Contenido Edición 50, Agosto 2018
Pag Junta directiva Presidente Jaime Castillo Colombina S.A Vicepresidente Carlos Hernan Salcedo Colgate Palmolive Compañía Tesorero Rodolfo Arbelaez Tecnoquimicas S.A.
Vocales Julián Eduardo Arango Organización Hércules S.A. María Beatriz Viana Fernández Centro Cultural Colombo Americano Orlando Antonio Lara Olsoftware S.A.S. Ramiro Mariño Fidalgo Riopaila Castilla S.A Juan Carlos Botero Zona Franca del Pacífico S.A Kees Stapel Caicedo Yoffice Centro de Negocios S.A Luis Fernando Otero Lopez Carvajal Educación S.A Javier Ramirez Sarmiento Fortox S.A
Edición General Neiber Marín Osorio Comunicaciones AmCham Seccional Sur Occidente comunicaciones@amchamcali.com
Impreso por: CMYK PUBLICIDAD Leonardo Villamil leonardo.villamil@hotmail.com
Gerencia Efectiva EY
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Gerenciando efectivamente la felicidad de su gente Grupo Atlas
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Gerencia Efectiva Arellano Jaramillo Abogados
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AmCham te conecta con el desarrollo sostenible AmCham Seccional Sur Occidente
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Buenas prácticas que nos hacen sostenibles Riopaila Castilla
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El gran rompecabezas: el sistema de gestión integral Comfandi
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Valientes, un reto para los verdaderos líderes Cámara de Comercio de Cali
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Resultados del Indicador Mensual de Actividad Económica (Imae) Valle del Cauca Pontificia Universidad Javeriana Cali
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GERENCIA EFECTIVA
GERENCIA EFECTIVA Marcela Rocha Bernal Senior Manager EY - Ernst & Young S.A.S.
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na gerencia efectiva no es algo diferente a desempeñar un rol de liderazgo obteniendo los resultados esperados. En general, ese es el contrato que las organizaciones suscriben con las personas a las que designan responsabilidades gerenciales… así de simple como suena, te dan un determinado rol con jerarquía, a cambio de la responsabilidad de obtener ciertos resultados. Ahora bien, una cosa es que suene simple, que se pueda describir en tan pocas palabras y otra, es entender de fondo eso qué implica. Y este es realmente el punto interesante: ¿qué temas están implícitos en la gerencia efectiva? La respuesta aquí ya puede llegar a ser tan extremadamente compleja como se quiera ahondar en ello. Entre los muchos factores que tienen un papel fundamental en este desafío que es lograr una gerencia efectiva sostenible, está sin lugar a dudas la toma de decisiones. Tomar decisiones es un proceso ineludible de la gerencia; una persona puede causar un enorme detrimento a su futuro si toma malas decisiones, en la misma línea, un gerente puede causar impactos verdaderamente dañinos a una organización si toma decisiones desacertadas. Es bien importante tener este principio en el radar en
todo momento: las decisiones, no la mala suerte, determinan lo bueno o lo malo de lo que suceda más adelante, tanto en nuestra propia vida, como en las organizaciones, y en este último caso, esa es la responsabilidad de los gerentes, tomar las decisiones correctas, en el momento correcto y de la forma correcta para obtener buenos resultados, es decir, para que suceda lo bueno y no lo malo a una organización. De la toma de decisiones dependerá entonces mucho de lo que es y será una organización: su sostenibilidad, su sustentabilidad, su trascendencia y su legado. Generalmente las organizaciones, es decir, los gerentes (recordemos que las organizaciones son las personas que las componen y en este caso, los gerentes que toman las decisiones) que logran encontrar formas de tomar decisiones mayormente correctas, son personas exitosas y satisfechas, que por ende, contribuyen al éxito y al logro de los objetivos y propósitos de las organizaciones en las que trabajan. Los expertos en los temas de administración y de liderazgo coinciden en que la toma de decisiones debe ser un proceso sistemático, yo le agregaría que se constituye por lo menos en un 60% de método y un 40% de experiencia, estilo
personal, intuición y personalidad. Más allá de los números, lo importante es el buen balance entre la apropiación de un método y el bagaje personal que le podamos aportar al proceso. Mike Whitaker, en su libro “The decisión Makeover”¹, cita tres reglas básicas para tomar decisiones: 1. Conocer sus metas, que se refiere principalmente a no perder de vista sus objetivos; invita a utilizarlos de forma rutinaria como peldaños, lo cual implica no tomar una decisión hasta saber cómo afectará sus objetivos de largo plazo. 2. Hacer una pausa; este es quizás el paso que mayormente suele obviarse cuando en el día a día nos enfrentamos a la toma de decisiones porque nos dejamos llevar por la urgencia y el piloto automático con el que actuamos en muchas ocasiones. Hacer una pausa es literalmente pensar antes de elegir una decisión, y preguntarse si la opción que se está tomando facilitará el logro de los objetivos a largo plazo. Suena a sentido común, sin embargo, es lo que comúnmente menos suele hacerse. 3. Elimine las emociones; hace referencia a no actuar hasta no haber analizado su estado mental, físico
