BUSINESS NEWSLETTER- EDICIÓN 59 :"CAMBIOS GENERACIONALES EN LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES" by Business Newsletter AmCham Colombia Seccional Sur Occidente

Contenido Edición 59, Noviembre -Diciembre 2019

Cambios generacionales: un reto empresarial Centelsa

Junta directiva Presidente Juan Carlos Botero Zona Franca del Pacífico Vicepresidente Ramiro Mariño Fidalgo Riopaila Castilla S.A Tesorero Julián Eduardo Arango Organización Hercules S.A.

Vocales JoEllen Simpson Centro Cultural Colombo Americano Rodolfo Arbelaez Tecnoquimicas S.A.

Christus Sinergia : una empresa en permanente renovación y tranformación Christus Sinergia

Empresas familiares y el valor de las siguientes generaciones en la era digital PwC

Cambios generacionales en la administración de las organizaciones FRG Auditores y Consultores

Negocios de familia: la sucesión planificada asegura la longevidad de la empresa familiar Ernst & Young - EY

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Orlando Antonio Lara Olsoftware S.A.S. Kees Stapel Caicedo Yoffice Centro de Negocios S.A Luis Fernando Otero Lopez Carvajal Educación S.A Javier Ramirez Sarmiento Fortox S.A Javier Arostegui Colgate Palmolive Compañía Raúl García Berry Global

Edición General Daniela Campo Floyd Comunicaciones AmCham Seccional Sur Occidente comunicaciones@amchamcali.com Impreso por: Pubas Asesorías en Publicidad Mercadeo y Diseño

Organización Hercules entrando al mercado Norteamericano Organización Hercules Negociaciones Internacionales : la exportación, una nueva aventura Mac Dulces El comercio y la contratación internacional: algunas reflexiones prácticas Espindola International Consultants

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CAMBIOS GENERACIONALES EN LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

CAMBIOS GENERACIONALES: UN RETO EMPRESARIAL

principios y responsabilidad social que esté alineada al negocio y a sus convicciones para poder influir en las políticas corporativas asegurando el crecimiento de la empresa en el tiempo.

Katherine Castillo Llano Coordinadora de Formación Centelsa

sí como los consumidores han ganado más poder en el mundo organizacional para apalancar cambios, los jóvenes talentos también poseen ese poder al momento de ser contratados. Los relevos generacionales en la gestión directiva de las empresas son una tendencia global que va en aumento y coincide con el objetivo de grandes grupos empresariales que buscan un liderazgo más joven debido a la demanda de nuevas habilidades y conocimientos. La llegada de los Millennials como fuerza laboral genera un cambio de mentalidad en los modelos de liderazgo y comienza a crear nuevas reglas de juego, que reflejan la necesidad de adaptarse a estos procesos que impactan en la alta dirección y su dinámica. Las plantillas de generaciones recientes desean una cadena de valor más sostenible con

Este cambio propone diferentes desafíos antes los cuales las organizaciones no pueden quedar impasibles y deben abrir espacios para las nuevas generaciones evitando un resultado colateral como el freno en la evolución o competitividad de las empresas y el país. En este sentido, los cambios generacionales que se han gestado dan lugar a la modelación y transformación de las organizaciones y sus culturas, lo cual implica el surgimiento de nuevas empresas, cambios conductuales, entre otros. Desde esta perspectiva, los relevos de generación que son realizados en la dirección pueden ser radicales porque imprimen su propia visión del mundo a la organización estableciendo una nueva administración diferente a la tradicional, y frente a este panorama las empresas tienen que ser conscientes de esta tendencia que se torna cada vez más compleja, por lo que deben implementar estrategias y políticas apropiadas con las cuales atraer y fidelizar el talento que garantice el éxito de las compañías.

Con respecto a lo anterior, cabe mencionar la importancia que tiene crear planes de desarrollo a la medida de cada segmento generacional como los Baby Boomer y X; también, contribuir a la creación de una cultura integradora que cohesione a todos los equipos multigeneracionales; o generar un atractivo esquema de beneficios con el cual se logre retener y motivar a los más jóvenes que se pueden ver atraídos por otras opciones laborales, y a su vez construir un plan de retiro para quienes estén próximos al periodo de jubilación. Lo anterior, demuestra que las empresas están llamadas a ajustarse a las nuevas generaciones y a evolucionar en su cultura organizacional; es un imperativo encontrar la manera de mantener sus estatutos y al mismo tiempo innovar para seguir siendo competitivas. No solo se trata de seleccionar y gestionar el talento humano, sino lograr que los valores de la empresa tengan sentido para las generaciones coexistentes, motivándoles a entregar resultados superiores a los esperados y a generar dinámicas organizacionales que posibiliten la continuidad del negocio independientemente de los retos a los cuales se vea abocado.

