Contenido Edición 61, Marzo -Abril 2020
Una mirada intra-firma: un enfoque para lograr mejores niveles de productividad Cámara de Comercio de Cali
Junta directiva Presidente Juan Carlos Botero Zona Franca del Pacífico Vicepresidente Ramiro Mariño Fidalgo Riopaila Castilla S.A Tesorero Julián Eduardo Arango Organización Hercules S.A.
Vocales
JoEllen Simpson Centro Cultural Colombo Americano Rodolfo Arbelaez Tecnoquimicas S.A. Orlando Antonio Lara Olsoftware S.A.S. Kees Stapel Caicedo Yoffice Centro de Negocios S.A Javier Ramirez Sarmiento Fortox S.A Raúl García Berry Global
Edición General Daniela Campo Floyd Comunicaciones AmCham Seccional Sur Occidente comunicaciones@amchamcali.com
Estrategias para mejorar la productividad empresarial Cámara de Comercio Buenaventura
Cómo medir la productividad del recurso humano KPMG
Operaciones inteligentes y eficientes EY
Expandir su operación comercial en EE.UU, la meta de Open en 2020 Open
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Oportunidades comerciales para las exportaciones colombianas en el mercado estadounidense Universidad Autónoma de Occidente
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Proceso exportador a EE.UU. para la industria alimentaria AmCham Sur Occidente
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IDEMIA: ingrese al mundo de la identidad aumentada IDEMIA
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ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
LA MIRADA INTRA-FIRMA: UN ENFOQUE PARA LOGRAR MEJORES NIVELES DE PRODUCTIVIDAD
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a productividad es uno de los mayores retos para las empresas en América Latina y en Colombia y un determinante para el logro del crecimiento económico. Los esfuerzos internos de las empresas en la adopción de mejores prácticas y nuevas tecnologías y en la optimización de los procesos de producción, son factores que apalancan el incremento en sus niveles de productividad (Eslava & Haltiwanger), pues más del 65% del crecimiento en la productividad se respalda en estos factores. A ello, hay que agregar que efectos exógenos del contexto, traducido en factores como la tasa de cambio, la infraestructura vial, los niveles educativos de la población y la inflación, inciden en el proceso de consolidación y fortalecimiento de la empresa, y por ende, en su productividad. Bajo este contexto, condiciones internas y externas definen un marco de habilitadores para el crecimiento y el fortalecimiento empresarial. Habilitadores se consideran como aquellos factores
que actúan para promover el crecimiento de la productividad en las empresas. Acciones orientadas a la innovación y transformación digital, a fortalecer las habilidades gerenciales, la planificación conjunta de la demanda laboral con las instituciones educativas, el establecimiento de estándares para impulsar las prácticas sostenibles en los procesos de producción y la construcción de confianza y credibilidad con la sociedad, son algunos frentes que plantean una ruta para la solidificación de las organizaciones, de su competitividad en el mercado y, con ello, la contribución a la productividad. Una economía productiva, es una economía competitiva y es la que refleja mejores niveles de calidad de vida de su población (CPC, 2019: 419 citando a WEF, 2018). En cifras, y de acuerdo al informe del Consejo Privado de Competitividad para el 2019, el crecimiento de la productividad total de los factores (PTF) para Colombia en 2018 fue de 0,2%
frente a un 0,6% evidenciado por Chile, el mejor resultado para Latinoamérica en ese periodo. Este panorama sugiere la necesidad de definir e implementar estrategias que articulen la agenda nacional y las regionales, con una asignación de recursos ‘a la altura del reto’ (Ibíd., 2019: 426) y que permitan contar con una radiografía de este fenómeno; a fin de establecer una ruta de acción que fortalezca todos los niveles y aspectos que actúen como habilitadores (Ibíd., 2019) de la productividad en las empresas. Teniendo en cuenta lo anterior, el Gobierno Nacional a través del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y Colombia Productiva, han desarrollado iniciativas que buscan promover el incremento en los niveles de productividad en las unidades empresariales. La Cámara de Comercio de Cali, aliada a las estrategias que promueven el crecimiento de la ciudad-región de cara a la productividad, ha adoptado en sus líneas programáticas apuestas como Fábricas de Productividad.
