i davati jasne i precizne izjave kako bi se izbegli ne sporazumi i nejasnoće. • Za dobru komunikaciju s medijima treba uvek biti pozitivan, pouzdan, iskren, dostupan i sveobuhvatan. • Treba pominjati samo činjenice – ne davati mišljenje, a akcenat stavljati na jačanje pozitivnog imidža kompanije. • Uvek treba govoriti istinu. Ako osobe zadužene za kontakt s medijima nisu sigur ne u nešto, treba to i da kažu, a ako je moguće, i obećaju da će ih saznati i u što kraćem vremenskom roku dostaviti. • Treba davati jasne i precizne izjave kako bi se izbegao nesporazum i manipula cija. • Ne treba izazivati sumnje u vezi sa objektivnošću izrečenog. • Fraza „bez komentara“ mora biti izbačena iz upotrebe. • Davanje odgovora na hipotetička pitanja treba izbegnuti. • Mediji se poštuju, ukoliko se želi da i oni poštuju kompaniju koja komunicira sa njima. • 24 sata dnevno treba biti dostupan. • Zaduženi za odnose s javnošću moraju raspolagati činjenicama. • Priprema pre sastanka s medijima je važan faktor. • Treba predvideti (ili bar pokušati) šta to mediji hoće da saznaju. Ukoliko je neop hodno, unapred treba razgovarati sa kolegama i ekspertima kako bi se pripremile pisane uvodne informacije. • Treba olakšati pristup „javnim informacijama“. • Predstavnik medija ne zna isto koliko i PR menadžer. To se nikada ne podrazu meva niti se može pretpostaviti. • Mora se jednako postupati prema svim predstavnicima medija. • Novinare ne treba zatrpavati nevažnim i nepotrebnim informacijama. • Ne treba iznositi varljive, netačne i neuverljive informacije. Na taj način, dobar PR menadžer će izgraditi reputaciju vrednog i pouzdanog izvora informacija.
70 Nevenka Pavličić, Bego Begu, Radoje Cerović: ODNOSI SA JAVNOŠĆU : priručnik, Podgorica, Uprava za kadrove, 2006.
99
• U komunikaciji sa medijima treba izbegavati stručne izraze, a ako to nije mogu će, neophodno je objasniti stručne pojmove jednostavnim rečnikom. Ovo je od velike važnosti, jer kompanija daje informacije širokom auditorijumu, a mediji su tu prisutni kao faktor prenošenja tih informacija. • Ukoliko PR menadžer nije u stanju, zbog zakonskih regulativa, da pruži neke informacije, trebalo bi predstavnicima medija objasniti koja su to zakonska ogra ničenja koja se odnose na konkretan slučaj.
100
PRILOG BR. 5 Tehnika držanja intervjua pod kontrolom Premošćavanje (preusmeravanje) toka intervjua se koristi onda kada novinar posta vlja pitanja koje razgovor vodi u pogrešnom pravcu. Premošćavanje mora biti postepeno i odgovor na postavljeno pitanje se mora dati, iako se to u praksi često zaboravlja. Neke od fraza za premošćavanje mogu biti: • „Drago mi je da ste to pomenuli, pošto to jeste problem.“ • „Slažem se da i to ima uticaja na ono što sam hteo upravo da kažem...“ • „Postoji još jedna stvar u vezi sa ovim o čemu pričate...“ • „Hajde da to pogledamo iz druge perspektive...“ • „Postoji podjednaka briga i za...“ • „To je dobro pitanje i voleo bih da se na to vratimo kasnije.“ • „Ali da se za trenutak zadržimo na vašem ranijem pitanju o...“ • „Zaista ne mogu da odgovorim na to pitanje, a da ne objasnim nešto o pozadini svega toga...“ • „Da, to je, svakako, jedna od zanimljivih stvari u ovoj temi, ali moje mišljenje je da postoji još jedna veoma bitna...“ • „Upravo nas to upućuje na veći problem...“ • „Svakako, ne smemo izgubiti iz vida problem koji se svuda provlači, a tiče se...“ • „Mislim da je ono što Vas u stvari interesuje...“ • „Nisam ekspert u toj oblasti, ali znam da...“ • „Nije to pravi problem. Pravi problem je...“ • „To jeste najčešće mišljenje, ali u stvarnosti...“ Ova PR-tehnika ima za cilj vraćanje na temu o kojoj se želi pričati. Ona prilagođava postavljeno pitanje željenom odgovoru. Ove fraze se koriste najčešće kod pitanja u ko jima se od predstavnika kompanije očekuje da iznese lično mišljenje ili gde se traži da on govori u tuđe ime. Ova tehnika je poželjna u situacijama kada se iznose netačne in formacije, odnosno pogrešne pretpostavke, ali i pitanja obojena emocijama, nedovršena i otvorena, kao i hipotetička pitanja. U situacijama kada je novinar previše saosećajan, kada se traže činjenice i poverljive informacije u tumačenju loših situacija, kada je izbor odgovora sužen, prilikom pogrešnog tumačenja izjave govornika i prisustva potpitanja, neophodna je upotreba tehnike premošćavanja.