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CHRISTUS SINERGIA: UNA EMPRESA EN PERMANENTE RENOVACIÓN Y TRANSFORMACIÓN

Verónica Jiménez Montoya Gerente Nacional de Mercadeo, Comunicaciones y Experiencia del Paciente Christus Sinergia

a renovación y la transformación son conceptos esenciales y complementarios que hacen parte de nuestro mundo actual. Somos renovadores cuando logramos darle una nueva cara a lo que ya existe con el objetivo de potencializar sus cualidades y somos transformadores cuando somos conscientes de que la única forma de avanzar hacia el éxito es logrando esa metamorfosis que nos permita dejar de ser orugas y convertirnos en impactantes mariposas. Son dos nociones que día a día significan el presente y futuro de nuestra sociedad, y que definitivamente van de la mano de un fenómeno biológico inevitable: el cambio generacional. Y es producto de esta necesidad de renovación y transformación en el sector de la salud de nues-

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tro país, que nace CHRISTUS SINERGIA en el año 2017, buscando mejorar la calidad de vida de los colombianos y garantizarles un servicio de salud homogéneo, siendo consecuentes con nuestra Misión de “extender el espíritu sanador de Jesucristo para el bienestar integral del ser humano y de la comunidad” a través de la integración de los servicios de salud en todas las etapas de la atención: ambulatorio, hospitalario y hospitalización domiciliaria, y complementadas con nuestra línea de Laboratorio Clínico e Imagenología. En CHRISTUS SINERGIA estamos respaldados por el conocimiento y la trayectoria de CHRISTUS Health, un sistema de salud con más de 150 años al servicio de los más necesitados en Estados Unidos, el cual también cuenta con presencia en México y Chile. El éxito de este sistema de salud en los países que hace presencia nos reta permanentemente y sin descanso como Organización, a brindar la mejor experiencia en salud a nuestros pacientes. Un reto cuya naturaleza renovadora y transformadora exige cambios constantes en los modelos de liderazgo y administración para el óptimo funcionamiento y éxito de nuestro modelo de negocio. En esta medida, el cambio generacional es un factor fundamental para CHRISTUS SINERGIA que impacta en aspectos organiza-

cionales vitales como: la potencialización de las tecnologías de la información, la cultura organizacional, la optimización de los recursos, el mejoramiento de los procesos administrativos y asistenciales, entre otros. Estos elementos nos permiten estar al nivel de grandes empresas nacionales e internacionales, ser competitivos en el sector de la salud, adecuarnos a lo que demandan las nuevas generaciones en el mercado laboral y tener una gran capacidad de adaptación y respuesta a los constantes cambios del entorno.

El cambio generacional y las nuevas tecnologías de la información La tecnología es uno de los factores que más se relaciona con los cambios generacionales; su constante evolución y su capacidad de facilitar diversos aspectos de nuestras vidas hacen que sea una aliada estratégica para personas, comunidades y organizaciones alrededor del mundo. Por esta razón, desde nuestra llegada a Colombia, la potencialización del uso de las tecnologías de la información en toda la Organización ha sido un elemento clave que se incentiva permanentemente desde la Gerencia General, impactando de manera significativa en la productividad de la Organización. En esta medida, Office 365 seguramente es la herramienta productiva más completa con la cuenta

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En CHRISTUS SINERGIA asumimos el desafío generacional y hemos implementado diferentes herramientas tecnológicas y beneficios que mejoran el trabajo diario en la organización CHRISTUS SINERGIA para el desarrollo de las labores de cada uno de nuestros colaboradores. Su característica principal es que todo el trabajo se realiza y se aloja en la nube, con la cual los colaboradores pueden acceder a sus archivos desde cualquier equipo de cómputo con acceso a internet, incluso desde sus dispositivos móviles. Esta plataforma permite, además: administrar el correo electrónico corporativo, realizar reuniones con múltiples personas de manera remota, compartir y editar archivos en tiempo real, conversar a través de chat corporativo con compañeros de trabajo, agendar y realizar seguimiento de actividades, entre muchas otras opciones. También contamos con un Campus Virtual en donde nuestros colaboradores pueden acceder a diversos cursos de manera digital y aprender acerca de temas importantes para el desempeño de sus labores en la Organización. Por otro lado, a través del aplicativo Tu Portal al que ingresan por medio de sus dispositivos móviles o computadora, le brindamos a nuestros colaboradores de forma fácil y rápida, la posibilidad de gestionar diversos trámites como:

solicitud de vacaciones, actualización de información personal y laboral, generación de certificados laborales, registro de incapacidades, entre otras. Para la atención de nuestros pacientes ponemos a su disposición la app CHRISTUS SINERGIA y el portal web www.christussinergia. com, medios diseñados para otorgar mayor información de nuestra Organización y de manera transaccional pueden realizar la solicitud, confirmación y cancelación de citas, permitiéndonos mejorar su experiencia, ahorrarles tiempo y facilitando estos procesos desde la comodidad de sus casas. También, tenemos presencia en Facebook, Instagram y LinkedIn, donde compartimos información sobre nuestros procesos y servicios, y atendemos de manera personalizada a nuestro público.

bios funcionales con el fin de crear una oportunidad para mejorar la cultura organizacional, ofrecer un mejor servicio y adaptarse a lo que demandan nuevos talentos en el mercado laboral y a las exigencias de los consumidores. Apoyados en el aprendizaje del pasado, en CHRISTUS SINERGIA asumimos este desafío generacional y hemos implementado diferentes herramientas tecnológicas y beneficios que mejoran el trabajo diario en la organización. Lo cual, permite nuestra permanencia en el presente y nos dan la posibilidad de visualizarnos en el futuro, enfocados siempre en el cuidado de la salud de nuestros pacientes, nuestra razón de ser.