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ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
A la fecha los resultados de las 26 empresas que finalizaron la intervención, han alcanzado una variación de más del 200% en el indicador de productividad establecido (8%), definido en la línea de productividad operacional y transformación digital, logrando mejoras superiores al 30% y 50%, respectivamente. Asimismo, en experiencias anteriores con este tipo de programas se ha mostrado que apelar a las mejoras internas o intra – firma (CPC, 2019: 17) en procesos, trae incrementos en los niveles de productividad de las empresas. A continuación se presentan dos casos que evidencian estos resultados. El primero se trata de la empresa DJ GROUP COMPANY S.A.S, fabricante de sandalias plásticas bajo la marca ISLAND. En ella, las capacitaciones al personal, organización y limpieza de áreas de trabajo, definición de una estrategia de medición del desempeño y de organización de información relativa a inventarios, fueron algunos de los frentes
de trabajo que se impactaron. Respecto a la productividad, medida como docenas de unidades producidas por hora/ hombre, reflejó una mejora en un 60% respecto a su estado inicial y, en relación con los costos de producción, medido por el costo por unidad producida, mejoraron un 37,3% (Cámara de Comercio de Cali - Corporación Internacional de Productividad, 2019: 8). En el segundo caso, para la Industria de Alimentos Santa Rita S.A.S, empresa dedicada a la producción y comercialización de productos precocidos y horneados, la estandarización de recetas, implementación de órdenes de compra y producción, seguimiento y control de inventarios y establecimiento de tiempos, con la vinculación del equipo de trabajo, fueron los enfoques del proceso de mejora. La estandarización del peso del producto, medido como el peso promedio/peso teórico, mejoró en un 20% respecto a su línea de base y la estadística de productividad
en empaque, como el tiempo de ejecución por unidad de tiempo (minuto), reflejó un incremento de 4% (Cámara de Comercio de Cali - Corporación Internacional de Productividad, 2019: 25). Lo expuesto anteriormente refleja que la productividad, impactada desde el enfoque intra-firma, es un componente desde el cual se logran resultados importantes, a través de la implementación de estrategias que apelan a la reorganización de los modus operandi, la adopción de nuevos procesos y la estandarización de lo existente. A través de su implementación, se logra contar con información relevante para tomar decisiones de manera oportuna, analizar la eficiencia de los procesos actuales e involucrar a los trabajadores en las mejoras adoptadas, aspectos clave para la creación de capacidades internas y la permanencia de aquellas en la memoria organizacional. De modo que esto sea escalable, es necesario construir un lenguaje común entre el sector productivo, el de la formación y las autoridades gubernamentales. Las políticas públicas son un punto de partida fundamental para direccionar el rumbo de crecimiento y desarrollo empresarial y, por ello, de acuerdo con el último informe del Consejo Privado de Competitividad, es fundamental que los incentivos para la creación de empresas vayan en línea con las apuestas por mejorar los niveles de productividad existentes en el país.
Referencias Consejo Privado de Competitividad – CPC. (2019). Informe Nacional de Competitividad 2019 – 2020. Disponible en https://compite.com.co/ Cámara de Comercio de Cali – Corporación Internacional de Productividad. (2018). Informe Final programa Más Productiva.
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ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL productividad logra crecer rápidamente, conquista nuevos nichos de mercado, permanece vigente, lo que casi siempre se traduce en más clientes y mayor rentabilidad.
Jhon Jairo Arango Vásquez Gestor Empresarial y Gremial Cámara de Comercio Buenaventura
De acuerdo con el DNP (2018), menos del 1% de las empresas colombianas pusieron en mercados internacionales un producto o servicio nuevo o significativamente mejorado y a nivel nacional y solamente el 21% de las empresas manufactureras pusieron en el mercado nacional un producto o servicio nuevo o significativamente mejorado. Por lo cual, las empresas deben definir estrategias que les permitan ser más productivas, entre las acciones que pueden desarrollar:
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Fortalecer el talento humano de la entidad, encaminado a que estos puedan brindar un mayor aporte al logro de los objetivos de la organización. En este punto es relevante proporcionar a los colaboradores formación ya sea presencial o a través plataformas interactivas con contenido, dirección y evaluación personalizada, es decir, acorde a las necesidades específicas de cada persona que le permita desempeñarse de manera eficiente.
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Optimizar los procesos productivos de la empresa. El Benchmarking puede ser de gran utilidad, ya que nos permite comparar y medir nuestra empresa con otras que son referentes en el mismo sector a nivel nacional e internacional y así poder implementar al interior de la empresa esas buenas practicas que se identifiquen.
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a productividad no lo es todo, pero a la larga es casi todo. La capacidad de un país de mejorar su estándar de vida depende casi exclusivamente de su habilidad de incrementar la producción por trabajador” Paul Krugman. Para que las empresas puedan crecer y permanecer en el mercado siendo competitivas, deben ser capaces de mejorar su desempeño mediante el fortalecimiento del conocimiento de la compañía y sus capacidades para la creación de nuevos productos y/o servicios exitosos que sean capaces de superar las expectativas de sus clientes proporcionado productos y/o servicios de alta calidad percibida por su mercado objetivo. Cuando una empresa es capaz de generar una cultura en torno a la innovación con altos niveles de
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ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
Para que las empresas puedan crecer y permanecer en el mercado siendo competitivas, deben ser capaces de mejorar su desempeño mediante el fortalecimiento del conocimiento de la compañía
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Tener una estrategia de transformación digital. Se debe primero empezar generando una cultura en torno a este tópico al interior de la entidad, y a la vez utilizar herramientas tecnológicas para el desarrollo de prototipos, como por ejemplo Scanner 3D, Impresoras 3D, entre otras, que permitan mejorar o diseñar nuevos productos.
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Mejorar el desempeño logístico, optimizar costos, reducir tiempos. Para esto, es una ventaja para la empresa contar con sistemas integrados que obtengan datos en tiempo real, realizando analítica de datos que permitan tomar mejores decisiones en la organización. Es clave en este punto definir acertadamente el nivel de inventario y la frecuencia de compra, se puede mejorar la gestión de inventario a través de un sistema informático especializado enlazando a la empresa con sus proveedores.
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Contar con los equipos adecuados para el buen desempeño de la empresa. Optimizar todas las máquinas y equipos de la compañía, logrando un desempeño óptimo, es uno de los aspectos claves de la productividad.
