Pædagogikken juni 2009

PÆ D A G O G I K KA DEENN B U P L

H O V E D S T

#2

J U N I 200 9

TEMA

PÆDAGOGFAGLIG LEDELSE ELDE LS E NM GA BO EL DS FØ RD HÅ EN ER UR KT NY LE DE LS ES STRU

FI SK CO AC HI NG SO LO FI R GE IN KL R SE YD KR RE KE TI LI PO

N SE EL D LE L TI ET LD O H R FO I LE EL SK R FO STO R E D EN EN R O S AG D E TT SÆ AL K S VI : N IO SS FE O PR

ER AL ET B V EL S U D EN AV G LE JU : G IN N D M AD O R

LEDER

2 Leder 3 Store forskelle i forholdet ­­ til ledelsen 4 Ny ledelsesstruktur er en hård fødsel 6 Politikere fra BUPL og KL krydser klinger 9 Arrangementer 0 Boganmeldelse: 1 Pædagogfaglig ledelse 12 Coach dine medarbejdere med filosofi 14 Vi skal sætte dagsorden – ellers gør andre det for os 16 Hvad får du ud af at være med i BUPL? 18 En julegave du selv betaler?

0 Får de pædagogstuderende 2 undervisning nok?

Udgiver: BUPL Hovedstaden Rosenvængets Allé 16, 3. sal 2100 København Ø @: hovedstaden@bupl.dk www.bupl-hovedstaden.dk Tlf: 35 46 57 50 Redaktion: Henriette Brockdorff (ansvarshavende) Erik Steppat / Flussi Torben Kastrup Line Rieck Fotograf: Torben Kastrup (medmindre andet er angivet) Forsidefoto: Hands, gettyimages

Pædagogik i ledelse Flere og flere kommuner har de senere år arbejdet med ledelsesforsøg (der opløser institutionen som et fysisk begreb) og strukturforandringer (generelt i form af sammenlægninger til større institutioner).

Forsøgene og forandringerne er typisk gennemført i jagten på den optimale økonomistyring. Sjældent har pædagogik i praksis været omdrejningspunktet for strukturforandringerne.

BUPL søger med antologien, Pædagogfaglig ledelse, at skabe rum for debat om pædagogikken i ledelsesudviklingsprocesserne. Økonomi og ledelse er to faktorer i forandringsprocesserne. De to faktorer kan dog ikke stå alene. Pædagogfaglig ledelse, strategisk ledelse og interessentledelse er andre faktorer, der skaber store udfordringer for kommunerne, institutionerne, pædagogerne - og som især skaber udfordringer for lederne.

Billedet med hænderne og snoren på forsiden illustrerer de udfordringer lederne står overfor – hvordan løser vi opgaverne? Hvordan tager vi hånd om udfordringerne? Hvordan giver forandringerne mening og sammenhæng? Den stadige vekslen mellem det lille fællesskab (børn, unge, personale, forældre og institution) og det store fællesskab (forvaltningen, kommunen, politikerne, samfundet, medierne og meget mere) stiller store krav til lederne, der skal forene det komplekse og mangfoldige pædagogiske arbejde med alle interessenternes forventninger og behov.

Spørgsmålet er imidlertid om strukturforandringer tilknyttet forskellige ledelseskonstruktioner er vejen til pædagogisk frisættelse af institutionerne, hvor det er fagligheden, der skal være omdrejningspunktet for og udviklingen af det pædagogiske arbejde. BUPL Hovedstaden har sat pædagogfaglig ledelse på dagsordenen. Du som leder, dine kolleger og alle andre medlemmer af BUPL er hermed inviteret til temamøder om pædagogfaglig ledelse. Den 12. maj indledte Ole Fogh Kirkeby møderækken med oplæg om ledelse gennem coaching med filosofi (Protreptik) – du kan læse mere om det i bladet.

Kommende datoer for temamøderne er 10. juni med Christian Lima, 8. september med Daniella Cecchin (BUPL) og 20. oktober med Lars Olsen. Du kan læse mere om temamøderne på www.bupl-hovedstaden.dk.

Oplag: 5.600 Layout og tryk: Eks-Skolens Trykkeri ApS

God fornøjelse med bladet.

Artikler og indlæg i bladet er ikke nødvendigvis udtryk for BUPL Hovedstadens holdning

Henriette Brockdorff, formand for BUPL Hovedstaden

2

Store forskelle i forholdet til ledelsen Der er meget stor forskel på størrelsen af de institutioner, BUPL Hovedstadens medlemmer arbejder på. En snak med tillidsrepræsentanterne på den største og på en af de mindste arbejdspladser viser, at selvom der er store forskelle på ledelsens placering, er der store ligheder i synet på pædagogfaglig ledelse. Af Torben Kastrup LEDELSE På Nyelandsgården på Frederiksberg er Susan Stær tillidsrepræsentant for 25 pædagoger. Hun har overtaget posten efter Britta Larsen, som gennem flere år har været TR i institutionen. Udover 25 uddannede pædagoger har de cirka 25 medhjælpere som kollegaer.

På Nyelandsgården er lederen ikke en, de ansatte render på hver dag. Men afdelingslederen ser de i hvert fald en gang dagligt.

På spørgsmålet om hvilke egenskaber, de lægger vægt på hos en leder, kommer svaret prompte: »Lederen er synlig ved f.eks. at stikke hovedet i på stuerne, at hun ved hvem de forskellige er, og nogenlunde, hvem børnene er. Og så at hun ved, hvad de forskellige medarbejderes styrker er,« siger Susan Stær.

Anderledes er det på Fritidshjemmet Krudtuglen, hvor lederen har arbejde med børnene hele tiden. »Jeg snakker lige så meget med

lederen, som jeg snakker med mine andre kollegaer,« siger Ulla Zeidler. Ulla arbejder på Fritidshjemmet Krudtuglen der har 6 fuldtidsansatte.

3 pædagoger og 3 medhjælpere – inklusiv leder og souschef. På Fritidshjemmet er der ca. 50 børn.

Sikkert på grund af den meget anderledes struktur på institutionen, er der heller ikke synlighed, der bliver nævnt som en af de vigtigste egenskaber hos en leder. »Åbenhed er meget vigtigt. Og det at have fornemmelse af personalet samt at kunne træffe beslutninger.

Lederen skal både kunne træde i karakter og også vise hun kan være i tvivl«, siger Ulla Zeidler. »På en lille institution kræver det større åbenhed fra lederen. Hverdagen ville ikke fungere hvis vi som personalegruppe ikke fik alt at vide fra lederen. Her kan man ikke gemme noget for hinanden,” fortsætter Ulla.

Der er åbenlyse forskelle i relationerne mellem leder og medarbejdere på de to institutioner.

Susan Stær nævner som eksempel tiden efter hun startede på Nyelandsgården. »Jeg startede på et tidspunkt, hvor der ikke var nogen afdelingsleder.

Susan Stær og Britta Larsen arbejder på Nyelandsgården på Frederiksberg. Med små 50 kollegaer arbejder de på en af største arbejdspladser i BUPL. Ledelsen består af en leder, en souschef og 2 afdelingsledere.

Ulla Zeidler arbejder på Fritidshjemmet Krudtuglen på Vesterbro. Ulla har 5 kollegaer, hvilket gør institutionen til en af de mindste pædagogiske arbejdspladser i Hovedstaden og i Danmark.

Der havde jeg ikke nogen forbindelse til ledelsen, med mindre jeg skulle spørge om noget helt konkret.

Når vi har en afdelingsleder som nu, er ledelsen kommet tættere på i hverdagen, og jeg har en fra ledelsen, som jeg kan sparre med på en pædagogfaglig måde, som man ikke går op og snakker med lederen eller souschefen om. Så i det daglige er der en kæmpe forskel på at være her med en afdelingsleder eller ikke,« fortæller Susan.

Men selvom der er forskelle på arbejdet i de to institutioner, så er der en ting, som går igen. Det at have en ledelse, som de og deres kollegaer kan vende pædagogiske problemstillinger med, er en afgørende del af det at have en god arbejdsplads. På det punkt er størrelsen ikke noget, der adskiller de to ellers så forskellige institutioner. <

PÆDAGOGIKKEN J U N I 2009

3

Ny ledelsesstruktur er en hård fødsel På Rødtjørnen i Dragør er et forsøg med fællesledelse nu gjort permanent. Erfaringerne har været blandede og en ting står klart: Omstruktureringer af ledelse skal have fokus på pædagogik og personalet. Det er læren fra Rødtjørnen, som er en af de institutioner, der har indført en ny ledelsesmodel.

Af Torben Kastrup

LEDELSE Rødtjørnen er en af de institutioner i Dragør Kommune, som har deltaget i et ledelsesforsøg, hvor der er kommet en fællesledelse for tre institutioner.