101
PRILOG BR. 6 Check lista za uspešno ovladavanje krizom. • Prvi sat je odlučujući. • Zaposleni i njihove porodice su informisane o krizi. • Prve vesti i saopštenja određuju pravac kojim će se kriza razvijati. • Brz, otvoren i iskren stav kompanije određuje tok krize. • Kompanija je gospodar krize, a ne obrnuto. • Sposobnost i sigurnost funkcionisanja kriznog štaba su važan preduslov. • Svi zaposleni govore „kao jedan“ (one voice to the customer). • Proveriti „uigranost“ i „utreniranost“ PR menadžera. • Intenzivnom internom i eksternom komunikacijom održati pažnju. • Ne kriviti druge! Kada je to dozvoljeno, relativizovati događaj. • Traži se inicijativa, a ne odbrana. • Pokazati pogođenost i iskreno žaljenje. • Lično obraćanje se podrazumeva. • Preuzimanje odgovornosti je ozbiljna stvar! • Priznavanje greške! • Špekulacije se u krizi ne tolerišu. • Ključna poruka se ponavlja i po nekoliko puta. • Poznavanje i korišćenje tipova i taktika intervjua: –– Šta se, kada, gde i zašto desilo? –– Kakve to posledice ima? –– Šta je rukovodstvo do sada preduzelo? –– Šta će se još uraditi? Informiše se o procesima, a ne o rezultatima. –– Oprez: ne ići „pod nož“! –– Ne moraju se dati odgovori na sva pitanja. Kompanija ne mora da kaže sve, ali sve informacije moraju biti istinite. • Korišćenje izraza i eufemizama („racionalizacija radnih mesta“ umesto „otpu štanje“, „prilagođavanje cena“ umesto „poskupljenje“, „hemijski element“ umesto „otrov“, „resursi“ umesto „otpad“)
102
PRILOG BR. 7 Saveti - šta se nikako ne sme reći u krizi • U potpunosti se slažem sa Vama. • Vi to ne razumete. • Treba nam još malo vremena. • Varate se. • Grešite. • Novine su malo „napumpale“ celokupnu priču. • To nam se još nikad nije desilo. • Biće sve u redu. • Ima tu pomalo istine. • To je notorna neistina. • Mi smo uvek tako radili. • Ovde završavam. Saveti - šta se sme reći u krizi • U potpunosti razumem Vašu poziciju. • Smem li da ponovim Vaše mišljenje? • Mi želimo da sa vama razgovaramo, sarađujemo... • Mi radimo na tome, da rešimo problem. • Postoje mesta u kojima se mi ne slažemo. • Ima stvari oko kojih se naša mišljenja ne podudaraju. • Mi ćemo do ___ uraditi sledeće: ____.