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Indagar constantemente las necesidades y expectativas de los clientes y ajustar sus productos o servicios a los requerimientos de ellos, quienes son su razón de ser. Un CRM que permita realizar una adecuada gestión de la empresa con el cliente, le brindaría beneficios adicionales a la organización.
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Finalmente, evaluar el impacto de las acciones en cuanto al cumplimiento de los objetivos estratégicos principalmente en rentabilidad, cuota de mercado, innovación.
«Nada es menos productivo que hacer de forma más eficiente cosas que no deberías hacer» Peter Drucker.
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ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
CÓMO MEDIR LA PRODUCTIVIDAD DEL RECURSO HUMANO
Zahir Palomeque Directora Management Consulting, KPMG en Colombia
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a productividad entendida como el balance entre los recursos utilizados y los resultados que los mismos producen, supone un reto cuando se trata de aplicar el concepto a la productividad del recurso humano asociado a una organización. La primera estrategia necesaria para mejorar la productividad laboral es “la medición”; ninguna será válida y exitosa si de base no hay una medición objetiva, clara, numérica y alineada con las necesidades y naturaleza del negocio. En este artículo exploraremos las características y resultados y retos de la medición de la productividad como base de cualquier estrategia de mejora. Encontramos muchas herramientas, marcos de trabajo, técnicas y ensayos organizacionales (experi-
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mentos) que intentan determinar la productividad como la entrega en términos de trabajo o actividades ejecutadas por cada empleado asociado a su jornada de trabajo y/o la compensación salarial.
cia de factores que puedan distorsionar los resultados, así como el uso de herramientas sencillas y de fácil comprensión para la recolección de información y el análisis de esta.
La verdad, “a nadie le gusta ser medido”; algunas de estas herramientas intentan medir dicha productividad como el análisis de cargas de trabajo, medición de tiempos y movimientos, tiempos de dedicación, análisis de indicadores de desempeño o entrega de servicio, el dimensionado, balanceo del recurso humano, entre otros; todas estas técnicas traen consigo muchos sesgos de tipo técnico, subjetivo o distorsión por su uso en ambientes de prueba no reales. Es decir, no son perfectas.
En definitiva se requiere de una herramienta que permita medir y analizar la productividad de una manera flexible, para obtener información y analizar los costos del recurso humano de la forma que se desee; identificar actividades que no son importantes para el buen funcionamiento de la empresa y proponer oportunidades de mejoramiento que representan optimización de costos, focalización en el proceso, generación de valor en el cumplimiento de los objetivos, alineación organizacional (balance entre el cargo y el tipo de actividad ejecutada), de manera que se ubique organizacionalmente cada persona en el proceso, actividad, cargo y rol requerido con la carga de trabajo, el dimensionado y la recompensa adecuada. La productividad laboral intenta resolver entonces, las siguientes situaciones:
La experiencia, ha demostrado que el éxito en la aplicación de la estrategia de medición de productividad (cualquiera sea utilizada) depende del contexto y/o característica de la empresa o situación organizacional que se quiera indagar o resolver. La productividad debe verse entonces como “el balance entre qué hacen las personas, dónde están, cuánto hacen y a qué costo”. Estas inquietudes solo se responden utilizando evidencia que permita generar soluciones basados en la información objetiva, numérica, que no sea susceptible a interpretaciones, ni a la inciden-
Demanda de nuevo talento por el crecimiento. Ausencias en capacidades o habilidades específicas. Desconocimiento del “tamaño necesario” para realizar las labores.
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
Necesidad de ser “ágiles” en toma de decisiones de configuración de equipos de trabajo. Movilidad del talento que obliga a considerar recursos tipo “Bolsa”.
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Limitada capacidad de sus procesos para adaptarse a nuevas demandas de volúmenes de trabajo.
Enfoque en labores operativas por parte de cargos estratégicos. Duplicidad y cuellos de botella en los procesos. Carga de trabajo dispar en las áreas. Crecimiento desordenado de la planta laboral. Solicitudes de contratación de personal, sin justificación técnica. Desconocimiento de donde está la gente, qué y cuánto hace y cuánto vale su contribución.
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Dos variables principales que se deben considerar: —Las actividades ya que las personas ejecutan tareas o funciones; por lo anterior la unidad de medición deben ser cada una de las actividades realizadas.
Desarrollar y retener el talento clave.
Roles desalineados con su contribución y con la estrategia del negocio.
Cómo se puede entonces medir la productividad laboral:
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—Los empleados son los sujetos de medición.
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Las características de cada actividad como nivel estratégico, operativo y de control; nivel de automatización, ciclo y hábitos de gobierno asociado (burocracia, doble control, ciclo); entregarán información adicional sobre el valor e importancia de la actividad al proceso y a los objetivos de la entidad; más allá del tiempo mismo de dedicación; es decir es una variable a considerar que solo mide la carga de trabajo, pero es más importante conocer qué se hace y su foco en el negocio que el tiempo de la labor.
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Las características de cada empleado sujeto de medición, como antigüedad, tipo de área, retribución económica, tipo de cargo o rol entre otros; nos dará información del nivel de contribución o entrega esperada por cada empleado. La combinación de cada empleado con el tipo de actividad ejecutada y el tiempo de dedicación y el volumen de trabajo entregado nos dará información de la productividad como medida del tipo y cantidad de actividad realizada versus el tipo de cargo y su contribución salarial. Con esta información se puede inferir y responder qué hace la gente, dónde ésta, cuánto hace y a qué costo. Lo anterior se asocia con los indicadores de productividad propios del proceso, empresa, industria o marco de referencia; se puede medir la productividad esperada con los resultados reales y dar así respuesta a las diferentes situaciones y retos de negocio que enfrentan las organizaciones en torno al uso de su recurso humano.