Definitivamente las nuevas generaciones nos permiten entender que los patrones de comportamiento de la sociedad están en constante cambio. Y es la renovación y transformación, dos elementos muy importantes para la evolución y competitividad de las organizaciones. Ante esta situación, es imperioso generar camAmCham Colombia / Seccional Sur Occidente

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EMPRESAS FAMILIARES Y EL VALOR DE LAS SIGUIENTES GENERACIONES EN LA ERA DIGITAL

Wilson Herrera Robles Associate Partner de PwC Colombia Unidad de estratégia familiar

as proyecciones y expectativas que desarrollan las diferentes generaciones de las empresas familiares han sido impactadas, en parte, por uno de los desafíos de esta era: la transformación digital, que trae como reto no solo la implementación de nueva tecnología en la empresa, sino principalmente, la definición de estrategias para aprovechar las oportunidades del ecosistema digital en el respectivo modelo de negocio.

a nivel global. Ello también ha permitido conocer cómo las empresas familiares están involucrando a las futuras generaciones en sus negocios y ha encontrado razones por las que son relevantes para afrontar los actuales retos empresariales. A continuación, se señala la situación actual de las siguientes generaciones, su sucesión, la relevancia para dar continuidad en el mercado de sus empresas e importancia para afrontar la transformación digital.

En nuestro estudio Empresas familiares en Colombia: un legado que trasciende 1, PwC encontró que el 68% de las empresas familiares colombianas considera que en los próximos dos años realizará avances significativos en términos de capacidades digitales y el 30% se siente vulnerable ante los avances de la transformación digital. Asimismo, muchas de las empresas encuestadas consideraron que la participación de las nuevas generaciones será relevante para afrontar estos retos, y que una de las grandes dificultades será conciliar las habilidades tecnológicas y digitales de las nuevas generaciones, sin dejar de lado el legado y la experiencia de los antecesores. Teniendo en cuenta lo anterior ¿Cómo es el panorama de las siguientes generaciones en las empresas familiares del país?

Siguientes generaciones y planes de sucesión

Con nuestro estudio tenemos el propósito de generar conocimiento sobre el estado actual de las empresas familiares en Colombia y el mundo, con el fin de dar herramientas que permitan resolver problemas importantes en este tipo de empresas. En este se ha analizado las respuestas de más de 2,900 empresas

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En cerca de seis de cada diez empresas familiares colombianas se encuentran trabajando personas de su siguiente generación. Principalmente, en roles de liderazgo, como miembros de la junta directiva o ejecutivos de alto rango (ver tabla 1). En el estudio global más reciente de PwC, NextGen 2 2019 , se encontró que el 56% de las empresas familiares están conformadas por la primera y la segunda generación, 26% de la tercera generación, de la cuarta 10% y 6 % de la quinta en adelante. Algunas de las expectativas que se tienen para la siguient e generación en las empresas familiares del país son que estas ganen experiencia por fuera de su empresa (74%), que tal experiencia sea tan adecuada como para suplir los roles de los miembros no familiares en sus empresas (71%) y que las nuevas generaciones desarrollen habilidades en una segunda lengua (71%).

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Ahora bien, en Colombia, la formulación de planes de sucesión es escasa: s olo el 30% tiene planeado otorgar la dirección o la propiedad de los negocios a sus próximas generaciones; el 10% va a conceder la dirección y la propiedad, el 16% la dirección y el 4% la propiedad.

Legado y continuidad en el mercado Los lazos familiares están expuestos a diluirse a largo plazo si no se implementan planes que lo eviten. Lo anterior se puede convertir en un problema mayor para las empresas, a medida que crecen los retos a los que se enfrentan en el mercado donde operan. Estamos en una época en donde la velocidad del cambio tecnológico afecta la continuidad de las empresas tradicionales en el mercado.

Un punto de partida para que las empresas familiares afronten el cambio tecnológico y la transformación digital pueden ser los millennials. Esta es la generación mejor educada en la historia, experta en tecnología y hábiles con las herramientas digitales , porque estas han sido parte de su desarrollo personal. Así mismo, son personas orientadas al logro, con altas expectativas, sin miedo a cuestionar la autoridad y que continuamente buscan desafíos en el ámbito laboral. En el Next Gen 2019, se encontró que solo el 48% de las siguientes generaciones afirmó que ha tenido la responsabilidad de liderar un cambio de un proyecto específico o iniciativa. Por esta razón, un desafío para las siguientes generaciones es ganarse la confianza de sus antecesores y obtener el aval para alcanzar el liderazgo.

1 PwC. (2019). Empresas familiares en Colombia: un legado que trasciende. https://www.pwc.com/co/es/publicaciones/Famb 2 PwC. (2019). Agents of change: Earning your licence to operate. PwC’s Global NextGen Survey 2019. https://www.pwc. com/nextgensurvey

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Igualmente, así como las siguientes generaciones tienen una responsabilidad para involucrarse de manera más cercana en los negocios de su familia, una de las principales conclusiones del estudio de empresas de familia, a partir de los resultados encontrados para Colombia, es que estas deben reconocer el valor de las próximas generaciones y, a su vez, empoderarlas para tener una mayor participación en sus negocios.