Dragør har dermed valgt en model for omstruktureringer, som ikke er set

Alice Mather, tillidsrepræsentant i Rødtjornen

4

PÆDAGOGIKKEN J U N I 2009

i de tre andre kommuner i BUPL Hovedstaden. Dragørs model ses dog i mange af landets andre kommuner.

For meget ledelse, for lidt pædagogik Rødtjørnens tre institutioner fik i 2006 to år til at skabe en ny ledelsesstruktur. Den hidtidige ledelse med

tre ledere og tre souschefer skulle erstattes af tre pædagogiske ledere og en fællesleder.

Fælleslederen, Suzan Schmidt, kom i august 2006 fra en anden af kommunens institutioner ind i jobbet som fællesleder.

Selv med sine små 20 års erfaring som leder, var det en stor udfordring for Suzan Schmidt at stå i spidsen for indførsel af en ny struktur.

Den nye struktur blev indført for at skabe en stærkere pædagogik. Om den nye struktur, siger Suzan: »Hvis man skal se historisk på det, skal de pædagogiske ledere skal til at agere institutionsledere set med 80'er øjne. Jeg siger tit »Det var sådan vi gjorde i 80'erne.« Nu er der kommet mange tillægsopgaver, der har taget lederens nærvær fra personale og pædagogik. Det vi har gjort nu er at tage nogle af de komplekse opgaver væk fra ledere. Lad os få nærværet til pædagogikken og personale og børn tilbage.« Institutionerne gør alt for at fastholde, at den pædagogiske leder ikke bliver en ny souschef. Den pædagogiske leder har reelt lederansvar, hvor hun styrer hverdagen sammen med personalet.

Intentionen var rigtig, men i praksis viste det sig at være svært at holde fokus på pædagogikken i en tid, hvor meget blev lavet om. »Set i bakspejlet skulle omdrejningspunktet have været pædago-

Billedtekst

gik. Andre interessenter bliver hurtigt koblet af, når der har været så stort fokus på ledelsen, som tilfældet har været. Man taber let personalet i den forbindelse. Det er jo den forkerte interessent at tabe,« siger Suzan.

Allan Holst, borgmester i Dragør for Socialdemokraterne, er enig i, at det har været en svær proces. »Selve processen har været lærerig men også krævende, både i form af ressourcer i institutionerne, som f.eks. mødeaktivitet, som er gået fra kerneydelsen, men også i form af personlig investering. Det er meget krævende at deltage i forandringsprocesser. Forandringen skal både ske hos lederen, som skal varetage ny lederrolle, men også i personalet. Lederens personlige tilgang har afgørende betydning for den nye ledelsesstrukturs succes,« siger Allan Holst.

Suzan Schmidt mener, at den optimale proces ville være at tage udgangspunkt i pædagogik. »Man skal være meget klar på, at ledelsen skal skabe sin status på det, der kommer nedefra, og her har vi gjort det omvendt.

Jeg tror, vi har været for akademiske. Intentionenerne har været gode nok, men man kan dræbe meget ini-

Om Rødtjørnen: Rødtjørnens Vuggestue, Børnehave og Fritidshjem er tre institutioner i Dragør Kommune, som har fællesledelse.

Ledelsen består af en fællesleder, som er overordnet leder for alle tre institutioner, og af tre pædagogiske ledere, som hver især har ledelsesansvar på en af de tre institutioner.

Der er ikke souschefer eller afdelingsledere på institutionerne.

Suzan Schmidt, fællesleder i Rødtjornen

tiativ, hvis man ikke har interessenterne med. Derfor skal man starte med pædagogikken og med personalet«, siger hun.

Fremtiden: Flere omlægninger På trods af de udfordringer, der har været med at skabe en helt ny struktur for 144 børn og små 30 ansatte, er fælleslederen og tillidsrepræsentanten enige om, at ledelsesforsøget har sat en god forandring på skinner. »Jeg tror, der generelt kommer bedre ledelse ud af fællesledelse.

Der bliver en stærk profession. Som ledelse gør vi meget ud af at få samlet nogle kræfter, om det hverdagen handler om, og der sparrer de tre pædagogiske ledere med hinanden – og det er fedt«, siger Suzan og bakkes op af tillidsrepræsentant Alice Mather. »Det at man har en daglig pædagogisk leder i hver af de tre institutioner er rigtig godt. Så man kan lave tværfagligt arbejde på en bedre måde end hvis man ikke havde den røde tråd i form af de daglige ledere til at holde sammen og samle op i personalegruppen.

Med den daglige pædagogiske ledelse er vi godt dækket ind som pædagoger i forhold til de pædagogiske problemstillinger, der kommer i hverdagen«, siger Alice Mather. På trods af at forsøget nu formelt er afsluttet, så ser personalet ikke, den endelige konstuktion med fællesledelse som helt færdig.

»Vi har fjernet den pædagogiske leder fra fast gulvarbejde, så lederne kan være sammen med børn, personale og forældre, når det er påkrævet.

Det betyder, at den pædagogiske leder er mere sammen med personalet end institutionslederen var for 4 år siden. Og det var netop målet at få fjernet de opgaver som er uinteressante for børnene og forældre,« siger Suzan Schmidt.

At det ikke er uden problemer at finde de nye rolle både som pædagogisk leder, fællesleder og personale kan Alice Mather godt kende fra det daglige arbejde. »Der var meget tale om, at der skulle være mere plads til den enkelte medarbejders arbejde, ved at der skulle komme flere hænder – det har jeg så ikke lige fået øje på endnu. Men det kan jo så komme fremover,« siger hun og understreger, at hun og resten af personalet tror, at der fremover vil være mere tid til det pædagogiske arbejde sammen med ledelsen.

Fremtiden byder på flere omstrukteringer, hvis det står til borgmesteren. »Vi vil tage højde for, at fremtidig udvikling af institutionernes struktur og størrelse skal være bæredygtig, både ledelsesmæssigt, pædagogfagligt og økonomisk. Det betyder, at vi nok i fremtiden vil se mere fællesledelse eller større integrerede institutioner, frem for små 0-3 og 3-6 års institutioner,« slutter Allan Holst af. <

PÆDAGOGIKKEN J U N I 2009

5

Pæ Pædagogikken har bedt to af de centrale personer debatten om pædagogfaglig ledelse om at sætte id ord på holdningerne. Lasse Bjerg Jørgensen, lederor ansvarlig i BUPL, sender den første staffet til SF's an Jane Findal, som sidder i Fredericia byråd og i KL's Ja bestyrelse. be

Politikere fra BUPL og KL krydser klinger Kære Jane Offentlig ledelse er i den grad på dagsordenen i disse år. Det er som om, at der slet ikke er nogen begrænsninger for, hvad god ledelse skal løse af problemer, og kravene til de offentlige ledere stiger og stiger.

På den ene side bliver lederne pålagt flere opgaver og mere ansvar for driften og kvaliteten, samtidig med, at der sker en bevægelse imod at ledelsesrummet og den selvstændige kompetence bliver indsnævret og centraliseret.

Den udvikling har kastet en lind strøm af nye ledelseskoncepter af sig, og regeringens kvalitetsreform taler om akkreditering, kvalitetsindikatorer, brugerstyret innovation og ledelsesevaluering, på en måde så det kun kan skabe store forandringer.

Det er i det lys, at vi i BUPL har kastet os på banen med et nyt bud på ledelse af pædagogisk arbejde.

For lige meget, hvordan man vender og drejer det, er hovedessensen i pædagogisk arbejde stadig omsorg, socialisering, læring og dannelse for børn og unge.

Vores bud på ledelse er udviklet med udgangspunktet i, at det er det pædagogiske arbejde med alt hvad det indbefatter af særlige forhold, der skal ledes. Vores bud underken-

6

PÆDAGOGIKKEN J U N I 2009

der på ingen måde almen ledelsesteori, for ledes det skal der. Men vi samtænker almen ledelsesteori med pædagogisk teori ind i et nyt begreb, således at ledelse tænkes ind i den kontekst, der skal ledes. Det er også på den baggrund at vi kalder bregrebet for pædagogfaglig ledelse I den sammenhæng har vi udgivet en bog der beskriver dette ledelsessyn.

Formålet med bogen er at give et bidrag ind i den offentlige debat om ledelse, og samtidig være præcis på ledelsesopgaven i en pædagogisk institution. Hensigten er således at bidrage til et mere fokuseret bud på ledelsesopgaven til gavn for det pædagogiske arbejde, så lederen kan koncentrere sig om at skabe det bedste pædagogiske tilbud til gavn for børn og unge.

Hvad tænker du om ledelse af pædagogiske institutioner?

Venlig hilsen Lasse

Kære Lasse Jeg er fuldstændig enig i, at der er et stort behov for, at vi forholder os til, hvad det er vi vil have af de ledere der skal lede, for ledes skal der – og ledelse af pædagogisk arbejde

er altså ikke det samme som ledelse af en bank eller en teknisk afdeling i en kommune. Og efter min mening har det slet ikke noget at gøre med ledelse af en virksomhed.