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ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
OPERACIONES INTELIGENTES Y EFICIENTES
Juan Fernando Olier Socio de EY Colombia
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nte un entorno cada vez más cambiante y exigente, las organizaciones deben buscar nuevas fronteras para lograr niveles exponenciales de productividad y eficiencia, al tiempo que se adaptan a los nuevos comportamientos y demandas de los clientes, las cuáles serán cada vez más digitales, no por un tema de innovación o sofisticación, sino por ser necesarios para competir en un entorno más digital (la realidad de la crisis actual va a acelerar estos comportamientos). He allí la importancia de repensar los procesos operacionales (tanto de cara a cliente interno como externo) e implementar de forma práctica en nuestras organizaciones lo que llamamos “Operaciones Inteligentes”. Una Operación Inteligente tiene el potencial para generar beneficios relacionados con los objetivos estratégicos de la compañía:
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.Mejorar la experiencia del cliente, las ofertas e interacciones de productos y servicios se hacen de forma más fácil, conveniente, con mayor rapidez, personalizada e incluso de forma proactiva anticipando las necesidades.
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.Mejorar la eficiencia, los procesos se hacen en menores tiempos y con menos reprocesos, disminuyendo costos en lo que no agrega valor y haciendo énfasis en aquello que dispara la productividad y los resultados a clientes.
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Maximiza los ingresos, permite la adquisición de nuevos clientes, incrementar ingresos sobre los servicios existentes, nuevos servicios y negocios.
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.Minimiza riesgos, se producen menos errores y más transparencia. Además de mayor estabilidad en los resultados y precisión en la cuantificación de riesgos. Una vez entendida la importancia de repensar y agilizar la creación de las “operaciones inteligentes”,
vamos a responder dos preguntas: i) en qué se diferencia de otras prácticas tradicionales de mejora de eficiencias, y ii) cómo se crea un modelo operativo inteligente. Tradicionalmente las iniciativas de eficiencia tienden a tomar un enfoque muy estrecho y limitado de mejora, tanto a nivel de alcance del cambio como del objetivo e impacto a lograr. Es muy común que se apunte a optimizar aparentes áreas de ganancias rápidas, y se optimicen eslabones de una cadena de proceso, pero el “cuello de botella” o lo que más impacta a cliente o a los costos de la empresa no se aborda. Esto hoy en día es aún más exacerbado con la “pilotitis” de proyectos de “robotics” o nuevas tecnologías que, por el afán de mostrar un resultado, optimizan unas tareas o actividades específicas, pero las empresas no sienten que haya un impacto de fondo o transformacional. Por otra parte, las palancas de eficiencia que usan tienden a implementarse de forma excluyentes, en función del expertise del actor que lleve a cabo el trabajo (ya sea interno de la compa-
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
ñía o un consultor externo). Si es una persona con experiencia en lean, aplica este método, si conoce de RPA (“robotics and process automation”) aplica esta tecnología, si conoce de automatización de flujos de trabajo, aplica esta, y así. Para ser claro, estos métodos y palancas son todas válidas y tienen su valor, pero si queremos lograr resultados importantes y de alto impacto, la aplicación limitada e individualizada de estas prácticas, no lleva a resultados exponenciales en los niveles de eficiencia y productividad.
¿Cómo crear una operación inteligente y qué pasos hay que seguir? Identificar y priorizar los procesos de mayor impacto de cara al cliente. Esta identificación y priorización debe tener en cuento dos aspectos, tanto el valor que percibe el cliente (por ejemplo, tiempos de respuesta, personalización, facilidad) como el valor para el negocio en generación de ingresos y/o disminución de costos (por ejemplo, ventas cruzadas, reducción de interacciones y sus costos).
En vez de tener iniciativas aisladas de optimización en cada función o área de su empresa, lance un programa integrado de máxima eficiencia operacional alrededor de las jornadas de clientes previamente priorizadas. Para cada una de las jornadas de clientes y procesos de punta a punta dentro del programa, adopte múltiples palancas de eficiencia de forma secuencial y práctica para lograr máximo impacto. Las organizaciones pueden aplicar 5 palancas de eficiencia para incrementar sus niveles de eficiencia: Tercerización estratégica: define cuáles procesos se trabajarán internamente y cuáles con terceros, de acuerdo al nivel de experiencia, a la confidencialidad de la información, al grado de riesgo operativo y a la complejidad en la toma de decisiones, entre otras. Enfoque Lean centrado en el cliente: esta filosofía busca una mejora continua del proceso y obtener transformaciones de mayor impacto, definiendo qué valora el cliente y por qué está dispuesto a pa-
gar, eliminando actividades que no generan valor a los clientes, removiendo cuellos de botella y minimizando demoras entre los pasos del proceso. Analytics: por medio de esta se puede generar mayores beneficios en una operación inteligente, ya que funciona como motor para la toma de decisiones críticas en los procesos, realizando preguntas de negocio correctas para luego buscar respuestas en los datos. Digitalización centrada en el cliente: Por medio del desarrollo de capacidades de tecnología digital e información se puede entender las necesidades del cliente, personalizar la experiencia, simplificar y reducir fricciones en la interacción y empoderar a cliente con más opciones y autoservicios. Automatización inteligente de procesos ( IPA por su siglas en inglés) : conjunto de nuevas tecnologías que combina el rediseño de fondo en los procesos, con automatización robótica (RPA) con “machine learning”. IPA puede ejecutar autónomamente procesos que impliquen agregar datos desde múltiples sistemas o tomar información de un documento escrito (dato no estructurado) y volverlo un dato estructurado para ingresarlo a un sistema. También puede hacer seguimiento a procesos de punta-a- punta en tiempo real e identificar cuellos de botella, hacer predicciones a partir de los datos del proceso y levantar alertas o disparar otros procesos. Complementar la fuerza de trabajo con agentes virtuales (tecnologías que combinan “machine learning” con generación de lenguaje natural para crear una fuerza de trabajo virtual para tareas más sofisticadas).