Futuras generaciones como punto de partida para afrontar la transformación digital Las empresas familiares no solo deben involucrar a las futuras generaciones en los negocios, para asegurar su sucesión, sino para aprovechar sus habilidades. En el estudio, Next Gen 2019, el 64% de las siguientes generaciones indicó que la principal área en la que sienten que agregan valor significativo a las empresas es la que involucra el desarrollo de una estrategia adecuada para la era digital. La extrema confianza que tienen los millennials en sí mismos puede ser una de las principales razones por las que existe frustración y desilusión cuando se enfrentan a diferencias con sus antecesores. Por esta

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El 64% de las generaciones siguientes indicó que la principal área en la que sienten que agregan valor significativo a las empresas es la que involucra el desarrollo de una estrategia adecuada para la era digital.

razón es conveniente delegar grandes proyectos con retroalimentación, apoyar el desarrollo de sus habilidades y experiencia, pero, sobre todo, reconocer el valor e importancia de sus aportes en medio de la transformación digital de cada empresa familiar. A su vez, es importante que prueben y ganen experiencia a partir del trabajo en otras compañías, así cuando vuelvan a la compañía familiar se podrán aprovechar sus capacidades. Las siguientes generaciones juegan un rol importante en la transformación de la s empresas familiares. Es más, es posible dirigir estas hacia los trabajadores más antiguos de la empresa con el fin de que compartan sus conocimientos.

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caja menor. Al obrar de esta forma, pueden descuidar lo que realmente se requiere para que el negocio crezca, como, por ejemplo, estar visitando los clientes para saber sus necesidades o conocer cómo se han sentido con la atención brindada por la empresa. Dedicar mucho tiempo a otras actividades que también son importantes como la contratación de un nuevo empleado, el mantenimiento de las oficinas, el manejo de los trámites internos de poca monta, pueden ser atendidos por otras personas, claro está, con la debida capacitación previa necesaria.

Francisco Rivera Giraldo Socio Fundador de FRG AUDITORES Y CONSULTORES SAS Contador Público

esde hace mucho tiempo se ha venido hablando de la necesidad que las nuevas generaciones se preparen para los cambios que deben producirse en las empresas que han fundado sus padres, abuelos o tíos. Esto es así, porque las organizaciones que algún día fueron el fruto de un emprendimiento de los mayores necesitan una renovación en la dirección de estas, bien sea porque sus fundadores quieren dar un paso al costado por edad, cansancio o simplemente porque quieren poner a prueba las cualidades de los jóvenes al frente de lo que ellos han construido. Sin embargo, el relevo generacional no está exento de dificultades que pueden resumirse en los siguientes aspectos: 1. Dificultades de los fundadores en la delegación de las responsabilidades que atañen a cada organización. 2.Choque de generaciones en la toma de decisiones. 3.Temor a que se destruya en un poco tiempo lo construido en el pasado. En cuanto al primer caso, que se refiere a la dificultad para delegar responsabilidades, se hace referencia a la costumbre que muchos empresarios tienen de querer hacer todo, desde el gran negocio con un cliente hasta el manejo de una

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En cuanto al segundo punto que hace referencia al choque generacional, es preciso decir que se da por la existencia a la vez de diversas formas de ver las organizaciones; los estudiosos de este tema distinguen tres (3) tipos de generaciones: I

Los baby boomers (nacidos entre 1946 y 1960)

Generación X (nacidos entre 1965 y 1.980)

III

Generación Y o milenios (nacidos después de 1980). Cada una de estas generaciones tiene una visión diferente. En el caso de los baby boomers como lo indica Alejandro Moscó, socio de Oxford Partners, durante el 9º Congreso Regional de Recursos Humanos, que lideró la Universidad Blas Pascal, esta generación tiene personas que se caracterizan por ser pacientes, pensaban en desarrollar toda su vida profesional en una organización y se ponen la camiseta para siempre. Respetan las jerarquías, son competitivos y ambiciosos. Les tocó la migración a la vida digital, algunos lo lograron, otros no. En cuanto a la generación X, según el estudio de Moscó, les correspondió la incorporación definitiva de la mujer al mercado laboral y la aparición de la tecnología, poseen las siguientes cualidades: son más competitivos, aceptan la diversidad, tienen gran exigencia en el trabajo y aprecian la informali-

CAMBIOS GENERACIONALES EN LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES de organizaciones, cito los casos de Carvajal y Cia, en la ciudad de Cali, Arturo Calle, empresario Antioqueño, que hoy son ejemplo de empresas, a pesar que se hayan podido presentar dificultades en algún momento de sus etapas de crecimiento.

dad y la autoridad que proviene del talento. La generación Y o milenios, Según el mismo estudio, nacidos en la era del internet y la globalización, se caracterizan por: poseer valores de responsabilidad social más altos, están hiperconectados, valoran su tiempo libre y no les gusta trabajar bajo presión. Por lo tanto, les corresponde a las organizaciones, adaptarse a la convivencia en alguna oportunidad con estas tres (3) generaciones y en otras con las dos (2) últimas. Y la única manera es que realicen acuerdos que permitan aprovechar la experiencia de las personas que han iniciado la empresa y la llegada de gente joven y con otra visión acorde a su generación. El temor a que se destruya lo que se ha construido, es un tema que a la gran mayoría de los empresarios fundadores invade, tal vez por las experiencias que continuamente se presentan con algunas organizaciones no sólo a nivel nacional sino también internacionalmente, con la desaparición de empresas que fueron ejemplos de organizaciones, pero como contraste, existen muchas otras que han sabido manejar el cambio generacional y hoy son ejemplos

Aunque es bien conocido el adagio “abuelo jornalero, hijo caballero, nieto pordiosero” se debe luchar para romper este paradigma, pero para ello, se necesita que los actuales administradores de las organizaciones se preparen con una buena anticipación en lo que será su cambio generacional, por ejemplo, con un excelente gobierno corporativo de familia que permita definir aspectos como: I

Requisitos para poder ingresar a trabajar en las empresas.