Dilemmaerne er til at få øje på, når vi taler strategisk pædagogisk ledelse. På den ene side handler det om kampen om dannelse, hvor dilemmaerne er om vi mener vi skal agere som om vi er et industrisamfund eller om det er et innovationssamfund, vi skal agere i. Skal det handle om individualisering eller standardisering?

Skal det handle om selvdannelse eller kanoniseret almendannelse? På den anden side handler det om kampen om styring. Skal vi se på vores institutioner som virksomheder eller vil vi have lokale værdifællesskaber. Skal der styres eller skal vi have autonomi.

Skal vi have teknokratisk ledelse eller faglig ledelse?

For mig handler strategisk pædagogisk ledelse om at skabe rammebetingelserne for læring i det pædagogiske arbejde – og at kunne håndtere dilemmaerne. Udgangspunktet er, at kvalitet og udvikling skabes i mødet mellem barn (og forældre) og medarbejder og kvalitetsmål har værdi, hvis de kvalificerer dette møde. Kvalitetsmål har altså værdi i kraft af de processer, de motiverer. Al væsentlig

udvikling berører det pædagogiske møde mellem medarbejder og barn (og forældre) og i dette møde er medarbejderen altid i spil med hele sin person. Forandring indebærer aflæring af handlemåder, som kan være værdsatte og dyrebare dele af medarbejderens identitet, men forandring bringer også forskellige værdibaserede fællesskaber i nye forhold til hinanden.

Så for at sige det kort, så handler det om at sige farvel til ”service”, virksomhedsgørelse og management og goddag til social værdiskabelse, medborgerskab og demokrati.

Vi er kommet dertil, at dagtilbud og klubtilbud kan ikke længere ”fjernledes” fra rådhuset. Området er blevet meget komplekst, og fagforvaltningen betjener i højere grad direktion og politikere – og leder nu områderne gerne få ledere (områdeledere). Det forsøg har vi kørt i snart tre år og justeret løbende. Det har vist sig at være en god ledelsesstrategi af mange grunde.

Lederne i de enkelte institutioner får langt mere inspiration og sparring nu end tidligere, det er samtidig en god måde at føre det pædagogiske tilsyn på, som nu er en løbende proces og dialog med områderne, frem for kontrol. Det viser sig også, at det langt hurtigere lader sig gøre, at understøtte det psykiske arbejdsmiljø, inden det løber af sporet, end tidligere.

Inddragelse af systemisk perspektiv i ledelse Systemisk tænkning tilbyder en ny og interessant vinkel på ledelsesbegrebet. Også ledelse kan forstås med udgangspunkt i et systemisk perspektiv og det er begyndt at vinde indpas i vores institutioner. I den systemiske tænkning fokuseres der på at udforske de menneskelige relationer, positioner og tanker, som opstår i den indbyrdes kommunikation og interaktion. Det er folks egne beskrivelser af forholdene og deres handlinger i bestemte situationer (f.eks. i en organisation), som er udgangspunktet for systemisk interesserede lederes opmærksomhed og udforskning.

Dette kunne jeg skrive meget om – men dette bare for at gøre opmærksom på, at der sagtens kan bruges anden teori end almen ledelsesteori, når der skal ledes pædagogisk.

Mange hilsner Jane

Kære Jane Tak for dit indlæg, som jeg finder spændende og perspektivrigt. Jeg er langt hen ad vejen enig i dine beskrivelser af dilemmaerne – faktisk er det en meget præcis beskrivelse af det krydspres den pædagogfaglige leder dagligt oplever - og jeg tilslutter mig dit velkommen til social værdiskabelse, medborgerskab og demokrati.

Det er jo de værdier, der danner grundlaget for dannelse og socialisering af børn og unge i en mere holistisk tilgang, og det er en bredere og mere kompleks tilgang til læring, end en snæver faglig tilgang. Det gør også ledelsesopgaven mere kompleks, og kræver indsigt i den pædagogiske opgave, så lederen kan understøtte arbejdet. Faktisk er dette et af hovedargumenterne i forhold til BUPL´s holdning til at det primært skal være pædagoger, der skal varetage ledelsen af de pædagogiske institutioner. Dermed ikke sagt at alle pædagoger kan blive gode ledere, men pædagoguddannelsen er et godt udgangspunkt for at varetage ledelsen af det pædagogiske arbejde, i forhold til den daglige sparring, forståelsen af pædagogens autonomi, udarbejdelsen af pædagogiske mål og valget af metoder.

Desværre har New Public Management-kulturen bidt sig fast i de fleste kommuner, og i den offentlige forvaltning som helhed, lige fra kommunale forvaltninger til ministerier. Hvis vi ser på samfundsudviklingen i øvrigt, styres mere og mere fra Finansministeriet, og det virker ikke som om ministeriets aktive medarbejdere har tænkt sig at forlade NPM-strategien foreløbigt, tværtimod.

Derfor er mit spørgsmål til dig, hvor-

dan det syn I har i Fredericia kan brede sig til andre steder i det kommunale landskab, samt om I gør noget for at sætte en anden dagsorden i KL Jeg er bekendt med jeres forsøg med områdeledelse i Fredericia, som jeg i forhold til mit kendskab oplever, er et af de mere gennemtænkte ledelsesforsøg i landet.

Områdeledelse er jo den fortrukne model når kommunerne ændrer på ledelsesstrukturerne på børne - og ungeområdet. Desværre bliver mange omstruktureringer udført uden at være gennemtænkt.

Flere steder bliver de desuden gennemført i forbindelse med en budgetbesparelse, og så går det som regel galt.

Disse ledelsesforsøg har nu kørt igennem en længere årrække, og alligevel oplever vi i BUPL at de samme fejl begås igen og igen i omstruktureringsprocessen. Mit frække spørgsmål til dig kunne afslutningsvis vær:.

Taler I ikke sammen i KL? Hvorfor er I ikke bedre til at drage lære af hinandens erfaringer i de omstruktureringer, der allerede er gennemført?

Mange hilsner.

Lasse

Kære Lasse Det glæder mig, at vi er enige om dilemmaerne, værdierne, kompleksiteten i den pædagogiske ledelsesopgave og at det naturligvis skal være ledere, der har pædagogisk grundviden, der skal lede vores pædagogiske institutioner. Jeg kan faktisk slet ikke forestille mig, hvordan man skal kunne udarbejde pædagogiske mål og vælge metoder til at indfri målene med, hvis man ikke har pædagogisk indsigt. Men jeg tror også du er enig i, at det kræver meget uddannelse af vores ledere at skulle gå fra, i årevis at have været en slags administrative ledere til for alvor at være pædagogiske ledere i en værdibaseret organisation. For du har nemlig helt ret, når du siger, at NPM har bidt sig fast i kommunerne og i den offentlige for-

PÆDAGOGIKKEN J U N I 2009

7

valtning som helhed. Og her befinder sig jo netop et af de dilemmaer, som vi skal kunne håndtere.

Du spørger, hvordan det syn vi har i Fredericia kan brede sig til andre i det kommunale landskab, og i den forbindelse er vi helt enige om, at det handler om at erobre dagsordenen.

Det kan gøres på flere måder. Vi skal om et par år have en ny regering, vi skal i forbindelse med efterårets kommunalvalg have en anden sammensætning i KL’s bestyrelse, som nu er borgerlig drevet af hhv. Venstre, Konservative, DF og De radikale.

MEN det behøver ikke at betyde, at vi skal sidde med hænderne i skødet indtil det bliver muligt at få vedtaget nye dagsordner. Vi kan gøre så meget andet og det vil jeg give et eksempel på fra mit eget politiske virke.

I 2003 vedtog byrådet i Fredericia en vision. Vi kaldte det en procesvision, fordi det bl.a. handler om at skabe noget nyt i fællesskab, politikere, medarbejdere, ledere og brugere. I den vision var SF meget optaget af at få med, at Fredericia skal være Danmarks bedste børneby i år 2012, målt på børns livsglæde.

Pædagogfaglig ledelse vigtig for udvikling af professionen Af Vibeke Due, Leder, Dosseringens Vuggestue, Medlem af lederrådet, BUPL Hovedstaden

LEDELSE Det er vigtigt for vores profession, at vi har fået sat pædagogfaglig ledelse på dagsorden, det være sig hos os selv i BUPL som i kommunerne.

Det at pædagoger ledes af pædagoger betyder bl.a., at de pædagogiske institutioner bliver ledet af kvalificerede fagpersoner, som har sin grundlæggende pædagogiske viden via pædagoguddannelsen og sin erfaring i den pædagogiske praksis. Dette kombineret med en ledelsesteori, der omhandler personaleledelse, strategisk ledelse,

8

PÆDAGOGIKKEN J U N I 2009

faglig ledelse, økonomisk og administrativ ledelse, vil sikre at institutionerne bliver ledet fagprofessionelt.