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y emocional. En realidad más que eliminar las emociones - porque según la neurociencia eso es fisiológicamente casi imposible, es hacer uso de la inteligencia emocional (balance de las emociones de acuerdo al contexto en el que se está), asegurando un estado mental, emocional y físico equilibrado. Desafortunadamente, y en esto sí que coinciden muchos estudios, la mala toma de decisiones es la norma más que la excepción. Las personas solemos saltarnos el paso fundamental, que es evaluar las repercusiones o consecuencias de lo que decidimos a largo plazo. Nos enfocamos en hacer un buen esfuerzo y esperar, es decir, dejar casi al azar, que los resultados sean lo mejor posible. En general lo que pasa, es que lo que ocurre no es lo mejor. Por mucho, la excusa mayormente utilizada cuando sucede esto (no evaluar las consecuencias de lo que decidimos y hacemos) es lo que representa la frase más utilizada hoy por todos: “la falta de tiempo”. Según Whitaker, ya es un slogan de los ejecutivos modernos
decir “tuve (o tengo) que tomar decisiones rápidas”, que en realidad es la excusa perfecta para un resultado negativo. Las personas que toman decisiones adecuadas la mayor parte del tiempo, tienen incorporado su propio proceso de toma de decisiones, tienen un método y sobre todo, se conocen a sí mismos y son capaces de identificar las circunstancias emocionales que pueden ser potencialmente perturbadoras a la hora de tomar una decisión: la desesperación (cuando se agotan las opciones), la urgencia (sentir que no se tiene tiempo para pensar), el orgullo (cuando se entra en una especie de lucha de Egos y nos aferramos a una idea más por orgullo que por racionalidad), el enojo, el temor (que suele paralizar mental y físicamente a la persona), el rechazo (induce baja autoestima y puede distorsionar el foco para tomar una decisión) y finalmente el cansancio (que empobrece significativamente la facultad de pensar y analizar).
Tomar decisiones es un proceso ineludible de la gerencia
Resumiendo: la Gerencia Efectiva lleva implícitas muchas variables que influyen en el logro del estado óptimo deseado; una de esas variables, que está presente en la cotidianidad del rol de la gerencia, es sin duda la toma de decisiones, que influye directa y significativamente en que ese rol pueda llegar a ser efectivo o no; y entre todos los elementos a tener en cuenta para tomar buenas decisiones reitero el énfasis en adquirir un método e ir desarrollando la habilidad de gestionar las emociones de forma que faciliten la toma de decisiones en vez de entorpecerla. Parafraseando a Sócrates con aquella máxima universalmente conocida: “conócete a ti mismo”, la invitación, creo que válida para todos, es hacer una auto-reflexión de cómo solemos tomar nuestras decisiones, si hace falta ajustar para lograr un método y, principalmente, si conocemos nuestra estructura emocional, cómo la moldeamos y aprovechamos para apalancar buenas decisiones tanto en el trabajo como en nuestra vida personal.
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CONOCE NUESTROS SALONES DE CAPACITACIÓN AmCham Seccional Sur Occidente en el apoyo continuo a sus afiliados y al sector empresarial, ofrece salas disponibles para alquiler con el fin de favorecer la organización de sus eventos y capacitaciones presenciales:
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GERENCIA EFECTIVA
GERENCIANDO EFECTIVAMENTE LA FELICIDAD DE SU GENTE
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na de las metodologías y teorías más exitosas para gerenciar adecuadamente equipos de trabajo y lograr de manera directa incrementar su productividad, motivación y felicidad en el lugar de trabajo es la de Habilidades Gerenciales. Este exitoso método gerencial ofrece novedosas y claras herramientas que, de aplicarse diariamente en su lugar de trabajo, pueden sin duda alguna ser la primera piedra para el desarrollo de gerentes de felicidad y la construcción de verdaderos y mejores lugares para trabajar. En la administración de personas existen grandes desafíos para los gerentes, directores y jefes de felicidad (en adelante G/D/J), uno de ellos es el logro de objetivos organizacionales a través de una adecuada dirección y encaminamiento de los esfuerzos individuales y grupales de sus empleados. “…Los desempeños positivos o negativos de las personas dependen entre el 60 % y el 70 % de la motivación, la dirección y la supervisión que reciben…” De esta forma, el éxito o fracaso de los D/G/J de felicidad está estrechamente relacionado tanto con el conocimiento sobre la gente y su comportamiento como con su habilidad para motivar, dirigir y coordinar su equipo.