Niveles de autoridad.

III

Definición del rumbo de la empresa en los próximos años.

Reparto de utilidades.

Si estos aspectos se dejan claro en el acuerdo, la transición generacional será positiva y permitirá la creación de valor en las organizaciones en lugar de su destrucción.

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PRODUCTOR RESPONSABLE - CONSUMIDOR CONSCIENTE

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NEGOCIOS DE FAMILIA: LA SUCESIÓN PLANIFICADA ASEGURA LA LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR “La claridad así como la planificación temprana es crítica para un proceso exitoso de sucesión familiar”

FAMILIA

NEGOCIO

Jorge Piñeiro Socio Colombia Family Business Leader Latam Norte Assurance Private Client Service Leader - EY

ntes de comenzar a hablar sobre negocios de familia, es importante que busquemos una definición común de manera tal de poder sentar la base de análisis para abordar el tema. Así, podemos definir a una empresa familiar (EF) como aquella cuya propiedad se encuentra en manos de uno o más miembros de un mismo grupo familiar y donde existe intención de que la empresa siga en propiedad de la familia. De manera más sencilla, podemos decir que una EF es una familia que maneja un negocio del cual es propietaria o un negocio de propiedad de una familia que además lo gestiona. De esta manera podemos encontrar tres sistemas complejos que se interrelacionan e interactúan entre sí, conformado el ecosistema de la empresa familiar conocido como “los tres círculos de la Empresa Familiar” (Tagiuri R y Davis J.A., “Bivalent Attributes of the Family Firm” Harvard Business School, Cambrige, Reprinted 1996, Family Business, 1 x (2) pp 199-208).

CAPITAL

La interrelación de estos tres sistemas y la gestión de la EF por parte de los miembros de familia, hace que este tipo de organización sea uno de los más complejos en el mundo de los negocios. Así mismo, no podemos desconocer algunos hechos tales como, que la importancia de las empresas familiares en la economía global es indudable. Representa más de dos tercios del total de las compañías y entre el 50 y 80% del empleo de muchos países. Lamentablemente, existen estudios, encuestas y datos estadísticos, que nos muestran que el paso de la primera a la segunda generación no supera el 70% y el traspaso de la segunda a tercera generación apenas llega al 30% aproximadamente.

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La empresa familiar , es el tipo de organización más compleja en el mundo de los negocios.

Es por eso que un tema crítico para lograr la longevidad de las EF es la sucesión y la inclusión de las nuevas generaciones al negocio familiar. La simpleza es importante y algunos conceptos por más obvios que sean no dejan de tener importancia relevante en el proceso exitoso de sucesión. Así podemos comenzar diciendo que para asegurar una sucesión exitosa debemos tener las reglas claras. “La claridad así como la planificación temprana es crítica para un proceso exitoso de sucesión familiar” Toda familia es diferente y no existe una regla única; si bien existen “tips” o “mejores prácticas” comunes que puedan servir de guías, la diferencia está en la implementación y puesta en práctica de dichas reglas, configurando una solución a medida para cada familia. A continuación detallamos algunas de las principales prácticas que pueden ayudar al éxito de la sucesión de las EF. •Los sucesores deben ser involucrados a la EF desde temprana edad y en los diferentes sectores de la EF. •Tener un protocolo de familia.

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•El protocolo debe tratar específicamente el papel de la sucesión. •El protocolo debe tratar específicamente el rol de la mujer y su inclusión en la EF. •El protocolo debe tratar especificando como manejar el conflicto y disenso entre los miembros de la familia. Cualquier sucesión implicará sin lugar a dudas, un momento extremadamente emotivo, incluso aunque no existan disputas sobre el poder, no obstante ello una cuidadosa planificación anticipada puede asegurar de alguna manera una transición tranquila y poco traumática.

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ORGANIZACIÓN HERCULES ENTRANDO AL MERCADO NORTEAMERICANO Julian E. Arango Gerente General Organización Hercules Miembro de Junta AmCham Sur Occidente

ace aproximadamente diez años la Organización Hercules comenzó su ingreso al mercado de Estados Unidos donde en un principio no tuvimos éxito. Para ello se implementaron varias estrategias, que se ubicaron en el estado de la Florida, donde nos sentíamos cómodos pero no se obtuvieron los resultados que se esperaban. Con el tiempo y la investigación del mercado nos volvimos a lanzar para conseguir participar en el mercado norteamericano. Después de algunos años volvimos a revisar la opción de entrar a E.E.U.U apoyándonos en un estudio de mercado y encontramos que nuestro producto no se consumía en grandes cantidades en la Florida, fue así como dirigimos toda nuestra estrategia hacia la costa este, donde logramos hacer varias citas con compañías comercializadoras en Philadelpia, New York y Dallas; sin embargo en los contactos que logramos hacer identificamos que no había ningún interés por comprar en Colombia, todo lo tenían dirigido a la China, India y México. Nos sugirieron que para poder ser tenidos en cuenta, debíamos pertenecer a una asociación de fabricantes de Norte América con costos muy elevados.