Det har også betydning for den økonomiske prioritering, når der eks. skal sættes mål i institutionen.

Det være sig i forhold til faglig udvikling af medarbejderne, sikre at børnene får mulighed for at udvikle sig i et spændende pædagogisk legemiljø, være den person, der er overordnet, er ansvarlig for at styre de daglige pædagogiske processer, samt skabe/udvikle en god og tryg arbejdsplads. Her kommer ikke mindst vigtigheden af, at kende den helt unikke kultur, som findes i vores institutioner.

Det har også har en betydning for formidlingen mellem forvaltningen og institutionen, at lederen har den pædagogfaglige og daglige viden i sin hverdag.

Derfor skal BUPL være med til at sikre, at lederne får »diplom i ledelse«, samt arbejde på at et af modulerne skal indeholde pædagogfaglig ledelse. <

Der kunne opstilles mange forskellige kriterier for at være en god børneby. For tiden stilles der skarpt på børns faglige kundskaber og færdigheder, der sættes mål for disse i daginstitutioner og skoler og der følges op via nationale test og evalueringer.

Faglige kundskaber og færdigheder er relevante og velkomne mål for et godt børneliv. Men de skal ses i en større sammenhæng. De baserer sig på børns nysgerrighed og lyst til at tilegne sig og afprøve ny viden i et forsøg på at udforske og fortolke deres livssammenhæng.

Kort fortalt betragter vi livsglæde som grundlæggende for en lang række vigtige egenskaber ved et godt børneliv og en god børneby.

Derfor står det, at vi gør livsglæde til kappestridens målestok, ikke i modsætning til f.eks. at betone faglig læring. Tværtimod er det hinandens forudsætninger. Hvis nogen er blevet interesserede kan de læse mere på www.livsglaede.dk Jeg vil blotte slutte af med at understrege, at det, målingerne af livsglæde skal, er at give alle børn og unge oplevelsen af at blive hørt/set gennem hele deres børneliv, at berige de ansattes arbejde i institutioner og skoler og så skal de bringes i spil i relation til de politiske beslutninger.

Vores livsglædemålinger handler også om ledelse på alle niveauer, det politiske niveau, forvaltningsniveauet, områdeniveauet, institutionsniveauet og i de selvstyrende teams, som pædagogisk ledelse også handler om at turde organisere. For vi er alle en del af den fælles vision, og derfor forpligtet til at stræbe efter at nå de mål, vi har sat os.

Og så til dit frække spørgsmål, »Taler I ikke sammen i KL«? Jo, det gør vi da, men det er bestemt ikke det samme som at vi er politisk enige.

Derfor knokler jeg for, at mit parti bliver langt bedre repræsenteret i KL’s bestyrelse og samtidig drømmer jeg om, at SF og S får det politiske flertal i bestyrelsen.

Mange hilsner Jane

ARRANGEM ENTER Pædagogfaglig ledelse til

DEBAT

Af Line Rieck

Denne møderække har en gennemgående rød tråd, omhandlende pædagogprofessionen og er derfor vigtig for alle pædagoger. Hvad kræver pædagogerne af en god leder og på hvilken måde tager den pædagogfaglige ledelse afsæt i pædagogprofessionen? Det er en debat, BUPL nu vil sætte fokus på. BUPL har udgivet en antologi om emnet. I denne har en række forskellige fagkyndige personer givet deres bud på, definitionen af den pædagogfaglige ledelse anno 2009, og med tre debatmøder er der så mulighed for at gøre begreberne virkelige. For kun ved at udfordre begrebet med pædagogernes viden og erfaringer fra det daglige arbejde på institutionerne, kan det føre til videreudvikling og konkrete tiltag. Møderne henvender sig til alle medlemmer af BUPL Hovedstaden. Debatmøderne runder flere temaer og har tre forskellige overordnede udgangspunkter.

PRAKTISK INFORMATION Tid: Alle møderne afholdes fra kl. 17.00 - 20.00.

Oplæggene starter kl. 17.30.

Sted: Pædagogisk Center Frederiksberg Lollandsvej 40, 2000 Frederiksberg (Dog undtagen mødet d. 20. oktober.

Stedet annonceres senere).

Forplejning: Der vil blive serveret sandwich og sodavand fra kl. 17.00 - 17.30.

Pris: Gratis for medlemmer af BUPL Hovedstaden.

Fyraftensmøde om magtanvendelse inden for det pædagogiske felt Tirsdag den 1. september i Amager selskabslokaler, Markmandsgade 9.00 - 11.00 og kl. 18.00 - 20.30.

Der vil være mad kl.18.00 – 18.30.

PROGRAM 10. juni: Lederen – fra udenrigsminister til forbindelsesskabende agent Oplæg ved Christian Lima, Københavns Universitet.

Lima beskæftiger sig med sammenhængen mellem styring, fag og faglighed og brugerperspektivet. Hovedtemaet i oplæget er den dobbeltbestemmelse lederen har. Han vil perspektivere ledelse med fokus på relationerne ud fra organisationens egne definerede grænser. Samt det faktum at lederen både skal være en del af det sociale system, der skal ledes, men også skal have en funktion uden for systemet. Lima vil også fokusere på, hvordan lederen skal arbejde for at fremme det pædagogiske. Her ser han specielt på to vigtige kriterier: Lederen skal huske, at fremhæve den pædagogiske diskurs som væsentlig, og at lederen placerer sig i et felt, hvor dette faktisk kan lade sig gøre.

8. september: Pædagogfaglig ledelse af pædagogiske institutioner Oplæg ved Daniela Cecchin, som har ledet BUPL’s projekt om profession og ledelse. Oplæget vil tage udgangspunkt i bogen og debattere, hvordan vi kan styrke arbejde med pædagogfaglig ledelse. Samt hvordan pædagogfaglig ledelse sammentænkes og sammenkobles til pædagogisk teori og ledelsesteori.

20. oktober: Gode daginstitutioner og pædagogfaglig ledelse Oplæg ved forfatter Lars Olsen om daginstitutionernes rolle i kampen mod ulighed og negativ social arv. Med dette udgangspunkt lægges op til debat med kommunalpolitikere, der også inviteres. Olsens fokus er ikke det uddannelsesmæssige aspekt, men den ulighed der er skabt af forskellige familiekulturer. En styrket indsats skal til over for negativ social arv og daginstitutionerne spiller en central rolle her. En rolle daginstitutionerne kan magte, hvis der sker et generalt ressourceløft.

Hvad må man, og hvad må man ikke i arbejdet med udadreagerende børn og unge, og hvordan sikrer pædagogerne sig selv juridisk i disse ofte meget ubehagelige situationer? Bente Adolfsen, lektor på den sociale højskole i Århus, holder oplæg om love omkring håndtering af magtanvendelse i daginstitutioner og specialtilbud.

PÆDAGOGIKKEN J U N I 2009

9

Pædagogfaglig ledelse Pædagogikken har bedt Else Sommer, Adm. direktør i Børne- og Ungdomsforvaltningen i Københavns Kommune, om at anmelde BUPL’s antologi om pædagogfaglig ledelse. Som øverste embedsmand for de 18.000 ansatte i forvaltningen sidder Else Sommer med store ledelsesopgaver i forhold til BUPL’ernes arbejdspladser.

Af Else Sommer, Adm. direktør i Børne- og Ungdomsforvaltningen i Københavns Kommune

BOGANMELDELSE Ledelse er et mantra i vores tid. Synlige ledere, stærke ledere, lederen som coach, anerkendende ledelse, forandringsledelse, personligt lederskab og meget mere. Vi læser om det i pressen, taler om det på vores arbejdsplads, problematiserer det i diskussioner. De fleste af os har både oplevet gode og dårlige ledere, og vi har alle en mening om hvad forskellen er.

Pædagogfagli ledelse er skrevet af Daniela Cecchin & Mikael Wennerberg Johansen.

10

PÆDAGOGIKKEN J U N I 2009

Mens den private sektor altid har været optaget af ledelse, og sammenhængen mellem den gode ledelse og virksomhedens succes, har den offentlige sektor først meget senere fået et massivt fokus på lederens rolle. Det gælder ikke mindst indenfor de store fagprofessioner i sundhedsvæsenet, skolevæsenet og den pædagogiske sektor. Er lederen »den fremmeste af ligemænd – sjakbajs« eller er lederen den person, der skal balancere mellem mange hensyn i og udenfor institutionen.

Jeg synes det er meget velkomment at BUPL tager diskussionen op, og med en alsidig og letlæselig antologi sætter den pædagogfaglige ledelse på dagsordenen. Bogens 10 artikler behandler ledelsesudfordringen fra forskellige vinkler, og selvom jeg helt sikkert har nogle favoritter blandt indlæggene, synes jeg de alle er læseværdige og bidrager til at bogen kommer hele vejen rundt.