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Dentro del conjunto de requisitos gerenciales se destacan como principales herramientas 3 competencias, asi: 1. COMPETENCIA GENERAL El desarrollo de esta destreza implica definir el estilo de liderazgo que resulta más efectivo. Estos estilos de dirección se han definido tradicionalmente en términos de la orientación hacia las personas y hacia la productividad. Podemos describir brevemente estos etilos gerenciales para que el lector pueda identificarlos:
A) ESTILO “EGO-AUTÓCRATA” Este estilo de dirección está orientado totalmente hacia la productividad y a los resultados financieros, dejando de lado a las personas. Su énfasis lo lleva a tomar decisiones autocráticas; su entorno parece una aldea medieval donde el capataz ordena y los súbditos obedecen, so pena de castigos.
B) ESTILO “SÍ-PERMISIVO” En las empresas de hoy también podemos encontrar un estilo de dirección totalmente paternalista; es el estilo “club campestre”, con completo énfasis en las personas y dejando de lado la productividad. Este directivo podríamos llamarlo permisivo y volcado totalmente hacia los deseos de su gente. Una especie de anarquía ronda cada día en el lugar de trabajo. Curiosamente, este estilo tampoco permite desarrollar un lugar feliz para trabajar, pues un barco que no tiene timonel ni capitán seguramente tendrá un final muy gris en su destino.
C) ESTILO “SOY Y NO SOY” Al igual que los dos estilos anteriores, este se encuentra precisamente en el término medio de su escala de dirección; es decir, se encuentra entre su incongruencia y su ambigua capacidad de administrar a un equipo de trabajo. En otras palabras, permite una participación de su equipo de trabajo, pero al final las decisiones siempre son tomadas por él. Así mismo, es un jefe que busca la excelencia en los resultados y se conforma con hacer lo suficiente para cumplir, nunca alcanza estándares superiores.
GERENCIA EFECTIVA
D) ESTILO “CASI CASI” Este modelo de líder es uno de los más cercanos al estilo de una verdadera competencia gerencial, pues está demostrado que hace un gran esfuerzo por conseguir excelentes resultados y, en muchas ocasiones, puede lograrlos. Así mismo, este tipo de líder hace una apuesta permanente por su gente; sin embargo, tiene una limitante que lo hace estar muy cerca de lo esperado, pero un tanto alejado de lo que una compañía puede requerir en cierto momento. La razón es sencilla y radica en que solo se enfoca por los resultados y el clima adecuado en su área o dependencia, dejando de lado la visión global de la compañía y viendo exclusivamente solo un pedazo del pastel. No es suficiente con hacerlo bien en su propia área, este tipo de líder resulta uno de los menos perjudiciales para los buenos lugares para trabajar.
D) ESTILO “GERENCIA EFECTIVA” Sin discusión, este estilo es ideal para sembrar las semillas de lo que puede ser un buen lugar para trabajar, pues está impactando las tres variables que pueden dar una verdadera felicidad, sostenibilidad y perdurabilidad a las empresas:
• La gente • Los resultados • La organización como un todo Este estilo encierra las principales características que los buenos lugares para trabajar requieren, pues se trata del estado ideal para liderar y construir equipos felices y productivos. Trabajar con la gente, sumarle valores compartidos, equilibrar la confianza con el respeto y generar una verdadera influencia son el terreno propicio para edificar un equipo exitoso.
2. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL La segunda competencia que requieren los nuevos líderes de felicidad radica en ver al gerente como coordinador de los subsistemas; además, tienen la tarea de lograr su efectividad y la de su equipo de trabajo. Es el gerente quien debe llevar a las personas de su equipo a hacer lo correcto correctamente. ¡Lidera mediante su ejemplo! Esta destreza implica para el líder la capacidad de ver la empresa como un todo, de entender y comprender que forma parte de un proceso organizacional y que lo que haga, bien o mal, en su proceso terminará afectando al resto de la empresa.
3. COMPETENCIA SOCIAL El modelo se fundamenta en la idea de que lo único que podemos controlar es nuestra propia conducta, sobre los demás podemos influir. Primero necesitamos obtener victorias privadas para luego alcanzar victorias públicas. Esta destreza social requiere del gerente, por un lado, una alta capacidad de percepción que le permita comprender a los demás; por el otro, autocontrol y autodominio, para influir sobre ellos; así se ejerce un control sobre las situaciones para transformarlas. Tenga en cuenta estas competencias las cuales hacen parte de las necesidades organizacionales del mundo moderno, recuerde que las compañías de hoy requieren líderes que tengan la capacidad de reinventarse y redefinir su camino y sus estilos sobre todo si tienen como responsabilidad el dirigir y liderar equipos de trabajo tan complejos como existen hoy. (artículo tomado del libro “Como ser feliz de 7 a 6”)
John Jairo Velez P. Director Nacional de Formación y Desarrollo Grupo Atlas AmCham Colombia / Seccional Sur Occidente
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GERENCIA EFECTIVA
GERENCIA EFECTIVA A
continuación algunos lineamientos, enfocados desde lo jurídico, a tener en cuenta por las personas que se desempeñan como representantes legales de las sociedades, llámense gerentes, presidentes, directores, etc. Lo primero sea advertir que generalmente los cargos de gerentes o cualquiera sea su denominación comportan la representación legal, pero puede ser que no sea así, es decir, puede haber un gerente que no sea representante legal; por ello este artículo se dirige a los que sí tienen la representación legal.