Le apostamos a esa condición y pagamos la primera membresía pero cuando los socios de este instituto vieron que podíamos ser una fuerte competencia para ellos nos bloquearon la entrada por no estar en Norte América. Nos decepcionamos mucho pues creímos que era imposible penetrar ese mercado, pues ya habíamos desarrollado algunas referencias de alta calidad que los podría haber beneficiado. Hace tres años, nuevamente decididos a entrar al mercado de los Estados Unidos, comenzamos a participar en las ferias de autopartes de vehículos comerciales como las que se celebran en Atlanta, las Vegas, Kentucky y Houston. Aquí logramos conocer a un distribuidor que tenía su negocio en Estados Unidos y ya comercializaba autopartes de una manera exitosa, entonces nos aliamos a ellos. A partir de este momento comenzamos a entender la cultura del americano, qué le gusta, qué le disgusta y qué valora en una relación comercial. Varios futuros clientes se contactaron en estas ferias y formulamos una estrategia que consistía en visitarlos con frecuencia para conocer sus necesidades e identificar cómo podíamos ofrecer un mejor

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servicio. En muchas ocasiones no fue fácil llegar por condiciones climáticas complicadas, pero con nuestra persistencia logramos que tomaran la decisión de visitarnos en Colombia. Cuando esta se llevó a cabo, se sorprendieron pues vieron que Colombia es un gran país y que nosotros como proveedor potencial, contamos con muy buena tecnología, un equipo humano comprometido y preparado, pues cuando se acercaban al personal siempre encontraron una respuesta amable y segura a sus inquietudes. Cuando nos reunimos con ellos durante su visita a la planta, nos manifestaron que no necesitaban otro proveedor y menos de Latinoamérica pues la experiencia que tenían con México era que prometían pero en el momento de entregar el pedido llegaba incompleto o con referencias que en ese momento no necesitaban, también nos dijeron que les prometían un tiempo de entrega y nunca lo cumplían, además en el desarrollo de nuevas referencias se demoraban más de 100 días. Sin embargo dada la buena impresión que se llevaron de la

visita a la planta y en general de Colombia, decidieron colocarnos un pedido de prueba. Ante esto y para garantizar la satisfacción del cliente, creamos un comité conformado por todas las áreas de la compañía para atacar posibles incumplimientos en producción, en desarrollo y logistica, para así no incurrir en los mismos problemas que tenían con otros proveedores. Para sorpresa de ellos en el primer embarque enviamos sus productos empacadas como su gente lo tenía que hacer, así como otros valores agregados que para nosotros no significaban sobrecosto. En la siguiente visita, los que empacaban el producto nos agradecieron pues ya no lo tenían que hacer y se podían dedicar a otras funciones; luego en una reunión con ellos nos comentaron sobre la dificultad que significaba desarrollar la logistica de importar y les ofrecimos entregar su pedido en la puerta de su negocio - algo que ningún otro fabricante les había ofrecido -. Después de recibir varios pedidos los directores de sus bodegas retenían la mercancía que llegaba

"Hoy ya tenemos varios clientes y podemos decir que el éxito de esta iniciativa ha sido la persistencia"

de Colombia y no la querían compartir con las otras bodegas pues la presentación de nuestro producto era superior a los de los otros proveedores. Hoy ya tenemos varios clientes y podemos decir que el éxito de esta iniciativa ha sido la persistencia. Asimismo, el tener un aliado en el país que entienda lo que los clientes quieren, las visitas frecuentes, que nos permitieron identificar las necesidades de estos clientes y el compromiso de todo un equipo humano que quiere dejar en alto el nombre de Colombia.

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NEGOCIACIONES INTERNACIONALES: LA EXPORTACIÓN - UNA NUEVA AVENTURA

John Miller S. Dpto Comercio Exterior Mac Dulces S.A.S.

oy en día , un porcentaje que aún sigue siendo pequeño de la micro , pequeña y mediana empresa, las cuales en su mayoría son los pilares de los países de economías emergentes, contemplan su proyección hacia el mercado exterior. La suma de estas categorías indican que son estas, las que generan una mayor fuente de empleo a pesar de ser las más exigidas a nivel tributario en proporción a la tributación y a la generación de empleo de la gran empresa local y de las multinacionales presentes en este tipo de economías. Estas observan que además del mercado interno en el cual participan pueden existir otras opciones que les permitan exportar sus productos y servicios a otras latitudes buscando , en primera instancia a realizar un auto examen que les permita mostrar sus ventajas y sus limitaciones con

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que cuentan , para de esta forma preparar y generar todo un plan estratégico para esa nueva meta a conquistar. Los resultados que permiten esta nueva meta generan al interior de la empresa la búsqueda por ser más eficientes en los diversos procesos, la optimización de los recursos que se tienen , en especial el talento humano , el lograr ser competitivos según el tipo de mercado a cubrir , a buscar la diferenciación de los productos y servicios ante los otros y a la especialización en los procesos. Una vez definidos estos criterios se inicia la aventura. Con gran ánimo se decide a investigar y a llegar a los clientes potenciales en el exterior para esos productos y servicios que se empiezan a ofrecer , siendo esto realizado directamente por la empresa apoyándose en algunas ocasiones de igual manera en las herramientas que instituciones, entidades, cámaras, asociaciones y gremios tienen para el fomento del comercio exterior.