Bogens artikler er generelt gode i analysen af hvordan og hvorfor ledelse har sin helt egen udfordring på det pædagogiske område. Den institutionelle kultur og den pædagogiske opgave og engagement går ikke uden videre hånd i hånd med diverse moderne ledelsesteorier, og som i andre stærke fagprofessioner kræver det en stærk faglighed at få legitimitet i ledelsesopgaven. Omvendt kan en stærk leder være med til at

skabe respekt for og anerkendelse af det pædagogiske arbejde.

Jeg har læst en del ledelseslitteratur, og måske derfor kan jeg bedst lide bogen, der hvor de mange teoretiske analyser stopper og virkeligheden er helt tæt på. Det sker fx i Pernille Hviids artikel om ledelse set fra et børne/ungeperspektiv. For her er der fokus på hvordan ledelse giver direkte mening for kerneopgaven. I nutidens institutioner er det ikke altid realistisk at alle børn og forældre kender lederen, men de skal alle kunne mærke hende. Derfor er ledelse fra børneperspektivet et vigtigt element i en pædagogfaglig ledelse. Der er også mange andre interessante betragtninger og analyser, men en anmeldelse bør nok også indeholde andet end ros – for denne antologi er efter min mening kun et skridt på vejen til at give sektorens svar på tidens udfordringer.

I Børne- og Ungdomsforvaltningens ledelsesgrundlag opererer vi med 5 ledelsesopgaver: strategisk ledelse, faglig ledelse, personaleledelse, administrativ ledelse og interessentledelse. Flere steder i bogen – og især i de to redaktørers egen artikel – opdeles alene i de 4 førstnævnte ledelsesdiscipliner. Jeg noterer mig selvfølgelig at bogen på anden vis inddrager interessentperspektivet i ledelsesopgaven, men i den moderne offentlige sektor bli-

ver lederen i stigende grad vurderet af sine interessenter. Frit valg er et godt eksempel herpå. Jeg finder det derfor meget vigtigt, at lederens opgave i forhold til lokalsamfund, andre offentlige institutioner mv., og ikke mindst forældrene, får en tydeligere placering i tegningen af den pædagogfaglige ledelse.

Et andet område, som jeg synes fortjener yderligere fokus, er i hvilket omfang daginstitutionerne skal

bidrage (mere end i dag) til at løse samfundspolitiske problemer. Lars Olsens afsluttende artikel om (den manglende) lighed i uddannelsessystemet viser, at redaktørerne er opmærksomme på denne udfordring. Jeg tror, det er nødvendigt at vi i sektoren forholder os konkret til spørgsmål som fx integration og tidlig indsats. Jeg tror – og vil selv arbejde for – at vores ledere i København inddrages og er med til at finde

løsninger. For den pædagogfaglige ledelse skal i spil, ikke kun på institutionerne, men også som et naturligt knudepunkt i dialogen mellem generelle politiske hensyn og specifikke faglige indsigter.

Alt i alt en god bog, men lad det ikke stoppe der. Vi skal fortsat drøfte og udvikle lederrollen på institutionsområdet. <

Hvorfor pædagogfaglig ledelse?

Af Astri Budtz, Leder, Allégårdens Fritidshjem, Medlem af lederrådet, BUPL Hovedstaden

LEDELSE I offentlige børneinstitutioner er det nødvendigt med en professionel leder som har sine rødder i det pædagogiske univers. Jeg vil her prøve at ridse de vigtigste grunde op, som jeg finder er vitale for, at arbejdet med børn og unge skal kunne fungere optimalt.

Lederen skal først og fremmest skabe arbejdsrum for medarbejderne, så de får de bedste vilkår for at udføre deres arbejde med børnene. Arbejdet skal tilrettelægges, så der både er tid til det direkte arbejde, men også til refleksion og

dokumentation. Dette kræver indsigt og viden om de pædagogiske arbejdspladser og -processer.

Lederen er ambassadør for det gode arbejdsklima, og skal sammen med SR og TR udvikle et arbejdsmiljø som giver sikkerhed for medarbejderne samt glæde og lyst til at møde hver morgen.

Dette arbejde kræver viden om psykiske processer i relationer mellem mennesker, som jo er en stor del af pædagogers arbejde, samt viden om hvor man skal gå hen, når man skal finde penge til at opfylde kravene i lovgivningen.

Lederen skal inspirere til udvikling af pædagogikken og gå forrest i arbejdet med at udforske de forskellige pædagogiske metoder der anvendes i arbejdet. Hun skal sørge for, at målene for arbejdet bliver fulgt, og at alle medarbejderne hele tiden bliver opkvalificeret og holdt ajour med den nyeste viden på området. Dette kræver viden og indsigt i forskningen på området og udviklingen i faget.

Lederen skal sikre at huset er et trygt og rummeligt sted, hvor børnene kan trives og udvikle sig, så

forældrene kan aflevere og hente deres børn, i sikker forvisning om at deres børn er i gode hænder. Lederen rådgiver og vejleder forældrene i spørgsmål omkring deres børn, og støtter op omkring børnenes trivsel. Dette arbejde kræver en person som har føling med forældrenes hverdag, og samfundets muligheder.

Hun skal med sin professionelle viden og erfaring kunne sparre sammen med tværfaglige relationer som psykologer, støttepædagoger, seminarielærere, konsulenter, skolelærere, sproglærere, embedslæge, sundhedsplejersker, skoleinspektører m.m.

I forholdet til forvaltningen bruger lederen også sine fagspecifikke kompetencer til at forhandle, føre dialog, rådgive og stille krav til embedsmænd, pædagogiske konsulenter, sagsbehandlere, pladsanvisningen, lønningskontoret o.s.v.

Alle disse ting og mange, mange flere, kræver en veludannet pædagogisk leder med erfaring inden for området.

God arbejdslyst! <

PÆDAGOGIKKEN J U N I 2009

11

Coach dine medarbejdere med FILOSOFI Hvad kan en moderne leder af en pædagogisk institution lære af antikkens græske filosof Aristoteles? En hel del ifølge filosof Ole Fogh Kirkeby, som griber tilbage til det gamle Grækensland, for at finde svar på ledelsesudfordringer anno 2009.

Af Torben Kastrup

LEDELSE Der er en myriade af former for coaching i øjeblikket. Ved et hurtigt kig på internettet kommer der over 400.000 sider frem, når der laves en googlesøgning på coaching - alene på danske hjemmesider.

Det coachende lederskab er og vil i stigende grad blive en helt dominerende ledelsesform inden for de nærmeste år. Det synes der at være bred enighed om i de kredse, der arbejder med organisation og ledelse.

Men hvordan det coachende lederskab bedst udføres, er der ikke helt enighed om.

Filosof Ole Fogh Kirkeby mener for eksempel ikke, at ledelsesbaseret

coaching, som rigtig mange virksomheder sværger til, er vejen frem. Han taler i stedet om protreptik - filosofisk ledelsescoaching – som den gamle græske filosof Aristoteles benyttede i sin uddannelse af datidens ledere.

Hvad protreptik er – og hvordan det kan bruges i dagens daginstitution – fortalte Ole Fogh Kirkeby om på det første af BUPL Hovedstadens fire foredrag om pædagogfaglig ledelse.

Helt kort handler protreptik om at blive herre i eget hus ved at være kritisk overfor de ting, der sker omkring en.

Nogle typer ledelse er bedre end andre Men hvorfor er det vigtigt med protreptisk ledelse frem for så mange andre typer af ledelse? Det skyldes, at ledelse i et moderne samfund udgår fra overvejelser, som beror på værdier. Ledelse er derfor at sætte disse værdier i spil og at realisere dem. Når lederen ikke længere støttes af fastlagte procedurer, lukkede strukturer og systemer og fastlagte forventninger, er hun ude på dybt vand. Hun må

»Protreptikken sætter et menneske i tale ved at fokusere på, hvem det er, hvad det kan, og hvad det vil.

Den spørger om, hvorfor vi er blevet den, vi er? Hvorfor vi har valgt netop dette job og denne funktion; den spørger til indholdet af og formålet med den rolle vi spiller; den spørger hvad vi kan, og hvad vi gerne vil kunne?«, siger Ole Fogh Kirkeby.

12

PÆDAGOGIKKEN J U N I 2009

ikke blot kunne improvisere. Hun må kunne give tilfældet chancen.

Derfor skal lederen kunne sætte sig selv i spil, og det gør hun først, når hun kender sit eget pædagogiske og værdimæssige grundlag for de arbejdsmæssige rammer, hun opstiller. Det kræver helt nye kommunikative færdigheder hos lederen.

Færdigheder, der er baseret på en dyb forståelse af medarbejdernes forventninger.

Der skal derfor skabes en dialog mellem leder og medarbejder. Sådanne dialoger kan ikke sættes ind i formelle rammer, men må kunne ske hen ad vejen.

Ledelse med intimitetens dobbelthed Meget ledelse består i dag i høj grad af coaching af medarbejderen.