103
PRILOG BR. 8 Najčešće greške koje kompanije prave u kriznim situacijama Iskustveno govoreći, kada dođe do krizne situacije, kompanije prave katastrofalne greške time što: • uopšte ne reaguju; • marginalizuju krizu po svaku cenu; • ne prihvataju krivicu; • izbegavaju odgovornost; • pokušavaju da se opravdaju. Greške koje nastaju u radu sa medijima imaju veze sa tim da kompanije: • ne neguju dugoročne odnose sa medijima; • ne održavaju redovno kontakte sa novinarima; • kasne sa informacijama; • ne poštuju rokove i vreme novinara, • pokušavaju da prikriju istinu; • zauzimaju odbrambeni stav; • nemaju krizni plan i nisu simulirali krizu; • imaju krizni menadžment koji nije usklađen sa radom medija; • pišu saopštenja stručnim i nerazumljivim jezikom; • pišu saopštenja bez akcenta na centralnu poruku koju ono nosi; • šalju medijima saopštenja koja nisu na korporativnom memorandumu; U organizaciji i planiranju, kompanije greše jer: • nemaju strateški pristup planiranju krize; • postavljaju nerealne ciljeve; • postavljaju osobe za PR menadžere koje nisu dobro obučene i profesionalne; • imaju lošu internu komunikaciju;
104
LITERATURA • R. Senić, KRIZNI MENADŽMENT, BMG, Beograd,1996 • F.Wilmes, KRISEN PR-ALLES EINE FRAGE DER TAKTIK, Business Village, Göttingen, 2006 • B. Novak, KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA, Bi noza Press, Zagreb, 2001 • M. Regester, J. Larkin, RISK ISSUES AND CRISIS MANAGEMENT, Great Bri tain,1998,Clays Ltd, St Ives plc • V. Filipović, M. Kostić, S. Prohaska, ODNOSI S JAVNOŠĆU, FON, Beo grad,2001 • D. Antoni, PUBLIC RELATIONS OD A DO Z, Adizes, Novi Sad,2005 • P. Smit, MARKETINŠKE KOMUNIKACIJE, Clio, Beograd,2002 • A. Köcher, PUBLIC RELATIONS: KONCEPTE, INSTRUMENTE UND BEISPI ELE FÜR ERFOLGREICHE UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION, Zürich: Verlag Industrielle Organisation; Köln, Verlag TÜV-Rheinland, 1992 • G. T.Molitor, HOW TO ANTICIPATE PUBLIC POLICY CHANGES, in: S. A.M. Advanced Management Journal, Summer 1977 • R. A.Buchholz: BUSINESS ENVIRONMENT AND PUBLIC POLICY,IMPLICA TIONS FOR MANAGEMENT, Englewood Cliffs,1982 • H. Becker, KRISEN ALS HERAUSFORDERUNG – WAS NUTZ „ORGANISATI ONENTWICKLUNG“?, Zeitschrift für Organisation,5–6/1982 • R. A Nelson/R. L. Heath: A SYSTEM MODEL FOR CORPORATE ISSUES MA NAGEMENT, PR-Quarterly,Vol 31,No 3 • N. Pavličić, ODNOSI SA JAVNOŠĆU: PRIRUČNIK, Moncarton, Podgorica, 2006 • A. Demuth, CORPORATE COMMUNICATIONS, Beck’sche Verlagsbuchhan dlung, München, 1989 • R. Klimke, DIE KUNST DER KRISEN-PR, Junfermann Verlag, Padeborn,1993 • A. Lambeck, DIE KRISE BEWÄLTIGEN, Institut für Medienentwicklung und Kommunikation, Frankfurt,1992 • S. Blek, ODNOSI S JAVNOŠĆU, Clio, Beograd,2003 • K. Apitz, KONFLIKTE, KRISEN, KATASTROPHEN, Frankfurter Allgemeine/ Gabler Verlag, Wiesbaden,1987 • MALA ENCIKLOPEDIJA PROSVETA, četvrto izdanje,2. tom, Prosveta, Beo grad,1986 • R. Gärtner, A. Czaplicki, KOMUNIKATION IN DER KRISE, Institut für Medie nentwicklung, Frankfurt,1991 • J. D.Ford, THE MANAGEMENT OF ORGANIZATIONAL CRISIS, Business Horizonts, May/June 1981 • P. Ašanin Gole, KOMUNICIRANJE U KRIZNIH IN KONFLIKTNIH OKOLI ŠČINAH, gradivo za delavnico IABC, maj 1998
105