Luis Eduardo Arellano Jaramillo Socio Fundador Arellano Jaramillo Abogados 8
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El representante legal debe ser una persona que tenga capacidad legal para ejercer el comercio: mayor de edad y no encontrarse inhabilitado para ejercer el comercio. La designación de un buen
administrador no es tarea fácil y lleva implícito el éxito o fracaso de la empresa social. Cuando su nombramiento corresponde a la junta directiva, ésta compromete su responsabilidad si selecciona a personas incapaces, que carecen de los conocimientos requeridos para administrar en concreto la empresa respectiva, o cuyos antecedentes no brindan confianza. Esta responsabilidad por un nombramiento inadecuado saldrá a relucir posteriormente, cuando el representante nombrado ocasiona con su gestión daños a la sociedad y se advierte que en su ocurrencia fue factor determinante el haberse nombrado a una persona notoriamente incompetente para el cargo. Es aconsejable, por consiguiente, que la junta directiva deje documentado el proceso de selección y que los miembros que no estu-
GERENCIA EFECTIVA
vieron de acuerdo con la decisión hagan constar su discrepancia en las actas respectivas. Le corresponde al representante legal la misión de ejecutar las directrices y la estrategia corporativa aprobadas por la junta directiva, o por la asamblea de accionistas o juntas de socios, a falta de junta directiva, y representar a la compañía ante terceros. Es el principal encargado de que los principios del gobierno corporativo sean proyectados en el día a día de la empresa. Su gestión debe basarse en los principios de transparencia, probidad y rendición de cuentas. Las sociedades anónimas y limitadas tendrán por lo menos un representante legal, con uno o más suplentes. Las Sociedades por Acciones Simplificadas SAS pueden no tener suplentes. El suplente es representante legal permanente y como tal tiene vocación para actuar en nombre de la sociedad en cualquier momento sin necesidad de acreditar previamente la ausencia temporal o absoluta del principal. Basta el hecho de demostrar que quien actúa en nombre de la sociedad tiene la condición de representante legal inscrito, sin importar su calidad de principal o suplente. Lo que importa para que el suplente actúe es que el principal no se encuentre en el mismo sitio donde se celebra el contrato, pues si están ambos tiene jerarquía el principal. Si son varios representantes legales de una misma sociedad pueden obrar separadamente, salvo que los estatutos dispongan algo diferente. Puede haber representación múltiple en donde cada representante se encargue de un área determinada, si así se pacta en los estatutos.
En la escritura pública de constitución hay que indicar el nombre y domicilio de los representantes legales de la compañía. En las sociedades anónimas y en las limitadas, el representante legal debe ser designado en la escritura pública de constitución, que luego se registra en la Cámara de Comercio respectiva, pero para las designaciones de representantes legales posteriores a la constitución, solo basta con inscribir el acta del respectivo nombramiento en la Cámara de Comercio. Para las Sociedades Por Acciones Simplificadas SAS basta con que el acta respectiva en la cual conste la designación se inscriba en la Cámara de Comercio. En las limitadas el nombramiento y remoción del representante legal es competencia de la junta de socios, a menos que se haya pactado la existencia de junta directiva y se le deleguen a ésta tales funciones. En la anónima y por lo general en las Sociedades Por Acciones Simplificadas SAS (salvo que los estatutos dispusieran otra cosa), el nombramiento del representante legal y su remoción son facultades que pueden delegarse en la junta directiva, pero también pueden reservarse para que las ejerza directamente la asamblea de accionistas. Para el registro del nombramiento en la Cámara de Comercio debe adjuntarse la constancia de que el designado acepto el cargo e indicar el número de su identificación. Cuando se reelija o se confirme al representante legal ya inscrito en el registro mercantil no se requiere nueva inscripción.
establecer su inamovilidad o que exijan para la remoción mayorías distintas de las comunes. Pero en las Sociedades por Acciones Simplificadas SAS sí pueden establecerse representantes legales inamovibles y mayorías especiales para su remoción. La prestación de servicios de un representante legal queda regida por un contrato de trabajo como regla general, y por tanto con derecho al pago de prestaciones sociales y en caso de remoción a la respectiva indemnización laboral. No tiene derecho a la acción de reintegro porque así lo estipula expresamente la ley. Cuando el representante legal es persona jurídica no hay vínculo laboral porque no hay una prestación personal del servicio. El ejercicio de las facultades del representante legal se encuentra limitado por los estatutos y la ley. Por regla general las facultades del representante legal son tan amplias como el objeto social y solamente tienen las limitaciones expresamente estipuladas en los estatutos.