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ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
Cuando esté definiendo qué palancas de eficiencia utilizar y en qué secuencia, tenga en consideración los siguientes factores: Cada palanca que use, utilícela al máximo Implemente cada palanca en la secuencia adecuada Las palancas de eficiencia que aplique deben estar conectadas e interactuar entre ellas para maximizar su impacto Junte todas las piezas de los 3 puntos descritos previamente. Es clave el liderazgo organizacional para que esto se materialice y ejecute pragmáticamente. Logre consenso sobre cuáles jornadas de clientes atacar primero. Los resultados de estas servirán para demostrar el potencial de las “operaciones inteligentes” en su organización. Debe evaluar sus capacidades para la ejecución y determinar qué palancas se pueden aplicar con recursos internos, y en cuáles requieren traer apoyo experto externo. Lograr niveles de eficiencia exponenciales no se hace con esfuerzos aislados ni de silos organizacionales. El máximo impacto de una “operación inteligente” se obtiene a partir de combinar esfuerzos de mejoramiento operacional alrededor de jornadas de clientes (externo e internos) con el uso y adopción integrada de múltiples palancas de eficiencia.
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SECCIÓN DE COMERCIO EXTERIOR OPORTUNIDADES COMERCIALES EN EE.UU.
EXPANDIR SU OPERACIÓN COMERCIAL EN ESTADOS UNIDOS, LA META DE OPEN EN 2020
Jesús Andrés Sánchez Vicepresidente de Mercadeo de Open Independientemente del tipo de industria de la que hagan parte, las compañías que quieran competir en mercados globales debe tener una fuerte presencia en Norteamérica. El sector de software no es ajeno a esta condición, sobre todo si se tiene en cuenta que, de acuerdo con cifras del programa del Departamento de Comercio de Estados Unidos, Select USA, Norteamérica concentra el 40% del mercado global de TI valorado en de 5 billones de dólares, principalmente en Estados Unidos. Un mercado de este tamaño representa una oportunidad enorme para el crecimiento del comercio bilateral. Por tal motivo, OPEN abrió sus oficinas en USA en el año 1999 y en trabajo conjunto con su centro de desarrollo en Colombia extendió su red de clientes a través de más de 100 proyectos de implantación de sus soluciones en toda América.
Identificamos que las compañías que hacen parte de nuestro target de mercado en Estados Unidos deberían enfrentar cambios en tecnología, regulatorios y otros retos del mercado durante estos años Por esta razón, decidimos iniciar oficialmente operaciones comerciales y lanzar Open Smartflex, nuestra solución tecnológica de talla mundial en este país, expandiendo nuestra operación que hasta entonces hacía presencia en más de 18 países, en los que hemos competido de igual a igual con otros líderes de mercado. Para hacer frente a este reto, centramos nuestra estrategia en aquello que a lo largo de nuestra trayectoria nos ha permitido distinguirnos de los demás competidores de la industria: la innovación y su impacto en el alcance y calidad de nuestro producto. Open ha hecho de la innovación parte de su ADN, por lo que estimula a los colaboradores a generar ideas que resulten en nuevos productos y servicios o en nuevas funcionalidades de los mismos. El impulso de esta mentalidad empresarial se ha formalizado con el desarrollo de un programa denominado Open Innovation, el cual ha facilitado la generación de más de 200 ideas, la interacción entre nuestros más de 400 empleados con 30 sponsors internos, la expansión de la innovación como parte
SECCIÓN DE COMERCIO EXTERIOR
Open ha hecho de la innovación parte de su ADN, por lo que estimula a los colaboradores a generar ideas que resulten en nuevos productos y servicios o en nuevas funcionalidades de los mismos
de la cultura organizacional y la implementación de dichas ideas. De igual forma, con miras a mantenerse a la vanguardia de la industria, Open hace una gran inversión en investigación e innovación; actualmente la compañía destina más del 30% de sus ingresos iniciativas de este tipo, incluyendo programas de vigilancia tecnológica en los que se analizan las últimas tendencias y se evalúan las necesidades futuras de la industria, para traducirlas en nuevas funcionalidades que se incorporan a la solución Open Smartflex. Como resultado del todo este trabajo, en el año 2019 Open hizo el lanzamiento exitoso de la nueva versión de su CIS holístico Open Smartflex, en el marco de la versión número 43 de CS Week, el evento para empresas de servicios públicos más importante de Norteamérica. Allí los casi 3.000 asistentes de las más reconocidas utilities de Estados Unidos y Canadá conocieron las ventajas de contar con una única solución que soporta de principio a fin los procesos críticos
de negocio relacionados con la gestión de clientes, incorpora las últimas tendencias de la industria (soluciones en la nube, movilidad, smart grids, inteligencia artificial) y mejora la experiencia de cliente. Asimismo, en el 2019 Open culminó con éxito la fase I del proyecto de implementación de su CIS holístico en su primer cliente en Estados Unidos, una compañía de servicios públicos tradicionales que decidió incursionar en el mercado de servicios de banda ancha y telecomunicaciones para aprovisionar a una comunidad de más de 160.000 habitantes. En el 2020, Open tiene como objetivo replicar esta experiencia exitosa en nuevos clientes en Estados Unidos y mantener un crecimiento consolidado en el resto de la región. En Colombia, donde tenemos nuestro centro de desarrollo, seguiremos aportando al fortalecimiento de la industria de software de la región y trabajando para demostrar que con esfuerzo, ingenio y dedicación podemos contribuir a mejorar las condiciones económicas y sociales del país.