• White. John(ed.),Mazur, Laura(ed.),STRATEGIC COMMUNICATIONS MA NAGEMENT: MAKING PUBLIC RELATIONS WORK, Cambridge University Press,1995 • U. Krystek, UNTERNEHMUNGSKRISEN, Gabler Verlag,Wiesbaden,1987 • I. i.Mitroff, Crisis Management: CUTTING THROUGH CONFUSION, Sloan Management Review,Winter 1988 • H. Hess und O. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwi ed,1991 • S. Koovor-Misra, A MULTIDIMENSIONAL APPROACH TO CRISIS PREPA RATION FOR TECHNICAL ORGANISATION: SOME CRITICAL FACTORS, Technological Forecasting & Social Change,48,1995 • P. Fajfild, STRATEGIJE U MARKETINGU, Clio, Beograd,2003 • U. Hansen, I. Schoenheit,WAS BELOHNEN KONSUMENTEN?,u: Absat zwirtschaft Nr.12/93 • MEIER Werner A. / Michael SCHANNE (1992): „Risiko-Kommunikation. Ergeb nisse aus kommunikationswissenschaftlichen Analysen journalistischer Umweltund Umwelt-Risiken-Berichterstattung“. Rundfunk und Fernsehen 40.2 (1992), • McCOMBS Maxwell E./ Lucig DANIELIAN / Wayne WANTA (1995): Issues in the News and the Public Agenda: The Agenda-Setting Tradition. Public Opinion and the Communication of Consent. Hgg. Theodore L. GLASSER / Charles T. SALMON. New York/London: Guilford Press 1995, • MASEL WALTERS Lynne / Lee WILKINS / Tim WALTERS (1989): Bad tidings. Communication arid catastrophe. Hillsdale, N. J.:Lawrence Erlbaum Ass. 1989. • LUHMANN Niklas (1990a): Risiko und Gefahr. Soziologische Aufklärung 5. Kon struktivistische Perspektiven. Opladen: Westdeutscher Verlag 1990, • LUHMANN Niklas (1986): Ökologische Kommunikation: kann d. moderne Ge sellschaft sich auf ökolog. Gefährdungen einstellen?. 3., unveränderte Auflage. Opladen: Westdeutscher Verlag 1990. • LIEBL Franz (2000): Der Schock des Neuen: Entstehung und Management von Issues und Trends. München: Gerling-Akad.-Verlag 2000. • E. Gabele, ANSATZPUNKTE FÜR EINE BETRIEBWIRSCHAFTLICHE KRI SENMANAGEMENT, Zeitschrift für Organisation, Nr.3/1981 • M.-L. Kiefer, MASSENKOMMUNIKATION 1990,in Media Perpektiven 4,1991 • E. Noelle-Neumann, DIE SCHWEIGESPIRALE. DIE ÖFFENTLICHE MEI NUNG – UNSERE SOCIALE HAUT, R. Piper& Co.,München • A.Wildhagen, P. Pietsch, DIE KUNST DER IMAGEPFLEGE, u: FORBES, broj 12/1993 • KLENK Volker.: „Krisen PR mit Hilfe von Krisenmodellen“ Prmagazin 2/1989 • GERLING Rolf / Otto-Peter OBERMEIER (1995): Risiko – Störfall – Kommuni kation 2. München: Gerling- Akademie-Verlag 1995. • GIDDENS Anthony (1996): „Risiko, Vertrauen und Reflexivität“. In: Ulrich BECK / Anthony GIDDENS / Scott LASH Hgg. (1996): Reflexive Modernisierung. Eine Kontroverse. es 1705 Frankfurt a. M.: Suhrkamp.
106
• GIEGEL Hans Joachim (1975): System und Krise. Kritik der Luhmannschen Ge sellschaftstheorie. Theorie Diskussion Supplement 3. Frankfurt a. M.: Suhrkamp 1975. • GLEICH Uli / Ja GROEBEL (1992): „ARD-Forschungsdienst: Risikokommuni kation“. Media Perspektiven 9/92 • GLOTZ Peter (1997): „Die politische Krise als Kommunikations-Krise“. In: Aus Politik und Zeitgeschichte (Beilage zur Wochenzeitung Das Parlament), B 36– 37 • GALTUNG Johan/ Mari Holmboe RUGE (1965): „The Structure of Foreign News. The Presentation of the Congo, Cuba and Cyprus Crises in Four Foreign New spapers.“ In Journal of Peace Research 2 (1965) • GAMSON William A. / André MODIGLIAN I (1989): „Media discourse arid pu blic opinion an nuclear power: a constructionist approach“. American Journal of Sociology 95, 1989 • EGGERT Axel (2000): „Internet und Krisen-PR“. Theoretische Überlegungen und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. PR-Magazin 5/2000; • R. Hauser,ÖFFENTLICHKEITSARBEIT IM KRISENFALL, br.5/87 • O’Rourke Raymond J.(2000): Learning from Crisis: When the Dust Settles. BUR SON MARSTELLER. • PETERS Hans Peter / Leo HENNEN (1990): „Orientierung unter Unsicherheit. Bewertung der Informationspolitik und Medienberichterstattung nach <Tscher nobyl>“. Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie 42.2 1990. • OECKL Albert (1964): Handbuch der Public Relations. Hamburg. • OBERMEIER Rolf Peter (1995): „Bedeutung und Grundzüge der Risikokommu nikation“. In: GERLING Rolf / Otto-Peter OBERMEIER (1995): Risiko – Störfall – Kommunikation 2. München: Gerling-Akademie- Verlag • NOELLE-NEUMANN Elisabeth (1982): Öffentliche Meinung: die Entdeckung der Schweigespirale. Erw. Ausg. Frankfurt a. M.; Berlin: Ullstein 1996. • MUSLOFF Andreas (1993): „Die Sprache der Medien und wirtschaftliche Realitäten - Sprachgebrauch in öffentlichen Debatten um den Daimler-BenzKonzern“. In: GREWENIG Adi Hgg. (1993): Inszenierte Information. Politik und strategische Kommunikation in den Medien. Opladen: Westdeutscher Verlag. • MÜLLER Lambert (1998): „Der Fall Daimler-Benz und die A-Klasse: Außer Spesen - nichts gewesen?“ In: BENTELE Günter / Lothar ROLKE Hgg. (1999): Konflikte, Krisen und Kommunikationschancen in der Mediengesellschaft: Ca sestudies aus der PR-Praxis. Berlin: Vistas. • MESTMACHER Christoph (2000): „Verbale Stahlgewitter. Seit der Spendenaffäre und der CDU-Kampagne gegen die doppelte Staatsbürgerschaft verrohen im hes sischen Landtag die Sitten“. Der Spiegel 36/2000, Str. 26. • MERTEN Klaus (1999): Einführung in die Kommunikationswissenschaft. Bd 1/1: Grundlagen der Kommunikationswissenschaft. Münster: LIT Verlag 1999. • LERBINGER Otto (1997): The Crisis Manager: Facing Risk and Responsibility. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.
107
• KROEBER-RIEL Werner (1993): Bildkommunikation: Imagestrategien für die Werbung. München: Vahlen 1993 • Krystek Ulrich (1987): Unternehmungskrisen: Beschreibung, Vermeidung u. Bewältigung überlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen. Wiesbaden: Gabler 1987. • KUNCZIK Michael (1993): Public Relations: Public Realtions, Konzepte und Theorien. Köln, Weimar, Wien: Böhlau 1993. • KUNCZIK Michael (1995): Krisen-PR: Unternehmensstrategien im umweltsensi blen Bereich. Michael Kunczik; Alexander Heintzel; Astrid Zipfel. Köln; Weimar; Wien: Böhlau 1995. • KEPPLINGER Hans Mathias (1989a): Künstliche Horizonte. Folgen, Darstellung und Akzeptanz von Techniken der Bundesrepublik. Frankfurt a. M.: Campus 1989. • KEPPLINGER Hans Mathias (1989b): „Theorien der Nachrichtenauswahl als Theorien der Realität“, in: Aus Politik und Zeitgeschichte. Beilage zur Wochen zeitung das Parlament, B15 • KEPPLINGER Hans Mathias / Helga WEISSBECKER (1991): „Negativität als Nachrichtenideologie“. In: Publizistik 36 (1991) • KEPPLINGER Hans Mathias (1992): „Die Rolle der Medien in Konflikten“. In: DEMUTH Alexander Hgg. (1992): Imageprofile ’92: Konfliktmanagement und Umweltstrategien. Düsseldorf; Wien; New York; Moskau: ECON Verlag 1992 • KÄSLER Dirk (1991): Der politische Skandal. Zur symbolischen und dramatur gischen Qualität von Politik. Opladen: Westdeutscher Verlag 1991. • HOLTZ Shel (1998): Public Relations on the Net. Winning Strategies to Inform and Influence the Media, the Investment Community, the Government, the Public, and More.. New York: Amacom 1998. • HOLOUBEK Karl (1994): „Unternehmenspolitik und ihre Kommunizierbarkeit – der Störfall als Prüfstein“. In: GERLING Rolf / Otto-Peter OBERMEIER (1994): Risiko – Störfall – Kommunikation. München: Gerling-Akademie-Verlag 1994. • HABERMAS Jürgen (1981a): Theorie des kommunikativen Handelns. Band 1: Handlungsrationalität und gesellschaftliche Rationalisierung. Frankfurt a. M.:Su hrkamp 1981. • GEILER Nik (1990): „Ökologische Rollenspiele: Zum anachronistischen Festhal ten der Umweltbewegung an liebgewonnenen Feindbildern“. die tageszeitung, 15.08.90. • GLASL Friedrich (1992): Die großen Konflikte der Gegenwart. DEMUTH Ale xander Hgg. (1992): Imageprofile ’92: Konfliktmanagement und Umweltstrategi en. Düsseldorf; Wien; New York; Moskau: ECON Verlag 1992 • GREENPEACE (2000): „Die Kommunikation von Greenpeace-Kampagnen“. Unveröffentlichtes Thesenpapier zur Jahrestagung der Forschungsgruppe Neue Soziale Bewegung, „Politische Kommunikation in Deutschland – Botschaften zwischen Illusion und Inszenierung“.
