ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
OPERACIONES INTELIGENTES Y EFICIENTES
Juan Fernando Olier Socio de EY Colombia
A
nte un entorno cada vez más cambiante y exigente, las organizaciones deben buscar nuevas fronteras para lograr niveles exponenciales de productividad y eficiencia, al tiempo que se adaptan a los nuevos comportamientos y demandas de los clientes, las cuáles serán cada vez más digitales, no por un tema de innovación o sofisticación, sino por ser necesarios para competir en un entorno más digital (la realidad de la crisis actual va a acelerar estos comportamientos). He allí la importancia de repensar los procesos operacionales (tanto de cara a cliente interno como externo) e implementar de forma práctica en nuestras organizaciones lo que llamamos “Operaciones Inteligentes”. Una Operación Inteligente tiene el potencial para generar beneficios relacionados con los objetivos estratégicos de la compañía:
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Business Newsletter / Edición 51
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.Mejorar la experiencia del cliente, las ofertas e interacciones de productos y servicios se hacen de forma más fácil, conveniente, con mayor rapidez, personalizada e incluso de forma proactiva anticipando las necesidades.
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.Mejorar la eficiencia, los procesos se hacen en menores tiempos y con menos reprocesos, disminuyendo costos en lo que no agrega valor y haciendo énfasis en aquello que dispara la productividad y los resultados a clientes.
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Maximiza los ingresos, permite la adquisición de nuevos clientes, incrementar ingresos sobre los servicios existentes, nuevos servicios y negocios.
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.Minimiza riesgos, se producen menos errores y más transparencia. Además de mayor estabilidad en los resultados y precisión en la cuantificación de riesgos. Una vez entendida la importancia de repensar y agilizar la creación de las “operaciones inteligentes”,
vamos a responder dos preguntas: i) en qué se diferencia de otras prácticas tradicionales de mejora de eficiencias, y ii) cómo se crea un modelo operativo inteligente. Tradicionalmente las iniciativas de eficiencia tienden a tomar un enfoque muy estrecho y limitado de mejora, tanto a nivel de alcance del cambio como del objetivo e impacto a lograr. Es muy común que se apunte a optimizar aparentes áreas de ganancias rápidas, y se optimicen eslabones de una cadena de proceso, pero el “cuello de botella” o lo que más impacta a cliente o a los costos de la empresa no se aborda. Esto hoy en día es aún más exacerbado con la “pilotitis” de proyectos de “robotics” o nuevas tecnologías que, por el afán de mostrar un resultado, optimizan unas tareas o actividades específicas, pero las empresas no sienten que haya un impacto de fondo o transformacional. Por otra parte, las palancas de eficiencia que usan tienden a implementarse de forma excluyentes, en función del expertise del actor que lleve a cabo el trabajo (ya sea interno de la compa-