La designación del representante legal se efectúa para el período señalado en los estatutos, pero existe la posibilidad de revocarla en cualquier tiempo, y serán ineficaces las cláusulas que tengan como efecto AmCham Colombia / Seccional Sur Occidente
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AmCham te conecta con el desarrollo sostenible Save the date: V Seminario de Sostenibilidad:
COLOMBIA: COMPROMISO CON EL CRECIMIENTO SOSTENIBLE
Anualmente, la Cámara de Comercio Colombo Americana – AmCham Sur Occidente realiza el seminario Greener than Green, una jornada para compartir experiencias y discutir temas de actualidad en torno a la sostenibilidad empresarial. Este año, en su quinto aniversario, el tema a tratar será: “Colombia: compromiso con el crecimiento sostenible”. El ingreso de Colombia a la OCDE, los objetivos de desarrollo sostenible (ODS) y el creciente enfoque hacia la protección de los recursos hacen que el sector empresarial considere cada vez más pertinente abordar temáticas relacionadas con la gestión de los mismos, buscando perfeccionar sus labores actuales y replantear el diseño de estrategias que le permitan un crecimiento sostenido a largo plazo. La planeación del uso de recursos: naturales, monetarios o humanos, debe estar siempre enfocada a crear un bienestar social, económico y cultural. La agenda de este evento se centrará no solamente en la gestión ambiental, sino que tendrá una mirada más amplia abordando temas cruciales para el crecimiento sostenible como lo son las finanzas, las comunicaciones y los procesos productivos. Por ello, para liderar las ponencias están invita-
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*FECHA Y AGENDA SUJETA A CAMBIOS
dos a participar representantes del Ministerio de Medio Ambiente, la Dirección de Ambiente y Desarrollo Sostenible, el Pacto Global de las Naciones Unidas, Bancoldex, universidades, medios de comunicación y empresas de la región que relatarán sus experiencias mitigando el impacto ambiental, enfocando sus recursos hacia el aprovechamiento continuo y el aumento de la rentabilidad. Temas como innovación, bonos verdes, la OCDE, los objetivos de desarrollo sostenible e incluso las redes sociales, tendrán cabida en la agenda del evento, siendo parte cada uno en su rol, de la evolución en el impacto ambiental, el cambio climático y el crecimiento empresarial. Greener than Green 2018 “Colombia: compromiso con el crecimiento sostenible” tendrá lugar el jueves 18 de octubre en el Hotel Spiwak a partir de las 7:30 a.m. y está abierto al publico en general. Mayores informes: Juan Guillermo Baena Ochoa Subdirector Mercadeo y Comunicaciones (2) 3876100 ext 104 – mercadeo@amchamcali.com
JUEVES 18 OCTUBRE
AGENDA HORA
TEMA
7:30 a.m. - 7:45 a.m.
Registro
7:45 a.m. - 8:00 a.m.
Palabras de bienvenida
8:00 a.m. - 9:00 a.m.
Compromisos de Colombia ante la OCDE en materia de sostenibilidad
9:00 a.m. - 10:00 a.m.
ODS (Objetivos de Desarrollo Sostenible) planeación y rentabilidad
10:00 a.m. - 10:30 a.m.
Break
10:30 a.m. - 11:15 a.m.
Políticas de crecimiento verde
11:15 a.m. - 12:00 m.
Bonos verdes: una mirada financiera a la sostenibilidad
12:00 m. - 13:00 p.m.
Foro: ¿Impactan las redes sociales en el cambio climático?
13:00 p.m. - 14:00 p.m.
Almuerzo
14:00 p.m. - 15:00 p.m.
Innovación: crecimiento compatible con el clima
15:00 p.m. - 16:00 p.m.
Foro: responsabilidad extendida al productor ¿y usted qué está haciendo?
16:00 p.m. - 17:00 p.m.