108
• CUBE Felix von (1990): Gefährliche Sicherheit. Die Verhaltensbiologie des Risi kos. München: Piper 1990. • DEMUTH Alexander Hgg. (1992): Imageprofile ’92: Konfliktmanagement und Umweltstrategien. Düsseldorf; Wien; New York; Moskau: ECON Verlag 1992. • DERIETH Anke (1995): Unternehmenskommunikation - eine Analyse zur Kom munikationsqualität von Wirtschaftsorganisationen. Opladen: Westdt. Verlag 1995. • BURKART Roland (1996): „Verständigungsorientierte Öffentlichkeitsarbeit“. In: BENTELE Günter / Horst STEINMANN / Ansgar ZERFAß Hgg. (1996a): Dia logorientierte Unternehmenskommunikation: Grundlagen, Praxiserfahrungen, Perspektiven. Serie Öffentlichkeitsarbeit, Public Relations und Kommunikation smanagement; Bd.4 Berlin: Vistas • BURKART Roland / Walter Hömberg Hgg. (1995): Kommunikationstheorien: Ein Textbuch zur Einführung. 2. Aufl.. Wien: Braumüller 1995. • BURKART Roland / Alfred Lang (1995): „Die Theorie des Kommunikativen Handelns von Jürgen Habermas – eine kommentierte Textcollage“. In: BURKART Roland / Walter Hömberg Hgg. (1995): Kommunikationstheorien: Ein Textbuch zur Einführung. 2. Aufl.. Wien: Braumüller 1995 • BURKART Roland (1993): Public Relations als Konfliktmanagement. Ein Konzept für verständigungsorientierte Öffentlichkeitsarbeit. Studienreihe Konfliktfor schung; Bd. 7. Anton Pelinka; Christian Haerpfer Hgg. Wien: Braumüller, 1993 • BRAND EINS (2000): „Der Konsumentenkrieger“. brand eins, 2. Jahrgang Heft 08, Oktober 2000, • BRAUER Gernot (1996): „Dialogorientierte Öffentlichkeitsarbeit als Wegberei ter integrierter Leistungskonzepte - Das Beispiel BMW“. In: BENTELE Günter / Horst STEINMANN / Ansgar • ZERFAß Hgg. (1996a): Dialogorientierte Unternehmens-kommunikation: Grun dlagen, Praxiserfahrungen, Perspektiven. Serie Öffentlichkeits-arbeit, Public Re lations und Kommunikationsmanagement; Bd.4 Berlin: Vistas. • BRUHN Manfred (1995): Integrierte Unternehmenskommunikation. Ansat zpunkte für eine strategische und operative Umsetzung integrierter Kommuni kationsarbeit. 2., überarb. u. erw. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1995. • BRUHN Manfred (1997): Kommunikationspolitik: Grundlagen der Unterneh menskommunikation. München: Vahlen 1997. • BENTELE Günter / Lothar ROLKE Hgg. (1998): Konflikte, Krisen und Kom munikationschancen in der Mediengesellschaft: Casestudies aus der PR-Praxis. Berlin: Vistas 1998. • BECK Ulrich (1991): Auf dem Weg in die industrielle Risikogesellschaft? Aufbruch in die Neunziger. Ideen, Entwicklungen, Perspektiven der achtziger Jahre. Hgg. Christian THOMSEN. Köln: DuMont 1991, • ARGYRIS Chris (1990): Overcoming Organizational Defenses: Faciliating Orga nizational Learning. Boston: Allyn.
109
• ASCH Solomon E. (1951): Effects of group pressure on the modification and disortion of judgements. In H. Guetzkow (ed.), Groups, Leadership and Men, Pittsburgh: Carnegie • AYISH Muhammad (1991): „Risk communication: a cross-cultural study“. Euro pean Journal of Communication 6.2 (1991 ) • BAERNS Barbara (1985): Öffentlichkeitsarbeit oder Journalismus? Zum Einfluß im Mediensystem. Köln: Verlag Wissenschaft und Politik 1985.
