Operaciones inteligentes y eficientes EY

OPERACIONES INTELIGENTES Y EFICIENTES

Juan Fernando Olier Socio de EY Colombia

Ante un entorno cada vez más cambiante y exigente, las organizaciones deben buscar nuevas fronteras para lograr niveles exponenciales de productividad y eficiencia, al tiempo que se adaptan a los nuevos comportamientos y demandas de los clientes, las cuáles serán cada vez más digitales, no por un tema de innovación o sofisticación, sino por ser necesarios para competir en un entorno más digital (la realidad de la crisis actual va a acelerar estos comportamientos). He allí la importancia de repensar los procesos operacionales (tanto de cara a cliente interno como externo) e implementar de forma práctica en nuestras organizaciones lo que llamamos “Operaciones Inteligentes”. Una Operación Inteligente tiene el potencial para generar beneficios relacionados con los objetivos estratégicos de la compañía:

1.Mejorar la experiencia del cliente, las ofertas e interacciones de productos y servicios se hacen de forma más fácil, conveniente, con mayor rapidez, personalizada e incluso de forma proactiva anticipando las necesidades.

2.Mejorar la eficiencia, los procesos se hacen en menores tiempos y con menos reprocesos, disminuyendo costos en lo que no agrega valor y haciendo énfasis en aquello que dispara la productividad y los resultados a clientes.

3Maximiza los ingresos, permite la adquisición de nuevos clientes, incrementar ingresos sobre los servicios existentes, nuevos servicios y negocios.

4.Minimiza riesgos, se producen menos errores y más transparencia. Además de mayor estabilidad en los resultados y precisión en la cuantificación de riesgos.

Una vez entendida la importancia de repensar y agilizar la creación de las “operaciones inteligentes”, vamos a responder dos preguntas: i) en qué se diferencia de otras prácticas tradicionales de mejora de eficiencias, y ii) cómo se crea un modelo operativo inteligente.

Tradicionalmente las iniciativas de eficiencia tienden a tomar un enfoque muy estrecho y limitado de mejora, tanto a nivel de alcance del cambio como del objetivo e impacto a lograr. Es muy común que se apunte a optimizar aparentes áreas de ganancias rápidas, y se optimicen eslabones de una cadena de proceso, pero el “cuello de botella” o lo que más impacta a cliente o a los costos de la empresa no se aborda. Esto hoy en día es aún más exacerbado con la “pilotitis” de proyectos de “robotics” o nuevas tecnologías que, por el afán de mostrar un resultado, optimizan unas tareas o actividades específicas, pero las empresas no sienten que haya un impacto de fondo o transformacional. Por otra parte, las palancas de eficiencia que usan tienden a implementarse de forma excluyentes, en función del expertise del actor que lleve a cabo el trabajo (ya sea interno de la compa

ñía o un consultor externo). Si es una persona con experiencia en lean, aplica este método, si conoce de RPA (“robotics and process automation”) aplica esta tecnología, si conoce de

automatización de flujos de trabajo, aplica esta, y así. Para ser claro, estos métodos y palancas son todas válidas y tienen su valor, pero si queremos lograr resultados importantes y de alto impacto, la aplicación limitada e individualizada de estas prácticas, no lleva a resultados exponenciales en los niveles de eficiencia y productividad.

¿Cómo crear una operación inteligente y qué pasos hay que seguir?

Identificar y priorizar los procesos de mayor impacto de cara al cliente.

Esta identificación y priorización debe tener en cuento dos aspectos, tanto el valor que percibe el cliente (por ejemplo, tiempos de respuesta, personalización, facilidad) como el valor para el negocio en generación de ingresos y/o disminución de costos (por ejemplo, ventas cruzadas, reducción de interacciones y sus costos). En vez de tener iniciativas aisladas de optimización en cada función o área de su empresa, lance un programa integrado de máxima eficiencia operacional alrededor de las jornadas de clientes previamente priorizadas.

Para cada una de las jornadas de clientes y procesos de punta a punta dentro del programa, adopte múltiples palancas de eficiencia de forma secuencial y práctica para lograr máximo impacto.

Las organizaciones pueden aplicar 5 palancas de eficiencia para incrementar sus niveles de eficiencia:

Tercerización estratégica: define cuáles procesos se trabajarán internamente y cuáles con terceros, de acuerdo al nivel de experiencia, a la confidencialidad de la información, al grado de riesgo operativo y a la complejidad en la toma de decisiones, entre otras.

Enfoque Lean centrado en el cliente: esta filosofía busca una mejora continua del proceso y obtener transformaciones de mayor impacto, definiendo qué valora el cliente y por qué está dispuesto a pagar, eliminando actividades que no generan valor a los clientes, removiendo cuellos de botella y minimizando demoras entre los pasos del proceso.

Analytics: por medio de esta se puede generar mayores beneficios en una operación inteligente, ya que funciona como motor para la toma de decisiones críticas en los procesos, realizando preguntas de negocio correctas para luego buscar respuestas en los datos.

Digitalización centrada en el cliente: Por medio del desarrollo de capacidades de tecnología digital e información se puede entender las necesidades del cliente, personalizar la experiencia, simplificar y reducir fricciones en la interacción y empoderar a cliente con más opciones y autoservicios.

Automatización inteligente de procesos ( IPA por su siglas en inglés) : conjunto de nuevas tecnologías que combina el rediseño de fondo en los procesos, con automatización robótica (RPA) con “machine learning”. IPA puede ejecutar autónomamente procesos que impliquen agregar datos desde múltiples sistemas o tomar información de un documento escrito (dato no estructurado) y volverlo un dato estructurado para ingresarlo a un sistema. También puede hacer seguimiento a procesos de punta-a- punta en tiempo real e identificar cuellos de botella, hacer predicciones a partir de los datos del proceso y levantar alertas o disparar otros procesos. Complementar la fuerza de trabajo con agentes virtuales (tecnologías que combinan “machine learning” con generación de lenguaje natural para crear una fuerza de trabajo virtual para tareas más sofisticadas).

Cuando esté definiendo qué palancas de eficiencia utilizar y en qué secuencia, tenga en consideración los siguientes factores:

Cada palanca que use, utilícela al máximo

Implemente cada palanca en la secuencia adecuada

Las palancas de eficiencia que aplique deben estar conectadas e interactuar entre ellas para maximizar su impacto

Junte todas las piezas de los 3 puntos descritos previamente. Es clave el liderazgo organizacional para que esto se materialice y ejecute pragmáticamente. Logre consenso sobre cuáles jornadas de clientes atacar primero. Los resultados de estas servirán para demostrar el potencial de las “operaciones inteligentes” en su organización. Debe evaluar sus capacidades para la ejecución y determinar qué palancas se pueden aplicar con recursos internos, y en cuáles requieren traer apoyo experto externo.

Lograr niveles de eficiencia exponenciales no se hace con esfuerzos aislados ni de silos organizacionales. El máximo impacto de una “operación inteligente” se obtiene a partir de combinar esfuerzos de mejoramiento operacional alrededor de jornadas de clientes (externo e internos) con el uso y adopción integrada de múltiples palancas de eficiencia.