Premios A2S Gestión del crecimiento rentable
INVERSIÓN AFILIADOS AMCHAM: $ 340,000 + IVA NO AFILIADOS: $ 440,000 + IVA INSCRIPCIONES W W W. A M C H A M C A L I . C O M AmCham Colombia / Seccional Sur Occidente
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BUENAS PRÁCTICAS QUE NOS HACEN SOSTENIBLES
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os Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) constituyen una agenda integradora y ambiciosa que busca convertir en actores fundamentales para el equilibrio social, económico y medioambiental a organizaciones de la sociedad civil y al sector empresarial. Precisamente las organizaciones con más posibilidad de crecimiento y posicionamiento a futuro son aquellas que hoy en día están apostando por la implemen-
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tación de tecnologías y soluciones sostenibles dentro de las actividades de sus negocios. Debido a todo esto, la Cámara de Comercio de Bogotá y Pacto Global Red Colombia invitaron a empresas y organizaciones no gubernamentales a postular sus iniciativas y proyectos al Reconocimiento de los ODS a las Buenas Prácticas de Desarrollo Sostenible, con el objetivo de celebrar y reco-
nocer toda práctica de excelencia hecha por empresas, sociedad civil y sector académico que estén enfocados en trabajar y alcanzar la Agenda 2030. La ceremonia de premiación se realizó el 3 de mayo y entre los ganadores estuvo el Grupo Agroindustrial Riopaila Castilla, por apuntarle al ODS 4 “Educación de Calidad” mediante su Modelo de Reubicación y Reconversión Labo-
GERENCIA EFECTIVA
ral para trabajadores en condiciones especiales”, con este reconocimiento pasará a competir por el Reconocimiento Regional ODS Capítulo América Latina y el Caribe. En entrevista con Ramiro Mariño, Gerente Corporativo de Gestión Humana, conocimos esta buena práctica que hace sostenible el recurso humano de la compañía. “El modelo surge a raíz de la incorporación de los corteros a las filiales del Grupo Agroindustrial Riopaila Castilla. Al hacer la caracterización encontramos un grupo significativo de trabajadores reubicados, o como los llamamos en la compañía, en condiciones especiales. A partir de esta identificación vimos la necesidad de intervenir debido a que era un grupo que estaba fuera de la cadena productiva y no estaba siendo atendido por parte de las ARL y EPS con todo el rigor que implica, y tampoco contaban con un proceso de rehabilitación ni de reconversión”. Este modelo lo constituye el Comité de Trabajadores en Condiciones Especiales, el cual está integrado por un equipo multidisciplinario que evalúa al individuo en 15 categorías. Lo conforman el equipo humano de Gestión Humana (Gestión Laboral), la Gerencia Jurídica, y la Gerencia de Sostenibilidad (Salud Ocupacional). Actualmente la empresa en convenio con el SENA, está preparando un grupo importante de estudiantes de Mecatrónica, nuevo programa del SENA que mezcla la mecánica con la automatización. “Este programa es idóneo para el momento que vive la compañía, debido a que nos estamos volcando hacia la automatización de los procesos productivos de fábrica”. Menciona Mariño.
“Con el tiempo vimos necesario que además de darles el apoyo en su reconversión y reintegración a la vida laboral, debíamos intervenir la familia, apoyando el proceso educativo de sus hijos, de esta manera acercamos a la familia con la compañía. Con esa visión holística comenzamos a utilizar los cupos SENA, generados por ley, en las filiales para darle capacitación a los hijos de los corteros. Muchos de ellos son tecnólogos y algunos inclusive ya han ingresado a la compañía” menciona el directivo. Ramiro Mariño, Gerente Corporativo de Gestión Humana
El Grupo Agroindustrial Riopaila Castilla ha sido reconocida por segundo año consecutivo por el Pacto Global de las Naciones Unidas, diferenciándose del sector. Bajo los tres ejes del modelo: Intervención y seguimiento de los trabajadores, familia e hijos, ha logrado un modelo exitoso. “Ha sido un trabajo arduo, pero es clave la persistencia y disciplina del equipo interventor, con ellos hemos logrado generar una mística muy importante y eso nos ha permitido obtener estos positivos resultados” finaliza. AmCham Colombia / Seccional Sur Occidente
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EL GRAN ROMPECABEZAS: EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
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nte la eterna pregunta de ¿qué es gerenciar? hay una respuesta simple y contundente: Gerenciar es alcanzar metas. Es decir que todo lo que hagamos en nuestro ejercicio de gerenciamiento debe estar enfocado en eso, en alcanzar metas y obtener resultados para la organización y sus grupos de interés.
Héctor Javier Rodriguez U. Director Planeación Corporativa Comfandi
Sin embargo, en el afán de alcanzar esos resultados, con las dificultades que esto conlleva y los frentes en los que se debe trabajar, es común adoptar metodologías, iniciativas, programas y proyectos, que individualmente pueden ser interesantes, pero fallan en su alineación y articulación, o incluso, pueden llevar a la organización a una “indigestión”, donde se le dedica más esfuerzo a las metodologías que a los resultados, lo cual puede desorientar a los colaboradores, pues resulta difícil demostrar su generación de valor y en especial, que son parte de un gran todo. Y es aquí donde el Sistema de Gestión Integral (SGI) se vuelve protagonista, ya que permite articular todos los frentes de la organización, mostrar que cada uno de sus componentes son fichas que deben encajar de forma armónica y precisa para poder armar un panorama completo; es el gran rompecabezas de la organización,
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con el único fin de lograr los resultados que se han propuesto. En Comfandi estamos comprometidos con el bienestar de nuestros afiliados y con el desarrollo social, orientados al afiliado, cliente y servicio, y apasionados por la efectividad e innovación para ser una organización competitiva y sostenible. En este propósito trabajamos bajo un Sistema de Gestión Integral que hemos definido como la articulación armónica entre una Gerencia Estratégica, una Gerencia de Procesos y una Gerencia de Cultura y Desarrollo. Para el buen funcionamiento de nuestro SGI es importante saber cuáles son los componentes de cada una de estas gerencias, cuál es el método que las guía (en Comfandi es el PHVA), entender cómo interactúan y se vuelven interdependientes entre ellas, pues es así logramos una mirada única y holística de la organización. Para un entendimiento más sencillo, planteamos la analogía de lo que hoy en día los seres humanos estamos trabajando para ser felices; armonizar mente, cuerpo y espíritu. Esto reto nos orienta a lograr un modelo de gestión de excelencia, que requiere un trabajo permanente y de varios años, puesto que demanda aprendizaje organizacional a través de los colaboradores.