110
WEB LOK ACIJE http://www.dw-world.de http://www.b92.net http://www.blic.rs http://www.naslovi.net/ http://www.emagazin.co.yu http://www.nspm.org.yu http://www.spiegel.de http://www.amfiteatar.org http://www.humanistische-aktion.homepage.t-online.de http://www.cpm.edu.yu http://www.sisecretariat.org http://www.meritormedia.hr http://www.bm.com/files/insights/crisis.html [Stand 12.09.2000]
111
Izvod iz istraživanja o stanju odnosa s jav nošću u kriznim situacijama u srpskim kompa nijama (istraživanje pripremio: Vladimir Marinković)
Uzorak: 22 mala preduzeća do 10 zaposlenih, 31 srednje preduzeće između 50–200 zaposlenih, 23 kompanije preko 200 zaposlenih Vreme istraživanja: 12.12.2008. - 20.02.2009. Postoji li sektor u Vašoj kompaniji koji je zadužen za odnose s javnošću?
33% Da postoji 43% Postoji, ali u okviru drugog sektora. Ne postoji
24%
Poseduje li Vaša kompanija krizni plan?
39% Da 61%
112
Ne
Mislite li da je takav plan neophodan za uspešno poslovanje? 4% 21%
Da, neophodan je Da, ali može bez njega Ne, nije neophodan
75%
Postoji li na sajtu Vaše kompanije sekcija za PRESS, odnosno za vesti i saopštenja za javnost?
49%
51%
Da Ne
113
Kako Vaša kompanija vidi kriznu situaciju? 11%
14% Kao pretnju za zaposlene
Kao pretnju za imidž kompanije Kao šansu za pokazivanje društvene odgovornosti.
34% 41%
Kao priliku da se pokažu komunikacijske veštine kompanije.
Prema Vašem mišljenju, šta treba da bude prioritet kompaniji koja se našla u kriznoj situaciji? 8% 20% Da očuva imidž Da relativizuje krizu 5% 1%
Da izbegne odgovornost i nađe opravdanje Da brzo i iskreno reaguje Da marginalizuje uticaj krize
66%
114
O AUTORU Vladimir Marinković, rođen u Kragujevcu, 18.05.1981. godine, magistar je tehničkih nauka za od nose s javnošću i multimedijalne komunikacije. Nakon završetka osnovnih studija, 2004. godine, na Filološkom fakultetu (odsek nemački jezik i književ nost), nastavio je poslediplomske studije na Fakultetu organizacionih nauka u Beogradu, gde stiče zvanje spe cijaliste za upravljanje malim i srednjim preduz ećima (2006.) i magistrira (2008.) na temi „Razvoj i selekcija strategija odnosa s javnošću u kriznim situacijama“. Sti pendista je Bundestaga (2007.) na projektu Internacio nalne parlamentarne stipendije, gde je radio kao stručni saradnik za komunikacije u birou saveznog poslanika Franca Jozefa Holzenkampa. Kao menadžer za marketing i ljudske resurse zapo slen je u porodičnoj kompaniji „SUNCE Marinković“, koju je daleke 1929. godine osnovao njegov deda Alek sandar. Takođe, radi kao eksterni predavač i konsul tant. Trenutno radi na izradi doktorske disertacije „Mo deli upravljanja brendom u funkciji zasnivanja dugo ročnih odnosa sa potrošačima“. U slobodno vreme istažuje noviju istoriju Nemačke. Voli da putuje, igra tenis i uređuje biznis.blog.co.yu. Komunikaciju vidi kao efikasno sredstvo koje stvara prostor u kome će kompanija moći da ostvari svoje strateške ciljeve i da se uspešno „uhvati u koštac“ sa kriznim situacijama. Smatra da posao PR menadžera i ljudi koji se bave komunikacijom postaje jedan od najizazovnijih i najdinamičnijih poslova današnjice. Aktuelni trendovi, a pre svega fenomen PR-a, potvrđuju da za komunikaciju tek dolazi vreme pune afirmacije. Kaže da se kompanije dele na one koje komuniciraju i na one koje to ne rade. U novoj ekonomiji će opstati samo one koje shvataju značaj komunikacije.
115