Coaching er, ifølge af Ole Fogh Kirkeby, dog ikke et nyt begreb. »Vi bruger i dag ordet »coaching« for vejledende, støttende, diagnosticerende, og problemløsnede dialoger, der foregår i en organisatorisk sammenhæng. Men sådanne dialoger har eksisteret i årtusinder, i staterne, hærene, kirkerne og indenfor alle professioner, der er bygget på mesterlære, fra håndværk til akademiske skoler.« Ledelsesarbejdet bliver meget intimt, når det at udøve ledelse bliver en tæt og løbende dialog om de fælles værdier og hvordan disse værdier realiseres.

I protreptisk coaching ligger nogle dilemmaer, som rammer både lederen og medarbejderen.

Ledelsesbaseret coaching har i dag i højere grad end tidligere intimitetens dobbelthed. Frihed er blevet det store fokus for den enkeltes forhold til sin arbejdsidentitet og til organisationens værdigrundlag. Den er rettet mod tilegnelse og måling af den enkeltes lidenskab for arbejdet, af hendes evne til at gøre organisationens sag til sin. På den måde bliver samtalen derfor let en raffineret og uvarslet medarbejdersamtale, hvor den enkelte kan stilles til regnskab for sit engagement. Coachingen af denne type kræver simpelthen, at der i samtalen bliver gået meget tæt på den enkelte. Dermed bliver der i forholdet mellem leder og medarbejder gået ind over medarbejderens intemsfære.

Ifølge Kirkeby ønsker mange medarbejdere samtidig den direkte evaluering og anerkendelse, der kan gives gennem coaching.

Hermed kommer der en dobbelthed i forhold til hvordan den enkelte medarbejder opfatter sin egen grænse for hvornår noget bliver for intimt.

Det er derfor en vigtig opgave at forberede organisationen på de farer og fordele, der ligger i coaching. Det kan bedst ske gennem udviklingen af et nyt koncept for coaching, nemlig den såkaldte protreptik.

Protreptik som ledelsesværktøj Det er vigtigt at være opmærksom på, at den, der udøver protreptik ikke kan være passiv – som den klassiske coach. Det er en forudsætning, at protreptikeren kan lytte, og knytte an til de begreber, som er væsentlige i de svar, hun får. Men samtidig må hun selv gå aktivt ind i samtalen, ikke blot ved at styre dens temaer, men ved at fortælle om sine egne til holdnin-

ger til de nøglebegreber, og værdier, der kommer frem. Hun må ikke lade den anden alene.

Det man kan opnå med protreptikken er disse fire mål: For det første kan man skabe lederudvikling. Det gøres ved at styrke lederens refleksivitet ud fra en filosofisk og værdimæssig ramme.

For det andet kan arbejdspladsens værdier blive virkeliggjort. Det sker ved at skabe en daglig praksis, hvor der reflekteres gennem dialog ledelse og medarbejdere imellem.

For det tredje kan protreptikken være med til at styrke troværdigheden og omsorgen internt i organisationen og i relation til omverdenen.

Endelig kan tilgangen for det fjerde styrke den kollektive handlekraft på arbejdspladsen.

Konkret tager den protreptiske metode udgangspunkt i man diskuterer et begreb, der betyder noget for den

enkelte og for organisationens selvforståelse og virke. Gennem analyse af det begreb når man lidt efter lidt dels til de begreber, der er beslægtede med ordet. Og man når herefter lidt efter lidt til de basale normer, der er ordets grundlag. Disse normer tilhører alle, men den enkeltes forhold til dem er helt afgørende for hendes evne til at forstå, hvorfor hun gør det, hun gør, og for at hun kan sige ja eller nej til de krav, der stilles i organisationen. <

OM PROREPTIK Protreptik betyder »at vende et menneske mod det væsentlige i dets liv«.

Protreptik var et program på de græske ledelsesakademier i det antikke Grækenland, som svarer til, hvad vi i dag kalder for en master for topledere. Grækerne opfattede samfundet og mennesket som gensidige analogiske: Det gode menneske afspejles i det gode samfund. Det var vigtigt, at datidens ledere havde en høj grad af etik, da der ikke var institutionelle rammer som afgrænsede deres magtbeføjelser. Grundprincippet er: »At vende folk mod deres grundholdninger og tvinge dem til at kigge på deres egne magtbeføjelser og kriterierne for det gode liv.«

PÆDAGOGIKKEN J U N I 2009

13

PROFESSION

Vi skal sætte dagsorden – ellers gør andre det for os Næsten alt, der foregår i institutionerne handler om profession og faglighed. En faglighed der har været sat meget fokus på fra BUPL's side, i kampagner og omfattende forskningsprojekter.

Allan Baumann fra forretningsudvalget i BUPL, stiller her op til en snak om hvad den faglige bæredygtighed og pædagogiske ledelse betyder i det konkrete arbejdsfællesskab og fremover.

Af Line Rieck Hvad kendetegner den pædagogiske profession? »I denne sammenhæng er det vigtigste, at pædagoger har en række specifikke kvalifikationer, der sætter dem i stand til at udføre den pædagogiske opgave, de står overfor. Det er netop disse kvalifikationer vi skal nyde anerkendelse af og legitimere os selv med over for omverdenen. Samtidig er det ikke mindst det, vi skal og kan være stolte af.« Hvad har betydning for pædagogers oplevelse af autonomi i eget arbejde? »Det vigtigste i denne sammenhæng er at pædagogerne selv kontrollerer det arbejde, der udføres. Fjerner man dette og dermed autonomien, så dør pædagogikken. Der er brug for stor frihed til at planlægge og udføre eget arbejde. Der er herudover brug for, at man på institutionerne kan være fleksible og omstillingsparate i enhver situation.

Dernæst er samarbejde altoverskyggende for den pædagogiske profession.

Det er sjældent pædago-

14

PÆDAGOGIKKEN J U N I 2009

ger står alene, der er derfor altid behov for at regulere relationerne, både til de voksne og til børnene. Hertil kommer, at alt professionelt arbejde bygger på et særligt videnskabeligt grundlag. Et grundlag der indenfor

vores profession har været dikteret af forskere og andre, og når vi ikke er hurtige nok og forsker nok i egen profession, bliver vi bombarderet med pædagogiske rationaler. Vi skal grundlæggende være dagsordensættende, ellers er andre det for os.« Et velfungerende arbejdsfællesskab Hvad er lederens rolle i forhold til et velfungerende arbejdsfællesskab og kan den nye lederoverenskomst påvirke dette kan den være med til at splitte faget? »Det er bestemt ikke formålet. Formålet har været at fastholde at vi er en enhed, men med forskellige udgangspunkter.

Der er dog helt klart risici.

Vi har jo set Lærerforbundet, der traditionelt har haft store problemer i den sammenhæng, og om det lykkes for os, vil kun tiden vise. Når vi på den ene side ser på lederoverenskomsten og det pædagogfaglige ledelseselement, har vi tidligere set ledelse løsrevet fra

det der skulle ledes. Der har været stor fokus på managementledelse eller bare generel ledelse og ikke så meget fokus på forskellen i det, der skal ledes. Det er så det, vi prøver nu, nemlig at forholde os til ledelse i forhold til institutionsområdet. Det giver selvfølgelig en noget anden genklang og er selvfølgelig også med til at rette fokus på andre ting som eksempelvis ledelse som samarbejde. Når vi f.eks. tager den etiske diskussion i forhold til fællesskab på institutionen er det vigtigt at forholde sig til, at man ikke kan snakke om, at alle børn skal have lige muligheder, hvis ikke man som ledelse praktiserer det samme over for sine medarbejdere. For at stille det meget skarpt op, så kan man ikke være en meget diktatorisk leder og samtidig have de rette pædagogiske idealer. Det hænger ikke sammen. På den måde giver det også god mening at diskutere pædagogfaglig ledelse og ikke bare ledelse abstrakt.« Institutionen og fremtiden Hvad byder fremtiden på i forhold til ændringer af den nuværende struktur på institutionerne bl.a. i forhold til nye ledelsesstrukturer og anderledes rollefordelinger? »Et er, hvad man tror, noget andet er, hvad man kan håbe. Jeg tror ikke, vi er færdige med at diskutere strukturændringer. Det er en meget sejlivet dagsorden, men omvendt er der flere tegn på, at forestillingen om at man kan ordne det hele ved strukturforandringer og ved at udbygge og gøre større, ikke rigtigt fungerer. Det er så her troen kommer ind. Kan vi rykke fokus over på det ledelsesmæssige indhold, hvor vil og kan det så føre os hen. Troen på public management har flyttet grænsen, sådan at bare man gjorde noget så var det i orden, i stedet for at fokusere på om det reelt havde en positiv betydning. Dertil er

hvad vi kan. Professionsudøvelse det jo også imod bedre viden, en del hviler på en særlig etisk eller social af det der er foregået.« legitimitet, det vil sige på den sociale Hvordan kan BUPL præge denne anerkendelse af den pågældende udvikling mest muligt og hvordan bliprofession. ver det modtaget?