Con qué nos encontramos ? Para empezar nos damos cuenta que allá afuera en la aldea global hay ideas iguales o mejores a las nuestras, que hay empresas con mucho más tiempo haciendo presencia, lo que nos genera a pasar de la teoría a la práctica impulsando a la realidad al interior de la empresa los cambios a todo nivel necesarios requeridos para poder así lograr ser una propuesta a ese nuevo potencial cliente. Con la iniciativa que los latinos tenemos trataremos de crear una nueva necesidad a ese nuevo prospecto. Al explorar ese nuevo territorio encontramos situaciones similares afines en todos los mercados como las barreras de entrada entre otras , siendo en muchas ocasiones los gustos e idiosincrasia del consumidor en ese mercado lo que nos genera a buscar nuevas formas de adaptación a los mismos . Al mismo tiempo se empieza a incursionar en el tema de la

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Toda empresa, en especial la pequeña y la mediana, en algún momento, coyuntura, situación, o circunstancia puede darse la oportunidad de explorar nuevos horizontes que le permitan otras opciones para su desarrollo, crecimiento y consolidación

logística en el proceso de la exportación , a conocer cuáles son los términos existentes que rigen las negociaciones internacionales en el mundo del comercio exterior y lo que implican , los procesos de producción en las compañías, la formas de entrega de las mercancías, las formas de pago, el transporte , los fletes internos y los externos, el seguro y los tiempos que deben ser adecuados a todos estos pasos en el proceso. Contamos entonces con los nuevos proveedores, quienes más que esto, son los aliados que nos acompañan en la carpintería de este proceso de exportación , los agentes de aduanas, las navieras, los operadores logísticos , los transportadores , las autoridades, entre otros. Desde el inicio y con el correr del tiempo hasta establecer una rutina nos vamos afianzando en la experiencia , tratando con los inconvenientes de diversa índole que como en cualquier proceso en la vida se presentan, logrando así, el conocimiento necesario para minimizar los riesgos y cada vez más consolidarnos

conjugando todos los recursos en esta aventura de la manera más eficiente, convirtiéndola en una forma complementaria en la vida de cualquier empresa, independientemente de su tamaño y clasificación. A nivel interno las empresas de forma individual se preparan para su acceso a un determinado segmento del mercado en el exterior , siendo algunas muy específicas a nichos establecidos y escogidos dentro de estos segmentos. En este campo además de la preparación individual por parte de las compañías debemos contar con la premisa de que desde hace varios años atrás y con más vigencia actual por el efecto de la globalización en todos los aspectos , en especial en el del comercio , entre los países , bloques y regiones las negociaciones internacionales giran hacia los tratados de libre comercio.

práctica actualmente varios de ellos en nuestra economía comercian incrementando sus exportaciones entrando en los mercados de países con los cuales no hay tratados de libre comercio , países considerados muy lejanos y muy distintos en sus consumidores. Vemos cómo se re evalúan estos conceptos. Toda empresa, en especial la pequeña y la mediana , en algún momento , coyuntura, situación, o circunstancia puede darse la oportunidad de explorar nuevos horizontes que le permitan otras opciones para su desarrollo, crecimiento y consolidación.

Algunos de estos han favorecido a algunos sectores, pero en la AmCham Colombia / Seccional Sur Occidente

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SECCIÓN DE COMERCIO EXTERIOR

EL COMERCIO Y LA CONTRATACIÓN INTERNACIONAL: ALGUNAS REFLEXIONES PRÁCTICAS

Carlos Espindola Scarpetta Socio Director Espindola International Consultants

n la arena de los negocios internacionales escuchamos, con mucho énfasis, las realidades actuales de las reglas del comercio internacional y su decaimiento, por acción u omisión de los grandes actores mundiales. En efecto, parece que los empresarios se inclinan a darle, por ejemplo, mayor importancia a los efectos de los convenios multilaterales de comercio, a los bilaterales y las reglas de la OMC sobre facilitación del comercio, para mencionar algunos de ellos. Y eso está bien. Sin embargo, no vemos que los mecanismos y vehículos jurídicos relativos a la oferta mercantil y a los contratos internacionales, tengan la misma relevancia para ellos. Las ordenes de compra, los pedidos y similares, son las herramientas legales con las cuales los empresarios desarrollan sus negocios en el entorno internacional. Además, los Incoterms, son utilizados como

el medio negocial para definir el alcance de las obligaciones entre el vendedor y el comprador, olvidando que dichos instrumentos están diseñados para definir el punto crítico en el cual se produce la transferencia de los riesgos y los costos entre comprador y vendedor, más no la trasferencia de la propiedad y las obligaciones inherentes a la compraventa. Nótese entonces que de esta manera los costos de transacción no han sido definidos técnicamente y los efectos financieros del negocio quedan sujetos al impacto que puedan tener, entre otros, los costos ocultos y de oportunidad, ajenos a este estilo de negociación. Antes de seguir adelante con la propuesta de valor que espero contenga este artículo, deseo parafrasear algunos tratadistas que enuncian esta particular estrategia:

Veamos: (i) Paul Krugman, en su texto clásico sobre Economía Internacional dedica algunas páginas a las ventajas absolutas y comparativas. La forma en la que lo hace no es diferente del enfoque de otros autores, hay en su presentación dos grandes ausencias: los costos de transporte y las preferencias de los consumidores; (ii) Carbaugh, desarrolla un enfoque enteramente paralelo al de Krugman, enunciando las teorías y algunos desarrollos gráficos que dan lugar a la Frontera de Posibilidades de Producción de cada país, donde se muestran los beneficios del comercio internacional En este caso, también, las dos grandes ausencias se mantienen: preferencias y costo de transporte y, (iii) Salvatore Dominick ofrece en su primer libro un desarrollo por demás sintético de ambas teorías, en la segunda obra hace lo mismo de un modo más desarrollado y didáctico, pero en ambos trabajos las ausencias se mantienen: costos de transporte y preferencias. Así las cosas, en nuestra experiencia encontramos que en los eventos en las cuales es necesario presentar una reclamación por incumplimiento de una de las partes, empieza el calvario legal y financiero, ya que en la oferta mercantil utilizada

1 Doctor en Jurisprudencia del Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario, Bogotá. Master of Laws, Ll.M., Tulane University School of Law, New Orleans, La, USA. Profesor Universitario. Director de Espindola International Consultants (www.espindola-ic.com)

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SECCIÓN DE COMERCIO EXTERIOR

Los empresarios deben hacer conciencia de la importancia de los aspectos técnico-legales vinculados a sus operaciones comerciales al momento de cerrar un negocio internacional

(orden de compra, pedido, etc.) no se definió cuál es la ley aplicable para su interpretación o ejecución, si es la colombiana o la de otra jurisdicción, tampoco se pactó cuál es el foro al que debe llevarse la resolución del conflicto, el negocio también quedó huérfano de métodos alternativos de solución de controversias, para mencionar algunos de los temas legales que son cardinales en toda negociación internacional. Estos insumos tienen un definitivo impacto en los costos de transacción de la operación y que no fueron analizados o tenidos en cuenta al momento de llevar a cabo la negociación. Por el otro lado, estamos aceptando condiciones que son muy gravosas al momento de explorar la viabilidad económica del negocio, desde el punto de vista de una reclamación. Queremos mencionar un par de ejemplos del día a día: Uno relativo al transporte de mercaderías por mar: El conocimiento de embarque o B/L tiene dos efectos legales, a saber: (i) es el título representativo de las mercancías para que el destinatario las pueda reclamar al arribo, pero, (ii) también define las condiciones bajo las cuáles el porteador realiza el contrato de transporte marítimo. En este último caso, por ejemplo, hemos

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evidenciado el desconocimiento de las condiciones bajo las cuales se contrató el transporte, escenarios en los cuales se deja a un lado asuntos tan delicados como la ley sustancial aplicable -que serán la base para una futura reclamación-, lugar de jurisdicción para resolver la controversia, y en especial, el mecanismo de solución de conflictos ajustado a la operación. El otro ejemplo, hace referencia a las reglas aplicables a las compraventas internacionales de mercaderías: será la Convención de Viena de 1980 sobre dichas compraventas, sazonado por el Convenio de Roma que regula la interpretación de los contratos internacionales, o le aplicaremos a esa orden de compra las Reglas Unidroit, sobre los mismos temas. Los Incoterms no incluyen la aplicación de estas reglas per se. De lo anterior, se hace imperativo que los empresarios hagan conciencia de la importancia que revisten los aspectos técnico-legales vinculados a sus operaciones comerciales para que, desde el inicio de una negociación, puedan determinar sus costos de transacción y de esta manera definir conscientemente los riesgos y costos que están asumiendo al momento de cerrar un negocio internacional.

También hemos confirmado que estas observaciones, desde la óptica del análisis económico del derecho, aplicados de manera sistemática, son muy efectivos para maximizar la rentabilidad de las operaciones comerciales internacionales. Por último, una breve reseña sobre el impacto financiero de los Incoterms en estos negocios. Si tomamos como ejemplo el CIF (Cost, Insurance & Freight), los dos últimos guarismos, el seguro y el flete, revisten de sofisticadas técnicas de negociación para lograr el mejor precio: En el flete, si es Full Liner Terms, o Fio, o Lifo, o Filo, habrá costos adicionales o ahorros importantes, dependiendo de la pericia que se tenga en la técnica aplicable a la industria del transporte marítimo; lo mismo debe predicarse de los seguros. Pero en ambos casos el empresario delega estas contrataciones, sin conocer la verdadera estructura de los costos vinculados al negocio. En conclusión, el efecto de “comprar/vender” es muy diferente al efecto derivado del hecho de que “me vendan/ compren”, si tránsito por las vías que incluyen un verdadero análisis económico del contrato respectivo.

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