En este momento afrontamos además un nuevo reto: apoyar durante la situación generada por el COVID-19 a las empresas de servicios públicos y telecomunicaciones, las cuales son un pilar fundamental de la estabilidad social y económica de nuestros países, y contribuir a asegurar su operación. Para este propósito hemos diseñado una estrategia especial que además de garantizar que todos nuestros servicios, desde soporte hasta consultorías, permanecerán activos, protege a nuestro personal y a la comunidad, facilitando la implementación de mecanismos de trabajo en casa y seguridad en sitio. Sin duda el 2020 nos plantea un año lleno de retos, enseñanzas y oportunidades no solo comerciales sino también sociales. En Open estamos convencidos de que tal como lo hemos logrado antes, podremos superar los desafíos actuales y por venir y aprender de los mismos si actuamos juntos con responsabilidad.
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SECCIÓN DE COMERCIO EXTERIOR
OPORTUNIDADES COMERCIALES PARA LAS EXPORTACIONES COLOMBIANAS EN EL MERCADO ESTADOUNIDENSE
Oscar Fernando García Saavedra Coordinador del Área Internacional Programa de Mercadeo y Negocios Internacionales. Universidad Autónoma de Occidente
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espués de casi ocho años de suscrito el Tratado de Libre Comercio entre los dos países, vale la pena hacer una revisión rápida de sus resultados y analizar las oportunidades comerciales que este acuerdo abre para los productores colombianos en el país del norte, más cuando las exportaciones colombianas deberían estar estimuladas por el valor del dólar, el cual ha alcanzado recientemente niveles históricos que superan los COP 3.800 /USD. Con la firma del acuerdo comercial entre los dos países en mayo de 2012, se otorgaron beneficios para 10.634 posiciones o partidas arancelarias, de las cuales 1.817 son agrícolas y 8.817 corresponden a bienes industriales y textiles. Al momento de la firma, más de 6.400 bienes obtuvieron desgravación inmediata, otros fueron desgravados después de cinco años, quedando actualmente pendientes por desmontar los aranceles a los bienes sometidos a periodos de desgravación de 10,15 y 20 años. Estados Unidos de América se ha consolidado como el principal aliado comercial de Colombia, muestra de esto es que demandó en 2019, el 28% de las exportaciones colombianas; superando ampliamente a países como China, Panamá y Ecuador; países que compran aproximadamente el 9, 8 y 5% de los bienes comercializados por
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Colombia. Otra cifra sobresaliente del intercambio comercial entre estos dos países es que el 25% de las importaciones realizadas por Colombia en el año pasado, eran originarias de EUA. Según las cifras del DANE, las ventas colombianas hacia los EUA en 2019 alcanzaron un valor FOB de 11.289.111 (miles de USD) representando un 5.8% más que en 2018; mientras que, las importaciones provenientes de Estados Unidos crecieron en un 2.1% con respecto a 2018, con un valor FOB de 12.599.791 (miles de USD). Apartando de la lista los productos minero energéticos, los cinco bienes más vendidos por Colombia a EUA son café, policloruro de vinilo, flores, aceite de palma, y polipropileno. El Centro Internacional de Comercio, considerando el desempeño de las exportaciones actuales, el tratamiento arancelario y la demanda en el mercado estadounidense, determina una lista de productos colombianos con potencial no explotado. Es decir, aquellos productos que presentan una brecha entre sus exportaciones actuales y su potencial de exportaciones. Dentro de esta categoría de productos se destacan los 5 con mayor capacidad para incrementar sus ventas en EUA, como son: café sin tostar ni descafeinar, flores y capullos frescos para adorno, plátanos frescos o secos, medicamentos para uso terapéutico y los artículos de confitería sin cacao.
SECCIÓN DE COMERCIO EXTERIOR
Diez productos colombianos con mayor potencial no explotado; según sus exportaciones actuales a EUA y su potencial exportador.
Fuente: Centro de Comercio Internacional
En cuanto a las oportunidades de diversificación de las exportaciones o nuevas oportunidades comerciales para bienes colombianos en el mercado de estadounidense, el Centro de Comercio Internacional ha identificado que los productos colombianos con mejores opciones de éxito son: frutos secos, automóviles para transportar mercancía, tomates frescos o refrigerados, nueces de marañón sin cáscara, frutos capsicum o pimenta, uvas frescas, jugo de piña sin fermentar, entre otros; todos con tratamiento arancelario preferencial en EUA.