Nu har vi fastlagt et overordnet mål »Det er vigtigt, at BUPL fokuserer – det skal tjene professionen. Det på, at forblive en organisation for alle stiller store krav til organisationen, pædagoger, både ledere og pædafor det kræver stor omstilling. Før var goger, fordi samspillet mellem BUPL overenskomsten det absolut vigtigog lederne strategisk giver både ste, nu er det rykket ned og indtager BUPL og lederne langt større indflypladsen som det næstvigtigste, men delse, end vi ville have hver for sig. det er efterhånden ved at gå op for de Derfor skal vi væk fra den strukturelle fleste, at det her ikke går over forelødiskussion til fordel for en politisk bigt, så omstillingen er undervejs.« diskussion af, hvor vi i fællesskab vil have området til at udvikle sig hen. Pædagogisk proPædagogernes holdninger befil, som grundlaget for en tragtninger og faglige udgangsfælles faglig identitet, som både er et oplæg til debat punkt træder tydeligere frem, det er det blandt pædagoger, men der skal sikre bæredygtige institutioner. som også er vores fælles udspil til omverdenen. Det Er det et spørgsmål om at man er mere et spørgsmål om, hvad pæskal tage sig selv seriøst før andre dagoger kan og vil. Profilen beskriver gør det? dermed vores krav til institutionernes »Det er i høj grad et spørgsmål om, rammer, den pædagogiske opgave at tage den pædagog seriøst, der og pædagogernes ansvar, vores værstår i virkeligheden. Med deres virkedier for det pædagogiske arbejde, og lighed kan vi netop få klarlagt, hvad pædagogernes faglighed og kompeder fungerer godt, og hvad der funtencer. Pædagogernes holdninger, gerer mindre godt. Men det er hertil betragtninger og faglige udgangsogså en udvikling. En udvikling, der punkt træder tydeligere frem, det er ikke har været mange år undervejs. det der skal sikre bæredygtige instiPædagogik er en relativ ung profestutioner. Generelt er det også mit indsion. En profession der siden 1972, tryk, at pædagogerne støtter op om hvor der var omkring 5000 pædagoprojekterne, og vi kan da med glæde ger, nu er vokset til at have, hvis man konstatere, at den landsdækkende tager SL med, lige knap 100.000 etikdiskussion er slået igennem. Og pædagoger. Det er en enorm vækst så længe disse tiltag gør en positiv på meget kort tid. Hvis man skal sige forskel, så bliver vi ved.« hvad der har karakteriseret denne BUPL’s mål vækst, så har fokus været på mere, mere og atter mere. Dertil har fokus Hvorfor har BUPL valgt at fokusere på indholdet ikke været tilsvarende. på kampagner omhandlende profesDet er denne fokus vi i allerhøjeste sion og faglighed? grad er interesseret i at få med, da »Der er i virkeligheden to sider det er den, der skal bære os igennem af denne sag. For det første bliver fremtiden.« < vi klogere på os selv, hvad vi vil og

PÆDAGOGIKKEN J U N I 2009

15

VOXPOP

HVAD FÅR DU UD AF AT

Hanne Srouji, Røde Rose 3, København

Rachel Marcher, Dr. Louises Asyl, København

præge »Jeg er med til at r viden udviklingen. Jeg få inden de og information bå e område for det pædagogisk Købenog om udviklingen i lig havns Kommune. Ende re de får jeg som TR vi uddannelse.«

»Jeg og mine kollegaer får støtte. Vi har været igennem en sammenlægning, hvo r BUPL har været en stor støtte. Derudover skaber det sikkerhed for os at være medlemmer.«

Liv Strandvad, Børnehuset Planeten, Frederiksberg »Jeg er med for at sikre fælles kamp for gode vilkår i arbejdslivet.«

16

Hansen, Stig Frejo jem, s Fritidsh Allégården Tårnby pædagogisk »Jeg får et jeg , og så får sammenhold vis bakning, h en masse op or p få nogle jeg skulle blemer.«

PÆDAGOGIKKEN jU N I 2009

Bente Dehli, Spiren, Frederiksberg »Jeg synes det er vigtigt at være i BUPL, så vi sammen kan løfte i flok, og så får vi synliggjort vores arbejde.«

VÆRE MED I BUPL?

Bjarke Carstensen, Fritidshjemmet Hartkorn, Dragør »Jeg synes, det er vigtigt med en god og solid sikkerhed om ens arbejdsforhold, og det er rart at have nogle, der forhandler ens løn.«

ensen, Sussanne Jørg et mm je Fritidsh rnby Tå Løjtegårdsvej,

FAGFORENINGENS OG A-KASSENS ÅBNINGSTIDER Fagforeningen Mandag til onsdag. . . . . . . 10.00 – 16.00 Torsdag . . . . . . . . . . . . . . . 12.00 – 17.00 Fredag . . . . . . . . . . . . . . . . 10.00 – 13.00

g en hel »Som TR får je ld i TRmasse sammenho n hengruppen. Jeg ka min fagvende mig til løse forening for at g har je r problemer, nå brug for det.«

BUPL Hovedstaden har ændret åbningstid torsdage fra kl. 13.00 – 18.00 til kl. 12.00 – 17.00.

Den samlede åbningstid er uændret.

Uden for receptionens åbningstid, er det muligt at få fat på blandt andet de faglige sekretærer på deres direkte numre, som kan ses på www.bupl-hovedstaden.dk Sommeråbningstider i ugerne 27 – 33: Mandag – torsdag. . . . . . . 10.00 – 14.00 Fredag . . . . . . . . . . . . . . . . 10.00 – 13.00

Signe Beckma nn, Støttepædago gkorpset, Dragør »Jeg sikrer mig, at jeg får den rigt ige løn, og hvis jeg noge nsinde skul le komme ud i pr oblemer, så kan jeg få hj ælp af min fagforening. «

A-kassen Mandag til onsdag. . . . . . . 10.00 –14.00 Torsdag . . . . . . . . . . . . . . . 13.00 – 17.00 Fredag . . . . . . . . . . . . . . . . 10.00 – 13.00

PÆDAGOGIKKEN J U N I 2009

17

Madordning i vuggestuer og børnehaver

En julegave du selv betaler?

Interview med Tina Pedersen, leder, og Mette Plum Nielsen, souschef, ved Adventskirkens Vuggestue Af Flussi

MADORDNING Sund kost har de seneste mange år været diskuteret som et pædagogisk og sundhedsfremmende element i hverdagen i daginstitutioner og skoler. Fra 1. januar 2010 kan børn i vuggestuer, børnehaver og 0 – 6 års institutioner lægge madpakken på hylden derhjemme. Maden får børnene fra årsskiftet i stedet i deres institution.

Det glade budskab om at genindføre frokostmåltidet i alle institutioner med vuggestue og børnehavebørn er dog ikke helt problemfrit. To væsentlige spørgsmål trænger sig på. Det ene er finansieringen af madordningen. Det andet drejer sig om pædagoger og medhjælperes deltagelse i frokostmåltidet – er det en del af det pædagogiske arbejde eller er deltagelsen i måltidet for egen regning?

Pædagogikken har besøgt Adventskirkens Vuggestue i Vanløse for at høre deres overvejelser omkring genindførelsen af frokostmåltidet i institutionen.

Københavns Madhus har godkendt Adventskirkens Vuggestues køkken som produktionskøkken. Renovering af køkkenet er dog en forudsætning for, at maden fuldt ud kan fremstilles i vuggestuens køkken.

Selv om et flertal i Folketinget har besluttet, at der fra 1. januar 2010 skal være bespisning i 0 – 6 års institutioner, følger der umiddelbart ingen penge med. »Vi skal som udgangspunkt selv finde pengene til madproduktion, løn og genetabelring af køkkenet i vuggestuens budget«, siger leder Tina Pedersen. Det er ikke småpenge, vi taler om.

18

PÆDAGOGIKKEN J U N I 2009

Tina Pedersen og Mette Plum Nielsen, leder og souschef i Adventkirkens Vuggestue

»Samlet set kommer vi til at bruge ca. 550.000 kr. årligt«, siger Mette Plum Nielsen, der er souschef.

Tina Pedersen og Mette Plum Nielsen vil have Arbejdsmiljø København (AMK) til at se på arbejdsgange og sikkerhedsrisici i forbindelse med den kommende produktion af mad. »Vi vil gerne være sikre på, at vores køkken også er sikkert at færdes i set med arbejdsmiljøbrillerne på«, siger Tina Pedersen og tilføjer, »Da vi i år 2000 fik økonomisk selvforvaltning, gennemsnitsløn og samtidigt blev pålagt at spare 4% på budgettet, valgte bestyrelsen i samråd med personalet og forældrene at prioritere pædagoger og medhjælpere til det pædagogiske arbejde fremfor mad.« Mette Plum Nielsen fortsætter: »Vuggestuens køkken har dermed stort set ikke været brugt til andet end tilberedning af frugt formiddag

og eftermiddag i godt 8 år. Og derfor skal vi bruge ca. 550.000 kr. til at gøre køkkenet klar til produktion af mad i fuld skala«.