GERENCIA EFECTIVA
La articulación de la Gerencia Estratégica, la Gerencia de Procesos y la Gerencia de Cultura y Desarrollo del SGI se realiza a través de tres niveles gerenciales. El primer nivel es la Rutina Diaria, donde opera día a día nuestra organización, donde el cliente entra en contacto directo con nuestros procesos, los cuales deben operar con alto grado de estandarización. El segundo nivel es el Estratégico, que define el norte, a dónde quiere llegar la organización a largo plazo, expresa el Direccionamiento Estratégico (misión, visión, valores, objetivos y directrices estratégicas), así como la definición de la estrategia competitiva de cada uno de nuestros servicios y estrategias funcionales de las Unidades de Soporte, entre otros aspectos. Y el
tercer nivel es el Táctico, donde se operativiza la estrategia y la conecta con la Rutina Diaria a través de proyectos y acciones estratégicas, apalancados en el mejoramiento, la innovación y el HUB de Estratégico de Proyectos (PMO avanzado). Todo esto cobra vida por el compromiso, pasión, conocimiento, habilidades y capacidades de nuestros colaboradores que gestionamos desde la Gerencia de la Cultura y el Desarrollo, en el marco de la ética y la transparencia.
el conocimiento técnico que debe tener cada área, conforman la triada de los factores clave de éxito necesarios para que el SGI lleve a Comfandi a las metas propuestas, para hacer de esta una organización innovadora y transformadora, cada vez más relevante para sus grupos de interés y la Mano Amiga del Valle del Cauca. Colaboración: Mauricio Zúñiga Cuéllar – Jefe Estrategia, Procesos e Innovación de Comfandi
Para que esto sea posible se requiere de un liderazgo claro y comprometido desde la alta dirección, convencido de la importancia del Sistema de Gestión Integral y sus componentes. El Liderazgo, en conjunto con el Método (PHVA) y AmCham Colombia / Seccional Sur Occidente
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VALIENTES,
UN RETO PARA VERDADEROS LÍDERES
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l mundo está en constante evolución, el cambio es una constante y es sorprendente la velocidad con la que viene cambiando la dinámica de nuestras vidas. Por supuesto, el mundo empresarial no es la excepción. No solo se han transformado los mercados, las preferencias de los clientes y las tecnologías, sino también las relaciones entre empresarios y colaboradores. Los viejos sistemas de liderazgo
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autoritario y distante están resquebrajando los sistemas productivos y la crisis se manifiesta en todos los niveles de la organización. El mundo requiere de nuevos líderes empresariales, que comprendan estos cambios y se adapten a una nueva cultura organizacional. Se necesitan líderes que trabajen sobre principios antes que técnicas, sobre valores antes que estrategias y sobre personas antes que medios productivos.
Desde la Cámara de Comercio constantemente se crean programas de acompañamiento enfocados en estrategia empresarial, innovación, crecimiento, financiamiento, etc; este año le apostamos a un programa de Mentalidad y cultura que logre impactar el “ser” de los líderes empresarios de la región.
¿QUÉ ES VALIENTES? VALIENTES, es un programa de coaching que tiene como objetivo principal fortalecer las competencias de liderazgo del equipo directivo de empresas, ya sean sus gerentes, dueños o fundadores; a través de una inmersión durante dos días, donde cada participante se enfrentará a ejercicios experienciales enfocados en desarrollar las siguientes competencias centrales y transversales:
Dicha inmersión requiere del compromiso de cada participante, pues la desconexión y el cumplimiento de las reglas son vitales para el desarrollo efectivo del proceso. Posterior al entrenamiento de dos días, cinco participantes tendrán el beneficio de continuar con el acompañamiento del coach de manera personalizada (5 sesiones). Adicional a esto, el programa VALIENTES tiene los siguientes objetivos específicos:
Medición de perfiles y competencias emprendedoras.
Desarrollo de capacidades, mentalidad y cultura emprendedora.
Fortalecimiento del tejido empresarial de la región.