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SECCIÓN DE COMERCIO EXTERIOR
Nuevas oportunidades comerciales con mayores posibilidades de éxito en la exportación a Estados Unidos de América.
Fuente: Centro de Comercio Internacional El panorama actual crea condiciones favorables para que los empresarios colombianos se decidan explorar nuevos mercados, en especial el estadounidense, con el acompañamiento de las organizaciones públicas y privadas encargadas de promover las exportaciones. Igualmente, valdría la pena que los mandatarios regionales analicen cómo desde las cadenas productivas establecidas en sus territorios, pueden brindar un impulso a los potenciales exportadores y propiciar la diversificación de la canasta exportadora colombiana.
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Es imperativo que, quienes se embarquen en este desafío, adelanten esfuerzos para crear y consolidar ventajas competitivas que conduzcan al aprovechamiento de los beneficios de este acuerdo comercial y de las condiciones del entorno. Para tal fin, se requiere de la implementación de acciones enfocadas en desarrollar economías de escala que les permitan competir con productos a precios atractivos; o encaminadas a la creación de valor en productos que satisfagan necesidades específicas.
SECCIÓN DE COMERCIO EXTERIOR
PROCESO EXPORTADOR A EE.UU. PARA LA INDUSTRIA ALIMENTARIA
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n general, y desde hace muchos años, Colombia ha sido reconocido por la comunidad internacional como un importante productor de petróleo y productos agrícolas en el mundo, sin embargo, la producción de alimentos procesados, en la última década y gracias a los avances tecnológicos, ha marcado una tendencia de crecimiento rápida. Esto se debe a la tecnología que ha ido implementando la industria local y la competitividad del recurso humano en general. 1
Estados Unidos se ha convertido en uno de los principales socios comerciales de Colombia, comprando los productos nacionales de mayor impacto para la 2 economía como es el caso del café, oro y petróleo . Aunque en 2019 estas industrias siguieron represen-
tando la mayor parte de las exportaciones nacionales, la industria de los alimentos procesados alcanzó ventas por más de 200 millones de dólares, presentando un aumento del 11% con respecto a 2018. Por ejemplo, en la categoría de alimentos procesados, las frutas y hortalizas procesadas para el consumo inmediato, fueron las más vendidas al país norteamericano con un valor cercano a los 41 millones FO3 B(USD) . En el año 2019 las exportaciones de alimentos procesados tuvieron un comportamiento de crecimiento evidenciando una clara tendencia a la exportación de preparaciones alimenticias diversas las cuales contienen productos como salsas, café liofilizado entre otros. (Ver gráfico 1) 4
EXPORTACIONES COLOMBIANAS DE ALIMENTOS PROCESADOS A ESTADOS UNIDOS 2018-2019
Gráfico 1: Elaborado por Trade Center AMCHAM Suroccidente
1 Datos procesados por Amcham Suroccidente con datos de Estadísticos de Legis Comex 2 Datos procesados por Amcham Suroccidente con datos de Estadísticos de Legis Comex 3 Datos procesados por Amcham Suroccidente con datos de Estadísticos de Legis Comex 4 Valor en USD(FOB)
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SECCIÓN DE COMERCIO EXTERIOR La apertura de una empresa hacia el mercado estadounidense:
ración de anuencia de inspección, declaración bajo protesta de decir verdad, entre otras.
Es inherente que el proceso de exportación sea algo confuso para los nuevos exportadores de alimentos procesados, por lo que en este artículo se mencionarán de manera general los requisitos necesarios para la exportación de alimentos hacia los Estados Unidos y su respectiva legislación.
Cuando las empresas deciden iniciar su proceso de adaptación y certificación para la exportación de alimentos hacia Estados Unidos pueden verse involucradas en procesos de incumplimiento regulatorios. Estos no solo dependen de la empresa exportador o importadora, sino que pueden depender de factores externos como la imagen de su contraparte en Estados Unidos.
REQUISITOS PARA EXPORTAR A LOS ESTADOS UNIDOS Estados Unidos siendo un país federado tiene regulaciones de importación por estado y por industria, los requisitos generales para el ingreso de alimentos a todo su territorio, están dados por organismos gubernamentales como la FDA (Food and Drugs Administration) que garantizan el proceso de producción y empaque de los alimentos.
¿Qué es la FDA?
¿Qué son las listas negras de la FDA, sus propósitos y sanciones? 7
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La FDA (Food and Drug Administration) es la agencia encargada de regular y vigilar todo lo relacionado con la importación, control e inocuidad de los medicamentos de uso humano o veterinario, dispositivos médicos, vacunas, alimentos, cosméticos, suplementos dietéticos y otros productos biológicos en Estados Unidos. Haciendo un paralelo, esta entidad cumple la misma función de control que su homólogo en Colombia el INVIMA. Dentro de sus funciones, tiene la autoridad para revisar, detener y retener productos de dudoso cumplimiento.
¿A qué entidad se deben dirigir las empresas interesadas en exportar desde Colombia para obtener los registros de inocuidad y certificados de libre contaminación en Estados Unidos? Para poder certificar que los productos cumplen con todos los requisitos de inocuidad la entidad encargada de soportar el registro es la FDA.