Hvor kommer pengene fra?

Tina Pedersen og Mette Plum Nielsen har det helt fint med, at vuggestuen står for maden til børnene hele dagen. »Vi har ikke diskuteret om madordningen er en god ide... for det er den jo«, siger Mette Plum Nielsen, og fortsætter: »Det er mere et spørgsmål om, hvor pengene til genetablering af køkken, mad og løn til køkkendamen skal komme fra«. »Det bedste ville være, at vi fik tilført den nødvendige økonomi til madordningen. Desværre ser dette ikke ud til at være tilfældet, så derfor arbejder vi selv på at finde en løsning på finansieringen af madordningen.

Personalet er med i denne poces.« siger Tina Pedersen.

Ledelsesteamet i Adventskirkens Vuggestue er klar over, at de selv i samarbejde med personalet skal finde en løsning på finansieringsproblemet. Der er groft sagt to muligheder. Den ene mulighed er at reducere i antallet af pædagogiske medarbejdere. Den anden mulighed er, at vuggestuen tager flere børn ind. »Det er klart, at vi helst er fri for at tage flere børn ind for at finansiere madordningen« siger Mette Plum Nielsen. »Et alternativt er at tage flere børn ind og måske kombinere merindskrivningen med de planer vi i forvejen har for en storbørnsgruppe, der vil reducere antallet af børn på stuerne med 1. Vi kommer sikkert til at løbe hurtigere i dagligdagen, men

skal så ikke afskedige nogen,« siger Tina Pedersen.

Pædagogisk måltid for egen regning? »Der er et par andre »hvisser« i forbindelse med madordningen. Er pædagoger og medhjælperes deltagelse frokostmåltidet en pædagogisk aktivitet eller er det et personalegode? Vi opfatter frokostmåltidet som en del af det pædagogiske arbejde. Det dur ikke, at vi sidder uden mad eller med vores egen madpakke, når vi spiser sammen med børnene,« siger Mette Plum Nielsen.

Tina Pedersen kommer ind på et tredje »hvis«. »Børnene skal, jævnfør de politiske beslutninger, have mad hver dag – også når køkkendamen er syg. Jeg står ikke i køkkenet og laver mad til 64

God ide – økonomisk klods Af Henriette Brockdorff, formand for BUPL Hovedstaden

KOMMENTAR Grundlæggende er det en god ide at børn får mad i institutionerne.

Det har for så vidt også været en mangeårig tradition i vuggestuer og børnehaver, at børnene fik fuld forplejning. Selvforvaltning, økonomistyring og budgetter, der de seneste 10 år har indeholdt serviceforringelser, har i de fleste tilfælde ført til, at frokostmåltidet blev til en madpakke.

Problemet er, at madordningen bliver en økonomisk klods om benet på institutionerne, fordi de selv skal betale for madordningen. Det er urimeligt, at regeringen ikke tilfører kommuner og institutioner den økonomi, der skal til for at genetabelere eller bygge produktionskøkner, så institutionerne selv kan levere maden.

Det er mange på hinanden følgende politiske beslutninger i Folketinget og kommunerne, der har

ført til det problem, som regeringen med loven i hånden tvinger kommuner og institutioner til at løse – for egen regning. Det er bare ikke godt nok. Slet ikke, når kommunerne selv gør opmærksom på, at de mangler mindst 20 mia. kr. til anlægs- og vedligeholdelsesopgaver.

Det bliver ikke bedre af, at vi nu skal diskutere om pædagoger skal betale skat for at spise sammen med børnene. Måltidet i institutionen er en pædagogisk aktivitet – ikke et personalegode.

Derfor skal pædagogerne ikke betale skat eller selv betale maden. <

vuggestuebørn og måske til personalet, når køkkendamen er syg. Der må være en eller anden form for vikarordning.« <

FAKTA OM ORDNINGERNE Fra 1. januar 2010 får alle børn i vuggestuer, børnehaver og integrerede institutioner et måltid mad til frokost.

Det er op til politikerne i de enkelte kommuner at finde frem til den madordning, de vil gøre brug af.

I skrivende stund har Tårnby og Dragør ikke truffet beslutning om deres respektive madordninger.

På Frederiksberg var der truffet beslutning om vakuumpakkede madpakker til børnene. Denne beslutning er taget op til revision, og der arbejdes på en bedre løsning.

I København er der truffet beslutning om fuld forplejning hele dagen til alle vuggestuebørn (loven kræver kun frokost). Der er samtidig truffet beslutning om, at madordningen afholdes inden for den samlede økonomiske ramme. Børnehavebørn får madpakker oven i den forplejning, der i forvejen er (morgenmad og mellemmåltider). Den endelige økonomi afklares efter beslutning om takststigninger i vuggestuer og børnehaver. Institutionerne er forpligtet til størst mulig egenproduktion af mad.

Flere informationer om madordningerne formidles i nyhedsbreve og på websiden, bupl-hovedstaden.dk, når de foreligger.

4 KØKKENNIVAUER Et køkken er ikke bare et køkken.

I Københavns Kommune inddeler og godkender Københavns Madhus institutionernes køkkener på fire niveauer: produktionskøkken, delvis produktionskøkken, anretterkøkken og modtagekøkken.

PRISEN Omkostninger ved produktionskøkken i Adventskirkens Vuggestue Køkken/personale . . . . . . 300.000 Kost . . . . . . . . . . . . . . . . . 250.000 Redskaber . . . . . . . . . . . . 150.000

PÆDAGOGIKKEN J U N I 2009

19

Afsender: BUPL Hovedstaden, Rosenvængets Allé 16, 3. sal, 2100 Kbh. Ø

Får de pædagogstuderende undervisning nok?

Af Line K. Møller, faglig sekretær i Pædagogstuderendes Landssammenslutning

KOMMENTAR UDEFRA Undervisningsministeriet offentliggjorde i starten af maj en undersøgelse om timetallet på de fire største mellemlange videregående uddannelser (MVU). Denne undersøgelse kom, efter at studieorganisationer i følge Bertel Haarder havde »påstået«, at der ikke er nok undervisning. Det var en glad Bertel Haarder, der kunne meddele, at undersøgelsen viste det modsatte. Vi i PLS er langtfra så begejstrede for undersøgelsen som Bertel Haarder. Ikke fordi undersøgelsen viser, vi tager fejl, men fordi det er en helt anden verden, vi oplever ude blandt de studerende!

Vi hører gang på gang historier om studerende, der i flere uger, ja nogle endda en hel måned, ikke modtager undervisning.

Vi i PLS mener ikke, at pædagoguddannelsen skal være på universitetslignende vilkår. Vi skal som kommende pædagoger ud og arbejde med relationer, og vi udvikler bl.a. os selv som fagpersoner i samspillet med vores medstuderende og undervisere. I undervisningen, i de mindre grupper såvel som i holdundervisning, kan de

studerende i diskussionerne løfte undervisningen fra det rent teoretiske til at koble teori og praksis.

Hvis de studerende er overladt til selvstudie, fjerner man i høj grad muligheden for den sparring, som er helt basal i holdundervisningen. AKF-undersøgelsen fra sidste år viste, at 20 % af de studerende, der overvejede at droppe ud af studiet, gjorde det på grund af for få timer.

Hvis vi skal vende kurven og få flere studerende på velfærdsuddannelserne, så skal der også være det timetal, som de studerende forventer af en mellemlang videregående uddannelse.

Det er utroligt svært at opsætte et konkret tal for, hvad der er den passende mængde undervisning for de studerende. Det handler om, at de studerende skal føle, de får den undervisning, de har brug for, og at de også har modtaget, hvad der er nødvendigt for at kunne agere i praksis.

Bertel Haarder og hans ministerium kan mene, hvad de vil. Een ting er sikkert: de pædagogstuderende mener, de mangler undervisning.

Det er synd for de pædagogstuderende, som ikke føler, at deres uddannelse er fyldestgørende nok. Det er synd for de kommende kolleger, jer pædagoger, men ikke mindst er det en katastrofe for hele vores samfund.

Vi kæmper stadig med for få ansøgere til pædagoguddannelsen. Vi frygter. at det vil betyde stor mangel på pædagoger i fremtiden. En måde at få flere studerende ind på uddannelsen, er at de studerende fortæller historien om en spændende, relevant og fyldestgørende uddannelse. For at de pædagogstuderende kan fortælle denne »gode historie«, er de også nødt til at føle det på deres egen krop. Når først vi har en pædagoguddannelse i verdensklasse, så tror jeg også på, at vi vil få flere ansøgere. Men det kræver politisk og økonomisk prioritering, og det kræver en massiv investering.

En prioritering og investering, der desværre lader venter på sig. <