¿QUIÉNES PUEDEN PARTICIPAR? Los emprendedores que deseen participar en la tercera sesión del programa, deben ser empresas en etapa temprana que cumplan los siguientes requisitos técnicos: • Tamaño: Facturación anual mayor a $150 millones de pesos. • Tiempo de operación: más de 1 año • Innovación: Productos, servicios y/o modelo de negocio innovador. • Sector: Multisectorial
La convocatoria esta abierta hasta el 30 de agosto de 2018. Link pre-registro: www.bit.ly/valientes2018. Más información: dadiaz@ccc.org.co. Tel. 8861300 ext. 148
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REGIÓN
RESULTADOS DEL INDICADOR MENSUAL DE ACTIVIDAD ECONÓMICA (IMAE)
PARA EL VALLE DEL CAUCA: PRIMER TRIMESTRE 2018 Julieth Stefens Cerón Economista - Investigadora proyecto IMAE Pontificia Universidad Javeriana Cali
E
l Indicador Mensual de Ac1 tividad Económica (IMAE) , elaborado de manera conjunta por la Pontificia Universidad Javeriana Cali y el Banco de la República, refleja que la economía de la región mejoró nuevamente su ritmo de crecimiento. Se estima que en el primer trimestre de 2018 la economía del Valle creció alrededor de 3,1% en comparación con el mismo trimestre del año anterior (2017T1). Así, se estima que la economía vallecaucana mantiene una tendencia que la acerca a su potencial histórico de crecimiento (3,8%). Además, los resultados del IMAE en los dos últimos trimestres son evidencia cada vez más firme de que es probable que la economía de la región haya tocado fondo y comenzado un proceso de aceleración del ritmo de crecimiento, explicado por los efectos positivos rezagados que podrían traer la política monetaria expansiva del Banco de la República, el mayor creci-
miento de los socios comerciales y la disolución de los efectos del IVA sobre el consumo (ver Figura 1). Para el primer trimestre de 2018 el Dane reportó que la economía colombiana creció un 2,2% con respecto al mismo trimestre del año anterior, gracias al crecimiento de las actividades financieras y de seguros (+6,1%), y la administración pública y defensa (+5,9%). De esta forma, la economía del Valle del Cauca nuevamente vuelve a crecer por encima del promedio nacional. Nuestros estimados muestran que el crecimiento económico para el Valle en el año 2017 se constituye como el cuarto año consecutivo, creciendo por encima del nacional. En 2016, la economía del Valle creció un 1,1% por encima del total nacional. En 2017, los estimados muestran que este diferencial se redujo a 0,4%. Sin embargo, en el primer trimestre de 2018 este diferencial estaría aumentando
nuevamente hasta 0,9%. Todos estos han sido resultados que se han apoyado en una estructura productiva en el Valle que le permitió resistir mejor que otros departamentos la caída del precio del petróleo y aprovechar la depreciación del peso colombiano para sustituir importaciones, reanimar la industria y expandir el consumo. No obstante, una llamada de alerta sobre esta ventaja relativa lo producen la apreciación del peso colombiano y el aumento del precio del petróleo. Por tanto, el crecimiento de la economía del Valle por encima de otros departamentos tendrá que apalancarse en otros factores más estructurales que favorezcan la actividad económica por el lado de la productividad, la innovación y la competitividad. El sector externo en el Valle del Cauca mostró en el primer trimestre del año 2018 un comportamien-
1 El IMAE se calcula a partir del co-movimiento de 12 indicadores mensuales de coyuntura de la región, estimado a través de un modelo factorial dinámico. La metodología de cálculo del IMAE puede consultarse en http://www.banrep.gov.co/es/borrador-900. Para la suscripción gratuita a los informes del IMAE Valle acceder a https://www.javerianacali.edu.co/facultades/ciencias-economicas-y-administrativas/imae/suscripcion 2
Series desestacionalizadas y expresados en dólares a precios constantes
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REGIÓN to desalentador. Las exportaciones del Valle decrecieron 0,8% y las importaciones 3,5%, en relación al mismo periodo del año anterior (medidos a precios constantes en dólares)2. En el descenso de las exportaciones influye la apreciación real del peso frente al dólar, la cual sigue afectando la competitividad del sector exportador del departamento. Sin embargo, un factor externo como la economía de los principales socios de destino de las exportaciones muestra una leve mejoría en el primer trimestre de 2018. Un 75% de las variables que componen el IMAE presentaron crecimientos positivos en el trimestre. La caña molida vuelve a ser el indicador que presenta un mayor crecimiento, con lo que se garantiza que la agricultura sea un sector que impulse las estadísticas del crecimiento del PIB del Valle. Otro indicador importante que jalona el IMAE en el trimestre fue los despachos de cemento. Se distingue que el sector de la construcción es otro indicador importante que estaría explicando una gran parte del crecimiento del PIB estimado para el Valle en el primer trimestre de 2018. Otra noticia favorable para la economía de la región está relacionada con el repunte del consumo como respuesta a las menores tasas de inflación, la disminución de las tasas de interés, la disipación de los efectos del aumento del IVA y la mejoría que presentaba el índice de confianza del consumidor (ICC) para la ciudad de Cali. Por el lado de los indicadores que indirectamente se relacionan con la actividad económica (volumen de empaques, tráfico de vehículos de carga, consumo de energía, y cartera de crédito bancaria), las señales se mantienen positivas, lo que nos sirve para confirmar el mejoramiento que evidencian los indicadores sectoriales.
Figura 1. Trayectoria del IMAE* UM: Tasas de crecimiento anual (%) Enero 2011-Marzo 2018
Fuente: Construcción de los autores. * Un incremento (disminución) predice una aceleración (desaceleración) del PIB.
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