¿Qué tipo de información se requiere para hacer el registro ante la FDA? 6 Identificación del agente de comercio, nombre de la instalación y propietario, dirección de correo, compañía matriz, datos de contacto, marcas comerciales, agente en los Estados Unidos, fechas de operación estacional de la instalación, tipo de actividad, tipo de almacenamiento, categoría del producto, decla5 https://www.fda.gov/ 6 https://www.fda.gov/ 7
Lista Negra del FDA, EE.UU.; Dra. Tania Martínez.
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Lo anterior quiere decir que, aunque una empresa, por ejemplo, de carácter exportador, cumpla con todos sus requisitos legales para exportar cualquier clase de producto regulado por la FDA podría entrar en conflicto con la FDA si su contraparte (importador) se encuentra en alguna lista negra del país o no cumple con los requisitos necesarios para la importación.
Son listas de detención para todos los productos que regula la FDA. Se encargan de agrupar tipos de productos y posibles infracciones que se pudiesen cometer en el proceso de adquisición o producción de los mismos con el objetivo de crear un mercado más sano y sostenible. Es importante mencionar que tanto el exportador, como el importador deben conocer el estado de su contraparte. El hecho de que los documentos y reportes de una parte estén en regla, no garantiza que la contraparte se encuentre libre de estar referenciado en este listado y acarrearía sanciones a todas las partes involucradas en la transacción. Las razones por las cuales una compañía podría entrar en esta lista negra se pueden separar en cuatro subcategorías, descritas a continuación con algunos ejemplos: •Violaciones regulatorias de productos •Violaciones regulatorias del fabricante •Violaciones regulatorias de importadores •Violaciones regulatorias de los exportadores La lista negra de la FDA es de carácter público, podría traer como consecuencia sanciones como paralización de entrada de los productos, afectación a la reputación comercial, incautación del producto por parte de la aduana, sanciones monetarias civiles, embargos y juicios civiles.
8 https://www.unitedsafetyagents.com/ 9 https://www.fda.gov/food/guidance-regulation-food-and-dietary-supplements/food-safety-modernization-act-fsma
SECCIÓN DE COMERCIO EXTERIOR Aunque son muchas los causales que podrían llevar a una empresa o producto a pertenecer a esta lista, también se han desarrollado maneras para salir de ella, por medio de una corrección básica en los procesos. De manera general, se requeriría una descripción específica de los correctivos a tomar, la finalización de la relación comercial con la contraparte causante y la apertura a monitoreos durante las 5 exportaciones siguientes. Estados Unidos es un país que, desde hace muchos años, viene implementado diversas prácticas para el control de las importaciones con el objetivo de disminuir la incursión de posibles daños a su sistema sanitario. Para ello, el 4 de enero de 2011 fue promulgada por el presidente Barack Obama la Ley FSMA (ley Modernización de la Seguridad Alimentaria) que otorgó a la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA) nuevas autoridades para regular la forma en que se cultivan, cosechan y procesan los alimentos. 8
¿Qué es FSMA?
Regla de Transporte Sanitario
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Es la reforma más profunda en 70 años al sistema de inocuidad de los alimentos en los Estados Unidos y tiene como objetivo mejorar y fortalecer los esquemas de protección a la salud pública para garantizar el suministro seguro desde el punto de vista sanitario de alimentos en el país. FSMA incorpora siete reglamentos dirigidos a la prevención y reacción ante posibles problemas en la inocuidad alimentaria, aplicables tanto a empresas americanas como extranjeras. Por esta razón, empresas colombianas que se dediquen a exportar a los Estados Unidos deben informarse, y prepararse para cumplir con los nuevos requisitos implementados y vigilados por la Food and Drug Administration Agency (FDA). 10
Los reglamentos establecidos en la ley FSMA son :
Controles preventivos para alimentos humanos
Regla para Adulteración Intencional
Cada uno de estos reglamentos tiene certificaciones, procesos y trámites específicos que deben ser cumplidos por las empresas que deseen ingresar productos al territorio estadounidense. No obstante, como se ha mencionado durante este documento, estos reglamentos son aplicables también a empresas importadoras, de modo que resultan totalmente responsables por los productos que importen de sus contrapartes. Para conocer en detalle cada reglamento y obtener una amplicación de lo consignado en este documento, lo invitamos a contactarnos en tradecenter@ amchamcali.com o en los teléfonos +57 (2) 3876100 ext. 105. Del mismo modo, puede consultar nuestras publicaciones en www.amchamcali.com En AmCham fomentamos el comercio y la inversión entre Colombia y Estados Unidos, por lo que esperamos que esta guía sea de utilidad para su proyecto exportador. AmCham lo conecta con la exportación.
Controles preventivos para alimentos para animales
10 https://www.fda.gov/food/guidance-regulation-food-and-dietary-supplements/foodsafety-modernization-act-fsma
AmCham Colombia / Seccional Sur Occidente
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GRUPO ATLAS DE SEGURIDAD INTEGRAL, PIONERO EN EL MERCADO DE LA CIBERSEGURIDAD INGRESE AL MUNDO DE YIDEMIA: LOS DERECHOS HUMANOS EN COLOMBIA
LA IDENTIDAD AUMENTADA
Marcelo Annarumma Presidente de IDEMIA en América Latina
I
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